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ISO/TS
SPÉCIFICATION
30421
S
TECHNIQUES

Première édition
2021-05

Gestion des ressources humaines -

Mesures de rotation et de rétention
Gestion des ressources humaines - Indicateurs de mesure pour le
renouvellement et la rétention

iTeh STANDARD PREVIEW

(standards.iteh.ai)
ISO/TS 30421:2021
https://standards.iteh.ai/catalog/standards/sist/0aab4c51-aad1-45e9-8642-
9700376a58c3/iso-ts-30421-2021

ISO 2021
 Numéro de
référence ISO/TS
30421:2021(E)

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 ISO/TS 30421:2021(E)

iTeh STANDARD PREVIEW

(standards.iteh.ai)
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DOCUMENT PROTÉGÉ PAR LE DROIT D'AUTEUR

ISO 2021
Tous droits réservés. Sauf indication contraire, ou si le contexte de sa mise en œuvre l'exige, aucune partie de cette publication
ne peut être reproduite ou utilisée autrement, sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, électronique ou mécanique,
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Publié en Suisse

ISO 2021
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Table des matières Page

Avant-propos ..........................................................................................................................................iv
Introduction...............................................................................................................................................v
1 Champ d'application ......................................................................................................................1
2 Références normatives .................................................................................................................1
3 Termes et définitions............................................................................................................................1
4 Chiffre d'affaires...........................................................................................................................1
4.1 Généralités ....................................................................................................................................1
4.2 Description..................................................................................................................................1
4.3 Objectif de la mesure du chiffre d'affaires.................................................................................1
4.3.1 Analyse comparative interne ......................................................................................1
4.3.2 Analyse comparative externe......................................................................................2
4.3.3 Comprendre pourquoi les gens partent .......................................................................2
4.4 Formule pour le taux de rotation ................................................................................................2
4.5 Comment utiliser le chiffre d'affaires ...........................................................................................3
4.6 Tendances et impact du chiffre d'affaires................................................................................4
4.6.1 Généralités ......................................................................................................................4
4.6.2 Segmentation du chiffre d'affaires ..................................................................................4
4.6.3 Criticité ...........................................................................................................................4
4.6.4 Le coût de la rotation ....................................................................................................5
4.6.5 iDTepeahrtuSre Tor AterNminDatAionRtraDnsaPctiRonEs ( .g.IleEavWing costs) eV
.........................................................................................................................................6
4.6.6 Frais de recrutement .....................................................................................................6
4.6.7 (standards.iteh.ai)
Coûts d'intégration et de mise en route........................................................................7
4.7 Réduire la rotation des effectifs .................................................................................................9
4.7.1 Général........................ I. . S.. . O..../. T.. . S. ...3..0. . 4. . . 2. . .1. . :. 2..0. . 2. . . 1................................................9
4.7.2 htps:I/n/svtaonlduanrdtsa.irteyh.taui/rcantoalvoeg/rs.t.a.n..d..a..r.d..s../.s..i.s..t./.0..a.a..b..4...c..5..1..-..a..a.d..1..-..4..5...e.9...-.8..6.4.2.....................................................9
4.7.3 Volontaire... tu9r7n0o3v7e6ra58...c.3.../.i.s..o..-.t.s.-..3..0...4..2..1..-.2..0..2.1.........................................................................................9
4.7.4 Chiffre d'affaires regrettable et non regrettable ..........................................................9
5 Rétention ....................................................................................................................................10
5.1 Général........................................................................................................................................10
5.2 Taux de rétention ......................................................................................................................10
5.2.1 Général .........................................................................................................................10
5.2.2 Rétention sur la base du poste ......................................................................................11
5.2.3 Durée moyenne du travail ............................................................................................12
5.3 Stratégie de rétention ...............................................................................................................12
5.4 Tendances et impact de la rétention.........................................................................................13
5.5 Durée moyenne du mandat des personnes occupant des postes critiques ............................13
5.6 Amélioration de la rétention des postes critiques ...................................................................13
Bibliographie ..........................................................................................................................................14

© ISO 2021 - Tous droits réservés iii

ISO/TS 30421:2021(E)

Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux
de normalisation (organismes membres de l'ISO). Le travail d'élaboration des normes internationales est
normalement effectué par les comités techniques de l'ISO. Chaque organisme membre intéressé par un
sujet pour lequel un comité technique a été créé a le droit d'être représenté au sein de ce comité. Des
organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO,
participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique
internationale (CEI) sur toutes les questions de normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour l'élaboration de ce document et celles destinées à sa mise à jour
ultérieure sont décrites dans les Directives ISO/CEI, Partie 1. En particulier, il convient de noter les
différents critères d'approbation nécessaires pour les différents types de documents ISO. Ce document a
été rédigé conformément aux règles éditoriales des Directives ISO/CEI, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains éléments de ce document peuvent faire l'objet de droits
de brevet. L'ISO ne peut être tenue responsable de l'identification de tout ou partie de ces droits de
brevet. Les détails de tout droit de brevet identifié au cours de l'élaboration du document figureront
dans l'introduction et/ou sur la liste ISO des déclarations de brevet reçues (voir
www.iso.org/patents).
Tout nom commercial utilisé dans ce document est une information donnée pour la commodité des
utilisateurs et ne constitue pas une approbation.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, de la signification des termes et expressions
iTeh STANDARD P
IW
V
E
R
spécifiques à l'ISO relatifs à l'évaluation de la conformité, ainsi que pour des informations sur
l'adhésion de l'ISO aux principes de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) dans le domaine des
obstacles techniques au commerce (OTC), voir www.iso.org/.
iso/foreword.html. (standards.iteh.ai)
Ce document a été préparé par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources humaines.
ISO/TS 30421:2021
Toutcommentaireouquestionnottnpst:/h/sitsanddoarcdus.miteeh.nait/csahtaolougl/dstabnedadrdirs/esicstt/e0daatbo4ct5h1e-auads1e-r4's5en9a-8ti6o4n2-alde
l'organismedenormalisation.Uneliste complète de ces organismes peut être consultée sur le site fou9n70d03a7t6wa5w8cw3/. iissoo-t.so-r3g0/42m1e-
2m02b1ers.html.

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 ISO/TS 30421:2021(E)

Introduction
Outre la compréhension des besoins en main-d'œuvre (ISO 30400:2016, 10.1) de l'organisation (ISO
30409) et la manière d'attirer les bonnes personnes dans l'organisation pour pourvoir les postes vacants
(ISO 30405 ; ISO/TS 30411), il est également important que l'équipe chargée de la gestion des
ressources humaines soit compétente pour conserver une combinaison optimale d'employés. Cela signifie
qu'il faut veiller à ce que les bonnes personnes ne quittent pas l'organisation et ne créent donc pas de
postes vacants à pourvoir, avec l'impact que cela a sur la satisfaction au travail, l'économie, l'efficience et
l'efficacité des opérations de l'organisation.
Une exigence centrale dans la conception de ce document est de fournir aux praticiens un outil
standard pour déterminer la rotation brute et la rétention en vue d'une segmentation plus poussée de
la main-d'œuvre sur plusieurs années. Il convient d'utiliser à la fois la mesure et l'interprétation de la
mesure dans son contexte. Ce document comprend une description des évaluations qui aboutissent
aux résultats numériques des indicateurs correspondants et une description des méthodes de calcul
des mesures quantitatives.
Les mesures et indicateurs fournis sont destinés à aider le praticien dans le recrutement, le soutien à
la gestion hiérarchique et la fonction de planification des effectifs des ressources humaines. La
présente spécification comprend la définition, l'assemblage et les techniques de documentation
nécessaires pour les produire.
Ce document contient une description des mesures et indicateurs internationalement acceptés qui
décrivent le taux de rotation et les mesures de fidélisation de la main-d'œuvre dans les organisations.
Reconnaissant que les organisations fonctionnent différemment, le présent document autorise des
variations au sein de l'organisation.
Elle permet de comparer le taux de rotation et de maintien en poste des personnes embauchées entre les
organisations de l'UE tout en offrant une méthodologie solide. Il permet de comparer le taux de rotation
et de maintien en poste des personnes recrutées dans les organisations de type
TeneohrgaSniTzaAtionNs, DandAdRivisDionPs withEinVanIoErgWanization.

( ..a )
La rotation de la main-d'œuvre est sortgaannizdataiornsdissobistervhed, ain alysée et décrite comme suit : La rotation de la main-
d'œuvre correspond à la proportion d'employés, de sous-traitants et de travailleurs occasionnels ou
temporaires qui quittent l'organisation au cours d'une période dIeSfOin/TeSd3p04e2r1io:2d02, 1usuellement une année, et est exprimée en
pourcentage.
de la main-d'œuvre totalehttnpus:/m/stbanedrasr.d.sAitteh.iatis/cabtarlooga/sdtaensdta,rdtsu/srisnt/o0avaebr4ce51n-caoadm1p-4a5ses9e-8s64le2-avortements
volontaires et involontaires. Il est possible de calcu9l7a0t0e3t7u6ar5n8ocv3e/isro-btsy-3c0a4t2e1g-o20r2is1er
les départs volontaires et involontaires en fonction du motif de départ, c'est-à-dire licenciement, retraite, démission
ou révocation.
La fidélisation de la main-d'œuvre se rapporte à la mesure dans laquelle une organisation retient sa
main-d'œuvre. Il est mesuré en tant que proportion de la durée de service spécifiée d'une main-
d'œuvre, généralement un an ou plus, exprimée en pourcentage de l'effectif total.
En décrivant et en définissant la rotation et le maintien en poste du personnel dans les organisations, ce
document met en lumière les questions à prendre en compte pour déterminer la nature et l'étendue de
toute intervention en matière de rotation et de maintien en poste du personnel. La discussion se concentre
sur la prudence requise dans l'interprétation des mesures.
Ces questions incluent la nécessité de comprendre l'environnement opérationnel externe. Parmi les
facteurs pertinents possibles figurent les niveaux d'emploi dans la région ou le secteur industriel,
l'offre des compétences requises, les tendances en matière de mobilité de la main-d'œuvre, les migrations,
les compétences et l'activité des concurrents (qui peuvent inclure d'autres secteurs lorsqu'ils sont en
concurrence pour des compétences transférables peu abondantes).
Il existe également des questions internes à l'organisation qui ont un impact sur la rotation et le maintien en
poste du personnel. Il peut s'agir de facteurs d'hygiène liés au travail lui-même ou de facteurs culturels
et socio-juridiques plus subtils qui font d'une organisation un lieu de travail attrayant. L'organisation
peut connaître un changement d'orientation stratégique ou une réorganisation, nécessitant des
changements considérables dans la composition des aptitudes et des compétences de la main-
© ISO 2021 - Tous droits réservés v
ISO/TS 30421:2021(E)
d'œuvre. Il peut également y avoir des problèmes liés au leadership, à la qualité des cadres et à la
pratique de la gestion du personnel dans toutes les équipes, malgré les politiques et les procédures
adoptées.
Si ces questions internes et externes peuvent avoir un impact sur la rotation, il est important de
comprendre que la rotation n'est pas toujours mauvaise. Il y a toujours un niveau constant d'attrition
du personnel en raison de la retraite, de la maladie, etc., des circonstances et des conditions sur
lesquelles l'organisation n'a que peu ou pas de contrôle. Par ailleurs, un certain niveau de rotation
fonctionnelle est souhaitable car il permet d'éliminer les mauvaises performances, de réaliser des
économies sur les salaires, de faire progresser d'autres employés et d'introduire de nouvelles idées,
de nouveaux talents et de nouvelles compétences au sein de l'entreprise.

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 ISO/TS 30421:2021(E)

l'organisation. La question est de savoir si les mouvements de personnel sont anticipés et alignés sur les
plans de main-d'œuvre de l'organisation.
Pour les organisations, l'accent est mis sur un sous-ensemble de la rotation des effectifs, à savoir les départs
qui ont un effet négatif sur l'entreprise en termes de perte de compétences et de connaissances, et
dont une grande partie appartient à la catégorie des départs dysfonctionnels ou regrettables. En cas de
rotation dysfonctionnelle, l'organisation doit gérer les conséquences telles que les coûts de
remplacement du personnel, la perte de productivité et les effets négatifs sur les collègues restants.
Ce document vise à
1) identifier les points de données clés nécessaires pour mesurer la rotation et la fidélisation du personnel ;
2) fournir les indicateurs de rotation et de rétention à utiliser en interne ou en externe à des fins
d'étalonnage et de comparaison ;
3) mettre en évidence les données contextuelles nécessaires à l'interprétation de la rotation et de la
rétention afin que l'organisation puisse envisager les interventions appropriées pour gérer la
rotation et la rétention.

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(standards.iteh.ai)
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TECHNIQUES

Gestion des ressources humaines - Mesures de rotation et

de rétention

1 Champ d'application
Ce document décrit les éléments de la rotation et de la fidélisation de la main-d'œuvre et fournit des
mesures comparables pour les rapports internes et externes.
Ce document met également en évidence les questions à prendre en compte lors de l'interprétation
des données relatives au chiffre d'affaires et à la rétention, en particulier lorsqu'il s'agit de décider de
l'intervention appropriée en interne et de communiquer ces données aux parties prenantes externes (par
exemple, les régulateurs, les investisseurs).

2 Références normatives
Les documents suivants sont mentionnés dans le texte de telle sorte que tout ou partie de leur
contenu constitue une exigence du présent document. Pour les références datées, seule l'édition citée
s'applique. Pour les références non datées, c'est la dernière édition du document référencé (y compris
les amendements éventuels) qui s'applique.
ISO 30400:2016, Gestion des ressources humaines - Vocabulaire
iTeh STANDARD PREVIEW
3 Termes et définitions(standards.iteh.ai)
Aux fins du présent document, les termes et définitions figurant dans la norme ISO 30400 s'appliquent.
ISO/TS 30421:2021
ISOetCEImaintahintp://rsmtanidnaordlos.
tse gitec.haali/dcaatlaobg/astsaensdafrodrs/suisste/0ainabs4tca5n1-daaadr1d-i4z5aet9i-o8n64a2t-lesadressessuivantes:
9700376a58c3/iso-ts-30421-2021- ISO Plate-forme àdel'adresse
m : disponible navigation en ligne so.org/obp
https://www.i
- IEC Electropedia : disponible à l'adresse http://www.electropedia.org/

4 Chiffre d'affaires

4.1 Général
Afin de comprendre la situation de la rotation, une organisation doit établir le niveau de rotation, le
coût de cette rotation et les raisons qui l'expliquent.

4.2 Description
Le taux de rotation est le taux auquel les employés quittent un effectif et sont remplacés au cours d'une période
donnée.

4.3 Objectif de la mesure du chiffre d'affaires

4.3.1 Analyse comparative interne

Il s'agit de la pratique consistant à comparer le chiffre d'affaires dans différentes parties de l'organisation :
a) suivre les tendances dans le temps ;
b) comparer le niveau de l'année en cours avec celui de l'année précédente ;

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c) cibler les points névralgiques du chiffre d'affaires ;

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TECHNIQUES

d) contrôler le succès des initiatives de maintien en poste du personnel.

4.3.2 Analyse comparative externe

Il s'agit de la pratique consistant à comparer le niveau de rotation de l'entreprise avec les moyennes
nationales du secteur ou avec les niveaux de rotation des entreprises de la même région :
a) en utilisant des données d'enquête publiées ;
b) l'accès à des clubs de benchmarking et leur création à des fins d'échange
de données. Dans les deux cas, les informations sur le chiffre d'affaires de
l'organisation sont replacées dans leur contexte.

4.3.3 Comprendre les raisons du départ des personnes

Afin de réduire le niveau de rotation dysfonctionnelle, il est nécessaire de comprendre pourquoi les gens
partent. La première distinction importante est de savoir si la rotation est inévitable ou évitable. La
rotation inévitable est liée à des circonstances indépendantes de la volonté de la direction, par exemple
une mauvaise santé, un démén ag emen t ou des circonstances personnelles. La rotation évitable
concerne les départs causés par une forme d'insatisfaction qui est potentiellement sous le contrôle de la
direction.
Plutôt que de formuler des hypothèses sur les causes de la rotation, plusieurs sources qualitatives peuvent
ê t r e utilisées : entretiens de départ, enquêtes de satisfaction du personnel, sites d'évaluation en ligne.
Ces sources d'information peuvent aider une organisation à mettre en évidence les sources potentielles de
satisfaction et d'insatisfaction afin de cibler de manière appropriée les initiatives de maintien en poste du
personnel dans son ensemble. D'autres approches incluent des enquêtes post-départ auprès
ex-salariés, analyse de l'état des lieux desfaDctoArs RenDcourPagRe pEeoVpleIEto Wremain et last-job-move
enquêtes.
(standards.iteh.ai)
4.4 Formule pour le taux de
rotation ISO/TS 30421:2021
Unevariétédemhetttphs:o//sdtasnadraredso.iftteeh.n ai/ucasteadlogt/ostamndeaardssu/sriset/t0haaebl4ecv5e1-
laoafd1tu-4r5neo9-v8e6r42ra- tequantitatives:
9700376a58c3/iso-ts-30421-2021
a) le calcul du taux de rotation brut ;
b) calcul du taux de stabilité - déterminer la durée pendant laquelle les personnes ont tendance à rester dans
l'organisation ;
c) analyse de cohorte - établir le taux de stabilité d'un groupe spécifique ou d'une cohorte de salariés
afin de pouvoir suivre le maintien en poste de ce groupe ou de cette cohorte au fil du temps.
La mesure de haut niveau pour le chiffre d'affaires mensuel réel est la suivante :
Nombre de départs mensuels
Nombre moyen d'employés ce mois-là

Taux de rotation annuel :

Mois 1 (M1) chiffre d'affaires + M2 + M3 + M4 + M5 + M6 + M7 + M8 + M9 + M9 + M10 + M11 + M12 contre
l'effectif mensuel moyen du personnel.
Le taux de rotation est communiqué chaque année afin d'examiner la rotation prévue par l'organisation au
cours de l'année précédente et d'intégrer ces informations dans le recrutement et la planification de la
main-d'œuvre. Les hypothèses du modèle de main-d'œuvre peuvent alors être réexaminées et ajustées, ou
des stratégies de maintien en poste peuvent être mises en place. Un taux de rotation annuel prévu s'aligne
également sur les objectifs de budgétisation et de planification des effectifs. La cohérence et la
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ISO/TS 30421:2021(E)
comparabilité entre les années sont maintenues.
Le nombre total inclut les personnes qui partent à la retraite ou qui quittent involontairement l'entreprise en
raison d'un licenciement ou d'une suppression d'emploi. Il ne fait pas non plus de distinction entre la
rotation fonctionnelle (bénéfique pour l'organisation) et la rotation dysfonctionnelle. Le point
d'échantillonnage doit être la moyenne du mois. L'effectif (le dénominateur) est le nombre moyen de
salariés pour le mois en cours. Il est calculé comme suit

4 © ISO 2021 - Tous droits réservés

 ISO/TS 30421:2021(E)

en prenant l'effectif total au début du mois en cours, en ajoutant l'effectif à la fin du mois et en
divisant par deux.

Tableau 1 - Calcul du taux de rotation annuel d'une organisation (en utilisant la moyenne de
l'effectif total du mois en cours)
Mois de Sortants Effectif total Effectif Total
l'exer moyen
cice
Volontaire Involontaire Total Au début A la fin du Au cours
des du mois mois en du mois en
départs en cours cours cours
mensuel
s
MO N/A N/A N/A N/A 100 N/A N/A
M1 1 2 3 100 97 98,5 3/98,5 = 0,03
M2 0 2 2 100 96 98,0 2/98,0 = 0,02
M3 1 0 1 96 101 98,5 1/98,5 = 0,01
M4 0 0 0 103 105 104 0,0
M5 2 0 2 105 103 104 2/104 = 0,02
M6 1 0 1 103 101 102 1/102 = 0,01
M7 2 0 2 101 100 100,5 2/100,5 = 0,02
M8 1 2 3 100 98 99 3/99 = 0,03
M9
1
iTeh S0 TANDA1 RD P10R2 E VI1E 101 1/101 = 0,01
00W
M10 1 1 2 100 106 103 2/103 = 0,02
M11 3 0(standa3rds.ite1h06.ai ) 99 102,5 3/102,5 = 0,03
M12 1 0 1 100 98 99 1/99 = 0,01
Moyenne 1,17 0,58 ISO/1T,S7530421:2012010 100 100,2 0,0175 (0,2)
,33
Total
14https://standards7.iteh.ai/catalog/st2an1dards/sist/ 0,21
0 1 a a 2 b 1 4 6 c 5 1 -9700376a58c3/iso-ts-30421-2021
a a d 1 1 - 4 2 5 0 e 0 9 - 8 6 4 2 - 1208
NOTE L'organisation commence l'année (M0) avec 100 employés et perd trois personnes en M1, ce qui donne un taux de
rotation de 0,3 (3 %) pour M1. En M2, trois personnes rejoignent l'organisation et quatre personnes la quittent, ce qui donne un
taux de rotation de 0,02 ( 2 % ). Ces calculs mensuels sont additionnés pour obtenir un taux de rotation annuel de 0,21 ou 21
% (convertir le taux de rotation en pourcentage en le multipliant par 100).

4.5 Comment utiliser le chiffre d'affaires

Le calcul et l'exemple pratique du tableau 1 fournissent le taux de rotation global. Le calcul prend
comme dénominateur la moyenne mensuelle de l'effectif. Il s'agit d'un compromis, car l'utilisation du chiffre
de fin de mois ou de début de mois est moins sensible aux mouvements d'entrée et de sortie de
l'entreprise, bien que ces chiffres soient parfois utilisés pour des raisons de commodité.
Outre le taux de rotation global indiqué précédemment, il est également utile d'indiquer la ventilation de ce
chiffre global en ce qui concerne le chiffre d'affaires volontaire.
On parle de rotation volontaire lorsque l'employé choisit de partir, quelle qu'en soit la raison. En
règle générale, la rotation volontaire est la mesure utilisée pour discuter et comparer les employeurs. C'est
le type de rotation le plus directement affecté par les superviseurs de première ligne.
La rotation involontaire est causée par des licenciements et des actions similaires où la décision de
départ d'un employé est prise par l'employeur et non par l'employé. La rotation involontaire, causée
par des licenciements ou des restructurations, peut être le résultat à long terme de niveaux élevés de
rotation volontaire.
Une activité utile à entreprendre après cette segmentation de la main-d'œuvre consiste à effectuer une
analyse comparative, qui peut être interne ou externe.
© ISO 2021 - Tous droits réservés 3
ISO/TS 30421:2021(E)

4.6 Évolution du chiffre d'affaires et impact sur

4.6.1 Général
Les niveaux de rotation peuvent varier, par exemple entre les professions et les industries et d'une
région à l'autre. Les utilisateurs de cette mesure souhaiteront peut-être suivre le chiffre d'affaires
mois par mois ou année par année au sein de l'entreprise par rapport aux tendances de l'industrie ou
du secteur.
Il n'existe pas de point défini à partir duquel la rotation des employés a un impact négatif sur les
performances de l'organisation. Cela dépend en grande partie du contexte organisationnel et des types de
marchés du travail sur lesquels l'organisation est en concurrence.
Une certaine rotation du personnel peut être bénéfique pour l'organisation, par exemple lorsqu'un employé peu
performant est remplacé par un autre plus productif. Des niveaux modérés de rotation peuvent
également réduire les coûts de personnel lorsque l'activité de l'entreprise est imprévisible ou volatile.
Les employeurs doivent être conscients des taux de rotation du personnel dans leur organisation et
de la manière dont ils affectent les performances de l'organisation et sa capacité à atteindre ses
objectifs stratégiques.
Une appréciation du niveau de rotation entre les professions, les lieux et les groupes peut contribuer
à informer une stratégie globale de planification de la main-d'œuvre. L'organisation souhaitera peut-
être examiner quels groupes de travail sont essentiels à ses fonctions de base et surveiller les
niveaux de rotation dans ces groupes en conséquence.

4.6.2 Segmentation du chiffre d'affaires

iRmDanyPwRaysE
n
Le taux brut de rotation peut être biTe pour leSr bTroAkenNdowAn , sVuchIEas Wpar ancienneté,
(standards.iteh.ai)
par famille d'emploi ou par criticité. Chaque organisation, en fonction de ce qui est important pour la
gestion optimale de ses ressources humaines, a ses priorités en matière de segmentation. Certaines
approches de segmentation sont décrites au point 4.7. 4.6.3 explore la segmentation basée sur la criticité.
ISO/TS 30421:2021
4.6.3 Criticité https://standards.iteh.ai/catalog/standards/sist/0aab4c51-aad1-45e9-8642-
9700376a58c3/iso-ts-30421-2021
Segmentation de la rotation de la main-d'œuvre en fonction de la criticité pour l'entreprise. Un poste
critique est une fonction qui a un impact direct et significatif sur les résultats de l'organisation. Les
postes critiques sont identifiés par les organisations dans le cadre de leur stratégie organisationnelle,
y compris les aspects critiques tels que la sécurité, la sûreté, la croissance et la durabilité. Les postes
critiques varient selon l'industrie, le secteur et le type d'organisation (à but lucratif ou non) et ne sont pas
toujours des postes de haut niveau. L'impact du poste critique est lié à la performance de
l'organisation, qui peut être affectée positivement ou négativement par la performance des personnes
occupant ces postes, selon que la performance professionnelle est efficace ou inefficace et que le poste
n'est pas pourvu pendant une période définie.
Chiffre d'affaires mensuel de l'employé en situation critique (voir tableau 3) :
Nombre de départs mensuels dans le groupe critique
Nombre moyen de personnes appartenant à ce groupe critique dans la
population active ce mois-là

le taux de rotation annuel des départs critiques (voir l'exemple pratique dans le tableau 2). Additionnez les
ratios mensuels pour obtenir les 12 mois et multipliez par 100 pour obtenir un pourcentage.

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Tableau 2 - Taux de rotation des personnes quittant leur poste critique

Mois de Nombre de Nombre de Nombre Effectif total Rotation des Chiffre
l'exer personnes en personnes en moyen de de postes d'affaires basé
cice position position personnes l'organisation critiques par sur l'effectif
critique au critique à la occupant des (moyenne rapport au total
début du fin du mois postes mensuelle) nombre
mois critiques au moyen
cours du mois
MO
M1 35 32 33,5 97 3/33,5 = 0,09 3/97 = 0,03
M2 32 31 31,5 96 1/31,5 = 0,03 1/96 = 0,01
M3 31 30 30,5 101 1/30,5 = 0,03 1/101 = 0,01
M4 30 29 29,5 105 1/29,5 = 0,03 1/105 = 0,01
M5 29 27 28,0 103 2/28 = 0,07 2/103 = 0,02
M6 27 26 26,5 101 1/26,5 = 0,04 1/101 = 0,01
M7 30 28 29,0 100 2/29 = 0,07 2/100 = 0,02
M8 28 25 26,5 98 3/26,5 = 0,11 3/98 = 0,03
M9 25 23 24,0 100 2/24 = 0,08 2/100 = 0,02
M10 28 25 26,5 100 3/26,5 = 0,11 3/100 = 0,03
M11 30 28 29,0 99 2/29 = 0,07 2/99 = 0,02
M12 28 25 26,5 98 3/26,5 = 0,11 3/98 = 0,03
Moyenn 29,42 27,42 28,42 99,83 0,07 0,02
e (M1
à
iTeh STANDARDPREVIEW
M120)
Total (standards.iteh.ai) 0,86 ou 86 % 0,24 ou 24 %
NOTE L'organisme a déjà établi des familles d'emplois, des équipes fonctionnelles et des fonctions critiques claires dans le
cadre de sa planification des effectifs (voir ISO 30409). Ce tableau IeSOla/yTsSo3u0t4t2h1e: 2 b 0 a 2 s 1 i c les points de données
nécessaires pour établir la rotation des postescritiques. Enunan,htthtpiss:o//rsgtaanndiazradtsi .oitnehh.aais/claotsatlo2g5/sctarnitdiacradlss/stiasft/f0oauatbo4fc5a1r-
ealaadti1v-e4l5yes9m-8a6ll4f2u-nctionnel
Le d'environ30personnes.
en personnel critique représente près d'un tiers de l'effectif total. Le chiffre d'affaires est calculé sur la base de l'effectif moyen
le mois en question comme dénominato9r7. 0In03th7i6sae5x8acm3/pisloe-,ttsh-3e0t4u2r1n-o2v0e2r1rate pour les postes critiques de cette organisation au
cours des cinq dernières années.
au cours des 12 mois est de 0,86 ou 86 %.

4.6.4 Le coût de la rotation des effectifs sur le site

Le coût de la rotation est une mesure importante de l'impact. En établissant les coûts directs et
indirects, l'organisation peut comprendre l'ampleur du problème de la rotation et obtenir un
engagement ou proposer des stratégies, des interventions et des initiatives en matière de maintien en
poste du personnel.
La mesure de base des coûts de rotation est le chiffre d'affaires net, ou l'attrition, multiplié par les coûts
directs et, si possible, indirects. Différentes opérations de rotation, telles que la rotation volontaire ou
involontaire, peuvent entraîner des coûts de rotation sensiblement différents, certains coûts s'appliquant à
un type de rotation et pas à un autre (par exemple, les frais d'avocat, les relations industrielles, les coûts
de licenciement s'appliquant à la rotation involontaire mais pas à la rotation volontaire typique). Les
coûts pertinents dépendent également du secteur, de la géographie, des conditions du marché du travail,
de la rareté des compétences et de l'ancienneté. Pour calculer les coûts de la rotation, il faut tenir compte
des difficultés à distinguer la rotation fonctionnelle de la rotation dysfonctionnelle (ou la rotation non
regrettable de la rotation regrettable), ainsi que de la quantification de tous les coûts directs et, dans la
mesure du possible, des coûts indirects.
De nombreux coûts intangibles et souvent non contrôlés sont associés à la rotation du personnel. Le suivi
des coûts de sortie, de l'embauche, de l'orientation et de la formation, de la perte de productivité, de
l'impact sur l'équipe du départ d'un collègue apprécié, de la perte d'expertise, d'autres coûts d'opportunité,
etc. nécessite des systèmes coordonnés et une collaboration entre différentes fonctions telles que les RH,
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les finances et les opérations.
Les coûts de rotation sont imputables à trois facteurs principaux : les coûts de départ, les coûts de
recrutement et le coût de la formation.
la mise à niveau du nouvel embauché.
Certaines organisations retardent ou mettent en attente le recrutement d'un remplaçant afin de
réduire les coûts. Bien que cela puisse améliorer le capital financier à court terme, cette approche
peut nuire au capital humain

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