Université Cadi AYYAD

Faculté des Sciences Juridiques Économiques et

Sociales

Marrakech

Mémoire de fin de cycle

Pour l’obtention du diplôme de licence en
sciences
Économiques et gestion
Option : GESTION DES ENTREPRISES

Thème

L’AUDIT MARKETING DANS LE

SECTEUR BANCAIRE

Directeur de mémoire :

Étudiant :
Année universitaire : 2022-2023

2
3
 Remerciement
Je tiens à exprimer toute mes reconnaissances à mon
encadrant de mémoire, MR BERRADA AZIZI RACHID,
je le remercie de m’avoir encadré, orienté, aidé et
conseillé.

J’adresse mes sincères remerciements à tous le cadre

universitaire et toutes les personnes qui par leurs paroles,
leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes
réflexions et accepté de me rencontrer et de répondre à
mes questions durant mes recherches.

A tous ces intervenants, je présente mes remerciements,

mon respect et ma gratitude.

4
 Dédicace
Je dédié ce modeste travail à ma très chère famille pour
l’intérêt constant qu’elle n’a cessé de prodiguer pendant
tout mon cursus scolaire et pour le sens du devoir qu’elle
m’a enseigné depuis mon enfance.
En parallèle, à mes chères amies au sein et en dehors de la
FSJES MARRAKECH pour leur soutien et pour les bons
moments passés ensemble.
Aussi, à mon cher père pour son amour et sacrifices et à
ma chère mère pour son soutien et son encouragement.
Enfin, à tous ceux qui n’ont jamais été avares ni de leurs
temps ni de leurs connaissances pour satisfaire mes
interrogations.

5
 Sommaire

Remerciement............................................................................................................................2
Dédicace.....................................................................................................................................3
Introduction générale...............................................................................................................6
CHAPITRE I :..............................introduction et conceptualisation de l’audit marketing
8
Introduction...............................................................................................................................9
Section 01 : fondement théorique de l’audit interne..............................................................9
1. Aperçu historique des pratiques d’audit interne....................................................9
2. Définitions de l’audit interne...................................................................................10
a) La première définition :...............................................................................................11
3. Les types de l’audit interne.....................................................................................12
Section 02: définitions, typologie et processus d’audit marketing.....................................15
2. Définition de l’audit marketing...............................................................................16
3. Typologie de l’audit marketing...............................................................................17
4. Le processus de l’audit marketing..........................................................................18
3. Le dialogue avec les acteurs de la banque........................................................................19
Chapitre II : Illustration par le cas de banque populaire...................................................24
Ӏ. Cas de quelques agence de la BP.......................................................................................25
Questionnaire de BP :.............................................................................................................25
L’analyse du questionnaire :..................................................................................................27
Synthèse :.................................................................................................................................31
ΙΙ. Point de vue de clientèle....................................................................................................32
Questionnaire..........................................................................................................................32
L’analyse de questionnaire.....................................................................................................34
Synthèse:..................................................................................................................................37
Bibliographie...........................................................................................................................38

6
 Introduction générale

Nous vivons dans un monde de mondialisation économique, qui crée des opportunités pour
l'échange d'informations et d'affaires, le flux financier et commercial, et le flux
d'investissements et de capitaux à travers le monde, résultant en un monde de concurrence et
de turbulence. .

Par conséquent, les entreprises et les membres du conseil d'administration doivent repenser les
organisations en évolution sur la base des rapports d'audit interne et des informations
recueillies pour parvenir à une gestion des risques et à une gouvernance appropriées grâce à
l'exécution des objectifs fixés.

Pour atteindre cet objectif d'exécution des décisions, le conseil doit être conscient de
l'efficacité et de la conformité des différentes activités de cette fonction critique, le rôle de
l'audit marketing.

Compte tenu de son importance et de son lien direct avec les centres de décisions stratégiques
au sein d'un grand groupe, l'audit marketing est efficace Il a l'avantage d'être un outil de
recherche.

La réforme actuelle des entreprises marocaines exigera de la direction qu'elle réfléchisse à

des stratégies efficaces et instaure de saines pratiques de gouvernance d'entreprise qui
garantissent la viabilité des organismes publics économiques. Afin de rivaliser dans un
environnement concurrentiel et turbulent, les EPE doivent repenser leur stratégie marketing
et le défi consiste à renforcer leur régime d'audit marketing.

Cette étude vise à explorer la relation existante entre les audits marketing et l'amélioration du
fonctionnement du conseil d'administration. En ce sens, nous montrons que l'audit marketing
est un outil important non seulement pour la fonction d'audit interne, mais aussi pour la prise
de décision et l'orientation stratégique, en particulier au sein du conseil d'administration de la
banque. Marocain.

C'est ainsi que nous développons le sujet « Le rôle de l'audit marketing dans
l'amélioration du fonctionnement du conseil d’administration. »

I. Problématique :
La fonction marketing devient le moteur du succès ou de l'échec d'autres fonctions, rendant
les décisions marketing plus risquées pour la banque. Les audits marketing sont donc un outil
important pour le fonctionnement du conseil et l'étendue des travaux de recherche est large.

Dans ce mémoire nous tenterons de répondre à la question suivante : comment

améliorer le fonctionnement du conseil d’administration au sein de la banque à travers
l’audit marketing ? Autrement dit, « Dans quelles mesures l’audit marketing contribue-
il à l’amélioration du fonctionnement du conseil d’administration ? »

7
8
II. Les questions secondaires :

 Pour répondre à notre problématique, il y a lieu de la décortiquer en questions

secondaires :
 Quel est le rôle de l’audit marketing au sein de l’entreprise ?
 Quels sont les éléments influençant sur le bon fonctionnement du conseil
d’administration ?
 Qu’elle est la place de l’audit marketing dans prise de décision au sein du conseil
d’administration ?

9
10
CHAPITRE I :
introduction et
conceptualisation de
l’audit marketing

11
12
 Introduction
La pratique de l'audit n'est pas nouvelle. Actuellement, plus de 40 types d'audits sont
réalisés par des experts individuels ou montés par des sociétés de conseil en
télécommunications ou en organisation. L'audit semble répondre au besoin de mieux gérer des
banques, des entreprises et des institutions de plus en plus complexes.
Les banques recherchent souvent différentes manières d'identifier les opportunités de marché
lucratives, d'évaluer le potentiel du marché cible et de développer des stratégies et des
techniques de marketing appropriées pour intervenir dans la concurrence. La prochaine étape
après la mise en œuvre du plan marketing est le suivi. Cela implique essentiellement de
s'assurer que tout se déroule comme prévu et d'envisager des plans d'urgence et des actions
correctives si nécessaire. Cela signifie que les banques doivent développer tout un processus
d'adaptation aux opportunités de marché lucratives et un système de gestion des politiques et
procédures de marketing afin d'intégrer correctement leurs ressources et leurs objectifs.
Par conséquent, le besoin d'audits marketing et de processus d'analyse, de planification et de
stratégie marketing devient une priorité car les banques doivent mener des audits marketing.
Dans ce chapitre nous allons nous concentrer sur l’audit comme pratique et sur l’audit
marketing qui est l’objet de notre thème.

Section 01 : fondement théorique de l’audit interne

Afin de répondre aux évolutions économiques récentes, les banques s'efforcent d'adopter une
gestion qui privilégie la compétitivité. L'objectif de gain d'efficacité et de valeur ajoutée ne
peut être atteint qu'avec les meilleures compétences, notamment dans le métier de l'audit.
Les audits internes sont des contrôles effectués par la banque elle-même pour vérifier la
bonne application et l'efficacité des méthodes et pratiques. Il est devenu impératif pour les
banques de se doter d'outils modernes comme l'audit interne. Disposer d'un système
d'évaluation interne nous permet de surveiller les défaillances du système et de prendre les
mesures correctives appropriées.

1. Aperçu historique des pratiques d’audit interne

Historiquement, les premières démarches de normalisation et de contrôle des comptes
remontent à l’Antiquité. Les Sumériens du deuxième millénaire avant J.C. avaient déjà
compris l’utilité d’établir une information objective entre partenaires économiques. Le
fameux Code d’Hammourabi ne se contentait pas de définir des lois commerciales et sociales
générales, mais mentionnait explicitement l’obligation d’utiliser un plan comptable et de
respecter des normes de présentation afin d’établir un support fiable de communication
financière. Plus tard, dès le IIIe siècle avant J.C., les gouverneurs romains ont nommé des
12
questeurs chargés de contrôler les comptabilités de toutes les provinces.
1
Kahn J., « Professional practice », édition DUNOD, Etats Unis, 2003, p. 01.
2
DEGOS JG., « Origine et histoire de la comptabilité française », France, 2010, p. 07.
13
14
Le terme audit remonte principalement à la pratique romaine consistant à évaluer les plaintes
devant les tribunaux sur la base de l'audition de divers témoins. Peu à peu, le terme est venu
désigner un audit formel impliquant une vérification basée sur des références et des pièces
justificatives présentées par des témoins. Le terme « audit » vient de cette période et est dérivé
du mot latin « AUDIRE » qui signifie « entendre ». Les Qu’esters ont rendu compte de leur
mission à un rassemblement "d'auditeurs".

Le terme d’audit, qui a aussi une origine anglaise signifiant audition, a d’abord signifié une
révision et un contrôle de la comptabilité et de la gestion.

L'audit interne est relativement nouveau aux États-Unis. La première pratique remonte à la
crise économique de 1929. A cette époque, les entreprises et les banques souffraient d'une
récession. Comptes recherchés pour réduire les frais. Les plus grandes banques et sociétés
américaines utilisaient déjà les services de cabinets comptables externes pour certifier les
comptes, les bilans et les états financiers. Comme ailleurs, ils cherchaient des moyens de
réduire leurs dépenses. Afin de mener à bien de nombreuses missions, les auditeurs externes
ont suggéré qu'une partie de ces travaux soit réalisée par des salariés de la banque ou de
l'entreprise. Les auditeurs internes fonctionnaient donc comme des membres à part entière des
banques et des entreprises. Ils ont participé au travail quotidien de l'auditeur externe, mais
n'ont pas rédigé de résumés ou de conclusions.

Le Maroc a connu des progrès significatifs dans le domaine de l'audit interne ces dernières
années. De nombreuses entreprises et sociétés utilisent ce système pour améliorer leurs
performances et renforcer leur position dans un marché de plus en plus concurrentiel. Malgré
les progrès réalisés jusqu'à présent au Maroc, il existe encore certaines lacunes et lacunes dans
cette capacité. Ils sont souvent affectés à des services administratifs ou financiers.

L’audit interne au Maroc se compose généralement de deux personnes, parfois une, sans faire
appel à des sous-traitants. De plus, il est utilisé à des fins non prescrites par les normes
professionnelles. Malheureusement, les recommandations de l'examinateur n'ont pas été mises
en œuvre ou ont été mal mises en œuvre. Le manque de formation est toujours une
caractéristique de cette fonctionnalité. Il y a eu quelques variations dans l'activité de
vérification. En effet, la portée et la portée de l'intervention d'audit se sont élargies.
Aujourd'hui, les tests imprègnent chaque domaine, chaque fonction, chaque activité, chaque
processus métier, chaque étape de la prise de décision. Certaines banques peuvent même être
auditées plusieurs fois au cours d'un exercice ou d'une période comptable.

Cependant, la pratique de l'audit s'étend également aux organismes publics, aux associations,
aux petites entreprises et aux banques. On parle alors d'audits de banques publiques, d'audits
d'associations, d'audits PME/PME, d'audits de filiales, etc.

2. Définitions de l’audit interne

En ce qui concerne l’audit interne, de nombreuses définitions ont été formulées pour définir
ce concept.

15
a) La première définition :
L’Association Américaine de Comptabilité (A.A.A) considère l’audit comme étant « le
processus qui consiste à réunir et à évaluer de manière objective et systématique les preuves
relatives aux assertions visant les faits et événements économiques, de manière à garantir la
correspondance entre ces assertions et les critères admis, et à communiquer le résultat de ces
3
investigations aux utilisateurs intéressés ».
b) La deuxième définition :
Cette définition a été adoptée par le Conseil de l'Institut de l'Audit Interne (IIA) en juin 1999
et sa version française a été approuvée par le Conseil de l'Institut Français de l'Audit Interne
et du Contrôle (IFACI) le 21 mars 2000. « Est une activité indépendante et objective qui
donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui
apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide
cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
4
d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité » .

Cette définition s’appuie sur des piliers des normes d’audit internationales qui sont :
 Indépendance : L'indépendance est la première question abordée dans les normes
internationales d'audit interne. Plus un auditeur interne est indépendant, plus grande est la
valeur ajoutée à l'organisation dans son ensemble.
 Recommandation : Cette définition élargit le rôle de l'audit interne. Cela ne devrait pas
limiter son rôle à la certification des diplômes, mais plutôt fournir des compétences et
aider à résoudre des problèmes. La définition exige également que les auditeurs
contribuent à la gestion de l'entreprise.
c) La troisième définition :
« L’audit interne est un dispositif interne à l’entreprise qui vise à apprécier l’exactitude et
la sincérité des informations notamment comptable, assurer la sécurité physique et
comptable des opérations, garantir l’intégrité du patrimoine, juger de l’efficacité des
5
systèmes d’information. »

3
CODERRE D., «INTERNAL Audit- EFFICIENCY YHROUGH Automation»,
EDITION WILEY, New Jersey, 2009, p.123
4
Institute of INTERNAL AUDITORS, 4002, « Standards for the PROFESIONAL
Practice of INTERNAL AUDITING. » ALTAMONTE Springs, FL: The Institute of
INTERNAL AUDITORS.
5
Renard J., « Théorie et pratique de l'audit interne », éditions d'Organisations, Paris,
2010.

16
Cette définition est beaucoup plus critiquer par rapport aux concepts utilisés : « assurer au
lieu de garantir » et « apprécier au lieu de juger »

Ces définitions de l’audit convergent vers les points suivants :

 Confié à un professionnel « indépendant » (audit interne ou externe) ;
 Utilisant une méthodologie spécifique ;
 justifiant un niveau de diligences acceptable par rapport à des normes.

3. Les types de l’audit interne

Cette définition est beaucoup plus importante que les concepts utilisés dans « la sécurité, pas
l'assurance » et « la connaissance, pas le jugement ».
a) L’audit de conformité :
Cet audit de régularité est également appelé « audit de normalité ». Dans le premier cas,
l'avocat fait référence au fait que la vérification porte sur la vérification de la conformité des
pratiques aux dispositions légales et réglementaires en vigueur ; je fais référence au fait
6
qu'elle porte sur la validation des règles internes de l'entreprise.
Mais dans les deux cas, il s’agit de comparer ce qui se pratiqué avec les référentiels proposés.
En pratique, il est demandé aux auditeurs internes d'apprécier, à l'aide d'un référentiel, le
degré de régularité ou de conformité aux directives internes et aux dispositions légales et
réglementaires de l'entreprise et de ses directions métiers et fonctionnelles. Il avise les
intervenants tels que les chefs de service et le conseil d'administration de tout écart ou
distorsion.
A ce niveau, l'audit interne vise à :
 Vérifier que les instructions de la direction générale et les dispositions légales et
réglementaires sont appliquées correctement ;
 Signaler aux responsables les anomalies, les non applications et les mauvaises
interprétations des référentiels ;
 Analyser les causes et évaluer les conséquences ;
 Faire des recommandations pour réduire l'écart entre la règle et la réalité.

b) L’audit d’efficacité :
Un processus d'audit est un ensemble d'étapes effectuées par un auditeur pour évaluer les
activités commerciales d'une entreprise ou d'une autre organisation particulière. Le processus
est très similaire à celui d'autres types d'audits, tels que les audits financiers, mais le processus
d'audit opérationnel examine l'entreprise plus en détail. Nous ne nous concentrons
généralement pas sur un seul département ou projet, car les départements jouent un rôle et
sont interdépendants tout au long du processus métier, mais cela inclut également l'efficacité
et l'efficience.

6
perso.menara.ma/ENCGM/PUBLIC html/audit.doc. Consulté le 09 janvier 2020
17
Pour le reste, notez que lorsque l'on parle de bilans d'efficacité, on prend le plus simple, qui
regroupe à la fois les notions d'efficacité et d'efficience. Pour cette raison, il est plus cohérent
de parler d'audits de rentabilité, même si le terme « audits d'efficacité » est désormais bien
7
ancré dans la pratique et le langage.
Cependant, il sera utile de rappeler la différence entre les deux notions :

 L'efficacité est la capacité d'une entreprise à atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
Celle-ci se mesure sous la forme du rapport entre les résultats atteints et les objectifs
fixés. Par conséquent, la méthode de travail devient efficace lorsqu'elle atteint
pleinement les objectifs fixés.

 L’efficience est la capacité d'une entreprise à atteindre un maximum d'objectifs avec

un minimum de ressources. Elle se mesure par le rapport entre les résultats obtenus et
les ressources utilisées. Par conséquent, une méthode de travail efficace est celle qui
permet d'atteindre les objectifs fixés avec un minimum de ressources.
Au passage, on note que l’audit interne aura pour objectifs de :
 faire le diagnostic des éléments (opération, activité…),
 déterminer si les politiques et les procédures, sont suffisants pour produire un niveau
optimal d'efficience et d'efficacité.
 analyser les causes et les conséquences,
 faire des recommandations permettant la réduction des écarts pour une meilleure atteinte
des objectifs.
c) Audit social :
« L’audit social est une démarche objective indépendante et inductive d’observation,
d’analyse, d’évaluation, et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant
des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une
première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les
contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des
problèmes décelés, à en évaluer l’importance et enfin à aboutir à la formulation de
recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par
8
l’auditeur» .

Selon la norme ISO version 2000, l’audit social est défini comme étant « un processus
méthodique indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les
évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont
satisfaits ».

7
Renard J., « Théorie et pratique de l'audit interne », édition d'organisation, 6ème
édition, Paris, 2006, p. 27.
8
CANDAU P., « Audit social », Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.34.
18
L’audit sociale pour objectif de :
 Forme la communauté à la planification locale participative ;
 Encourage la démocratie locale ;
 Encourage la participation communautaire ;
 Bénéficie aux groupes défavorisés ;
 Favorise la prise de décision collective et le partage des responsabilités ;
 Développe les ressources humaines et le capital social.

Les outils de l’audit social :

 Demandé des éclaircissements à l'agence d'exécution sur toute prise de décision,
activité, programme, recettes et dépenses engagées par l'agence;
 Examiner les programmes existants et les activités locales de l'agence;
 Accéder aux registres et documents relatifs à toutes les activités de développement
entreprises par l'agence d'exécution ou par tout autre ministère.

L’audit de management est une dimension récente de l’audit interne, elle représente le stade
ultime de son développement. Il peut s’agir :

 de vérification de la façon dont les politiques sont prisées appliquées, communiquées et

mises en œuvre,
 de vérification de la conformité des politiques internes par rapport à la stratégie de
l’entreprise,
 d’appréciation du processus d’élaboration de la stratégie de l’entreprise par rapport Au
cadre formalisé existant.

L'objectif du L’audit de management n'est pas d'évaluer les choix stratégiques et politiques
des décideurs de l'entreprise et de l'organisation, mais d'observer les décisions qu'ils prennent,
de les comparer et d'apprécier la pertinence des moyens et des objectifs. , mais aussi pour
attirer l'attention sur les risques et les écarts existants.

Cependant, la réalisation d'un audit de management est une tâche difficile et nécessite un
auditeur expérimenté et compétent pour écouter les recommandations de la direction.
L’audit de management est une évaluation formelle plutôt qu'une évaluation de fond des
décisions de la haute direction par les auditeurs internes.

d) L’audit de la stratégie :
L’audit de la stratégie consiste à évaluer les politiques et stratégies de l'entreprise par rapport
à l'environnement dans lequel évolue l'entreprise. Il ne s'agit pas d'un examen organisationnel
total si vous voulez dire un examen systématique de toutes les fonctions.

19
Un audit de stratégie peut clairement mettre en évidence la stratégie qu'une entreprise
poursuit à un moment donné et vise, entre autres, à :
 identifier réellement les différents domaines d’activité stratégique (DAS) que l’entreprise
exploite;
 identifier la dimension géographique réelle de chacun de ces domaines d’activité
stratégique.

En général, les entreprises et les banques oublient complètement de déterminer la taille réelle
des zones stratégiques géopolitiques dans lesquelles elles opèrent. Ou s'ils donnent de manière
formelle.
Les audits de gestion sont souvent utilisés par les filiales du groupe pour s'assurer du respect
des processus stratégiques mandatés par la maison mère. Le montant exact des graves erreurs
géopolitiques est commis dans cette coupe. Les entreprises manquent souvent de pertinence et
de vision dans ce domaine. De plus, ces dimensions ne sont jamais définitivement fixées et
sont soumises à la fois aux pressions concurrentielles, à l'impact des évolutions
technologiques et aux données géopolitiques.
Identifier les stratégies qui peuvent être adoptées pour différents DAS afin que chaque DAS
contribue aux objectifs généraux de l'organisation. Chaque DAS a son propre environnement,
et c'est à ce niveau que s'organise le jeu compétitif.

Section 02: définitions, typologie et processus d’audit

marketing
L'idéal serait pour nous d'écrire un papier sans évoquer l'audit marketing, car l'audit marketing
représente la raison d'être de notre activité de recherche, nous définissons donc l'audit
marketing et décrivons ses objectifs et enjeux et expliquons le processus. , pour clarifier
l'importance de cet outil au sein des banques et faciliter la compréhension de ce travail, nous
identifions ses caractéristiques et démontrons son utilité pour les banques.
Au cours de cette mission, il a été jugé essentiel que l’audit marketing, quel que soit le
domaine d'intervention, suivent une méthode bien précise qui respecte une certaine logique
dans l'enchaînement et la progression des phases d'analyse.

1. Historique de l’Audit Marketing :

Contrairement à la culture anglo-saxonne, où le terme audit marketing est largement évoqué,
il existe peu ou pas de littérature sur le terme audit marketing, du moins en français. Pourtant,
Dumas affirme que le concept n'est ni une nouvelle pratique de gestion ni une panacée.
D’après Rothe, Harvey et Jackson le terme « marketing audit » a été utilisé formellement pour
la première fois par Abe-SHUCHMAN dans un rapport de l’American Management
Association en 1959. Toutefois, ce n’est que durant la décennie 1970 qu’il s’est imposé
comme solution pouvant satisfaire les besoins d’information des dirigeants.
L'audit a beaucoup évolué ces dernières années et ne cesse de se développer. Elle est
construite autour de l'audit, construisant une image de modernité et d'efficacité basée sur trois
facteurs principaux : richesse des concepts, besoin de compétences étendues et justesse de la
méthode.

20
L’audit réalisé par un auditeur est un processus systématique, impartial et documenté qui
permet de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les
exigences correspondent aux normes du domaine concerné.

2. Définition de l’audit marketing

Le concept « l’audit de marketing » est apparu dans la littérature dans les années quatre-vingt
du 20ème, en particulier dans les travaux écrits par Ph. KOTLER, M. McDonald et
H.MEFFERT.
a) La première définition Selon Le MARKETEUR
« L’audit marketing s’apparente à un diagnostic permettant d’identifier les forces et
9
faiblesses de l’entreprise et de prendre d’éventuelles mesures correctives ».

b) La deuxième définition Selon Le Mercator

L’audit marketing est un « examen critique systématique de l’ensemble ou d’une partie de
10
la politique marketing, conduisant à un diagnostic interne ».

c) La troisième définition Selon Philip KOTLER

« Un audit marketing est un examen complet, systémique, indépendant et régulier de
l’environnement, des objectifs, stratégies et activités d’une entreprise, en vue de détecter les
domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées à
11
l’améliorer son efficacité marketing ».

L’audit marketing incitent donc les responsables de la fonction marketing à questionner et

diagnostiquer toutes les activités afin de rendre cette fonction plus efficace et d'améliorer les
performances de l'entreprise. Une caractéristique essentielle d'un audit marketing.

Les audits marketing n'atteignent généralement pas le même degré de sophistication

méthodologique et d'uniformité que les audits de factures. Cependant, pour maximiser ses
bénéfices, il est important que ce département marketing s'assure que :

A. Le champ couvert : les audits marketing doivent couvrir toutes les activités de la
fonction marketing, et pas seulement les domaines où les problèmes surviennent. Si c'est
le cas, la personne responsable peut ne pas voir la situation dans son ensemble et peut
ignorer la véritable cause de l'échec.

9
Michon C., ANDREANI J., BADOT O., et BASCOUL G., « Le MARKETEUR:
Fondements Et Nouveautés Du Marketing», édition Pearson Education, 3ème édition,
Paris, 2010. p.129
10
Lévy J., LENDREVIE J., « Mercator », édition DUNOD, 11e édition, Paris 2014.
11
KOTLER P., Keller K., Manceau D., « Marketing management », Édition Pearson
Education, 11e édition, Paris 2012, p.731
21
B. Systématicité : les audits marketing doivent inclure un ensemble coordonné de
diagnostics liés à l'environnement, aux systèmes de marketing internes et à diverses
activités. Le diagnostic doit conduire à l'élaboration de programmes d'actions correctives
appropriés à court et à long terme pour améliorer les niveaux globaux de performance.
C. L’indépendance : Pour atteindre le plus haut niveau d'objectivité, les audits marketing
doivent être réalisés par une organisation indépendante du service marketing. Nous vous
recommandons également de faire appel à un consultant externe possédant une vaste
expérience en audit et une bonne connaissance du secteur.
D. La régularité : Cela doit être fait régulièrement, pas seulement dans les situations de
crise. C'est un atout pour la banque où l'entreprise dans son ensemble, qu'elle soit prospère
12
ou en difficulté.
Ce faisant, un audit marketing est une investigation systématique qui s'inscrit dans une
démarche stratégique visant à vérifier si les objectifs, les stratégies et les procédures d'une
entreprise sont adaptés à l'environnement actuel et futur. Cela ne remet pas en cause la
stratégie de l'entreprise, l'audit étant un outil utile au management et non un substitut à la
prise de décision.
Sinon, un audit marketing peut être considéré comme un élément d'aide à la décision
stratégique qui permet d'identifier les problèmes et les opportunités d'amélioration des
performances marketing d'une entreprise.

3. Typologie de l’audit marketing

Un audit marketing est un outil de gestion très puissant et doit se concentrer sur les objectifs
de la banque ou de l'entreprise, leurs politiques, leur organisation, leurs méthodes, leurs
procédures et leurs personnes.

C'est la base de la planification, de la sélection des cibles, de la stratégie et des tactiques. Bien
que les événements passés puissent être mesurés et évalués, ils sont utilisés pour prédire
l'avenir en orientant les ressources de la banque et de l'entreprise afin de maximiser les
opportunités de marché.
Dans le cadre de l'audit, nous nous interrogeons de manière critique non seulement sur ce qui
a été réalisé, mais également sur les principales orientations et processus décisionnels suivis.
Les audits doivent couvrir toutes les activités de marketing, non seulement pour résoudre les
problèmes courants, mais aussi pour renforcer les capacités. En général, les audits marketing
doivent être menés régulièrement, et pas seulement en période de crise. Pour cette raison, les
audits sont utilisés deux fois dans la vie d'une banque ou d'une entreprise.
 Au premier plan du processus de planification marketing : le terme audit fait référence aux
concepts de bilan, d'inventaire du marché, d'opportunités et de risques, et de capacités
d'entreprise. Nous parlons de test de portée stratégique.
 Deuxièmement, la mise en œuvre du plan marketing. Le terme audit est synonyme de
contrôle et l'objectif devient plus opérationnel. Les audits marketing jouent un rôle
important dans les activités des entreprises. Les audits marketing se distinguent donc en
quatre types.

12
KOTLER P., Keller K., Manceau D., Op.cit. pp. 731-732
22
1. Audit de check-up
Un examen global des capacités de marketing. Il est orienté vers l'action et recommande des
actions correctives pour aider le gestionnaire à prendre des décisions. Celle-ci consiste en une
analyse systématique (respect des procédures d'enquête), une analyse globale (analyse de tous
les aspects du fonctionnement commercial), une analyse préventive (réalisée en l'absence de
perturbations), et une analyse des forces et faiblesses du fonctionnement.

2. Audit de crise
Analyse spécifique limitée de type guérison correspondant à un dysfonctionnement persistant.
L'objectif est de trouver une solution rapide à ce problème.

3. Audit d’anticipation ou décisionnel

Réponse à l'analyse prospective. Vous devez anticiper les conséquences des décisions
stratégiques sur les situations commerciales. C'est un exploit avant de prendre des décisions
coûteuses ou risquées pour l'entreprise.

4. Audit d’évaluation
Audit d’évaluation permettant de mesurer la pertinence des actions entreprises par les
responsables marketing. Définir l'écart entre les objectifs et les résultats. Il aide à déterminer
la valeur des banques et des entreprises. Cela comprend la mesure et la quantification
13
d'intangibles tels que la notoriété, la valeur de la marque et la qualité de la force de vente.
L’exécution de l’audit est conditionnée, il va de soi, par le personnel qui en a la charge. C’est
ainsi qu’il peut être réalisé :
 A l’interne : Par un employé du service marketing de l'entreprise, un employé d'un autre
service au sein de la même organisation ou un cadre supérieur. Tout en reconnaissant les
avantages de telles interventions, les praticiens s'interrogent sur le niveau d'objectivité qui
peut être atteint.
 A l’externe : par un cabinet d'audit ou un consultant du bureau d'études. Tout le monde
s'accorde à dire que cette deuxième forme offre le plus haut degré d'objectivité et
14
d'indépendance à l'audit.

4. Le processus de l’audit marketing

Il n'y a pas de procédure unique qui s'adapte à tous les types d'audits marketing, chaque audit
a des procédures différentes, qui sont différentes pour chaque organisation et adaptées à leurs
circonstances spécifiques.
En plus du traditionnel audit marketing en 3 étapes (voir schéma n°01), on peut ajouter une
étape supplémentaire pour dire qu'il y a 4 phases dans le processus d'audit marketing :

IBNLKHAYAT N0., « Marketing des Systèmes et Services d’Information et de

13

Documentation » Presses de l’université du Québec, Québec-Canada, 2005, p. 427.

14
IBNLKHAYAT N0., « Marketing des Systèmes et Services d’Information et de Documentation
» Presses de l’université du Québec, Québec-Canada, 2005, p. 427.

23
  La préparation ou le dialogue ;
 La collecte de données ;
 L’analyse de la situation ;
 L’élaboration du rapport.

Figure 1:étapes traditionnelles du processus de l’audit marketing

Source : Dumas Leonard, 2007, traduction libre adaptée de KOLTER, P, GREGGOR,

W et Rodgers, W, « The Marketing COMES of Age », SLOAN Management REVIEW
1977, Vol. 18, No 2, p 25.

3. Le dialogue avec les acteurs de la banque

Pour démarrer votre mission d'audit marketing, commencez par une étude de marché. Un
entretien approfondi est mené entre le parrain et l'auditeur pour établir le planning d'audit,
comprenant l'objet, le contenu et les sources de la mission d'audit marketing.
Aussi, avant de réaliser un audit marketing, l'auditeur doit créer le film et s'imprégner de son
humeur et de son atmosphère. En d'autres termes, avant de lire, d'analyser et d'interpréter des
documents internes, il faut connaître l'entreprise et ses parties prenantes.

Le diagnostic est pour deux principaux objectifs :

 Appréhender la vision de l’esprit marketing des dirigeants, cadres et employés et l’image
perçue par les partenaires extérieurs.
 Recueillir des informations à priori sur des aspects principaux ou accessoires. Ce
diagnostic peut être formel ou informel.

24
1. Les dirigeants
Il est important de comprendre l'étendue de l'autorité du gestionnaire et si le gestionnaire est
le décideur final. Pour les banques, les PME et les PME, la situation est claire en ce qui
concerne les entreprises familiales et les implications morales au-delà de l'aspect financier
doivent être évaluées. Dans tous les cas, il existe à ce niveau un rapport de force entre le
manager, les demandeurs et commanditaires d'audit et le prestataire d'audit ou simplement le
chef de projet, quel que soit le « poids » du manager. Par conséquent, il me semble que la
portée du test devrait être clairement définie à l'avance.
2. Les cadres
En règle générale, le premier contact avec les cadres supérieurs se fait par le biais de
présentations dirigées par des cadres. La première discussion avec la direction est technique.
H. Chaque responsable présente son département, ses objectifs, sa logistique, ses ressources et
ses collaborateurs. Compte tenu de la position privilégiée (rapport hiérarchique) des dirigeants
dans les banques et les entreprises, il est nécessaire de tenir compte du jugement des
15
dirigeants.
A. Les employés
Ils détiennent moins d’informations objectives que l’encadrement. Néanmoins, ils sont les
plus aptes à proposer des solutions sur le plan opérationnel. Exemple :
- l’amélioration de l’attente aux caisses
- l’amélioration du SAV.
Les entretiens les plus efficaces sont de nature informelle (séances de groupe sur des
sujets spécifiques).
B. Les partenaires extérieurs
Les banques ne vivent pas seules dans leur environnement (fournisseurs, clients,
concurrents…) et entretiennent donc des relations permanentes avec des tiers. Les auditeurs
doivent apprécier la qualité de ces relations en examinant les équilibres financiers avec les
différentes parties. Observez la différence entre l'image projetée et l'image perçue.
C. Les clients
Le client est le partenaire le plus essentiel dans la vie de la banque. Donc l’auditeur est dans
16
l’obligation :
 Identifier les clients potentiels ;
 Savoir s’ils sont satisfaisants de la qualité des produits fournis par l’entreprise ;
 Etudier la fidélité des clients ;
 Savoir si l’image perçu est la même avec l’image véhiculer ; Et cela ne suffit pas pour
étudier la relation entre l’entreprise et ses clients car il y’en a d’autres critères qu’on
pourra les classifier comme suit :

15
Camus B., « audit marketing », éditions d’organisations. France, 1990, p.47.
16
Camus B., OP.CIT, 1990, p.50.
25
 Modalités de paiement ;
Type d’activité ;
Degré d’équipement ;
Le contact direct avec les clients…
C. Les concurrents

Il est important et essentiel de connaître le jugement des concurrents sur les banques, les
17
marchés et les conditions économiques. Le dialogue avec les concurrents peut avoir lieu
dans le cadre d'événements spécialisés (conférences, salons, expositions, etc.).

D. Les financiers

Ce sont les donateurs et les banquiers qui attirent l'attention des auditeurs sur le « gaspillage »
ou les dépenses marketing excessives, notamment sur le caractère immatériel de la
contrepartie. Pour un dialogue plus ouvert, les banquiers devront obtenir le consentement de
l'entreprise, la divulgation d'informations et les documents nécessaires. La nature des
informations dont disposent les banquiers leur permet de prendre un large éventail de
décisions.
E. L’administration

C’est nécessaire de voir les qualités des relations avec les administrations, surtout celles les plus
18
proches de l’entreprise et pour lesquelles l’entreprise est un partenaire social voir même financier .
19
Ainsi il faut :
 Vérifier le crédit de l’entreprise auprès de l’autorité municipale ;
 Vérifier les relations avec la mairie ;
 Le financement de certaines activités sportives.

F. Les outils de l’audit marketing

L’équipe qui constitue le comité d’audit procède à la collecte de l’information contenue dans
les documents secondaires, il s’agit principalement de documents permettant l’analyse de la
situation des environnements interne et externe mais doivent aussi s’assurer, de l’avis de
Y.ASSIGBLEY « qu’elle est fiable pertinente, actuelle et surtout accepté par l’ensemble du
20
personnel ».

17
Camus B., op CIT. p.50
18
Idem, p.51
19
Idem, P.52
20
IBNLKHAYAT N., OP.CIT, 2005, p. 428
26
3. L’approche documentaire

Les documents c’est tout ce qui est de support audio, visuel ou audiovisuel informatique
réalisé par et / ou banque.
 Des informations qualitatives ;
 Des informations quantitatives.
A. Les sources internes
 Les documents comptables ;
 Plan périodique de marketing ;
 Fichiers clients, fournisseurs... ;
 Statistiques commerciales ;
 Supports de promotions, de communications interne et externe.
B. Les sources externes
 Sources publiques : organismes internationaux, journaux officiels, administrations ;
 Sources privées : annuaires, sociétés d’étude, cabinet et conseil, publications des
institutions financières.
4. Les enquêtes

Si la documentation existante ne fournit pas une réponse satisfaisante et fiable, une enquête
sur le terrain est requise. Les problèmes résumés au cours de l'enquête sont les suivants :
 Choix de la cible ou population de référence (échantillon) ;
 Le choix de la méthode de prélèvement d’un échantillon représentatif ;
 Choix du mode d’enquête tel que soit par l’observation de la cible ou bien par
sollicitation de la cible.
 Choix de la procédure de sollicitation :

- Interviews ;
- Entretiens plus ou moins directs ;

- Questionnaires auto-administrée ;
- Sondage.
 Choix du vecteur d’enquête :

- Enquête en contact direct ;

- Enquête par correspondance ;
- Enquête par téléphone ;
- Enquête par métrise.

27
28
L'objectif principal des enquêtes est de donner des réponses satisfaisantes aux questions
présentées de manière précise et opportune. Il ne doit pas y avoir de temps entre poser une
question et obtenir une réponse pour poursuivre la recherche. Les marchés et les
environnements changent trop rapidement.

5. Le traitement des informations

On distingue deux cas :
A. Pour la recherche documentaire : Vérifier la fiabilité de la source auprès d'une autre
source.
- Si cette source infirme la première : information à retenir ;
- Si non : information à rejeter.
Le cas d’une enquête : chaque question fera l’objet d’un traitement à part (tri à plat) ; et
l’auditeur doit choisir certaines questions pour un TRI croisé afin de :

- Déterminé les recoupements possible ;

- Déterminé les causes à effet dans les comportements et les attitudes de l’échantillon
étudier.
6. Analyse des données
L'étape de collecte d'informations est suivie de l'étape d'analyse des données. L'essentiel est
d'analyser et d'interpréter les données recueillies de manière à mettre en évidence les forces
des différentes fonctions marketing qui peuvent être utilisées à votre avantage, et à corriger
les faiblesses de ces dernières selon les recommandations données. Créé par le comité de
révision. Dans ce cas, il est fortement recommandé d'utiliser un tableau avec des entrées en
21
double, l'un indiquant les points forts et l'autre les points faibles.

7. L’élaboration du rapport

À l'instar des rapports d'études de marché, les rapports d'audit doivent suivre un processus
bien défini, qui peut être résumé en quatre points principaux :
 Le résumé destiné au lecteur ;
 Le rappel des buts et objectifs de l’audit marketing de l’entreprise ;
 Le rappel des méthodes de recherche et des outils de collectes ;
 La présentation des conclusions et recommandations de l’auditeur.

21
IBNIKHAYAT N., OP.CIT, 2005, pp. 453 - 461
29
Chapitre II : Illustration par le
cas de banque populaire

30
Ӏ. Cas de quelques agence de la BP
Questionnaire de BP :
Dans le cadre de notre formation ESTM en finance banque assurance, nous souhaitons vous
adresser ce questionnaire pour réaliser une enquête sur le secteur bancaire, plus précisément
les stratégies marketing de fidélisation/attraction client.

1) Est-ce-que la fonction marketing à un rôle dans votre établissement ?

 Oui
 Non
2) Est-ce que votre agence utilise la méthode de 4P ?
 Oui
 Non
3) Si oui, quel est la plus utilisée ?
 Produit
 Prix
 Place (distribution)
 Promotion (communication)
4) L’impact du politique utilisée par votre banque pour dominer le marché ?
 Élevé
 Moyen
 Faible
5) La création de nouveaux produits bancaires est nécessaire pour satisfaire la clientèle ?
 Oui
 Non
6) D’après vous quel est le degré de satisfaction de vos clients sur vos produits ?
 Élevé
 Moyen
 Faible
7) Est-ce que votre agence utilise la politique de distribution ?
 Oui
 Non
 Parfois
8) Si oui parmi c’est méthode quel sont les plus utiliser ?
 Multiplication de moyen de vente directe
 Création de réseau de prescription
 Création d’agence de conseils spécialisés
 Autre
9) L’apparition et le développement de la banque à distance ne constitue pas un danger pour votre
activité ?
 Oui
 Non
10) Est-ce que votre agence utilise la politique de communication
 Oui

31
  Non
 Parfois
11) Si oui quel est la plus utilisé ?
 Communication interne
 Communication externe
 La notion d’image
12) La communication via les réseaux sociaux permet-elle de toucher tous les segments ?
 Oui
 Non
13) Si oui quel segment précisément ?
……………………………………………
……………………………………………
…………………………………………….
14) La fréquentation des agences a-t-elle diminuée après le lancement des services en ligne ?
 Oui
 Non
15) Si oui de quel pourcentage ?
 20%
 40%
 60%
 80%
16) La banque centrale fixe le prix de certain produit bancaire, cela constitue-t-il une entrave pour
votre politique de prix ?
 Vrais
 Faux.

32
L’analyse du questionnaire :

Question 1 : Est-ce-que la fonction marketing à un rôle dans votre établissement ?

- L’utilisation de fonction marketing au sein du BP.

Oui
Non
100%

Les banques populaires utilisent leurs fonctions marketing pour faire des profits, et selon les
statistiques de 10 agences, 100% des résultats obtenus sont positifs, ce qui veut dire que le
marketing est très important dans l'économie, c'est-à-dire qu'ils jouent un rôle important.

Question 2 et 3 : Est-ce que votre agence utilise la méthode de 4P ?

Si oui, quel est la plus utilisée ?

- la méthode de 4P

32% 32%
Produit
Oui Prix
non Place
100% Promotion
16% 20%

Pour attirer les clients, GBP utilise la méthode 4P "produit, prix, promotion et emplacement".
On constate que 32% utilisent des politiques produits et publicitaires, suivies par des
politiques prix à 20%, et enfin des politiques commerciales à 16% maximum.

33
Question 5 et 6 : La création de nouveaux produits bancaires est nécessaire pour satisfaire la
clientèle ?
D’après vous quel est le degré de satisfaction de vos clients sur vos produits ?
La création de nouveaux produit et la satisfaction de clientèle

10%

Elevé
Oui
Moyen
non
Faible
100%

90%

Chez BP, nous créons de nouveaux produits basés sur des études spécifiques des besoins du
marché. Dès lors, pour pallier le manque de clients et de clients fidèles, BP développe de
nouveaux produits. D'après les données ci-dessus, nous pouvons voir que BP a un taux de
satisfaction client élevé (90%).

Question 7 et 8 :Est-ce que votre agence utilise la politique de distribution ?

Si oui parmi c’est méthode quel sont les plus utiliser ?
- la politique de distribution

20%
20% Multiplication de
moyen de vente
Oui directe
10% Non
Parfois création de réseau de
20% 60% prescription
70%
création d'agence de
conseils spécialisés

D'hier à aujourd'hui, le politique marketing est passée d'une position marginale dans la
stratégie marketing de BP à une position critique. Cela se traduit par une augmentation du
nombre de points de vente (60 %) et par la construction de réseaux de prescription et la
création d'entreprises spécialisées. Cabinet de conseil (20%).

34
Question 9 : L’apparition et le développement de la banque à distance ne constitue pas
un danger pour votre activité ?

- la banque à distance

10%

Oui
Non

90%

La banque à distance ne représente aucune menace pour les opérations des agences
gouvernementales marocaines.

Question 10 et 11: Est-ce que votre agence utilise la politique de communication? Si oui
quel est la plus utilisé ?
- la politique de communication

23%

communication
interne
Oui
communication
non 54% externe
100%
notion d'image
23%

La communication est la clé du succès de tout produit. GBP accorde une grande importance à
la notion d'image (54%), suivie par la communication interne et externe (23%).

35
Question 12 et 13 : La communication via les réseaux sociaux permet-elle de toucher
tous les segments ?

Si oui quel segment précisément ?

- la communication via les réseaux sociaux

40%
Oui
Non
60%

GBP a eu du mal à atteindre tous les segments de clientèle. Cela est dû aux niveaux élevés
d'analphabétisme et d'analphabétisme, ainsi qu'à la complexité de l'utilisation d'Internet, de
sorte que la livre n'atteint qu'une clientèle jeune et aisée.

Question 14 et 15 : La fréquentation des agences a-t-elle diminuée après le lancement

des services en ligne ?
Si oui de quel pourcentage ?
- le service en ligne

Oui
50% 50%
Non

L'introduction d'une application qui facilitait le travail chez BP n'a pas constitué une menace
pour les autorités puisque seulement 40 personnes l'utilisent.

36
Synthèse :

Sur la base des informations que nous avons recueillies et des entretiens avec des directeurs
de banque populaires, nous sommes en mesure de tirer un certain nombre de conclusions
importantes qui nous aident à nous concentrer sur les réalités de la pratique du politique
marketing au sein de notre banque. Au cœur de notre projet.
La fonction marketing a été définie par Philip COLTER comme "l'analyse, l'organisation, la
planification et la gestion des activités, stratégies et ressources d'une entreprise qui affectent
directement le consommateur". Selon cette définition, on estime que la clé du succès des
banques populaires est l'utilisation de la méthodologie 4P. H. Le mix marketing, la recherche
spécifique des besoins des clients par la communication au sein de GBP et avec les
consommateurs, la gestion des risques, et finalement l'utilisation d'Internet pour attirer des
clients jeunes et haut de gamme est une stratégie bien étudiée de BP.
Cela signifie que les banques en général, et les banques populaires en particulier, utilisent des
techniques de marketing, en particulier la publicité, les parrainages et les campagnes
promotionnelles, pour les aider à renforcer leur position face à leurs concurrents afin
d'acquérir et de fidéliser des clients déjà existants pour réussir. les servir. Les banques
comprennent que leur stratégie doit être centrée sur le client.

37
38
ΙΙ. Point de vue de clientèle
Questionnaire

1. comment avez-vous choisi votre banque actuelle :

 C’est la banque de mes parents

 Ce n’est justement pas la banque de mes parents
 C’est une banque proche de mon domicile
 La notoriété et la réputation de la banque
 C’est une banque qui propose de tarif attractif
 Autre 

2. Pourriez-vous indiquer quelle est votre banque :

 Banque populaire
 BMCI
 BMCE
 CIH
 Autre

3. Vous êtes client de cette banque depuis :

 Moins de 2 ans
 Entre 2 et 5 ans
 Plus de 5 ans

4. Êtes-vous également client d'une autre banque

 Oui
 Non
5. Si oui quelles sont les raisons

6. par quel moyen contactez-vous le plus souvent votre banque :

 Téléphone
 Courrier
 Internet
 Agence

7. quelles est le niveau de satisfactions

 Pas du tout satisfait

 Tout à fait satisfait

8. votre conseiller bancaire est compétent à l’écoute et cerne bien vos attentes

 Pas du tout d’accord

 Tout a fait d’accord

9. votre banque vous propose t’elles les services suivantes

 Service de bource par téléphone

 Un centre contact client
 Accès à un serveur vocal

39
 Autre
10. lesquelles de ces opérations seriez-vous prêt à faire en ligne à distance ?

 Dépôt de chèques
 Virements
 Souscription d’un produit bancaire
 Rendez-vous avec votre conseiller de clientèle.
 Autre

11. quels sont les avantages qui vous paraissent les plus intéressantes

 Services proposés (prêt pour achat un ordinateur portable ; aide pour caution de logement, etc.)
 Participation à des événements (invitation à des avant-premières, à des manifestations sportives, Etc.
 Réduction sur des produits bancaire (carte bleue ; somme d’argent offerte pour une ouverture de livret
d’épargne ; Etc.)
 Réduction sur des offres partenaires (loisirs, Vacances, cinéma, abonnement, presse, Etc.)
 Cadeaux
 Autres

12. avez-vous déjà changé de banque auparavant ?

 Oui
 Non

13. si vous avez changé de banque, la ou les raisons de ce changement sont liées :

 Aux tarifs appliqués ou frais retenus

 A la qualité de la relation avec le conseiller
 A la distance de domicile
 A une déception suite à un incident
 Au manque de communication de la part de la banque
 A l’incapacité de la banque à s’adapter à mes attentes et à l’évolution de mes besoins
 Autre

14. vous-êtes

 Homme
 Femme

15. quel âge avez-vous

16. votre situation

 Étudiant
 Fonctionnaire
 Sans emploi
 Autre

40
L’analyse de questionnaire

Question 2 : Pourriez-vous indiquer quelle est votre banque?

- Classification des banques selon le choix de la population.

4%
6%

11%
BP
SG
43%
CIH BANK
BMCE BANK
BMCI BANK
15% Attijari wafa

21%

La diversification s'accroît au niveau des banques marocaines (6 banques), selon les données
ci-dessous. Parmi ceux-ci, BP et SG ont réussi à augmenter le nombre de personnes ouvrant
des comptes à leur compte, suivis par CIH BANK, suivi par ATTIJARI WAFA, BMCE et
enfin BMCI en queue de liste.

Question 4 : Êtes-vous également client d’une autre banque ?

- Le choix de banque

Oui
100% Non

Les statistiques montrent que le public est satisfait de son choix de banque.

41
42
Question 6 : Par quel moyen contactez-vous le plus souvent votre banque?

- Moyen de communication.

9,1%

4,5%

Téléphone
18,2% Courrier
Internet
Agence

68,2%

En conséquence, il a été constaté que 68,2% des personnes ont contacté directement l'agence
comme moyen de contact, et 18,2% ont utilisé Internet, tandis que le téléphone et le courrier
étaient en bas, moins de 10%. .

Question 7: quelles est le niveau de satisfactions?

- Le niveau de satisfaction.

5,9%
5,9% 11,8%

*****
****
***
**
35,3% *
41,2%

La plupart des gens sont satisfaits des produits et services de la banque. Cela peut être dû aux
efforts déployés par chaque banque pour attirer et fidéliser les clients.

43
Question 10: lesquels de ces opération sont les plus effectuer auprès de la banques ?

- Les opérations effectuées auprès de la banque.

20% 16%
Dépôt de chéques
virement
souscription d'un produit
bancaire
20% rendez-vous avec votre
conseiller de clientèle
44%

La plupart des clients sont 44% à terminer le processus de transfert d'argent, 20% à terminer
un rendez-vous avec un chargé de clientèle et de relation bancaire, et enfin à déposer un
chèque à 16% d'intérêt.

Question 12 : avez-vous déjà changé de banque auparavant?

- Le changement de la banque.

24%

OUI
NON

77%

Question 13: si vous avez changé de banque, la ou les raison de ce changement sont liée?

- Les raisons liés au changement de la banque.

tarifs appliqués ou frais

13% retenus

7% la qualité de la relation avec le

conseiller
40%
la distance de domicile

20% une déception suite à un in-

cident

manque de communication
de la part de la banque
20%

44
Les clients changent rarement de banque, mais c'est possible. Les raisons de ce changement
peuvent varier d'un client à l'autre. Les raisons du changement de banque comprenaient le
taux d'intérêt applicable ou les frais de rétention du consultant, l'éloignement du domicile si
le taux d'intérêt est de 20 %, suivi du manque de communication de la banque à 13 %, et
enfin des incidents de taux d'intérêt. Les déceptions qui se sont produites. Aussi bas que 7%.
Synthèse:

En résumé, sur la base des informations recueillies dans le cadre de l'étude à l'aide d'un
questionnaire adressé à un échantillon de 50 personnes, nous arrivons à un certain nombre de
conclusions importantes qui permettent de clarifier la réalité des pratiques de politique
marketing dans les banques marocaines. C'est le but ultime de notre recherche.

L'analyse des résultats obtenus place le populaire banc et SG à la première place au niveau de
Meknès. Cela est dû aux excellentes politiques du dirigeant et l'entreprise est très rentable,
notamment grâce au politique marketing visant à fidéliser les employés.

Les stratégies mises en œuvre par les deux banques, allant de l'amélioration et du
développement de l'accueil en agence à la distribution des produits, ont permis de gagner une
grande confiance des clients et d'améliorer leur image au niveau local.

A noter que la plupart des consommateurs marocains ne sont pas vraiment intéressés par le
rapport qualité-prix et recherchent toujours des services et des produits de qualité à bas prix.
C'est une limite qui n'aide pas la banque à atteindre ses objectifs et à fidéliser sa clientèle,
comme c'est le cas pour les banques BMCE, BMCI et ATTIJARI WAFA.

En somme, les particularités du marché bancaire marocain ont obligé les banques à être plus
vigilantes pour ne pas perdre leur position sur le marché et s'efforcent donc d'offrir des
services plus adaptés au pouvoir d'achat de la population.

Conclusion générale :

Avec tous les changements qui ont façonné le 21e siècle, l'environnement des affaires est
devenu très sensible à de petites particularités qui n'existaient même pas ces dernières années.
Suite à l'évolution du comportement d'achat des clients, les banques ont également fait des
développements très importants. Cette dernière a tourné le dos aux modes d'organisation
traditionnels et les a remplacés par de nouvelles méthodes de travail basées sur les
orientations stratégiques du marketing, les techniques opérationnelles et les nouvelles
technologies de l'information.

Adopter une politique signifie non seulement l'objectif de développer une clientèle, mais
aussi l'exécution d'une stratégie réfléchie et planifiée, en tenant compte de la situation
concurrentielle. Celle-ci se caractérise par la recherche de nouveaux moyens et technologies
pour attirer le plus grand nombre possible de clients. Nombre de clients. La coordination des
activités de marketing est nécessaire pour obliger les banques à rester fidèles à leurs clients
grâce à des politiques de marketing efficaces. H. Toujours coopérer avec les autres
départements de la Banque pour s'assurer que ces activités sont menées d'une manière
compatible avec les capacités et les plans des autres départements.

45
 Bibliographie

 Camus B., « audit marketing », éditions d’organisations. France, 1990, p.47. (s.d.).
 Camus B., op CIT. p.50. (s.d.).
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Documentation » Presses de l’université du Québec, Québec-Canada, 2005, p. 427.
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 IBNLKHAYAT N., OP.CIT, 2005, p. 428. (s.d.).
 IBNLKHAYAT N0., « Marketing des Systèmes et Services d’Information et de
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 Idem, p.51. (s.d.).
 Idem, P.52. (s.d.).
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Lévy J., LENDREVIE J., « Mercator », édition DUNOD, 11e édition, Paris 2014.
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 Renard J., « Théorie et pratique de l'audit interne », éditions d'Organisations, Paris,
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