RÉPUBLIQUE DE DJIBOUTI

UNITÉ – EGALITE - PAIX

INSTITUT SUPERIEUR DE COMPTABILITE ET ADMINISTRATION DES

ENTREPRISES

RAPPORT DE STAGE

BTS II : Management des unités commerciales

Réalisé par :
AHMED MOHAMED AHMED

Encadreur :

Mr. MAHYOUB MOHAMED

Année Académique 2020-2021

 Sommaire

Remerciements...............................................................................................................Page 4

Introduction...................................................................................................................Page 5

Partie 1 : Partie présentation de l’entreprise

I. Présentation de l’entreprise
1. Historique de l’entreprise........................................................................Page 7
1.2 Secteur d’activité...............................................................................Page 9
1.3 L’environnement de EAB à Djibouti................................................Page 10
2. Logo........................................................................................................Page 12
3. Organigramme.........................................................................................Page 13

II. Présentation des différents services

1. Missions et objectifs de chaque service............................................Page 14
1.1 Services visités et missions réalisés par moi-même..........................Page 23

Partie 2 : Partie théorique

I. Le marketing bancaire
1.1 Définitions des concepts.........................................................................Page 27
1.2 Evolution de la mercatique bancaire.......................................................Page 28

1. Les outils de la mercatique bancaire

2.1 La politique produit.................................................................................Page 30
2.2 La politique prix......................................................................................Page 30

2
 2.3 La politique distribution..........................................................................Page 31
2.4 La politique communication....................................................................Page 32

II. La planification du marketing bancaire

1. L’intérêt de planifier le marketing bancaire............................................Page 32
1.1 Le plan marketing et son utilité.........................................................Page 33
2. Les avantages de plan marketing............................................................Page 33
III. Le comportement du consommateur dans le secteur bancaire
1. Les phases de préparation de l’achat.......................................................Page 35
1.1 La reconnaissance du besoin.............................................................Page 35
1.2 La recherche d’information...............................................................Page 36
1.3 L’évaluation des solutions préalable à l’achat..................................Page 37
2. Les facteurs influençant le comportement du consommateur de service bancaire
2.1 Les déterminants individuels.............................................................Page 38
2.2 Les dimensions de l’acte d’achat......................................................Page 39
3. Les dimensions de la clientèle bancaire..................................................Page 40

PARTIE PRATIQUE....................................................................................................Page 41

1. L’analyse SWOT.................................................................................................Page 42
2. L’analyse porter..................................................................................................Page 45
3. Le diagramme de cause à effet............................................................................Page 47
4. Acquis, difficultés rencontrées et recommandations...........................................Page 48

Conclusion......................................................................................................................Page 51

Bibliographie..................................................................................................................Page 52

Annexes :

- Les 5 forces de porter (Schéma)

3
 REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m'ont
aidé lors de la rédaction de ce rapport.
Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mon encadreur, Monsieur Mahyoub Mohamed qui
m'a beaucoup aidé dans la rédaction de ce rapport de stage. Son écoute et ses conseils m'ont
permis de finaliser ce document.

Je tiens à remercier vivement mon maitre de stage, Monsieur Abdoulkader Omar Chardi
responsable Marketing de la banque, pour son accueil, le temps passé ensemble et le partage
de son expertise au quotidien. Grâce aussi à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans
mes missions. Il fut d'une aide précieuse dans les moments les plus délicats.

Je remercie également toute l'équipe de L’East Africa Bank pour leur accueil, leur esprit d'équipe
et en particulier Mr Samatar Chideh qui m’a beaucoup aidé à m’intégrer dans l’entreprise.
Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui ont de près ou de loin participé à la réalisation
de ce rapport de stage en particulier à mon professeur de spécialité Mr Abdoulkader, à
l’ensemble de l’administration de l’ISCAE ainsi qu’à ma chère famille.

4
 Introduction

L 'industrie bancaire islamique se développe de plus en plus partout dans le monde. Un

segment en croissance rapide avec une gamme de produits conformes à la charia. Les
actifs des institutions financières offrant des produits et services islamiques ont grimpé de
près de
25% par an au cours de la dernière décennie. East Africa Bank est une banque islamique
répondant à ces enjeux, basée sur les principes de la loi islamique (Charia) qui imposent justice,
équité et transparence et se distinguant des pratiques financières conventionnelles. Crée en 2010,
elle a connu une croissance impressionnante en termes d'équilibre, de taille et de réseaux et la
demande sans cesse pour ses produits est un témoignage de son succès.

Dans le cadre de mon stage, je suis amené à effectuer différentes tâches au sein de la banque sur
des services différents. Ce rapport d’activité a pour objet l’application pratique de
l’enseignement donné en classe de préparation de BTS 2 en Management des Unités
Commerciales.

Tout au long de ce stage, je suis amené à faire de nombreuses tâches dans différents services, ma
motivation et ma curiosité me permettent de mener à bien les missions qui me sont confiées et de
connaitre tous les domaines de la banque. Ce rapport de stage sera en effet, composé de deux
parties à savoir une partie pratique et une autre partie théorique. Dans une première partie
présentation de l’entreprise, je décrirai l'entreprise, son secteur d’activité et son environnement.
Puis j’étudierai les missions et objectifs de chaque service en insistant notamment sur les
services que j’ai visités et mes missions lors de ce stage. Dans une deuxième partie théorique, je
serais amené à traiter un sujet en l’occurrence, la mercatique bancaire que je tenterai de détailler
en trois parties. Dans un premier temps, je parlerai de la mercatique bancaire, sa définition et les
outils de cette dernière. Dans un deuxième temps, j’étudierai la planification de la mercatique
bancaire en mettant l’accent sur son utilité et ses avantages. Et dans une troisième partie je vais
étudier le comportement du consommateur bancaire. C’est également dans une partie pratique
que je vais analyser l’environnement de la banque avec la méthode SWOT et Porter et pour finir

5
je parlerai alors de mes acquis, des difficultés rencontrés lors de ce stage et des
recommandations.

6
 PARTIE
PRESENTATION
DE L’ENTREPRISE

7
 I. Présentation de l’entreprise

1. Historique

East Africa Bank (EAB) au capital de 3.155.200.000 FDJ dont le siège social est à Djibouti,
place 27 Juin représenté par Mr. Ibrahim Rashid Jaafer est une banque islamique conforme à part
entière de la charia sous licence délivrée par la banque centrale de la république de Djibouti. Elle
est basée sur le concept de partage à la fois du bénéfice et du risque et d'éviter la perception
d'intérêts dans les transactions financières et commerciales. Démarré en 2010, elle a fait
successivement l’objet de deux augmentations de capital et ainsi se classe actuellement en
premier rang en termes de capital sur toute la place bancaire Djiboutienne. Elle compte
aujourd’hui un effectif de 45 employés avec une équipe dirigeante composée de banquier ayant
une large expérience locale et internationale. La banque a une stratégie de développement
d’équipements et de réseau d’agences.

Le développement du système monétique est finalisé et elle a lancé l’utilisation des cartes locales
et internationales tels que le MASTER CARD et VISA. Les guichets automatiques sont situés e à
la place de 27 juin, avenue 13 et au Kempenski Hôtel et bientôt dans les autres places
stratégiques. Elle a inauguré une nouvelle agence située au Boulevard Cheik Houmed (Avenue
13) et une autre agence qui existe déjà au marché Riyad. Ces équipements et réseaux constituent
des solutions financières accessibles et abordables pour ses clients.

Ses principaux marchés sont dans l'Est et la Corne de l'Afrique, la région du Golfe, en Europe
occidentale et en Amérique du Nord. Elle combine un service à la clientèle de classe mondiale,
les normes éthiques les plus élevées de la charia et les dernières technologies, pour apporter des
produits et des services rentables à ses clients.

8
Elle fonctionne dans un marché important et en croissance rapide en Afrique de l'Est, avec une
présence à Djibouti, Hargeisa, Bossasso et Mogadishu. Ayant reçu la licence pour ouvrir sa
filiale, elle est aussi dans le processus d'ouverture de sa première succursale au Kenya au début
de 2015. Au fil des ans, elle a connu une croissance impressionnante en termes d'équilibre, de
taille et de réseaux et la demande sans cesse pour ses produits est un témoignage de son succès.

 Vision : Offrir le plus haut niveau de services bancaires à ses clients, atteindre le plus
haut rendement sur le capital en ayant un impact sur le développement maximal de la
communauté.
 Mission : Réussir en se concentrant sur la responsabilité, l'intégrité et sur la rentabilité.

La Banque de l'Afrique de l'Est ressent un sens aigu de la responsabilité de contribuer aux

communautés que nous servons.

 Aucun intérêt reçu ou facturé.

 Le financement est généralement basé sur l'actif
 La prise de risque excessive et l'utilisation de dérivés financiers complexes sont évitées.
 Seules les activités licites peuvent être soutenues par la banque.
 La banque est une entreprise commerciale avec une mission clairement lucrative.
 Le respect de la charia n'est pas un obstacle à l'efficience et à l'efficacité.

La banque islamique offre le meilleur des deux mondes : l'approche axée sur le profit de la
banque traditionnelle dans le cadre de valeurs éthiques et morales universelles.

La banque est fermement opposée à toute discrimination fondée sur l'appartenance ethnique,
la religion, la race ou la culture. La Banque d'Afrique de l'Est continuera de défendre les
valeurs universelles de solidarité, d'inclusion et de protection de l'environnement.

9
 1.2Secteur d’activité

East Africa Bank est spécialisée dans le secteur bancaire. Un secteur qui se développe de plus en
plus car le nombre de banque existant à Djibouti a augmenté entre 2006 et 2010. East Africa
Bank est une banque islamique qui impose justice, équité et transparence. Elle offre des services
financiers qui répondent aux normes éthiques ; un service bancaire aux particuliers et un service
bancaire aux entreprises et aux institutions mais aussi un financement de projet.

Toutes les activités de la banque sont portées par des valeurs fondamentales. Le respect de la
Charia vient en premier lieu, cela signifie des opérations bancaires sans intérêts, considérer les
clients en tant qu’investisseurs et partager les profits avec eux. En second lieu, la banque veut
aider les communautés locales et régionales qu’ils servent en renforçant l’accès aux comptes
bancaires et en reliant la région au système financier international. Troisièmement, la
transparence fait partie intégrante de leurs opérations, aussi bien à l’égard des organismes de
régulations que de leurs clients.

Le secteur bancaire islamique devient de plus en plus courant alors que les banques du monde
entier répondent aux opportunités offertes par ce nouveau segment de clientèle en croissance
rapide avec une gamme de produits conformes à la charia. Les actifs des institutions financières
proposant des produits et services islamiques ont grimpé de près de 25% par an au cours de la
dernière décennie pour atteindre environ 300 milliards USD aujourd'hui. Reconnaissant
l'importance croissante de la banque islamique et la demande croissante de services financiers
conformes aux normes éthiques, un nombre croissant de grandes banques internationales ont
ouvert des « fenêtres » bancaires islamiques adaptées aux besoins des investisseurs islamiques
issus d'une population musulmane mondiale de plus d'un milliard, dont 11 millions de
musulmans en Europe et 6 millions aux USA.

1
 1.3L’environnement de EAB à Djibouti

1.3.1 Concurrents

A Djibouti, le secteur bancaire est un secteur sain et très liquide, il s’est rapidement développé
entre 2006 et 2010 avec l’arrivée de nouvelles banques classiques et islamiques. En 2012,
Djibouti compte désormais onze établissements contre deux en 2006, ce qui engendre une
concurrence accrue.
East Africa Bank étant une banque islamique, elle a des concurrents directs et des concurrents
indirects. Parmi ses concurrents directs, nous avons les banques islamiques régionales comme
Salaam African Bank et Saba Islamic Bank proposant les mêmes services qu’East Africa
Bank respectant les principes de la charia.
Et nous avons la Banque pour le Commerce et l’Industrie Mer Rouge, la Banque of Africa
Mer Rouge, Exim Bank, CAC International Bank, la Banque de Dépôt et de Crédit et
International Commercial Bank, ses banques classiques représentent des concurrents indirects
pour East Africa Bank. Ne proposant pas les mêmes services qu’East Africa Bank, ils proposent
des services du système conventionnel qui répondent au même besoin.

1
 1.3.2 Clients

East Africa Bank propose des services financiers aux particuliers et aux entreprises. Un service
bancaire aux particuliers permettant de gérer leur épargne et leurs dépenses, que ce soit pour des
dépenses quotidiennes ou des économies pour un achat important. Elle offre également un
service bancaire aux entreprises et aux instituions mais aussi un financement de projet pour aider
les petites et moyennes entreprises, les grandes entreprises, les institutions et les entités
gouvernementales. Fonctionnant dans un marché important et en croissance rapide, ses
principaux marchés sont dans la Corne Est de l'Afrique, la région du Golfe, en Europe
occidentale et en Amérique du Nord. Ayant reçu la licence pour ouvrir sa première succursale au
Kenya au début 2015. Une telle présence à l'échelle internationale lui permet d'augmenter le
nombre de ses clients et la demande sans cesse pour ses produits est un témoignage de son
succès.

1
2. Logo

1
3. Organigramme de East Africa Bank

1
 II. Présentation des différents services

1. Missions et objectifs de chaque service

Selon l’organigramme de la banque, il existe des différents services et départements au sein d’East
Africa Bank :
- Département des opérations de caisse et services clientèle (OPERATION).
- Service des cartes (Monétaire)
- Département Investissement et Marketing.
- Département Risque et Conformité.
- Service de recouvrement.
- Département des Ressources Humaines et Administratif.
- Département Juridique.
- Département des Finances.
- Département de l’Administration de Crédit.
- Département de Commerce International (Trade Finance).
- Département Informatique et organisation.

Les différentes tâches et missions de ces services et départements sont :

 Département des opérations :

Service Clientèle :
Ce service est le premier contact du client. Il accueille, renseigne, détecte les besoins et oriente la
clientèle vers le bon interlocuteur. Ses principales missions sont :

 L’ouverture et la fermeture de compte bancaire.

 La procuration pour les clients voulant autoriser d’autres personnes à gérer leur compte.
 Renseigner le client sur son compte bancaire.
 La demande et distribution des chéquiers.

1
  Confection des attestations demandées par les clients

 Oriente les clients et fournir les informations

 Faire du transfert de compte a compte

 Emettre le demande d’émission de la carte électronique

Les missions dans ce service :

Tout d’abord c’est d’avoir un esprit d’équipe, être accueillant dynamique et ponctuelle, sa vient
au fil du temps. La tenue vestimentaire et l’une des priorités et les cultures de la banque, chaque
banque a une tenue spécifique pour elle, pour se différencier de ces concurrents la forme et
l’élégance sont mises en valeur.

En outre, l’accueil c’est le sourire d’abord puis écouter les clients, détecter leurs besoins et les
orienter vers le bon interlocuteur. La motivation et la curiosité permettent de mener à bien les
missions dans ce service.
Il faudra bien qu’ils respectent les clients les conditions d’ouverture de compte. Le formulaire
d’ouverture de compte doit être rempli et bien entretenu, c’est un contrat signé par le client et
écrit par la banque, ce sont les informations cruciales du client dont la banque a besoin.
Un compte bancaire c'est le compte que l'on utilise pour déposer ses disponibilités à court terme
et au long terme, il sert aussi à gérer son budget au quotidien. Il existe un compte courant et un
compte d’épargne.
Chaque client voulant ouvrir un compte courant ou un compte d’épargne doit fournir des
documents, leur mission étant de s’assurer que chaque client ait respecté les conditions pour
ouvrir un compte bancaire.

Ensuite, une fois les conditions respectées par le client, la seconde mission est de remplir le
dossier d’ouverture de compte. Il faut remplir ce dossier pour les particuliers et non pour les
entreprises. Après avoir rempli le dossier, il faut saisir les informations dans le logiciel « Penta

1
Bank ». Dès

1
lors que les informations sont saisies dans le logiciel, il fournit un numéro du compte bancaire au
client et son numéro de référence. Une fois le compte crée, il est nécessaire de passer le dossier
au complet au chef adjoint de Département des Opérations Mr. Kadar Abdi Omar pour qu’il
active le compte bancaire.

Il est également nécessaire de fournir au client leurs relevés bancaires et de les renseigné sur le
mouvement de leur compte (les entrées et les sorties de fonds). Ils effectuent cette mission avec
le logiciel « Penta Bank ».

Service Compensation :

Ce service effectue des opérations au cours de laquelle les établissements bancaires échangent les
valeurs (chèques, effets de commerce, etc.) remis par leurs clients. Le service compensation a
pour mission :

 Effectuer des virements bancaires (salaire, transfert de compte à compte, chèque à compte).
 Compensation des chèques d’autres clients reçus par les clients de la banque ou émis par
les clients de la banque à un client d’une autre banque.
 La saisie et virement des chèques avant et après compensation de chaque matin au sein
de la banque centrale de Djibouti.

Les missions dans ce service :

A l’arrivé du client au guichet, la première mission est de lui donner un imprimé de versement de
chèque qu’il remplira.

Si le chèque reçu vient de notre banque et que le client dispose d’un compte à la banque, vérifier
si la signature du tiré correspond à celle figurant sur le chèque et si le compte du tiré contient une
somme suffisante. Après vérification, saisir les transactions dans le système informatique «
Penta Bank ».

1
Par contre, si le chèque reçu vient d’une autre banque il passe par la compensation alors le client
devrait se présenter avant 8h30 (heure de clôture de la compensation) sinon le chèque passera par
la compensation le jour suivant.

Le chef d’opération est chargé de vérifier les saisies, elle dressait un tableau récapitulatif du
nombre de chèque de chaque banque sur Excel et il préparait les bordereaux pour la situation en
Franc et en Dollar. Une fois tous les éléments préparés, munis du tampon et de la calculatrice, il
faut se rendre à la chambre de compensation de la banque centrale là où se réunissent les
représentants de chaque banque pour échanger les chèques.

Il faut donner à chaque banque les chèques ou virement remis par los clients et qui les
concernent et vice versa. Ensuite, vérifier le tampon « compensation » derrière chaque chèque
ainsi que la somme et le nombre de chèque que les clients remettent.

Service Opérations de transactions des caisses :

La caisse de la banque est tenue par quatre guichetiers qui s’occupent de toutes les opérations de
caisse, ils sont en relation constante avec la clientèle. Les guichetiers ont pour missions de :

 Respecter les procédures de la banque, en s’assurant de l’identité des clients effectuant

les retraits et versements. Ils vérifient également la conformité de la signature des
titulaires de compte.
 Saisir les transactions dans le système informatique pour impacter le solde du client après
vérifications.
 Rendre des comptes à la direction.

Service des cartes bancaires :

L’émission ou la demande de la carte électronique est faite par le service clientèle puis on remet
les demandes au services de cartes bancaires.

Puis les cartes sont faites après un mois les clients sont contactes soit par sms soit par appel.

1
Département Investissement et Marketing :

Ce département s’occupe des produits de financement et d’investissement que propose la banque

à ses différentes catégories de clientèle. Ces produits proposés sont des différents prêts
islamiques aux particuliers, aux petits commerçants et aux grandes entreprises. Ses principales
missions sont de :

 Traiter le dossier de demande de crédit du client.

 Analyser les états financiers présentés par les clients.
 Déterminer la capacité d’endettement et la capacité de remboursement.
 Exiger des garanties en cas de défaillance de paiement des clients.
 Préparer la proposition de crédit au comité de crédit composé de 5 cadres de la banque.
 Préparer les démarches auprès des clients dont les dossiers proposés ont été acceptés.
 Fidéliser les clients existants en analysant leurs besoins de financement et de conseil.
 Faire des prospections de nouveaux clients.

Les missions dans ce service :

Le département Investissement et Marketing et ses missions, la banque n’accorde pas de crédit

« Murabaha » inférieur à cinq cent mille francs. Les prêts accordés sont des prêts islamiques
donc pas de prêts en liquide et les différents taux sont de :

- 8% pour un remboursement d’une année.

- 15% pour un remboursement de deux ans.
- 22,5 % pour un remboursement de trois ans.

La mission principale est de vérifier que chaque client ait respecté les procédures pour demander
un financement. Ils assurent que le client possède un compte bancaire à la banque et qu’il ramène
une copie de sa carte, ses trois derniers bulletins de paie, une attestation de travail, un relevé de
compte et une estimation ou une facture pro-forma de la marchandise demandée. Il est aussi
important que le client ait un garant soit une personne soit un titre foncier, mais attention si le
garant du client n’est pas un client de la banque celui-ci doit ramener un relevé de compte de 12
mois.

2
Une fois respecté les procédures, ils ont pour mission de l’aider à remplir le dossier de demande
de financement. Après je devais inscrire sur un registre les coordonnées de chaque personne qui
demande un financement. Puis, mon collègue Dayib Farah Kamil se chargeait d’envoyer un
courrier à la banque centrale pour analyser les états financiers du demandeur de financement. Ma
mission prenait fin lorsque je prenais le dossier du client pour le présenté au service Risque et
Conformité qui analyse la recevabilité de la demande de financement du client.
Département Risque et Conformité :

Dans le département Risque et Conformité, nous avons d’une manière générale :

- Un service Risque :

Ce service analyse et gère l’ensemble de risques que peut rencontrer la banque à savoir le risque
de crédit, le risque opérationnel, le risque informatique, le risque d’image, le risque de
conformité etc. En particulier, ce service met l’accent sur la gestion de risque de crédit qui est le
métier de base de la banque. Dans son contre-analyse ce service prend des décisions sur des
demandes de crédits des particuliers ou des entreprises. Ce service évalue les risques liés à
l’octroi et des crédits.

 Analyser la recevabilité de la demande de crédit.

 Analyser la situation financière du client et rechercher les informations complémentaires.
 Evaluer les risques économiques, financiers, juridiques liés à l'octroi du crédit.
 Vérifier la rentabilité de l'opération pour la banque.

 Valider l’analyse commerciale faite par le département de l’investissement et les

garanties proposées.
 Suivre les dossiers des clients en débit et proposer des mesures correctives.

- Un service Conformité :

En respect des instructions et des lois dictées par la Banque Centrale de Djibouti et en respect des
normes internationales dans le cadre de la lutte anti-blanchiment d’argent, de financement de

2
terrorisme ainsi que la corruption, ce service gère ces trois risques à travers des outils de
surveillance décrits ci-dessous :

 Au moment de l’ouverture de compte, un certain nombre de documents sont exigés par la

banque et donc ce service vérifie l’existence et la conformité de ces documents.
 A travers des seuils d’opérations de caisse (retrait et versement d’argent), ce service
surveille l’origine et la destination des grosses sommes d’argent initiées par les clients.
 Dans les transactions des virements internationaux émis ou reçus des pays étrangers, ce
service contrôle la validité de motif avancé par les clients concernés.

- Service de recouvrement :

Ce service s’occupe des impayés de crédits quand les clients ont des difficultés de paiement de
crédit. En cas de défaillance totale des clients, le service de recouvrement transfère les dossiers
de crédit à l’avocat externe de la banque pour utiliser les garanties proposées lors de l’octroi de
crédit c’est-à-dire vendre la maison hypothéquée, vendre la voiture gagée, utiliser les chèques
des garants etc.
Département des Ressources Humaines et Administratif :

Ce département a pour objectif de faire coïncider les besoins de l’entreprise en matière de

personnel avec les attentes et les potentiels des collaborateurs. Le responsable des Ressources
humaines dans la banque a pour missions de :

 Assurer les besoins quantitatifs et qualitatifs de l’entreprise en matière de personnel.

 Gérer les carrières, les promotions, les mutations et les rémunérations des salariés.
 Animer et organiser les réunions internes ainsi que des séances de formation.
 Mettre en œuvre une politique de recrutement et d’intégration du personnel.
 Répartir les tâches et assurer l’organisation du service.
 Manager l’équipe.

2
Département juridique :

Ce département fournit des services juridiques et veille à la conformité des activités et opérations
de la Banque par rapport aux textes et lois du pays ainsi que ceux internationaux. De plus, il
fournit des conseils juridiques en ce qui concerne l’administration de la Banque, ses opérations et
ses activités financières, il a pour missions de :
 Rédiger et suivre les différents contrats passés entre la bancaire et les parties concernant
son environnement.
 S’occuper des recouvrements de créances.
 S’occuper des litiges que rencontre la banque.
 Conseiller les autres services internes de la banque.
 Travailler en étroite collaboration avec les chargés de la clientèle.

Département des Finances :

- Service contrôle de gestion :

Ce service occupe une fonction de support essentiel. Il établit d’abord les contrôles comptables
sur toutes les transactions de la banque et ensuite il effectue des analyses périodiques permettant
de prendre les décisions stratégiques appropriées. Il contribue activement à la gestion
prévisionnelle et assure des réalisations par rapport aux estimations. Il œuvre à l’amélioration
constante des performances de la banque, et à la minimisation des charges. Pour rappel le service
de contrôle de gestion effectue des rapprochements entre les résultats de gestion et les résultats
comptables. Il a pour mission de :

 Elaborer et piloter le processus budgétaire.

 Analyser les performances et proposes des améliorations.

 Etablir les prévisions.

 Elaborer des normes, des outils de gestion et les contrôler.

2
 - Service comptabilité :

La section de la comptabilité de la banque a pour mission de superviser toutes les tâches propres
à la gestion financière d’une entreprise : facturation, paie, tenue des livres comptables, etc. Il est
en mesure de rendre des comptes à la direction sur le suivi des opérations et sur la santé
financière de l’entreprise. Le chef comptable a pour rôle de :

 Effectuer les enregistrements et traitement comptable.

 Facturer les clients.

 Assurer le suivi des opérations bancaires et comptables.
 Élaborer le compte d’exploitation et les bilans comptables.
 Appliquer les orientations de la direction.

 Le Contrôle Interne :

Le contrôle permanent :

La banque étant toute jeune (créée en 2010) ce dispositif de contrôle permanent est en cours de
création. Il s’agit d’un contrôle de deuxième niveau qui devra se faire sur toutes les transactions
de tous les départements et services d’une manière permanente. La correction des anomalies
décelées par ce contrôle seront corrigées par les responsables concernés.

Contrôle périodique ou l’audit interne :

Ce service apporte des contrôles supplémentaires aux contrôles de premier niveau (contrôles
faits par les responsables de chaque département) mais aussi aux contrôles du deuxième niveau
(contrôle permanent). Pour l’autonomie et l’indépendance des actions menées par l’audit interne,

2
ce service est directement rattaché à la fois au Directeur Général et au Conseil d’Administration
de la Banque

2. Services visités et tâches réalisées par moi-même

East Africa Bank est une banque islamique qui de manière raisonnée base sa politique de
recrutement sur l’attribution, aux candidats voulant y proposer leurs demande d’emploi, d’une
période de stage au sein de ses locaux. De ce fait, la banque détient en son sein, un nombre
très important de stagiaires, qui selon leurs besoins font des stages d’études ou des stages dans
l’optique d’un recrutements ultérieur, présents dans chaque département de la banque.

L’utilisation de cette méthode est bénéfique pour l’entreprise et pour le candidat car, pour
l’entreprise, elle permet d’étudier les compétences, savoir et savoir être du candidat durant
cette période de stage qui lui sera attribuée. Mais également pour le candidat qui dans le cas
échéant d’un recrutement bénéficiera d’une expérience professionnelle, acquise dans une
grande banque islamique de la place, qu’il insérera dans son CV.

Ayant fait ma période de stage dans le cadre de mes études, pour la rédaction de mon rapport
de stage et pour enfin bénéficier d’une riche expérience professionnelle au sein de EAB, je
parlerai dans cette partie sous la forme d’un tableau, des services que j’ai visités au sein de la
banque, tout en sachant que l’entreprise affecte les stagiaires en fonction du besoin de
l’entreprise en effectif dans un département, et par la suite, des tâches qui m’ont été confiées
dans ces services dans le tableau ci-dessous :

2
Services visités Tâches principales du Tâches effectuées par moi-
service même

Service de la conformité - Détection des clients - Vérification des

et des transactions formulaires pour
suspicieuses l’ouverture de
- Rechercher la source compte bancaire
des sommes
déposées par le client - Contrôle des
(service bancaire) formulaires (présence
- Vérification de la des pièces
véracité des justificatives,
documents fournis conformité des
par le client lors de documents)
l’ouverture d’un - Notifier le
compte bancaire. responsable du
service en cas de
- Lutte contre le détection d’une
blanchiment anomalie dans le
d’argent et le système Penta Bank**
financement des - Mise en place d’une
terroristes liste sur Excel
destinée au
responsable du
service
- Rédaction d’une
fiche de présentation
au comité de la
conformité (Voir

2
 Annexe)

2
 - Tâches
administratives

Service marketing - Mise en place de la - Distribution des

communication des produits publicitaires
services - Mise en place d’une
(affichages, spots liste pour la
publicitaires, distribution des
flyers…) produits
- Amélioration et publicitaires au
promotion de clients VIP de la
l’image de banque
l’entreprise - Aide à la
- Distribution des détermination de
cadeaux l’emplacement des
publicitaires panneaux
destinées aux clients d’affichages
de l’entreprise publicitaires
- Recrutement des - Tâches
nouveaux clients administratives
- Gestion des achats

2
 PARTIE 2 : PARTIE THÉORIQUE

Thème : La mercatique bancaire

 Problématique : Qu’est-ce que la mercatique

bancaire et sa planification et comment expliquer le
comportement du consommateur bancaire face à ce
dernier ?

2
 I. La mercatique bancaire

1.1 Définition des concepts

Le Marketing : C’est l’art et la science de choisir ses marchés-cibles, puis d’attirer, de conserver,
et de développer une clientèle en créant, en fournissant et en communiquant une valeur
supérieure à ses clients.
Banque : La banque est une institution financière assurant par création monétaire, une grande
partie du financement de l’économie grâce à des prêts variés, adaptés aux besoins des
emprunteurs particuliers ainsi qu’au entreprises qu’elle qu’elles soient privés ou publique La
Le Marketing bancaire : C’est l’application de la démarche et des techniques marketing l’activité
bancaire.

D’autre terme, c’est l’ensemble des actions visant à adapter l’offre de la banque aux besoins des
consommateurs.

1.2 L’évolution de la mercatique bancaire

Cette discipline était apparue aux USA, à partir de 1970 années avec la création de l’Association
Américaine de Marketing Bancaire « The Bank Marketing Association ». Elle se limite
seulement à stimuler les échanges d’idées d’information parmi les responsables de la publicité
bancaire.

Dans la majorité des cas, la crise de 1929 et la 2ème guerre mondiale ont eu des effets néfastes
sur l’économie. Durant cette période, plusieurs banques américaines firent faillite et disparurent
et ce n’est qu’après cette guerre que le retour à l’expansion allait permettre aux banques de
découvrir le marketing.

3
Selon P. Komer 1, le marketing bancaire est passé par 5 étapes successives :

 Publicité
 Amabilité=sourire
 Innovation
 Positionnement
 Analyse, planification, contrôle

En Europe, avec l’apparition du marketing les banques eurent faire face à une concurrence
accrue sur le plan de l’épargne et des mesures marketing furent adaptées : la distribution des
primes ou cadeaux par des experts en promotion et agents de publicité fut la première action
marketing pour une nouvelle clientèle.

Cette étape fut ferme, parce qu’elle n’est pas suffisante, il leur fallait élargir leur conception
marketing pour plaire aux clients, d’où la nécessité d’introduire dans les banques une ambiance
plus chaleureuse par le sourire et la formation de banquiers, afin d’apporter une marge
supplémentaire.

Ce fut la seconde étape qui s’annula du fait de la reproduction d’actions semblables par la
concurrence, il fallait à présent penser aux clients en terme de besoin à la demande. Les banques
proposaient de nouveaux services pour répondre à la demande ; ce fut la 3ème étape.2

Dans certains cas, il arrive que plusieurs banques innovent, souvent et fassent de la publicité en
même temps. Ce fut la situation génératrice de la 4ème étape : le positionnement. Pour se
différencier les banques doivent choisir en se positionnant sur le marché.

En réalité, cette conception de positionnement marketing, dépasse celle de la création d’une

image. Il est à cet égard, nécessaire que l’image soit souvent façonnée à partir d’un logo. Malgré
un logo riche en signification, la clientèle ne fait pas toujours la différence fondamentale entre
les établissements ; bien que le positionnement peut être considéré comme une information

3
permettant un choix plus judicieux de la part du client suivant ses besoins. La mise en place
d’un système d’analyse de planification et de contrôle constitue la dernière étape de
développement du marketing bancaire.

La banque se dote alors d’un véritable département marketing composé de plusieurs entités :

 Un service de recherche et de prévision : sa fonction, la réalisation des

études nécessaires à la mise en œuvre des plans d’actions marketing.
 Un service de planning, qui a pour tâche de centraliser les propositions de
la direction générale, puis d’élaborer et de redonner la mise en œuvre du
plan marketing au niveau de l’unité ou du siège.
 Un service de communication externe, chargé de l’élaboration des
compagnes publicitaires institutionnelles, et enfin une équipe de chefs de
marché et de produits dont les activités correspondent aux différents
segments de clientèle.

2. Les outils de la mercatique bancaire (Politique prix,

distribution, communication, produit)

L’élaboration du marketing mix a pour but d’harmoniser l’ensemble des décisions et efforts sur
le plan marketing et commercial que doit mettre en œuvre la banque pour réaliser les objectifs et
atteindre les cibles visées.

Les principales composantes du marketing mix sont généralement les actions relatives aux
politiques de produit, tarification (prix), distribution, vente, communication, suivi et qualité.

Depuis le développement d’Internet certaines directions marketing des banques intègrent cet
outil aux différentes politiques issues du marketing mix (création de service émanant d’Internet,
proposition de canaux de distribution virtuels, aide à la force de vente et à la vente directe,
communication…).

3
Le responsable marketing a pour tâche de réaliser le meilleur dosage ou « mixage » de chacune
de ces composantes dans le but d’obtenir une efficacité maximale de l’ensemble.

2.1 Politique de Produits/Services

Réaliser un produit ou service satisfaisant le besoin des clients, implique qu’on maîtrise du point
de vue de la qualité toutes les activités à mettre en œuvre qui coopèrent à la création ou le
maintien du service. Il est donc, nécessaire de distinguer les produits des fonctions qu’ils
remplissent, car l’élément clé d’un produit réside dans ce service qu’il rend, et c’est ce service
que le responsable marketing cherche promouvoir ; d’autant plus, les produits bancaires
permettent de collecter des ressources qui lui donnent la possibilité d’accorder des crédits.

Les banques ont découvert l’intérêt de regroupement des produits et services en

«package», c’est-à-dire, en un seul produit, ce qui a favorisé la multiplication des
innovations : livrets d’épargne-logement, livret avenir, carte bancaire...etc.

Le rôle de la politique de produits consiste en fait à réaliser une adéquation maximale de la

production bancaire aux besoins exprimés par les consommateurs cibles, de ce fait la politique
du produit est un élément très important de la politique de marketing : elle concerne la création
de nouveaux produits (en captant les nouveaux besoins et les satisfaire avec une meilleur
technologie et qui permet d’attirer une nouvelle clientèle et de fidéliser ses clients) et l’entretien
des produits existants.

2.2 Politique prix

La politique de prix ne peut être utilisée que dans une très faible mesure par la banque et ceci,
de façon permanente, du fait de l’absence quasi-totale de liberté des prix. D’ailleurs les banques
n’ont jamais assigné une importance cette variable pour plusieurs raisons.

3
1. Certains nombres de prix sont fixés par l’autorité monétaire (la Banque Centrale de
Djibouti), tels que le taux de rémunération des comptes sur livrets, l’épargne logement, et les
placements à terme.

2. D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire telle que la fixation de
commissions des opérations de caisse au débit, les opérations d’escompte et les opérations du
commerce extérieur.

3. La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est relativement récente.

2.3 Politique de distribution

La politique de distribution est considérée par la plupart des experts comme une carte maîtresse
de la réussite du marketing pour les sociétés de services.

L’objectif d’une politique de commercialisation est d’adapter les circuits de distribution des
produits aux préférences des clients, bien que le nombre de points de vente, explicatif de la part
de marché n’est qu’un élément de concurrence. Donc la mise en place d’un plan de distribution,
serait utile pour la banque.

-La mise en place d’un plan de distribution :

Le plan distribution va devoir intégrer au plan marketing l’ensemble des moyens qui permettront
à l’agence de proposer ses produits à sa clientèle. Le plan de distribution est sans doute celui
pour lequel l’agence et son responsable jouissent de la plus grande indépendance et dans lequel
ils sont maîtres de l’action. Ce plan concerne en effet les méthodes, procédures, structures et
actions qui permettent de gérer le contact direct avec la clientèle dans le cadre de la vente des
produits. Ce n’est que dans l’application du plan marketing et dans la mise en œuvre des
multiples actions des différents plans, que sont perçus l’efficacité et l’impact commercial et
l’activité de distribution de l’agence.

3
 2.4 Politique de communication

Il s’agit de toutes les actions d’une firme : pour se faire connaître et s’apprécier elle-même en
tant qu’entreprise et faire connaître et apprécier ses produits.

Le contenu d’une politique de communication est donc de faire connaître l’entreprise, son savoir-
faire d’une manière globale afin de lui conférer une image qui soit le reflet de son identité. Pour
ce faire, l’entreprise agit simultanément sur deux dimensions : une dimension regroupant la
communication externe aux divers publics de l’entreprise et une dimension regroupant la
communication interne tournée vers le personnel.

II. La planification du marketing bancaire

1. L’intérêt de la planification marketing pour une banque

Pour la Banque les intérêts de la planification marketing sont multiples. Nous avons retenu les
sept éléments suivants :

 Orienter l’institution vers l’action ;

 Préparer l’entreprise à affronter l’avenir ;
 Eviter de commettre des erreurs classiques dans la prise de décision ;

3
  Lier les décisions aux moyens ;
 Savoir où on veut aller et le faire savoir ;
 Permettre une meilleure coordination des efforts ;
 Fournir des bases pour le contrôle et l’audit interne.

1.2 Le plan marketing et son utilité

Qu’est-ce qu’un plan Marketing : Le plan Marketing est définit comme étant : un document qui
conduit la société à poser les problèmes dans leur globalité afin d’aider le décideur à analyser les
diverses conséquences de ses choix et permettre la coordination de ses activités

A quoi sert un plan de Marketing : L’utilité pratique d’un plan Marketing découle de la définition
donnée ci-dessous, :

 Il est élaboré pour le lancement d’un nouveau produit ou la commercialisation de

produits existants sur de nouveaux marchés. Son efficacité réside dans la cohérence et
l’interdépendance qu’il confère aux différentes décisions Marketing que l’entreprise
est appelée à prendre et qui se formule à partir d’une politique constituant les outils du
marketing bancaire.
2. Les avantages du plan marketing pour la banque

Un plan Marketing présente d’innombrables avantages principalement :

 La préparation d’un plan marketing commence par une analyse de l’environnement

dans lequel l’entreprise évolue et prend conscience des nouvelles données, de ce fait, il
lui faudra s’adapter si elle veut survivre.

 La planification permet à l’entreprise d’utiliser ses ressources (capitaux, humains,

moyens) dans les domaines d’activité offrant les plus grandes possibilités de
développement.

3
  Le plan favorise le choix et la poursuite en commun d’objectifs définis par tous ceux
qui participent à la gestion commerciale de l’entreprise comme il permet d’éviter le
déploiement vain des énergies en concentrant les efforts vers des buts précis
déterminés au préalable.

 Le plan permet d’évaluer la gestion par comparaison avec des objectifs établis, par
rapport aux résultats antérieurs, il est l’instrument actif et dynamique de la gestion de
l’entreprise ou de la banque.

 Le plan fournit à la direction un cadre de travail facilitant ainsi les prises de

décision et oblige les responsables à s’organiser et à agir en commun afin
d’appréhender des désagréments qui puissent en découler.

III. Le comportement du consommateur bancaire

Dans tout processus de décision du consommateur, on peut distinguer les phases préalables à
l’achat, celle de l’achat proprement dit et les phases post-achat. De nombreux modèles généraux
de comportement du consommateur ont été proposés. Dans les schémas les plus détaillés de la
décision d’achat, l’observateur peut identifier au moins cinq phases distinctes : la reconnaissance
d’un besoin, la recherche d’informations, l’évaluation des solutions, la décision d’achat et
l’évaluation post-achat. Mais tous les types d’achat n’obéissent pas nécessairement à une
logique aussi complexe : certains achats sont impulsifs ou routiniers, d’autres sont réfléchis. Par
exemple, le choix d’une banque est opéré de façon très différente par : le touriste à la recherche
d’un guichet de change pour ses devises lors d’un séjour à l’étranger, le client qui veut effectuer
un retrait d’espèces dans un DAB et le futur acquéreur d’un logement en quête de financement.
Après avoir présenté les caractéristiques et déterminants des phases préalables à l’achat, l’accent
sera mis sur les particularités relatives à l’achat de services bancaires.

3
 1. Les phases de préparation de l’achat

Dans le schéma général du processus de décision du consommateur, trois phases préalables à

l’achat sont identifiées : la reconnaissance du besoin, la recherche d’informations et l’évaluation
des solutions alternatives.

1.1 La reconnaissance du besoin

Cette prise de conscience d’un besoin est liée à la perception d’un écart entre un état désiré et
l’état actuel. Il ne s’agit pas d’un écart absolu et objectif mais d’un écart perçu, où la
subjectivité tient un rôle important. Si l’écart perçu est faiblement inférieur à un certain seuil,
le besoin n’est pas activé. Il faut donc que l’écart soit significatif aux yeux du consommateur
pour que le besoin apparaisse. Il peut naître d’un sentiment de pénurie ou d’un désir nouveau.
Toute reconnaissance d’un besoin ne génère pas automatiquement une action : le
consommateur qui a faim ne mange pas sur le champ. Il faut également que le consommateur
perçoive une possibilité de satisfaire son besoin, en termes de ressources, par exemple. Il
apparaît ainsi que le besoin est activé (par un stimulus commercial, individuel ou social), puis
reconnu.

 Exemple : Stimuli
- Stimulus commercial : une offre promotionnelle.
- Stimulus individuel : une nécessité.

3
 - Stimulus social : les conseils ou recommandations des proches.
 Exemple : Facteurs de reconnaissance des besoins
- Le renouvellement d’un stock (d’un appareil, d’un carnet de chèques, etc.).
- Lorsque des modifications sont intervenues dans l’environnement.
- Lorsqu’un facteur individuel a évolué (famille, domicile).
- Lorsque la qualité du produit ou service diminue.
- À l’occasion de l’apparition d’un produit ou service nouveau.

1.2 La recherche d’informations

Après la reconnaissance du besoin, le consommateur peut s’engager dans la recherche

d’informations sur les moyens de satisfaire ce besoin. La recherche d’informations peut être
définie comme une activation motivée des connaissances stockées en mémoire ou comme
l’acquisition d’informations au sein de l’environnement. Cette recherche peut donc être interne
(en mémoire) et/ou externe (dans l’environnement).

➤ La recherche interne

C’est elle qui est d’abord activée, juste après la reconnaissance du besoin. Cette recherche porte
en fait sur la mémoire à long terme dans laquelle le consommateur tend à répertorier toutes les
informations pertinentes pour le sujet traité. Cette recherche de connaissances dépend des
qualités de l’individu. Pour un premier achat, le manque d’expérience limite la possession de
connaissances précises. Pour les achats fréquents, la pertinence des informations détenues
dépend de la fréquence d’achat, donc de l’intervalle entre les achats. De même, la satisfaction
procurée par les achats antérieurs peut influencer la confiance dans les connaissances déjà
acquises.

➤ La recherche externe

Quand la recherche interne ne donne pas satisfaction au consommateur, celui-ci s’engage dans
une recherche externe qui est alors appelée recherche préalable à l’achat. Mais ce n’est pas la
seule forme de recherche externe, car il existe aussi la recherche permanente dans laquelle
3
l’acquisition

4
d’information est opérée régulièrement sans être dictée par un besoin d’achat, à l’instar des
amateurs d’automobiles qui consultent et achètent régulièrement des revues spécialisées. La
première motivation de la recherche préalable à l’achat est le désir d’effectuer les meilleurs choix
de consommation. De même, la recherche permanente vise à développer une connaissance de
base qui pourra être utilisée pour une éventuelle décision future. Mais la motivation essentielle
de la recherche permanente est le plaisir tiré de l’information : cela joue pour l’automobile, les
vêtements, les ordinateurs, etc. La recherche externe est souvent très limitée. En fait, elle dépend
largement du processus de décision mis en œuvre. Pour les achats complexes, la recherche est
importante : elle porte sur un grand nombre d’attributs du produit, utilise de nombreuses sources
externes d’informations et mobilise beaucoup de temps.

À l’inverse, pour les problèmes plus simples, la recherche porte sur un petit nombre de marques,
d’enseignes, d’attributs et de sources d’information externes ; elle consomme donc peu de temps.
Pour les décisions habituelles, la recherche externe est quasi inexistante.

Globalement il apparaît que la recherche externe est variable et conditionnée par :

- La personnalité du consommateur ;
- La nature du produit : selon le montant d’achat et la fréquence d’achat ;
- Le coût de l’information et l’avantage procuré : mesurés par le temps disponible et les
différences perçues entre les offres ;
- Le risque encouru si une erreur est commise : par exemple, le risque, financier
notamment, qui est lié à la nature de l’achat, à son caractère durable ou non.

1.3 L’évaluation des solutions préalable à l’achat

Cette troisième étape est distinguée des deux précédentes dans notre présentation mais en fait
elles sont toutes trois très liées, dans un processus interactif d’aller-retour entre collecte
d’informations, évaluation des offres, nouvelle collecte voire redéfinition du besoin.

➤ La complexité de l’évaluation

4
L’évaluation des solutions alternatives peut s’avérer très complexe, par exemple pour les
produits ou services à prix élevé. Dans ce cas, quatre problèmes peuvent apparaître.

- La définition des critères de choix :

Parmi les très nombreux critères possibles, le consommateur n’en retient que quelques-
uns, soit rationnels, soit hédonistiques. Par exemple, le consommateur peut choisir une
banque selon la proximité, les horaires d’ouverture, les conditions de prêt ou le standing
de l’enseigne, l’apparence et le confort de l’agence, etc.
- La sélection des solutions possibles :
La présélection des offres conduit à la définition d’un ensemble d’offres entre lesquelles
le consommateur opérera son choix. Cet ensemble, appelé « ensemble évoqué », est de
taille très variable selon la nature des produits ou services

- L’estimation des alternatives :

Il s’agit de juger les performances de chacune des offres de l’ensemble évoqué au regard
de chacun des critères. Par manque de temps, d’énergie et d’informations, le
consommateur utilise souvent des raccourcis. Pour les produits, un prix bas peut être
interprété comme un indice de mauvaise qualité ; pour les services, l’apparence
immobilière et mobilière ainsi que la tenue du personnel peuvent servir d’indicateurs.
- Le choix d’une règle de décision celui-ci peut être effectué dans une logique
compensatoire ou non, selon les attentes et les priorités du consommateur. Dans les
méthodes non compensatoires
-
2. Les facteurs influençant les comportements du consommateur

L’analyse des comportements de la clientèle bancaire permet de distinguer des types de

comportement qui guideront la définition des caractéristiques de l’offre qui sera la mieux
adaptée aux attentes de chacun. Avant de présenter les différents facteurs qui influencent
chaque consommateur, il convient de présenter les diverses dimensions de l’acte d’achat et
les rôles joués par chaque client.

4
 2.1 Les déterminants individuels

L’explication des motivations et du comportement du consommateur face aux produits et

services bancaires réside, comme pour tout autre produit, dans deux types de facteur : quantitatifs
et qualitatifs. Les premiers sont à l’évidence les plus perceptibles, ils sont mesurables et
clairement identifiables ; par exemple, le revenu, l’âge, etc. Les seconds, qualitatifs, sont détectés
par l’analyse psychologique ou sociologique. Ces variables individuelles sont sources de
différenciation des attitudes et donc de segmentation des attentes du marché.

Parmi ces déterminants on peut citer :

 Les influences sociales :

- Les classes sociales
- Les groupes sociaux
- La famille
 Les caractéristiques sociodémographiques
- Temporel
- Géographique
 Caractéristiques psychologique
- Facteur historiques et culturels
- Attitudes face à l’argent
- Le style de vie

2.2 Les dimensions de l’acte d’achat

Lorsque les intentions d’achat deviennent achat, pour les achats de services, apparaissent
diverses formes d’achat :

4
 - L’achat totalement programmé, qui conduit à définir à l’avance deux composantes
majeures de l’acte : le type de produit et le lieu d’achat, par exemple pour la souscription
d’un type de placement défini dans une banque choisie ;
- L’achat partiellement programmé, qui consiste à définir la banque ou le service souhaité
et à choisir ensuite l’autre composante : par exemple, le touriste qui veut convertir ses
devises peut choisir une banque au hasard de son itinéraire, ou encore le client qui
souhaite effectuer un placement contacte sa banque et choisit avec son interlocuteur le
type de placement.

3. Les dimensions de la clientèle bancaire

La participation active de la clientèle à la réalisation des services est d’une importance

considérable dans le domaine bancaire. Elle permet de situer le réel point fort de différenciation
entre les enseignes, en amont de la définition du marketing mix, dans la connaissance des clients.
L’analyse du comportement du client bancaire peut être menée de diverses manières et,
notamment, conduire à considérer ses multiples facettes déterminées autour de trois dimensions
(Carlier,1993) :

- La dimension consommateur : la partie du client qui consomme et développe des besoins

de trésorerie, d’épargne, de retraite, de constitution de patrimoine ;
- La dimenspecteur : la partie du client qui veut savoir où acheter et non ce qu’il faut
acheter et donc arbitrera entre plusieurs points de vente ;
- La dimension acheteur : la partie du client qui achète et dont il faut connaître les
processus d’achat et les comportements face aux divers espaces de vente de libre-service,
de conseil, etc.

4
PARTIE PRATIQUE

4
1. Analyse du marché
1.1 Analyse

SWOT Définition

Le SWOT est un outil de stratégie d’entreprise inventé par un groupe de professeurs de Harvard
: Learned, Christensen, Andrews, et Guth destiné à identifier les options stratégiques d’une
entreprise ou d’un projet. Il permet de définir les objectifs en se basant sur les facteurs
internes et externes pour les atteindre. Réaliser un SWOT est une démarche qui s’appuie sur
l’identification de vos Forces, vos Faiblesses, ainsi que les Opportunités et Menaces du
marché (en anglais : Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats – SWOT). Au-delà
de sa facilité de mise en œuvre, l’un des intérêts majeurs du SWOT ou FFPM est qu’elle est
applicable à tout type de démarches stratégiques. Elle peut s’appliquer :

- A l’ensemble d’une entreprise ou d’une organisation ;

- A un projet de création d’entreprise ;
- A des projets individuels au sein d’un seul service ;
- A une démarche spécifique (campagne de publicité en ligne par exemple) ;
- A une démarche personnelle,
- Ou tout autre projet qui nécessite une réflexion stratégique.

Le plus souvent, les SWOT sont utilisés au niveau organisationnel afin d’évaluer dans quelle
mesure une entreprise ou un projet de création est en phase avec ses objectifs de croissance et
ses facteurs clés de succès.

 DÉCOMPOSER LE PROCESSUS DE L’ANALYSE SWOT OU FFPM

Nous savons que le SWOT représente les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces qui s’exercent sur un projet, une entreprise ou un organisme. Mais comment
interpréter et définir chacun de ces éléments ? Examinons-les en détail afin de mieux les
comprendre et savoir comment les travailler individuellement.

4
Les Forces ou Strengths

Le premier élément de la matrice SWOT à étudier est S ou les forces. La démarche consiste à
identifier puis évaluer les forces dont dispose votre projet ou votre entreprise pour
développer son activité. Il faut pour cela regarder l’ensemble des aspects de l’activité :
commerce, gestion, management, administratif, …

Les forces identifient et synthétisent ce que votre entreprise ou votre projet fait
particulièrement bien. On parle ici de caractéristiques et de fonctionnalités qui représentent
une valeur ajoutée pour votre offre client.

Cela peut être un élément tangible comme un emplacement, un produit ou un savoir-faire

spécifique ou quelque chose d’intangible, comme le renom d’une marque d’entreprise, un
réseau ou une offre de service particulière. Il peut aussi s’agir de votre personnel, de vos
ressources humaines ou de votre capacité managériale : un leadership solide ou une
excellente équipe d’ingénieurs.

Les Faiblesses ou Weaknesses

Après avoir travaillé sur vos forces, il est temps de prendre du recul et d’utiliser votre esprit
critique pour identifier quelles sont les faiblesses de votre projet ou de votre entreprise. Votre
entourage de confiance, personnel ou professionnel peut vous aider à les identifier.

Qu’est-ce qui retient ou limite votre entreprise ou votre projet ? Cela peut être des contraintes
(financières, techniques, géographiques, réglementaires, …), ou des difficultés
organisationnelles (problèmes logistiques, formation, recrutement de personnel qualifié, …).

Les Opportunités ou Opportunities

Une stratégie se base sur les forces et les faiblesses dont on dispose, mais aussi sur les
opportunités qui s’offrent à nous et sur les risques encourus. Les opportunités et les menaces
sont des éléments externes à l’entreprise, des éléments et/ou événements sur lesquels

4
l’entreprise a peu ou pas d’influence mais dont elle doit tenir compte pour assurer son
développement économique.

Les Opportunités aussi appelées Possibilités représentent les éléments externes qui peuvent
contribuer au développement de l’activité. Une opportunité représente une possibilité de
développement commercial identifiée mais qui n’a pas été mise en œuvre. Une entreprise qui
ne parvient pas à traiter correctement l’ensemble des contacts ou de prospects générés par
son équipe de marketing dispose d’une opportunité de développement commerciale
identifiée. L’entreprise ou la startup qui élabore une innovation permettant de conquérir de
nouveaux marchés représente une autre opportunité.

En résumé, dans un SWOT, les opportunités couvrent tout ce qu’il est possible de réaliser
pour développer un projet, dynamiser l’activité commerciale, améliorer les ventes. Cela
comprend l’ensemble des démarches permettant de développer votre business, faire croître
votre entreprise ou atteindre les objectifs de votre entreprise.

Les Menaces ou Threats

Le dernier élément à identifier pour réaliser votre SWOT sont les Menaces qui pèsent sur
votre entreprise. A savoir : tout ce qui amène un risque pour le développement de votre
entreprise, ses possibilités de succès ou de croissance commerciale. Cela représente un
champ d’investigation assez large qui peut comprendre des facteurs assez diversifiés tel que
l’émergence de nouveaux concurrents, l’évolution de la réglementation, des risques
financiers externes (bulle financière ou immobilière) ainsi que tout ce qui pourrait
compromettre l’avenir de votre entreprise ou de votre projet de création.

4
L’analyse SWOT de East Africa Bank

Forces Faiblesses

- Jouie d’une forte image de - Mauvaise gestion des relation clients

banque islamique
- Une forte notoriété dans le
secteur bancaire
- Dispose d’un personnel qualifié

Opportunités Menaces

- Un marché bancaire islamique - Risque de nouveaux entrants

en plein essor
- Un marché très peu concurrencé

2. 5 forces de porter (Annexe1)

Le modèle des cinq forces de Porter est une technique d'analyse de marché qui prend en compte
les cinq dimensions sur lesquelles l'entreprise peut agir afin d'optimiser son avantage
concurrentiel
: la rivalité des concurrents ; la menace des nouveaux entrants ; la menace des produits de
substitution ; le pouvoir de négociation des clients ; le pouvoir de négociation des fournisseurs.
À cela s'ajoute souvent le rôle de l'État (normes, lois). Il est utilisé en matière d'analyse
stratégique et pour déterminer les axes d'innovation.

4
  5 forces de porter de East Africa Bank

Pouvoir de Pouvoir de Intensité Produits de Nouveaux

négociation négociation concurrentielle substitution entrants
client fournisseur

L'approche des Pour une banque East Africa Bank A Djibouti, il Ici le majeur
clients est de on ne peut se situe dans un existe une problème
plus en plus vraiment parler marché de banque multitude de auquel doit
importante pour de fournisseur islamique en plein banque dans le faire face
les banques. mais il existe un essor à Djibouti marché mis à East Africa
C'est dans ce partenaire très même si elle a des part les banques Bank c’est de
sens que East important qui est concurrents islamiques il y’a garder un œil
Africa Bank est la banque directs comme ceux qui ne sur la menace
en train centrale qu’il Salaam Bank, pratiquent pas des nouveaux
d'œuvrer, car faut garder à Saba Islamic les règles de entrants car le
elle se veut « l’œil. Bank. charia. Il marché bancaire
banque de proposition des islamique n’est
proximité ». services pas très
C'est un des bancaire de concurrencé
points de substitution. encore.
différenciation
avec ses
concurrents.

5
 3. Diagramme de causes à effets (Méthode

Ishikawa) Définition :

Bien qu'il soit plus connu sous sa forme classique, le diagramme causes/effet, également appelé
diagramme d'Ishikawa ou des 5M, peut aussi être considéré comme un outil d'ordonnancement
des informations. Dans le processus de prise de décision, il sera appliqué à l'analyse des
informations et à la validation des options. Le but de ce diagramme est de construire un outil
d'analyse listant les causes d'un effet.

Objectifs :

L'utilisation d'un diagramme causes/effet permet d'identifier l'ensemble des causes produisant un
effet donné, ces causes étant regroupées par famille.

Cette visualisation a pour but :

- De comprendre les facteurs qui ont conduit à cet effet ;

- D'ordonner les informations utiles grâce au modèle en les classifiant par famille ;
- De valider les décisions en anticipant l'effet escompté de chaque option et les facteurs
associés ;
- De servir de support de communication ou de formation.

Les étapes pour bien utiliser cette méthode :

 Définir l'effet observé ou anticipé. Qu'est-ce qui a amené à la prise de décision ? Quelles sont
les possibilités de choix ? Il s'agit ici d'identifier pourquoi une décision doit être prise, mais
aussi ce que vont produire comme effets les différents choix possibles.
 Établir la liste de toutes les causes ou tous les facteurs possibles de la situation étudiée. Être
le plus exhaustif possible ; pour cela, la réflexion collective est préférable.
 Classer des causes en différentes familles et les inscrire sur un diagramme selon les 5M :
Main- d’œuvre, Matière, Méthode, Matériel (équipement), Milieu (environnement).
 Si nécessaire, compléter avec des causes complémentaires. Les 5 Pourquoi peuvent
faire apparaître des causes de causes, dans ce cas se sont ces dernières que l'on retiendra.
 Ordonner les causes par ordre d'importance en fonction de leur urgence et de leur influence.
 Sélectionner les causes à traiter et les vérifier par test ou essai.

5
 Diagramme de cause à effets :

- Clients exigeants
Milieu - Délais d’attente très longs
Méthode
- Espace d’accueil réduit

Insatisfaction du client

- Mauvaise gestion des tâches

Un personnel surchargé (effectif

réduit)

Main
Management
d’oeuv

5
 4. Acquis, difficultés rencontrés et recommandations
3.1 Acquis

Au cours de cette période de stage très enrichissante, il a été possible pour moi d’appréhender la
maitrise de beaucoup de choses et d’autres dont je tire de brefs aperçus qui me serviront plus tard
lors de mon insertion professionnelle. Je listerai ci-dessous, les acquis que j’ai appris au cours de
ce stage en les délimitant sous la forme de trois aspects, l’aspect Savoir, Savoir être et
compétences :

 Savoir :
- Premièrement j’ai appris l’utilisation du logiciel appelé « PENTA BANK », un logiciel
très utilisé des banques, ce dernier est une base de données qui permet d’enregistrer les
informations personnelles du client mais aussi celles qui sont relatives au suivi de son
compte bancaire.
- J’ai également appris le fonctionnement des différents aspects des banques islamiques à
savoir la procédure de création d’un compte bancaire, les pièces à fournir, les requis de
la banque en cas de demande de crédit, leur méthode d’attribution de crédit mais aussi le
système « Murabaha » appliqué par les banques islamiques.
- Lors de mon passage au service de conformité, il a été possible pour moi d’apprendre
le fonctionnement de ce service qui fût une nouveauté pour moi. J’y ai appris le
contrôle minutieux des documents fournis par les clients dans le but de détecter les
individus suspicieux.

 Savoir être :

- J’ai appris à m’intégrer dans un milieu et des personnes que je ne connaissais

pas auparavant.
- J’ai appris à être professionnel sur ma manière de m’exprimer et mes comportements
- J’ai également appris à être indépendants dans la réalisation de certaines tâches.

5
  Compétences :

- J’ai appris à travailler en groupe, à connaitre comment les tâches sont attribuées à
chaque membre du groupe
- J’ai également appris à être ponctuel notamment sur l’atteinte des objectifs sur des
délais précis.

3.2 Difficultés rencontrés

Comme toute insertion dans un milieu professionnel, il est fréquent de rencontrer quelques
difficultés. Au début de ma période de stage, j’ai été confronté à certaines difficultés à savoir :

- Comme j’étais nouveau dans l‘entreprise mes collègues étaient réticents à l’idée de
vouloir me déléguer certaines tâches sûrement pour éviter les risques d’erreur
probable venant de ma part.
- J’ai également rencontré quelques difficultés dans mon insertion dans l’entreprise
- Il m’a été également difficile d’avoir une place et du matériel avec lesquels je
pourrais effectuer les tâches qui m’ont été confiées.
3.3 Recommandations

Durant les deux mois passés dans les locaux de East African Bank, j’ai visité l’ensemble des
départements pour avoir une vue d’ensemble sur ces derniers. Dans certaines situations, il
arrivait que les collègues avec lesquels je travaillais puisse me demander d’accomplir certaines
tâches en dehors des services dans lesquels j’ai été durant mon stage et c’est ce qui m’a permis
entre autre de remarquer certains problèmes au sein de la banque.

Comme dans toute entreprise, le client occupe une part très importante dans la survie et la
pérennité de cette dernière, dans son marché, et de ce fait il est primordiale de satisfaire le client
et de le fidéliser.

5
Lors d’un passage dans le service clientèle, j’ai pu remarquer ces éléments qui peuvent être
source d’insatisfaction pour les clients :

- Un espace d’accueil très réduit : les clients manquent d’espace

- Un délai de traitement des requêtes du client qui prend du temps
- Un personnel de contact

réduit Je recommande à la banque :

- D’élargir son espace d’accueil de ses clients

- De réduire ses délais de traitement des requêtes
- D’embaucher un personnel de contact afin de servir les clients et de les satisfaire

5
 Conclusion

Pour conclure, j’ai été amené à passer une période de stage de deux mois au sein de East Africa
Bank dans la période du 01/04/2021 au 01/05/2021. J’ai alors mis en place ce rapport de stage
composé de deux parties. La première étant une partie présentation de l’entreprise qui parle de
la présente l’entreprise dans laquelle j’ai passé une période de deux mois de stages, j’ai présenté
dans cette partie les différents services existants dans la banque, le logo de l’entreprise que
l’organigramme de la banque.

Dans une deuxième partie théorique, j’ai développé un thème en relation avec ma formation de
BTS 2 de management des unités commerciale d’une part et le domaine d’activité de l’entreprise
dans laquelle j’ai fait mon stage, dans ce thème intitulé la mercatique bancaire j’ai parlé tout
d’abord de la définition du concept de la banque ainsi que de la mercatique. Dans une deuxième
partie pratique de ce rapport, j’ai fait une analyse du marché pour la banque avant de terminer sur
les acquis, les difficultés rencontrées et les recommandations.

5
 Bibliographie

Sites internet :

 https://www.etudier.com/dissertations/La-Mercatique-Bancaire/159288.html

 https://www.ladissertation.com/Sciences-Economiques-et-Sociales/Sciences-
%C3%89conomiques/Cours-sur-la-mercatique-bancaire-281420.html

 http://mcours.net/cours/pdf/econm/Cours_marketing_Le_marketing_bancaire_00.pdf

 https://www.cours-gratuit.com/cours-marketing/le-cours-de-marketing-marketing-
bancaire

 https://www.orange-business.com/fr/blogs/relation-client/reglementation-marche/la-
strategie-du-marketing-bancaire

 https://international.scholarvox.com/

 https://international.scholarvox.com/reader/docid/10232297

Livre :

 Le marketing bancaire 5ème édition, écrit par Zöllinger, Monique Lamarque, des
éditions Dunod. 2008

5
ANNEXES

5
Annexe 1 : Les 5 forces de porter (Schéma)