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Management 1 / G 2 Pr Y.
LAFRAXO 2020/2021
Management : les notions de base
I- Management : Généralités
 Le management est l’art de gérer et combiner des ressources limitées (Matérielles et
immatérielles) pour réaliser des objectifs fixés par les managers.
 Le management est à la fois un art et une science :

 un art, car il exige des aptitudes et des talents particuliers : autorité naturelle, charisme,
capacité de jugement, sens du l’humain...
 une science, car il nécessite la connaissance et la bonne assimilation de techniques de
gestion.
 Le management est avant tout une attitude d’esprit qui consiste à raisonner en fonction de
l’avenir en utilisant, si besoin, les données du passé.
 Le management est à la fois une conception, des pratiques et des effets.

 une conception : c’est à dire une vision, un ensemble de décisions qui forment la
politique générale de l’entreprise ;
 des pratiques : le management est un ensemble de techniques de gestion qui traduisent
des actions managériales s’inscrivant dans l’esprit de la pratique générale ;
 des effets : l’élaboration d’une pratique générale et sa mise en œuvre à travers les
pratiques de gestion, se traduisent par des conséquences et des effets sur le résultat final
de l’entreprise (performance).
La Gestion : C’est organiser au mieux les ressources dont on dispose, afin de générer une
production de biens ou de services économiquement et socialement utiles et rentables.
Le manager est la personne qui se charge de gérer les ressources de l’entreprise afin de
réaliser les objectifs fixés de la manière la plus efficace.
Il peut être défini comme tout responsable des activités d’autres personnes, qu’il s’agisse
du P.D.G. d’une entreprise de plusieurs milliers de personnes ou d’un chef de service ayant
quelques employés sous ses ordres.
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Management 1 / G 2 Pr Y. LAFRAXO 2020/2021
II L’entreprise : Flux et Cycles

le cycle d’exploitation
le cycle d'investissement
le cycle de financement
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Ces trois cycles entre dans une dynamique qui explique le système entreprise
comme suit :
Le système entreprise
Extrants
M
O
P
R
P Module de Pilotage M Module de Mesure
R Module de Régulation O Module Opératoire
11:46
Le tableau suivant synthétise les quatre principaux modules qui constituent la base
de fonctionnement du système entreprise :
3
Pilotage Opérant Mesure Régulation
Direction générale Unité de production Comptabilité Approvisionnement,

statistiques achats
Directions Service commercial Gestion des stocks Service financier

de divisions ou
de départements
Recherche etÉtudes de marché Gestion du personnel

développement
Service financier Contrôle de qualité Direction générale et

Directions de divisions
Le management se subdivise en un certain nombre de sous-disciplines. Chacune possède

ses particularités. Certaines d’entre elles sont spécialisées et mettent l’accent sur une activité
particulière. D’autres au contraire traitent de la relation de ces activités et analysent la manière
dont elles se complètent ou s’opposent. En général, il y a six fonctions principales :
 La fonction de direction
 La fonction commerciale (Marketing)
 La fonction de production
 La fonction de comptabilité et contrôle de gestion
 La fonction financière
 La fonction personnel
A chacun de ces domaines d’action est associé une branche particulière de la gestion.
Exemple : Marketing,, gestion de production, gestion comptable, contrôle de gestion, gestion
financière, gestion des ressources humaines ...
Malgré que chacune de ces disciplines semble jouir d’une certaine autonomie, elles n’existent que
par référence aux autres. Il ne peut y avoir, par exemple, de marketing s’il n’y avait pas de produit
à commercialiser (production).
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III- Classification des entreprises
L’entreprise est une entité difficile à analyser car elle peut revêtir des formes diverses.
C’est la raison pour laquelle il est nécessaire de classer les différentes formes d’entreprises en
fonction d’un certain nombre de critères.
1- Classification selon la détention des moyens de production
On distingue :
 Les entreprises privées : dont la propriété des capitaux mis en œuvre, donc l’exercice du
pouvoir économique, relève des personnes privées. Le pouvoir économique est habituellement
exercé au profit d’une personne ou d’un groupe (les propriétaires).
 Les entreprises publiques : ce sont celles dans lesquelles les pouvoirs publics assurent les
fonctions d’entrepreneur
On regroupe sous la notion d’entreprise publique :
 Les établissements publics qui assurent la gestion d’un service économique dont la
collectivité veut garder la charge et les risques.
Exemple : les régies, les offices.
 Les sociétés nationales dont l’Etat est le seul actionnaire.
 Les entreprises semi-publiques : la détention du capital est partagée entre des personnes
privées et l’Etat.
2- Classification sectorielle
Cette classification distingue :
 Les entreprises commerciales : Leur objet est la vente des marchandises "en l’état"
sans leur apporter de transformation.
 Les entreprises industrielles : ce sont des entreprises qui transforment des matières
premières, à l’aide d’un capital technique, pour obtenir des biens de consommation ou
de production.
 Les entreprises de service : elles ne créent pas un produit "matériel" particulier, mais
elles "rendent des services" exemple : Banques, assurances, agences de voyage ...
3- Classification selon la taille

Cette classification est basée sur la taille de l’entreprise qui se mesure le plus souvent par
l’effectif c.à.d le nombre des personnes travaillant au sein de l’entreprise.
Ainsi on distingue :
 Les petites entreprises : celles employant moins de 50 salariés.
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 Les moyennes entreprises : celles employant un effectif compris entre 50 et 250

salariés.
 Les grandes entreprises : celles employant un effectif dépassant les 250 employés.
L’ENTREPRISE : Système interactif et Processus dynamique
A- L’entreprise est une unité
- L’entreprise une unité de production
L’entreprise est un agent économique dont l’activité principale est de produire (ou de
commercialiser) des biens et services destinés à un marché donné.
Elle forme une entité regroupant un ensemble de facteurs productifs (travail, capital, progrès
technique), judicieusement combinés entre eux, dans un but de maximisation du profit.
Son objet est donc de participer, à un stade quelconque du processus productif d’un bien ou d'un
service, à la création de la valeur ajoutée.
- L’entreprise unité de répartition
L’activité de production aboutit à la constitution de richesse qui se répartit de la façon

suivante :
 Achat de biens et services (de consommation ou d’équipement)

Fournisseurs
 Valeur Rémunération du travail (salaires et charges sociales)

ajoutée Prélèvements de l’Etat (Impôts)
à Rémunération des emprunts (intérêts versés)
répartir Prélèvements de l’entreprise (Autofinancement)
Rémunération des propriétaires (Résultat distribué)
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B- L’entreprise est un système finalisé
Considérée comme Système : l’entreprise est un ensemble des éléments en interactions dans un
cadre pour atteindre un objectif escompté.
Quelque soit l’entreprise, il est possible de résumer ses diverses finalités de la manière
suivante :
 Survivre : la première finalité de l’entreprise est d’exister et de résister aux tensions
internes (conflits sociaux ...) et externes (attaque de la concurrence ...) afin d’éviter une
éventuelle disparition.
 Croître : C’est à dire

. Refuser à terme de disparaître en renouvelant le capital qu’il faut adapter aux
nouvelles contraintes technologiques ;
. Obéir à une stratégie globale de croissance pour une maximisation du profit .
 Prospérer : C’est à dire

. Augmenter son autonomie économique et sociale. L’entreprise doit être un centre
de décision autonome, elle établit des choix ;
. Développer sa dimension sociale. L’entreprise est un espace où les intérêts
économiques et sociaux sont divergents. Il importe de rapprocher les intérêts des
individus en développant le sentiment de solidarité et d’appartenance.
Un ensemble d’individus réunis pour collaborer afin de réaliser les objectifs de l’entreprise.
L’objectif ultime des organisations est l’amélioration de la performance.

Classiquement, la performance se traduit à travers deux indices : Efficacité
(Résultats/Objectifs) et Efficience ( Moyens / Résultats).
Actuellement, les entreprises opérationnalisent la performance à travers le triangle d’or.
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C- L’entreprise est un système interactif
L’entreprise est composée d’éléments en interaction permanente orientés vers la réalisation

d’objectifs.
Chaque élément joue un rôle spécifique mais c’est l’interaction des différentes activités qui
constitue la dynamique productive de l’entreprise.
En 1985, M. Porter a modélisé globalement l’entreprise à travers la fameuse Chaîne de Valeur.

Cette dernière, comme le montre la figure suivante, est composée de neuf éléments appelés
‘Activités’. L’auteur distingue entre deux types d’activités (fonctions) : principales ( Logistique
amont et aval, production, commercial et SAV) et de soutien ( Infrastructure, RH, R&D et
Approvisionnent).
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Chaque activité faisant partie de l’entreprise peut être présentée et modélisée selon deux
approches :
 Approche Systémique : comme le montre le schéma suivant, l’approche systémique

ou la ‘pyramide managériale’ découpe l’activité (fonction, département ou service) en
trois sous-systèmes : - opérationnel, où le personnel exécute des tâches répétitives à court
terme pour collecte et saisie des données ;
- Contrôle, où les managers opérationnels réalisent des tâches de contrôle et de
traitement des données collectées et stockées à des informations utiles à diffuser aux
Managers stratèges pour la prise de décision ;
- Stratégique, où se préparent les décisions stratégiques (tâches complexes ) pour être
exécutées au niveau opérationnel à travers le pivot système de contrôle au mileu.
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Globalement, quartes fonctions (activités) métiers clés à maîtriser à ce niveau dans une
entreprise :
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L’articulation : Structure- Comportement – Performance (S-C-P)
Dans ces quatre pyramides, les différentes tâches (opérationnelles, de contrôle et stratégiques)
constituent le noyau fonctionnel de la structure d’une entreprise. Elles sont réalisées et
coordonnées dans un cadre et une forme de structure précise et bien adaptée avec le
comportement stratégique de l’entreprise pour atteindre un objectif spécifique traduit en
Performance organisationnelle.
Pour appréhender la complexité (production des données massives dans l’entreprise et

l’incertitude de sons environnement), l’entreprise se trouve devant l’impérative d’adopter des
technologies et systèmes d’information (TSI) pour moderniser son management et rendre les
différentes tâches plus faciles à réaliser.
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En général, la vision systémique d’une organisation ‘entreprise’ peut être schématisée comme
suit :
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 D - Nouvelle approche par les processus centrée sur les technologies et

Systèmes d’information
L’entreprise est un processus…
En tant que Processus : l’entreprise transforme des éléments (notamment les exigences des clients)
d’entré en éléments de sortie ( en l’occurrence la satisfaction des clients) à travers des étapes et
des différentes tâches de planification, exécution, contrôle et correction ( roue de Deming
‘PDCA’).
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Amélioration de Qualité : La Roue de Deming « PDCA »
Ainsi, un processus classique peut être présenté comme suit :
Tâches de
Flux flux de
Fournisseur Plan Do Client
D’entrée (inputs) Act Check sortie (outputs)
Transformation
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CARACTÉRISATION D’UN
PROCESSUS
MANAGEMENT MILIEU MESURE
pilotage, infrastructures, indicateurs,
coordination, environnement, objectif,
Processus Données de
Données d'entrée sortie
informations, documents, informations, données,
matière d'œuvre,
Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 rapports,
… décisions,
…
MAIN METHODES MOYENS

D’ ŒUVRE procédures, équipements,
compétences, modes opératoires, matériels,
documents, logiciels,
effectifs,
… …
L’ensemble des processus (opérationnels, de support et de pilotage) constituent la cartographie

des processus :
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A l’ère du phénomène digital et du développement technologique actuel, la chaîne chaîne de

valeur se transforme pour devenir E-chaîne de valeur de l’information.
D’une manière plus simple et visible, nous pouvons mieux comprendre ces interactions à travers le
schéma suivant :
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L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONEMENT
 L’entreprise est un système ouvert, régulier et évolutif
 Un système ouvert car elle est en relation permanente avec son environnement ;
 Un système régulier car à tout moment la firme analyse les écarts entre les objectifs
fixés et réalisés. Tout écart donnera lieu à une action correctrice ;
 Un système évolutif car elle doit s’adapter aux évolutions survenues dans
l’environnement de l’entreprise.
L’entreprise, système qui évolue dans son environnement ‘Méso’ et ‘Macro’.
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 Environnement Méso :
Les cinq forces + 1 de Porter mettent en valeur comment les différents pouvoirs et
pressions que l’environnement proche ‘Méso’ peuvent influencer la survie et la pérennité
de l’entreprise.
L’entreprise, opérant dans un contexte incertain (Données massives et incertitude), doit pratiquer
une veille stratégique permanente en utilisant des outils de Management stratégique comme la
voilure sectorielle, schématisée comme suit :
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Généralement, le méso-environnement se compose des acteurs intervenants dans

l’entourage immédiat de l’entreprise, à savoir : les fournisseurs, les intermédiaires, les
concurrents, la clientèle et les divers types de publics.
1- Le secteur d’activité
Le secteur d’activité est composé par l’ensemble des intervenants concourant directement à
l’activité commerciale de l’entreprise : les fournisseurs, les intermédiaires et les clients.
a- Les fournisseurs
Afin d’offrir sur le marché ses produits, l’entreprise doit acquérir les ressources nécessaires pour
pouvoir produire. Les fournisseurs de ces ressources peuvent avoir un pouvoir d’influence
considérable sur l’entreprise.
b- Les intermédiaires
Toute institution qui participe à la distribution, à la vente ou à la promotion des produits

de l’entreprise auprès du marché final est un intermédiaire.
Il y a deux types d’intermédiaires : les commerçants qui achètent et vendent pour leur propre
compte (exemple : les grossistes et les détaillants) et les agents qui négocient l’achat ou la vente de
marchandises sans en prendre possession.
On peut trouver d’autres types d’intermédiaires tels les concessionnaires et les franchisés,
exemple : BENETTON, Mc DONALD, AUTO-HALL, SOPRIAM ...
c- La clientèle
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L’un des éléments clé de l’environnement immédiat de l’entreprise est sa clientèle. En fait, bien
que l’on parle souvent de la clientèle comme s’il s’agissait d’une entité homogène, l’entreprise
s’adresse en général à plusieurs cibles. On peut établir une première distinction :
 Les marchés de consommation, dans lesquels le foyer acheteur est l’utilisateur final,
exemple : les ménages
 Les marchés industriels qui achètent dans la perspective de produire, exemple : les
entreprises industrielles
 Les marchés de distribution qui achètent dans le but de revendre, exemple les
entreprises commerciales
 Les marchés publics qui permettent aux administrations d’acquérir les biens et services
dont elles ont besoin pour assurer leurs missions.
 Les marchés internationaux qui s’étendent au delà des frontières.
Bien entendu un fabricant peut s’adresser à plusieurs marchés simultanément.
2- La concurrence
L’environnement concurrentiel doit être entendu au sens large. La concurrence ne se résume pas à
la lutte entre les firmes présentes (concurrence directe) mais embrasse également la menace des
produits de substitution (concurrence indirecte) et la menace de la concurrence potentielle.
 Concurrence directe : C’est l’ensemble des entreprises qui sont en compétition avec
l’entreprise pour satisfaire les besoins d’un marché. Exemple : Procter and Gamble et
Lever.
 Concurrence indirecte : Elle est le fait d’entreprises qui offrent des produits ou des
services de substitution pouvant satisfaire le même besoin. La menace de substitution
trouve sa source principale dans les évolutions technologiques. La substitution consiste
en effet à remplacer un produit ou un service existant par un autre qui remplit la même
fonction d’usage, voire une fonction plus large, procurant ainsi à l’utilisateur une utilité
plus grande.
Exemple : - Les détergeants et YES.
 Le fil synthétique et le coton naturel.
 Concurrence potentielle : Elle est l’œuvre d’entreprises existantes qui pourraient être
intéressées par le secteur et constituer ainsi des entrants potentiels.
Exemple : L’industrie textile et l’industrie cosmétique.
3- Les publics
L’environnement public est un ensemble très composite de groupes ou "public" ayant

un impact réel ou potentiel sur la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs.
On distingue dans cet ensemble:
 Les publics recherchés, ceux auxquels l'entreprise s'intéresse mais qui ne sont pas
nécessairement intéressés par elle. Exemple : Les médias
 Les publics mutuels, ceux qui sont intéressés par l’entreprise et auxquels l’entreprise
s’intéresse. Exemple : Les actionnaires, le monde financier
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 Les publics indésirables, ceux qui s’intéressent à l’entreprise et que l’entreprise fuit.
Exemple : Le fisc, les consuméristes, les écologistes.
 Le macro-environnement : PESTEL
Une entreprise évolue dans un cadre plus vaste que celui défini par son micro-
environnement. Son action tient également compte des tendances et structures de la société dans
laquelle elle s’inscrit. De telles forces ont un impact profond sur l’entreprise mais celle-ci n’a pas
d’influence sur elles. Ce sont des facteurs incontrôlables et auxquels l’entreprise doit s’adapter.
1- L’environnement démographique
Le premier élément constitutif de l’environnement d’une entreprise est la population, qui

est la source de ses marchés.
Ainsi l’entreprise doit s’adapter à l’évolution démographique locale, nationale, régionale et
internationale.
2- L’environnement économique
Un environnement ne se définit pas seulement par sa population mais également par son
pouvoir d’achat.
La politique économique du pays peut constituer une opportunité ou au contraire une menace pour
l’entreprise.
3- L’environnement naturel
Chaque entreprise opère dans un environnement dicté par la nature et qui influence les
décisions des entreprises.
Exemple :
 Les conditions climatiques au Maroc et le C.N.C.A ou la
RADEMA.
 La détérioration de la couche d’ozone et les entreprises des
produits de beauté.
4- L’environnement technologique
La force motrice de la destinée de l’homme est sa technologie. Toute technologie nouvelle

est une destruction créatrice. Exemple :
 La photocopie a tué le papier carbone
 Le magnétoscope a réduit les entrées au cinéma
 L’usage des guichets automatiques (ordinateurs) par la banque
5- L’environnement politico-légal
Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définit le cadre dans
lequel les entreprises mettent en œuvre leurs activités.
Exemple : Le système politique iranien interdit la commercialisation et la consommation de
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Coca-Cola.
6- L’environnement socio-culturel
La dernière composante du macro-environnement est le milieu socio-culturel. Tout être

humain naît et grandit dans une culture qui forge ses relations avec les autres et le monde qui
l’entoure.
Exemple : L’évolution des habitudes de consommation des marocains (due aux contraintes
du travail) a favorisé l’implantation des entreprises de Fast-Food.
Management : Evolution théorique
La matrice de Scott
Agent rationnel
L’école classique L’école de la

1900 – 1930 contingence
1960 – 1970
Taylor – Fayol
Woodward-Chandler
Max Weber
Système Lawrence et lorsch Système
fermé ouvert
L’école des L’école moderne
relations 1970 – Aujourd’hui
humaines
1930 – 1960 Simon-Mintzberg
Mayo-Lewin- Peters et Watermen
Maslow-Mc Gregor
9 Agent social
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1- L’école classique : le Scientific management
Les grands principes du management ont été posés par cette école :
 L’entreprise est un tout
 La spécialisation
 L’unité de commandement
 La motivation est exclusivement financière
A- Fréderic TAYLOR(1856-1915)
 Le fondateur de l’OST ;
 Il a établi une relation entre la productivité et la prospérité de l’entreprise ;
 L’amélioration de la productivité s’obtient en mettant en œuvre les principes suivants :
 La parcellisation des tâches
 La spécialisation des salariés
 Le salaire au rendement
 Taylor développait une logique de "One best way" ;
 Fayol énonce 14 principes à respecter lorsqu’on fait le métier de manager :
1- Division du travail
2- Autorité et responsabilité
3- Discipline
4- Unité de commandement
5- Unité de direction
6- Centralisation
7- Hiérarchie
8- Rémunération équitable
9- Subordination à l’intérêt général
10- Ordre matériel et social
11- Équité
12- Stabilité du personnel
13- Initiative
14- Union du personnel
B- Max WEBER (1864-1920)

Il a mis à jour les caractéristiques de la bureaucratie : l’ordre régit par la règle ;
La bureaucratie est la forme la plus efficace de l’organisation humaine ;
Les gestionnaires exercent leurs fonctions sans être propriétaires ;
Ils n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction ;
Ils sont intégrés au sein d’une hiérarchie fermement établie.
Les principes de Weber s’appliquent davantage aux fonctionnaires qu’aux managers du secteur
privé.
L’excès de rationalité et la déshumanisation du travail furent les deux principales raisons qui ont
permis l’apparition d’un nouveau courant de pensée.
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2- L’école des Relations Humaines

 Cette école de pensée s’est développée sur la base des relations entre les individus, aspect
complètement ignoré par les classiques
A- Elton MAYO (1880-1949)
 L’expérience effectuée à l’usine Hawthorne voulait mesurer l’impact des conditions

matérielles de travail sur la productivité des salariés
 Les effets Hawthorne stipulent qu’il n’existe pas de relation directe entre l’augmentation
de la productivité et les variations des conditions de travail
 Les relations sociales sont capitales dans le fonctionnement de l’entreprise
C- Kurt LEWIN (1890-1947)
 La dynamique de groupe : 2 + 2 = 5
 Les styles de leadership
1- Style de direction autocratique
2- Style de direction démocratique
3- Style de direction anarchique
 Le style le plus performant est le style de direction démocratique
La pyramide de MASLOW
Besoins de
réalisation
Besoins d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins Physiologiques
19
24
B- Mc GREGOR (1)
Théorie X
Confirme Il en résulte
Peur des Prescriptions et

responsabilités contrôles sévères
Pas d’initiatives
Passivité au Conduit à
Conduit à
travail
20
B- Mc GREGOR (2)
Théorie Y
Renforce Il en résulte
Initiatives et sens Liberté d’action

des responsabilités contrôle de soi
Application au Permet
Conduit à
travail
21
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3- L’école de la contingence
L’originalité de cette école est d’introduire le rôle exercé par l’environnement sur l’organisation.
A chaque type d’environnement, à chaque évolution de celui-ci, la structure de l’entreprise s’en
trouve affectée.
A- Joan WOODWARD (1916-1971)
 Elle a effectué des travaux empiriques à partir des structures organisationnelles des firmes
manufacturières anglaises
 Elle a recensé l’existence de trois catégories de technologies de production employées
 Ces technologies types font apparaître une corrélation avec une forme organisationnelle
1- Les entreprises de production à l’unité ont des structures souples et peu formalisées ;
2- Les entreprises de production de masse présentent des structures fortement hiérarchisées à
caractéristiques bureaucratiques marquées ;
3- Les entreprises de production en continu se caractérisent par des structures adaptatives,
décentralisées et laissant une large place aux relations informelles.
 De l’adéquation entre la technologie et la structure dépend l’efficacité de l’organisation
B- LAWRENCE et LORSCH
 Ils se sont intéressés à la relation structure-environnement de l’organisation

 A un environnement stable correspond une structure mécanique
 A un environnement turbulent correspond une structure organique
 Les deux auteurs ont développé les notions de différenciation et d’intégration
organisationnelles
 La différenciation consiste à diviser l’organisation en unités suffisamment souples pour
s’adapter à l’environnement
 Pour sauvegarder l’unité de l’ensemble organisationnel, des méthodes d’intégration
doivent être mises en place.
4- L’école moderne
 Parce qu’elles sont actuelles, les théories de l’école moderne sont bien difficiles à classer
ou à caractériser ;
 Une petite dizaine d’auteurs dans le monde participe à l’élaboration des théories modernes
des organisations.
A- Herbert SIMON
 Pour la théorie économique, l’individu a un comportement totalement rationnel

 Pour prendre une décision, il procède selon le schéma suivant :
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- Identification du problème
- Formulation des solutions
- Choix définitif basé sur la solution qui apporte le maximum de satisfaction
 Simon conteste cette procédure de prise de décision en soulignant que la rationalité ne peut
être parfaite
 La rationalité ne peut être que limitée vu que :
- En pratique on ne peut retenir qu’un certain nombre d’éventualités
- La connaissance des conséquences d’un choix est toujours fragmentaire
 Il n’est donc pas permis à l’individu de parvenir à la solution optimale ;
 On ne cherche pas la solution optimale mais la solution satisfaisante
 La satisfaction remplace donc l’optimisation.
B- Henry MINTZBERG
 Mintzberg a présenté l’organisation à partir de cinq éléments de base :

- Le sommet stratégique
- Le centre opérationnel
- La ligne hiérarchique
- La technostructure
- Les fonctions de support hiérarchique
 Il n’existe pas de structure idéale
 La structure est influencée par des facteurs de contingence
C- PETERS et WATERMAN
 Ils ont tenté de mettre à jour les conditions du succès des entreprises performantes
 Le succès ne dépend pas uniquement de la qualité des choix stratégiques, mais il est le
résultat des interrelations entre plusieurs variables stratégiques interdépendantes : les 7S
Les 7S du modèle de Mc Kinsey
Structure
Stratégie Systèmes
Valeurs-partagées
Savoir-faire Style
Hommes
32
27
L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE
I Les éléments de base de l'organisation

Un organisme vivant a tendance à s'organiser en fonction d'un but qui est le plus souvent d'assurer
son développement et sa survie. Une organisation (une entreprise), pour atteindre la performance,
va se structurer, c'est-à-dire définir le rôle et la place de chacun de ses membres dans
l'organisation.
A- Définition
L'organisation de l'entreprise a deux exigences : l'une de division du travail et l'autre de

coordination des tâches à accomplir.
Elle peut s'appréhender suivant deux aspects différents :
- d'un point de vue statique, organiser c'est établir un état, une hiérarchisation des
différentes personnes composant l'entreprise et la nécessaire coordination de leur travail ;
- d'un point de vue dynamique, organiser c'est étudier le fonctionnement d'une entreprise,
analyser comment elle met en œuvre les différents moyens dont elle dispose pour atteindre
les objectifs qu'elle s'est fixée.
La structure est l'ossature de l'organisation, sa forme apparente et visible. C'est la manière dont
les tâches et les responsabilités sont réparties : " la structure d'une organisation peut être définie
simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches." H.Mintzberg1.
L'entreprise se structure entre deux axes, l'un horizontal correspond à la division du travail et
l'autre vertical à la coordination des tâches.
B- Décomposition horizontale
Les tâches à accomplir pour gérer l'entreprise sont multiples et demandent des capacités
différentes, c'est pourquoi les organes et les individus sont spécialisés. Cette division du travail
correspond à la décomposition horizontale de l'organisation.
On peut retenir deux critères de spécialisation qui permettent de structurer l'entreprise.
1
H. MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations, Editions d'organisation, 1982
28
- Dans le cas où les produits vendus et les marchés sont relativement semblables, on divise
le travail par rapport aux grandes fonctions à remplir (production, vente, ...) et ensuite à
l'intérieur de celles-ci on peut réaliser un découpage par produits/marchés.
- Dans le cas où on considère que les produits ou les marchés sont trop hétérogènes pour
être traités ensemble, on pratique d'abord une division par produits/marchés et ensuite à
l'intérieur de ces divisions ou départements on opère un découpage par fonction
Les principales fonctions à retenir sont la fonction technique, la fonction vente, la fonction
administration, la fonction logistique, la fonction financière et la fonction sociale (liste non
exhaustive).
C- Décomposition verticale
La coordination des tâches et la hiérarchisation des différentes personnes correspond à la

décomposition verticale de l'entreprise. Cette décomposition se réalise en fonction des types de
décisions qui sont prises aux divers niveaux de la pyramide hiérarchique. On peut distinguer
quatre niveaux en fonction de l'ampleur de la décision et de l'horizon qu'elle implique :
N1 : Le niveau Stratégique où sont prises les décisions qui engagent l'entreprise à long
terme telles que le choix des produits à fabriquer, des techniques à utiliser ou des marchés
à conquérir et les objectifs à atteindre.
N2 : Le niveau tactique où à moyen terme on prend les décisions d'optimisation qui
définissent le chemin à suivre pour atteindre les objectifs fixés précédemment.
N3 : Le niveau opérationnel où dans le court terme on opère des régulations pour ne pas
dévier du chemin défini au niveau supérieur
N4 : Le niveau exécution n'est pas un niveau de commande mais celui où on réalise les
opérations impliquées par le chemin défini.
D- Schéma de l'organisation
L'organisation de l'entreprise, structurée autour de ses deux axes, peut être représentée par le
schéma suivant :
Décomposition
N1
verticale
N2
N3
F1 F2 F3 F4 F5 F6
N4
Décomposition horizontale
II- La structure
La structure représente le squelette de l'organisation, en effet elle décrit la façon dont les tâches
sont réparties, comment le pouvoir est exercé mais aussi quelles sont les relations entre les divers
responsables. L'étude de la structure se fait au travers d'organigrammes2 , relativement simples
qui permettent de caractériser les différents types rencontrés. Cette caractérisation est réalisée
2
Organigramme: représentation schématique de l'organisation.
29
suivant le type de division des tâches au niveau global. Dans la réalité les structures sont rarement
aussi simples et elles peuvent présenter des déformations.
A- La répartition des tâches (organisation horizontale)
1- La structure fonctionnelle
C'est le type premier de toute organisation où le découpage horizontal du travail est réalisé par
rapport aux grandes fonctions à remplir dans l'organisation (achats, production, ventes ...)
Ce type de structure s'applique plus particulièrement aux entreprises mono-productrices à l'activité
routinière.
Direction générale
Approvisionnements Production Ventes
2- La structure divisionnelle
La répartition des tâches se fait par rapport aux produits ou aux familles de produits qui présentent
un plus grand caractère d'homogénéité que les fonctions. Chaque division ou branche est
relativement autonome et peut posséder une structure propre (fonctionnelle ou autre). C'est le type
de structure adapté par la majorité des grandes entreprises car il permet une grande flexibilité, en
effet on peut ajouter ou retrancher une division sans perturber l'ensemble de l'organisation.
Direction générale
Coordination
Produit A Produit B Produit C
Achats Achats Achats

Production Production Production
Ventes Ventes Ventes
30
La division peut être réalisée par zones géographiques. Au lieu de départementaliser en fonction
des produits, une distinction est pratiquée en fonction des marchés qui présentent un plus grand
caractère d'homogénéité. C'est le cas notamment de firmes multinationales qui peuvent ainsi
s'adapter de façon plus précise à leur environnement.
Direction Générale
Coordination
Zone 1 Zone 2 Zone 3
Achats Achats Achats

Production Production Production
Ventes Ventes Ventes
3- La structure matricielle
Ce type de structure correspond à une répartition de tâches réalisée suivant deux critères différents
fonctionnel et divisionnel. Cette structure allie deux compétences, celle du chef de projet ou de
produit (critère divisionnel) et celle du spécialiste de la fonction (critère fonctionnel). Ceci permet
de maintenir les départements par fonctions durables dans le temps et de former des groupes ad
hoc, chargés du travail proprement dit, variables dans le temps.
C'est une structure très souple puisque l'on peut ajouter ou supprimer facilement un produit ou un
projet, elle peut néanmoins poser des problèmes de dépendance ambiguë pour les individus. Elle
s'applique tout particulièrement aux entreprises de recherche, de grands travaux, de publicité, de
conseil ... .
Ventes Production Achats
Chef Produit A
Chef Produit B
Chef Produit C
31
Les membres de l'organisation sont repérés par leurs coordonnées, ainsi l'individu X appartient
au département Ventes (abscisse) et consacre actuellement ses activités au Produit A
(ordonnée).
B- L'exercice du pouvoir (organisation verticale)
Expliquer la manière dont le pouvoir est exercé tient dans la réponse à deux questions : qui
commande qui ? et comment l'autorité s'applique-t-elle ?
L'exercice efficace du pouvoir dans toute organisation nécessite la conjugaison de deux notions :
L'autorité et la responsabilité ; et bien souvent l'autorité est recherchée et désirée alors que la
responsabilité est fuie.
1- La hiérarchie linéaire
L'autorité est exercée sur des personnes et légitimée par la position hiérarchique. L'étendue du
pouvoir est totale dans un secteur bien déterminé.
A B C
X Y Z
Ce type de structure présente l'avantage de définir parfaitement les responsabilités, elle permet la
discipline, le contrôle et respecte l'unité de commandement définie par Henry FAYOL 3.
"Un subordonné n'a qu'un seul chef". En revanche, elle entraîne une mauvaise circulation des
informations et une surcharge de travail pour les cadres supérieurs à qui il se pose un problème de
compétence technique.
2- La hiérarchie fonctionnelle
L'autorité est exercée sur des tâches spécialisées et l'étendue du pouvoir porte sur la spécialité. Elle
ressort des travaux de Frederic TAYLOR4 et concerne plus particulièrement la base de la
hiérarchie
3
H.FAYOL, Administration générale et industrielle , Dunod, 1979
4
F.W.TAYLOR, La direction scientifique des entreprises, Dunod, 1979
32
DIRECTION
ST1 ST2 ST3 ST4 ST5 ST6 ST7
ST : Service Technique spécialisé (paie, ordonnancement, méthodes, entretien, réglage ...)

Ce type de structure confère une compétence accrue aux échelons inférieurs de la hiérarchie mais
il présente l'énorme inconvénient de ne pas respecter le principe de l'unité de commandement car
le subordonné a plusieurs chefs. En effet l'opérateur X doit faire la synthèse de divers ordres
reçus des services techniques spécialisés ; situation qui occasionne des risques de conflits et une
dilution des responsabilités, c'est pourquoi elle est difficilement applicable.
3- La structure hiérarchico-fonctionnelle (Le staff and line)
Le principe de l'autorité est partagé en combinant les avantages des deux systèmes
précédents, l'unité de commandement et la spécialisation. On obtient deux catégories de cadres :
- Ceux qui commandent, qui agissent, qui sont on line (ligne hiérarchique) disposant d'une
autorité générale. Ce sont les opérationnels
- Ceux qui conseillent mais ne décident pas, qui sont au staff (état-major) disposant d'une
autorité dans la spécialité. Ce sont les fonctionnels.
Personnel Planification
Achat Fabrication Ventes
Usine A Usine B
Relation de Conseil
Relation Hiérarchique de commandement
Cette structure permet d'éviter les deux inconvénients des systèmes précédents à savoir la
compétence universelle de l'autorité générale qui débouche sur l'incompétence et la dilution des
responsabilités.
C- La coordination
33
Ce terme recouvre outre la coordination à proprement parler, diverses notions telles que
communication et contrôle. Celle-ci peut être assurée par cinq mécanismes :
- L'ajustement mutuel réalise la coordination par simple communication informelle ;
- La supervision directe consiste à avoir la responsabilité du travail des autres.
Le responsable donne les instructions, délègue et contrôle ;
- La standardisation des procédés spécifie ou programme le contenu du travail ;
- La standardisation des résultats se fait en spécifiant les caractéristiques techniques
(dimensions) et qualitatives (performances) attendues ;
- La standardisation des qualifications est réalisée par la formation de celui qui
accomplit le travail.
Les moyens de coordination évoluent au fur et à mesure que la structure gagne en complexité et
que le travail d'organisation s'intensifie.
D- Facteurs contingents dans le choix d'une structure
Etant donné que l'entreprise doit s'adapter aux mutations qui s'opèrent au niveau de son
environnement, la structure(l'ossature de l'entreprise) se trouve, en premier, concernée par cette
contrainte d'adaptation.
Les facteurs de l'environnement qui ont un impact sur la structure de l'entreprise sont les
suivants:
1- La taille
L'étude menée montre qu'une entreprise au cours de son développement passe par différentes
structures plus ou moins bien adaptées à sa taille.
Généralement l'évolution des entreprises commence par une structure personnalisée quand
l'entrepreneur peut s'occuper de tout, ensuite avec le développement des activités l'entreprise
évolue vers une structure fonctionnelle centralisée. Avec la diversification des produits , on adopte
une structure divisionnaire et enfin pour retrouver une certaine flexibilité, on peut mettre en place
une structure matricielle.
Les correspondances ne sont pas aussi nettes, néanmoins on peut noter une assez bonne corrélation
entre la taille de l'entreprise et son évolution structurelle.
2- Le système technologique
Les travaux de J.WOODWARD 5 en Angleterre ont montré qu'il existait une relation entre
la technologie utilisée et la structure adoptée suivant que la production était à l'unité, de masse ou
en continu. Elle a remarqué que plus la complexité technologique augmentait, plus la structure
administrative était élaborée et plus les cadres avaient un nombre restreint de subordonnés.
3-La stratégie
A.CHANDLER 6 dans son ouvrage stratégie et structure a montré que la structure d'une
organisation découlait de la décision stratégique qu'elle avait prise et donc que le changement de
stratégie induisait le changement de structure. On passe ainsi d'une structure fonctionnelle
5
J.WOODWARD, Industrial Organization : theory and practice, Oxford University Press,1965
6
A.CHANDLER, Stratégie et structure, Editions d'organisation, 1989
34
centralisée à une structure divisionnelle par produits quand l'entreprise choisit de diversifier ses
activités.
4-L'environnement
P.R.LAWRENCE et J.W.LORCH 7 ont montré que plus l'environnement est stable, plus
les entreprises ont tendance à évolué avec une structure formalisée. Par contre si l'environnemet
est dynamique et complexe, elles adoptent des structures plus souples.
7
P.R.LAWRENCE et J.W.LORSCH, Adapter les structures de l'entreprise, Ed.d'organisation,1973
35

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