INTRODUCTION GENERALE AU

MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

L’élaboration d’un bon produit, la fixation d’un bon et juste prix, le choix du meilleur circuit de
distribution, le choix de la meilleure politique de communication, n’assurent plus à eux seuls
aujourd’hui un bon succès commercial.
Il est également nécessaire d’attirer l’attention des consommateurs potentiels sur l’existence et les
caractéristiques du produit. Pour cela, l’entreprise dispose de différents moyens dont le plus
important est la force de vente ou équipe de vente.
L’efficacité de la force de vente joue presque toujours un rôle essentiel dans le succès ou l’échec
de l’entreprise. Autrement dit, La meilleure stratégie marketing conçue par l’entreprise risque fort
d’échouer si elle n’est pas soutenue sur le terrain par des vendeurs motivés, performants,
dynamiques et compétents. Il en résulte que le management constitue pour les entreprises un
enjeu majeur dans leur organisation et leur succès.
S’il est vrai que pour certains produits des efforts supplémentaires ne sont pas nécessaires, il est
par contre important de savoir qu’il existe de nombreux produits qui nécessitent des ressources
humaines qualifiées pour assurer la vente : c’est la force de vente. Celle-ci doit pouvoir intervenir
à tous les niveaux du MIX.
Un marketing bien compris exige un recrutement de vendeurs ayant un bon potentiel, une
formation suffisante, une rémunération juste et motivante, une gestion rigoureuse et un contrôle
continu, de façon à pouvoir s’appuyer réellement sur ces hommes qui sont la carte de visite de
l’entreprise et dont la responsabilité est très grande la plupart du temps.

De façon liminaire, la force de vente est l’ensemble des personnes qui vendent ou font vendre les
produits de l’entreprise au moyen des contacts directs avec les clients potentiels (ou réels), les
distributeurs ou les prescripteurs.

Le management de la force de vente est pour ainsi dire, la gestion, c’est-à-dire la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle de l’ensemble des personnes qui vendent ou font vendre
les produits de l’entreprise.

Cerner les contours du management de la force de vente revient successivement à circonscrire

le cadre de l’activité commerciale au sein de l’organisation qu’est l’entreprise, à mettre en place
une organisation et une gestion de la force de vente et enfin à pouvoir gérer l’activité des
vendeurs.

1
 PREMIERE PARTIE : CADRE DE L’ACTIVITE
DE LA FORCE DE VENTE

CHAPITRE I : LA FONCTION COMMERCIALE

DANS L’ENTREPRISE
La force de vente évolue dans un cadre qui est un sous système faisant partie d’un grand système,
qui est l’organigramme de l’entreprise. Quel est l’organigramme de l’entreprise ? Et quelle est la
place de la fonction commerciale dans cet organigramme ?

I. STRUCTURE ET ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

1- Définitions
 Une structure est le cadre stable dans lequel se déploient les actions du processus de
production.
 Une structure organisationnelle est un agencement d’organes (relation entre les organes)
de l’entreprise.
- elle détermine une répartition (localisation) du pouvoir entre les personnes et les groupes
de personnes.
- Sa mise en place implique une diversification des tâches et une coordination de celles-ci.
- Une structure a des effets de stabilité, d’unification car étant claire et bien définie, elle est
réductrice d’angoisse et protège de l’arbitraire

2- Principes fondamentaux et déterminants de la structure

 la spécialisation : c’est le découpage des activités de l’entreprise. Le regroupement des
tâches en poste de travail. Mais sur quels critères faire ces regroupements ?
- la similitude des processus et méthodes de travail : découpage par fonction
- la spécialisation des objectifs : découpage par produits, régions, clients…
 la coordination : elle est assurée par la hiérarchie. Au maximum, 7 subordonnés par un
supérieur selon la théorie classique. Aujourd’hui, la coordination est assurée par des
organes spécifiques tels les chefs de produits, de projets…
 la formalisation : les textes priment sur les faits, la pratique, la coutume. La formalisation
est une description précise de la structure, des services, des relations, des tâches.

NB : il n’existe pas de structure définitivement optimale.

 optimale ? La structure idéale n’existe pas, l’efficacité n’est pas proportionnelle au degré
d’organisation nécessaire.
 Définitivement ? l’optimum à court terme diffère de l’optimum à long terme. Les
contraintes évoluent.

II. L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE

2
Un organigramme est une représentation schématique de la structure de l’entreprise dans
laquelle apparaissent les grandes lignes de la répartition des responsabilités et le nombre de
niveaux hiérarchiques.

1. Les fonctions de l’entreprise :

 Fonction de Direction : la Direction est l’organe crée pour diriger l’entreprise. Les tâches
de direction sont :
- Prévoir,
- fixer les objectifs,
- conduire les moyens,
- contrôler l’extension
Tout ou une partie de ces tâches peut être déléguée. La société est dirigée en général par un PDG
ou DG.
 Fonction Financière : cette fonction a pour rôle la mise en œuvre des capitaux. Elle
s’assure de collecter les fonds, de les affecter à des emplois et de les gérer. Elle étudie
avec la Direction Générale les projets d’investissement et les différentes ressources
permettant de les couvrir. Elle a en outre en charge :
- la gestion de la trésorerie
- l’établissement des budgets de trésorerie
- le choix des fonds de financement à court terme
- la relation financière avec les clients

Dans les petites entreprises, les comptables se limitent à l’enregistrement des opérations et des
documents de synthèse (bilan, compte de résultat). Le chef d’entreprise conserve quant à lui
l’intégralité de la fonction financière. Dès que l’entreprise atteint une certaine dimension, le chef
comptable devient responsable des documents financiers.
Dans les grandes entreprises, il existe généralement une direction appelée DAF qui regroupe les
services financiers, les services comptables et le service informatique.

 Fonction Personnelle : elle a pour tâche :

- l’embauche,
- la formation et le perfectionnement
- la rémunération et les avantages sociaux
- la promotion
- les relations humaines de travail : communication, discipline.

 Fonction approvisionnement : elle a pour mission de :

- gérer les décisions d’achat
- passer les commandes
- tenir le dossier statistique
- gérer les stocks et les magasins
- mettre les articles à la disposition des utilisateurs.

 Fonction Technique ou de Production : elle a pour mission :

- le choix des techniques de production
- la gestion de la production
- le contrôle de la production

3
Fonction commerciale : La fonction commerciale est l’ensemble des services commerciaux
renfermant l’approvisionnement, la distribution, les études et recherches mercatiques

etc
NB : toutes les fonctions sont imbriquées les unes dans les autres. Il n’y a pas de fonction
primordiale par rapport aux autres. Elles sont complémentaires. Cependant, la fonction
commerciale de par son rôle qu’elle joue (vente des produits) conditionne la vie de
l’entreprise.

2 la fonction commerciale
a) rôles de la fonction commerciale
cette fonction a deux principaux rôles (objectifs) :
- la connaissance de l’environnement de l’entreprise par l’étude de marché (connaissance
des consommateurs, la législation, la concurrence…)
- l’écoulement effectif des produits. Il s’agit de la vente effective des produits de
l’entreprise. Celle-ci va se dérouler suivant les renseignements donnés par la connaissance
du marché. Cette tâche est accomplie par les vendeurs

b) place de la fonction commerciale

La place de la fonction commerciale a beaucoup évolué en fonction du niveau d’évolution
de l’entreprise, selon les étapes suivantes :

 1ère phase : l’entreprise à orientation production

La demande étant supérieure à l’offre, la fonction commerciale si elle existait, va se
limiter à l’administration des ventes et à l’écoulement de la production. On a dans ce cas
un simple service commercial rattaché à la fonction administrative et financière. En
général, la fonction commerciale occupait une place subalterne (négligée, peu importante)

 2ème phase : l’entreprise à orientation vente

La demande étant égale tendant à être inférieure à l’offre, la vente devient une priorité :
une direction des ventes rattachée à la direction générale va gérer le réseau des ventes,
assurer la distribution, faire la publicité et les études de marché qui font leur apparition. La
fonction commerciale occupe désormais une place importante dans l’entreprise.

 3ème phase : l’entreprise à orientation marketing

La concurrence devenant de plus en plus acerbe, l’entreprise va prendre en compte les
besoins des consommateurs dans son processus de production. Dès lors une direction
marketing verra le jour et sera rattachée à la direction générale.

4
 CHAPITRE II : LA TYPOLOGIE DE LA FORCE
DE VENTE
On peut définir plusieurs types de vendeurs en fonction de plusieurs critères : les vendeurs selon
leurs traits de caractères et leurs préoccupations, les vendeurs selon leurs missions, les vendeurs
selon leurs secteurs d’activités et les vendeurs selon la loi.

I. les vendeurs selon leurs traits de caractères et leurs

préoccupations
On distingue les agressifs, les psychologues et les gestionnaires.

1. les agressifs : ils se caractérisent par une prédominance de l’égo. Actifs, tenaces, ils
pratiquent le hard selling (vente dure, vente pression). Ils ne s’intéressent qu’à l’obtention
d’une commande, ce qui fait leur satisfaction et représente pour eux une victoire
personnelle. Ils ont le plus souvent un rendement très élevé à court terme (avantage). Mais,
ils ont évidemment du mal à conserver sur une longue durée de bonnes relations avec (à
fidéliser) leurs clients dont ils n’hésitent pas à forcer la main.

2. les psychologues : ils se caractérisent quant à eux par une forte prédominance de
l’empathie. Vouloir se mettre toujours dans la peau de leurs clients et soucieux de
comprendre leurs préoccupations, ils pratiquent le soft selling (vente douce) ils cherchent
moins à enregistrer une commande immédiate qu’à satisfaire durablement (fidéliser) leurs
clients. De la satisfaction de ces derniers, découle aussi leur satisfaction. De l’avantage de
fidéliser la clientèle s’oppose le fait que les psychologues oublient parfois les intérêts de
l’entreprise.

3. les gestionnaires : ils ont pour principale qualité le sens de l’organisation et le souci de
l’efficacité. Ils planifient avec soin leurs tournées, leurs visites et leurs relances. Ils
utilisent au mieux la documentation, les argumentaires et les outils de démonstration que
leur fournit l’entreprise. ils rédigent ponctuellement à l’adresse de leurs supérieurs leurs
rapports et leurs comptes-rendus et se préoccupent toujours du respect des objectifs qui
leur sont assignés.

NB : de l’agressif et du psychologue, il est difficile de dire que tel est supérieur ou plus utile à
l’entreprise que tel autre. Tout dépend de la nature des produits à vendre, des clients de
l’entreprise et des objectifs poursuivis ou visés par l’entreprise.

II. les vendeurs selon leurs missions

Selon ce critère, on a :

1. le Directeur des ventes ou Directeur Commercial : il est chargé de définir et de mettre

en œuvre une politique commerciale de l’entreprise.

5
 2. le Chef des ventes : il est responsable d’un secteur commercial. Il assume le réseau,
forme et contrôle les commerciaux.

3. l’Inspecteur des ventes : il est chargé de contrôler et d’animer l’activité des

commerciaux de sa zone ; par ailleurs, il négocie avec les clients importants.

4. les Commerciaux : ils sont chargés de la prospection, de la négociation, de la prise de

commande, du suivi des commandes et de la collecte des informations.

5. les Prospecteurs : ils recherchent des clients nouveaux, les localisent, déterminent leurs
profils et prennent contact avec eux.

6. les Preneurs d’ordres : ils enregistrent des commandes suite au passage d’un
commercial

7. les Marchandiseurs : ils gèrent les points de vente, adaptent le plan de marchandise au
niveau du point de vente, négocient le linéaire et le référencement si ce dernier n’est pas
négocié par la centrale d’achat. De plus, ils négocient et mettent en place les promotions

III. les vendeurs selon leurs secteurs d’activités

Certains marchés nécessitent des vendeurs de types particuliers à raison du type d’activité qui s’y
effectue.

1- les Technico commerciaux (techniciens commerciaux) : ils allient à leurs

compétences commerciales, une formation technique. Ils vendent des produits industriels
technologiquement complexes à des entreprises.

2- Les Délégués (visiteurs, attachés) commerciaux : ils forment les clients potentiels,
visitent les prescripteurs, effectuent des démonstrations dans les points de vente. Ils ne
vendent pas à des consommateurs finals (finaux) mais s’adressent à des prescripteurs pour
vanter les mérites de leurs produits.

IV. Les vendeurs selon la loi ou selon leur statut juridique

La nature des contrats et le degré de subordination à l’entreprise déterminent deux types
d’intermédiaires :
- les intermédiaires internes (force de vente salariée)
- les intermédiaires externes (force de vente non salariée)

1- les intermédiaires internes ou force de vente salariée: ce sont les V.R.P (Voyageur
Représentant Placier) et les salariés de droit commun.

a- les VRP
Ils peuvent être :
- des VRP exclusifs (uni carte) donc ne vendent que les produits d’une seule entreprise
- des VRP multicartes donc vendent des produits de plusieurs entreprises qui ne sont pas
concurrentes entre elles.

6
Le VRP a pour rôle d’appliquer la politique commerciale de l’entreprise qu’il représente au
niveau du terrain. Il visite les prospects, négocie avec la clientèle et assure le suivi des ventes. Il a
un rôle important dans la connaissance du marché en faisant remonter l’information.
Il est lié à l’entreprise par un contrat déterminant la nature des prestations de services ou des
marchandises offertes à la vente, la région où il doit exercer son activité et le taux des
rémunérations.
Le VRP est protégé contre le licenciement abusif. Il peut alors recevoir une indemnité pour
rupture abusive et une indemnité de clientèle. En contrepartie, il doit posséder une carte
professionnelle et une obligation de non concurrence.

Pour être VRP, il faut remplir les conditions suivantes :

 Travailler pour le compte d’une ou de plusieurs entreprises non concurrentes entre elles
 Exercer de façon exclusive et constante la fonction de représentant
 Ne faire aucune activité commerciale pour son propre compte
 Etre lié à son employeur par des engagements déterminant : la nature des prestations de
services ou des marchandises offerte à la vente ou à l’achat ; la région où il doit exercer
son activité ; le taux de rémunération ; les types et catégories de clients à visiter.

NB : s’il manque un seul de ces éléments, il n’y a pas de statut de VRP

b- Les salariés de droit commun

Ils sont liés à l’entreprise par un lien de subordination juridique mais ne remplissent pas toutes les
conditions pour être VRP

2- Les intermédiaires externes ou force de vente non salariée :

 l’agent commercial : l’entreprise établit avec lui un contrat de mandat. Il exerce
une profession libérale et agit au nom et pour le compte des entreprises avec lesquelles il
est lié.
 Le commissionnaire : il a la qualité de commerçant et traite en son nom propre
pour un commettant et est rémunéré par une commission.
 Le courtier : c’est un intermédiaire indépendant qui a pour mission de rapprocher
deux personnes en vue de conclure un contrat.

7
*. AVANTAGES ET INCONVENIENTS DES DIFFERENTS STATUTS
POUR L’ENTREPRISE POUR LE COMMERCIAL
AVANTAGES INCONVENOENTS AVANTAGES INCONVENIENTS
Agent  Rémunération  Contrôle difficile  Revenus  Pas de revenus
Commercial fonction voire inexistant fonction de garantis
uniquement du  L’agent commercial l’activité et des  Couverture sociale à
CA peut travailler pour résultats sa charge
 -Pas de charges d’autres entreprises  Grande liberté  Statut déconseillé
sociales à d’action pour les
supporter  Possibilité commerciaux
 -Possibilité d’embauche des débutants
d’une large salariés
couverture de
réseau
VRP Multicartes  Rémunération  Contrôle difficile  Revenus  Pas de revenus
fonction  Travaille en général fonction de garantis
uniquement du pour plusieurs l’activité et des  Secteur à couvrir en
CA entreprises résultats général étendu
 Possibilité de  Possibilité de  Clause de non
pénétration revendre tout ou concurrence
rapide de partie de ses
nouveaux cartes
segments de
clientèle
VRP Exclusif  Existence d’un  Impossibilité de  Existence d’un  Rémunération liée
lien de modifier le secteur et revenu initial au niveau d’activité
subordination le système de  Salaire en d’une seule
rémunération grande partie entreprise
 Possibilité de  Clause d’indemnité lié aux résultats  Clause de non
contrôle de de clientèle à payer  Indemnité de concurrence
l’activité en cas de résiliation clientèle
du contrat sans faute
 Système fiscal
 Adaptation du grave du VRP
avantageux
système de
rémunération
aux objectifs de
l’entreprise
Salarié de Droit  Existence d’un  Rémunération  Existence d’un  Rémunération en
Commun lien de comportant en revenu initial partie indépendante
subordination général une partie  Secteur à des résultats
 Possibilité de importante du fixe couvrir en  Pas d’indemnité de
confier au  Difficile à motiver général réduit clientèle sauf à
commercial (sauf à inclure des remplir les 4
d’autres tâches primes dans la conditions du statut
que la vente rémunération de VRP
 Pas  Pas d’abattement
d’indemnité de fiscal
clientèle en cas supplémentaire
de rupture du
contrat
8
  Possibilité de
modifier le
secteur

CHAPITRE III : CLASSIFICATION DES

VENDEURS
Définition

La force de vente d’une entreprise, également appelée réseau de vente ou encore équipe de
vente, est l’ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de
l’entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne avec des
acheteurs actuels et potentiels.

Cette définition donne l’impression que la force de vente est un ensemble cohérent
d’individus partageant les mêmes objectifs et effectuant les mêmes taches (pas forcement).
La force de vente est avant tout un groupe humain dont l’hétérogénéité et la variété des
taches augmentent avec l’effectif et la taille de l’entreprise.

I- La force de vente externe et l’équipe de vente interne.

 La force de vente externe : elle comprend les vendeurs itinérants, les représentants
qui se déplacent physiquement à la rencontre de la clientèle acquise ou prospectée.
 La force de vente interne : elle se compose de vendeurs sédentaires qui reçoivent
les clients dans les locaux (magasin, bureaux de vente ou autres) de l’entreprise,
mais aussi des correspondanciers qui rédigent le courrier, répondent au téléphone
ainsi que des télévendeurs et de tous les personnels de soutient à la vente (secrétaire,
etc.…).

Cette classification n’est satisfaisante qu’en apparence car de plus en plus souvent, les
vendeurs dits itinérants prospectent et prennent leur rendez-vous par téléphone, rédigent

9
des comptes rendus de visite, participent à des réunions hebdomadaires au siège de leur
entreprise. Autrement dit, ils ont des activités sédentaires.

II- La force de vente directe et l’encadrement commercial

 La force de vente directe : elle comprend tous ceux dont la fonction principale est
la vente quelque soit la technique de vente (vendeur en magasin, vendeur itinérant,
vendeur en ligne, etc.).

 Par opposition, l’encadrement commercial a pour mission principale de faire

vendre par une force de vente directe dont il assure la responsabilité et l’animation
(dirigeants commerciaux, dirigeants de magasin, responsables des télévendeurs,
dirigeants régionaux, inspecteurs des ventes).

III- La force de vente intégrée et la force de vente indépendante.

La force de vente peut être attachée ou non attachée à l’entreprise par un lien de
subordination. En cas d’existence d’un lien de subordination, un statut de salarié est
généralement adopté. Dans le cas contraire, les vendeurs ne sont pas salariés de
l’entreprise. Ils sont indépendants et constituent un maillon supplémentaire et autonome
du circuit de distribution sous des appellations et des statuts différents : agent commercial,
mandataire, courtier, commissionnaire, etc.).

IV- La force de vente propre et la force de vente déléguée

Parmi les vendeurs salariés au statut de voyageurs représentants placiers (VRP), certains
ne travaillent que pour une seule entreprise et sont exclusifs ou uni cartes on les appelle
des VRP unicartes, alors que d’autres ont plusieurs employeurs, on les appelle des VRP
multicartes. Une force de vente propre composée de vendeurs à employeurs unique est

10
plus facilement contrôlable et gérable qu’une force de vente déléguée composée de VRP
multicartes et / ou d’agent commerciaux.

V- La force de vente permanente et la force de vente provisoire

 La force de vente permanente : elle est composée de vendeurs travaillant pour

l’entreprise pendant une période prolongée et quel que soit les périodes de l’année.
 La force de vente provisoire : elle au contraire, est constituée de personnes
employées pendant des périodes courtes, soit pour remplacer un vendeur, soit pour
stimuler la demande à un moment convenu (lancement d’un nouveau produit, action
de prospection, campagne de référencement, etc.).

La mise en place d’une force de vente provisoire peut prendre plusieurs formes : le
recrutement d’étudiants en stage de vente ou marketing, accord avec une entreprise bien
introduite auprès de la clientèle recherchée qui accepte de mettre à disposition sa force de
vente pendant quelques semaines, en contrepartie d’avantages à négocier ; la location
d’une force de vente auprès d’une société spécialisée de la force de vente additionnelle
(c’est la force de vente proposée par un prestataire de services pour des actions menées
dans des points de vente).

11
 CHAPITRE IV : LES OBJECTIFS DE
MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
La responsabilité de la gestion d’une équipe de vendeurs est inscrite dans les perspectives de la
carrière du vendeur lui-même. C’est pourquoi il est nécessaire d’aborder les principes
fondamentaux du management d’une équipe commerciale :
- doter les futurs vendeurs d’outils propres à faciliter leur travail
- se familiariser avec les principes inhérents à la fonction de dirigeants commerciaux :
responsable de recrutement, détermination du système de rémunération, animation du
réseau, fixation des objectifs, formation de l’équipe.
- Donner une vision d’ensemble des mécanismes du management.

Définition : le management est l’art de gérer, d’administrer, de diriger un groupe d’individus. Le

management de la force de vente est donc la gestion, l’administration et l’animation de l’équipe
commerciale.

I- les objectifs du management

Plusieurs objectifs peuvent être assignés au management :
 assurer une meilleure organisation de l’équipe commerciale
 élaborer les actions et les moyens d’animation de l’équipe
 assurer la croissance de l’activité de l’entreprise par la stimulation des vendeurs
 assurer le contrôle de l’activité des vendeurs
 mettre en place un système de rémunération qui permet de sécuriser les vendeurs
Ces objectifs permettent un meilleur pilotage de l’entreprise.

II- les objectifs de la force de vente

Ils sont une résultante des objectifs généraux et des objectifs marketings de l’entreprise. On
distingue deux catégories d’objectifs selon qu’il est possible ou non de les quantifier.

1. les objectifs quantitatifs : le Directeur Commercial peut en fixer un grand nombre ou au

contraire se limiter à quelques priorités : chiffre d’affaires, volume des ventes, volume de
profit, part de marché, pourcentage de profit par rapport au chiffre d’affaires, taux de
rentabilité…

NB : les objectifs peuvent être exprimés en valeur absolue, valeur relative, ou en taux de
croissance.
Exemple : en un an, atteindre un CA de 2000000000 F CFA ; gagner 3 point de part de marché ;
augmenter de 50% le nombre de nouveaux clients

2. les objectifs qualitatifs : la force de vente est un moyen de vendre les produits de
l’entreprise mais également un moyen de communication. A ce titre, on peut lui confier

12
 des objectifs de notoriété, d’image, de collecte et diffusion d’information sur la clientèle et
sur la concurrence. On peut lui confier des objectifs de conseils aux acheteurs, revendeurs
comme on peut aussi lui demander de suivre les clients et de leur rendre certains services.

Selon que les objectifs sont assignés à une personne, on dit qu’ils sont individuels : ils offrent
l’avantage d’une responsabilisation des individus et facilitent le contrôle du travail de chacun.
Cependant, ils ont l’inconvénient de favoriser le développement d’un esprit de compétition qui
peut nuire aux intérêts de l’équipe de vente à long terme.
Selon que les objectifs sont assignés à des groupes de personnes, on dit qu’ils sont collectifs : ils
favorisent la cohésion des équipes en insufflant un esprit d’équipe.
Néanmoins, ils présentent l’inconvénient de diluer la responsabilité et de rendre le contrôle du
travail individuel mal aisé.

III- Intérêt de la fixation des objectifs

 Une entreprise doit fixer des objectifs (buts précis à atteindre lors d’une action) de vente à
ses commerciaux si elle veut que se concrétisent les objectifs généraux qu’elle poursuit.
 La fixation des objectifs permettra en outre de mieux évaluer la taille de la force de vente à
recruter ainsi sa répartition par secteur de vente
 Stimuler les vendeurs grâce aux commissions et primes
 Contrôler les actions des vendeurs en fonction du degré d’atteinte des objectifs fixés.

Ne pas assigner d’objectifs aux vendeurs, c’est courir le risque de voir ces derniers poursuivre
leurs objectifs personnels lesquels peuvent être divergents par rapport aux attentes de l’entreprise

En outre, une absence d’objectifs aux vendeurs suppose que ceux-ci seront capables de se
motiver eux-mêmes, ce qui n’est pas toujours certain.

IV- Mode de détermination des objectifs

La politique commerciale découlant des objectifs généraux de l’entreprise, une cohérence entre
ces deux niveaux s’impose ; cette cohérence dépendra des participants à la détermination des
objectifs. Trois possibilités essentielles peuvent être utilisées :

 procéder par ventilation : les objectifs sont définis par la direction commerciale et
sont imposés aux vendeurs. Cette approche est dite descendante ou hiérarchique.
 Procéder par adhésion : les objectifs sont définis par la direction commerciale et
sont discutés avec les vendeurs. Cette approche est dite ascendante.
 Procéder par participation : les objectifs sont définis en participation entre la
direction commerciale et les vendeurs cette approche est dite participative.

V- Le rôle ou mission de la force de vente

La mission du vendeur est la tâche qu’on lui confie dans l’entreprise.
On peut lui confier la mission de :
1- prospection : elle consiste en la recherche de nouveaux clients, leur localisation, la prise
de contact avec eux, la connaissance de leurs besoins et de leurs attentes.

2- Négociation et stimulation de la vente : le vendeur doit pouvoir négocier et la

négociation doit pouvoir aboutir à la vente. Il doit réaliser du chiffre d’affaires tout en

13
 laissant une bonne impression au client c’est-à-dire le sentiment d’avoir réalisé le bon
achat, le bon investissement. Pour ce faire, le vendeur doit donc :
 préparer ses outils d’aide à la vente (catalogue, argumentaire, fichiers clients, prospectus,
photos…)
 gérer, organiser son emploi du temps, ses rendez-vous
 négocier
 organiser les clients, la publicité sur le lieu de vente
3- suivi ou fidélisation des clients et gestion de la relation commerciale : non seulement il
doit vendre, mais il doit aussi revendre. Il doit donc porter ses efforts sur la clientèle
actuelle pour les conserver. Tout doit être mis en œuvre pour l’assister après la vente. La
fidélisation consiste à :
 vérifier que la livraison de la commande s’est effectuée selon les termes du contrat
 s’assurer que le client est satisfait
 apporter conseils et assistance au client
 informer la clientèle sur les nouveautés de l’entreprise
 suivre les commandes afin d’éviter les surstocks ou rupture de stocks au client

4- collecte et remontée d’informations : outre le service marketing qui de par des études de
marché connaît les besoins des prospects ou des clients, les vendeurs aussi détiennent des
informations directement recueillies sur le marché auprès des clients. Pour ce faire, ils
doivent donc :
 mettre à jour leurs fichiers clients en notant les remarques, les objections émises lors des
entretiens
 établir des notes de synthèses ou des comptes rendus.
Ces informations doivent parvenir aux responsables pour traitement afin de prendre de bonnes
décisions.

5- Représentation de l’entreprise : le vendeur est un ambassadeur de son entreprise. Il

occupe une place privilégiée de contact avec l’extérieur. Il sert de courroie de transmission
entre l’entreprise et la clientèle. Il doit donc pour ce faire :
 connaître son entreprise, sa stratégie, son objectif et y adhérer
 soigner sa propre image, sa présentation
 savoir se rendre disponible
 être disponible vis-à-vis de la clientèle
 rester à l’écoute du marché à travers la lecture des revues spécialisées et professionnelles
dans son secteur d’activité, participer à des foires, salons, expositions…

NB : à travers ces différentes missions, l’on remarque que la force de vente fait à la fois un
travail de terrain et un travail administratif. De ces missions, il découle les différents
métiers de la vente (voir chapitre 2)

14
 DEUXIEME PARTIE : ORGANISATION ET
GESTION DE LA FORCE DE VENTE.

CHAPITRE I : LA STRUCTURE ET LA TAILLE

DE LA FORCE DE VENTE

L’organisation de la force de vente se rapporte à la répartition des tâches entre les vendeurs et le
nombre (la taille) optimal(e) de vendeurs qu’il faut dans l’entreprise.

I- LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

On appelle structure de la force de vente, le mode de répartition des tâches entre les vendeurs ou
la spécialisation des vendeurs. On distingue : la structure géographique, la structure par produit,
la structure par clientèle, la structure par mission et la structure mixte ou complexe.

1- la répartition par secteur géographique : elle consiste à confier à chaque vendeur un

secteur bien déterminé de vente à l’intérieur duquel il vend tous les produits à tous les
clients de l’entreprise. Une telle structure est utilisée lorsque les produits et les clients sont
homogènes. Exemple : la société « ben shukur » vend des chemises pour hommes à des
grossistes.
L’avantage d’un tel découpage est qu’il permette à l’entreprise de contrôler et d’évaluer
chaque représentant en fonction des résultats de son secteur. Ce découpage incite le vendeur à
se tuer à la tâche parce que conscient qu’il est jugé sur le résultat de son secteur.
Inconvénient. Cependant, le découpage doit être fait pour assurer à chaque vendeur une
charge de travail et un potentiel de vente raisonnable pour éviter l’injustice et les
mécontentements.

2- La structure par produit : lorsque les produits de l’entreprise sont hétérogènes,

diversifiés, techniquement complexes et que la vente de chacun d’eux nécessite des
compétences techniques différentes, il est judicieux de spécialiser les vendeurs par produit.
Cette structure consiste à affecter à chaque vendeur un produit ou une catégorie de
produits dont il a la charge de la vente à tous les clients du territoire de vente.
Avantage : un tel système permet au vendeur de » bien connaître ses produits et mieux les
présenter à ses clients et donc de mieux les vendre.
Inconvénient : cette méthode est plus coûteuse que la précédente en termes de coût de
transport et elle peut comporter des risques de confusion du fait que plusieurs représentants de

15
 l’entreprise seront parfois amenés à visiter les mêmes clients lorsqu’ils sont acheteurs
potentiels de tous ses produits.

3- La spécialisation par clientèle : lorsque les clients de l’entreprise présentent une grande
hétérogénéité du point de vue de leur nature, de leurs caractéristiques, de leurs
comportements d’achat… il peut être avantageux de spécialiser les vendeurs par clientèle.
- une équipe de vendeurs pour les supermarchés
- une équipe de preneurs d’ordres pour les grossistes
- etc.
L’avantage pour le vendeur est la plus grande maîtrise des problèmes de ses clients et donc
une plus grande aptitude à les satisfaire. Mais,
L’inconvénient est comme précédemment les coûts élevés en matière de transport.

4- La spécialisation par mission : un autre système de répartition des tâches entre les
vendeurs c’est la spécialisation par mission qui consiste à confier à chaque (groupe de)
vendeur(s) une mission précise : une équipe de prospecteurs pour rechercher de nouveaux
clients, une équipe de négociateurs pour vendre et enregistrer des commandes, un équipe
chargée du merchandising et de la promotion des ventes…
L’avantage d’une telle spécialisation est la plus grande maîtrise par le vendeur des techniques
liées à sa mission et donc une grande efficacité à l’accomplir.
L’inconvénient est lié à la mobilité des vendeurs. Il y aura difficulté de faire passer un
vendeur d’une tâche à une autre.

5- La structure mixte ou complexe : lorsque l’entreprise vend de nombreux et hétérogènes

produits à de nombreux clients sur un vaste territoire géographique, plusieurs critères
peuvent être combinés pour obtenir la structure dite mixte ou complexe. Les formules de
spécialisation par produit, par clientèle et par mission peuvent être associées à un
découpage géographique.

II- LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE (TDFV) ou (TFV)

Des différents problèmes qui se posent à l’entreprise, la détermination de la taille de sa force de
vente occupe une place importante. La question qu’elle se pose est la suivante : quel est le
nombre optimal de vendeurs dont il faut disposer en tenant compte de ses clients actuels, de ses
besoins de prospection et de l’étendue de son territoire de vente ?
1- la méthode basée sur la charge globale de travail (cw)
Elle peut déterminer le volume du travail à faire avant de chercher à savoir combien de personnes
qui doivent le faire. En un mot, elle doit déterminer sa charge de travail (cw)

 Pour déterminer la charge de travail exprimée en nombre de vite, on procède de la

manière suivante :
- on regroupe les clients par catégorie en fonction des critères pertinents choisis (CA réel ou
potentiel, nature des clients…).
- on détermine la fréquence (le nombre) de visites souhaitable par an pour chaque catégorie.
- on obtient la charge de travail en multipliant le nombre de clients de chaque catégorie
par la fréquence de visite correspondante.
Cw = nbre de clients à visiter x nbre de visite à effectuer par clientèle

16
  Pour déterminer la charge de travail exprimée en nombre d’heures de vite, on
procède de la manière suivante
- on regroupe les clients par catégorie en fonction des critères pertinents choisis (CA réel ou
potentiel, nature des clients…).
- on détermine la fréquence (le nombre) de visites souhaitable par an pour chaque catégorie.
- on détermine la durée d’une visite par catégorie de client.
- on obtient la charge de travail en multipliant le nombre de clients de chaque catégorie
par la fréquence de visite correspondante et par la durée d’une visite par catégorie.
Cw = nbre de clients à visiter x nbre de visite à effectuer par clientèle x durée d’une
visite
On obtient ensuite la taille de la force de vente en divisant la charge de travail par le
potentiel d’un vendeur donné

Charge de travail
TFV =
Potentiel d’un vendeur

NB : le potentiel d’un vendeur est le nombre de visites qu’un vendeur peut effectuer ou le nombre
d’heures de visite qu’un vendeur peut effectuer (le temps disponible à consacrer effectivement
à la vente par vendeur)

La détermination du temps disponible à consacrer à la vente par vendeur

La base de calcul est l’année :
- 52 semaines dans l’année
- 360 jours dans l’année
- 30 jours dans le mois
- 1 mois de 4 semaines
Sauf sur précision contraire
On déduit de cette base,
- les périodes de congés (annuels, maladie, maternité, férié…)
- le temps consacré aux autres activités (formations, séminaires, réunions, rédaction de
rapport…)
- le temps de déplacement et autres cas d’absences

APPLICATIONS

2- La méthode basée sur l’analyse marginale

Le principe de l’analyse marginale consiste pour une entreprise à recruter un vendeur
supplémentaire tant que le revenu marginal prévisionnel est supérieur au coût marginal prévu
pour son utilisation. Concrètement, ce processus signifie que l’on recrute des commerciaux
jusqu’à celui qui coute plus chère qu’il ne rapporte plus à l’entreprise.
- On détermine le cout marginal (a) et le bénéfice marginal (b) de chaque commercial
- On en déduit le bénéfice net généré par chaque commercial en faisant (b – a)
- On recrute les commerciaux dont le bénéfice net est positif ou nul selon les cas

APPLICATIONS

3- La méthode basée sur le chiffre d’affaires prévisionnel

17
Cette méthode est fondée sur l’existence d’une relation linéaire entre le chiffre d’affaires et le
nombre de vendeurs. Elle consiste à déterminer le chiffre d’affaires par type de clientèle ainsi que
le montant des ventes réalisées en moyenne par vendeur.
Le rapport du chiffre d’affaires prévisionnel sur les ventes moyennes détermine le nombre de
vendeurs par catégorie de client.
catégories CA par clientèle Vente moyenne par Nombre de vendeurs
vendeur
Supermarchés A V1 A / V1= x
Superettes B V2 B /V2 = y
Hypermarchés C V3 C /V3 = z
Nombre total de vendeurs = x+y+z

CHAPITRE II. LE RECRUTEMENT ET LA

SELECTION DES VENDEURS
Introduction : L’entreprise a besoin de renouveler son personnel commercial pour des
raisons de turn over (rotation), de compétence nouvelle, de développement, de création ou
d’extension.
Le recrutement constitue un enjeu important car les commerciaux contribuent en grande partie à
assurer la pérennité de l’entreprise. Autrement, bien recruter ses collaborateurs est une nécessité,
car la constitution de l’équipe engage l’entreprise pour des années. C’est une tâche
particulièrement difficile car :

 Le niveau d’étude et les diplômes ne suffisent pas pour évaluer objectivement les qualités
d’un candidat à assurer un poste commercial.
 Les qualités personnelles telles que le goût du contact, la résistance à l’échec, l’aptitude à
la communication ; le pouvoir de persuasion ou encore le pouvoir de conviction, sont
difficiles à évaluer (apprécier).
 L’expression professionnelle n’est pas toujours un gage de compétence.

Pour ces raisons, le responsable du recrutement de l’entreprise devra procéder par étapes afin de
limiter les risques d’erreurs.

I : LES ETAPES DU RECRUTEMENT

Analyse du poste à
pourvoir

Profil du candidat

Recherche de candidats :
Rédaction et diffusion de
l’annonce de
recrutement

18
 Sélection des candidats :
embauche

Formation des candidats

recrutés

1 –Définition du profil du poste à pouvoir (nature des tâches). Il

s’agit de définir :
 L’entreprise elle-même
Sa taille, son secteur d’activité, ses produits, sa position sur le marché, sa clientèle, sa
stratégie, son organisation, sa structure
 Le poste
Responsabilités ou missions associées au poste : prospection, négociation, suivi de la
clientèle…) ; position hiérarchique du candidat ; titre ; statut du vendeur ; CDD ou
CDI, place dans l’organigramme, Lieu d’exercice de la fonction ou secteur de travail…
 Les conditions de travail
Les moyens techniques et financiers dont dispose l’entreprise pour offrir au vendeur
des conditions de travail propices à sa propre efficacité (niveau de rémunération,
voiture de fonction, outils commerciaux, remboursement des frais…) ; emploi du
temps ; déplacements ; possibilité de mutation ; formation…

2 – Définition du profil du candidat

On ne recrute pas des postes mais des individus. Il faut donc traduire la définition du poste
en caractéristiques et en qualités personnelles à exiger du candidat.
Le candidat idéal, répondant parfaitement au profil souhaité par l’entreprise n’existe pas ;
bien souvent, celle-ci doit hiérarchiser ses critères de sélection, des plus déterminants au
moins importants, choisir ceux qui lui paraissent prioritaires pour le poste et son efficacité
optimale. Les critères sont de trois (3) ordres :
 Formation initiale (BAC professionnel, BTS Gestion Commerciale, BAC + 5, École
Supérieure de Commerce…). Il s’agit ici du niveau d’étude du postulant.
 Expérience professionnelle (débutant, première expérience dans la vente, expérience
confirmée dans le secteur d’activité du poste, variété des expériences ou au
contraire spécialisation dans le même secteur)
 Caractéristiques personnelles du candidat (âge et éventuellement sexe, disponibilité,
connaissances spécifiques, situation maritale, traits de personnalité, qualités
professionnelles, physiques, commerciales…)

3-la recherche de candidats : rédaction et diffusion de l’annonce

de recrutement
Lorsque les critères de recrutement (le coût du recrutement, le temps à y consacrer, la
qualité probable des candidats, le délai pour que le poste soit pourvu) sont retenus, on

19
cherche à avoir un nombre suffisant de postulants (candidats) en présentant l’offre
(l’annonce de recrutement) de la façon la plus motivante possible.
L’annone de recrutement doit mentionner sauf contre indication stratégique : la raison
sociale de la société, le profil du poste à pourvoir, le profil du candidat recherché, ainsi
que les documents et informations à fournir. Qu’elle soit dans la presse ou sur Internet,
une petite annonce doit se conformer à une présentation plus ou moins normalisée et doit
répondre à des critères de qualités telles lisibilité, de visibilité, de sélectivité et
d’attractivité. Une fois l’annonce conçue, il convient de choisir un support pour la
diffusion. On distingue la presse nationale, la presse spécialisée, l’Internet et la presse
gratuite.

 documents et informations à fournir

 Curriculum vitae
 Lettre de motivation
 Diplômes et attestations
 Prétention salariale
 Divers

* exemple d’annonce de recrutement

Grand groupe de distribution
Membre d’un réseau ivoirien – 450 salariés avec un capital de 70 millions de francs CFA
Recherche
Commercial spécialiste téléphonie
Vous êtes
Titulaire minimum d’un BAC + 2
Vous avez une première expérience de la vente en grande distribution
Vous avez le sens de l’analyse et des responsabilités
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Merci d’adresser lettre de candidature, CV complet et prétentions sous références 0028 à notre cabinet de
recrutement CAFORPLA, 14 BP 1869 Abidjan 14

4-sélection des candidats (les moyens)

 analyse des lettres de motivation et des CV.
Cette sélection consiste à réduire le nombre de candidats en éliminant ceux qui ne
répondent pas aux exigences sine qua nun du poste. Pour cela, plusieurs sources de
renseignements peuvent être utilisées : les informations biographiques contenues dans le
CV, les références professionnelles, les lettres de motivation, la graphologie… Les lettres
de motivation et les CV sont ensuite classés en trois piles :
- les candidats remerciés
- les candidats intéressants dont les CV seront gardés pour un prochain recrutement
- les prétendants possibles invités à des entretiens

20
 les entretiens
Les candidats retenus précédemment sont convoqués pour les entretiens. Les entretiens
sont individuels (sert à évaluer la personnalité du candidat et à vérifier sa conformité avec
le profil recherché) ou collectifs (permet de présenter l’entreprise, le poste à pourvoir et de
répondre aux questions des candidats);

 Autres outils de sélection

On peut procéder par tri aussi au téléphone pour vérifier que les candidats répondent bien
à certaines exigences (niveau de formation, disponibilité, qualité de l’expression orale…)
Les tests (tests psychotechniques, tests de connaissance ou professionnels) ;

5-la mise à l’essai, formation « maison » et intégration

Les essais professionnels et les mises en situation sont malgré tout de plus en plus prisés.
Les outils d’évaluation reposent sur l’idée que le comportement observé pendant l’essai se
répétera dans les situations réelles futures.
*qu’est-ce qu’un bon vendeur ?
Le recrutement des vendeurs doit tenir compte de la nature des tâches liées au poste, des
objectifs de l’entreprise, de la nature des produits, des marchés et des clients. Cela
permettra de privilégier l’une ou l’autre des qualités proposées : le dynamisme, le sens des
affaires, la capacité rhétorique, l’équilibre émotif, la capacité de contact, l’énergie, la
santé…
II- SOURCES DE RECHERCHE DE CANDIDATURES.
Les solutions sont nombreuses mais pas forcément appropriées à tous les types de recrutement, ni
envisageables par toutes les entreprises.

 Le bouche à oreille (B.A.O.) : méthode peu coûteuse mais pas très fiable
 La méthode du miroir : l’entreprise recrute ses vendeurs auprès de sa propre clientèle
 Les petites annonces : plus ou moins coûteuses selon le journal d’insertion, elles sont peu
sélectives et entraînent des coûts supplémentaires de sélection définitive des candidats
intéressants. Elles sont surtout lues par les personnes à la recherche d’un emploi
 Les candidatures spontanées : elles ne sont pas souvent adaptées au poste à pourvoir ou au
profil du vendeur souhaité
 La cooptation : telle ou telle candidature peut être présentée et recommandée par l’un des
vendeurs de la force de vente ; elle suppose la confiance réciproque entre l’employeur et
l’employé.
 Le recrutement interne (qui doit être perçu comme une promotion) : certains vendeurs
peuvent accéder à des postes plus importants et plus valorisants. Ce procédé exerce un
effet stimulant sur le vendeur. Il est peu coûteux et rapide. Mais le vendeur promu peut
atteindre son niveau d’incompétence
 Le personnel temporaire : il a eu l’occasion de travailler pour l’entreprise
 Les journaux d’annonces et Internet : c’est une source privilégiée de recrutement.
 Le débauchage auprès de la concurrence : très pratiqué dans les grandes entreprises, il
suppose d’offrir des conditions plus avantageuses (rémunération, outils mis à la
disposition, secteur, fiabilité du produit, image de l’entreprise…) et donc plus coûteuses.
 Le parrainage auprès d’écoles de vente ou de commerce : les entreprises entretiennent
avec les étudiants un lien étroit qui lui permet d’une part de faire connaître les emplois
qu’elles offrent avec leurs perspectives de carrière, et d’autre part de détecter des talents.
21
  Les organismes publics et parapublics (AGEPE ; AGEFOP ; chambre de commerce…)
Qu’elle soit dans la presse ou sur Internet, une petite annonce doit se conformer à une
présentation plus ou moins normalisée.

 les trois qualités d’une petite annonce

 visible
 sélective
 attractive

CHAPITRE III : L’INTEGRATION ET LA

FORMATION DES VENDEURS
Quelque soit les qualités, les aptitudes et les connaissances qu’ont les vendeurs au moment de
leur embauche, ils doivent recevoir une formation complémentaire de la part de l’entreprise. Les
acheteurs de nos jours ont en effet un sens aigu des prix et des valeurs. De plus, les produits se
sont diversifiés et sont devenus plus complexes. Les vendeurs doivent rédiger davantage de
rapports et fournir des informations de plus en plus précises sur le marché et en particulier sur la
concurrence. Face à son client, le vendeur doit se montrer professionnel et apparaître comme un
spécialiste compétent et mur.
Pour toutes ces raisons, le candidat embauché à la suite de la procédure de sélection doit être
intégré et formé.

1-l’intégration des nouveaux vendeurs.

La qualité de l’accueil est pour beaucoup dans l’intégration rapide des nouveaux vendeurs :
réception, discours de bienvenue, bilan des épreuves de sélection, remise d’un livret d’accueil,
des cartes de visite et du manuel de vente, planning de la formation, rencontre avec les membres
de l’équipe, etc., tout doit être mis en œuvre pour éviter les départs ;
C’est en effet au cours des premières semaines que le taux de rotation du personnel (turn over) de
vente est le plus élevé.

2- la formation des vendeurs.

Elle est aujourd’hui une nécessité non seulement pour les débutants mais aussi pour les vendeurs
chevronnés. Le devoir de formation est inscrit dans les textes. Tout employeur occupant au
minimum 10 salariés doit concourir au développement de la formation professionnelle continue
en participant au financement d’action de formation. Certes. Mais aussi, les métiers de vente
évoluent et évolueront toujours plus vite ; aussi, pour rester compétitives, les entreprises doivent-
elles veiller à maintenir leur force de vente à un niveau optimal de performances.

2.1 La formation initiale

La formation initiale prend en compte la connaissance de l’entreprise, des produits, de la

politique commerciale de l’entreprise, des clients potentiels, des techniques de vente et des
concurrents.

2.1.1 La connaissance de l’entreprise

22
La formation vise à donner aux vendeurs des connaissances sur l’entreprise qu’ils représentent et
à laquelle ils doivent s’identifier (historiques, objectifs, organisation, activité, taille…)

2.1.2 Les produits

La connaissance des produits devra tenir compte de la connaissance des noms, marques,
installation, forces et faiblesses gammes et caractéristiques techniques de l’ensemble des produits
de l’entreprise. …)

2.1.3 La politique commerciale de l’entreprise

Sur la politique commerciale de l’entreprise le vendeur est formé à la connaissance du prix, des
remises, ristournes, rabais, délais de livraison et de paiement, SAV, …)

2.1.4 Les clients potentiels

Sur les clients potentiels on leur donne des formations sur leur localisation, profils, attentes,
motivation, freins d’achat…

2.1.5 Les techniques de vente

La méthode de vente pratiquée dans l’entreprise (différentes étapes de la vente) ainsi que
l’organisation du suivi des ventes (bon de commande, facturation, suivi des clients, fidélisation)
sont présentés au vendeur.
Trois étapes sont à considérer au cours de la formation initiale :

- Avant l’entretien de vente

La préparation à la prise de rendez vous par téléphone, à la communication et à l’organisation

des tournées demeure nécessaire avant l’entretien.

- Pendant l’entretien

La formation à l’entretien de vente doit faire référence à l’analyse des attitudes du client, aux
simulations, à l’expression corporelle aux techniques de négociation et les comportements à avoir
devant l’acheteur tout au long du processus de vente que certains résument en quatre verbes : les
5 C - Contacter - Connaître - Convaincre - Conclure - Conseiller

- Apres l’entretien de vente

La formation est importante également sur le suivi de la vente, la fidélisation des clients, le
service après vente.

2.1.6 Les concurrents

Une formation sur les points forts et les points faibles des concurrents, ainsi que de leur plan
d’action commerciale doit être faite au nouveau vendeur.

2.2 La formation continue

L’accès à certains niveaux hiérarchiques, l’initiation et le perfectionnement dans certains
domaines, la formation diplômant sont nécessaires pour envisager une évolution personnelle à
23
long terme des vendeurs. Leur apprendre à gérer leur temps, à organiser leurs tournées, à rédiger
les rapports d’activité, à prendre rendez-vous au téléphone, à utiliser les bases de données et à
mettre à jour leurs fichiers clients, à remplir les documents commerciaux et les transmettre à qui
de droit.
Ce genre de formation peut être inter ou intra- entreprise.

2- 1. Formation intra- entreprise

La formation s’adresse uniquement aux vendeurs de l’entreprise.

2- 2. Vendeur inter- entreprise

Des commerciaux de plusieurs entreprises suivent la même formation

2-3. Organisme de formation

La formation peut être assurée par l’entreprise ou par un cabinet extérieur.

3. Elaboration du plan de formation

Le plan de formation comprend les rubriques suivantes :

- Thème : c’est l’intitule de l’action de la formation
- Objectifs : les buts assignés dans le temps et dans l’espace à l’intitulé de l’action de la
formation
- Apprenants : ce sont les personnes (ou cibles) visées par la session de formation
- Contenu : il s’agit des différentes parties (ou chapitres) de l’intitulé de l’action de
formation
- Mode : c’est l’ensemble des méthodes et moyens pédagogiques utilisés lors de la session
de formation
- Durée : c’est le volume horaire attribué à la session de formation
- CV du formateur : il devra faire ressortir sa présentation- domaines de compétences-
expériences professionnelles- formation

24
 CHAPITRE IV : REMUNERATION DE LA
FORCE DE VENTE

INTRODUCTION

Le mode de rémunération des commerciaux doit à la fois être sécurisant pour les rassurer et les
fidéliser, et stimulant pour les inciter à travailler dans le sens des priorités de la direction
commerciale.
C’est également un facteur d’intégration à l’organisation générale et de la fidélité à l’entreprise, à
sa culture et à son modèle de développement.

I. LES ENJEUX D’UN SYSTEME DE REMUNERATION

Ils consistent à :
- satisfaire le personnel,
- orienter l’activité des commerciaux,
- respecter un certain nombre de contraintes

1- satisfaire le personnel
C’est le premier objectif d’un système de rémunération. Ce souci de satisfaction est
particulièrement important chez les commerciaux, car c’est la profession où le turn-over est le
plus important.

2- Orienter l’activité des commerciaux

Pour l’entreprise, le système de rémunération est conçu comme un système de récompense
incitant à l’atteinte des objectifs.

 objectifs d’un système de rémunération

a) les objectifs commerciaux

Ce sont les objectifs de résultat (chiffre d’affaires par produit, nombre de clients, marge…) ou
d’activité (accueil, vente, administration, remontée d’informations, …)
25
 b) les objectifs de gestion

Par exemple la gestion des stocks, la gestion de la démarque inconnue, la gestion des règlements
…

c) les objectifs de management

La rémunération a souvent des objectifs comme le développement de l’esprit d’équipe, la

cohésion du groupe, la stimulation des vendeurs, …

3- respecter un certain nombre de contraintes

Pour être efficace, un système de rémunération doit être :

- simple à comprendre pour permettre au personnel d’évaluer ses efforts,

- équitable c’est-à-dire avoir une base identique pour tous les vendeurs,
- stimulant en poussant le commercial à agir,
- maîtrisable en terme de coût pour l’entreprise
- fondé sur des statistiques et des objectifs mesurables et précis
 les contraintes d’un système de rémunération

a) la législation et les conventions : ne pas contrevenir à la loi et aux conventions.

b) La gestion de la masse salariale : ne pas peser lourdement sur la rentabilité de l’entreprise.
c) Les valeurs de l’entreprise : être compatible avec les valeurs de l’entreprise ou de
l’enseigne.
d) Le système de management : être cohérent avec le recrutement, le pilotage et l’évaluation.

II. LES ELEMENTS DE LA REMUNERATION

1- Le fixe : c’est la rémunération de l’individu.

C’est une rémunération indépendante des résultats du vendeur. Ce mode revient à verser un
salaire fixe tous les mois au vendeur.
La partie fixe du salaire, réglementée par la législation ou par des conventions collectives, peut
être fondée sur l’ancienneté, les titres, les diplômes ou la qualification du poste.

Avantages.
- Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente (S.A.V, veille
concurrentielle, marchandisage, etc.)
- Simple à calculer et à comprendre
- Rend les coûts commerciaux prévisibles
- Rassure ou sécurise le commercial

Inconvénients.
- Faible stimulation à la réalisation du chiffre d’affaires
- Charges fixes élevées
- Favorise les vendeurs les moins productifs

NB : le fixe est adapté aux situations où :

 le personnel a peu d’influence sur les ventes (administratifs par exemple)
 on veut lutter contre la rotation du personnel car le fixe sécurise
26
  on souhaite modifier facilement les missions, secteurs et objectifs
 le niveau de qualification du personnel est élevé

2- La commission : l’incitation aux résultats

La commission est une rémunération en pourcentage du chiffre d’affaires. C’est un taux, un
pourcentage appliqué au chiffre d’affaires réalisé, à la marge dégagée. Celui-ci peut être unique,
variable, progressif ou dégressif. Le vendeur perçoit une rémunération au prorata de ses ventes

Avantages.
- Forte stimulation sur les résultats
- Faible investissement en charges fixes : sans vente, pas de rémunération.
- Facile à comprendre

Inconvénients.
- Grandes difficultés à donner d’autres missions que la vente
- Pas toujours équitable car elle récompense le résultat et non le travail
- Dangereux en cas de baisse d’activité car il y a risque de forte rotation (Turn over)
- Gestion de la paye est lourde en cas de taux de commission différents selon les produits,
les types de clientèles

NB : le système de commission est utilisé chaque fois que :

 le développement du chiffre d’affaire est l’objectif essentiel
 l’activité du personnel est limitée dans le temps
 les compétences et la qualification du personnel ne sont pas essentielles.

3- La prime : l’orientation de l’activité

Les primes sont étroitement liées à la définition d’objectifs : elles servent à orienter l’activité du
vendeur. On distingue les primes quantitatives sur objectif de chiffre d’affaires ou de marge par
exemple et les primes qualitatives comme les primes de satisfaction client, de pénétration, de
fidélisation de service après vente, etc.
Autrement, c’est un montant prédéterminé (dépendant des efforts et des progrès) versé
généralement en fonction d’objectifs fixés au vendeur

Avantages.
- Permet d’orienter l’activité sur des éléments indépendants du chiffre d’affaires
- Simple à utiliser
- Cohérent avec les objectifs de l’entreprise

Inconvénients.
- Système complexe à mettre en place et à comprendre
- Contrôle nécessairement important
- Peut être complexe si les primes sont nombreuses
- Risque de pousser les vendeurs à éparpiller leurs efforts

NB : la prime suppose objectif et contrôle. Elle est donc réservée à l’entreprise qui gère ses
équipes au moyen d’un système d’objectifs précis.

4- Combiné F + C + P

27
Avantages.
- Avantages salaires : fixe et revenus variables
- Fournit plusieurs possibilités de gains
- Garantit la sécurité
- Rémunère les vendeurs pour toutes les activités
- Permet la combinaison originale de plusieurs types de motivations

Inconvénients.
- Permet de jouer sur les aspects QT et QL
- Peut être complexe et difficile à comprendre
- Peut offrir trop d'objectifs à la fois (dispersion de l'effort)

5- les autres éléments de la rémunération

De plus en plus d’employeurs proposent des avantages annexes pour attirer les candidats ou les
inciter à rester. Ce sont :
 les remboursements des frais : déplacement, hôtels, repas …
 les avantages en nature : véhicule, ordinateur potable, téléphone…
 les avantages sociaux : mutuelles, assurances, compléments retraite…
 la participation et l’intéressement : la participation (système collectif obligatoire dans les
entreprises de plus de 50 salariés) ; l’intéressement (système facultatif) permettent aux
salariés d’obtenir une partie des profits de l’entreprise.

III. LE CHOIX D’UN SYSTEME DE REMUNERATION

L'entreprise va choisir le système de rémunération qui convient le mieux aux orientations

commerciales qu'elle s'est fixée, en tenant compte des paramètres suivants :

- Profil psychologique des vendeurs : détecter les principales motivations et les hiérarchiser.
- Les objectifs commerciaux poursuivis
- La situation du marché
- Le cycle de vente (long ! court !)
- Type de produits (grand public, industriel !)
- Moyens financiers dont l'entreprise dispose
- Obligations légales (statut du vendeur)

Les entreprises peuvent combiner les différents éléments de la rémunération (pour en faire une
rémunération mixte)

1- fixe + commission : associée au fixe, la commission permet des gains élevés et une forte
motivation
2- fixe + prime : elle est centrée sur les objectifs. Les primes sont seules capables
d’améliorer la rotation des stocks, le facing, les promotions, les têtes de gondole ou la
veille concurrentielle.
3- Fixe + commission + prime : le commercial est sécurisé par le fixe. La commission
rémunère la performance. Les primes sont axées sur des objectifs ou sur des challenges
ponctuels.

28
 CHAPITRE V : MOTIVATION, CONTROLE ET
EVALUATION DES VENDEURS.
Les vendeurs dans une entreprise travaillent dans des conditions qui présentent beaucoup de
particularités :
 ils passent le plus clair de temps à l’extérieur de l’entreprise donc ne sont pas sous le
contrôle et la supervision directe de leur chef.
 Ils travaillent le plus souvent seuls et non au sein d’une équipe.
 ils sont exposés au découragement du fait de nombreux échecs et de rebuffades (refus).
Il est donc nécessaire de mettre en place des méthodes d’animation, de motivation (stimulation)
de contrôle et d’évaluation des vendeurs.

I. LA MOTIVATION DES VENDEURS. (Animation- Stimulation)

Certains vendeurs n’ont pas besoin d’une stimulation particulière pour travailler au maximum de
leur capacité. Par contre, la plupart des représentants doivent être encouragés pour donner le
meilleur d’eux-mêmes à cause :
- de la nature du métier de vente qui engendre de nombreuses frustrations. Le vendeur
travaille souvent seul et non au sein d’une équipe, ses horaires sont irréguliers, il ne peut
pas mener une vie familiale normale, li doit affronter sans cesse la concurrence et lui
arrive très souvent de ne pas obtenir une commande pour laquelle li a consacré beaucoup
de temps et d’efforts.
- de la nature humaine qui porte à travailler en dessous de sa capacité et l’absence d’une
motivation particulière.
- des problèmes personnels tel que les maladies, les décès dans la famille, une mésentente
conjugale, les dettes contractées.
Plus le vendeur est motivé, plus il se situe à la tâche et meilleures sont ses performances. Il est
alors mieux récompensé donc satisfait et motivé pour faire plus d’efforts. (Churchill Ford Walker
dans la recherche des facteurs qui sous-tendent la motivation des vendeurs) ces derniers font la
structuration suivante :

Motivation - Efforts - Performance - Récompense - Satisfaction.

29
Le chef des ventes doit donc convaincre les vendeurs que les efforts assurent de meilleures
performances et leur démontrer que les récompenses obtenues se justifient par les efforts
consentis.
Les facteurs de stimulation ou de motivation du vendeur sont :
 Les bonnes conditions de salaire, de travail, de sécurité
 La bonne politique d’encadrement et de relations personnelles
 La promotion
 Le sens du devoir accompli (honneur)
 La responsabilisation,
 le respect,
 la signature de conventions,
 la formation,
 l’information,
 la fixation d’objectif
Toutefois, il faut noter que les stimulants financiers sont plus appréciés par les représentants les
plus âgés, les expérimentés ou responsables de famille nombreuse.
Les récompenses morales sont plus appréciées par les vendeurs les plus jeunes.
En outre d’autres facteurs motivent le vendeur. Ce sont :
 les réunions de vente, la formation continue,
 les repas partagés en entreprise et souvent hors de l’entreprise dans les lieux luxueux, à la
plage,
 les voyages, les concours de vente ou challenges
 la communication entre le supérieur hiérarchique et les vendeurs
 la fixation des quotas de vente (élevés, réduits, variables)

II CONTROLE OU SUPERVISION DES VENDEURS

Tout vendeur, au-delà de la formation qu’il reçoit au sein de l’entreprise est confié à un
superviseur. Il appartient à ce dernier de définir les tâches du vendeur. La précision avec laquelle
ces tâches sont définies varie selon leur nature, de l’effort de vente.
- les vendeurs payés à la commission et qui se doivent de constituer leur propre clientèle
bénéficient d’une grande indépendance. En revanche,
- les vendeurs salariés à qui l’on confie des clients déjà acquis, sont soumis à un contrôle
beaucoup plus stricte.

La supervision du vendeur s’exprime par l’élaboration des normes de visites, l’élaboration des
normes de prospection, la gestion efficace du temps et la gestion efficace du secteur d’activité

A : LES MOYENS DE CONTRÔLE DES VENDEURS

1. l’élaboration des normes de visites.
Les entreprises classent en général leurs clients en catégorie en fonction du chiffre d’affaires
réalisé avec eux ou de leurs volumes potentiels. Elles définissent ensuite le nombre de visites
souhaitable pour chaque catégorie de client en tenant compte de la concurrence et du nombre de
commande que l’on peut attendre du client.

2. l’élaboration des normes de prospection

Les entreprises ont une tendance générale à vouloir déterminer pour leurs représentants le temps à
consacrer à la prospection. Exemple : allouer ¼ de leur temps de travail à la prospection, arrêter
de rendre visite après trois tentatives infructueuses…
30
Cette tendance des entreprises vient du fait que les vendeurs livrés à eux-mêmes ne se consacrent
plutôt aux clients déjà existants qu’à la recherche de nouveaux clients avec lesquels la vente n’est
pas sûre. En général, pour développer leurs clientèle, nombre d’entreprises ont recourt à des
vendeurs occasionnels (force commando)

3. la gestion efficace du temps

La gestion du temps est primordiale pour le vendeur car le temps est pris en compte par la
direction commerciale pour calculer la taille de la force de vente et même fixer des objectifs aux
vendeurs. Le vendeur doit alors procéder à un diagnostic de son temps, planifier les tâches qu’il
assume pendant le temps qui lui est imparti.

a- le diagnostic du temps
Le vendeur peut procéder à une auto analyse en adoptant une démarche en 5 étapes, laquelle
aboutit à une recherche des sources des écarts entre réalisations et prévisions.
 dresser la liste des tâches à effectuer les hiérarchiser
 repérer la fréquence des tâches (journalières, hebdomadaires, mensuelle ou annuelle)
 évaluer le temps passé pour chacune de ces tâches à partir de l’observation terrain
 en fonction de son portefeuille client, le commercial peut vérifier s’il lui est possible
d’atteindre les objectifs fixés sous forme de visite à effectuer.
 Analyser les écarts entre le temps au taux estimé et les objectifs.
b- La planification
Elle permet d’optimiser la gestion du temps et de minimiser de fait les coûts. En effet, planifier,
c’est déterminer les objectifs précis puis mettre en œuvre des moyens propres à les atteindre dans
les délais précis. La planification des activités se fait en 3 étapes :
 définir les tâches et prévoir les délais d’exécution
 ordonner les tâches c’est-à-dire leur attribuer les priorités et définir les antériorités
 assurer le suivi de la réalisation grâce à un planning.

c- Les outils de la gestion du temps

Trois outils essentiels peuvent être utilisés :
 le planning : il permet à la fois d’aider à l’organisation des tâches en les visualisant, de
suivre le déroulement d’un projet, de contrôler le temps de réalisation par rapport au temps
prévu.
 L’agenda : c’est un outil de base essentiel pour une organisation rigoureuse. Il constitue
une mémoire des activités passées et futures et permet au vendeur d’organiser son activité.
Sous Windows, on a des versions électroniques ou informatisée d’agenda (exemple :
commence 3.1 ; Organizer 97 ; Act 2.0
 Les graphes : c’est des outils mathématiques de gestion du temps

B/ INTERÊT DU SUIVI DE LA FORCE DE VENTE

Le contrôle de la force de vente est indispensable en raison du rôle des commerciaux dans
l’entreprise et de la nature de leur activité. Un bon système de suivi permet à l’entreprise :
 de pouvoir s’adapter rapidement au changement du marché
 de vérifier si les objectifs fixés sont atteints et procéder à des ajustements si ce n’est pas le
cas
 de mieux calculer la rémunération des vendeurs à partir des résultats obtenus par chaque
vendeur, notamment si les rémunérations comportent une partie variable

31
  de mieux repartir les moyens humains ou financiers, de mieux connaître les profit et de
détecter les besoins
 de soutenir la motivation de certains vendeurs

Le contrôle ne peut qu’être qualitatif ou quantitatif

1* le contrôle qualitatif
Il permet d’apprécier les compétences et les méthodes des vendeurs en évaluant des éléments
comme :
- la qualité de contact avec les clients
- la qualité de l’information que le vendeur remonte du terrain
- la connaissance des produits
- la maîtrise des techniques de vente …
Le contrôle qualitatif repose sur l’utilisation d’outils tel que :
 l’accompagnement terrain qui permet au chef de vente d’évaluer le vendeur en situation
réelle et de proposer des actions correctives.
 La lecture des rapports de visites qui permet d’évaluer la qualité des informations
rapportées par le vendeur
 Les entretiens individuels qui permettent d’effectuer le bilan de la période et de fixer les
objectifs.

Le contrôle se fera à l’aide de grille d’évaluation reposant sur l’utilisation d’échelle

Qualités personnelles du insuffisant faible moyen bon Excellent

vendeur
Dynamisme
Capacité d’adaptation
Initiative
diplomatie
Etc.
2* le contrôle quantitatif
Plusieurs outils peuvent être utilisés (ratio, graphique et schéma, tableau de bord) pour traiter les
informations recueillies grâce aux rapports de visite, rapport d’activité, relevé linéaire quotidien.
a- le calcul des ratios
Les ratios sont des indicateurs qui permettent de juger de la performance du travail réalisé par le
vendeur. Les plus usuels sont :
 les ratios d’analyse par rapport aux prévisions ou objectifs
Nombre de prospects visités
- ratio de prospection =
Nombre de visites de prospection prévu

Nombre de clients visités

- Ratio de visite client =
Nombre de visite client prévu

Volume de vente réalisée

32
 - Ratio de volume de vente =
Volume de vente prévu

Chiffre d’affaires réalisé

- Ratio de chiffre d’affaires =
Chiffre d’affaires prévu

 Les ratios de performance

Nombre de visite
- Nombre de visite par client =
Nombre de client

Nombre de visite
- Nombre de visite pour une commande =
Nombre de commande
Chiffre d’affaires
- Valeur moyenne d’une commande =
Nombre de commande
Coût global
- Coût moyen d’une visite =
Nombre de visite effectué

b- Les graphiques et schémas

Il peut s’agir des courbes de vente, de graphique d’activité, de diagramme…
Exple : courbe d’évolution mensuelle du chiffre d’affaire
CA

J F M A M J J A MOIS
Diagramme cartésien: il est réalisé à l’aide de deux indicateurs, le chiffre d’affaires et le
nombre de visite. L’intérêt est d’y positionner tous les vendeurs et de pouvoir ainsi comparer
leurs activités
CA nombre de visite moyen
V4 V7
V6
V5
CA moyen
V3
V2
V1 nombre de visite
c- Le tableau de bord : il informe sur les activités et les résultats. Il permet de comparer les
résultats d’une période à l’autre, il doit être remis au vendeur à chaque fin de période car il
peut servir à une auto analyse.
33
 Exemple de tableau de bord sur 3 périodes
PERIODE 1 PERIODE 2 PERIODE 3
CA R O E R O E R O E
Volumes des
ventes
Nombre de visites
clients
Nombre de
prospect
Nouveaux/nombre
total de clients
Valeur moyenne
d’une commande
Frais de
déplacement
III EVALUATION DES VENDEURS
Tout représentant recruté, formé, supervisé, stimulé et rémunéré doit faire l’objet d’une
évaluation. Cette évaluation conduit l’entreprise à rechercher des informations de sources
diverses sur le vendeur.

1- les sources d’informations

Les rapports d’activités constituent la principale source d’information :

 le plan d’activité annuel du vendeur : il constitue un exemple de rapport de du 1 er type et

la plupart des vendeurs sont tenus de l’établir. Ce rapport indique les visites à réaliser et
les itinéraires à suivre et vise à habituer le vendeur à planifier son travail, à informer ses
supérieurs sur ses activités et à fournir une base de comparaison entre plan et réalisation. Il
permet également d’évaluer l’attitude du vendeur à préparer son programme de travail et à
le mettre en œuvre.
 Le rapport de visite : c’est un exemple de rapport du 2 ème type qui permet au représentant
de noter les éléments importants de ses contacts avec les clients et à la Direction d’être
informée des activités du vendeur, de faire le point de la situation de chaque client et
d’avoir des renseignements utiles sur l’environnement.
 Le rapport de nouvelles affaires prospectées ou traitées : il indique à la Direction les
clients pour lesquels une action spécifique doit être menée. (démarchage, publipostage,
mailing…) et sert à mesurer l’efficacité du vendeur.
 Le rapport des clients perdus : il permet à l’entreprise d’être informée de l’activité de la
concurrence, de définir les améliorations à apporter aux produits ou aux services, et
surtout d’évaluer la compétitivité du vendeur.
 Le rapport sur les tendances du marché et les conditions économiques : il facilite
l’établissement des normes et plans d’action pour le secteur. Cependant, les vendeur ont
souvent tendance à déformer la réalité pour justifier de leur contre performance.

Les rapports des vendeurs contiennent en général une richesse considérable d’informations. Les
vendeurs se plaignent souvent d’avoir à trop se consacrer à ces rapports alors qu’ils auraient pu
profiter de ce temps pour vendre. Ils se plaignent également que ces rapports ne sont pas
suffisamment lus par leur supérieur. La Direction doit en tout état de cause prendre ces critiques
avec réserves et définir avec précision l’usage qu’elle veut faire de ces informations.

34
 2- L’évaluation formelle des vendeurs

 la comparaison entre représentants : comparer les résultats des vendeurs entre eux est
une méthode d’évaluation souvent utilisée. De telles comparaisons peuvent cependant être
dangereuses puisqu’elles supposent que les secteurs de vente ont les mêmes potentiels, la
même charge de travail, et la même intensité de la concurrence et de l’effort promotionnel.
Ces comparaisons sont en outre limitatives parce que les ventes ne représentent pas le seul
critère d’appréciation des vendeurs. La contribution de chaque vendeur au bénéfice est
également intéressante. Pour obtenir ce renseignement, il faut comparer les ventes
effectuées par le représentant à ses frais de route.
 La comparaison avec le passé : on peut également évaluer le vendeur en analysant
l’évolution de ses résultats dans le temps et ceci permet d’avoir une image précise de sa
progression. L’on parle de l’établissement d’un tableau de bord.

SECTEUR NORD VENDEUR ZOBIZOBEL

2004 2005 2006 2007
Vente nette produit A 1
Vente nette produit B 2
Vente totale 3
% quota produit A 4
% quota produit B 5
Marge brute produit A 6
Marge brute produit B 7
Marge brute totale 8
Frais de vente 9
Frais de vente en % des ventes totales 10
Nombre de visites 11
Coût par visite 12
Nbre moyen de clts 13
Nbre de clts nouveaux 14
Nbre de clts perdus 15
Vente moyenne par clt 16
Bénéfice brut moyen par clt 17

 La mesure de la satisfaction du client : un vendeur peut être très efficace mais peu
apprécié des clients. De plus, les entreprises mesurent la satisfaction des clients non
seulement vis-à-vis des produits mais aussi vis-à-vis du contact avec le représentant qui est
alors jugé sur sa capacité de satisfaire les clients avec lesquels il traite.
 L’appréciation qualitative du vendeur : cette forme d’évaluation tient compte de la
connaissance que le vendeur a de son entreprise, de ses produits, des clients, des
concurrents, de son secteur de vente et de ses responsabilités. Les traits de sa personnalité,
son apparence générale, son élocution, son tempérament sont également pris en
considération. La Direction peut enfin apprécier sa motivation et son respect pour
l’autorité. Le nombre de critères qualificatifs pouvant être illimité, chaque société
détermine pour elle-même ceux qu’elle juge les plus importants. Ces critères sont alors

35
 communiqués aux vendeurs afin qu’ils sachent comment leur performances seront
évaluées et qu’ils cherchent à les améliorer.

CHAPITRE VI : LA GESTION DU SECTEUR DE

VENTE

Combien de vendeurs sont nécessaires pour couvrir d’une manière rentable le marché ?
Comment répartir les secteurs de ventre entre les vendeurs ?

1) La détermination du nombre de vendeurs

Nombre de visites par an pour tous les clients

Nombre de vendeurs =
Nombre potentiel de visites par vendeur et par an

Nombre d’heures de visites par an pour tous les clients

Nombre de vendeurs =
Nombre potentiel d’heures de visites par vendeur et par an

36
Attention !

 Trop de vendeurs :
 importantes charges de personnel pour l’entreprise ;
 le chiffre d’affaires potentiel est insuffisant pour motiver tous les vendeurs (commissions
faibles) DONC rotation importante du personnel.

 Trop peu de vendeurs :

 risque de perte de parts de marché pour l’entreprise ;
 charge de travail trop importante pour les vendeurs.
Conséquences : pas assez de visites ou pas de suivi de clientèle, ce qui est néfaste
pour la fidélisation des clients.

2) Le nombre potentiel de visites par vendeur

Nombre potentiel de Nombre de Nombre de A partir du

visites par vendeur = visites X jours de nombre
et par an par jour visites par an

Nombre de jours de visites par an =

Nombre de semaines de travail par an X nombre de jours de visites par semaine

A partir de la
Nombre de jours Nombre d’heures durée
Nombre potentiel de de visites X de visites par jour moyenne
visites par vendeur =
et par an Durée moyenne d’une visite

3) L’établissement des secteurs de vente

Un secteur de vente (secteur commercial) correspond au territoire octroyé à un vendeur
par son entreprise pour commercialiser ses produits. Il doit être clairement défini
géographiquement, en termes de potentiel de vente, de types et nombre de clients à visiter, de
produits à commercialiser (données notées sur le contrat de travail des VRP exclusifs ou non.
Voir cours de Management de 1ière année).
La région de vente représente le territoire sur lequel opèrent plusieurs vendeurs sous la
tutelle d’un chef des ventes, chef de district... Elle regroupe plusieurs secteurs. Elle est gérée
par un directeur régional, directeur de succursale...
Les secteurs doivent être :
 bien délimités (pas 2 vendeurs chez le même client) sauf quand on a un découpage par
produit ; c’est-à-dire qu’on se spécialise par produit et non par client).
 égaux en potentiel (pas de sentiment d’injustice entre les vendeurs)

37
  de taille raisonnable (pour des visites régulières des clients et limiter les frais de
déplacement)
 de taille suffisante (pour assurer des revenus motivants pour les vendeurs).

4) Le Diagnostic du secteur
Il permet au vendeur de doser son effort commercial car il doit faire un choix afin de visiter le
plus de clients ou de prospect. Plusieurs critères peuvent être utilisés :

* La clientèle
Classement des clients suivant le chiffre d’affaires actuel ou potentiel
 La méthode des 20/80 20 % des clients génèrent 80 % du CA (gros clients)
80 % des clients génèrent 20 % du CA (petits clients)
 La méthode ABC A : 20 % des clients génèrent 80 % du CA (gros
clients)
B : 30 % des clients génèrent 15 % du CA (clients
moyens)
C : 50 % des clients génèrent 5 % du CA (petits clients)

Les clients A contribuent surtout au CA. Ils permettent de faire tourner l’outil de production,
payer les coûts fixes (frais indépendants du niveau de l’activité de l’entreprise).
Ils ne sont pas toujours les plus rentables car, en raison de leur volume d’achat, on leur
consent des remises et ristournes importantes. Ils diminuent la marge de l’entreprise car les
remises accordées diminuent le prix de vente donc la marge (Voir annexe 1 page 12).
Ils obtiennent souvent des délais de paiement assez long qui peuvent donc peser sur la
trésorerie de l’entreprise.
Le risque de non-paiement est faible puisqu’il s’agit souvent d’entreprises importantes.
Le risque de dépendance de l’entreprise est élevé dès qu’un seul client atteint 10 % du CA
total. Ainsi, la perte d’un de ces clients peut être fortement préjudiciable pour l’entreprise.
Clients à visiter régulièrement (en face à face).
Les clients B sont particulièrement rentables car ils obtiennent des remises plus faibles que les
gros clients.
Visites régulières.
Les clients C contribuent beaucoup à la marge puisqu’ils achètent « au prix fort ». Le risque de
non-paiement est élevé.
CA faible donc visites moins fréquentes ; contact téléphonique.

5) L’organisation des visites

Types de visites Visite de prospection : contact des prospects (publipostage,

téléphone, télécopie, courrier, visite... ); obtention d’un rendez-
vous ; négociation et proposition.

Prise de commande .
Mais une commande peut être prise, pour un gain de temps,
par téléphone, fax, Minitel...

Interventions de service après vente (S.A.V.)

38
Types de ventes Vente de biens d’équipement : préparation importante,
démonstration, négociation longue ; installation ; formation ;
service après vente services fondamentaux.

Vente de biens de consommation : présentation des nouveaux

produits et des promotions, aide à la revente et au
marchandisage.

Fréquence des visites : elle tient compte du nombre de visites que peut réaliser le vendeur
pendant l’année et du nombre souhaitable de visites à faire aux
clients (nombre de visites par an et par client).
Attention à l’harcèlement et à la négligence !

Les itinéraires

39
L’organisation matérielle des visites
40
 Travail sur carte : visualisation sur une carte des clients.

 Echéancier des visites : récapitulation des visites selon leur fréquence.

Clients Fréquence Semaines

annuelle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Client 1 12 X X X
Client 2 2 X
Client 3 2 X
Client 4 24 X X X X X X
Client 5 24 X X X X X X
..............

 Le plan de tournées : programme de ses déplacements sur une ou deux semaines. Le

vendeur remet son plan de tournées à son responsable hiérarchique. Il pourra ainsi être
joint facilement en cas d’urgence ou d’imprévu.
Le vendeur peut améliorer sa productivité en diminuant ses frais de déplacement grâce à
l’organisation de ses tournées.

Le vendeur doit :
- décider des plages horaires qu’il veut et peut consacrer aux visites.
- prendre ses rendez-vous (ou les faire prendre sur délégation) en fonction de son échéancier
de visites.

Comment augmenter l’efficacité d’un plan de tournées ?

- commercer la journée par une visite qui a de bonnes chances d’aboutir sur une vente : c’est
« Bon pour le moral ».
- alterner les visites de clients et de prospects.
- respecter ses rythmes biologiques.
- boucher les « trous » dans l’emploi du temps par la prospection sauvage.

Quand faut-il un plan de tournées rigide ?

- lorsque la clientèle est bien identifiée et homogène,
- lorsque la prospection demande peu d’effort,
- lorsque le taux de renouvellement des produits est rapide et le courant d’affaires continue.
- lorsque les clients reçoivent à jour et à l’heure fixes,
- lorsque le processus d’achat est court.
Ventes de biens de consommation, visiteurs médicaux...

Quand faut-il un plan de tournées peu rigide ?

- lorsque la clientèle est hétérogène,
- lorsque l’effort de prospection est soutenu,
- lorsque le secteur géographique est vaste,
- lorsque le processus d’achat est long (nécessité de nombreuses visites, des devis, des
démonstrations),
- lorsque le commercial est amené à réaliser des interventions de service après vente
(S.A.V).
Ventes de biens de production, technico-commerciaux.

 Prise de rendez-vous : généralement par téléphone. Elle permet un gain de temps, d’être
mieux accueilli et d’obtenir des renseignements afin de préparer la visite.
41
  La visite : elle doit être préparée pour permettre de répondre au mieux aux besoins du
client.

 Préparation de la visite : connaître le client (fiche client, compte client, dossier client),
préparer un objectif de vente, amener tous les documents nécessaires à la négociation
(échantillons, tarifs, documentation...).

 Fiche client : numéros de téléphone, de fax, coordonnées Minitel ou sur Internet,

noms des responsables, personnes à contacter, adresses de facturations et de
livraison, horaires de livraison, modes de paiement (traite, chèque, espèces...), délai
de paiement, remises, ristournes... ET l’historique de la relation avec le client
(commandes passées, dates des visites précédentes, incidents éventuels...)
 Compte client : (numéro de compte 411 du PCG) pour connaître le solde du client
(montant de la créance sur le client) et la situation de ses règlements
 Dossier client : courriers échangés, devis, récapitulatif des commandes, chiffre
d’affaires réalisé avec lui, documents comptables (bilan, compte de résultat...)
Penser à noter toutes les informations personnelles qui montrent l’intérêt porté au
client : maladie du petit, prénoms des enfants, loisirs du client....

 Le coût d’une visite Coût de fonctionnement annuel du vendeur

Nombre de visites effectuées dans l’année

Le suivi des ventes : le vendeur doit veiller :

 au financement : il est souvent amené à proposer une solution à son client

 à la livraison : il doit s’assurer qu’elle s’effectue sans retard et dans les conditions prévues.
 au règlement : il doit suivre le règlement de la facture par son client.
 à la mise à jour du fichier clients.

42
6) Les modes d’animation du secteur
Ce sont :
- les campagnes de publipostage
- les insertions d’annonces dans les journaux régionaux ou locaux
- les invitations de clients à des salons
- les relances téléphoniques
- prospection-vente en face à face.

ANNEXE (Rappel)
1) Calcul du prix de vente à partir du taux de marque
Marge brute
Taux de marque = x 100 A quel prix de vente une entreprise
doit-elle proposer un article qu’elle
Prix de vente HT
achète 45276 FCFA, sachant que son
taux de marque est de 8 % ?
Marge brute = Prix de vente HT - Coût d’achat HT
ou Prix de vente HT - Prix d’achat HT

2) Calcul du prix de vente à partir du taux de marge

Marge brute
Taux de marge = x 100 Quel sera le prix de vente d’un article
Coût d’achat HT acheté 25155 FCFA sachant que le taux
de marge est de 15 % ?

3) Calcul du prix de vente à partir d’un coefficient multiplicateur

Prix de vente = Coût d’achat X coefficient Quel est le coefficient multiplicateur

multiplicateur permet d’obtenir un prix de vente de
36370 FCFA, sachant que le coût d’achat
est de 25080FCFA ?
Coefficient multiplicateur = 1 + taux
Prix de vente TTC
=
Coût d’achat

43