Economie et Organisation des PME/PMI

CHAPITRE IV : L’organisation de l’entreprise :

Les fonctions essentielles de l’entreprise

Au sein d’une entreprise, on peut dénombrer l’ensemble des activités de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, compter, etc.
Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie et sa croissance, de s’adapter à
l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter, l’entreprise doit agencer, disposer
et coordonner l’ensemble de ses activités dont elle dispose de la manière la plus rationnelle
possible.
- comment se fait la répartition des tâches par grande fonction ?
- quel est le contenu de ces grandes fonctions ?

I. La répartition des tâches par grandes fonctions

L’idée d’entreprendre engendre l’idée d’organiser ; dont son premier aspect est
l’identification des différentes tâches, des différentes opérations à accomplir. Cette
identification des tâches passe par:

 une analyse minutieuse des différentes étapes nécessaires, à la réalisation de la

production,
 un premier regroupement des tâches élémentaires en tâches plus complexes
 un rassemblement des tâches complexes en activités en vue de la réalisation d’un but
commun, donnant naissance à des fonctions.

On peut songer à définir la fonction comme un assemblage, de personnes et de moyens de

spécialités similaires effectuant des services ou des opérations complexes (tâches) de même
nature et qui visent le même objectif dont la réalisation est nécessaire à la vie de l’entreprise.
C’est Fayol qui s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des activités
essentielles en fonctions.

Il distinguait les six fonctions :

Fonctions essentielles d’après Fayol Tâches correspondantes

Administratives .prévoir .organiser
.coordonner . Contrôler
Commerciale . acheter. vendre
. échanger
Technique . produire. fabriquer
. transformer
Financière . rechercher les capitaux
. employer les capitaux
Comptable . inventorier
. calculer les prix de revente
. déterminer les prix de vente
. calculer le résultat net comptable
Sécurité . protéger les biens et les actifs

On peut distinguer les fonctions opérationnelles qui contribuent à ajouter de la valeur au

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produit en le transformant (approvisionnement, production, commercialisation, pour

l’essentiel) et les fonctions administratives qui ont pour but d’assurer le contrôle et la
coordination (fonction "administrative" au sens large).

II. Le contenu des principales fonctions :

1. La fonction de direction :

La direction est un organe de l’entreprise constitué par un groupe d’individus distinct c’est
l’élément dynamique de la firme et celui qui lui garantit la coordination entre les divers
services.
Fayol a précisé les tâches incombant à une direction : prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler.

- Prévoir, c’est à dire prendre en compte l’évolution probable de l’environnement afin

de s’y adapter et fixer les objectifs à atteindre en fonction des caractéristiques externes
des marchés et des contraintes internes à la firme.
- Organiser, c’est mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs. Il faut
notamment déterminer la structure interne de la firme c’est à dire ses divers systèmes
et les relations entre eux.
- Commander : c’est à dire donner des ordres ou des directives, établir des règlements
de façon à susciter des actions orientées vers la réalisation des objectifs.
- Coordonner : consiste à harmoniser les actes des divers employés pour les faire
converger vers le même but.
- Contrôler de façon à ne pas dévier de l’objectif fixé.

2- la fonction financière :

Son rôle consiste à mettre en œuvre les capitaux c’est à dire :

- Collecter les fonds en les cherchant, puis en les réunissant après examen des divers
moyens de financement possibles.
- Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles (investissement,
stock, crédits accordés, placements) et aux différents services dans le cadre de
dotations budgétaires.
- Gérer les fonds par un ensemble de tâches de décision (par exemple le remplacement
d’une source de financement par une autre moins onéreuse) et de tâches d’exécution
(rapports avec les prêteurs et emprunteurs, remboursement et rémunération des titres
émis…)

En résumé, la fonction financière consiste à fournir à l’entreprise les capitaux dont elle a
besoin, au moment où elle en a besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum.

3- La fonction sociale :

Elle doit s’intéresser au personnel simultanément :

- Comme facteur de production (point de vue économique)

- Comme homme (point de vue morale).

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La fonction sociale prend en charge les ressources humaines de l’entreprise.

. elle les recherche et les choisit,
. elle les gère,
. elle les perfectionne et les intègre,

4. La fonction approvisionnement ("commercial-achat")

Cette fonction a une double mission :
- réaliser les achats
- gérer les stocks
La réalisation des achats c’est :
- la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs,
- la détermination des produits à commander (qualité et prix),
- la passation des commandes et le suivi de leur exécution,
- la réception des commandes et leur contrôle.

La gestion des stocks comprend :

- la gestion du magasin proprement dite : organisation, documents à utiliser,
méthodes de conservation.
- la gestion économique des stocks, c’est-à-dire la détermination optimale des
dates de commandes et des quantités à commander.

5- La fonction technique :

La fonction technique n’existe pas dans toutes les entreprises, elle est chargée :

- de la préparation du travail c’est à dire à la fois de la préparation technique et de la

préparation adjective.
- de l’exécution du travail mettant en œuvre simultanément le personnel, le matériel et
les MP ou fournitures ;
- du contrôle (technique c’est à dire contrôle de la progression de l’exécution en
quantité et en qualité.
- de l’entretien (maintenance) et de la sécurité.

6. La fonction commerciale ("commercial -vente")

La fonction commerciale a pour tâches :

- la connaissance du marché. Elle a pour objet de connaître les caractéristiques du

marché actuel : nature des clients, pourquoi ils achètent et comment, par quels canaux
préférentiels de distribution, les qualités et défauts attribués aux produits. En outre,
elle vise à déterminer le marché potentiel c’est à dire celui que l’on peut atteindre par
une action commerciale et le marché futur qui résulte des objectifs fixés.
- Enfin la fonction commerciale est chargée des ventes et du service après vente ainsi
que de la publicité et les actions de promotion des ventes.

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III : LES STRUCTURES DE L’ENTREPRISE

Les organisateurs ont en commun de chercher la répartition la plus judicieuse des

organes de l’entreprise. Pour cela, il faut casser les activités qui s’y déroulent, les regrouper
selon des principes rationnels et faire en sorte qu’elles entrent en relation autant qu’il est
nécessaire.

La structure va organiser la répartition du travail, des pouvoirs et des responsabilités,

mais aussi les liaisons d’information entre les différents niveaux hiérarchiques.

Typologie classique des structures formelles

Elle se sert de l’organigramme; représentation schématique de la structure permet de lire trois

(3) éléments :
 le mode de division principale des activités sur lequel va être fondé la typologie ;
 le nombre de niveau hiérarchique ;
 l’éventail de contrôle (Span of Control) à chaque niveau, c’est-à-dire le nombre de
personnes rattachées au même responsable.

Les modes principaux de division des activités appelés aussi modes de départementalisation
ou encore décomposition horizontale peuvent être : les fonctions, les types de produits, les
marchés, …

A- La structure par fonction ou structure fonctionnelle

Le principe en est le découpage en grandes fonctions. Elle correspond au besoin de simplicité

éprouvé par les PME. C’est le découpage le plus répandu et celui qui semble le plus naturel
car il correspond souvent à la spécialisation des personnes selon leur connaissance et leur
compétence.

Direction Générale

Direction de la Direction Direction Administrative et

production commerciale financière

Méthode Atelier Service Marketing Service du Service de la

vente personnel comptabilité

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Cette structure présente des caractéristiques suivantes :

TYPE D’ENTREPRISES AVANTAGES INCONVENIENTS

- Petite taille - simplicité Risques de conflits

entre des logiques
- Produits peu différents - Spécialisation par différentes
domaine de compétence

B- La structure par division

IL s’agit d’une structure qui s’est développée dans les années 1960-1970 au fur et à
mesure de l’augmentation de la taille et de la diversification des produits des entreprises des
pays développés. Ces divisions peuvent être spécialisées selon les familles de produits, les
marchés ou clientèles, …

1– Le découpage géographique

Les grandes entreprises ont amenées à implanter leurs établissements sur les lieux
parfois très éloignés. Elles peuvent alors être tentées de répartir leurs activités par zone
géographique : à la tête de chaque zone se trouve un responsable qui pend en charge
l’ensemble des opérations de la zone et à suivre plusieurs fonctions.

DIRECTION GENERALE

Direction France Direction Union Européenne Direction Afrique

Usine Service Commercial Usine Service Commercial Usine Service Commercial

Structure Divisionnelle
Ce découpage présente l’avantage d’une meilleure adaptation aux conditions locales.
Cette structure est cependant lourde à gérer.

2 – La décomposition par produit ou type d’activité

Cette solution est envisageable dans les entreprises moyennes et grandes qui
fabriquent et distribuent plusieurs produits suffisamment différents par leur technologie.
L’unité va donc prendre en charge quelques produits ou un ensemble de produits homogène
dont elle assumera la conception, la fabrication, la promotion, la vente, etc.
C’est une solution pour les entreprises complexes en forte croissance :
L’apparition d’une nouvelle ligne de produits ne bouleverse pas l’organisation existante, il
suffit de créer une nouvelle unité.

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DIRECTION REGIONALE

Département Produit A Département Produit B Département Produit C

Vente Fabrication

Même Schéma
même Schéma
Usine B1 Usine B2

C/ La structure matricielle
Elle consiste à combiner deux modes simultanément, ce qui revient à créer deux
hiérarchies. Il pourra s’agir par exemple du produit et de la zone géographique dans une
entreprise multi produits. Chaque responsable local d’un produit doit rendre des comptes au
directeur de la division produit correspondante (qui veillera à l’application des politiques
globales et servira de conseil technique par exemple) et au directeur de la zone géographique
où il se trouve (qui veillera à la coordination des politiques et à leur adaptation au contexte
local).

DIRECTION GENERALE
Ventes Productions Achats

Chef Produit A X

Chef Produit B Y

Chef Produit C

Les organigrammes planétaires

Organigramme en grappes organigramme en drapeau

Chaque travailleur est repéré par ses coordonnées. Ainsi, le travailleur Y appartient au
département production et plus précisément à la production du produit B.
La forme matricielle est bien adaptée aux entreprises évoluant dans des
environnements technologiques et/ou commerciaux très changeant qui doivent donc pouvoir

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prendre des décisions rapides et efficace face à une évolution rapide de leur environnement.
Cependant une telle forme d’organisation exige que les individus s’adaptent à la à la
dualité de commandement qui est une situation moins confortable que l’unicité traditionnelle.
(Cette structure d’adapte aux entreprises technologiques).

D) Décomposition verticale
Elle met en exergue les niveaux de pouvoirs hiérarchiques.

1-La hiérarchie de type militaire

Président Directeur Général

Directeur Général Adjoint

Directeur de l’Etablissement A Directeur de l’Etablissement B

Chef Atelier A1 Chef Atelier B2 Chef Atelier B2

Contremaître A11 Contremaître A12 Contremaître B21 Contremaître B22

Ouvriers Ouvriers Ouvriers Ouvriers

La structure d’une entreprise de ce type peut être représentée par un organigramme du

genre de ce qui suit ci-dessus. Ceci veut dire par exemple :
 que l’ouvrier ne reçoit d’ordre que du contremaître ;
 que le contremaître A11 ne reçoit d’ordre que du chef d’atelier A1, ainsi de suite.

A chaque niveau hiérarchique, les ordres donnés à l’échelon immédiatement inférieur sont
pris dans le cadre des ordres reçus de l’échelon immédiatement supérieur.
Ce système a le mérite de la clarté, chaque personne ne dépendant que d’un seul supérieur
hiérarchique dont il reçoit des ordres concernant l’ensemble de ses activités, et ne rendant
compte de son activité qu’à une seule personne, la même.
C’est pourquoi, on parle aussi de structure hiérarchique linéaire. L’unicité de commandement
est assurée. A chaque niveau, chaque personne doit être polyvalente.
Ce système présente précisément l’inconvénient de négliger les avantages que l’on peut
attendre d’une spécialisation des hommes par activité.
Pratiquement ce mode d’organisation, qui avait la préférence de FAYOL Henri, ne peut être
utilisé que dans des entreprises de taille relativement restreinte (surtout par rapport à la
polyvalence).

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2-/ La hiérarchie des chefs spécialistes ou hiérarchie fonctionnelle

L’ingénieur organisateur américain TAYLOR constatant précisément que l’on ne pouvait

trouver des chefs réunissant toutes les aptitudes estimées nécessaires de spécialiser les
principaux dirigeants dans des fonctions déterminées permettant à chacun d’avoir toute
l’expérience nécessaire. Ce système permet de sélectionner des personnes très compétentes,
chacune de leur domaine, et d’utiliser au mieux leurs aptitudes.

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL

Directeur Technique Directeur de Vente Directeur Financier

Directeur Etablissement A Directeur Etablissement B

(Avantage de la spécialisation : compétence, rapidité, maîtrise mieux ce qu’ils font)

Ce système conduit alors les exécutants à recevoir des ordres de plusieurs personnes ;
chacune ayant autorité dans le cadre de sa fonction, de sa spécialité. Ces ordres risquent d’être
contradictoires ou mal coordonnés entre eux de sorte qu’il peut être difficile au directeur
d’établissement d’en faire la synthèse.

3-Hiérarchie linéaire et états-majors de conseillers

Pratiquement, la plupart des entreprises moyennes ou grandes ont adoptées des modes
d’organisation qui cherchent à concilier les deux systèmes précédents.
Cette synthèse entre ces deux modes d’organisation s’opère de la façon suivante : la
structure hiérarchique linéaire est conservée dans la mesure où elle présente l’avantage de
l’unicité de commandement ; mais elle est corrigée par la création à certains niveaux
hiérarchiques d’états-majors ayant pour fonction de préparer les décisions des personnes
habilitées à donner des ordres.
La structure qui en résulte peut être schématisée, par exemple, par l’organigramme
suivant :

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Directeur Approvisionnement
Président Directeur Général

Directeur Financier

conseillers
Chef Service Achats Chef du Service Technique

Conseiller du Directeur Directeur de Conseillers Directeur de

De l’Etablissement A l’Etablissement A l’Etablissement B

Chef Service Vente Chef Service Personnel

Exécutant Chef Atelier A1 Chef Atelier A2 Exécutant

“ Staff and Line Organisation”

(Eventail de contrôle)

Généralement dénommé par le terme anglo-saxon, the « Staff and Line Organisation ».
« Staff » voulant dire états-majors et « Line » exprimant l’idée de lignes suivant lesquelles
s’exerce le commandement hiérarchique.

Dans ce système mixte, les ordres descendant du PDG au directeur d’établissement, au

chef d’atelier, etc. L’unicité de commandement est donc respectée. Mais le PDG dispose
d’une équipe constituée dans l’exemple ci-dessus des directeurs d’approvisionnement et
financier. Ceux-ci, chacun dans sa spécialité, aident le PDG à préparer ses décisions. Celui-ci
effectue la synthèse de ce travail d’équipe et donne des ordres. Mais les directeurs
d’établissements ne reçoivent d’ordres que signés du PDG. Le même principe s’applique au
niveau des directeurs d’établissements qui, seuls, donnent des ordres au chef d’atelier ; mais
ici également les ordres sont préparés grâce au travail d’une équipe.

Ce système permet de spécialiser les personnes dans des fonctions correspondant à

leurs compétences tout en assurant à chaque niveau la synthèse des différentes informations et
l’unicité du commandement hiérarchique. On dit alors que le PDG et les directeurs
d’établissements ont des rôles hiérarchiques (ils donnent des ordres) et que les chefs de
service ont des rôles fonctionnels (ils donnent des conseils dans leurs spécialités).

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E) L’évolution organisationnelle de l’entreprise : Les apports de MINTZBERG

SOMMET STRATEGIQUE

TECHNO-STRUCTURE LIGNE HIERARCHIQUE FONCTION LOGISTIQUE

CENTRE OPERATIONNEL

Culture

Sommet Stratégique = Sommet Hiérarchique = Centre de Décision (constitué du Conseil

d’Administration et de la Direction Générale)

Ligne Hiérarchique = fonction d’encadrement assurant le relais entre le Sommet

Hiérarchique et le Centre Opérationnel

Centre Opérationnel = le « cœur » de l’organisation = ensemble d’éléments en contact direct

avec le processus de production

Technostructure = regroupant les analystes, ingénieurs, experts dont l’activité contribue à

l’efficacité organisationnel

Fonction Logistique = fonction de soutien ou de support logistique (peuvent ne pas faire

partie des entreprises)

Selon Mintzberg, toute organisation présente les éléments de base suivants :

 Un centre opérationnel formé de l’ensemble des opérateurs qui participent directement

à la production de biens et services.

 Un sommet hiérarchique composé de décideurs qui développent la mission de

l’entreprise et oriente son devenir.

 Une ligne hiérarchique, il s’agit d’une ligne d’autorité entre le centre opérationnel et le
sommet hiérarchique.

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La technostructure, elle apparaît au fur et à mesure du développement de l’organisation. Elle

est constituée de spécialistes en organisation administrative, en étude et méthode, en opération
de contrôle, … Elle est aussi dénommée Staff et se trouve alors en-dehors de la ligne
hiérarchique d’autorité.

Les fonctions de support logistique, elles constituent un autre type de Staff et contribue à
fournir les services nécessaires au fonctionnement même de l’organisation. Il en est ainsi des
relations publiques, du conseil juridique, etc. Certaines de ses fonctions pourraient faire
l’objet d’une externalisation ; c’est par souci de maîtrise et de contrôle qu’elles sont le plus
souvent maintenues au sein des entreprises.

Remarque : Pour Mintzberg, l’entreprise possède également une idéologie :

Elle crée ses traditions, ses usages, son mode de transmission des messages, ses croyances au
fur et à mesure qu’elle se perpétue ; cela participe alors à la naissance de ce qu’il est convenu
d’appeler aujourd’hui la culture.

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