MODULE : PILOTAGE SOCIAL

PROFESSEUR CHARGE DU COURS :

MAHAMANE TOURE, SPECIALISTE EN

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CONTACT : +223 78 80 35 05

Introduction
La gestion des Ressources Humaines est toujours plus complexe. La gestion des "talents"
nécessitent une démarche qui dépasse largement le rô le habituellement attribué à la
Gestion des ressources humaines. Désormais, le pilotage économique est
nécessaire.
Le pilotage social est une activité de veille sociale. Autrement dit, il est un système d’aide
décisionnelle de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la performance de la
gestion des ressources humaines et la maîtrise de ses coû ts. Il utilise des outils tels que les
tableaux de bord et accompagne ainsi l’ensemble des activités ressources humaines de
l’entreprise dans une démarche de performance continue. Par ailleurs, le Pilotage sociale
supervise, contrô le et optimise les recrutements, la formation,
la paie, de même que les relations sociales à travers le règlement des litiges, la négociation,
et toute autres activités tenant lieu de sociale.
Longtemps mis de coté, les ressources humaines ont souffert de ne pouvoir mesurer avec
fiabilité leurs contributions à la performance de l'entreprise. C'est pourquoi elles se dotent
aujourd'hui d'outils de plus en plus performants qui permettent de les intégrer au mieux.

I- CONTENU ET OBJECTIFS
A- Présentation générale
Piloter en GRH, c’est à la fois :
 Définir des cibles ou objectifs sociaux et socio-économiques
 Evaluer le degré de réalisation de ces objectifs (mesure des écarts)
 Mettre en place les dispositifs et régulations pour les atteindre et définir de
nouvelles cibles
La GRH repose sur des choix opérés au double plan stratégique et opérationnel :
 Stratégique : définition des options en matière d’emploi, de qualification, rémunération et
formation
 Opérationnel : mise en œuvre des décisions et gestion quotidienne des différents
domaines d’activité (recrutement, rémunérations...)
Piloter en matière de RH exige une vision globale de la GRH dont l’intervention se situe à un
triple niveau :
 L’analyse des situations de gestion
 La régulation (normes et règles de fonctionnement)
 La transformation et la conduite organisée du changement
Pour rendre sa mission crédible et son intervention légitime, la GRH doit disposer
d’informations, de données fiables et précises nécessitant de mettre en place des
instruments de mesure efficaces.
B) Objectifs d’un système de pilotage
Faire face à la diversification et complexité des modes de GRH (évolution et modification du
contenu du travail, multiplicité des formes de contrats, fonction partagée)
Nécessité de Définir de nouveaux systèmes d’information socio-économique et de mettre en
place des outils d’aide à la décision
Les objectifs d’un système de pilotage se situent à 3 niveaux :
1- Concevoir, alimenter et maintenir un système d’informations sur les activités RH
(coû ts et réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs – constitution de base de
données)
2- Structurer, analyser les différents éléments d’information sur une période donnée
afin de définir les mesures correctives à apporter à court et moyen termes
(absentéisme, masse salariale...)
3- Elaborer les supports et documents nécessaires à l’information des différents
partenaires au sein de l’entreprise : Supports indispensables (tableaux de bord, bilan
social...), Documents de synthèse (rapports d’activité, études...) en raison de la
diversification et multiplication des informations (exigence de fiabilité et
d’exhaustivité)

C) Phases et niveaux de pilotage

On retrouve 3 grandes phases :

1. Définition de cibles et d’objectifs au double plan quantitatif et qualitatif
2. Mesure et analyse périodique des écarts par rapport aux objectifs : identifier les
principales causes et situer les responsabilités. Définition de nouveaux objectifs à
partir des résultats de ces études et analyses
3. Mise en place des dispositifs en vue d’améliorer les niveaux de performance : prise
en compte des contraintes externes et utilisation rationnelle des ressources et
potentiels internes

Principales conditions de ce pilotage :

 Professionnalisation de la fonction (maîtrise des techniques et outils)
 Décentralisation et partage de la fonction : exigence de cohérence et de coordination
entre les différents intervenants
 Existence d’un système d’information sociale fiable qui assure la plus grande visibilité
dans la conduite des politiques RH
II- L’information sociale

A) Données générales

 Initialement limitée au seul domaine des rémunérations

 Actuellement : tendance à la diversification et à la complexification : ensemble des
domaines d’activité de la fonction découlant de l’évolution des formes d’organisation.
B) Principales caractéristiques

Elle ne peut être systématiquement chiffrée : faits sociaux et humaines ne peuvent se

réduire aux seuls aspects quantitatifs.
Principale caractéristique : cette information englobe 4 volets à la fois :

1. L’individuel : suivi de chaque salarié

2. Le collectif : évolution des conditions salariales, famille d’emplois...
3. Le quantitatif : â ges, salaires, absentéisme...
4. Le qualitatif : motivation, climat social...

III- Mesures de la performance

A) Définition

Définition : mot « valise », 3 sens (A. Bourguignon) :

 Performance comme succès : n’existe pas en soi, liée à des données contextuelles
(degré de complexité technologique, stabilité, conjoncture socio-économique...)
 Performance comme résultat de l’action : ne repose pas sur un jugement de valeur.
Mesure des performances consiste dans l’évaluation ex-post des résultats obtenus
 Performance comme action : elle est un processus et non un résultat à un moment
donné. C’est l’action qui mène au succès. Elle ne se mesure pas à posteriori mais de
façon continue : modes de gestion adaptés aux situations  multi dimensionnalité

B) Les sources de la performance

 Sur le plan interne

Il s’agit de la combinaison des :

 Performances humaines : niveau de productivité des salariés plus élevé  courbe
d’apprentissage (coû ts d’apprentissage) : mesure des écarts avec des structures de
même type
 Performances techniques : exploitation rationnelle des investissements
 Performances financières : mobilisation et emplois efficaces des moyens financiers)
 Performances organisationnelles : modes de coordination et efficacité des processus
de décision

 Sur le plan externe

 Saisir les opportunités : marchés porteurs, possibilités d’alliance et de partenariat
disponibilité de ressources
 Utilisation des innovations technologiques
 Prise en compte des valeurs socio-culturelles

C) Les niveaux de mesure des performances

On se situe sur 4 niveaux :
1- Individuel : degré de réalisation des objectifs par chaque salarié
2- Groupal : niveau de productivité et modes de coopération pour atteindre les
objectifs
3- Entreprise : réalisation des objectifs stratégiques (pertinence des choix)
4- Branche-macro : renvoient aux problématiques globales des politiques économiques
à l’échelle nationale.
TBS CH1 M41H12C
CHAPITRE 1 – PILOTAGE SOCIAL : CONTENU ET OBJECTIFS
III. Principes et méthodologie du pilotage social
Il se décline autour de trois axes :
1. Stratégies et analyses en termes socio-économiques :
Il s’agit ici de désigner la cible qui peut être sociale, telle le taux à partir d’une situation
actuelle, et compte-tenu d’un environnement fortement évolutif, il convient de dessiner une
trajectoire idéale qui intègre les informations socio-économiques suivantes : budget,
tableaux de bord et outils de pilotage.
Le Pilotage social consiste à conduire des analyses socioéconomiques déclinant des
stratégies définies par l’organisation. La problématique des ressources humaines
relève de la mobilisation des hommes et des équipes. Celle du pilotage social s’articule
autour de l’optimisation des emplois et des ressources, afin de maximiser les
valeurs.

2. Tableaux de bord et reporting pour accroître la visibilité

Il existe plusieurs types de tableaux de bord :
 Le suivi des effectifs et des temps,
 La mesure des performances des collaborateurs et des équipes,
 L’analyse des frais de personnel,
 Le suivi de la mobilisation des hommes et des équipes.

3. Les budgets pour piloter la création de valeur

Le pilotage social s’inscrit dans la démarche budgétaire de l’entreprise, qu’il ne réinvente
pas. Il met à la disposition des contrô leurs de gestion et des financiers des informations les
plus fiables possible.

IV. Impacts du pilotage social :

1. Sur la masse salariale :

La masse salariale représente la totalité des dépenses engagées par l'entreprise au titre de
la rémunération du travail, son calcul est lié à la définition précise que l'on en donne,
puisqu'on distingue, la masse salariale totale, la masse salariale fiscale et la
masse salariale versée aux salariés.
La détermination de la masse salariale totale est fonction de la capacité de l'entreprise à
payer des salaires. Cette capacité à payer est étroitement liée, quant à elle, à la valeur
ajoutée de l'entreprise (différence entre le total des charges et la valeur des consommations
intermédiaires). Car plus l'entreprise dégage de valeur ajoutée par salarié, plus sa capacité à
payer est forte.
La Masse Salariale est un outil d'action sur La performance c'est par les évolutions de la
masse salariale que passent la plupart des interventions en vue d'améliorer la performance.
Le jeu des promotions, le versement de primes, la transformation des systèmes de
rémunération en vue de développer la performance s'exprime au niveau des masses
salariales individuelles ou collectives. C'est donc par la manipulation de cette variable que
passe l'ensemble des actions décisives aujourd'hui d'amélioration de la compétitivité de
l'entreprise.

2. Sur la rémunération:
La gestion des rémunérations, une fois que des outils de diagnostic fonctionnent, ils
puissent contrô ler les évolutions, anticiper les dérapages et suivre les transformations de
l'environnement.
Proposer de mettre en œuvre les tendances actuelles en matière de politique de
rémunération.
Le pilotage est à la fois stratégique et tactique ; il concerne le diagnostic périodique.
Le système de veille environnementale s'analysant comme un suivi permanent de
paramètres significatifs des évolutions externes à l'entreprise qui conditionnent l'évolution
des rémunérations.

3. Sur la formation:
L'impact du contrô le de gestion sociale sur la formation des
hommes et les groupes comprend plusieurs dimensions :
 L'instauration des nouveaux outils, obligent les collaborateurs à diffuser leurs
connaissances professionnelles et à améliorer leurs technicités
 Les progrès de la coordination et de l'organisation du travail
 La meilleure circulation de l'information et l'amélioration du climat
 La formation doit donc désormais dépasser la formation traditionnelle pour
s'imposer comme un processus de préparation et d'accompagnement des
changements

4. Sur la performance ressources humaines:

L'évaluation des performances s'affirme comme un instrument de gestion qui participe au
processus de pilotage des affaires. Ce processus met généralement en œuvre des outils et
systèmes dont le rô le va être de véhiculer la stratégie et les objectifs de l'organisation.
De ce fait, ces instruments collectent, traitent et diffusent des informations qui fournissent
aussi bien le support de la décision que celui de sa communication interne.
Avec la mise en œuvre de son propre contrô le de gestion, la DRH va se doter des moyens
d'assurer l'atteinte nominale des objectifs qu'elle s'est fixés et d'en mesurer précisément le
retour sur investissement.
C'est pourquoi l'enjeu des DRH, est de montrer, par la mesure et le contrô le, que la gestion
optimisée des RH participe bien à la création de valeur ajoutée dans les entreprises
performantes.
Le contrôle de gestion sociale
V- Construire son propre système de pilotage
Voici donc les étapes déterminées sur base des différentes approches étudiées :

1. Définir les objectifs et résultats attendus

2. Définir les informations et les indicateurs pertinents
3. Intégrer des indicateurs temporels
4. Déterminer l’objectif de chaque indicateur
5. Repérer les sources d’informations
6. Élaborer le tableau de bord
7. Utiliser et partager cet outil de pilotage
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Etape 1 : Définir les objectifs et des résultats attendus
Il s’agit de définir des objectifs de progrès clairs et précis à atteindre en matière de gestion
des ressources humaines. Ces objectifs sont directement dépendants de l’entreprise, de la
stratégie, des axes de progrès sélectionnés pour la gestion du capital humain et des
aspirations personnelles de chaque équipe de management. Ils doivent donc se définir avec
tous les acteurs stratégiques de l’organisation.
Ils peuvent concerner différents aspects des ressources humaines :
Absentéisme, mouvement du personnel, stabilité, bien-être au travail, formations,
recrutement, masse salariale, rémunération, dépenses RH, productivité, conflictualité,
sécurité etc…….
Les objectifs sont choisis selon les points que l’on envisage d’améliorer. Ce sont ces
améliorations qui contribueront à la performance globale.
Ainsi, les responsables RH ne peuvent se contenter du simple rô le de gestionnaire et ne
comptabiliser que les coû ts et temps de fonctionnement. Ils doivent voir plus loin et penser
à l’échelle globale de l’entreprise.
Etape 1
Afin de valider les objectifs proposés, assurez-vous qu’ils soient SMART :
• Spécifiques : l’énoncé de l’objectif doit être simple, précis et non ambigu.
• Mesurables : les actions qui vont mener à l’atteinte de l’objectif doivent être mesurables
afin de pouvoir donner à
tout moment une indication de la distance vous séparant de l’objectif.
• Ambitieux : trouver un challenge qui soit suffisamment important pour être un défi et être
motivant.
• Réalistes : trouver un challenge suffisamment accessible pour qu’il semble atteignable.
• Temporellement définis : ils doivent être inscrits dans le temps avec une date de fin et
éventuellement des étapes
intermédiaires.
3
Etape 2
Etape 2 : Déterminer les informations et indicateurs pertinents
Le but n’est évidemment pas d’utiliser tous les indicateurs disponibles, mais bien de réunir
les principaux leviers d’action qui vous aideront à atteindre vos objectifs. Il est donc
essentiel d’avoir préalablement bien réfléchi aux objectifs que l’on se fixe (étape 1).
Voici une liste non exhaustive d’indicateurs de gestion sociale.
Indicateurs de pilotage des risques :
• Absentéisme
- Taux d’absentéisme :
[ (Nombre total de jours d’absence année N /Effectif moyen année N) / 365 ] * 100
- Mesure de la gravité :
 Nombre de jours moyen d’absence/travailleur
Nombre total de jours d’absence année N /Effectif moyen année N
- Durée moyenne par absence
Nombre total d’heures d’absence /Nombre d’absences
- Proportion d’absentéisme :
(Heures d’absence sur la période /Heures théoriques sur la période) * 100
(Nombre d’absents / Effectif total) * 100

• Mouvements du personnel
- Taux de Turn over ou rotation du personnel :
(Nombre d’entrées période N+ nombre de sorties période N) / 2
----------------------------------------------------------------------------------- *100
Effectif moyen période N
- Taux de sorties :
Nombre de sorties sur la période /Effectif moyen sur la période * 100
- Taux de démission :
Total des démissions /Total des sorties * 100
- Origine des départs :
Nbre fin de contrat
Nbre de démissions
Nbre de départs volontaires Total Total sorties * 100
Nbre de départs naturels (pension, décès,)

• Stabilité du personnel
- Taux de rétention du personnel :
Nombre de présents à la fin de la période /Nombre d’entrées au début de la période
Etape 2
• Bien-être du personnel
Afin de mesurer le bien-être du personnel, il faut pouvoir chiffrer quelque chose de
subjectif. Il est donc conseillé de créer des enquêtes qui utilisent des échelles de mesures de
1 à 10 par exemple.
- Mesure de la satisfaction :
Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »).

• Formations
- Effort de formation :
Montant consacré à la formation /Masse salariale
Budget réalisé / Budget prévu
- Ratio de formation :
(Nombre de salariés formés/ Effectif) * 100

- Taux de participation aux formations :

(Nombre de participants/ Nombre d’inscrits) * 100

• Pyramide des âges

Permet, en fonction de sa forme, d’estimer et anticiper le délai avant de voir certaines
catégories de sa population de travailleurs quitter la société. Il est par exemple possible
d’anticiper le recrutement et la formation des futurs cadres.

• Recrutement
- Sélectivité du recrutement :
(Nbre de candidats retenus /Nbre de candidatures examinées) * 100
- Qualité du recrutement :
(Nbre de candidats restant au bout d’un an /Nbre de recrutements sur la période) * 100
- Coû t moyen du recrutement :
Coû t total des recrutements sur la période /Nbre de recrutements sur la période
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• Conflictualité
Fréquence :
Nombre de manifestations d’antagonisme ouvert.
Extension :
Nombre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensité :
Nombre d’heures ou de journées de travail perdues

• Indicateurs liés aux grèves

Taux de propension :
Nombre d’heures ou journées perdues pour faits de grève /Nombre de salariés concernés
par le conflit
Taux de concentration :
Nombre de grévistes / effectifs sur la période
Intensité conflictuelle :
Nombre de journées ou d’heures perdues /Nombre de grévistes
e2
• Sécurité
- Taux de fréquence des accidents avec incapacité permanente :
(Nombre d’accidents avec Incapacité permanente /Nombre d’heures travaillées) x
1.000.000
- Taux de gravité des incapacités temporaires :
(Nombre de journées de travail perdues /Nombre d’heures travaillées) x 1.000
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• Rémunération
Ratio de rémunération moyenne :
Masse salariale annuelle /Effectif moyen annuel
Ratio de promotion :
(Nombre de promotions annuelles / effectif) *100

• Dépenses RH
Frais de personnel / Effectif
Masse salariale / Chiffre d’affaires
Etape 2
• Productivité
Chiffre d’affaires / Effectif
Production / Effectif
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Etape 3 : Intégrer des indicateurs temporels
Les indicateurs évoqués à l’étape 2 sont principalement des indicateurs monétaires, ne
mesurant la performance que sur la notion de coû t.
Mais la performance peut également être mesurée en valeur temporelle. Après tout, le
temps c’est de l’argent.
Mesurer la performance selon le temps et plus seulement selon le coû t monétaire va
apporter beaucoup d’objectivité aux informations que vous allez tirer de vos analyses.
Concrètement, les objectifs des indicateurs temporels sont :
- Pondérer la notion de coû t salarial et de dépense RH avec l’analyse des prestations des
travailleurs.
- Mesurer la productivité en unités de temps et pas uniquement en unités monétaires.
- Optimiser la planification du travail et ainsi diminuer ses coû ts.
- Identifier les différents processus du département RH, les prioriser et analyser
l’investissement en temps exigé par chacun d’entre eux.
- Aider à prendre des décisions quant au maintien des tâ ches en interne, à l’externalisation
de certaines d’entre elles et/ou à la nécessité de ressources internes supplémentaires.

Les différents types d’indicateurs temporels :

• Pour mesurer la performance du département RH :
Afin d’analyser la performance du département RH, il est conseillé d’analyser la fonction RH
selon ses tâ ches et l’ensemble de ses processus. Il sera ainsi possible d’analyser sa
rentabilité, les possibilités d’augmenter la rentabilité du département et surtout de mieux
planifier et budgétiser les besoins du département.
Afin d’effectuer cet exercice, la première étape est d’énumérer les principales missions des
ressources humaines :
L’administration, paie, gestion des présences et absences, Contrats, recrutement/ départs,
la formation, développement personnel, sécurité, conflit etc…….
L’étape suivante sera de déterminer le temps moyen consacré à chacune de ces tâ ches (en
faisant la distinction entre heures normales et heures supplémentaires). Ce calcul peut
s’effectuer pour le département dans son entièreté ou par personne. Il conviendra de
comparer ces durées effectives avec une norme qui est la durée théorique estimée
nécessaire par type de tâ che et l’écart par rapport à cette norme. Enfin, sur base du coû t
moyen horaire qui aura été défini préalablement, il s’agira de multiplier ce dernier par le
temps d’occupation par tâ che et de totaliser le tout afin de connaitre le coû t de la fonction
RH.
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• Pour mesurer la productivité d’un centre de coût :
Par une combinaison de données monétaires et temporelles, il est également possible de
calculer la productivité par centre de coû t (par point de vente, par ligne de produit ou
autre) de manière beaucoup plus réaliste.
Le but étant de budgéter cette productivité en début de période puis d’estimer la
productivité potentielle de manière régulière en tenant compte des impératifs et imprévus
afin de se rapprocher le plus possible de la productivité réelle qui sera mesurée en fin de
période.
La productivité sera donc calculée pour les différents centres de coû t à différents moment
de la période fixée.
Début de période : Productivité budgétée :
Chiffre d’affaire budgété /Heures de travail budgétées
A intervalles réguliers pendant la période :
- Productivité prévisionnelle :
Chiffre d’affaire estimé /Heures de travail estimées
A la fin de la période : Productivité réelle :
Chiffre d’affaire réalisé /Heures de travail réalisées
Etape 3
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Etape 4 : Déterminer l’objectif de chaque indicateur
Sur bases des indicateurs sélectionnés aux étapes 2 et 3, vous allez créer un outil de gestion
qui vous permettra de mesurer et de réaliser des prévisions à court et moyen terme en vue
de réaliser les objectifs fixés préalablement. Pour cela il convient de déterminer pour
chaque indicateur une norme dont le dépassement va entraîner le déclenchement d’une
alerte.
Indicateurs « classiques » :
Si vous ne possédez aucune valeur de référence, l’idéal est d’attendre les résultats de la/des
première(s) mesure(s) afin d’obtenir des valeurs de référence et fixer une valeur normative
pour chaque indicateur.
Il est également admis, à défaut de référence, de prendre comme norme la valeur moyenne,
calculée au niveau national, de l’indicateur concerné. Il faudra dans ce cas prendre du recul
face à l’analyse des mesures car la référence utilisée ne prendra en compte ni la spécificité
de votre environnement ni la taille de votre entreprise. Afin de choisir et définir vos normes
de comparaison, n’oubliez pas de vous référer à vos objectifs. Si vous souhaitez simplement
faire mieux que l’année précédente en matière d’absentéisme ; vos données internes seront
suffisantes.
Ces dernières selon l’indicateur peuvent être issues de votre bilan social, du reporting que
vous pouvez obtenir auprès de votre secrétariat social ou de vos mesures antérieures si
celles-ci ont déjà été réalisées. Si par contre vous êtes membre d’un secteur
particulièrement soumis aux mouvements sociaux (grèves, arrêts de travail,…), vous
pourriez avoir besoin de vous référer aux données sectorielles. Dans ce cas vous devrez
vous adresser à l’organisme adéquat qu’il soit organisme syndical, association sectorielle ou
secrétariat social qui publie des données globales. Cette liste de source n’est évidemment
pas exhaustive.
Enfin, pour rendre votre analyse encore plus spécifique et pertinente, vous pouvez
également créer votre propre moyenne de référence en étudiant les bilans sociaux des
sociétés du même secteur situées dans votre région. Ces données étant disponibles
facilement, vous pourrez ainsi établir une norme sectorielle et régionale pour certains
indicateurs.
Indicateurs temporels :
Les données temporelles ne s’analysent pas de la même manière que les données classiques
(indicateurs relevant de la partie 2).
Il ne s’agit pas d’une analyse comparative avec d’autres entreprises mais plutô t d’une
analyse fonctionnelle interne. Vous ne disposez en effet pas de données externes mais elles
ne doivent pas vous intéresser dans l’immédiat. Ce qui va être pertinent, c’est de déterminer
les processus qui demandent une analyse approfondie du temps qui leur est consacré afin
de prendre des mesures correctrices et ainsi augmenter la productivité des travailleurs et
de l’entreprise.
Après une première période de mesure, les résultats vont parler d’eux-mêmes et attirer
votre attention sur les postes qui monopolisent le plus votre temps.
Il vous reviendra de déterminer si ces activités chronophages sont prioritaires ou non.
Selon vos conclusions, vous pourrez mettre en place des actions qui seront soit destinées à
changer un processus en vue de l’optimaliser ou à externaliser certaines tâ ches en vue de
libérer du temps pour l’essentiel. Vous pourrez ensuite vérifier sur la période suivante
l’efficacité des actions prises en analysant la nouvelle répartition du temps de travail.
Etape 4
Etape 5 : Repérer les sources d’information
Aujourd’hui, bon nombre d’informations sont publiquement accessibles et vous permettent
facilement de vous référer à des données nationales, sectorielles, …
En interne, depuis l’obligation de remise du bilan social, vous trouverez rapidement et
facilement la majorité des informations concernant votre propre entreprise.
• Les sources d’informations internes :
Bilan social, base de données du personnel, études et enquêtes propres à l’entreprise,
consultation de son organisme de paie, données disponibles dans votre logiciel de gestion
RH
• Les sources d’informations externes :
Organismes de paie (certains d’entre eux publient des études nationales, régionales,
sectorielles,…), banque nationale/centrale des bilans, organismes syndicaux et sectoriels,
cabinets d’études
Etape 51
Etape 6 : Élaborer le tableau de bord
Le tableau de bord social joue deux rô les clés :
 Aide au constat : fournir en un coup d’œil les informations intéressantes et
pertinentes pour la prise de décision (indicateurs déterminés à l’étape 2 et 3) et
permettre la comparaison avec les normes fixées (étape 4).
 Aide à l’action : sur base des données disponibles, définir des actions de correction,
d’anticipation ou d’amélioration en vue d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixés
(étape 1)
Il faut bien garder en tête que les tableaux de bord ne remplissent qu’une fonction
d’évaluation. Ils permettent uniquement d’alerter l’utilisateur sur l’existence éventuelle
d’un dysfonctionnement mais n’expliquent pas l’origine de ce dernier.
En résumé, le tableau de bord répondant à un besoin de suivi d’objectifs propres que vous
ou votre département RH vous fixez, vous allez le construire de manière personnelle et
évolutive. Vous allez en fait réunir toutes les informations listées dans les étapes
précédentes : indicateurs-clés et normes de référence et/ou objectif pour chacun d’entre
eux.
N’oubliez pas de définir une période de référence (selon le délai que vous vous êtes fixés
pour atteindre vos objectifs). Ainsi qu’une périodicité des mesures. Enfin, pensez à définir la
population de référence (l’ensemble des travailleurs ou un département par exemple).
Etape 6
Etape 7 : Utiliser et partager cet outil de pilotage
Une fois le tableau de bord réalisé, il ne vous reste plus qu’à le tenir à jour en fonction de la
périodicité de mesure que vous aurez définie préalablement.
Etant donné que l’outil le plus abordable et le plus simple pour créer votre tableau de bord
est Excel, n’hésitez pas à vous créer des alertes (par exemple lorsque le taux d’absentéisme
atteint un certain seuil). Le logiciel permettant également de réaliser facilement des
graphiques ; n’hésitez pas à illustrer certaines évolutions marquantes pour plus de
visibilité.
Enfin, afin que le tableau de bord devienne une réelle aide à la prise de décision, n’hésitez
pas à le diffuser à fréquence régulière aux destinataires potentiellement concernés. Pour ce
faire, pensez à adapter le contenu du message et les informations présentées selon les
besoins et missions de chacun :
- Pour la direction générale : donnez un aperçu global, n’utilisez que les données-clés en
matière d’évaluation de la bonne gestion de l’organisation
- Pour le management des services : présentez uniquement les données relatives à leur
département et présentez idéalement des informations sur lesquelles des actions concrètes
peuvent être menées.
- Pour la direction des ressources Humaines : présentez l’évolution des indicateurs
classiques et parlez en termes de processus RH
Pour plus de facilité et d'automatisation, la plupart des logiciels ont un module d'export des
données. C'est notamment le cas pour la gestion de temps.
Etape
Conclusion
Le pilotage social permet donc d'informer (en suivant les données et en mesurant les
résultats des politiques sociales) ; de diagnostiquer (en détectant les dysfonctionnements
et en identifiant leurs causes) ; de prévoir (alerter les dirigeants sur les
dysfonctionnements et en anticipant les évolutions) ; de gérer (en améliorant la gestion
sociale et orienter les comportements dans le sens des politiques RH).