Vous êtes sur la page 1sur 73

Rapport de stage

Mesure et pilotage de la performance par le


Balanced Scorecard

Groupe Ciments du Maroc


Usine de Marrakech

Ralis par : M. Anas BENCHANNA


Encadr par : M. Mohamed NAFIS

Anne universitaire : 2012- 2013

Table des matires


Remerciements...4
Introduction..5

Premire partie : Cadre organisationnel du projet.9


Chapitre 1 : Prsentation gnrale de Ciments du Maroc filiale du Groupe
Italcementi..10
1.
2.
3.
4.

Les mtiers du groupe10


Le dispositif industriel...11
Une position de leader..11
Fiche technique de Ciments du Maroc ..12

Chapitre 2 : Prsentation de Ciments du Maroc usine de Marrakech ..13


1.
2.
3.
4.

Fiche technique CIMAR Marrakech13


Organigramme de lusine.14
Principaux produits fabriqus15
Principaux ateliers.15

Chapitre 3 : Diagnostic du systme de contrle de gestion chez CIMAR.16


1.
2.
3.
4.

Limportance du contrle de gestion dans les cimenteries..16


Le contrle de gestion dans lentreprise Ciments du Maroc18
Insuffisance des outils traditionnels.24
Objectifs de la mise en place dun tableau de bord prospectif.25

Deuxime partie : Mise en place dun tableau de bord prospectif cas : Ciments
du Maroc29

Chapitre 1 : La mesure de la performance par le tableau de bord prospectif..30


1.
2.
3.
4.

Dfinition.31
Principe.32
Architecture du Balanced Scorecard.35
Les quatre perspectives.38
4.1. Axe financier 38

4.2. Axe Client 40


4.3. Axe Processus Internes..42
4.4. Axe Apprentissage Organisationnel..44
5. Chane de causalit entre les quatre perspectives..45

Chapitre 2 : Processus de conception et de mise en place du Balanced Scorecard..46


1. Formulation de la stratgie- cartographie des responsabilits..47
2. Mise en uvre par les responsables.50
Chapitre 3 : Essai proposition de mise en place dun tableau de bord prospectif
Cas : Ciments du Maroc..52
1.
2.

3.
4.
5.
6.

Analyse stratgique de Ciments du Maroc..52


La dfinition du cadre gnral de la mise en uvre.55
2.1. Vision de Ciments du Maroc..56
2.2. La stratgie de lentreprise....56
2.3. Les objectifs stratgiques.56
2.4. Dclinaison du BSC groupe filiales..57
Dclination des objectifs stratgiques pour chaque perspective du BSC..57
Choix des Indicateurs de performance..58
Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la carte
stratgique.60
Essai de dploiement du tableau de bord perspectif..63
6.1. Dfinition des responsables..65
6.2. Test dimplantation du Balanced Scorecard dans Ciments du
Maroc66
6.3. Dclinaison du balanced Scorecard.68

Conclusion...70
Bibliographie..72
Annexes.73

Remerciements

La ralisation de ce travail a t rendue possible grce laide qui ma t fournie par


diffrentes personnes, qui nont pas hsit me faire part de leurs comptences et
expriences.

Tout dabord je tiens remercier profondment, Monsieur Mohamed NAFIS chef du


dpartement administratif, mon tuteur de stage pour tout ce quil ma apport, toutes les
nouvelles notions quil ma expliqu, et les multiples petits entretiens pour me venir en aide
dans lavancement de mon stage.
Je tiens galement manifester toute ma reconnaissance Monsieur Mohamed

NADIFI, assistant du contrleur de gestion, qui a permis un meilleur aboutissement et


ralisation de ce travail, et qui ma support pendant mes passages difficiles et aid carter
tout obstacle.

Merci Monsieur Mohamed Amine NASSIHI de mavoir accueilli dans son bureau et
de mettre ma disposition toutes les donnes dont jai eu besoin et davoir cr des
conditions motivantes et de mavoir soutenu et aid dans ma mission.

Je tiens aussi remercier tout le personnel administratif, le staff technique ainsi que tous
ceux qui ont contribu de prs ou de loin au bon droulement de ce stage. Je vous prie tous
daccepter mon profond respect.

Introduction

Toute gestion aussi efficace quelle soit, ne peut se dvelopper sans lexistence dun systme
de contrle et de correction, savoir : le contrle de gestion .
Ce dit systme, ne peut, son tour, tre exploit que si lon value sa pertinence, son
adhsion avec lenvironnement externe et interne de lentit et quon connaisse son
efficacit et son utilit au sein de cette dernire.
Cependant, contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de la diriger dans
le sens voulu. Tout contrle vise mesurer les rsultats dune action et comparer ces
rsultats avec les objectifs fixs a priori pour savoir sil y a concordance ou divergence. Le
contrle doit donc aboutir, si ncessaire, un retour en amont pour rectifier les dcisions et
les actions des entreprises .1
Or, le mot contrle ne se limite pas sa signification littraire, savoir vrification et
surveillance attentive . Mais en effet, il reflte une discipline plus large qui traite diffrents
aspects conus au fur et mesure des objectifs attendus par les gestionnaires dun
tablissement.
Cependant, cette approche tait mal cerne autrefois, puisquelle ne se basait que sur la
comparaison du ralis et du prvu chances fixes. Nanmoins, ce raisonnement
tait suffisant pour la prise de dcision au sein dun contexte stable puisquil ntait
gnralement utilis quen termes financiers ou productivistes.
Aujourdhui, les entreprises voluent dans un environnement de plus en plus complexe, leur
contexte est devenu plein dincertitude cause de son internationalisation.
Pour piloter efficacement dans un tel environnement imprvisible, les dirigeants marocains
et internationaux, conscients de cet enjeu, commencent ragir en certifiant leurs
entreprises conformment aux standards internationaux afin de rechercher de nouvelles
dbouches leurs produits et de nouveaux clients.
1

Claude ALZARD et Sabine SEPARI, DCG 11 : Contrle de gestion, 1

re

dition (2007), Dunod, p : 8.

Ces actions entranent des investissements (recherche et dveloppement, amlioration des


outils de production), des augmentations des cots (recherche de la qualit, prospection des
clients et promotion des produits), des baisses des prix (la course vers de nouvelles parts de
marchs), etc.

Cest ainsi que ces managers se sont retourns vers le contrle de gestion comme outil
doptimisation et dvaluation de la performance, afin de passer dune logique de
planification et de constat une logique dynamique de ractivit en combinant entre les
proccupations du management stratgique et celui oprationnel et en adoptant une
aptitude proactive.
Au Maroc, les entreprises prennent conscience de plus en plus de limportance du rle du
contrle de gestion dans le pilotage de leur performance.
Au sein dun groupe comme celui des Ciments du Maroc , il serait difficile dimaginer la
remonte dune information oprationnelle fiable et homogne, sans des outils performants
de contrle de gestion. Dailleurs, non seulement une grande partie du temps des
contrleurs de gestion du sige est consacr la consolidation des chiffres pour rendre
compte de lactivit, mais des fois contrler la fiabilit de ces mmes donnes.
Cest dans ce contexte quest nat la rflexion autour dune obtention rapide et fiable
dinformations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du
Conseil dAdministration, Prsident du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur
dautres critres que le financier ceci pour un meilleur pilotage.
Pour ce faire, la mise en place dun Balanced Scorecard au sein du groupe devenait une
ncessit puisque ce nouveau concept tient compte de lensemble de ces proccupations.
Cet instrument de contrle de gestion est apparu sous la plume de Robert Kaplan et David
Norton et permet de sextraire dune logique de court terme reposant uniquement sur des
indicateurs financiers.
Cet outil de gestion, revt une approche multidimensionnelle de la performance globale. Il
permet ainsi dapprcier dune manire plus fine la rentabilit, et de mesurer la

performance oprationnelle tout en dveloppant le ple Clients qui est primordial pour
assurer la prennit dune entit dont lactivit est autant productrice et commerciale.

Problmatique :

Le systme de contrle de gestion instaur dans la cimenterie de Marrakech suit une


vocation simpliste pour les raisons suivantes :
Le service contrle de gestion est dpendant du sige sis Casablanca, o toute
linformation est centralise et traite par un Dpartement contrle de gestion et
systme de pilotage.
Le contrleur de gestion de lentit est appel principalement faire remonter
des informations selon des normes et des dlais prdfinis.
Pour la gestion et le pilotage de la performance, la cimenterie de Marrakech se
base principalement sur :

Les budgets et les plans dinvestissements comme outils prvisionnels,


le contrle budgtaire et le reporting pour lanalyse et lexplication des
carts,

les outils dappui comme la comptabilit gnrale pour constater les


rsultats,

la comptabilit analytique pour le suivi des marges,


et finalement le tableau de bord comme outil daide la dcision et
dvaluation des performances financires laide de diffrents
indicateurs.

A la lumire de ce qui prcde, on sinterroge alors si le tableau de bord prconis par


lentit est suffisant en lui-mme, en vue dorienter les dcisions stratgiques dans un
environnement de rude comptitivit, exigeant une parfaite communication et une
meilleure relation entreprise-clientle.

Aussi, et travers lobservation du fonctionnement du service contrle de gestion au sein de


lentreprise, nous nous sommes interrogs sur la pertinence des outils de mesure existants,
de la ncessit de les appuyer par de nouveaux instruments tels que le Balanced Scorecard.
Ainsi nous avons dfini la problmatique suivante :
Dans quelle mesure le systme de contrle de gestion mis en place par
l'entreprise est il pertinent ?
La mise en place du Balanced Scorecard contribuerait elle amliorer la
performance des instruments de gestion existants?
A quels besoins rpondrait-il?
Quelle valeur ajoute relle pourrait il crer pour l'entreprise ?

Mthodologie :

Le mmoire en question sera scind en deux grands axes de recherche :

La premire partie de ce travail, va sintresser donner un aperu gnral sur


lenvironnement de lentreprise cible, et au diagnostic de son systme de contrle de
gestion.
La deuxime partie sera rserve recueillir les informations concernant la mesure de la
performance par le tableau de bord prospectif, avant de traiter la mise en place du BSC dans
un cas pratique.

re

1 partie : Cadre
organisationnel du projet

Chapitre 1 : Prsentation gnrale de Ciments du Maroc filiale du Groupe


Italcementi

1. Les mtiers du groupe :

Le ciment
Les usines des Ciments du Maroc sont installes proximit des carrires dont les rserves
leur permettent de faire face aux besoins d'exploitation long terme. La dure de vie
moyenne de ces carrires est de l'ordre de 50 ans. Les matires premires prleves dans la
carrire (Calcaire 80 % et argile 20 %) sont concasses. Broyes finement puis sches, elles
donnent le " cru ". Porter une temprature avoisinant les 1450C dans un four rotatif, ce
cru subit ensuite des ractions chimiques complexes qui le transforment en clinker. Etape
finale, le ciment est obtenu en broyant finement le clinker avec divers ajouts qui
dterminent les qualits attendues du produit final.

Les granulats
Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrires de roches
alluvionnaires ou massives. Environ 70 % des granulats sont utiliss dans l'industrie du
btiment : bton, bton prt lemploi, prfabrication Le reste de la production est
destin aux travaux routiers.

Le bton prt lemploi (BPE)


Le BPE est un mlange de ciment, de granulats, d'eau et d'adjuvants, dont la composition
rpond des exigences techniques trs rigoureuses. Il est livr par des camions toupies
directement sur les chantiers aux entreprises de construction. En garantissant une qualit
rgulire, une cadence importante des livraisons et une assistance la mise en oeuvre, Le
BPE permet aux entreprises de gagner du temps et d'assurer leurs prestations dans des
dlais plus rapides.

10

2. Dispositif industriel
Ciments du Maroc est le 2me cimentier au Maroc et le premier oprateur dans le Bton
Prt l Emploi et les granulats travers sa filiale Betomar.

Le dispositif industriel du ciment se constitue de 3 usines (Agadir, Safi et Marrakech), un


centre de broyage (Layoune) et un centre densachage (Jorf Lasfar).

La filiale Betomar dispose quant elle de 4 carrires de granulats et de 15 Centrales bton


implantes travers les principales villes du pays.

1070 Salaris travaillent dans le groupe, rpartis entre 880 dans le ciment et 190 dans les
matriaux.

3. Une position de leader

Fin 1989, pour tre plus prsent sur le march du BTP, Ciments du Maroc cre deux filiales
spcialises dans les matriaux de construction : Betomar pour le bton prt lemploi (BPE)
et Sagram pour les granulats (sables et gravettes).

Les deux socits ont t fusionnes sous le nom de Betomar en avril 1999. Initialement
implante Agadir, Betomar est aujourd'hui leader sur son march avec dix centrales
bton, dont quatre sont situes dans la rgion Centre (Casablanca-Rabat) qui affiche le plus
fort taux de consommation de BPE, et trois carrires de granulats cres initialement pour
fournir Betomar des granulats de qualit approvisionnent galement le march du centre
et du sud.

Depuis leur cration, Ciments du Maroc a soutenu ces activits pendant leur phase de
dmarrage puis de monte en puissance. Il recueille aujourd'hui les fruits de cette
intgration puisque le BPE et les granulats commencent approvisionner leur contribution
en enregistrant un trs bon niveau de rsultat.

11

4. Fiche technique de Ciments du Maroc

Raison sociale

Ciments du Maroc

Activit

Fondation, lacquisition,
lexploitation dusine ciment.

Date de cration

1951

Forme juridique

Socit anonyme

Capital social (2009)

721 800 200 DH

Sige Social

621, boulevard Panoramique


CasablancaDu 1er janvier au 31 dcembre

Exercice social

Prsident Directeur Gnral

M. CHAIBI Mohamed

Commissaires aux comptes

KPMG/ EARNSTYOUNG

12

Chapitre 2 : Prsentation de Ciments du Maroc usine de Marrakech


1. Fiche technique CIMAR Marrakech

Raison sociale

Ciments du Maroc (Usine Marrakech)

Activit

Production et commercialisation du
Ciment.

Date de fusion de la St

1999

ASMAR

Forme juridique

Socit anonyme

Adresse

46 km MZOUDIA Marrakech.

Directeur Usine

M. BOUKIOUD

Directeur administratif

M. NAFIS

Effectif usine

198 ( Juin 2013)

13

2. Organigramme de lusine

14

3. Principaux produits fabriqus

La cimenterie de Marrakech fabrique trois types de produits :

CPj 35 : Ciment Portland compos 35


CPj 45 : Ciment Portland compos 45
CPj 55 : Ciment Portland artificiel 55

4. Les principaux ateliers

Concassage :
Concasseur Giratoire Allis Concasseur DUO 6 FCB Pr-homognisation Polaire

Broyage cru :
Broyeur boulet Polysius Broyeur vertical Polysius

Cuisson :
Tour changeur quatre tapes avec prcalcinateur RSP Four de 4,4 m x 63 m Refroidisseur
CP AG et G-Cooler
Broyage Ciment :
Deux Broyeurs boulet Polysius

15

Chapitre 3 : Diagnostic du systme de contrle de gestion chez CIMAR


1. Limportance du contrle de gestion dans les cimenteries
Le secteur de la production de ciment se caractrise par un taux lev de rsultats par
rapport aux chiffres daffaire raliss, donc pour raliser des bonnes performances au niveau
des rsultats il faut raliser un volume important de chiffre daffaire en dgageant des
marges suffisantes et en conomisant les frais.
Donc le cadre gnral du contrle de gestion dans ce secteur peut se prsenter dans ces
mesures :
Augmenter le chiffre daffaire ;
Contrler les marges ;
Economiser les frais.
Le contrle de gestion dans les cimenteries a pour mission la mesure de la performance
commerciale et le suivi des cots et des rentabilits des produits par famille. Aussi la
premire ligne de gestion est le chiffre daffaire puis la marge brute ralise, lobjectif aussi
est de matriser et garantir le pilotage de lexploitation afin de garantir la ralisation des
objectifs fixs. Aussi la matrise des cots engendrs par les diffrentes fonctions (ventes,
logistique, administration) et par les centres de responsabilit qui les composent, ainsi que
la contribution des diffrents centre (rayon, dpartement, magasin) constitue un point
essentiel du contrle de gestion.

Dune part le contrle de gestion sarticule sur le suivi et la collecte des informations
(chiffres daffaire, achats, stocks) pour raliser sa mission. Ainsi, le systme dinformation
associ la gestion des commandes, les stockes et les ventes doivent tre trs puissant. Les
systmes lis au contrle de gestion doivent se caractriser par leur fiabilit et leur rapidit.
Dautre part, le contrle de gestion veille au respect des procdures (recueil de lensemble
des rgles de gestion). Ces procdures sappliquent tous les domaines de lactivit de
lentreprise : gestion, vente, scurit, stockage, environnement

16

Ces procdures permettent lentreprise de structurer la manire de travail, de fiabiliser les


rsultats, et de limiter les risque quotidiens lis lactivit. Ces rgles sappliquent tous les
domaines, et leur application nest pas ngociable.
Le secteur de la production du ciment est un secteur de produit/service, donc le client constitue
le point de dpart pour arriver la rentabilit au niveau des rsultats.

Produit reu
par le client

Produit offert

Produit attendu
par le client

Satisfaction, valeur
pour le client

Cot pour
lentreprise

Prix

Rentabilit

Figure 1 : Lorganisation de la performance au sein de lentreprise Ciment du Maroc

17

2. Le contrle de gestion dans lentreprise Ciments du Maroc

Aprs avoir prsent brivement Ciments du Maroc ainsi que son secteur dactivit, nous
allons prsenter ses tches en termes de contrle de gestion.
Le contrle de gestion revt une importance cruciale dans le fonctionnement de la
cimenterie de Marrakech. Il se charge du suivi du processus de production pour pouvoir
dtecter toutes anomalies pouvant surgir, dterminer leur origine et essayer de redresser la
situation.

Pour ce faire le service se base sur un rapport journalier dit par le dpartement de
production, celui-ci contient un suivi du processus de la production qui facilite la prise de
dcision au contrleur de gestion en collaboration avec les services concerns.

Ce service se charge galement dlaborer un rapport mensuel sur lactivit de lusine qui
fait lobjet dune runion de gestion pour analyser le rapport et tudier toutes ventuelles
remarques et suggestions afin damliorer la qualit, diminuer le cot et augmenter les
bnfices.

Le contrleur de gestion doit galement remplir un certain nombre de tches quotidiennes.


Pour rpondre ses engagements il sappuie sur plusieurs outils que nous allons prsenter
subsquemment.

i. Le Budget :

Parmi les principales tches du contrleur de gestion de la cimenterie, on peut citer


llaboration des budgets de toutes les fonctions de lunit.

18

Dans sa dmarche budgtaire, Ciments du Maroc suit le processus suivant :

Plan
stratgique
Plan action
Lettre de
cadrage
Budget

Prclosing

Figure 2 : Processus de budgtisation chez Ciments du Maroc .

Les budgets de Ciments du Maroc sont labors par le sige sur la base des donnes
communiques par les diffrentes filiales, ainsi chaque filiale en la personne de son
contrleur de gestion, reoit son budget et lui apporte des lments de correction de faon
ce quelle ladapte ses spcificits.

Par consquent, les budgets servent de base doprationnalisation des objectifs et prvisions
de lentreprise court terme et constituent la fois un moyen de contrle des ralisations.

Llaboration des budgets de la cimenterie est soumise deux r-prvision : durant le mois
de Mai et de septembre. La filiale peut procder une r-prvision facultative en octobre sil
savre ncessaire.

19

La dernire phase du cycle de budgtisation de Ciments du Maroc est celle du prclosing,


elle consiste en la comparaison du stock physique avec celui comptable. Ainsi que la rvision
des procdures appliques au sein de lentit par un auditeur externe. Ces procdures
s'appliquent tous les domaines de lactivit de lentreprise : gestion, vente, scurit,
stockage, environnement. Elles permettent lentreprise de structurer la manire de
travailler, de fiabiliser les rsultats, et de limiter les risques quotidiens lis l'activit.

ii. Le Reporting :

Le contrleur de gestion de lunit est tenu dlaborer trois documents de reporting


mensuellement avec des contenus et des dates de communication diffrents. Ce document
synthtise lensemble des rsultats mensuels de lactivit de la filiale et permet de
communiquer au sige et la socit mre une ide sur le niveau de performance de la
filiale.
2me jour ouvrable :

Nomm le Flash vu quil reprsente diffrentes informations du mois en milliers de


tonnes, savoir :

Volume vendu sur le march local en vrac et en sac,


Ciment et clinker vendu aux confrres,
Achat de clinker en identifiant si lachat est effectu de lune des filiales du groupe,
des confrres ou de limport,
Production de clinker et de ciment
Taux dajout
Stock
3me jour ouvrable :

Elaboration de larrt comptable, o lon mentionne la consommation nergtique en KW


par atelier, ainsi que les heures de travail des engins hors ordre de fabrication.

20

Le 15me jour ouvrable :

Nomm Reporting oprationnel , et contient des donnes en terme de :

Vente,
production de ciment et de clinker,
stock ciment/clinker,
consommation nergtique,
coefficient dajout,
les cots variables de la production de clinker / ciment,
consommation de matires premires en tonnes et en milliers de DH,
etc.

iii. Calcul du cot de revient :

Le contrleur de gestion de la cimenterie est galement charg du calcul et suivi du cot de


revient des produits fabriqus de faon rationaliser les cots pour pouvoir dgager une
marge satisfaisante qui permet de combler les cots fixes supports.

iv. Suivi des marges :

Une fois que le cot de revient est dgag, il convient den dduire la marge globale de
lentreprise par produit. Cette tche est effectue mensuellement et permet dengendrer le
bnfice ralis la fois par produit et globale de lunit travers une simple addition de
lensemble des marges unitaires.

v. Tableau de bord :

Ce service se charge galement dlaborer un rapport mensuel sur lactivit de lusine qui
fait lobjet dune runion de gestion mensuelle. A la fin de chaque mois, le responsable du
service prsente son rapport en prsence du directeur de lusine et lensemble des cadres

21

intresss de la direction gnrale (sige) et de lusine, dans le but dtudier le rapport et


toutes les autres remarques et suggestion afin damliorer la qualit, diminuer les cots, et
augmenter les bnfices

La bonne prsentation de ce rapport ncessite la collecte de toutes les informations utiles.


De ce fait le responsable du service reoit tous les rapports et tableaux de bord manant des
services de lusine et qui contiennent les dpenses de chaque service, les diffrents travaux
effectus
Ce rapport regroupe toutes les activits du mois, on prend comme exemple :

La scurit : Il sagit de la scurit du mois (indicateur de scurit) ou on mentionne


tous les accidents et les actions concrtes pour la sauvegarde de la scurit au sein
de lusine (formation, audit, amnagement).

Dsignation

Ralisation

Objectif

Taux de ralisation

Nombre de
personnes audites

Inspection scurit

Runions COMITE

Activit commerciale2:
Concerne le suivi mensuel des ventes et les commentaires (record mensuel, cumul, cart,
progression, vnement) sur les produits et les ventes du ciment et clinker, ainsi que
lanalyse du prix moyen vente par qualit.

Voir ANNEXE 1 : Tableau des ventes par Qualit

22

Activit industrielle :
Cette partie contient un tableau indiquant le dtail des informations lies la production,
dans loptique de reprer et de pouvoir analyser les diffrents organes de production du
clinker et du ciment (consommation, heure de marche,).
Ce rapport permet galement de dgager les tats des stocks en termes de produits finis et
de matires premires.

Analyse des cots :


Regroupe tous les enregistrements des diffrentes activits qui interviennent en matire
dlaboration du cot de revient du ciment, ainsi que la comparaison entre la ralisation
actuelle et celle prvue (budget).

Analyse des marges 4:


Les marges sont calcules par produits pour la dtection de la marge globale ralise par
lentreprise, ainsi que le bnfice perue par chaque produit aprs avoir couvert lensemble
des charges dgages pralablement.

3
4

Voir ANNEXE 2 : Tableau de lactivit industrielle


Voir ANNEXE 3 : Tableau danalyse des marges

23

3. Insuffisance des outils traditionnels


Aprs avoir prcit lensemble des outils de contrle de gestion mis en place au niveau de la
filiale, nous pouvons qualifier ces derniers d insuffisants puisquils sont essentiellement
bass sur des donnes et indicateurs de rsultats passes et donc ils sont plus aptes
mesurer les consquences de dcisions dhier que de donner des indications sur la
performance de demain.

Les mthodes traditionnelles de mesure de la performance utilises par la filiale servent


essentiellement au contrle et non un pilotage de la performance future savoir un
ajustement avec la stratgie.

De plus, les indicateurs traditionnels ne permettent pas de favoriser les relations entre les
fonctions de lentreprise. Ils ne sintressent qu ce qui se passe dans une fonction et non
aux relations entre ces dernires.

Cependant, pour que CIMAR puisse tre plus ractive, elle ne doit plus se limiter mesurer
la performance financire obtenue partir des ralisations passes, mais elle doit mettre en
place de nouvelles catgories dindicateurs pour quelle soit plus apte mesurer les
indications sur la performance future.
Aujourdhui cette dmarche de mesure et de pilotage de la performance est qualifie de
partielle puisquelle ntait adquate que lorsque le contexte tait stable et la vitesse
d'volution tait relativement lente.
Maintenant, lorganisation doit faire face au nouveau contexte conomique caractris par
lacclration du changement, et la mondialisation des changes qui a engendr une
intensification de la concurrence puisque dsormais, beaucoup dentreprises offrent le
mme produit ou service.
Pour survivre et prosprer, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de
management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. Cependant, un systme
dvaluation et de mesure de la performance reposant seulement sur des indicateurs

24

financiers demeure incapable de mesurer des objectifs stratgiques axs sur la satisfaction
du client, le recentrage des activits, le dveloppement des capacits, etc.
Les dirigeants doivent donc en tenir compte et analyser les informations de source externe pour une
meilleure prise de dcision en sappuyant sur un ensemble plus global et mieux intgr dindicateurs.

Selon P. Lorino, le pilotage est dfini comme une dmarche de management qui s'attache
relier, en permanence, stratgie et action oprationnelle, en mettant en uvre:
Le dploiement de la stratgie;
La construction et la mise jour d'un rseau d'indicateurs de performance;
Le suivi et le retour d'exprience.

Ainsi, de nouveaux outils de pilotage, plus ractifs ont donc t crs afin de palier au
manque de visibilit des tableaux de bord classiques sur la performance venir. Il sagit
notamment du Balanced Scorecard, Tableau de bord prospectif ou Tableau de bord
quilibr.
4. Objectifs de la mise en place dun tableau de bord prospectif
Aprs avoir analys la pertinence du systme de contrle de gestion mis en place par la
cimenterie, il est primordial de se demander en quoi le Balanced Scorecard est diffrent, et
en quoi pourra t-il leurs apporter profit ?
Le Balanced Scorecard est la mise en place dun nouveau systme de management bas sur
les principes de la communication de la stratgie, de lalignement des actions aux buts
stratgiques et la mesure de la performance. En tant qu'instrument de mise en uvre de la
stratgie, cet outil a pour objectif de remplir trois fonctions :

4.1.

Communiquer la stratgie :

Dployer la stratgie est du ressort de la direction gnrale. Dans un march changeant et


trs concurrentiel, la survie de l'entreprise dpend de la rapidit du processus d'alignement

25

de la structure sur la stratgie et donc de la communication et l'appropriation de la stratgie


par l'ensemble de l'organisation.
Ainsi l'examen et la discussion priodique des lments du BSC permettent de mettre
constamment l'accent sur les facteurs cls de succs d'une organisation et par consquent
de clairement souligner les options stratgiques suivre.
Le Balanced Scorecard permet ainsi d'orienter rapidement les actions d'une entreprise afin
de tirer partie au mieux des opportunits et de contrecarrer certaines menaces. Il contribue
de ce fait rendre l'organisation davantage proactive que ractive puisque cet outil fait
appel un langage oprationnel clair qui rduit les problmes d'interprtation tant internes
qu'externes.

4.2.

Aligner les actions aux buts stratgiques :

Communiquer la stratgie tous les niveaux de l'entreprise ne suffit pas son dploiement.
Pour changer les comportements et faire en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en
uvre les options stratgiques dfinies, il convient de se pencher sur les habitudes et les
motivations.
Outre cette dimension de mesurer pour mieux grer l'entreprise, mesurer la performance
permet galement de motiver les collaborateurs.
Ainsi, avec le Balanced Scorecard comme outil de pilotage, les units de gestion et les
collaborateurs savent ce que l'on attend d'eux et dans quelle mesure ils contribuent au
processus de cration de valeur. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degr de
responsabilisation.

4.3.

Mesurer la performance :

De nos jours, les systmes d'valuation de la performance ont mis davantage l'accent sur la
performance externe, sur les mesures financires ou conomiques.

26

Or celles-ci ne se grent pas, elles n'expriment que la consquence des dcisions relatives
aux trois dimensions de l'entreprise : le quoi, le qui et le comment.

La dimension du "quoi" porte sur le portefeuille de produits/services: quel


produit/service faut-il commercialiser? A quel prix faut-il vendre? Peut-on produire
ce cot?
La dimension du "qui" tente de mesurer la performance des diffrents marchs de
l'entreprise, de ses diffrents segments de clientle.
La dimension du "comment" cherche dissquer la performance des processus
interne de cration de valeur.

Le Balanced Scorecard permet de dterminer les processus amliorer, sous-traiter,


abandonner, reconcevoir, rpartir les activits entre les units de gestion, dterminer le
primtre de responsabilit des units de gestion et des collaborateurs. Dans ce contexte, le
Balanced Scorecard devient un lment central du systme d'valuation et de motivation et
reprsente un lment cl du systme de pilotage et de contrle.
Cest ainsi que le Balanced Scorecard est conu dans lobjectif de :

Fournir un outil danimation et de pilotage du plan stratgique ;


Aider les managers aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs
stratgiques de lentreprise en formalisant les objectifs individuels cohrents avec le
plan stratgique ;
Aider lensemble des collaborateurs adhrer la stratgie de la filiale et se
lapproprier par la rponse la question (comment puis-je contribuer latteinte des
rsultats ?) ;
Constituer un outil de dialogue avec les collaborateurs sur leur contribution et leur
performance ;
Mettre en cohrence les outils dj mis en uvre (processus qualit, gestion de la
performance) en les intgrant dans un format homogne.

27

Ainsi le Balanced Scorecard rpond la volont du groupe de russir la mise en uvre des
plans stratgiques, dinstaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le
groupe avec une vision quilibre qui dpasse la dimension financire pour sintresser
galement aux perspectives clients, processus internes et Ressources Humaines.

28

me

2 partie : Mise en place


dun tableau de bord
prospectif cas : Ciments du
Maroc

29

Chapitre 1 : La mesure de la performance par le Tableau de bord prospectif

Durant plusieurs annes, les entreprises se sont concentres de mesurer la performance en


se basant uniquement sur les rsultats financiers. Cette vision est devenue partielle dans nos
jours, pourtant elle tait suffisante lorsque le contexte tait stable et lvolution tait
relativement lente.

Aujourdhui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des
donnes issues de la comptabilit ne sont plus adaptes lentreprise moderne.

Cest en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan
Norton Institute (lunit de recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes quatrevingt-dix le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage The Banlanced
Scorecard 5, translating strategy into actions . Leur but tant de proposer un instrument de
mesure et de pilotage des entreprises du futur intgrant des donnes extra comptables
pour notamment faciliter la conception d'une stratgie concrte et en assurer le
dploiement au niveau oprationnel.

En effet, les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements complexes. Il est
donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire de les atteindre.

Le Balanced Scorecard traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble


dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la
stratgie.
5

La traduction en franais du Balanced Scocard est le tableau de bord prospectif ou tableau de bord

quilibr. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". Selon certains auteurs, la traduction
franaise en "tableaux de bord prospectifs" ne met pas assez en vidence cette caractristique essentielle.
Toujours daprs eux, il est prfrable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord quilibrs " qui, quoique
toujours incomplte, est malgr tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. En ce qui nous
concerne nous continuerons cependant employer les deux appellations dans ce travail.

30

Le BSC ne rejette pas les objectifs financiers, mais il tient galement compte des moyens de
les atteindre.
Il reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et grer la performance tous les
niveaux : tactique, oprationnel et stratgique.
Au niveau tactique, collaborateurs et responsables de services utilisent des BSC pour
surveiller ltat de leur performance au regard des objectifs fixs.
Au niveau stratgique, les BSC sont intgrs dans un systme de gestion de la performance
utilis par les dirigeants pour mieux respecter la stratgie interne et communiquer
lchelle de leur entreprise.

Il nous a sembl essentiel, dans le cadre de notre sujet, de retracer l'apparition et l'volution
du BSC. Par consquent, nous y avons consacr cette partie de notre travail.

1. Dfinition
Le Balanced Scorecard est une nouvelle approche de management stratgique dveloppe
dans les annes quatre-vingt-dix par Robert KAPLAN et David NORTON, qui part du principe
que les seuls critres et objectifs financiers ne suffisent pas pour mesurer la performance.
Cette approche est ne de la rencontre de, la ncessit de btir un potentiel concurrentiel
long terme dune part, et de lobligation de perptuer le modle de comptabilisation au cot
historique et de prsentation de linformation financire dautre part.
Elle conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passe et les
complte par des indicateurs sur les dterminants de la performance future.
Ainsi, tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court
terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les dterminants de lamlioration de
la performance financire et concurrentielle long terme.

31

2. Principe
Le systme de mesure dune entit influe fortement sur le comportement de ceux qui
participent sa vie, lintrieur comme lextrieur. Pour survivre et prosprer, les
entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec
leur stratgie et leurs capacits.
Malheureusement beaucoup adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le
recentrage des activits, et le dveloppement des capacits, alors que leurs systmes de
motivation et dvaluation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs
financiers.
Noublions pas que nous ne pouvons grer que ce que nous mesurons. Mesurer est donc
essentiel pour lentreprise.
Il existe une corrlation de la mesure qui se traduit par deux indicateurs : le "rel", en
prenant lexemple des ventes qui sont effectivement ralises (donnes oprationnelles) et
les "objectifs" que l'entreprise s'est fixe (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines
mesures peuvent mme adopter des indicateurs de march, permettant ainsi l'entreprise
de se positionner par rapport la concurrence.
Il est donc ncessaire, pour ces entreprises de sappuyer sur un ensemble plus global et
mieux intgr dindicateurs et dintgrer des indicateurs autres que financiers au niveau des
6

leurs tableaux de bord .


De nombreuses entreprises disposent dj de systmes de mesure de la performance
comprenant des indicateurs financiers et non financiers. On pourrait se demander en quoi le
Balanced Scorcard est diffrent ?
En ralit, ces entreprises nutilisent des indicateurs non financiers que pour introduire des
amliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les clients. Effectivement,
les dirigeants utilisent souvent les indicateurs financiers consolids comme sils taient le
reflet exact des rsultats des actions menes par les employs et les managers.

Quatre axes pour analyser la performance de l'entreprise, The Balanced Scorecard Institute-page 51

32

En dautres termes, les indicateurs, financiers et autres, servent uniquement suivre a


posteriori les effets dune tactique et piloter les activits court terme.

Le tableau de bord prospectif, lui, montre que les indicateurs financiers et non financiers
doivent faire partie intgrante du systme dinformation. En effet, employs et managers
doivent comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs dcisions ; quant
aux dirigeants, ils doivent comprendre les dterminants de la performance financire long
terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce systme ne sont pas une simple
collection dindicateurs : ils sont dfinis dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission
et la stratgie de chaque unit. Le tableau de bord prospectif doit traduire les intentions
stratgiques en objectifs concrets.

En fait, le Balanced Scorecard est une question de bon sens mais, plutt que d'appliquer des
mthodes empiriques en laissant chaque patron ou responsable de service raisonner dans
son coin pour trouver la solution, il propose une mthodologie prouve pour mesurer la
performance et tablir des plans d'actions en fonction des rsultats.

Le Balanced Scorecard est un systme de management garantissant les organisations de la


clarification et la formalisation de leur stratgie.

En substance, il propose un cadre de conception de la stratgie afin de pouvoir la dcliner


efficacement, et la transformer en action.

Kaplan et Norton ne sont pas non plus les pionniers de la mise en place d'un lien direct
entre mesure de l'activit et stratgie. Il est vrai que les tableaux de bord taient lis
directement aux impratifs budgtaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension
locale et tactique.

Aujourdhui, la nouvelle gnration les tableaux de bord mesure la performance selon tous
les chemins de progrs dfinis par la stratgie.

33

L'originalit des tableaux de bord quilibrs est tout autre. Le Balanced Scorecard offre un
nouveau esprit de management et de pilotage de l'entreprise en se basant sur la mise en
place d'un cadre rigoureux d'laboration et de dploiement de la stratgie garanti par
7

l'quilibre permanent des quatre perspectives .

Ceci a pour objectif de matriser les liens de cause effet. C'est l que rside la vritable cl
de la mthode.

L'valuation de la performance est base sur les cartes de scores (Scorecard) et la


8

rmunration des managers est dpendante de leur performance ainsi exprime .

Le tableau de bord prospectif est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou
oprationnelle, il peut aussi constituer lossature des processus de management.

Toutefois le tableau de bord prospectif donne sa pleine mesure lorsquil est transform en
systme de management.
Mieux elles connaitront le tableau de bord prospectif, mieux les entreprises pourront
lutiliser pour :

Clarifier la stratgie ;
La faire connatre toute lentreprise ;
Faire converger les objectifs des units et des individus avec la stratgie de
lentreprise ;
Relier les intentions stratgiques aux objectifs long terme et aux budgets annuels ;
Identifier et harmoniser les initiatives stratgiques ;
Procder rgulirement et de faon systmatique des bilans stratgiques ;
Assurer un retour dexprience sur la stratgie et laffiner progressivement.
7
8

Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point simpose- page-67
Alain Fernandez, Quest ce que le Balanced Scorecard ?

34

Ainsi, le Balanced Scorecard est un concept permettant de traduire la stratgie en actions, et


facilite aussi son valuation et sa mise jour. Cest en quelque sorte un systme intgr de
pilotage de la performance, qui comble le vide dont ptissent la plupart des systmes de
management qui noffrent pas de procdure systmatique pour suivre la mise en uvre de
la stratgie.
Les processus de management articuls autour de ce systme permettent lentreprise de
rendre cohrente et de piloter la mise en uvre de la stratgie long terme.
Utilis dans cet esprit, le tableau de bord prospectif devient la pierre angulaire du
management des entreprises modernes.

3. Architecture du Balanced Scorecard


Le mot important dans Balanced Scorecard est "Balanced", puisquil met l'accent sur la
notion d'quilibre.
Le Balanced Scorecard est donc avant tout un systme de mesure de la performance
quilibre entre :

Objectifs court et moyen/long terme,


Indicateurs financiers et non-financiers,
Indicateurs de mesure de la performance passe (indicateurs de rsultat) et les
indicateurs "prospectifs" permettant de suivre les dterminants de la performance
future,
Indicateurs extrieurs, lintention des actionnaires et des clients, et les indicateurs
internes sur les processus essentiels linnovation, le dveloppement des
comptences et la croissance.
Comme nous lavons vu prcdemment la mthode du Balanced Scorecard nest pas une
nouvelle mthode de conception des tableaux de bord.
Ce concept propose une dimension bien plus globale du pilotage en dfinissant un cadre
rigoureux d'laboration de la stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan
oprationnel.

35

Dans un contexte stable et une concurrence faible, les meilleures stratgies taient celles de
lamlioration de la productivit et la rduction des cots.

Aujourd'hui, le contexte a connu un fort changement. Dans le but de garantir une relle
rentabilit des capitaux investis, il faut llaboration des stratgies de plus en plus
consquentes. Ainsi, suivre uniquement les mesures financires n'est pas suffisant. Il faut
donc suivre plus prcisment lamlioration continue selon les axes choisis par la direction
lors de l'laboration de la stratgie.

Lentreprise doit dterminer comment elle voit son avantage concurrentiel, est ce que par
des dlais plus courtes ? Par un meilleur service ses clients ? Par un renouvellement
permanent des ses offres et ses services ?

Indpendamment de l'avantage concurrentiel choisi, aprs que la stratgie est labore et


dploye sur le terrain, chacun des axes concerns doit tre mesur en continu pour assurer
une vritable amlioration constante.

La dmarche du Balanced Scorecard est llaboration de la stratgie en prenant en compte


l'quilibre des quatre axes suivants :
Les rsultats financiers
La satisfaction des clients,
Les processus internes,
Lapprentissage organisationnel.
En faisant la liaison entre les diffrents indicateurs issus des quatre perspectives diffrentes,
ces dernires visent orienter la concentration du responsable sur les questions pertinentes
dune organisation :
Pour russir financirement, comment devrions-nous tablir pour augmenter le
rendement financier pour nos actionnaires ?
Pour satisfaire nos clients, quelle image dont voulons-nous tre perus ?
Pour amliorer les processus internes, quels sont les processus- cls dont nous
devons exceller ?

36

Pour obtenir une prennit, comment garderons-nous notre capacit de sadapter et


de samliorer ?
L'quilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Ainsi, il est primordial de mettre en
vidence les liens de causalit des quatre perspectives, selon les auteurs Norton et Kaplan,
pour rendre la rentabilit effective des capitaux investis.
Les quatre axes du Balanced Scorecard sont certes quilibrs mais ils sont aussi relis entre
eux par des relations de cause effet qui dessinent la stratgie et permettent darticuler les
initiatives des salaris, des dpartements et de lentreprise et, par des simulations
dynamiques, didentifier de nouveaux processus pour rpondre aux attentes des clients et
actionnaires.
Cest galement ce niveau quintervient la notion de carte stratgique :

Perspective
interne

Perspective
organisationnel

Perspective
Financire

Tableaux de Bord
Prospectifs

Perspective
clients
Figure 3 : Notion de la carte stratgique

Source : Adapt de Kaplan R.S et Norton D.P, Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? , Edition

Organisation 2001

37

La carte stratgique est le point central du systme.


La carte stratgique est un tableau de type cause effet qui prsente les relations entre les
diffrents objectifs stratgiques selon les quatre perspectives. La carte stratgique est la cl
de vote du cadre de travail du projet Balanced Scorecard.

Daprs Robert KAPLAN et David NORTON chaque mesure slectionne pour le Balanced
Scorecard doit tre un lment d'une chane de relation de cause effet exprimant
l'orientation stratgique de l'entreprise ".
Selon les auteurs, la carte stratgique est un outil indispensable pour:
La clarification de la stratgie et la communication facile de la dite stratgie auprs
de chaque collaborateur
Identification des processus cls du succs de la mise en uvre stratgique
Alignement des investissements humains, technologiques et organisationnels afin
qu'ils convergent dans le mme sens de celui de la stratgie
Prsentation les carts de mise en uvre de la stratgie.

4. Les quatre perspectives


Comme nous venons de le voir, le tableau de bord prospectif cherche apprcier la
performance selon quatre axes complmentaires :
4.1 Axe Financier
Comment nous peroivent les actionnaires?
Que faut-il leur apporter ?
Quels sont leurs attentes en matire de performance financire ?

La stratgie a pour objectif fondamental est d'assurer dans le temps une rmunration
adquate des capitaux engags. Les indicateurs financiers qui sintressent la mesure de la
rentabilit comme : le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation ou l'Economic
Value Added (EVA), ses indicateurs valuent la performance passe des actions engages.

38

Laxe financier reprsente les objectifs de lentreprise dans le long terme. Kaplan & Norton
proposent trois phases financires stratgiques, qui offrent une multitude dindicateurs.
Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre adapte au contexte spcifique de
lentreprise.

Cet axe regroupe les indicateurs financiers classiques ; lobjectif et la nouveaut est le fait de
rattacher ces indicateurs financiers la ralit client (clients cibls, nouveaux clients, client
non rentables) ainsi la ncessit de crer des produits et services nouveaux.

De plus, Kaplan & Norton proposent de choisir les indicateurs financiers la phase du cycle
de vie du secteur o volue lentreprise (croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs
permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent
amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit
mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation.

Trois objectifs financiers qui dterminent la stratgie :


La diversification du chiffre daffaires : lentreprise peut sintresser au taux de la
croissance du chiffre daffaires des nouveaux produits, des nouvelles applications,
des nouveaux marchs.
La rduction des cots et laugmentation de la productivit : lentreprise peut
associer lamlioration de la productivit la croissance du chiffre daffaires, la
rduction des cots fixes et les frais dexploitation.
La stratgie dusage de lactif et dinvestissement : Lentreprise peut adopter des
stratgies concernant lutilisation meilleure de son actif, ce qui peut permettre
lamlioration des procdures dinvestissement, la fois pour accrotre les projets
dinvestissement et pour faciliter le processus des engagements des capitaux afin de
rduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est la rdaction du
cycle de trsorerie pour les investissements en capital matriel et immatriel.

39

Carte stratgique

Amliorer la valeur pour lactionnaire

Comment nous peroivent les actionnaires?

Croissance

Que faut-il leur apporter ?

Productivit

Quels sont leurs attentes en matire de


performance financire ?

L'objectif de toute stratgieest d'assurer


Optimiser lutilisation des actifs.
Amliorer la croissance
dans ladu
dure une rmunration satisfaisante
Amliorer la structure des
chiffre daffaires.des capitaux engags. Les indicateurs
Crer de nouvelles ressources
cots.
financiers qui sintressent la mesure de la
de revenus.
Rduire les risques de
comme : le Retour sur
Crer de la valeurrentabilit
pour le client.
lentreprise.
Investissement, le bnfice d'exploitation ou

4.2 Axe Client

l'Economic Value Added (EVA), ses

indicateurs valuent la performance


passe

des actions engages.

Laxe financier reprsente les objectifs de


Comment nous peroivent nos clients?
lentreprise dans le long terme. Kaplan &
Que faut-il apporter aux clients ?
Norton proposent trois phases financires
Comment amliorer la valeur client pour atteindre les objectifs financiers ?
stratgiques, qui offrent une multitude
dindicateurs.
Cette liste,
bien
exhaustive,
L'amlioration de la rentabilit
client
estentendu
devenuenonun levier
pour la croissance. Il faut ainsi
tre adapte
au contexte
spcifique
deamlioration
essayer didentifier tousdoit
les moyens
qui peuvent
contribuer
cette
(augmentation du chiffrelentreprise.
d'affaire de chaque client, laugmentation de la clientle, etc.).
Les indicateurs de cet axe ont une orientation vers lvaluation de la satisfaction et de la
Cet axe
les indicateurs
financiers
fidlit des clients, la mesure
deregroupe
laugmentation
de la clientle
et de l'accroissement de la
classiques
; lobjectif et la nouveaut est le
rentabilit de chaque client,

fait de rattacher ces indicateurs financiers


la ralit client (clients cibls, nouveaux
40
clients, client non rentables) ainsi la

Quelques exemples de la mesure et le suivie de la clientle : Le taux de rclamation, la pat


de march, les nouveaux clients,

Aujourdhui, la comptitivit des entreprises s'est oriente au niveau de ses processus, et


donc il va falloir identifier et suivre l'efficacit de ses processus cls.

Carte stratgique

Amliorer la valeur pour le client

Relations

Attribut de
Produits / Service

Qualit suprieure.

Gagnant / gagnant

Prix accessible.

avec les points de


vente et dtaillants.

Image

41

Leader du march.

4.3 Axe Processus Internes

Quels sont les processus internes cls de lentreprise?


Quels sont les processus indispensables pour la satisfaction des actionnaires et des clients ?

Il existe une corrlation positive entre la qualit des services offerts aux clients et la
performance des processus internes de lentreprise.

Il est essentiel didentifier les processus cls capables d'amliorer la qualit de loffre et par v
consquent la rentabilit attendue par les actionnaires. Cette catgorie englobe tous les
processus qui contribuent la cration de valeurs (production, service aprs vente, etc.)
sans oublier les processus qui se caractrisent par un cycle plus long comme ceux lis
l'innovation.

A travers lanalyse des processus, on cherche tablir la vision transversale du processus de


production, ainsi quau processus de linnovation et du processus de vente.

Pour le processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, tel que
par exemple : le cot et la ractivit. Auxquels on ajoute des indicateurs spcifiques
concernant la stratgie dapprovisionnement (pilotage des oprations de rception et de
traitement des commandes, critres de choix des fournisseurs), aussi des indicateurs
concernant lefficacit du cycle de production ou encore le cot des activits calcul selon
lapproche ABC (Activity Based Costing).

Concernant le processus dinnovation, dabord la premire tape consiste cerner le march


et dessayer didentifier les besoins des clients. Ensuite la deuxime tape concerne la
question de la performance de la fonction Recherche & Dveloppement, non seulement sur
un plan oprationnel mais aussi par rapport sa rentabilit.

A titre dexemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utiliss par Advanced Micro
Devises pour mesurer la performance du processus dinnovation : part du C.A. ralis avec

42

des nouveaux produits, lancement de nouveaux produits, capacit de production, dure du


cycle de dveloppement de la prochaine gnration de produit.

Le processus de service aprs-vente peut avoir un impact trs important sur la valeur
ajoute perue par le client et peut tre suivi laide dindicateur de cot, de qualit et de
dlai. Avec le dveloppement du service aprs-vente des produits, il existe de nouveaux
indicateurs qui permettent de piloter lactivit : nombre dappel trait, pourcentage des cas
traits distance sans dplacement, cot du traitement de lappel selon la complexit du
cas, etc..
Carte stratgique

Comment nous amliorer ?

Processus
dinnovation

Recherche de
nouveaux segments.

Processus
oprationnel

Amliorer la qualit.

Processus gestion
client

Dvelopper le

Optimiser les cots.

rseau clientle.

43

4.4 Axe Apprentissage Organisationnel

Comment organiser notre capacit progresser?


Comment piloter le changement et l'organisation ?

Cet axe sintresse trois aspects : les hommes, les systmes et les procdures. Comment
les personnes, systmes et culture pour amliorer les processus critiques ? Pour atteindre
les objectifs moyen et long terme, il est primordial de rnover les infrastructures.

Cet axe concerne particulirement la formation continue des hommes, l'amlioration du


systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques.
Cet axe s'intresse ainsi aux capacits internes et aux nouveaux talents. Il comprend des
indicateurs orients vers la cration de la valeur pour les clients par l'exploitation de
comptences spcifiques, par linnovation par l'accroissement de l'apprentissage
organisationnel et par toutes autres moyens moyen et long terme qui permettent
damliorer les actifs immatriels er intangibles de l'entreprise.

Dans cette perspective dapprentissage organisationnel, on retrouve aussi les variables de


mesure du rsultat de la capacit d'adaptation de l'entreprise tel que par exemple : le temps
de lancement de nouveaux produits et services. Ainsi, on y retrouve des variables qui ont
une liaison avec le personnel, par exemple : le taux d'absentisme et le nombre de journes
de formation.

Comme on le voit au travers de la description des diffrentes perspectives du BSC, cette


cascade se contrle par l'utilisation de variables d'action et de rsultat o une variable de
rsultat est la consquence d'une certaine dcision, mais peut galement reprsenter une
variable d'action pour une dcision en aval.

44

L'efficacit du BSC dpend principalement des diffrents types de variables et de


l'identification des relations de cause effet.

Carte stratgique

Comment dvelopper nos comptences ?

Gestion des
comptences

Environnement
favorable laction.

Satisfaction du
personnel.

Dvelopper les comptences.


Amliorer le
professionnalisme.
Favoriser le partage des
comptences.

Systmes
dinformation
dvelopps

Amliorer le
processus.

5. Chane de causalit entre les quatre perspectives


Nous venons de prsenter les quatre perspectives du tableau de bord prospectif.
Cependant le Balanced Scorecard n'est pas une collection d'indicateurs repartis selon ces
quatre axes.

45

En fait, il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. Cette chane de causalit
nous donne lide que la performance financire est conditionne par la valeur perue par
les clients, elle-mme assure dans le cadre de processus dont les fonctions supports,
salaris et systmes d'information, sont les garantes.
Ainsi, la chane de causalit est bien la primaut de la perspective financire sur toutes les
autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute
l'entreprise doit adapter en consquence ses relations avec le client, ses processus internes
et son management du personnel.

Les bnfices apports par le tableau de bord prospectif ne sont plus dmontrer. Le
dsormais fameux Balanced Scorecard de Kaplan et Norton a fait ses preuves. On sait tous
quaujourdhui pour bien mesurer la performance dune entreprise et pour pouvoir piloter
correctement son entreprise la mise en place dun Balanced Scorecard reste primordial.

En effet ce type de tableau de bord permet non seulement de mobiliser lentreprise tous
les niveaux autour de la stratgie, mais il permet aussi lobtention dune information
quilibre fiable et dans des dlais rduits ce qui permet denvisager dventuels
rajustements.

Chapitre 2 : Processus de conception et de mise en place du Balanced


Scorecard

Norton et Kaplan ont bien dfinit un certain nombre dtapes suivre pour pouvoir
concevoir et mettre en place la Balanced Scorecard au sein dune entit.
Nous allons, dabord, essayer de cerner la stratgie du Groupe. Ensuite nous dfinirons les
axes stratgiques et indicateurs de performances qui constitueront le tableau de bord, nous
nous intresserons galement lanalyse des relations de causes effets entre ces
indicateurs. Et enfin nous dterminerons les diffrentes modalits de dclinaison du tableau
de bord (frquence dlaboration, destinataires, propritaires, etc.).

46

1. Formulation de la stratgie- cartographie des responsabilits


B. Clarifier la stratgie :
La premire tape de mise en place dune Balanced Scorecard consiste formaliser la
stratgie de lentreprise et ce aprs avoir procder une analyse stratgique.
Cette premire tape du processus seffectue grce la dfinition de la vision stratgique de
lentreprise qui retrace les pistes de progrs que doit emprunter lorganisation pour tendre
vers le succs de la mission quelle sest dfinit de raliser.

C. Traduire la stratgie en objectifs :


Aprs avoir dfinit la vision stratgique de lentit, il convient de dtailler les moyens de
mise en uvre en traduisant la stratgie en objectifs oprationnels concrets.

C. Dfinir les diffrents axes du Balanced Scorecard:


Les perspectives de base principales du Balanced Scorecard sont au nombre de quatre :
finance, clients, processus interne et apprentissage organisationnel. Toutefois, dautres
peuvent sajouter en fonction de lactivit et la mission de lentreprise.
D. Dclination des objectifs stratgiques pour chaque perspective de la BSC :
Pour atteindre des objectifs financiers aussi ambitieux, les managers doivent dterminer les
valeurs atteindre par les indicateurs cls des clients, des processus internes et des
processus dapprentissage organisationnel. Ces valeurs cibles peuvent tre dfinies partir
de plusieurs sources.

Dans une situation parfaite, le but atteindre devrait tre de rpondre aux attentes des
clients ou de les dpasser. Les prfrences des clients existants seront analyses pour dfinir
le niveau de performance vis, ainsi le Benchmarking peut aider intgrer les meilleurs

pratiques et veiller ce que les objectifs locaux soient compatibles avec les indicateurs
stratgiques de lunit concerne.

47

E. Choix des Indicateurs de performance

Le Balanced Scorecard, comme tout tableau de bord, doit vhiculer seulement les
informations pertinentes. Il ne doit donc comporter quun nombre limit dindicateurs. Selon
FERNANDEZ, un indicateur est une information ou un regroupement dinformations
contribuant lapprciation dune situation par le dcideur . Cette action ou cette raction
peut tre de ne rien faire. Mais il sagit l dune dmarche active et non passive.

Il sagit, ce stade, didentifier les indicateurs les plus pertinents. Toutefois, ces indicateurs
doivent permettre de mesurer la performance selon les axes, et quun quilibre doit tre
trouv entre chacun dentre eux. Celles-ci doivent, en effet, tre partie prenante ce projet ;
elles doivent se lapproprier.

Le Balanced Scorecard est certes destin au top management du holding mais il permettra
galement aux filiales de suivre leurs propres performances.

Alain FERNANDEZ a nonc un certain nombre de rgles respecter lorsquon dfinit un


indicateur de performance. Celui-ci devrait :

tre utilisable en temps rel,


Mesurer un ou plusieurs objectifs,
Induire laction,
tre constructible,
tre pertinent : chaque indicateur est associ un but prcis, qui devrait tre
traductible de faon concrte par une rfrence,

tre intgre : lindicateur ne doit dsigner quune seule et mme ralit,


tre fiable : lindicateur doit contrler et mis jour,
tre convivial : lindicateur doit tre facile dutilisation, attractif et prsent de
manire uniforme.

48

F. Analyse des relations de causes effets

Comme laffirme ses concepteurs, un tableau de bord prospectif bien construit doit
noncer la stratgie au travers dune suite de relations de causes effets. Il doit faire
apparatre clairement le rapport entre les objectifs et mesures des axes stratgiques.

Il est bien plus quune liste dindicateurs puisquil doit dmontrer les liens qui existent
entre les hypothses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines
examins afin que lquipe dirigeante dispose dun vritable outil de pilotage .

Cest pourquoi tous les indicateurs retenus doivent tre analyss selon ces relations de
causes effets. Ceux qui nentrent pas dans cette logique doivent tre carts au profit
dautres indicateurs pouvant mieux fournir aux dcideurs les bonnes bases de dcision en
fonction de la stratgie arrt.

Cest pour cette raison quin indicateur sera valable pour un tablissement et pas
ncessairement pour un autre tant donn que les objectifs stratgiques arrts par
chacune des organisations ne sont pas les mmes.

La chane de causalit poursuit, en fait, deux buts :

Rendre visible et mesurable le dploiement de la stratgie au travers dun nombre


limit dindicateurs susceptibles dorienter laction,

Favoriser le dveloppement dinitiatives stratgiques et limplication des


collaborateurs.

G. Etablissement de la carte stratgique


Une fois les objectifs stratgiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes
effets dtermins, il est possible dtablir la carte stratgique.

49

La stratgie est formalise par une carte stratgique qui dfinit la route suivre pour mettre
en uvre la vision et rpondre la mission poursuivie.
Ainsi la conception de la carte stratgique va permettre au stratge de modifier temps sa
vision au cas o la mission de lorganisation change ou son environnement volue.

H. Elaboration du plan daction permettant datteindre les objectifs


dtermins :
Dans cette tape, il convient de dresser le plan daction afin de mettre en exergue les
mcanismes et les moyens harmonieux aussi bien matriels quimmatriels mme de fixer
les valeurs cibles pour chaque objectif.

2. Mise en uvre par les responsables :


I. Allouer les ressources (dterminer les budgets) :

Cest une tape vidente qui suit larrt du plan daction puisquil sagit de valoriser le
montant allouer pour la ralisation de chaque action tout en respectant les dlais fixs
dans le plan.
La planification stratgique et la procdure budgtaire sont donc des processus trop
importants pour tre spars. Pour la russite du projet de mise en place du tableau de bord
prospectif, la stratgie et les budgets doivent imprativement concorder pour permettre au
systme budgtaire de traduire anne par anne le plan stratgique de lentreprise en
sappuyant sur les objectifs et mesures des quatre axes du Balanced Scorecard.

J. Renforcer le suivi stratgique :

Le tableau de bord prospectif doit permettre aux managers de suivre et dajuster lexcution
de la stratgie et, le cas chant, den modifier le postulat. Ainsi cet outil va permettre aux
managers de recevoir un feed-back sur la stratgie et tester les hypothses sur lesquelles
elle repose.

50

Grce aux jalons intermdiaires tablis pour tous les indicateurs du BSC, les rsultats
financiers peuvent toujours tre examins lors des runions de direction mensuelles et
trimestrielles. Grce ces runions, les managers ne se contentent plus de faire le point sur
les rsultats obtenus : ils en tirent des enseignements pour anticiper. Ils ne dissquent plus
seulement ce qui a t ralis, mais sassurent que leurs hypothses futures restent
cohrentes avec lvolution de la situation.

K.

Communication des objectifs et leur articulation :

Les objectifs et les indicateurs stratgiques du Balanced Scorecard doivent tre


communiqus au sein de lentreprise. Cela peut tre fait selon diffrentes manires : journal
interne, panneaux dinformations, vido, voire par un circuit de courrier lectronique
interne. Ainsi, tous les salaris sont informs des objectifs qui doivent imprativement tre
atteints pour assurer la russite de la stratgie. En effet il faut que loutil soit connu,
compris, utilis et aliment par les personnes concernes pour que ses rsultats soient
probants.
Dans ce sens, les salaris peuvent dfinir leur niveau des objectifs allant dans le sens de la
stratgie globale de leur unit.

51

Chapitre 3 : Essai proposition de mise en place dun tableau de bord


prospectif cas : Ciments du Maroc
1. Analyse stratgique de Ciments du Maroc
Pour faire une analyse stratgique, diffrentes mthodes peuvent tre utilises. Cependant,
pour le Cas de Ciments du Maroc nous allons nous appuyer sur la matrice SWOT, celle-ci
permet dlaborer la fois :

A. Un diagnostic interne : travers lanalyse des forces et des faiblesses.


B. Un diagnostic externe : travers lanalyse des opportunits et menaces de
lenvironnement du secteur cimentier.

A. Diagnostic interne :

Les forces de Ciments du Maroc :


Le BPE constitue un produit dappel pour couler une partie des ventes du ciment;
Production et commercialisation du granulat;
Bonne capacit de production;
Exploitation de plusieurs gisements et carrires;
Sous-traitance du concassage dans les carrires en vue de se concentrer sur son
mtier de base;
Formation du personnel ainsi que le relationnel avec son personnel,
Projet daccs au logement pour son personnel ;
Disponibilit de matires premires ;
Dtention de plusieurs carrires propres Ciments du Maroc dargile, de calcaire et
de granulat ;
Certification ISO9002 de lensemble des usines de Ciments du Maroc ;
Certification ISO 14001 de lensemble des usines ;
Gamme de produits rpondant la norme marocaine NM 10.1.004 ;
Dveloppement de nouveaux produits techniques pour les chantiers spciaux tels
que les barrages et les ports;

52

Investissements en termes dactions environnementales pour un meilleur


dveloppement durable ;
Renforcement de lassistance technique afin dtre encore plus proche de ses clients ;
Fabrication du ciment surmoulu qui a t mis sur le march sous le label GEOCIM afin
de satisfaire sa clientle.

Faiblesses De Ciments Du Maroc :


Cot trs lev des investissements.
Rpartition gographique des usines.
Le cot de revient lev cause de lnergie qui constitue le 1/3 du cot.
Politique de dsendettement qui ne laisse pas profiter de leffet de levier.

B. Diagnostic externe :
Opportunits :

Augmentation de la demande de ciment et matriaux de construction ;

Croissance dmographique et dveloppement de lurbanisation ;

La continuation des constructions touristiques ;

Lincitation fiscale en faveurs des promoteurs privs en matire de logement


Social;

La diminution des taux dintrts pour les crdits logement ;

Limportance des chantiers des travaux publics annoncs par le gouvernement :


tronons dautoroutes, complexe portuaire, rseau ferroviaire, dveloppement
du rseau routier, barrages

Les vnements du printemps arabe ont impliqus la reconstruction de certains


chantiers (tel que la Lybie). Pour soutenir cette rvolution, le Maroc est en
mesure de ngocier la prise de certains marchs, ce qui va donc permettre
damliorer les exportations du secteur du btiment ;

Reprise de laugmentation des transferts des MDM aprs la chute due la crise
financire de 2008. Les transferts se sont donc stabiliss 58,3 milliards de
dirhams en 2012, contre 54,3 milliards de dirhams en 2011, soit un taux
daccroissement de 7,8% selon loffice des changes marocain.

53

Menaces :
Le dmantlement douanier va mettre le Maroc en concurrence avec des pays qui
disposent dune nergie calorifique et lectrique comptitive ;
Prix des combustibles levs ;
Le secteur cimentier est constitu par une grande partie des socits de
constructions PME/PMI qui ne sont pas trs sensible la qualit ;
Laugmentation du prix des intrants nergtiques (ptrole, lectricit) ;
Les conditions climatiques vont affecter les campagnes agricoles qui vont affecter
leurs tours lactivit dans le secteur du btiment ;
Eventuelle tendance haussire des cots de transport.

Facteurs cls de succs :

Pour pouvoir faire un meilleur diagnostic de la situation rel du groupe, il est imprieux de
faire ressortir les facteurs cls de succs pour complter lanalyse stratgique.

Ces derniers vont donc constituer un lien rel entre lanalyse stratgique et la vision du
groupe, puisquils vont concilier entre la vision stratgique et la volont de rechercher de
meilleur objectifs et rsultats ainsi que de nouveaux indicateurs pour les mesurer.

Ainsi, pour CIMAR,

nous distinguons quatre volets de facteurs cls de succs qui se

prsentent comme suit:

a. Ressources humaines :

Personnel comptent et qualifi ;


Politique des ressources humaines base essentiellement sur le dveloppement
des comptences grce aux formations continues.

b. Marketing:
Produits : gamme tendue (ciment, granulat, bton) ;
Prix : politique de domination par les cots ;

54

Distribution : Points de vente disperss dans le royaume, ainsi quune matrise du


systme de distribution ;
Clients : Clientle varie et portefeuille assez important.

c. Production:

Approvisionnement : Qualit et disponibilit des matires premires grce


lextraction de ses propres carrires ;

Technologie : technologie moderne et diversifie ;


Locaux : meilleure localisation des ateliers et centres de broyages par rapport
lusine ;

Agencement des usines : proximit des usines aux carrires ainsi quune Assistance
technique pour permettre un meilleur rapprochement du client ;

Lentreposage : stockage dans des vnements prcis et donc niveau de stock


presque nul.

d. Finance :
Liquidit gnre : trsorerie nette satisfaisante ; structure solide et indpendante
Niveau dendettement : Dettes constitues par des emprunts obligataires
Niveau de rentabilit : Progression du rendement et des rsultats grce aux
perspectives de ventes favorables.

2. La dfinition du cadre gnral de la mise en uvre


Le tableau de bord prospectif est avant tout un outil qui permet de traduire la stratgie de
lentreprise en actions et objectifs. Cest pourquoi nous allons dabord essayer de cerner la
stratgie du Groupe. Ensuite nous dfinirons les axes stratgiques et indicateurs de
performances qui constitueront le tableau de bord, nous nous intresserons galement
lanalyse des relations de causes effets entre ces indicateurs. Et enfin nous dterminerons les
diffrentes modalits de dclinaison du tableau de bord (frquence dlaboration, destinataires,
propritaires, etc.).

55

2.1.

Vision de Ciments du Maroc :

La Balanced Scorecard rpond la volont du groupe de russir la mise en oeuvre des plans
stratgiques, dinstaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le groupe
avec une vision quilibre qui dpasse la dimension financire pour sintresser galement
aux perspectives clients, processus internes et Ressources Humaines.

Ainsi, sa vision est axe essentiellement sur llargissement de sa part de march de faon
dfendre sa place concurrentielle, et sa forte prsence sur le march.
2.2.

La stratgie de lentreprise :

Pour concrtiser sa vision, une stratgie est mise en place, elle sarticule sur les axes
suivants :
Augmenter le portefeuille investissement ;
Augmenter le portefeuille produit ;
Sinscrire dans le plan de dveloppement durable de qualit ;
Meilleur service pour le client.

2.3.

Les objectifs stratgiques :

Les objectifs stratgiques de Ciments du Maroc sont essentiellement axs sur le volet
commercial et technique ainsi, une panoplie dobjectifs stratgiques peut tre dgage :

Augmenter la part de march ;


Fidliser les clients ;
Conqurir dautres segments et marchs ;
Anticipation permanente de la demande de march ;
Dvelopper de nouveaux produits fort valeur ajout ;
Augmenter les capacits dinvestissement ;
Meilleure utilisation des combustibles ;
Plus dconomie dnergie ;
Meilleure utilisation des dchets ;

56

Rduire les cots tout en gardant lesprit le souci de la qualit ;


Meilleure utilisation des units de production ;
Augmenter le souci de la scurit au sein de lusine ;
Fructifier les actions de formation dans lusine ;
Aligner les objectifs des salaris ceux de lentreprise.

2.4.

Dclinaison du BSC Groupe- Filiales :

BSC Groupe

Reflte les axes


stratgiques.

BSC Filiales

Etablit les
indicateurs de mesure.
Adhre les salaris
sapproprier les objectifs
stratgiques.

Objectifs individuels

Permet de fixer des


objectifs cohrents
avec la stratgie des
filiales.

La fixation des objectifs en fonction des stratgies prioritaires servirait la mise en place
dun systme de rmunration et de dveloppement des comptences stratgiques clefs.
3. Dclination des objectifs stratgiques pour chaque perspective de la BSC
Comme illustr prcdemment, les objectifs dune grande entreprise de la taille de ciment
du Maroc sont trs multiples et ne peuvent tre satisfait simultanment, ainsi, il demeure
vident de se fixer des objectifs annuels et de travailler sur leur atteinte.
En suivant cette trajectoire jai essay de dcliner certains de ces objectifs pour chaque
perspective de la BSC, question donc dillustrer le fonctionnement de cette dernire :
3.1.

Axe financier :

Augmenter le CA ;
Prenniser une croissance profitable moyen terme : accrotre les rsultats ;
Augmenter la marge en valeur maitrise de charges.

57

3.2.

Axe client :

Offrir un produit de qualit ;


Dvelopper de nouveaux produits ;
Conserver les clients (fidlisation) ;
Explorer de nouveaux marchs pour conqurir de nouveau clients ;
Augmenter la satisfaction des clients.

3.3.

Axe processus :

Amliorer la productivit ;
Amlioration de lefficacit de lappareil de production ;
Amlioration de la qualit et de la productivit de la production ;
Accompagner le changement par linnovation ;
Respect des dates de livraison ;
Meilleur utilisation des combustibles ;
Plus dconomie dnergie ;
Meilleur utilisation des dchets.

3.4.

Axe apprentissage et innovation :

Favoriser la productivit des quipes ;


Favoriser lpanouissement individuel ;
Assurer lactualisation rgulire des connaissances des collaborateurs ;
Alignement des objectifs respectifs des salaris et de lorganisation ;
Inscrire les salaris dans la politique de scurit ;
Sinscrire dans la politique environnementale ;
Amliorer le niveau dhygine.

4. Choix des Indicateurs de performance


Ainsi, il sagit ce stade didentifier des indicateurs les plus pertinents pour chaque objectifs
prdfinis en fonctions des axes du BSC, et ce afin de pouvoir mesurer le degr datteinte ou
de performance des objectifs fixs toute en se limitant un nombre prcis dindicateurs.
Ainsi, pour Ciments du Maroc, nous proposons la liste dindicateurs suivante :

58

4.1.

Axe financier :

Evolution du Chiffres dAffaire par rapport lhistorique ;


Rentabilit des capitaux propres (Return On Investment) ;
Evolution du rsultat net ;
Evolution de marge ralise et ventes ;
Evolution des charges par rapport au chiffre daffaire ralis.

4.2.

Axe client :

Identifier les besoins futures des clients ;


Augmenter le souci du client dans lorganisation des ventes ;
Identifier de nouveaux segments de clientle cible ;
Conserver de solides relations avec les clients phares.

4.3.

Axe processus interne :

Taux de processus comprenant des mthodes de contrle volues


Taux de rendement
Taux de livraison ponctuelle
Taux dutilisation des combustibles
KW/T ciment produit
Quantit de matire premire par tonne de ciment
Rduire la pollution atmosphrique.

4.4.

Axe apprentissage et innovation :

Valeur ajoute/Effectif
Taux de promotion interne
Nombre de brevets dposs
Prime de progrs
Taux de salaris forms
Enqute de satisfaction des salaris Nombre daccidents de travail
Nombre de jours dabsence maladie par employ.

59

5. Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la carte stratgique


Dans le cas du Groupe voici comment on peut schmatiser cette relation de cause effet :

Pour satisfaire les actionnaires,


quels sont les objectifs
financiers atteindre ?

Pour atteindre les objectifs


financiers quels sont les
priorits commerciales
satisfaire ?

Pour satisfaire les priorits


commerciales quels sont les
processus oprationnels
amliorer ?

Pour amliorer les processus


oprationnels comment assurer
lattractivit et la rtention du
capital humain, dans le cadre du
dveloppement durable ?

Figure 4 : Schma des relations de causes effets

60

Pour atteindre tous ces


objectifs quels sont les risques
que lorganisation doit
matriser ?

La stratgie adopte est structure dans la mesure o chaque perspective est fonde sur
une autre perspective. Dans cet arbre cause effet, on remarque une schmatisation simple
pour la stratgie de Ciments du Maroc orient client :

Rsultat financier
Laugmentation de la satisfaction des clients impacte la fidlit et augmente la valeur future
de la socit ce qui implique une augmentation de CA ralis et la marge en valeur, donc
une amlioration des rsultats de la socit qui constitue le premier objectif.

Satisfaction client

Lamlioration des processus cl de relation clients amliore la satisfaction et renforce la


position de meilleur fournisseur, ainsi que lamlioration de la notorit et limage de
marque de Ciments du Maroc.

Satisfaction client

Des employs qualifis, cratifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la


relation client et permettant de bien russir leur travail et leur mission.

Satisfaction client

Lapprentissage et le dveloppement des employs sont les bases des mtiers de service et
du travail en quipe, la formation constitue un moyen pour bien les orienter vers les
objectifs de la socit.

61

Une fois les objectifs stratgiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes
effets dtermins, il est possible dtablir la carte stratgique.

Axe financier :
Rentabilit des
capitaux propres
Marge dexploitation

Evolution du rsultat net

Evolution du CA

Axe client :
Evolution des parts
de march

Disponibilit des
produits

Satisfaction des
clients

Axe processus :
Innovation: CA des
segments en croissance

Matrise des Frais

Axe apprentissage :

Taux de promotion
interne

Taux de rendement

Efficacit de la
Production

Productivit du
personnel

Turn Over global

Nbr de jour de
formation

Nbre daccidents de
travail

Figure 5 : Carte Stratgique du Groupe Ciments du Maroc

62

6. Essai de dploiement du tableau de bord perspectif


Axes

Objectifs stratgiques

Augmenter le CA

Financier

Prenniser une
croissance profitable
Moyen terme
Accrotre le rsultat de
la filiale
Augmenter la marge en
valeur
Matrise des charges

Actions concrtes

Etablir des relations


solides avec les
clients
Accrotre les
investissements
Grer les cots et
les capacits
inemployes
Etablir les bonnes
relations avec les
fournisseurs

Client

Imputation
rationnelle des cots
fixes

Indicateurs de
Performance

Evolution du CA par
rapport l'historique
Rentabilit des capitaux
propres
Evolution du rsultat
Net
Evolution de la marge
ralise et ventes

Identifier les besoins


futures des clients

Evolution des parts de


march

Augmenter la
satisfaction des clients

Augmenter le souci
du client dans
lorganisation des
ventes

Disponibilit des
produits

Identifier de
nouveaux segments
de clientle cible

Part des clients phares


dans le CA

Conserver les clients


(fidlisation)

Conserver de solide
relation avec les
clients phares

63

Evolution des charges


par rapport au CA
ralis.

Augmenter la part de
march

Dvelopper de
nouveaux produits

Nombre
dindicateurs

Nouveaux produits

Axes

Objectifs stratgiques

Processus Interne

Amlioration
de lefficacit de
lappareil de
production
Amlioration de la
qualit et de la
productivit
Respect des dates de
livraison

Organiser des quipes


pour appliquer des
mthodes volues au
contrle
Mettre en place
un systme de
recyclage des
rejets de matire
premire

Meilleur utilisation des


combustibles
Plus dconomie
dnergie
Rduire la pollution
atmosphrique

Apprentissage et Innovation

Actions concrtes

Reconfigurer le
processus de livraison
Identifier les causes des
problmes et amliorer
la qualit
Mettre en place une
politique dconomie
dnergie
Identifier les causes des
problmes

Favoriser la
productivit des
quipes

Accorder plus
dautonomisation des
salaris

Favoriser
lpanouissement
individuel

Inscrire les salaris dans


un programme de
promotion et de progrs

Assurer lactualisation
rgulire des
connaissances des
collaborateurs

Programme de
formation des salaris

Alignement des
objectifs des salaris
et de lorganisation
Inscrire les salaris
dans la politique de
scurit
Amliorer le niveau
dhygine

Participation des
salaris au programme
de suggestion pour
raliser un travail
dquipe
Sensibilisation des
salaris
Amlioration du
systme de ventilation
pour diminuer le taux
de poussire dans lair

64

Indicateurs de
performance

Nombre
indicateurs

Taux de
processus
comprenant des
mthodes de
contrle
Taux de
rendement
Taux de livraison
ponctuelle
Taux dutilisation
des combustibles

KWh/T ciment
produit
Quantit de
matire premire
par T de ciment

Valeur
ajoute/Effectif
Taux de
promotion
interne
Taux de salari
forms
Enqute de
satisfaction des
salaris
Nombre
daccident par
jours
Nombre de jours
dabsence
maladie par
salari

6.1.

Axes

Dfinition des responsables

Indicateurs de mesure

Responsable indicateurs

Financier

Evolution du CA par rapport l'historique

Direction

Rentabilit des capitaux propres

Chef dpartement technique

Evolution du rsultat Net


Evolution de la marge ralise et ventes
Evolution des charges par rapport au CA ralis

Responsable des ventes


Responsable stock

Clients

Evolution des parts de march

Direction

disponibilit des produits

Responsable stock

Taux de satisfaction des clients


Part des clients phares dans le CA

Chefs dpartement
Commercial

Nouveaux clients

Processus
interne

Taux de processus comprenant des mthodes de


contrle
Taux de rendement

Responsable personnel
Responsable expdition

Taux de livraison ponctuel

Responsable production

Taux dutilisation des combustibles

Responsable Qualit

KWh/T ciment produit

Apprentissage et
Innovation

Valeur ajoute/Effectif

Direction

Taux de promotion interne

Responsable personnel

Taux de salari forms


Enqute de satisfaction des salaris
Nombre daccident par jour
Nombre de jour dabsence maladie par employ

65

Responsable scurit

6.2.

Test dimplantation du Balanced Scorecard dans Ciments du Maroc

2011

2012

Ralis

Budget

Ralis

Budget

ECART
2012

Evolution du CA

12%

10%

20%

17%

3%

Rentabilit des
capitaux propres

6%

5%

10%

12%

-2 %

Evolution du
rsultat Net

12%

8%

25%

20%

5%

Evolution de la
marge ralise et
ventes

11%

10%

15%

20%

-5%

3%

7%

10%

15%

-5%

10%

7%

12%

11%

1%

100% dispo

100% dispo

100% dispo

100% dispo

88%

90%

100%

100%

Part des clients


phares dans le CA

Evolution
positive

Evolution
positive

Evolution
positive

Evolution
positive

Nouveaux clients

20 clients/
jour

11 clients/
jour

20 clients/
jour

20 clients/
jour

Axes
Axe Financier

Evolution des
charges par rapport
au CA ralis

Axe Client
Evolution des parts
de march
Disponibilit des
produits
Taux de satisfaction
des clients

66

0%

AXES

2011

2012

Ralis

Budget

Ralis

Budget

ECART
2012

Taux de processus
comprenant des
mthodes de contrle

70%

80%

80%

80%

0%

Taux de rendement

80%

72%

87%

90%

-3%

Taux de livraison
ponctuel

92%

90%

98%

100%

-2%

Taux dutilisation des


combustibles

60%

65%

64%

70%

-6%

5%

10%

4%

8%

-4%

0,7

0,5

0,8

0,7

0,1

16%

50%

40%

10%

60%

75%

80%

-5%

70% sati

60% sati

80% sati

75% sati

5%

30

40

20

30

10

Processus
interne

KWh/T ciment produit

Apprentissage et
Innovation
Valeur ajoute/Effectif
Taux de promotion
interne

20%

Taux de salari forms


Enqute de
satisfaction des
salaris

70%

Nombre daccident par


jour
Nombre de jour
dabsence maladie par
employ

67

Pour une socit telle que le groupe Ciments du Maroc, on sintressera par exemple plus au
respect de lenvironnement.

On peut remarquer que 80% environ des indicateurs de performance du tableau de bord ne
sont pas financiers.

Nous nous sommes limits 21 indicateurs : noublions pas que cest notamment la
concentration des indicateurs sur des lments essentiels qui a fait la force et loriginalit du
Balanced Scorecard.

Les indicateurs de performance choisis seront bien entendu revus aussi souvent que
ncessaire en fonction des orientations stratgiques. Mais attention aux changements trop
frquents, il faut pouvoir garder une certaine comparabilit de manire avoir une relle
valeur ajoute.

Pour chacun des indicateurs choisis, on dterminera :


Une valeur relle, obtenue partir de donnes dexploitation ;
Une valeur cible, qui dfinit un niveau de performance ;
Une valeur de tolrance, qui dfinit un intervalle acceptable pour un rsultat qui
scarte de la cible dfinie.

6.3.

Dclinaison du Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard comme tout tableau de bord:

Ncessite un pilote
Ncessite une sensibilisation et une formation des pilotes et responsables de la
collecte dinformations
Ncessite une frquence adapte une exploitation attentive

68

En effet, ce stade, il faut dfinir un certain nombre de points qui permettraient une
dclinaison optimale du tableau de bord prospectif.

Il sagit notamment de :

La frquence dlaboration : nous proposons llaboration trimestrielle du tableau


de bord prospectif. Ainsi il pourra tre exploit et mis jour lors des revues de
budgets;
La dsignation des destinataires du tableau de bord : un programme de
communication doit effectivement tre prpar ;
La dsignation des propritaires (au niveau des filiales) : nous proposons la
dsignation dune personne ;
La programmation dactions de formation, et de sensibilisation, aux apports du
Balanced Scorecard.

Il faut galement souligner limportance de la participation des filiales et de lensemble de


leurs collaborateurs la mise en place du Balanced Scorecard.

Il faut quils se sentent propritaires de ces indicateurs si on veut que ces informations
soient utiles moyen terme.

69

Conclusion
Le monde des entreprises est devenu de plus en plus un univers complexe. Le groupe
Ciments du Maroc en est conscient. En effet, dans un environnement instable, lanalyse de
lexistant et surtout lanticipation savrent indispensables.

Cest dans ce cadre que sinscrit le mmoire du Balanced Scorecard. Il sagit dun document
dinformation, de synthse orient vers le contrle et la prise de dcision. Il doit permettre
au top management danalyser les situations, danticiper les volutions et de ragir dans les
plus brefs dlais.

Rappelons que les principaux objectifs du BSC sont de :

Fournir les lments pour une prise de dcision rapide,


Partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs ;
Piloter le Groupe avec une vision quilibre incluant non seulement des indicateurs
financiers mais aussi des perspectives commerciale, et oprationnelles ;
Mettre en place un mcanisme de dploiement et de suivi de la stratgie du groupe
au niveau des filiales (BSC prvisionnelle) : sassurer que les orientations stratgiques
sont dclines au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ;
Vulgariser la stratgie du groupe, en sensibilisant les filiales, tous niveaux, la
stratgie du groupe ; ce nest quen comprenant et en sappropriant cette stratgie
que les filiales, et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratgiques.
Anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problmes identifis,
avant que ce ne soit trop tard ;
Mesurer la contribution des filiales aux orientations stratgiques.

70

Cest un outil qui met laccent sur les indicateurs prdictifs de la performance plus longue
chance, et qui est orient vers linformation externe lentreprise.

Les dirigeants ne doivent plus se limiter mesurer la performance de leur propre entreprise
mais doivent dsormais tre en mesure de comparer leurs performances celles de leurs
principaux concurrents. Ainsi la mise en place du BSC, permet de constituer un outil de
benchmark avec dautres groupes nationaux mais surtout internationaux.

Ce qui pourrait malheureusement tre pnalisant la ralisation de ce benchmark cest


labsence dinformations fiables relatives au march marocain puisque nous sommes encore
aujourdhui dans un contexte conomique o la transparence fait dfaut.

Ainsi, le BSC doit tre laffaire de tout le personnel du Groupe.


Ce projet ne doit pas seulement rester celui du top management o le sige dune filiale.
Celles-ci doivent se lapproprier.

Les filiales sont actuellement toutes invites participer la conception et la mise en place
de cet instrument. Il faut quelles se sentent propritaires de leurs indicateurs si lon veut
que les informations soient fiables et exploitables aussi bien pour le Holding que pour les
filiales elles mme.

De plus, si les objectifs atteindre sont tablis en collaboration avec les filiales et sils sont
atteignables, il en dcoulera une attitude de partenariat vers un but commun qui est le
dveloppement du groupe tous les niveaux.

71

Bibliographie

1. Ouvrages :
R.S KAPLAN & D.P NORTON (2001), Le tableau de bord prospectif, pilotage
stratgique: les quatre axes du succs, Editions dOrganisation.
R.S. KAPLAN & D.P. NORTON (2001), Comment utiliser le tableau de bord
prospectif ?, ditions dorganisation.
BENDRIOUCH (2005), Systme budgtaire pour le contrle de gestion, Edition
COGEFOS.
P. LORINO (1997), Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation.
Alain FERNANDEZ (2005), Lessentiel du tableau de bord, Editions dOrganisation.

2. Document interne :
Rapport de gestion 2012.

3. Sites web :
www.cimentsdumaroc.com
www.italcementigroup.com
www.qpr.com : Quest-ce que le Balanced Scorecard ?
www.educnet.education.fr : Du tableau de bord au tableau de bord prospectif
www.piloter.org
http://balanced-scorecard.piloter.org/balanced-scorecard-1.htm: Balanced
Scorecard et tableau de bord : Que choisir ?

72

Annexes

73