ORGANISATION, PLANIFICATION ET CONTROLE

DES ACTIVITES MARKETING

En marketing, une bonne stratégie n’est pas la seule condition suffisante de succès. Il faut en
outre une bonne : organisation, une bonne planification et un contrôle permanent des actions
engagées.

Section 1 : L’ORGANSATION DES SERVICES MARKETING

Les trois principaux problèmes d’organisation qui se posent, dans le domaine du marketing,
sont : la position hiérarchique dans l’entreprise des services marketing, la définition de leurs
tâches (ou fonction) et leur organisation interne.
1. Position des services marketing dans l’entreprise
Lorsque le marketing était considéré comme une activité mineure, ses fonctions étaient souvent
dispersées entre plusieurs directions ou département de l’entreprise (secrétariat générale,
productions, direction des ventes, etc.…) et y coupaient une composition subalterne.
Actuellement au contraire, dans la plus par des entreprises, l’ensemble des activités marketing
est généralement regroupé au sein d’une direction ou d’un département spécifique (appelé selon
les cas « direction du marketing », « direction commerciale », etc.) qui jouit, dans l’entreprise,
d’un statut au moins aussi important que les fonctions finances, production, personnel ou
administration (voir schéma ci-après).

Direction générale

Production Finance Administration du Direction

personnel commerciale ou de
marketing

Figure 11.1 Position normale du marketing dans l’entreprise

2. Les fonctions du marketing

Une fois définie la position du marketing dans l’entreprise, il faut fixer l’organisation interne
(ou organigramme) des services de marketing. Pour cela, comme pour toute opération
d’organisation interne, il faut commercer par faire un inventaire précis des différentes fonctions
ou tâches marketing qui, dans l’entreprise considérée, doivent remplies. Ces fonctions peuvent
naturellement varier selon le secteur d’activité, l’objet social et la taille de l’entreprise. Il existe
cependant quatre fonctions générales qui presque toujours être prévues.
  L’élaboration des stratégies de marketing, la planification, la coordination et le
contrôle
Il s’agit là de tâches principalement intellectuelles de conception, d’arbitrage, de choix
stratégiques, de planification et de contrôle, etc.…. , dont la responsabilité incombe
généralement au directeur du marketing lui-même ou à des personnes travaillant sous sa
supervision directe.
 Les étude et recherches
Etant donné le rôle que jouent les études, de marché dans la préparation des décisions marketing
et dans le contrôle a posteriori de leur efficacité, il est généralement nécessaire de disposer au
sein de direction de marketing, d’une cellule « études et recherche », qui sera chargée de
concevoir, puis de réaliser elle-même ou de soustraite les études requises.
 Distribution et vente
La distribution et la vente sont les plus anciennes fonctions du marketing. Elles incluent
toujours la gestion de la force de vente et le relations avec les intermédiaires de la distribution
et peuvent parfois inclure en outre l’administration des ventes (facturation, crédit client, etc.) et
la distribution physique (stockage, transport, livraison).
 Communication et promotion
Bien qu’une parties important de la mise en œuvre de la politique de communication et de
promotion de l’entreprise soit souvent sous-traitée à des agents extérieurs (notamment aux
agence publicité), la conception et la supervision de cette politique, et parfois certains aspect
de son exécution, sous de la responsabilité des services marketing de l’entreprise.
3. L’organisation interne des services marketing
3.1 Les critères de spécialisation
Tous problèmes d’organisation consistent à répartir les tâches et remplir entre un certain
nombre de cellules spécialisées, la spécialisation étant une condition de l’efficacité. La
difficulté de l’organisation des services marketing provient de ce qu’il faut généralement
combiner au moins deux critères de spéculation distincts.
 Spécialisation fonctionnelle
Certaines tâches du marketing exigent essentiellement une spécialisation fonctionnelle : il s’agit
de la vente et de relations avec les intermédiaires de la distribution, des études de marché, de la
communication et de la promotion.

 Spécialisation par produits ou par clientèles

La première famille des tâches du marketing, à savoir l’élaboration des stratégies, la
planification, la coordination et le contrôle de leur mise en œuvre, exige, elle aussi une
spécialisation fonctionnelle (c’est-à-dire des compétences marketing générale), lais elle
nécessite en outre, le plus souvent, une spécialisation par produit ou par clientèles.
Exemples
 Chez Danone, les problèmes de marketing qui se posent pour les yoghourts sont très différents
de ceux qui se posent pour les fromages blancs ; et même ceux des yoghourts aromatisés sont
différents de ceux des yoghourts nature ou aux fruits ; d’où la nécessité d’une certaine
spécialisation par produits.
A la banque, les problèmes de marketing liés à la clientèle des particuliers sont très différents
de ceux liés aux entreprises ; d’où la nécessité d’une certaine spécialisation par clientèles.
La structure d’organisation la plus fréquemment adoptée pour satisfaire à cette double
exigence de spécialisation est celle des « chefs de produits » (ou de clientèles).
3.2 La structure par chefs de produits (ou de clientèles)
Cette structure est illustrée par la figure de la page suivante.
Elle consiste à créer :
1. un certain nombre de services spécialisés uniquement par fonctions ;
 le service de la distribution et des ventes est chargé, pour l’ensemble des produits et des
clientèles de l’entreprise, de la gestion de la force de vente, des contacts avec les
distributeurs, de l’administration des ventes, etc. Sa taille et son rôle sont d’une telle
importance que, dans certaines entreprises, on en fait une « direction commerciale » à
part entière, séparée de la direction marketing et placée au même niveau qu’elle ;
 le service études de marché ;
 le service communication-promotion ; dans certaines entreprises, cependant, ce service
n’existe pas et les taches correspondantes sont confiées aux chefs de produits ou de
clientèles ;
2. un service spécialisé dans l’élaboration, la planification, la coordination et le contrôle des
stratégies de marketing, et à l’intérieur duquel la responsabilité des différents produits (ou
clientèles) de l’entreprise est confiée à un certain nombre de chefs de produits (ou de clientèles).
Directeur
du marketing

Chefs de produits Service Service Service des ventes

et/ou Communication- études de marché (ou direction
de clientèles promotion commerciale)

3.3 Fonctions et responsabilités des chefs de produits (ou de clientèles)

Figure 11.2 – Structure par chefs de produits ou de clientèles

Dans une structure de ce type, chaque chef de produits (ou de clientèles) assure, pour le ou
les produits (ou clientèles) dont il est chargé, l’ensemble des taches de conception stratégique,
de planification, de coordination et de contrôle. Ces fonctions l’amènent à entretenir des
relations fréquentes avec tous les autres services de la direction marketing, ainsi qu’avec la
direction de la production, la direction de la « recherche et développement », les services
juridiques, les services financiers, etc. (voir figure ci-contre). Il a donc, en quelque sorte, la
responsabilité d’un directeur général pour son produit ou sa clientèle mais il n’en a pas
l’autorité : en effet, il ne possède aucun pouvoir hiérarchique sur les autres directions de
l’entreprise, ni même sur les autres services de la direction marketing. Pour faire mettre en
œuvre, par ces différents services ou directions, la stratégie de marketing qu’il a élaborée, il
doit donc compter essentiellement sur la diplomatie et la persuasion, sauf à faire appel, en cas
de conflits graves, à l’arbitrage du directeur du marketing ou même de la direction générale.

Directeur
du marketing

Recherche et
Production
développement

Chefs
Services financiers Service juridique
de
projet

Etudes et Communication,
recherches promotion,
agenceq de
publicité
Service des ventes
(ou direction
commerciale)

Figure 11.3 – Relations des chefs de produits ou de clientèles

avec les autres services de l’entreprise
4. L’organisation par projet

Les évolutions et les contraintes actuelles de l’environnement poussent les entreprises à

privilégier la vitesse et la flexibilité sur toute autre considération dans la mise en œuvre de
leur stratégie

L’environnement socio-économique rend parfois caduc le modèle mécaniste et linéaire

traditionnel, largement inspiré de la chaine de montage, où la valeur s’ajoute davantage qu’elle
se créée. Ainsi assiste-t-on, depuis de nombreuses années, à la recherche de la flexibilité à tous
les niveaux de l’entreprise et de l’imprégnation maximale de ses membres par la « logique
client » qui devient non seulement un principe stratégique et organisationnel mais aussi un
projet d’ensemble pour l’entreprise.

De ce fait, les interfaces entre marketing, gestion des ressources humaines, management
technologique ; gestion de la production et organisation logistique deviennent de plus en plus
nombreuses, favorisant les approches multi-disciplinaires, les groupes de projet et le
« métissage » des talents et des compétences au sein de l’entreprise.

Les notions de « service » ou de « fonction » dans l’entreprise disparaissent alors pour laisser
s’exprimer des modes d’organisation par groupe de projets. Ces équipes multi-disciplinaires
jouissent d’une totale délégation de pouvoir autour d’un chef de projet dont les « seules »
contraintes sont celles du respect d’un calendrier et d’une enveloppe budgétaire, directement
déterminés par la direction générale. Indépendantes de processus hiérarchiques classiques, ces
structures autonomes et légères au sein de l’entreprise jouissent de ce fait de capacités de
décision et d’exécution rapides et grandement facilitées.

Des contraintes dictées par le marché émergent l’idée d’un « jumelage » nécessaire entre
compétences techniques et compétences managériales et la notion d’un esprit « associatif » au
sein de l’entreprise de plus en plus nécessaire pour savoir développer et gérer des projets
essentiellement tournés vers la demande.

Section 2 – METHODES ET PROCEDURES DE PLANIFICATION

1. Planification et stratégie

L’une des principales taches des responsables marketing, qu’il s’agisse du directeur du
marketing lui-même, des chefs de produits ou des responsables fonctionnels de la
communication ou de la vente, consiste à formuler des plans d’action et à en contrôler la
réalisation. La planification est distincte de la stratégie par le prolongement opérationnel. La
stratégie consiste à se fixer des objectifs et à choisir, d’une manière encore relativement
abstraire, une combinaison de moyens qui permettront de les atteindre, la planification consiste
à décider, d’une manière concrète et précise :

- Quelles actions seront menées ?

- Par qui ?
- Quand ?
- Comment ?
- Avec quels moyens matériels, humains et financiers ?
 Un plan se distingue donc essentiellement d’une stratégie par son caractère détaillé, temporel
et chiffré. Il y a autant de différences entre une stratégie et un plan de marketing qu’entre les
thèmes d’une symphonie et son orchestration (ou sa partition), de sorte qu’on peut considérer
la planification comme la « mise en musique » de la stratégie.

Ceci étant, trois évolutions majeures rendent aujourd’hui la « partition » d’une stratégie de
plus en plus complexe et difficile à jouer.

Premier phénomène, la turbulence et les évolutions de l’environnement – technologiques,

politiques, concurrentielles, juridiques, etc. – obligent les organisations à s’adapter de façon
plus systématique et plus fréquente et de ce fait rendent la flexibilité de la planification
indispensable.

Les stratégies elles-mêmes étant plus opportunités et plus contingentes, elles peuvent parfois
modifier des plans établis antérieurement avec une « visibilité » toute relative des (r)évolutions
prévisibles. Les organisations les plus compétitives, davantage confrontées à la diversité, à la
turbulence économique et à la fragmentation des marchés, moins orthodoxes que par le passé,
ont un raisonnement plus volontariste qui n’est plus exclusivement dicté par une logique à long
terme. Les « grands préceptes » stratégiques classiques sont progressivement remplacés par des
stratégies concurrentielles plus multiformes et plus novatrices, tenant mieux compte des
spécificités de l’organisation, des ruptures et de l’instabilité de l’environnement. Ces approches
partent du principe que l’on peut réinventer son métier et anticiper les attentes des marchés en
prenant conscience de la multiplicité des voies de passage offertes : l’entreprise n’envisage plus
une seule et unique façon de faire des affaires (« one best way to do business ») mais plutôt
différentes solutions partielles envisageables en tenant compte des savoir-faire et des
compétences distinctives de l’entreprise.

Second phénomène, l’économie est désormais plus « nerveuse ». De ce fait, les horizons de
planification se « resserrent » et se raccourcissent sensiblement.

Exemple

Certaines multinationales doivent publier leurs résultats trimestriels – voire mensuels – pour les
soumettre à leurs actionnaires et les faire approuver de façon plus sévère et sans concession,
même sur le court terme.
 La multiplication des facteurs de crise oblige les entreprises à tenter de « prévoir
l’imprévisible » et à anticiper certains phénomènes pernicieux liés à des dimensions de
l’environnement de plus en plus diverses.

Exemples

La société américaine Union Carbide est à l’origine de plusieurs milliers d’intoxications graves
de la population locale due à la fuite de son usine de fabrication d’engrais chimiques à Bhopal
en Inde. Il s’agit d’une des plus importantes catastrophes humaines et écologiques provoquée
par une entreprise privée. La société a dû abandonner toute politique de développement dans le
pays et revoir de façon drastique la maintenance de ses installations dans le monde entier.

La planification peut également être remise en cause par des événements majeurs et fortuits qui
n’ont pu être pleinement considérés lors de la définition des objectifs de l’entreprise à long ou
à moyen terme.

2. Les principaux types de plans marketing

Les plans de marketing peuvent avoir des niveaux de généralité distincts, auxquels
correspondent des horizons différents.

2.1 Le plan marketing global au niveau de l’entreprise

Au niveau le plus élevé, celui de l’entreprise dans son ensemble, le plan marketing consiste à :

- Fixer des objectifs chiffrés pour chacune des activités et chacun des produits de
l’entreprise, en termes de volume des ventes, chiffre d’affaires, contribution financière,
etc. ;
- Répartir entre les activités et les produits de l’entreprise l’ensemble des moyens
financiers et humains dont elle dispose.

Les plans de ce type sont généralement faits pour une période d’un an (plan annuel).
Toutefois, de nombreuses entreprises établissent en outre des plans marketing à long terme (par
exemple à trois ans), qui sont actualisés et révisés chaque année et dont les plans annuels
constituent les étapes successives.

2.2 Les plans marketing par activité et par produits

 Dans le cadre du plan marketing global de l’entreprise, chaque activité, chaque gamme de
produits et chaque produit individuel doit faire l’objet d’un plan spécifique. Il s’agit
généralement de plans à un an.

2.3 Les plans marketing par zones géographiques et par segments de clientèle

Qu’il s’agisse du plan global de l’entreprise ou d’un plan relatif à une activité ou à un produit,
il est souvent nécessaire de le décomposer en un ensemble de « sous plans » par zones
géographiques ou par segments de clientèle.

Exemple

La BOA décompose ses plans de marketing :

- Au niveau géographique, sous forme de plans par régions et même par agences ;
- Au niveau des clientèles, sous forme de plans relatifs à la clientèle des particuliers, à
celle des professionnels où à celle des entreprises, celle-ci étant elles-mêmes reparties
selon la taille.

2.4 Les plans par opérations ponctuelles

Enfin, pour chacune des opérations d’une certaine importance prévue dans une plan marketing,
il est souvent utile d’établir un plan d’action détaillé. Ces plans détaillés, dont l’horizon
temporel pour aller de quelques jours à plusieurs mois, peuvent concerner.

- La mise au point d’un nouveau produit ou d’un nouveau packaging ;

- La mise en œuvre d’une campagne publicitaire ;
- Le lancement d’une opération de promotion (couponing, mise en avant, et.)
- L’organisation d’une étude de marché, d’un test, d’un marché-témoin, etc.

3. Le contenu d’un plan marketing

Quel que soit le niveau auquel se situe un plan de marketing, il comporte généralement les
principales rubriques suivantes :

1. les objectifs chiffrés qui devront être atteints au terme de la période couverte par le plan ;

2. la liste des « opérations clés » à mener ;

3. la désignation des responsables de chaque opération ;

4. le calendrier (ou planning) de ces opérations ;

5. le budget des dépenses et, s’il y a lieu, des recettes prévues pour chacune de ces opérations ;

6. la définition des « indicateurs de performance » qui serviront à contrôler la réalisation du

plan et des objectifs ; ce dernier point, d’une grande importance, sera développé dans la section
suivante de ce chapitre.

Section 03 : LE CONTROLE EN MARKETING

1. Principes

Les principes du contrôle des plans marketing ne sont pas différents de ceux de n’importe
quel autre plan : ils consistent à recueillir, avant, pendant et après la mise en œuvre du
plan, des informations permettant de mesurer la réalisation des objectifs du plan et
d’analyser les causes des écarts éventuellement constatés. Les informations nécessaires au
contrôle des plans marketing sont généralement appelées indicateurs de performance ; ces
indicateurs doivent être définis à l’avance, en même temps que l’on établit le plan.

Définir les indicateurs de performance d’un plan marketing cela consiste à choisir :

- La source et le mode de recueil des informations pertinentes ;

- Leur mode de traitement et la forme sous laquelle elles seront présentées.
Un indicateur de performance doit de préférence être prévu pour chacun des objectifs
du plan. Les principaux types d’indicateurs de performance utilisés en marketing sont
décrits ci-après.
2. Indicateurs de performance globaux
Pour mesurer globalement la réalisation des objectifs d’un plan marketing, qu’il s’agisse
de l’ensemble des activités de l’entreprise ou d’un segment de clientèle, on utilise
toujours des indicateurs liés aux ventes et à la rentabilité, et on y ajoute parfois des
indicateurs relatifs à la satisfaction et aux attitudes de la clientèle à l’égard de
l’entreprise.
2.1 Indicateurs liés aux ventes
Les principaux d’entre eux sont :
- Le nombre ou le pourcentage de clients (appelé aussi « taux de pénétration ») ;
- Les vente en volume (tonnes, paquets, etc.) ;
- Les ventes en chiffre d’affaires ;
- Les parts du marché.
Les informations nécessaires au calcul de ces indicateurs peuvent provenir :

- Des services comptables de l’entreprise ;

- Des statistiques professionnelles ;
- Des études de marché, et notamment des panels de consommateurs et de distributeurs.

2.2 Indicateurs de rentabilité

Ils peuvent avoir trait :
- A la « marge brute » dégagée, c’est-à-dire la différence entre le chiffre d’affaires et le
coût direct des produits vendus ;
- A la « contribution », c’est-à-dire la différence entre la marge brute et les coûts
marketing (dont publicité et promotion) :
- Aux « bénéfices », c’est-à-dire la différence entre la contribution et l’ensemble des coûts
autres que marketing (dont frais généraux, frais financiers, etc.)
Ils sont calculés par les services comptables ou le contrôle de gestion.
2.3 Indicateurs de satisfaction ou d’attitudes de la clientèle

En plus de indicateurs quantitatifs qui viennent d’être décrits il est parfois important de
disposer d’indicateurs plus qualitatifs ayant trait à la satisfaction et aux attitudes de la
clientèle à l’égard de l’entreprise ou de ses produits.

Exemples

Le club Méditerranée considère comme très important de suivre en permanence par des
enquêtes, le degré de satisfaction de ses clients.

La plupart des grandes banques de dépôt souscrivent à une enquête collective annuelle menée
auprès de la clientèle des particuliers sur l’image comparée des principaux établissements.

Renault mène en permanence des enquêtes auprès des automobilistes qui ont eu affaire à un
concessionnaire de la marque, et calcule à partir de ces enquêtes des indicateurs de satisfaction.

3. Indicateurs liés à des opérations ponctuelles

Pour les plans liés à des opérations ponctuelles, des indicateurs spécifiques doivent
généralement être prévus.

Exemples

- Pour une campagne publicitaire, on peut établir des indicateurs :

  De mémorisation de la campagne
 De compréhension des messages ;
 D’agrément ;
 D’incitation à l’achat, etc. ;
- Pour une opération de promotion-consommateurs, on peut mesurer :
 Le taux de remontée ;
 Les gains de nouveaux clients ;
 L’évolution des quantités achetées par client, etc.
- Pour une opération de référencement ou de promotion-distributeurs, on peut mesurer
 L’évolution du linéaire alloué à la marque
 Le nombre de « têtes de gondole » obtenues ;
 L’évolution des rotations dans les magasins, etc.
4. Les « audits marketing »
En plus des contrôles permanents auxquels les responsables marketing doivent livrer,
chacun pour ce qui concerne son domaine de responsabilité et ses plans, il peut parfois
être utile pour une entreprise de soumettre l’ensemble de sa politique de marketing à un
examen critique portant à la fois sur ses objectifs et sur ses moyens. Ce type
d’examen global est appelé « audit marketing ».
Certaines entreprises le pratiquent d’une manière systématique, comme un « check-up »
de santé, tous les trois ans par exemple. D’autres ne s’y livrent que lorsque les affaires
vont mal.
Certaines le confient à une équipe ad hoc constituée de cadres marketing de l’entreprise ;
d’autres ont recours à des consultants extérieurs spécialisés qui, grâce à leur expérience,
disposent parfois de méthodes d’analyse plus systématiques et plus rigoureuses et qui,
grâce à leur position extérieure, ont les avantages de « l’œil neuf » et d’une plus grande
objectivité.
Les principales rubriques d’analyse d’un audit marketing sont énumérées, à titre
d’illustration, dans le tableau ci-après.
Tableau 11.1 – « Check-list » des principales rubriques d’un audit marketing
1. DESCRIPTION GENERALE DE L’ENTREPRISE
Taille, structure, situation financière, style et méthode de gestion
Vocation, domaines d’activités, marchés exploités
Gamme de produits, équilibre de la gamme
Part de marchés des différents produits sur les différents marchés
 Notoriété et image de l’entreprise
2. LE MACRO-ENVIRONNEMENT
L’économie et la démographie : tendances susceptibles d’avoir un impact sur
l’entreprise
La technologie (idem)
Le contexte socioculturel (idem)
-a. A partir du point 3, les rubriques de Check-list s’appliquent à chacune des activités (ou lignes de
produit) de l’entreprise.