Exposé II : CONTENU DE LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES

L’objet de ce chapitre est de décrire toutes les prestations que la fonction ressources
humaines peut être amenée à réaliser pour le compte de ses différents clients internes. Pou
chacune de celles-ci, nous définissons les prestations et activités que cette fonction peut mettre
en œuvre et piloter. Cette liste se veut avant tout un référentiel d’activités, reflet de la diversité
des missions menées par les collaborateurs de la fonction ressources humaines.
En fonction de la taille d’une entreprise, de sa structure et des Problématiques spécifiques
liées à son secteur d’activité notamment, tout ou partie des activités présentées seront
pertinentes.
 II.1. REFERENTIEL DES ACTIVITES

II.1.1. Vue d’ensemble

Elle peut se résumer par la représentation du tableau ci-dessous.

Domaines de GRH ou services Pratiques de GRH

Le pilotage RH

Le pilotage permet de bâtir des tableaux de bord tant quantitatifs que qualitatifs sur – Veille et audit social ;
les activités des ressources humaines et participe dans la phase d’analyse à la
– Contrôle de gestion social ;
définition des emplois et des compétences nécessaires à la pérennité et au
développement d’une entreprise. Il apporte une valeur ajoutée clé dans les prises de – GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et
décisions de la direction sur les stratégies RH. compétences) ;

Cette pratique, qui s’appuie sur un système d’information fiable, intervient en – SIRH(système d’information RH)
amont de la stratégie RH, parce qu’elle fournit des éléments permettant de bâtir des
plans d’actions et de donner des orientations, et en aval, parce qu’elle contribue à
donner les résultats des actions menées.

La gestion des carrières – Recrutement/intégration ;

Elle permet à l’organisation de donner la possibilité aux employés compétents de – Formation ;

progresser à l’intérieur de celle-ci de même qu’elle fournit à l’employer les outils
– Evaluation ;
susceptibles des donner une impulsion à son cycle de vie professionnel.
Elle trouve son fondement dans les réponses aux questions suivantes : De qui – Mobilité, reclassement.
avons-nous besoin aujourd’hui ? De qui aurons-nous besoin demain ? Quelles
sont les compétences que compte et que devra compter mon entreprise à moyen
terme ? Comment faire évoluer mes collaborateurs et sur quels critères ?

La gestion administrative – Le contrat de travail ;

C’est une pratique dans laquelle les activités sont nombreuses et variées :de la – La gestion du dossier administratif ;
saisie d’un contrat de travail à l’organisation des visites médicales. Les – La gestion des temps de travail ;
interlocuteurs et partenaires sont multiples : salariés ; CNPS ; mutuelles ;
Inspection du travail, etc.

La gestion des relations sociales – Le droit social ;

Les instances représentatives du personnel ont été instaurées au fil de l’évolution – Le dialogue social ;
de l’histoire des rapports sociaux au sein des entreprises. Le Comité d’hygiène,
– Les contributions sociales et culturelles ;
de sécurité et des conditions de travail (CHSCT),en 1982, pour veiller
– L’environnement de travail.
notamment à ce que les employés exercent leur activité dans les meilleures
conditions possibles. Les moyens définis pour l’exercice de l’intervention des
partenaires sociaux ont également été normés : définition des informations à
fournir ;mise à disposition d’experts ; délégation d’heures pour les représentants
titulaires ;définition des
domainesd’interventiondespartenairessociaux(emploi,activitésculturelleset sociales,
logement, évolutions organisationnelles,etc.).

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 Le développement RH – la communication et le marketing RH ;

Développer les moyens (techniques et financiers) pour impliquer les salariés – la gestion de la transformation ;
dans les évolutions stratégiques d’une organisation, pour les intéresser aux
– la motivation et l’implication ;
résultats de l’entreprise, à travers des produits d’actionnariat salariés, sont au
cœur des réflexions des entreprises visant à favoriser la fidélité de leurs – les responsabilités sociales et environnementales.
collaborateurs et renforcer le sentiment d’appartenance. Enfin, et surtout, marketer
cette «offre» RH, faire savoir ce qui est mis en place constituent des éléments
différenciant pour attirer les candidats avec la notion de marque employeur.

Gestion des rémunérations et paie – La rémunération directe ;

Elle est la suite logique de la description et de l’évaluation des emplois. Elle est – La rémunération indirecte ;
établie à partir de plusieurs critères. Pour qu’il y ait rémunération, il faut qu’il y ait
– La paie.
un contrat entre deux parties: l’entreprise et le salarié. Les modalités de rémunération
sont explicitement décrites dans ce contrat. Le parcours universitaire du
collaborateur, son ancienneté dans la société, l’expérience acquise, ses performances
sont autant d’éléments individuels qui entrent en ligne de compte dans la définition de
la rémunération. Combien de temps le collaborateur travaille-t-il? A-t-il effectué des
heures supplémentaires? Comment ces facteurs influent-ils sur la structure finale du
salaire global versé au collaborateur? Quelle proportion la performance collective
représente-t-elle dans le salaire final de chacun?

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 II.1.2. Description des pratiques de GRH
Cette description est présentée dans le tableau ci-dessous.

Domaines ou Pratiques de Activités de GRH

famille de GRH GRH

Veille et audit social - Mettre en place un système de veille sociale interne ;

- Faire du benchmarking social ;
- Déployer un audit social sur toute ou une partie de l’entreprise ;
- Réaliser des études de satisfaction du corps social.
Contrôle de gestion - Réaliser le budget de la fonction RH ;
social - Construire le tableau de bord de la fonction RH ;
- Réaliser des mesures et des prévisions sur les variables humaines et sociales de
l’entreprise ;
- Construire le bilan social.
GPEC - Établir un diagnostic des métiers et compétences ;
Le pilotage RH
- Mesurer et suivre la variation des effectifs ;
- Identifier les profils des salariés de l’entreprise ;
- Définir des plans d’actions.
SIRH - Définir les besoins informatiques des clients RH ;
- Faire évoluer le système d’information et les outils RH ;
- Définir les fonctionnalités et administrer les outils informatiques RH ;
- Gérer la relation avec les prestataires informatiques.

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 Recrutement/intégration - Définir la stratégie de recrutement ;
- Définir les sources de recrutement ;
- Définir les processus de recrutement ;
La gestion des - Définir le processus d’intégration des salariés.
carrières Formation - Définir la stratégie de formation ;
- Définir les orientations de la formation ;
- Concevoir les formations ;
- Organiser les formations.
Evaluation - Définir la stratégie d’évaluation ;
- Définir le processus et les supports d’évaluation ;
- Définir les évaluations ;
- Faire le suivi des évaluations.
Mobilité/reclassement - Définir la stratégie de mobilité ;
- Définir les conditions d’accompagnement de la mobilité ;
- Mettre en œuvre une approche dédiée aux hauts potentiels ;
- Définir les conditions et processus de reclassement.
Contrat de travail - Identifier les typologies de postes ;
- Définir les types de contrats de travail s’appliquant dans l’entreprise ;
Gestion - Gérer l’inscription aux organismes affiliés ;
administrative - Réaliser la rupture du contrat de travail.
Gestion du dossier - Enregistrer et mettre à jour les données personnelles ;
administratif - Enregistrer et mettre à jour les données professionnelles des salariés ;
- Définir les procédures d’intégration des évolutions professionnelles ;
- Informer les clients internes et externes des changements des données des salariés.
Gestion de temps - Qualifier les postes, identifier les durées de travail possibles et les modalités
de travail d’application ;
- Définir les procédures et outils de collecte des temps de travail effectifs ;
- Définir les procédures de suivi de temps de travail ;
- Piloter les temps de travail.

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 Droit social - Gérer la judiciarisation des rapports au travail ;
- Gérer les conflits internes ;
- Gérer les questions de retraite et de prévoyance ;
Gestion des - Effectuer une veille sur les évolutions du droit du travail.
relations Dialogue social - Favoriser le dialogue social ;
sociales - Planifier les activités et chantiers sociaux ;
- Suivre le climat social ;
- Former et informer les managers sur le rôle du dialogue social.
Contributions - Définir les événements et projets aux quels l’entreprise s’associe ;
sociales et - Définir le budget consacré à la subvention des actions sociales ;
culturelles - Définir les modalités de mise en œuvre des actions sociales ;
- Assurer la communication des actions sociales.
Environnement de - Veiller à la qualité des conditions de travail ;
travail - Aménager l’organisation du travail ;
- Respecter les impératifs réglementaires ;
- Définir les plans de santé.
Communication et - Définir la stratégie de communication RH ;
marketing RH - Identifier les médias et sélectionner les supports ;
Développement - Définir les messages ;
des RH - Définir l’approche marketing RH.
Gestion de la - Identifier les projets clés avec une dimension de conduite du changement structurante ;
transformation - Définir les modalités d’accompagnement du changement ;
- Définir les actions de changement en direction des managers ;
- Piloter les transformations dans l’entreprise.
Motivation et - Définir la stratégie de rémunération ;
implication au - Définir la stratégie de fidélisation des collaborateurs ;
travail - Formaliser un plan d’actions de motivation et d’implication ;
- Favoriser les conditions de travail.

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 RSE - Définir et communiquer sur le positionnement et les actions de l’entreprise en termes de
(Responsabilité diversité ;
sociales et - Définir et communiquer sur le positionnement et les valeurs de l’entreprise en termes de
environnementales) responsabilité sociétale ;
- Définir et communiquer sur les processus cibles des actions de l’entreprise en termes de
développement durable ;
- Définir les modalités de déploiement et de contrôle des actions de responsabilités
sociales des entreprises(RSE).
Rémunération - Concevoir et appliquer la stratégie de rémunération ;
directe - Etablir les critères de rémunération ;
Gestion des - Développer la structure salariale ;
rémunérations - Maitriser les évolutions de la masse salariale.
et paie
Rémunération - Distinguer les régimes publiques des régimes privés ;
indirecte ou - Faire part des principaux régimes et de leur description ;
avantages sociaux - Tenir compte de toutes les implications financières ;
- Elaborer un programme de suivi.

Paie - Définir et mettre en œuvre le processus de paie (saisie, contrôle, clôture, impressions et
comptabilité des paies) ;
- Produire les paies ;
- Effectuer la paie ;
- Effectuer les déclarations légales.

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II.2. ORGANISATION DE LA FONCTION
Elle est fonction plusieurs caractéristiques. Selon la taille de l’entreprise, la
culture de ses dirigeants et, dans une moindre mesure, son activité, le contenu de la fonction ressources
humaines est plus ou moins diversifié et son organisation diffère. De plus en plus d’entreprises (privées et
publiques) externalisent certains domaines RH comme la paie, la formation, le recrutement, l’informatique
appliquée aux outils RH, souvent faute de ressources ou de compétences internes.
II.2.1. La taille de l’entreprise
Fonction support, les ressources humaines s’inscrivent dans les organigrammes en tant que département
quand l’entreprise dépasse un certain effectif. Il est difficile d’endéfinir avec précision le seuil car d’autres critères
jouent également le rôle de déclencheur.
Dans l’industrie, le service du personnel (on parle rarement de direction des ressources humaines) est
rarement présent en dessous d’un effectif de cent personnes. Dans le monde du service, le seuil se situe plus
bas: autour de cinquante personnes.

En règle générale, plus la taille de l’entreprise croît, plus la fonction intègre, au-delà de la gestion
administrative du personnel, des missions relatives au développement des ressources humaines: gestion des
carrières et mobilité, formation, recrutement, rémunérations, etc.… Le stade de développement de l’entreprise
influence largement les missions de la fonction ressources humaines.
Dans les micro-entreprises et les petites PME, il existe rarement des cadres spécialistes des ressources
humaines. Cette fonction est occupée (pour certaines de ses prérogatives) soit par le dirigeant de l’entreprise, soit
par son adjoint (qui peut être une assistante de direction polyvalente),soit par un secrétaire général ou un
directeur administratif et financier.
Dans les PME, la fonction ressources humaines est souvent présente en tant que telle dans
l’organigramme. Il pourra s’agir d’un service du personnel (chargé des aspects administratifs de la fonction) ou
d’une direction des ressources humaines à part entière, pesant plus largement sur les choix de l’entreprise en
matière de développement du capital humain.
Dans les grandes entreprises, il existe toujours une direction des ressources humaines
(éventuellement présentée sous un autre intitulé). Elle compte plusieurs niveaux de responsabilités; la
séparation entre les services chargés de l’administration du personnel et les équipes dédiées au développement
des ressources humaines est assez nette. Dans les grandes entreprises, la DRH reste une fonction
essentiellement centrale. Cependant certains collaborateurs peuvent s’occuper, au niveau des établissements ou

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business units (BU), de la gestion du personnel, voire du développement des RH.
Dans les groupes, la fonction ressources humaines est très souvent organisée de façon matricielle: au
siège (corporate) les services centraux sont structurés par grand domaine d’expertise (la rémunération, la
formation, le recrutement, la gestion des carrières, les services juridiques…).
Ils sont renforcés par des équipes décentralisées, réparties géographiquement (siège, sites de production), par
type d’activité (business unit BU) ou par type de métier (par exemple: onctions support, commerciaux, métiers du
numérique, etc.). Les filiales elles-mêmes peuventdisposerd’unecertaineautonomieenmatièredegestiondesressources
humaines(GRH):dans les organisations très décentralisées (multinationale ou groupe disposant de très
nombreuses filiales, notamment à l’étranger), les équipes RH des filiales sont chargées de missions
opérationnelles mais aussi stratégiques entre les pays. Elles comptent souvent à leur tête un DRH pays ou DRH
filiale ou DRH activité, lui-même rattaché au DRH groupe (DRH corporate).Ce dernier assure, pour sa part, l’impulsion
stratégique et l’harmonisation des process.

II.2.2. L’ambition éco-sociale du dirigeant, ses valeurs et son éthique

Le DRH tient son pouvoir de la direction générale, à laquelle il est le plus souvent rattaché. De son
intégration au comité de direction(CODIR) de l’entreprise dépend son influence sur le pilotage de sa gestion
opérationnelle.
Fréquemment membre du CODIR, le DRH est désormais de plus en plus partie prenante du comité
exécutif (COMEX) au sein des groupes. Il participe ainsi à la définition de la stratégie de développement. La
ressource humaine devient une valeur d’investissement, un élément clé de la performance globale.
La personnalité du DG ou du PDG, son ambition sociale et sa sensibilité au développement durable
détermineront pour partie l’étendue des missions du DRH.
Certaines entreprises de petite taille ont construit des outils RH assez sophistiqués; d’autres forment des
groupes importants mais hésitent à créer une DRH influente. Au sein de ces entreprises, c’est le patron qui fait
la différence.
Notons que dans la fonction publique ou dans les entreprises où il est actionnaire, l’État peut(autant ou
plus que le PDG de l’entreprise privée) décider en faveur d’une direction des ressources humaines renforcée. La
mission principale d’un DRH pourra être de maintenir le dialogue social et ses relations sociales sont souvent
prépondérantes dans ses fonctions.

À l’inverse, une entreprise familiale (dont le PDG est le principal ou l’unique actionnaire) ne dispose pas
souvent d’une véritable fonction ressources humaines. La gestion du personnel mise en œuvre vient alors en support

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aux activités commerciales (conseil aux opérationnels: contrat de travail, éléments de rémunération ou,
ponctuellement, recrutement).

II.2.3. Le secteur d’activité de l’entreprise

Les missions et l’organisation d’un département ressources humaines sont indirectement la conséquence de
son appartenance à une branche ou à un secteur d’activité. De fait,les missions d’une direction des ressources
humaines, ses priorités et son pouvoir varient selon différents paramètres:
- Le poids du capital humain dans le projet stratégique de l’entreprise.
Dans certains secteurs à haute valeur ajoutée technologique (télécoms, informatique,
biotechnologies…), le recrutement (l’attractivité et la fidélisation) de profils pointus constitue une variable
stratégique. La DRH cherche alors à anticiper le plus possible les risques éventuels de la raréfaction des
compétences et à empêcher un turn-over trop élevé (qui affecte notamment certaines populations de
l’entreprise telles que les commerciaux, les cadres de la recherche et du développement, les
informaticiens, les chefs de projet ingénierie, les professionnels de l’économie numérique, etc.).
- Le rôle des partenaires sociaux.
Dans l’industrie en particulier, l’importance accordée aux relations avec les partenaires sociaux a conduit
les DRH à confier la responsabilité des relations sociales à un cadre de haut niveau. Il pourra s’agir
d’un DRH, d’un responsable des relations sociales placé sous sa responsabilité ou d’un responsable des
ressources humaines.
Cette fonction sera d’autant plus justifiée et renforcée en période de conjoncture économique difficile au
cours de laquelle ce responsable pourra être amené à préparer et à mettre en place des mesures
sociales (gestion des conflits, licenciements, plans sociaux, redéploiement des effectifs…).
- La présence (ou non) de sites de production.
Lorsque l’entreprise compte un établissement industriel, des préoccupations sociales et environnementales
supplémentaires apparaissent (ergonomie du poste de travail, hygiène et sécurité, efficacité énergétique,
traitement de l’eau…).
Les missions des cadres des RH (et l’organisation du département RH) se complexifient encore quand
l’entreprise compte plusieurs sites de production et que certains d’entre eux sont basés à l’extérieur des
frontières du pays.
Le DRH peut alors choisir de déléguer un cadre généraliste et/ou spécialiste pour s’occuper de la gestion
du personnel du site et des populations expatriées ou locales.
Par exemple, pour les PME on peut avoir l’organisation suivante :
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Direction générale

Secrétariat de Direction

Direction de la Production et Direction Administrative et Direction du Marketing,

du Développement Financière Commerce et Vente

Service Financier Service RH

Bureau du personnel

Bureau de l’Action Sociale

Bureau de la Paie

Pour les Grandes Organisations, on peut avoir la configuration suivante :

Direction générale

Secrétariat de Direction

Direction de la Direction des Direction des Direction du

Production et du Ressources Ressources Marketing,
Développement Financières et Humaines Commerce et Vente
Matérielles

Service des Service du Service de la Service de la Service du Service de la

Relations Perfectionnem Gestion des Gestion Pilotage des Gestion des
Sociales ent des RH Carrières Administrative RH Rémunérations
et Paie

NB : Pour certaines Grandes Organisations, la DRH éclate en Sous Directions, par exemple une
Sous Direction de l’Administration des RH et une Sous Direction du Développement des RH

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