

 1 -  Evolution et dimension stratégique de  la fonction RH

                             a - Fonction personnel :      

                    La révolution industrielle a engendré la création des premières

usines . Il a fallu   recruter la main d’œuvre  et assurer l’ordre du travail ouvrier .
Cette tâche , d’abord  effectuée  par  les directeurs et les contremaîtres ( 1820 -
1880 ) , est prise en charge par les services du personnel  (  recrutement ;
fidélisation des salariés : relations sociales avec les salariés et les syndicats  ) à
partir de la fin du XIX siècle .

             Pour fonctionner au maximum de leurs capacités à la suite du second

conflit mondial, les entreprises se  dotent de structures organisées sur le mode
centralisé et taylorien ( division verticale et horizontale du travail , le salaire au
rendement , le contrôle du travail :respect des procédures ;qualité des pièces
produites ; entretien des machines ) .

             A partir des années  70 :dans le cadre de l’amélioration de la qualité de vie

au travail ; il s’agit désormais d’élargir les tâches ( rassembler pour un même poste
de travail un ensemble  de tâches  élémentaires ) et de  les enrichir ( impliquer le
salarié dans la conception de son travail , son exécution et  de son contrôle ).

                        b- La dimension stratégique de la fonction  RH :   

            Jusqu’à la fin des années 80 , les salariés sont encore souvent considérés
comme une simple force de travail mise à la disposition de l’entreprise . Une fois
la stratégie  de  l’entreprise fixée , la fonction RH n’intervient que pour former  les
salariés en fonction des besoins  .

La stratégie :    « est un ensemble de décisions et d’actions par lesquelles 

l’entreprise détermine les objectifs à atteindre , les moyens à mettre en œuvre ,
compte tenu des ressources mobilisables dans l’entreprise »THIETARD

La stratégie :    « est l’art de positionner  ses troupes avant la bataille  ,de ne se

battre  qu’en position de supériorité  et de détenir les atouts  de la victoire
»              il faut avoir une vision préventive des choses  ( recherche de l’avantage
concurrentiel ). (STRATÉGOR )       

 A partir des années 90 ,les entreprises se rendent compte  que leurs ressources 
( techniques et humaines ) peuvent leur permettre de développer une stratégie
différente de celles des concurrents  , et peut – être  plus efficace :en lançant par
exemple des produits  totalement innovants  au lieu de lutter sur des produits que
tout le monde sait fabriquer . La fonction RH participe donc aux réflexions
aboutissant à la définition  de la stratégie de l’entreprise .
            Depuis les années 2000 , il est nécessaire pour les entreprises d’être 
innovantes, ce qui implique qu’elles disposent de salariés  aux compétences rares 
( si tous les salariés ont les mêmes compétences  , aucune entreprise ne peut
innover   ) .

             La fonction RH devient un acteur clé : son rôle  consiste désormais à

développer le capital humain de l’entreprise pour lui assurer un avantage
compétitif  durable . Cela passe par le recrutement des individus les plus
talentueux , leur fidélisation  , leur formation régulière et optimiser l’utilisation  et 
la qualité de leur accompagnement  .

      2 -    DRH et son équipe :

              Du chef  du personnel d’hier au directeur des RH d’aujourd’hui , ce n’est

pas la dénomination du métier qui a changé  . Le  métier de DRH a une dimension
désormais beaucoup plus stratégique . Généraliste , il peut compter sur l’aide de
collaborateurs plus spécialisés d’autres domaines de la fonction  RH .

                      a -  Les principaux rôles du DRH  : ( en nombre de 4)

    a1 -        Du chef  du personnel , le DRH a gardé le rôle de responsable de la

gestion  des tâches administratives  .

   Les technologies de la communication  et de l’information  ( TIC ) ont fait

considérablement évoluer le rôle administratif    —  >>                          ( Un expert
administratif )

   Au - delà de ce rôle  de gestionnaire  , le DRH  a pour attribution  :

    a2 -       D’élaborer , en concertation avec la direction générale , et de manager

la stratégie des RH   : une fois la politique stratégique définie  , la fonction RH est
amenée à opérer les adaptations auprès des salariés  pour permettre la réalisation
de cette stratégie          —  >>                       ( un partenaire stratégique )

    a3 -     d’accompagner  les salariés ;  de faciliter la conduite des actions de

changement requises pour l’adaptation ou la survie  de l’entreprise           — 
>>                         (  Un agent de changement )

     a4 -         de contribuer à maintenir  ou renforcer la motivation des employés

qui sont considérés comme des collaborateurs        —  >>                                ( Un
coach )

b -  Les compétences requises par le métier :

       -     Le DRH est avant tout une personne  de dialogue  . Il doit être doté  de
grandes capacités d’écoute  et de diplomatie .
       -        La maitrise  de la réglementation sociale  est certes indispensable  ,
mais le métier nécessite désormais des compétences qui embrassent la globalité
des problématiques  auxquelles est confrontée l’entreprise . Il ne peut plus se
contenter  d’être un simple technicien des RH  : il doit comprendre les enjeux
stratégiques  , financiers , commerciaux et techniques  . C’est seulement à cette
condition  que le DRH peut remplir son rôle de conseil auprès de la direction
générale .

       c -  Les  collaborateurs du DRH :

          La  fonction RH regroupe d’autres métiers autour du DRH qui

correspondent à des missions plus ou moins  pointues  .Leur présence ou leur
absence varie selon la taille de l’entreprise  , mais aussi selon des éventuelles
externalisations d’activités .Sous la direction  du DRH , on peut alors trouver :

  -     un responsable paie et administration du personnel ;

  -     un juriste en droit social exerçant une mission d’assistance et de conseil sur
le plan de la législation du travail et de la gestion sociale ;

 -     un responsable recrutement gérant les différentes phases des campagnes de

recrutement ;

 -      un responsable des relations sociales en charge des relations et négociations

avec les différentes instances représentatives du personnel .

3 -    Les missions  de l’ équipe  RH :

            Une fois la stratégie de l’entreprise  définie ( avec une implication plus ou
moins forte du DRH  ) , il faut mettre  l’entreprise  en ordre  de marche pour
assurer sa réussite et une plus grande efficacité et un rendement optimal  .L’équip
e RH y participe pour  soutenir la stratégie de l’organisation  .Deux grandes
options  ( missions ) animent la GRH :

           a-   L’administration  du personnel :

              Le respect des dispositions légales  , réglementaires et contractuelles 

induit des missions  simples  , à caractère  administratif , visant à assurer un suivi
individuel des salariés : mettre à jour toutes les informations les concernant (état
civil ,poste occupé , statut ) , établir leurs feuilles de paie , traiter leurs demandes
de congés , suivre leurs formations . L’ensemble de ces activités factuelles  fait
désormais l’objet d’une forte informatisation .

            b-  La gestion des RH : ( développement )

              La gestion des RH  prend la forme d’activités complexes dynamiques et
liées les unes aux autres  , dont le but est «  d’aligner  » les RH sur la stratégie  de
l’entreprise  ,viser la gestion des compétences  , permettre le suivi et le
perfectionnement des employés  et maintenir leur rendement à un niveau élevé ;
tout en assurant les conditions psychologiques  et sociales  qui favorisent ces
objectifs .

              On distingue deux niveaux de réalisation de ces activités :

b1 -   Les politiques de RH :Elles correspondent aux grandes orientations de

l’entreprise  en matière de gestion des RH .Elles découlent de la définition de la
stratégie de l’entreprise  et ont pour objectif de faire en sorte que les RH
permettent d’accomplir cette stratégie avec succès .Les entreprises ne pouvant
plus aujourd’hui viser des stratégies à long terme  , les politiques RH ont-elles
aussi un horizon  temporel relativement court ( les entreprises envisagent en
général les objectifs pour l’année avenir ) .

 b2  -   Les pratiques  de RH .          Elles sont la mise en œuvre concrète des
politiques RH . Elles correspondent à l’ensemble des décisions et des actions
quotidiennes relatives à la gestion des salariés mobilisés dans le cadre de l’activité
productive de  l’entreprise .Tous les domaines de la gestion des RH  sont
concernés:

     --- la gestion des rémunérations  :  faut – il privilégier un salaire fixe ou un

salaire variable ? Des primes individuelles ou des primes d’équipe ? À qui les
accorder ? Comment évaluer la performance ? ----  la gestion des compétences 
et la formation : quelles sont les compétences dont dispose l’entreprise ? Quels
seront les besoins futurs ?quels axes de formation privilégier ? Quels sont les
salariés concernés ?

       ---   la gestion des carrières   :  comment disposer des bonnes personnes

aux bons endroits ?quelles perspectives d’évolution proposer aux salariés ?
Comment favoriser le développement des hauts potentiels ?

       ---    les conditions de travail : comment obtenir la meilleur productivité

possible dans des conditions de sécurité optimales pour les salariés ?

        ---  la gestion des relations sociales : comment associer les partenaires

sociaux à la stratégie de l’entreprise ? comment désamorcer les conflits dans les
équipes ?

4 -    Le renouvellement de la GRH :

                Il n’y a pas de pratiques  universelles  en matière de gestion RH . Les

pratiques  performantes sont celles qui sont adaptées au contexte  .
      L’ entreprise est confrontée à des  défis fondamentaux . Pour y répondre , elle
doit s’appuyer sur de nouvelles logiques  , de nouvelles pratiques de GRH et une
reconfiguration  de la fonction  .

                                   d’où                le    Modèle  de  la contingence

             4-1     Les grands défis :

●
                       a - Les mutations technologiques  et la conduite du
changement  :

       elles concernent toutes les branches  d’activités  et des fonctions de

l’entreprise  . Quatre impacts des mutations technologiques  dominent :

ØLa transformation des organisations

Ø  L’accroissement de la productivité
Ø La modification des compétences requises
Ø L’augmentation des coûts des équipements
                       b - La mondialisation  et l’accentuation de la concurrence  :

       Pour  conserver  sa compétitivité dans un contexte où les innovations

franchisent sans délai les frontières  , la rigueur et la rapidité sont indispensables .

                      c – Les mutations économiques :les entreprises doivent répondre

aux attentes de leurs actionnaires dans un contexte économique chaotique  .
( plein d’embûches)

                      d – Les évolutions  démographiques :  l’analyse  de la pyramide

des âges fait ressortir que les entreprises doivent apprendre à gérer leurs
populations en terme de carrière , de rémunération  , de conditions de travail , de
mobilité  et de formation  .  

                      e – Les mutations sociologiques  et la diversité:  les entreprises

doivent gérer des salariés aux aspirations multiples :   en effet ; La diversité des
âges  , des formations initiales  , des parcours   professionnels  différents se
traduisent par de grandes différences d’attentes .

                     f – Les partenaires sociaux : La négociation d’entreprise avec les

syndicats devient un élément déterminant de la mise en place des politiques de
RH .

                     g – Le cadre législatif et règlementaire : La DRH doit s’adapter à

toutes les modifications législatives  et règlementaires : la discrimination ( refuser
q q du fait de son propre apparence physique  ,de son âge , de son sexe, de son
origine , de sa situation familiale  , de ses opinions politiques  ou de ses
convictions religieuses )     —  >>           sanction pénale   , le temps du travail et
les retraites , la formation  , l’égalité des chances  , l’emploi des personnes
handicapées .

           4  -2     Les logiques de réponses :

             Pour répondre à ces  défis , les entreprises adoptent 5 logiques qui
irriguent les politiques sociales  :

                    a – La personnalisation : elle répond à la diversité des salariés  au

fort besoin de reconnaissance et de développement . (PIF , DIF )

                    b  – L’adaptation  : l’entreprise doit s’adapter  de façon efficace à

toutes les évolutions

                    c  – La mobilisation   : elle repose sur une implication de la hiérarchie

et sur sa capacité à motiver ses collaborateurs

                    d – L’anticipation : le  manque de visibilité implique une démarche

anticipative permettant de développer les capacités d’adaptation aux événements
imprévus ou incertains .

                    e – Le partage : tout cadre exerçant une fonction de

commandement  participe à la GRH dans le cadre du partage de la fonction 

               4-3     La place de la fonction GRH  au sein de   l’entreprise  :

      De nos jours  ,la  réorganisation de la  fonction RH vise à  :

                  - alléger la fonction , à en faire  un partenaire  stratégique et impliquer

les managers de premier niveau dans la GRH  .        

                  -  gérer un ensemble d’ activités  productrices de valeur  ( comme le

pilotage de l’emploi ou le développement des compétences  ) qui ont pour but
l’intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l’entreprise.

                - développer l’utilisation  des TIC  pour un grand nombre  de processus

administratifs  en automatisant les processus RH à faible valeur ajoutée et en
apportant un soutien aux managers 1er  RH

               - dessiner des organisations efficaces , adaptées à la recherche  de

croissance ; mettre en place des systèmes de rémunérations  incitatifs , installer
des relations pacifiées avec les partenaires sociaux  , identifier ou recruter les
hommes et les femmes à même de relever les défis du business , les former , les
développer , tout en veillant à l’équilibre  entre économique et social  .
                                                   Aperçu  MAROC

                                              Evolution de la Gestion des Ressources Humaines

AU MAROC

                                                                         Trois Grandes Périodes

1. La Période  Précoloniale & Coloniale : Avant les années soixante  : < 1960

Marquée par les conditions d’exploitation totale de la main d’œuvre :

Discrimination, Faiblesse du coût du taux horaire, Durée de travail illimitée,
Absence de protection sociale : contre les AT, MP, Maladies…etc.
                    Absence de la Fonction Ressource Humaine.

2. La Période de l’Après Indépendance et jusqu’aux années 90  : 1960 - 1990

                Marquée par la domination du secteur public (marocanisation) et

l’émergence du secteur privé (Entreprises : Familiales/Structurées).  
               Création de L’AGEF (association des gestionnaires et formateurs de
personnel) en 1971 : Effort reconnu de la promotion de la fonction      . 
Émergence de la Fonction Ressource Humaine.
3. La Période allant du début des années 90 à nos jours : 1990 – à nos jours

     Marquée par l’accélération de l’internationalisation de l’économie marocaine,

la prise de conscience de la valeur du capital humain et par conséquent le
développement de la fonction RH dans les grandes structures   
                                                    Développement de la Fonction Ressource
Humaine

    1. La Période Précoloniale et Coloniale : Avant les années soixante : < 1960

Les faits les plus marquants de cette période :

o Une flexibilité sans limites :  les chefs d’entreprise pouvaient embaucher et

débaucher sans aucune contrainte, pour certaines activités c’était au jour le jour
dans des marchés locaux .
o   L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une
législation du travail au profit de la population autochtone,
o    Le mode de gestion du personnel diffère selon qu’on a affaire à la
population ouvrière autochtone ou européenne.
o     L’exploitation de la Main d’œuvre en terme de coût, de durée de travail,
de protection et de prévoyance sociale ; etc. …. était aléatoire.

          2. La Période de l’Après Indépendance et jusqu’aux années 90 : 1960 -

1990
Les faits les plus marquants de cette période :

Dualités dans la pratique de GRH :

o Entreprises Publiques / Entreprises Privés                                         

                                              * Entreprises Privés structurées / Entreprises
Familiales

La GRH dans l’entreprise structurée :

1- Une GRH réduite aux basiques de la fonction personnel : Système
   d’administration du personnel formalisé et très contraignant,

2-  Des services sociaux mis à la disposition des salariés et qui viennent

   combler les insuffisances de ceux fournis par l’État.

3- Une culture de la négociation et du dialogue social qui se

développe :          Le maintien de « bons rapports avec les partenaires
sociaux » constitue une préoccupation majeure de la fonction personnel dans ces
entreprises.

   La GRH dans l’entreprise familiale :

1- Turn-over important, maintien de la main d’œuvre dans une situation de

précarité.
2- Rejet systématique de tout contre pouvoir syndical….
3- Les aspects stratégiques de la gestion de cette main d’œuvre  (recrutement,
promotion, politique salariale,….) relèvent des prérogatives du propriétaire
dirigeant.

              3. La Période allant du début des années 90 à nos jours

Les faits les plus marquants de cette période : La GRH au Maroc à l’ère de la

mondialisation

Émergence de nouvelles pratiques de GRH :

- Implantation de firmes multinationales : systèmes globaux de GRH

- Chartes éthique des donneurs d’ordre,
- Besoins de compétences pour faire face à la concurrence internationale
- Les pratiques de GRH qui reposent sur la précarité  de la ressource humaine
sont devenues contreproductives
La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation

         Chantiers de Mise à niveau de la fonction RH  :

o Réforme de la législation du travail

o Réduction de la Durée de travail
o Renforcement des I.R.P (Instances des Représentants du Personnel)
o Amélioration des conditions de travail

  

                                   

                

           

      

             
 Chapitre 2 :Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
 I    /      L’équilibre effectifs – compétences   :

              Pour éviter  les difficultés et coûts supplémentaires , la fonction RH doit

maintenir l’équilibre entre les ressources de l’entreprise  et ses besoins  , aussi
bien en ce qui concerne le nombre de salariés  que leurs compétences. Aussi
difficulté , elle doit maintenir  cet équilibre  à court, moyen et long terme .

                 1 )    Les notions d’emploi et de compétences :

                           1-1  L’emploi  :

     Un emploi est un contrat passé entre deux parties : l’employeur et l’employé 
pour passer  / réalisation d’un travail ,  par l’exercice d’une profession ( situation
de travail présentant des contenus d’activité identiques ou homogènes )

                          1-2  La compétence   :

    Parmi la multitude  de définitions existantes peuvent être retenues :

 «  la compétence est un savoir agir  --- initiative , responsabilité ….. »

«  la compétence est la prise d’initiative  et de responsabilité  de l’individu sur des

situations professionnelles auxquelles il est confronté  »  (ZARIFIAN  )

« La compétence est définie comme une architecture cognitive de nature

combinatoire  propre à l’individu  » LE BOTERF

                           1-3  Les caractéristiques de la compétence :

          La compétence est finalisée : on est compétent par rapport  à des objectifs 
à atteindre .

La compétence est le résultat d’une reconnaissance collective : elle  existe aux

yeux des autres .

La compétence est constituée d’une combinaison  : les savoirs , les savoir-faire  et

les savoir-être .

La compétence est observable lors de sa mise en situation .

La compétence est un processus de construction permanente  : elle évolue dans le

temps et au long de la carrière  de l’individu .
                            2 )    La recherche d’équilibre quantitatif et qualitatif  :

Les deux équilibres vont de pair :

                  -L’ équilibre   quantitatif : l’entreprise doit veiller à ce que l’effectif  de

ses salariés  soit adapté au volume de production  . Elle ne peut supporter ni sous
– effectif ni sureffectif , au risque de mettre la production en danger  . L’équilibre 
quantitatif est cependant insuffisant à lui seul . Rien ne sert d’avoir le bon  niveau
d’effectif si les compétences des salariés sont inadaptées .

               - L’équilibre qualitatif : il s’exprime en termes de compétences .les

salariés doivent disposer du type de compétences nécessaires à l’activité de
l’entreprise.

                              3)    Les moyens pour maintenir l’équilibre :

Selon l’horizon temporel fixé , l’entreprise peut utiliser plusieurs dispositifs

    - A court terme  : variation du temps de travail  ,recours aux heures

supplémentaires ( cas d’une hausse d’activité non prévisible ) , aux contrats  à
durée déterminée , au travail temporaire ( remplacement d’un salarié absent )

     - A moyen et long  terme  : formation des salariés , mobilité interne , gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences  , licenciements ( cas d’une baisse 
d’activité non prévisible )  .

4)    La gestion des besoins à long terme  : la GPEC

             Apparue au début 1980 , la GPEC désigne l’ensemble des pratiques  et des
méthodes  destinées à permettre l’adaptation des RH  aux besoins anticipés des
entreprises .

                              4 - 1 -  Les  types d’analyses prévisionnelles :

       La GPEC implique quatre types d’analyses prévisionnelles touchant :

         -  aux emplois : analyse des changements de contenus des métiers .

                Au regard de l’évolution probable  de l’environnement de l’entreprise 

et après avoir élaboré  une typologie des métiers  de l’entreprise ; la RH doit 
distinguer au sein de ces métiers  les emplois prioritaires et les emplois menacés .
( Emplois types)

         - aux compétences  : sur la base  de l’analyse des activités  actuelles et

futures  , il convient  de définir les compétences individuelles qui seront
nécessaires à l’avenir  . Cette analyse nécessite de prendre en compte  des
indicateurs / la pyramide des âges  de l’entreprise  , les niveaux d’ancienneté  ,
l’obsolescence rapide de certaines compétences des salariés au regard des
besoins  …

         - aux effectifs et aux carrières  :  à la suite  d’une  analyse des ressources et
des besoins futurs de l’entreprise en termes de salariés  ;on  établit un plan
d’action qui peut amener au recrutement  , à l’élaboration d’un plan de formation 
, à des politiques de mobilité interne . Les entretiens d’évaluation des salariés
permettent  d’en préciser les modalités .

                4 - 2 -  Le processus  de la GPEC :

       Il n’est possible que  si les étapes suivantes sont réalisées :

                      a - L’analyse de l’existant : il s’agit de recenser les compétences

présentes dans l’entreprise et de faire un état des lieux  de politiques déjà mises
en place ainsi que leur efficacité .

                      b - L’analyse des écarts : elle consiste à observer les différences 

existantes entre les compétences déjà disponibles dans l’entreprise  et celles
manquantes

                       c-  les propositions et suivis des politiques  correctrices : L’audit

réalisé  doit mettre en lumière les difficultés  rencontrées par l’organisation . A
partir de ces observations , des corrections peuvent être opérées .

                  4 - 3 -  Le outils   de la GPEC :

      Les politiques correctrices instaurées de la GPEC nécessitent des outils tant
pour leur contenu que pour leur suivi .

                           a – La formation : elle constitue un moyen de produire la

compétence  .Elle peut être envisagée selon plusieurs approches :

   - une approche économique : l’entreprise investit pour la formation  en vue de

permettre à ses salariés d’acquérir de nouvelles compétences    .Elle attend un
retour sur son investissement  en terme d’accroissement de la productivité et de
la compétitivité .

   - une approche psychologique  : La formation est un partage entre le projet

individuel basé sur des attentes et l’intérêt économique de l’entreprise basé sur
une notion d’investissement .

    - une approche sociologique :   La formation devient un outil de socialisation

des  individus . Elle devient un vecteur du développement de la culture
organisationnelle .
                   b – La transmission des savoirs  : les entreprises sont confrontées aux
départs à la retraite de leurs salariés . En effet , il faut anticiper la transmission des
savoirs pour ne pas perdre des compétences  et des réseaux tissés au fur et à
mesure des carrières  .

      Il existe pourtant de nombreux outils favorisant la transmission des

connaissances  au sein de l’entreprise  comme la mise en place du tutorat …

                    c – L’évaluation : Elle est utile à plusieurs stades  de la vie des salariés
pour mesurer le niveau des compétences acquises et celles restant à acquérir .

        Pour être utile et efficace , un certain nombre de principes doivent être
respectés : Expliquer «  le pourquoi de l’évaluation » s’agit –il de rémunérer ,
promouvoir , former , favoriser la communication , collecter des données …?

      L’objectif de l’évaluation doit être clair   pour ne pas susciter  des illusions 
auprès du salarié évalué .

                               - L’objectif de L’évaluation : l’évaluation porte – elle sur les

compétences d’après un référentiel établi ? sur les résultats d’une mission ? Elle
est circonscrite à un domaine défini au préalable et porté à la connaissance de la
personne évaluée .

                              - L’identification de l’évalué et l’évaluateur : Pour mener une

évaluation , il faut obligatoirement une personne à évaluer et un évaluateur .IL se
pose alors la question de la légitimité de  l’évaluateur  : est ce un supérieur
hiérarchique  direct ? Éloigné ? Exerce t- il une mission proche de celle de la
personne évaluée ?

      L’ensemble de ces questions renvoie à la légitimité de l’évaluation par la

personne  qui y est soumise  . De cette légitimité nait l’efficacité  de ce procédé
outil aidant à mesurer les effets des politiques  correctrices de la GPEC . 
  GPEC  : 

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 Gestion des compétences   :

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 Chapitre 3 : Le recrutement
 Le recrutement  est un acte de management stratégique qui conditionne la
performance d’une entreprise  . Tout processus  de recrutement suit une
démarche de cinq étapes . Traditionnellement réalisé par la fonction RH  , il peut
être externalisé totalement  ou en partie ( si on juge qu’il est rentable en terme de
temps et d’argent ; ou le niveau de professionnalisation de certains prestataires
extérieurs  .

                          1 )    Les sources de recrutement  :

                                         1-1  Le recrutement interne  :

            L’entreprise peut procéder à un tel recrutement lorsque par le jeu des
mutations ou promotions , elle peut trouver parmi ses collaborateurs , celui ou
celle  dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant  ( ou à créer ) . La
prospection interne repose  sur :

       -  l’existence d’un système d’information  sur les postes vacants  (affichage ,
journal de l’entreprise , note de

           service  )  

       -  l’exploitation directe  des fichiers existants

        -   l’existence de plans de carrières .

          Le recrutement interne a des avantages : l’absence de délai et du coût

d’intégration  ; les résultats du candidat sont déjà connus .

          Les inconvénients  sont : le risque de se baser plus sur les résultats passés
du candidat  que sur ses aptitudes à
          remplir le nouveau poste  , le risque de conflit déception  .

                                              1-2  Le recrutement externe :  :

            La recherche  de candidature externe renvoie au souci d’enrichir  le

potentiel de l’entreprise par l’apport de sang nouveau  et à l’impossibilité de
trouver dans l’entreprise  le profil recherché .

2)    Les étapes de recrutement  :

                                2-1  La définition du besoin :

              Recruter répond à un besoin planifié par la GPEC ou provoqué par le

départ non anticipé d’un collaborateur  . Cette première étape consiste à réaliser
la description du poste à pourvoir , qui donnera lieu  à la rédaction d’une fiche de
poste , ou à sa mise à jour lorsqu’elle existe déjà .

                                                      a  -   Les techniques de description du poste  : 

Si le recrutement  a pu être     anticipé  , on demande tout d’abord au titulaire
actuel du poste  d’en faire une première  description . Celle –ci étant forcément
parcellaire  , elle doit être complétée par des informations obtenues grâce à
l’application  d’autres techniques  , parfois menées par des consultants  spécialisés
.

Ø Une description d’une durée de travail jugée représentative  : le titulaire actuel

de poste    note tout ce qu’il fait durant la période d’observation  . Cette période
peut s’étendre sur une journée , une semaine  , ou sur différentes journées dans le
cas d’une variabilité  du travail  .La description révèle également l’importance
relative de chaque tache ou encore les difficultés rencontrées  .
Ø Un entretien avec le titulaire du poste  : Il peut s’effectuer individuellement ou
collectivement  , avec ses  collègues  , et être  mené soit par un responsable
hiérarchique  , soit par un consultant spécialisé . Il donne lieu à une synthèse
écrite .
Ø  Une observation directe  : elle peut être effectuée par un collègue  , un
supérieur  ou un consultant spécialisé  . Elle offre l’avantage de pouvoir  analyser
le travail  en situation réelle  . Cette observation est parfois filmée et fait l’objet de
discussions avec le titulaire .
                                          b -   Le contenu d’une description de  poste  :

La question majeure  est  : « qui fait quoi ? »  . Une fiche  de description de poste
ne peut pas être exhaustive  ; mais doit comporter au minimum les éléments
suivants :

Ø  la fonction : intitulé du poste  , localisation géographique  du poste  , position

du salarié dans l’organigramme ;
Ø La mission      :  ou finalité du poste  ;
Ø Les activités  :    description des différentes  tâches que doit réaliser  le titulaire
du poste  , en distinguant leur niveau d’importance  ;
Ø Les responsabilités  :    responsabilités d’encadrement  et responsabilités
individuelles  , ce qui peut également se traduire par le niveau de délégation 
attribué  ( droit de passer des commandes sans avoir besoin de l’autorisation  du
supérieur  hiérarchique , par exemple  ).
                                        c-   Un outil  d’analyse  de l’organisation :

Lorsqu’elle est réalisée correctement  , une description de poste s’avère un

véritable outil de management au service  de l’amélioration de la performance des
organisations :

Ø Elle est un premier pas pour la mise en place de la GPEC , car elle permet de
recenser précisément les différents emplois présents dans l’entreprise  ;
Ø Elle permet de révéler des problèmes liés à la répartition des responsabilités  ou
d’identifier  des optimisations  possibles dans les processus de travail .
                              2-2  La recherche  des candidats  :

              Après avoir précisé les besoins de l’entreprise  , défini le poste  et le profil
du candidat  , le responsable du recrutement  doit rédiger une annonce  et
déterminer  les modes de prospection  les plus adéquats .

                                       a  -   La rédaction de l’annonce de recrutement :  Une

bonne annonce est celle qui  n’attire que les candidatures adéquates  . Elle est
habituellement rédigée   suivant le modèle de l’entonnoir  , qui va du général au
particulier .

       Pour être efficace , une annonce doit comporter les éléments suivants :

Ø Une introduction « accrocheuse  » qui souligne l’opportunité offerte par ce

poste  , mais qui interroge également la motivation des éventuels candidats ;
Ø Une présentation succincte de l’entreprise  : les différentes activités  , les
effectifs  , la localisation , les principaux projets  ..
Ø Une définition du poste recherché : la fonction , les différentes missions , les
responsabilités ,le positionnement dans l’entreprise ;
Ø La description du profil candidat  :les compétences et les qualités personnelles
recherchées chez le candidat  ;
Ø Les critères de sélection  : qualifications , diplômes , niveau d’expérience ;
Ø La marche à suivre  pour répondre à l’annonce : liste des pièces à fournir ,
adresse de réponse , etc. ..
                               b -   Les différentes méthodes de prospection : 

           En fonction du budget disponible , du degré d’urgence du recrutement et

de l’importance stratégique du poste  , les recruteurs ont le choix entre différentes
méthodes de prospection , traditionnelles ou innovantes :
Ø  Le recrutement interne : dans le cadre d’une politique de mobilité  , un salarié
déjà en poste et présentant le profil   adéquat ou le potentiel pour répondre aux
attentes est recherché  . L’entreprise doit toujours informer ses salariés d’une
procédure de recrutement avant de procéder  à une diffusion externe .
Ø  Le bouche – à – oreille : faire jouer ses relations demeure l’une des méthodes 
les plus utilisées  , notamment dans les PME . Elle semble a priori  moins couteuse 
, mais n’est pas exemple de risque ( trop grande part d’affectif dans la décision ) .
Ø  Les candidatures spontanées : Elles sont analysées en fonction des besoins du
moment  . Cette solution nécessite un archivage sérieux .
Ø  La publication de l’annonce dans la presse quotidienne ou spécialisée  : Il s’agit
de l’une des méthodes les plus utilisées mais son coût est très élevé ( prix des
annonces et temps nécessaire pour traiter le grand nombre de candidatures
reçues  )
Ø  La sollicitation des organismes spécialisés comme l’ANAPEC  . Le grand nombre
des candidats potentiels reste le grand avantage de cette méthode .
Ø  Le recours à un chasseur de tête  : ( rôle conseil auprès de l’entreprise )Son prix
élevé en fait une méthode que l’on réserve plutôt  à des profils rares et / ou d’une
importance stratégique  majeure pour l’entreprise .
Ø   Le e – recrutement  :le recrutement  en ligne de plus en plus utilisé peut se
faire sous la forme d’une rubrique «  recrutement » sur le site de l’entreprise ou
par des sites privés ou spécialisés  .
2-3  La sélection  des candidats  :

              Elle s’effectue selon des méthodes variables  d’une entreprise à une
autre  .Souvent , l’analyse du CV  et  la lettre de motivation  permet d’effectuer
une présélection  .Suivent alors d’éventuels tests (intellectuels , de
personnalité ) ,avant l’étape importante de l’entretien  d’embauche  , qui se
conclut par le choix du candidat à recruter .

                                 a  -   Les différentes phases de la présélection :  L’examen des

candidatures doit être  fait avec méthode  et rigueur  , en respectant  différentes
phases  .

Ø  Le premier tri : effectué au regard des caractéristiques essentielles du poste et

du profil du postulant  : ne seront retenues que les candidatures correspondant
aux critères présentés dans l’annonce  ( par exemple le diplôme , l’expérience ..)
Cette phase conduit généralement à écarter plus de 80% des candidatures .
Ø  L’examen approfondi du CV et de la lettre de motivation :certains recruteurs
sont parfois amenés à vérifier l’exactitude de toutes les données . Ils n’hésitent pas
, par exemple ,à appeler l’ancien employeur  du candidat .  Le fond et la forme de
la lettre de motivation  peuvent être  décisifs : parmi les qualités requises , les
recruteurs attachent beaucoup d’importance au soin apporté à sa rédaction , son
objectivité , la créativité  et l’esprit positif qui s’en dégage .
Ø  L’élaboration d’un classement des candidatures :  l’utilisation d’une grille de
cotation permet de déterminer les candidats  qui feront l’objet d’une convocation 
pour un entretien , ceux dont les références  seront conservées pour un autre
processus de recrutement , et ceux qui ne seront pas retenus . 
Ø  L’information des candidats  du résultat du processus de recrutement : même
en cas de refus ; il est important  , pour la crédibilité de l’entreprise ,que celle –ci
motive par écrit sa décision .

b  -   Les tests de recrutement : 

     La mise en situation  réelle ou simulée  n’est pas le seul test associé à une
procédure  de recrutement  . De nombreux autres tests peuvent être utilisés  par
les recruteurs  , afin de «  mesurer les capacités du candidat » .

Ø   Les tests d’intelligence :A l’instar du fameux test quotient intellectuel (QI )  , ils
permettent de mesurer les capacités de raisonnement logique d’un candidat  .Le
plus souvent , il s’agit de compléter une suite de chiffres ou de lettres .Pour être
valable , ce type de test doit reposer uniquement sur la logique pure et ne doit
donc pas mobiliser d’autres types de connaissances spécifiques .A partir de ces
résultats de ces tests , les recruteurs peuvent généralement juger la capacité du
candidat à s’adapter à des situations nouvelles .
Exemple : le test des dominos

Ø  Les tests émotionnels et de personnalité : Très utilisés, ils permettent de

mesurer le quotient émotionnel (QE) et font apparaitre les traits de caractères
d’un candidat  . Sont testés par exemple son impulsivité  , son sens relationnel ou
encore son ouverture d’esprit  . Les recruteurs  s’en sert essentiellement pour
mesurer l’aptitude au management d’un candidat .
Exemple  : Le test PAPL . Des affirmations sont présentées deux par deux  ; le
candidat doit choisir celle qui correspond le mieux  .Traduits sous forme de
graphique , les résultats détaillent 7 traits  de caractère: la nature émotionnelle  ,le
dynamisme  , l’autorité , la gestion du travail  , le style de travail  , la sociabilité et
les relations à la. hiérarchie  .

Ø  Les tests de connaissances : Ils permettent  de mesurer  le niveau de culture

générale mais aussi d’autres  types de connaissances ( par exemple  , les langues
étrangères )  .
c  -   L’entretien :

                Il  permet de rencontrer les candidats  retenus après les étapes 
précédentes  . C’est à son issue que va se prendre la décision  sur le candidat
recruté . Il existe une grande variété d’entretiens de recrutement  , mais leur
finalité est toujours la même :mieux connaitre le candidat  afin de juger de son
adéquation  avec le poste à pouvoir  .

Ø Les principales méthodes d’entretien :

                  - L’entretien face à face  : il se déroule directement entre le recruteur 
et le candidat  . D’une durée moyenne de 45 minutes , il reste la forme la plus
répandue .

                  - L’entretien face à un jury : plusieurs recruteurs ou responsables de

l’entreprise reçoivent ensemble le candidat  . Cette méthode reste cependant
contraignante , car elle nécessite de réunir  plusieurs personnes  dont les avis sont
ensuite confrontés  , impliquant de ce fait une charge supplémentaire de travail .

                  -  L’entretien à la chaine : plusieurs entretiens se succèdent . Le

candidat rencontre en premier lieu un responsable du recrutement chargé de
retenir les meilleurs profils pour les présenter ensuite au supérieur  hiérarchique 
concerné par le poste à pourvoir

                  - L’entretien en groupe : plusieurs candidats sont convoqués ,

notamment leurs compétences managériales et leur sens du relationnel dans un
contexte extrême ( concurrence ) .

Ø          Les différents styles d’entretien : L’entretien reste avant tout  une situation
d’échange  .Pour obtenir les données  nécessaires  à la décision  , le recruteur opte
pour l’un des trois styles suivants ou une combinaison des trois :
                  - directif :le recruteur pose des questions précises  et ordonnées

                  - semi- directif : le recruteur énonce les principaux points qu’il souhaite
voir aborder  pendant l’entretien  puis cède la parole au candidat ;

                  - non directif :une fois les présentations faites , le recruteur laisse
l’initiative de la parole au candidat il peut toutefois lui indiquer le temps imparti à
l’entretien .

Ø      Les différentes phases  d’entretien : Quels que soient  la méthode ou le style 
choisi , un entretien s’articule autour de cinq phases :
                     -     L ’accueil : il s’agit avant tout de mettre le candidat à l’aise  . Le
cadre choisi pour l’entretien s’avère d’une grande importance .

                     -  La présentation du candidat : pendant cette phase s’instaure un

dialogue portant généralement sur le parcours professionnel  et les motivations
du candidat .

                     -    Le poste à pourvoir  : si ce n’est déjà fait , le recruteur présente

l’entreprise  avant d’apporter des précisions sur le poste( objectifs , moyens mis à
disposition  , modes de rémunération , horaires de travail … ) .

                     -       L’évaluation :à partir de cette  phase  , le recruteur et le

candidat doivent se prononcer sur l’opportunité de la poursuite du processus  de
recrutement  . Il est cependant rare qu’à ce  stade  , le recruteur ou le candidat 
notifie sa décision .

                     -     La conclusion : une synthèse de l’entretien précède l’énoncé des

principes  et des dates  des prochaines étapes  ( nouvel entretien  , courrier
notifiant la décision ..)

                    2-4     La rédaction du contrat  de travail :

              La déclaration unique d’embauche permet à l’entreprise  de réaliser les

formalités administratives nécessaires à l’embauche  du candidat choisi . La
signature du contrat de travail marque  l’entrée du nouveau salarié dans
l’entreprise . Le contrat explicite le lien  qui l’unit désormais à l’entreprise  et les
obligations réciproques qui en résultent .

                    2-5    L’intégration de l’embauché :

                          Dès que la décision de recruter  un nouveau salarié est entérinée

par la signature d’un contrat de travail , il faut déterminer les conditions optimales
qui faciliteront son intégration  .Un processus d’intégration réussi comprend trois
étapes :

                               a – La mobilisation des futurs collaborateurs du nouveau

salarié : Cette étape précède l’arrivée concrète du nouvel embauché . Les autres
membres de l’équipe sont informés des motifs et objectifs du recrutement et
veillant à faciliter la prise de poste du nouvel entrant . Un parrain  peut être
nommé pour prendre en charge  la présentation des membres et du
fonctionnement de l’équipe .

                               b- L’accueil  par le responsable hiérarchique et /ou le directeur

de l’entreprise  : L’embauché se voit préciser ou rappeler  ses objectifs , les
moyens mis à sa disposition  , ainsi qu’un certain nombre de règles  en vigueur
dans l’entreprise  .Un livret d’accueil , comprenant des informations générales sur
l’entreprise mais aussi des informations plus précises sur les mutuelles ..peut lui 
être remis au cours de cet entretien .

                                c- Le suivi de l’intégration : un point régulier doit être fait

avec, d’une part le responsable hiérarchique  , et d’autre part , le parrain , afin de
veiller au bon déroulement de l’intégration ( absence de difficultés ; besoin de
formation ; besoin d’encadrement  ) .

                          La phase d’intégration dépend de la qualité du processus planifié

par le service RH et aussi de l’attitude du nouvel embauché  (posséder de  bonnes
qualités d’écoute et d’observation  et ne pas hésiter à faire part  de ses remarques
ou de ses interrogations ) .
 Les étapes de recrutements :

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 Intégration du nouveau  salarié : 

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 Lettre de motivationDevoir

 Réussir un entretien d'embauche  :

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 Lettre de motivation :    Conseils pour vous démarquer :

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  La forme d'une lettre de motivation :

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 Chapitre4 :La rémunération; la mobilité et la gestion des carrières

           I  /   La rémunération  :

                    1) la rémunération :
Dans le cadre d'un contrat d'emploi, la rémunération est l'ensemble des salaires
ou des prestations fournies par un employeur à chacun de ses salariés en
rétribution de leurs services.

¢Le salaire est librement fixé par accord direct entre les parties ou par convention
collective de travail, sous réserve des dispositions légales relatives au salaire
minimum légal.
Il est calculé :

   -  dans les activités non agricoles   :  sur la base de la rémunération versée aux
salariés pour 1 heure de travail      : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti .

   -  dans les activités agricoles   :sur la base de la rémunération versée pour une
journée de travail :   Salaire Minimum Agricole Garanti

    -    Les éléments du salaire :

     La somme d'argent que reçoit le salarié à la fin du mois est le salaire net qui est
égale à la différence entre le salaire brut et les retenus sur salaire.

                   I:          SALAIRE BRUT : Il est constitué de :

¢A : salaire de base :

              Le salaire de base est le salaire pour lequel le salarié a été embauché et
qu'il percevra au-delà  les heures supplémentaires et les primes diverses. C'est ce
dernier qui figure dans le contrat de travail.

¢B : les heures supplémentaires : elles sont comme suit :

- Majoration de 25% si les heures supplémentaires sont effectuées entre 5h du
matin et 22h ;

- Majoration de 50% si les heures supplémentaires sont effectuées entre 22h et 5h

matin ;

-Majoration de 50% si les heures supplémentaires sont effectuées entre 5H du

matin et 22H pour un jour férié ou un jour de repos ;
-Majoration de 100% si les heures supplémentaires sont effectuées entre 22H et
5H du matin pour un jour férié ou un jour de repos.         (  VOIR   EXERCICE   )

¢C : Prime d'ancienneté :

              A moins que le salaire ne soit basé sur l'ancienneté, en vertu d'une clause
du contrat de travail, du règlement intérieur ou d'une convention collective de
travail, tout salarié doit bénéficier d'une prime d'ancienneté dont le montant est
fixé à :

- 5 % du salaire versé, après deux ans de service ; 2    X  <  5   (X  =  durée
d’ancienneté en années )

- 10 % du salaire versé, après cinq ans de service ;        5    X  <  12

- 15 % du salaire versé, après douze ans de service ;     12   X  <  20

- 20% du salaire versé, après vingt ans de service ;       20    X  <  25

-25% du salaire versé, après vingt-cinq ans de service. 25    X 

¢D : les autres primes :

Prime d'insalubrité, prime d'assiduité, prime de rendement, prime de risques,
prime au mérite, prime de responsabilité.....

¢E : indemnités :
Logement et transport......

¢F : les avantages en nature :

Un salarié peut aussi avoir comme prime les avantages en nature qui peuvent
être :

- le logement gratuit ou à tarif réduit

-la fourniture de repas gratuits ou à prix préférentiels

- la fourniture de vêtements d'usage courant

-l'attribution d'un véhicule

- un cadeau  lié à un évènement

-la participation aux frais de transport....... etc.

       II: LES RETENUES SUR SALAIRE :

¢A- La saisie-arrêt :
        Permet à un  créancier de faire pratiquer par un  huissier de justice une saisie
des comptes bancaires de son  débiteur et d'obtenir le paiement des sommes qui
lui sont dues.

¢B- Les avances sur salaire :

     Somme versée par l'employeur au salarié en contrepartie d'un travail non
encore effectué totalement et qui sera retenue à la fin du mois.

     L'avance sur salaire n'est pas un droit pour le salarié : l'employeur peut refuser
de lui verser le salaire avant l'exécution du travail.

¢      C- Les amendes :

     Les amendes sont des sanctions dues au non respect des règles d'hygiènes
ainsi qu‘à la sécurité des travailleurs.

      Selon le code du travail  , la totalité des amendes ne doit pas dépasser le 1/4
du salaire journalier du salarie :

     L'amende qui porte sur le manquement aux règles l'hygiène ne doit pas
dépasser le 1/10 du salaire journalier tous comme l'amende sur manquement aux
règles de la sécurité ne doit pas en même temps dépasser le 1/5 du salaire
journalier.

      Les manquements aux règles d'hygiène et de la sécurité du salarié peuvent se

traduire sous forme de tableau suivant :

(Voir Tableau  )
            Le salaire est la contrepartie  du travail  réalisé par le salarié. La fixation est
libre mais encadrée par des règles auxquelles  l’entreprise ne peut déroger  . Le
paiement du salaire et le bulletin de paie qui atteste du paiement doivent être
établis selon les règle strictes prévues par la loi .

o
o  Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti est de 12,85 dhs (Taux horaire),
avec 44 heures de travail.

o  Si les 44 heures hebdomadaires devront être réparties sur les six jours de travail
y compris l'après midi du Samedi , la moyenne par jour sera de 44/6= 7.33
heures / jour.

Dans ce contexte le nombre d'heures mensuel sera de :

26 (nombre de jours de travail par mois) * 7.33 = 190.58 ; arrondi à 191 heures par
mois et le SMIG mensuel actuel est de :
12.85 * 191 = 2 454,35 dirhams.
2)     Les objectifs de la rémunération  : ( enjeux de la politique de rémunération)

               La rémunération est la principale  , voire la seule source  de revenu des

salariés . Dans le même temps , les objectifs d’une « bonne » rémunération
cherchent donc à satisfaire aussi bien l’entreprise que ses salariés .

                                  a-  Rémunérer le travail et maitriser les coûts salariaux  :

           La rémunération représente une  part importante  des coûts que

supportent les entreprises  ,au même

        titre que les matières premières ou  les machines .

       Afin d’assurer leur équilibre financier , les entreprises doivent gérer au mieux 
, Il leur faut notamment  trouver  le meilleur équilibre possible entre le coût que
représente la rémunération   d’un salarié et la création de valeur  qui résulte de
son travail  .Cette recherche d’équilibre nécessite un système de comptabilité
analytique et de contrôle de gestion très performant .

                                   b-  Influer sur le comportement  des salariés  :

-Par rapport au niveau de rémunération prévu  pour les compétences et les

qualifications du salarié  , l’entreprise peut décider ( ou négocier  avec chaque
salarié ) de le rémunérer à un salaire plus ou moins élevé . 
                 De même  , elle peut choisir de verser un salaire fixe ou d’inclure une
part variable  dans la rémunération  en fonction des résultats atteints par le salarié
( salarié de performance ) . Ces marges de manœuvre sont d’autant de leviers
pour influer sur les attitudes et comportements  des salariés . En fixant des
objectifs à atteindre , les mécanismes de rémunération peuvent avoir une
influence positive sur la motivation  et donc sur le niveau d’efforts développés par
les salariés , ou sur leur implication  dans le travail .

                   La rémunération peut également avoir une influence positive sur la

satisfaction au travail des salariés qui se traduit par une réduction de
l’absentéisme  , des conflits  et des intentions de démissions .

                                                                      Equilibre interne

                             c -  Assurer un sentiment d’équité sociale :

                    Pour influer positivement sur le comportement   des salariés , la

rémunération doit être équitable  , et      ressentie comme telle par les salariés à
l’issue d’une comparaison de son propre  salaire :

Ø               au travail fourni                    : rapport entre sa contribution et sa

rétribution  (=rémunération globale) ;
Ø               au salaire de ses collègues    : équité interne
Ø               au salaire des salariés travaillant dans d’autres entreprises   : équité
externe

                     3)     Le   mix -  rémunération  :

            Il est la combinaison  de tous les  éléments  composant  , potentiellement 

ou dans les faits  , la rémunérations  globale d’un salarié  .Il est souvent utilisé
comme un outil de gestion permettant à la DRH  d’atteindre  les objectifs assignés
à la rémunération  .

                                a  -  La rémunération directe   :

       Elle est composée  du salaire de base  ( ou de qualification  ) +salaire de

performance (=Primes individuelles fixes ou variables  ou collectives )

         Remarque :

       Pour comprendre  le salaire de qualification voir la méthode  d’évaluation  du

poste         HAY

Les 4 facteurs HAY

 1.   La compétence • La profondeur et l’étendue des connaissances pratiques /

techniques / spécialisées • La portée et la diversité de la capacité de direction •
Les aptitudes en relations humaines

 2.    L’initiative créatrice • Le cadre du raisonnement • Les exigences des

problèmes

3.    La finalité • La liberté d’action • L’impact et l’ampleur

 4. Les conditions de travail • L’effort physique • L’environnement • L’attention

sensorielle • Le stress psychologique .

L'équilibre entre les  3 critères (profil du poste) diffère d'une fonction à l'autre, le
poids total permettant d'évaluer en toute cohérence des métiers aussi différents
que  recherche, production,  commercial   .

Facteurs de HAY 

La compétence    :

-LA CONNAISSANCE :   Etendue et profondeur des connaissances requises :

usages, méthodes, techniques et/ou disciplines professionnelles.
-MANAGEMENT ET ORGANISATION :  Compétence pour organiser, coordonner et
piloter des activités en situation opérationnelle ou fonctionnelle.

-RELATIONS HUMAINES :Capacité à comprendre, influencer et motiver les autres

dans les relations de personne à personne.

    L’initiative créatrice   :

 Elle comporte 2aspects :

- LE CADRE DE REFLEXION   :C'est la diversité et l'étendue des informations, ainsi

que la variété et l'ampleur des problèmes rencontrés par le poste.

-L'EXIGENCE DES PROBLEMES   :C'est la complexité du processus mental à mettre

en œuvre pour traiter l'information, développer des conclusions et aboutir à la
solution des problèmes posés.

    La finalité   :

-LA LATITUDE D'ACTION    :  C'est la liberté donnée au poste pour agir, prendre
des décisions et rendre compte de son activité. (vendeur ;  responsable de
production )

- L'AMPLEUR DU CHAMP D'ACTION  :C'est l'importance du domaine d'influence

du poste.

- L'IMPACT SUR LE CHAMP D'ACTION C'est la nature de l'impact du poste soit

direct, soit indirect.

b - Les rémunérations périphériques :

               Elles sont composées   des divers avantages sociaux  et des divers
programmes de reconnaissance de la performance et des privilèges  offerts aux
employés  .

       Parmi les périphériques  sélectifs :souvent accordés en nature  /voiture de

société ; frais de déplacement ; loge ment de fonction ; téléphone personnel  .

       Parmi les périphériques statutaires  ou avantages sociaux  qui sont collectifs 
et accordés à tous sans que les salariés soient conscients d’en bénéficier ,on cite  :
Bourses d’études des enfants  , remises sur les produits de société ; transport du
personnel , assurance risques divers ; facilités pour les loisirs …

                                             

  c -   Le mix – rémunération comme outil de gestion :

              Pour une enveloppe financière globale consacrée à la rémunération  , le
mix-rémunération doit permettre de maximiser les chances d’atteindre les
objectifs fixés à la rémunération   .Il s’agit en ce sens  d’un véritable outil de
gestion dont doit se saisir l’entreprise .Toute la difficulté est de trouver la
composition  optimale du mix – rémunération afin d’atteindre un objectif
spécifique .

              Il est possible de définir des mix – rémunérations différents pour chaque 
groupe homogène identifié à l’intérieur  de l’entreprise  , de manière à répondre
aux attentes spécifiques  de chacun de ces groupes  (  commerciaux , ouvriers ,
production , ..)

II  /   La masse salariale  (MS)  :

                   1 )     Définition :

           Elle est la somme  des ressources financières  consacrées à la

rémunération  des salariés  et les charges sociales qu’elle supporte  , versées au
cours de l’année .

                   2 )     Les facteurs d’évolution  :  

    Plusieurs facteurs influent  sur son évolution    :

-Les variations d’effectifs de chaque catégorie de salariés ;

-La rotation du personnel :départ de salariés âgés et embauche de jeunes ;

-l’évolution du niveau de qualification des salariés : liée aux promotions ;

-la variation de durée de travail : temps partiel , heures supplémentaires  , etc ;

-les augmentations générales accordées à l’ensemble des salariés ;

-Les augmentations individuelles ;

-les  primes liées à l’activité du salarié ( la participation ..)

      Le suivi et la maitrise de  l’évolution   de la MS  impliquent  donc une GPEC 
pour anticiper  correctement les évolutions  d’effectifs et de compétences  des
salariés .

                   3 )     La maitrise de  la  masse salariale :  

       Elle ne signifie pas réduire au maximum  les rémunérations , mais ajuster la
rémunération  à la contribution  réelle du salarié et la  rendre flexible  et adaptable
en fonction des contraintes  économiques . Dans cette optique , les outils les plus
performants  du mix – rémunération sont les primes  ( individuelles ou collectives )
liées à la performance  , ainsi que la participation et l’intéressement ) .

4)     L’évolution  en masse et en niveau  :

                    4-1       L’évolution en niveau :

      Elle équivaut  au pourcentage  d’évolution de la rémunération instantanée 

d’une personne  ou d’un groupe  de personnes en deux dates données .

      C’est une  mesure qui  se fait de Décembre à Décembre  .Dans la

détermination de l’évolution en niveau , on ne prend pas en compte ce qui se
passe entre les deux dates de mesure données ;

     Exemple  :

    a   -   Salaire en mois 12 /2011 :    2000dhs

             Salaire  en mois 12/2012  :   2080dhs

             L’évolution de Décembre à Décembre  est  : 2080   − 2000    ∕   

2000           ×         100   =    4%

    b    -    Pour un groupe : la somme  des rémunérations

                                                -   Décembre  2011   :   2.000.000dhs     et    

l’effectif   est    1000 salariés

                                                -   en 2012                  : 2.184 .000dhs   et      

l’effectif  est    1050 salariés

L’évolution  des rémunérations  en niveau:  2.184 .000 − 2.000 .000   ∕   

2.000.000           ×         100   =    9,2 %

         La rémunération    moyenne        : (2.184 .000 ∕ 1050) −  (2.000.000 ∕ 1000 )    

×         100   =    4% 

                                                                          ( 2.000.000 ∕ 1000  )    

                       4-2       L’évolution en masse :

      Elle équivaut  au pourcentage  d’évolution de la masse salariale  annuelle

d’une  personne ou d’un  groupe  de personnes pour deux  périodes données .

- Supposons que le salarié de l’exemple précédent  :

                    -  gagne 2000dhs par mois 2011 ; sa masse salariale en 2011 =2000
×  12 =  24.000dhs

 - Cas 1  :                 - en 2012 ,    il touche 2080dhs

                                   L’agent a eu une augmentation de80dhs

        donc             -  sa masse salariale en 2012   =2080 ×  12 =  24.960dhs

                            -    L’évolution en masse  de 2012 p/r 2011 =  24960 − 24.000    

×      100   =    4 %

                                                                                                            24.000 

                              - L’évolution en masse  est identique à L’évolution  en niveau 

dans ce cas  .

- Cas 2  :                  L’agent  a une augmentation  en mois 12 /2012

                                 L’agent a un salaire mensuelle en 12/2012    est bien   

2080dhs

       donc               -  sa masse salariale en 2012   = (2080 ×  1)  + (2000 × 11 ) = 

24.080dhs

                              -     L’évolution en masse  de 2012 p/r 2011 =  24080 −

24.000     ×      100   =    0,33%

                                                                                                            24.000 

                               - Dans ce cas , l’augmentation en masse  est très inférieure à

l’augmentation en niveau .

      La différence provient de la date d’application de l’augmentation .

II  /   La mobilité et la gestion de carrière:

                1   /      La mobilité  :

                          1-1   Objet et typologie de la mobilité :

       Le  terme mobilité  s’applique à la fois pour décrire des changements  de
poste ,de statut , et les progressions  professionnelles  des individus  c.-à-d.  La
carrière  .

      On distingue trois types  de mobilité :

Ø   La mobilité verticale : ou promotionnelle , elle concerne l’évolution
hiérarchique des individus au sein de l’organisation  : passer d’un niveau N  à 
N+1   . 
       C’est la forme la plus courante  des mobilités organisationnelles .

Ø    La mobilité horizontale : Autre forme de mobilité organisationnelle   ; elle 

désigne des changements de poste ou de fonction  sans évolution hiérarchique .

Ø    La mobilité de l’environnement  ( géographique ): Elle désigne  des

changements  de lieu  d’exercice d’une activité sans changement de fonction  ou
de niveau hiérarchique .  Elle peut être   :
                    a -- intra –organisationnelle :à l’intérieur d’une même entreprise

                     b--inter -organisationnelle  : impliquant dans ce cas un changement

d’entreprise .Elle peut s’opérer à deux niveaux : mobilité nationale ou
internationale ( hors de son pays d’origine )  .

1-2   Les enjeux de la mobilité :

      La mobilité recouvre des enjeux différents  pour l’entreprise et pour les
individus qui la composent  :

Ø                  Du point de vue de l’entreprise :

-        vecteur d’ajustement  des ressources  et des besoins  en RH ( outil de la
GPEC )

-        outil de motivation  individuelle et de fidélisation

-        Renforcement  du sentiment  d’appartenance   , d’attachement à l’entreprise

-        Diffusion  des savoir – faire et renforcement  des apprentissages collectifs

-     Incitation  au changement  : le changement ne fait pas peur  puisqu’il a déjà

été expérimenté à plusieurs reprises surtout dans le cadre d’entreprises
confrontées  à des marchés instables .

-   Incitation  au développement  personnel  : elle permet de découvrir différentes

facettes de la même organisation   et permet aussi une plus grande polyvalence 

-Développer la flexibilité et aussi l’employabilité de ses salariés dans le cas d’une

entreprise confrontée à un environnement économique délicat .
l'employabilité est  : « l'aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à
progresser au travail et à s'adapter au changement tout au long de la vie
professionnelle .

Ø                 Du point de vue des salariés :

-      Source  d’évolution  professionnelle et d’élargissement des compétences

-      Incidence   sur la rémunération 

-      Signe de reconnaissance  et source de motivation

-      Obligation de formation

-      Risque de changement  dans la vie  privée  ( déménagement , déplacement 

professionnel , augmentation de

      la charge de travail  ..) 

2/      La gestion de carrière :   

¢Durant longtemps, le terme carrière a signifié le temps durant lequel une

personne exerçait un travail pour quelqu’un..
¢Le concept de carrière comme phénomène individuel et organisationnel est
apparu dans les années 60 et s’est accentué dans les années 80 et 90 en raison
des mutations technologiques et économiques.
¢Gérer sa carrière n’est pas seulement changer d’emploi pour un autre plus
rémunérateur.
¢L’avancement d’une carrière exige que la personne concernée accepte au cours
de sa vie professionnelle, de nombreux changements de poste(mobilité interne ou
externe). La stabilité ne doit plus être considérée comme un critère de réussite ni
pour l’organisation, ni pour l’individu.
                                  2-1   Objectif de la gestion des carrières :

                  La carrière correspond  donc au parcours  professionnel  d’un individu 

et peut être définie comme une succession d’emplois  occupés , de périodes de
formation ,de processus d’évaluation …

                   La gestion de carrière   ou le développement du potentiel humain de

l’entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en
hommes , les attentes  à l’égard du travail et les potentiels et aspirations du
personnel .     

                              2-2   Planification  et gestion des carrières :

       Dans la planification, le salarié tente de gérer sa carrière  individuellement ;

dans la gestion des carrières , l’entreprise envisage les réponses possibles  à des
besoins futurs . Les deux processus sont cependant liés :

       Un salarié qui considère que l’organisation ne lui permet pas de suivre son
plan de carrière  la quittera  certainement .
                               2-3   Les facteurs d’influence des carrières :

                  a  -----         Les facteurs externes  à l’entreprise :

Ø   Le contexte économique et technologique : Les évolutions technologiques

rendent obsolètes certains métiers  et en créent d’autres  . Chacun doit donc se
tenir  au courant  de ces  évolutions  afin de ne pas  se retrouver dans une
impasse .  Les entreprises chercheront à développer de nouvelles compétences
nécessaires pour avoir  l’avantage concurrentiel  .
Ø  Les données démographiques  :Elles peuvent être  source d’opportunités de
promotion pour de nombreux salariés .
Ø   Le système éducatif : les entretiens d’orientation  influencent  les choix de
carrière des futures  salariés .
              b -----         Les facteurs internes  de  l’entreprise :

Ø  Le salarié :  L’évolution des aspirations individuelles  poussent  les salariés à 

devenir acteurs de leurs propres parcours  , à changer de trajectoire 
professionnelle et à modifier leur carrière  .
Ø   La DRH  :Elle doit préparer et coordonner les évolutions  de carrières en
mettant en place les outils nécessaires  à l’évaluation des compétences ; du
potentiel et de la motivation .
Ø   Le responsable hiérarchique  : C’est la personne la mieux  placée pour évaluer
les compétences , les capacités  acquises par le salarié , sa performance , son
potentiel  et sa motivation .
Ø    Le taux de croissance : une entreprise en forte croissance  est prometteuse en
termes de chances de poursuite de carrière en interne  des salariés .
Ø   La structure  : une structure fortement pyramidale facilite le diagnostic de
possibilité de promotion interne  .
Ø
                        2-4       Les principaux outils de la gestion des carrières :

            Les entreprises   qui souhaitent  fidéliser leurs salariés en leur proposant
des parcours professionnels ont plusieurs dispositifs   aptes à encadrer  et faciliter
les parcours de chacun .

                                    a -    Les outils de planification des carrières :

                        - Plan de carrière  , 

                        - référentiel métiers  ( qui décrit  les composantes principales  des

différents métiers présents dans l’entreprise ) ;

                                    b -      Les outils de mise en œuvre  de la carrière :

Ø   Le bilan des compétences   :est une analyse  des compétences personnelles et
professionnelles du salarié .Il lui permet  :
                 - d’ identifier les lacunes et d’anticiper la validation des compétences
acquises

                 - de définir ses motivations et aspirations en vue d’un

repositionnement  professionnel 

       Ce bilan  permettra  à l’entreprise  de déterminer les évolutions possibles :

mutation du salarié ; promotion ou mobilité interne ; planification des actions de
formation  . 

Ø   Les bourses d’emplois    :se sont des supports à travers lesquels les entreprises
informent leurs salariés des différents postes à pouvoirs ( journal interne ,
intranet , affichage …) ;
Ø  Les cellules d’orientation :se sont des structures internes destinées à guider les
salariés dans leurs choix professionnels et à les accompagner dans l’élaboration
de leur projet professionnel .
Ø   Les cellules de reconversion : se sont des structures internes destinées à
accompagner professionnellement  les salariés dont les emplois sont menacés à
court terme dans l’entreprise .
                 c   -      Les outils d’évaluation   et de suivi des carrières  :

Ø L’entretien annuel d’évaluation   ou d’appréciation :constitue  un moment 

important de la rencontre entre le salarié et l’entreprise .
         Cette évaluation  est souvent menée par le responsable hiérarchique  direct
du salarié  évalué .

3  /      L’évaluation des salariés – appréciation - :

                           3-1             Pourquoi l’appréciation annuelle ?

¢Entreprise : Une tradition dans les entreprises et les administrations qui se

soucient de l’évaluation et de l’amélioration des compétences de leurs salariés.
¢Salarié     : Un besoin fondamental de l’être humain d’être reconnu pour sa
valeur, de se situer dans un groupe d’appartenance, d’être acteur de son
évolution.
            C’est un outil incontournable et nécessaire dans la vie d’une entreprise.

                          3-2    Appréciation  -  Evaluation  :

       Dans les travaux les plus récents, le terme « d’appréciation » se substitue de
plus en plus à celui             « d ’évaluation ».

¢Apprécier revêt en effet un caractère beaucoup plus positif que l’évaluation-

mesure d’un critère.
   Le dictionnaire Le Robert en donne ainsi une double définition; c’est non
seulement « estimer la valeur de quelque chose », c’est aussi « porter un jugement
favorable ».

                            3-3  Les  objectifs de l’évaluation :    L’objectif est triple

a  - Evaluation de la performance du salarié : un bilan des forces et faiblesses de

l’évalué est établi afin de mesurer  ses savoirs ,savoir-faire et savoir être  , et de
détecter ses besoins en formation . Ce bilan permet de déterminer les critères
d’évaluation adéquats pour mesurer quantitativement et qualitativement  la
performance du salarié .Ce volet de l’évaluation s’inscrit dans le cadre de
l’individualisation des politiques et pratiques de RH au service de la compétitivité
à court terme de l’entreprise

b-  Evaluation du potentiel du salarié : elle permet d’envisager les opportunités de

carrière du salarié – notamment la perspective de promotions- sur la base d’une
analyse  fiable des compétences du salarié et de définitions de fonctions
précises .Ce volet de l’évaluation s’inscrit quant à lui dans le cadre d’une recherche
de compétitivité  à moyen et long terme .
c  -Amélioration   de la communication  entre l’encadrement et le personnel  :ces
actions peuvent contribuer à assainir un climat social en désamorçant par exemple
certains conflits hiérarchiques .
          3-4  Les pièges de l’entretien annuel d’évaluation:  

Le règlement de compte: Moment pour déverser dans un sens comme dans un

autre tous les griefs accumulés.

L’opposition systématique: Chacun reste sur ses positions, les consensus sont
impossibles.

La fixation: Nous avons lu une évaluation où le N+1(Un chef des ventes)

demandait 3 fois à son commercial de « changer de lunettes quand il allait voir les
clients »

Le désaccord sur les mots: Il faut trouver d’autres mots pour satisfaire les deux
parties.

L’arroseur arrosé: L’évaluateur se retrouve en position d’évalué. Il doit se justifier

en répondant aux questions de l’évalué. L’évaluateur doit recadrer les rôles dès
que possible.

Les erreurs d’objectifs: Nous l’avons dit, très souvent l’évalué considère que cet
entretien est directement lié au salaire.

                      3-5  Les  méthodes  de l’évaluation :   

          Il   existe  de nombreuses méthodes d’évaluation  , parfois  combinées  dans
les entreprises .Seules les principales sont présentées ci –dessous :

Ø L’entretien individuel :  ( entre le salarié et son supérieur hiérarchique n+1

parfois n+2)   est l’occasion d’évoquer les échecs et réussites de l’année passée ,
les objectifs  et le plan d’action  de l’année à venir .La qualité de l’ évaluation
résultant de cet entretien dépend en grande partie de la pertinence des critères
d’évaluation retenus .
             Il faut que la fiche de poste , dont sont souvent issus ces critères , soit
régulièrement mise à jour ;sinon , le salarié risque d’être évalué  sur des critères
qui ne correspondent plus à son travail actuel .

Ø  L’autoévaluation : L’évalué   remplit un formulaire d’autoévaluation , qui est

ensuite comparé à celui rempli par son supérieur hiérarchique .Cette méthode fait
apparaitre les divergences  d’opinion  sur des points précis  et permet  , au cours
de l’entretien , d’éclaircir les zones d’ombre

Ø   Le 360°  : dans le cadre de cette  méthode d’évaluation  particulièrement

ambitieuse , le salarié est évalué tout d’abord  par lui-même  ,puis par ses
collaborateurs et son n+1 .     Le formulaire d’évaluation peut ainsi être distribué à
plus d’ une dizaine de personnes   . Ce processus peut également être  élargi au
540°  : les clients et fournisseurs sont alors conviés à participer  à l’évaluation   .

       

     

-
 Rémunération   du personnel:

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 Mobilité  :

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 Mobilités :besoins ;opportunités et menaces 

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    la  gestion de carrière:

  

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 T.D     ( rémunération :

      

 Monsieur Aziz, monsieur Fall et mademoiselle Adama travaillent dans une société
de fabrication de chaussure nommé « belle chaussure  ».

Ils travaillent tous dans cette entreprise comme ouvriers :

- pour monsieur Aziz ; il a commencé à travailler depuis le 01/01/1998 et il a un

salaire horaire de 30 DH. Au cours du mois de janvier 2011, il a travaillé 102
heures au taux normal et 7 heures supplémentaires dont 4 heures ont été
 effectuées entre 17 heures et 21 heures (jours ouvrables )et 3 heures entre 5
heures et 8 heures le jour de son repos.

- Pour monsieur Fall ; le début de son travail à été le 01/05/2000 et il a un salaire

de base mensuel de 5500 DH.

-Mademoiselle Adama a débuté son travail le 10/01/2005 et elle a un salaire

horaire de 47 DH. Au cours du mois de décembre 2011, elle a travaillé 110 heures
au taux normal et 5 heures supplémentaire dont 3 heures ont été effectuées entre
19 heures et 21 heures et 2 heures effectuées entre 23 heures et 01 heure du
matin.

Les trois salariés bénéficient de plusieurs indemnités, à savoir :

-une indemnité de transport de 800 Dh

-une indemnité d'assiduité de 500 DH

-et d'une prime d'ancienneté qui doit être calculée  .

Après tout ce temps seule mademoiselle Adama reçoit le 01/10/2011 une lettre
de préavis de licenciement pour fin 2011 et pour un motif basé sur le progrès
technique.

Maintenant nous vous demandons de   :

- 1 : calculer le salaire supplémentaire des trois salariés ;

- 2 : calculer leur prime d'ancienneté pour 2011,
- 3 : calculer leur salaire brut,
- 4 : le licenciement de mademoiselle Adama est-il brusque ?

 TD rémunérationDevoir

 comment réussir un entretien annuel  :

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 promotion interne :7 conseils pour réussir  :

Lire la vidéo
  Comment gérer la carrière de ses salariés  :

Lire la vidéo

 Chapitre 5: La formation professionnelle

 Pour assurer l’adéquation des RH  aux besoins de l’entreprise , les professionnels
de la fonction RH peuvent décider non seulement  de faire l’appel à des
compétences externes  ( recrutement) , mais également d’assurer le
développement des compétences  internes  par le biais  de la formation
professionnelle  .

               1  /      Définition :

             Elle est l’ensemble des dispositifs  pédagogiques mis à la disposition des
salariés .Elle s’inscrit dans le cadre d’une logique gagnant -  gagnant entre
l’entreprise et le salarié dans la mesure où elle permet d’augmenter le potentiel
d’adaptabilité des salariés face aux changements organisationnels  (ce qui
contribue à la performance  globale de l’entreprise ) et de leur apporter  des
satisfactions professionnelles  ( satisfaction d’avoir acquis de nouvelles
compétences  , amélioration de leur employabilité  , évolution professionnelle
suite à la formation ) .

           Le management de la formation  doit donc prendre en compte les

dimensions individuelles  ( attentes individuelles ) et collective  ( performance
globale ) de la GRH .

       Une politique de formation bien gérée contribue à améliorer le côté

économique et  le climat social de l’entreprise .

2  /      Les objectifs d’une politique de formation  :

        La politique combine deux types  d’objectifs :

                            2-1  Objectifs à court terme :  Il s’agit d’atteindre un niveau

optimal de productivité par une adéquation des profils des salariés aux exigences
des postes de travail .

                            2-2  Objectifs à moyen et long terme :  Il s’agit d’anticiper  et de

planifier , dans le  cadre plus global de la gestion prévisionnelle des emplois  et
des compétences  ,les changements organisationnels  et leur impact  sur les
métiers  . Parallèlement , la RH s’emploie à manager l’évolution professionnelle 
des salariés  afin de maintenir un bon niveau de motivation . 
 

                 3/      Les principales méthodes de formation  :

                                  3-1  Les méthodes   de transfert de contenus et de savoir –

faire  :  Elles sont les plus classiques , qu’elles soient théoriques ou très pratiques :

Ø L’exposé :  Le formateur effectue une présentation devant un groupe de

personnes  , selon un plan précis et à l’aide de divers supports  . Ce type de
méthode permet de s’adresser à plusieurs personnes en même temps , mais elle
peut devenir lassante pour l’auditoire et  le formateur si celui –ci ne parvient pas à
captiver son auditoire .
Ø  Le Training Within  Industry (TW I )  :elle se fait par un encadrement de premier
niveau .Elle s’avère efficace pour les emplois demandant  un niveau de
qualification  relativement  faible ( notamment pour la prise de poste d’un
opérateur  sur une chaine de travail  .
                   3-2  Les méthodes   de découverte :

Ø  Le projet :   Le formé doit réaliser une étude sur une problématique  liée à
l’entreprise ; il développe ainsi une capacité de diagnostic et de préconisation (par
exemple , résoudre des problèmes chroniques de retards de livraison  )  . Le
formateur prodigue avant tout des savoirs relatifs à la conduite du projet  .
Ø   La formation –action : Elle a pour objectif d’accroitre le pouvoir 
d’intervention des formés sur leur situation professionnelle. Ce type de formation,
menée par un groupe-projet, s’apparente souvent à une résolution d’un problème
organisationnel. Cela permet notamment de développer des compétences
collectives ( une formation-action peut être par exemple décidée dans le but de
comprendre puis de réduire un grand taux d’absentéisme). Le formateur doit
laisser au groupe une large autonomie pour la rédaction de l’analyse et des
proposition, mais doit aussi favoriser une approche consensuelle parmi les formés.
                   3-3 Les autres  méthodes classiques :

Ø  Les jeux de rôles: les formés sont amenés à rentrer dans la peau d’un
personnage ( par exemple, un assistant RH jouera le rôle d’un délégué syndical)
afin d’accroitre leur compétence d’analyse des situations de relation. Cette
expérience est fortement appréciée par les formés, mais elle nécessite un
formateur expérimenté, attentif à rester au plus prés des principaux objectifs de la
formation.
Ø La méthode des cas : Cette méthode, très utilisée, consiste à développer la
capacité d’analyse et de décision des formés en les soumettant à une simulation
d’une situation  réelle. Elle vient souvent en complément d’une formation
théorique.
      Pour être effective, la méthode doit s’appuyer sur un cas éprouvé le plus
proche possible de la réalité professionnelle des formés.

           4 /      Le   e –Learning :

         C’est la formation qui vient aux individus  et plus l’inverse – la formation à
distance- .donc convergence de la formation et d’internet .

                           4-1  Les objectifs et les avantages :

      Pour les entreprises , le e –Learning  peut être choisi  en diverses occasions :

-     Pour former les nouveaux embauchés aux méthodes  de travail spécifiques de
l’entreprise

-  Pour aider les salariés à acquérir rapidement les connaissances requises lors
d’une évolution ou d’un changement de poste ( réponse à un besoin à court
terme  ).

-Pour permettre  aux salariés d’évoluer au sein  de l’entreprise  . Des outils de

formation leur permettant d’acquérir de nouvelles connaissances sont alors mis à
leur disposition (réponse à un souhait des salariés  et à un éventuel besoin  à long
terme pour l’entreprise ) .
                  4-2  Les principes:

Ø  Le e-Learning  utilise différents formats ( texte ,image , vidéo , sons) pour 

transmettre aux formés le contenu de la formation  , et alterne cours , exemples 
et exercices .Les cours demandant une attention et une concentration importante ,
on estime que les séquences d’apprentissage doivent durer 1H50 au maximum .
Ø  En plus des formations , les forums de discussion favorisent l’apprentissage :
les personnes qui suivent la même formation peuvent échanger entre elles et
enrichir leurs acquis  .
Ø  Le e-Learning  peut constituer à lui seul la totalité d’une formation  ou être
utilisé en soutien d’une formation en présentiel .Il intervient alors en amont , en
aval  ou au cours du stage .
Ø   Pour les apprenants ;il présente l’intérêt d’être disponible en permanence et
souple  quant au rythme d’apprentissage  : toute séquence de formation  mal 
comprise  peut être recommencée jusqu’à la disparition des difficultés
rencontrées  .
                          4-3  Un risque pour l’entreprise  ? :

             Le    E – Learning   favorise l’employabilité des salariés en permettant à

chacun  de mettre à jour  en permanence ses connaissances  et d’en acquérir de
nouvelles .Mais si l’entreprise  met à disposition de tels outils en libre service( sans
être géré de façon rigoureuse ) , elle est confrontée à un risque de comportement
opportuniste de la part des salariés : un individu peut profiter des outils de e –
Learning    (NTIC )  pour accroitre ses connaissances  , et se faire recruter ailleurs .

               5 /      Le   plan de formation :

           Le plan  de formation    est un document relevant  de la responsabilité du
chef d’entreprise  , qui formalise  l’ensemble des actions  de formation 
envisagées  par  l ’entreprise , élaboré après une consultation  des représentants
du personnel  , c’est un outil majeur de la politique des RH .

       Le plan    planifie et organise des actions de formations en fonction des

objectifs retenus .

       Parmi ces objectifs :  - Assurer l’adaptation des salariés à l’évolution de leurs
emplois ,

                                          -  Développer le capital  humain  ,

                                          -   valoriser les compétences , 

                                          - Offrir à tous les salariés des possibilités de

progression  .

                          5-1  Les étapes d’élaboration du plan de formation :

Ø        a  -   Identification et analyse des besoins de formation :  les besoins sont
ceux issus de la démarche de   GPEC   , ceux relatifs aux attentes individuelles 
exprimées par les salariés à l’occasion des entretiens annuels d’évaluation  et ceux
issus des constats de dysfonctionnements et des constats d’insuffisance en
compétences .
Ø        b    - Définition  du plan de formation  :  Elle s’effectue tout d’abord au
regard des orientations stratégiques  définies par la direction de l’entreprise .     Le
rôle  du responsable  formation est de transformer  ces orientations  en actions 
( axes ou thèmes )dans le cadre d’un budget précis et de déterminer les dispositifs
pédagogiques les plus adéquats à mettre en place. 
                       Identification de l’offre de formation, choix des prestations et
budgétisation 

Ø        c -  Exécution et évaluation du plan de formation  :

         -     Une fois validé  , le plan  doit être  diffusé à l’ensemble des parties
concernées  .Il faut  cependant veiller à ce que la réalisation  des actions prévues
par le plan ne nuise pas au bon déroulement du travail dans les différents 
services ; gérer les aspects administratifs , financiers , logistiques avec les acteurs
et partenaires concernés .                     Meilleur pilotage du plan de formation

          -    Il faut par ailleurs déterminer les modalités  pertinentes d’évaluation du
plan de formation afin de mesurer la qualité du retour sur investissement .

          Une fois le plan achevé , il faut procéder à l’évaluation de l’ensemble  .Cette
évaluation  permettra d’apporter une appréciation  globale du plan , en examinant
les écarts , tant au niveau quantitatif que qualitatif entre les prévisions  et les
réalisations  ( amélioration du niveau des compétences , élévation du niveau de
satisfaction de la clientèle ,  amélioration des résultats financiers  ,etc. ..)  ce qui
permettra de tirer des conclusions  et des recommandations  d’amélioration  pour
les plans ultérieurs  .

( voir   P77)

               5-2 Le contenu  du plan de formation :

Ø  Le document précise plusieurs informations:

-  le contexte général du plan  de formation  ( situation économique et sociale de
l’entreprise )

-Les objectifs ( en termes de qualité , compétitivité  ,développement , maitrise du

changement  );

-les catégorie de salariés concernés ( agents de maitrise , ouvriers ,etc. .; ) les

effectifs , les métiers concernés

-Les actions programmées , leurs contenus , les modalités , le calendrier ,

-Le budget et les affectations budgétaires ;

-les modalités d’évaluations ( indicateur de suivi, tableau de bord ..)  .

Ø   Le plan peut comporter trois types d’actions  :

-actions relatives à l’adaptation du salarié au poste de travail

-Actions relatives à l’évolution des emplois ou participant au maintien  dans

l’emploi ; 

-actions relatives au développement des compétences des salariés ( afin qu’ils

obtiennent à l’issue de la formation une qualification supérieure  ) .

Ø   Le plan peut contenir des actions de formation interne  et des actions de
formation externe  :
-La formation interne  est assurée par l’entreprise elle –même  ; des formateurs
permanents  et / ou certains collaborateurs dispensent  alors la formation  ;

-dans le cas de la formation externe , la réalisation de l’action de formation est

confiée  à un organisme extérieur , et fait alors l’objet  d’une convention de
formation .
                      

       

 La formation outil de développement 

:
Lire la vidéo

 Le processus de formation :Définition ;étapes ;plan

Lire la vidéo

 Plan de formation    8 étapes

Lire la vidéo

 Evaluation de la formation :

Lire la vidéo

 Chapitre 6 : La communication interne

 La communication   est un transfert d’informations  entre émetteur et un
récepteur  par l’intermédiaire  d’un canal de transmission  .
        La  communication s’établit en fonction d’un ensemble  de codes .Le rôle du
message  est d’en permettre  une reconnaissance  claire .

(P80)

INFORMER N’EST PAS COMMUNIQUER  :

¢Information          =    le contenu d’un  message

¢Communication   =   un   système basé sur une stratégie et comprenant des
acteurs et des actions, une action pouvant être une information  

                    1  )  Définition  :

            C’est l’une des composantes de la communication globale  .Elle

correspond à la bonne circulation des informations au sein de l’entreprise .

             Le rôle principal de la communication interne est de «développer le sens

du collectif », elle permet aux membres de l’entreprise d’exister et de se sentir
impliqués dans la politique globale de l’entreprise ce qui permet d’améliorer le
climat social.
  

                      2  )    Cibles :

               Elle s'adresse à tous les membres de l'organisation:

—quel que soit leur niveau intellectuel

— leur statut hiérarchique
—leurs centres d'intérêts ;
—les actionnaires quel que soit leur part dans le capital de l'organisation
— les retraités.
3)   Rôles  :

          a  - rôle informatif  :

 -       Informer   le personnel sur le fonctionnement  et les valeurs de l’entreprise 

et sur les tâches à remplir  ;

 -        favoriser la coordination des tâches  et éviter les dysfonctionnements au

sein de l’entreprise ;

-         informer le personnel sur les changements et les réorganisations qui

affectent l’entreprise ;

-         Diffuser au personnel  les résultats de l’entreprise .

           b  - rôle social  :

 -       elle satisfait chez le personnel des attentes psychologiques : valorisation ,

estime , reconnaissance …

-       elle garantit ainsi la cohésion  du personnel autour des objectifs de

l’entreprise =créer une identité collective

 -       La  communication  interne améliore le climat social et réduit les risques de
conflits  sociaux.:

       Ces conflits  sociaux peuvent être individuels ( se manifestant par des
revendications  spécifiques à un individu  )     ou collectifs (  concernant une
catégorie  de salariés :d’un même service , d’une même    profession  )  .

v      Dans le cas de conflits  individuels  entre employeurs et salariés , si la

négociation  n’aboutit pas , le règlement  du litige se fait par recours à la justice  .
v    Le conflit collectif peut être réglé par  la négociation  collective  qui débouche 
sur un protocole d’accord . S’il y a désaccord  , d’autres procédures  sont prévues 
:
                  -   la conciliation : le conflit est porté devant une commission
( directive et juge interne )

                  -   la médiation : le médiateur propose  une solution que les deux
parties peuvent rejeter

                   -  l’arbitrage : un tiers désigné par les  parties  règle le conflit  , et sa

décision les engage pour anticiper  et gérer les conflits sociaux  , l’entreprise   doit
mettre en place des systèmes de représentation du personnel   ou instances
représentatives du personnel (  Délégués du personnel ; comité de l’entreprise ;
représentants syndicaux   ) .

                                     Instances représentatives du personnel  :

               Chaque salarié peut s’adresser  individuellement  à son employeur  en

respectant la voie hiérarchique  . Mais il peut aussi s’adresser aux instances
représentatives  du personnel ( IRP ) afin de porter  sa voix auprès de l’employeur 
.Ces IRP  ont des missions économiques et socioculturelles  .

           a  -  Les délégués  du personnel : Dans les entreprises de plus de 10 salariés

; le chef   d’entreprise  doit mettre en place une élection de délégué du
personnel   (dans les faits , c’est la DRH qui s’en occupe  ) . Leur nombre varie
selon l’effectif de l’entreprise  .

      Leurs missions sont multiples :

      -    transmettre à l’employeur    les réclamations   ( individuelles ou collectives 
) des salariés   relatives à la réglementation  du travail ;

       -   saisir  l’inspecteur  du travail  pour tout problème  d’application  de la

règlementation   du travail  et l’accompagner   dans ses visites  de l’entreprise .

      -      faire des   suggestions  sur l’organisation générale de l’entreprise .

         Les réponses   à leurs questions par l’employeur  sont portées dans un 
registre  consultable par les salariés .

           b-  Le comité d’entreprise : Dans les entreprises  de 50 salariés ou plus , le

chef  d’entreprise doit mettre en place  un  comité  d’entreprise  (CE )  . Il est
composé du chef d’entreprise  ( assisté au maximum de deux  collaborateurs  )  ,
de représentants  élus  par les salariés  ( dont le nombre varie selon l’effectif  ) et
de représentants syndicaux    désignés par les organisations  syndicales   .    Le CE
intervient  dans :

   -  le domaine économique et professionnel   : volume ou structure  des

effectifs   , la durée du travail ;  les conditions d’emploi , le travail ; la formation
professionnelle .

    - le domaine socioculturel  :  l’entreprise verse   au CE  une contribution  aux

activités sociales et culturelles  (colonies de vacances , aide au logement  , sortie
culturelle …)

         4)   Outils   :

                 a  -        Les supports écrits :

 -       Le journal  d’entreprise

-         la note de service : fixer ou rappeler   les règles de fonctionnement  interne

-         le panneau d’affichage  : moyen de prévenir ; de sensibiliser  ou d’informer 

les salariés

-         la documentation : renseigner  les salariés sur les activités  de l’entreprise

                 b  -        Les supports oraux:

 -      Les réunions  : ont pour objectif de rassembler  dans un même lieu les
personnes  concernées  par un même sujet

-        les entretiens    : les salariés disposent d’un entretien  individuel  annuel  qui
leur permet de faire le point  sur leur mission ,leur rôle et leurs perspectives
d’évolution  .
                 c  -        Les supports électroniques :

-L’intranet  et la messagerie électronique : simplification  des procédures 

administratives  internes
-L’intranet  est un outil   de communication permettant la création de
coopération    .
       5)     Typologies :

¢ la  communication  descendante

¢ la  communication   ascendante
¢La  communication   interactive
       6)     Différentes Communications   :

¢La communication financière

¢ La communication marketing
¢La communication institutionnelle - Relations presse - Relations publiques -
Relations extérieures
¢La communication visuelle
¢La communication de recrutement
¢La communication de crise
     7)     La  communication  de crise    :

            a  -        La construction    d’un plan de communication de crise :

      Le plan vise  à fixer  le cadre  de cohérence de l’ensemble  du dispositif de

communication    .  Il permet de mettre  en place   une ligne de conduite  pour les
différents acteurs  .  Les étapes pour gérer au mieux la crise   :

    - la préparation : elle consiste à élaborer pour chaque  crise potentielle

répertoriée   : le message essentiel à émettre ; rédaction de la position prise par
l’organisation  ; le choix du discours  ; les réponses aux principales questions
posées .

     - le discours  :  le principal objectif  est d’accroitre l’efficacité  de la

transmission  du message  .

              Pour les messages oraux :   être bref ;    cœur du message

               Pour les messages écrits :   précision  des propositions tenues .

- l’importance  du tissu relationnel :  Privilégier  certains interlocuteurs  qui ont de

bonnes relations avec les salariés  .

               b  -       quelle    stratégie à adopter   face  à  la crise ?

                                 b1  -  Identifier les caractéristiques  de la crise :les préalables
à l’adoption  d’une  stratégie  de crise :

 -     l’évaluation  de la crise

 -     la connaissance  du sujet

 -    Les risques encours

                                 b2  -     adopter une stratégie :    Parmi les stratégie 
possibles 

 -    la stratégie  de la reconnaissance   :    reconnaitre sa responsabilité 

rapidement  après la découverte des faits  à l’origine  de la crise .

-    la stratégie  du projet  latéral :    l’entreprise essaie de déplacer le débat pour
l’aborder sous un nouvel angle  soit  en évoquant un complot   soit par
l’accusation externe

-     La stratégie de refus   :  l’entreprise peut rejeter  toute forme  de

responsabilité dans la crise  .Ce rejet peut trouver  un fondement dans l’absence
avérée d’information en la matière .

             8)     Les acteurs de la  communication interne :

  - le responsable  de la communication interne , dans les grandes entreprises : il

peut être rattaché  à la direction   de la communication  ( qui s’occupe de la
communication interne et externe  ) , ou plus fréquemment à la DRH  . Dans la
plus part des entreprises  , c’est la DRH qui prend en charge la communication . 

  - Les managers   : Dans le prolongement du  rôle qu’ils ont acquis  avec le
partage   de la fonction RH , les managers deviennent les relais de la
communication  interne . Ils  déclinent  la stratégie  générale  au niveau de  l
’équipe  dirigée , l’expliquent  et montrent  en quoi l’équipe  participe à la
réussite  de l’entreprise    . Puis ils en discutent  avec les membres  , confrontent
les différents  points de vue et convainquent l’équipe  du bien – fondé des
décisions  des dirigeants .

          9 )   Les freins liés à la communication interne  :

¢L’informel
¢L’émetteur transmet maladroitement l’idée qu’il veut transmettre.
¢Le support utilisé n’est pas adapté
¢Les messages peuvent être trop longs, trop détaillés, ou au contraire trop court.
¢Les termes utilisés ne sont pas compris
¢L’émetteur peut parfois transmettre qu’une partie de l’information.
 ¢La surinformation  = Le personnel est trop sollicité
¢La sous -information  = Les messages ne passent pas bien
10 ) Les mesures à prendre pour une bonne communication interne  :

¢Il faut savoir quoi communiquer

¢Il faut évaluer cette idée, si elle vaut la peine d’être transmise
¢Il faut se demander si elle sera bien acceptée.
¢Il faut choisir le bon support de communication.

                 

   

 la communication au sein de l'entreprise :

Lire la vidéo

 La  communication interne  cours et exercices   :

Lire la vidéo

 Axe 7: les conditions de travail

 Les conditions de travail  résument l’ensemble   des facteurs  , à l’exclusion des
caractéristiques  individuelles des travailleurs  , qui peuvent  influencer les
conduites  au  travail       (J . Leplat  )

      Un ensemble de textes législatifs  et règlementaires , complétés   de

nombreux dispositifs conventionnels  , précise  les obligations des entreprises en
matière d’hygiène  et sécurité     .  En effet ;  toute entreprise  de plus de 50
salariés  doit mettre  en place et faire  fonctionner un CHSCT ( comité d’hygiène
de sécurité  et des conditions de travail )   .

      Le CHSCT  se compose  de : Responsable de l’entreprise , délégation du

personnel  ,   médecin du travail ;et des  représentants syndicaux   

      

          

                                                Rôle du CHSCT  :

         Son rôle consiste  à être   associé à la recherche de solutions concernant  :

  - la détermination et l’aménagement du temps de travail

  - l’aménagement des postes de  travail ( ergonomie )

  -l’environnement  physique  ( ambiance  thermique  ,sonore , lumineuse ,

ventilation ..)  ;risques

  -l’organisation matérielle du travail  ( cadences , pénibilité  , charge ..)

  -la protection de l’environnement  ( loi du 31/12/1991 )  .

A          /     La détermination et l’aménagement du temps de travail  :

            Le   temps de travail  est un thème  majeur  de négociation   dans les
entreprises  . Le  service  RH a pour  tâche    de déterminer   les modalités  de
réorganisation  des horaires le plus adéquats   .

                   1  -  La durée  normale de travail  : 

       Le travail effectif  est le temps durant lequel  un salarié demeure à la

disposition  totale  de son employeur  .

     Certains salariés  sont soumis  à une astreinte  ,c.à.d.   à une période  pendant
laquelle  ils sont dans l’obligation de demeurer à proximité de leur entreprise 
( médecin d’une clinique , agent de maitrise d’une usine  chimique  , etc. )  
¢Article 184 de la loi n° 65-99, relative au code du travail, promulguée par le Dahir
n° 1-03-194 du 11 septembre 2003 (BO n° 5210 du 6 mai 2004).
       Durée/activité                            Durée annuelle                                      Durée
hebdomadaire                                                          Répartition

      

Activité non agricole 2288 heures 44 heures

Activité  agricole 2496 heures Variation selon les nécessités des cultures

            
a/           Dans les activités non agricoles :

¢Ce qui concerne les activités non agricoles, la durée normale de travail des
salariés est fixée à 2288 heures par année ou 44 heures par semaine.
¢Par contre durant une semaine normale , il se peut que les 44 heures soient
réparties d'une manière inégale sur 5 jours et demi ou 5 jours tout cours.
¢La durée annuelle globale de travail peut être répartie sur l'année selon les
besoins de l'entreprise à condition que la durée normale du travail ne dépasse pas
dix heures par jour.
¢
           b/                  Dans les activités agricoles :

¢En parlant des activités agricoles, la durée normale de travail est fixée à 2496
heures dans l'année. Cette durée est répartie par périodes selon les nécessités des
cultures suivant une durée journalière déterminée par l'autorité gouvernementale
compétente, après consultation des organisations professionnelles des
employeurs et des organisations syndicales des salariés les plus représentatives.
¢Le travail par roulement est une méthode de travail qui permet à un
établissement de rester ouvert tous les jours de la semaine, sans que chaque
salarié qui s'y trouve occupé ne dépasse la limite maximum légale de la durée du
travail.
¢Pour les entreprises qui justifient par des raisons techniques le travail par
roulement ou par relais et qui sont bien organisées, le travail par roulement est
permis, dans le cas contraire c'est-à-dire s'il n'y a pas de justification cette
organisation du travail est interdite.
¢Aussi est appelé travail par relais : l'organisation de travail avec des équipes
tournantes sur la base de la non-simultanéité des repos des salariés dans le cadre
de la même journée.
¢   NB : La réduction de la durée de travail dans les activités non agricole, de 2496
à 2288 heures dans l'année et dans les activités agricoles, de 2700 à 2496 dans
l'année n'entraine pas de diminution du salaire.
                       2 -   L’aménagement  du temps de travail  : 

             Les horaires   de travail  d’un salarié  sont en principe  fixes  , mais les
entreprises permettent à certains salariés  ( administratifs notamment )  de les
aménager  plus librement  autour de périodes de présence obligatoire  . En
production  , l’organisation   du temps  de travail  est variée : équipes successives ,
chevauchantes alternantes . les horaires sont alors déterminées  en fonction  de la
durée nécessaire  d’utilisation des machines .

           En cas de forte saisonnalité  , un accord  d’entreprise  peut permettre de

moduler  le temps de travail . 

                 B    /      Les Repos  :

                                      1/ Le Repos hebdomadaire :

¢Etant donné qu'il est obligatoire  , il peut être attribué à l'ayant droit (salarié)
pendant une période de 24 heures allant de minuit à minuit.
¢Le vendredi ou le samedi ou encore le dimanche sans oublier le jour du marché
sont des jours par lequel le repos hebdomadaire peut être accordé aux salariés.
¢A tous les salariés d'une entreprise donnée le repos droit être accordé en même
temps.
¢Sauf cas d'établissement donc , si leurs activité nécessitent l'ouverture des portes
à tout moment au public et dont l'arrêt de son activité nuirait au public. Dans ce
genre d'établissement  ,il est permis de donner soit à la totalité de leurs salariés ;
soit à certains d'entre eux, un repos hebdomadaire par roulement.
                       2/    Le repos des jours de fête payés et jours fériés :

           Sous peine de 300 à 500 DH d'amende, un employeur peut être puni pour
l'emploi de ses salariés durant :

¢les jours de fête payés  : liste déterminée par voie réglementaire

¢ les jours fériés
           Le salarié payé à l'heure ou à la journée reçoit une indemnité pour le jour
de fête payé, égale à la rémunération qu'il aurait perçue s'il était resté à son poste
de travail, à l'exception des indemnités de risques ou de remboursement des frais
et dépenses engagés par lui à l'occasion de son travail.

           Dans les établissements dont le fonctionnement est nécessairement

continu en raison de la nature de leur activité ou qui ont adopté le repos
hebdomadaire par roulement, le travail peut ne pas être interrompu le jour de fête
payé ou le jour férié.
          Les mêmes dispositions peuvent être appliquées dans les établissements de
vente au détail des produits alimentaires ou, lorsqu'ils n'ont pas adopté le repos
hebdomadaire par roulement, dans les cafés, les restaurants, les hôtels, les
établissements de spectacles ou les établissements où sont mises en œuvre des
matières susceptibles d'altération rapide.

3/ Congé annuel payé :

               Sauf dispositions plus favorables du contrat de travail, de la convention

collective de travail, du règlement intérieur ou des usages, tout salarié a droit,
après six mois de service continu dans la même entreprise ou chez le même
employeur, à un congé annuel payé dont la durée est fixée comme suit :

Bénéficières                                                                            conditions                   
durée de travail

- travail dans la même entreprise ou chez le mêm

Salariés âgés de moins de 18 ans
employeur

Salariés âgés de plus de 18 ans - pendant 6 mois de service continu.

¢Les jours de travail effectif sont les jours autres que les jours de repos
hebdomadaire, les jours de fêtes payés et les jours fériés chômés dans
l'établissement.
¢
¢La durée de service continue s'entend de la période pendant laquelle le salarié
est lié à son employeur par un contrat de travail, même s'il est suspendu.
¢La durée du congé annuel payé est augmentée à raison d'un jour et demi de
travail effectif par période entière, continue ou non, de cinq années de service,
sans toutefois que cette augmentation puisse porter la durée totale du congé
c'est-à-dire dépassé trente jours de travail effectif.
¢Un salarié doit bénéficier de la totalité de son congé annuel payé avant la date
d'expiration de son contrat de travail si ce contrat de travail est à durée
déterminée.
¢La durée du congé annuel payé est augmentée autant de fois qu'il y a de jours
de fête payés et de jours fériés.
¢Les interruptions de travail dues à la maladie ne sont pas comptées dans le
congé annuel payé.

         Pour la détermination de la durée du congé annuel payé, les dispositions

suivantes doivent être observées:

¢un mois de travail correspond à vingt-six jours de travail effectif ;

¢ chaque période de travail continue ou discontinue de 191 heures dans les
activités non agricoles et de 208 heures dans les activités agricoles correspond à
un mois de travail.
¢Les jours de repos compensateur peuvent s'ajouter à la durée du congé annuel
payé.
¢La durée du congé annuel payé ne se confond pas avec le délai de préavis.
¢Le salarié perçoit une indemnité de congé qui est équivalent à son salaire y
compris les accessoires de ce salaire.

4/     Les congés spéciaux à l'occasion de certains événements et les  congés pour
convenances personnelles :

                 a  ---    Congé à l'occasion de la naissance :

¢En cas de reconnaissance par le salarié de la paternité d'un enfant, il à droit à

l'occasion de cette naissance à un congé de trois jours.
¢Avec l'accord de l'employeur et du salarié, ces trois jour peuvent être ou ne pas
être continus.
¢Il y'aura un prolongement de trois jours de la période de repos du salarié dans le
cas où la naissance coïnciderait avec une de ses périodes.
¢Une indemnité équivalente à la rémunération que le salarié aurait perçue s'il était
resté à son poste de travail lui sera versée pendant les trois jours de congé.
¢Cette indemnité est versée au salarié par l'employeur lors de la paie qui suit
immédiatement la production par ce dernier du bulletin de naissance délivré par
l'officier d'état civil.
                      b  ---  Congé de maladie :

¢Tout salarié doit justifier et en aviser l'employeur dans les quarante-huit heures
suivantes s'il ne peut pas se rendre à son travail pour cause de maladie ou
d'accident, sauf cas de force majeure.
¢Le salarié doit aussi faire connaître à l'employeur la durée probable de son
absence et lui fournir, sauf si ceci n'est pas possible, un certificat médical justifiant
son absence au cas où cette absence dépasse quatre jours.
¢L'employeur peut faire procéder à une contre-visite du salarié par un médecin de
son choix et à ses frais pendant la durée de l'absence fixée par le certificat médical
produit par le salarié.
¢A l'exception de la maladie professionnelle ou accident du travail, quand une
absence pour maladie ou accident est supérieure à cent quatre-vingts jours
consécutifs au cours d'une période de trois cent soixante-cinq jours, ou lorsque le
salarié est devenu inapte à continuer l'exercice de son travail, l'employeur peut le
considérer comme démissionnaire de son emploi.
¢Sauf disposition contraire du contrat de travail, d'une convention collective de
travail ou du règlement intérieur, les absences pour maladie ou accident, autres
qu'une maladie professionnelle ou accident du travail, ne sont pas rémunérées,
quelle que soit la périodicité de la paie.
                c  ---       Mariage :

¢-du salarié : quatre jours dans lequel deux sont rémunérés ;

¢- d'un enfant du salarié ou d'un enfant issu d'un précédent mariage du conjoint
du salarié : deux jours
                d  ---     Décès :

¢- d'un conjoint, d'un enfant, d'un petit-enfant, d'un ascendant du salarié ou d'un
enfant issu d'un précédent mariage du conjoint du salarié : trois jours dans lequel
un est rémunéré
¢- d'un frère, d'une sœur du salarié, d'un frère  ou d'une sœur du conjoint de
celui-ci ou d'un ascendant du conjoint : deux jours  .

               Autres absences :

¢- circoncision : deux jours ;

¢- opération chirurgicale du conjoint ou d'un enfant à charge : deux jours.
¢- pour passer un examen, effectuer un stage sportif national ou participer à une
compétition internationale ou nationale officielle, le salarié bénéficie d'une
permission d'absence.
¢- Chaque salarié membre des conseils communaux, doit avoir envers l'employeur
des permissions d'absence pour assister aux assemblées générales de ces conseils
et aux réunions des commissions qui en relèvent s'il en est membre.
¢Sauf accord contraire, cette absence prévue n'est pas payée.
               C  /  L’ergonomie :

                C’est la recherche  de  l’adéquation  entre les êtres humains  et les
différentes composantes de leur environnement de travail  . Son but est de
permettre  à la fois le bien –être des salariés  et l’efficacité globale des entreprises 
. Cette discipline place l’analyse des conditions de travail et leur amélioration au
cœur de ses réflexions .

                                         Les principales préoccupations de l’ergonomie :

-      l’attention d’un ergonome se porte sur la dimension physique liée à

l’exécution  d’un travail.   Il veille notamment  à la prévention  des troubles 
musculo-squelettiques .  Ces TMS  étant la source  de nombreux arrêts de travail
et de maladies professionnelles ; l’aménagement physique du poste  de travail
devient une préoccupation centrale .
-    l’ergonome attache également  une grande importance aux processus
mentaux  découlant d’une activité professionnelle . Dans ce cadre ,une analyse de
l’environnement  de travail permettra de vérifier s’il participe à l’épanouissement
du salarié  , et  ainsi , à son efficacité  . Le diagnostic porte sur les problématiques
de la charge mentale associée au travail  ; ou encore de l’expérience de situations
stressantes .

-         L’ergonomie s’intéresse également  aux caractéristiques  structurelles et

culturelles  d’une entreprise  , à son organisation . L’ergonome se focalise alors sur
les procédures  de travail et détermine éventuellement des axes  d’amélioration 
en matière de communication , d’organisation du travail  ( par exemple , de
manière à limiter la répétitivité  des tâches ) ou du temps ( par exemple , limiter
les alternances fatigantes entre travail de jour  et travail de nuit ) .

          D  /  L’organisation  du travail  :

                Le succès d’une  entreprise  repose  sur la motivation  de ses salariés  ,

sur leur niveau de compétences  et la performance de sa propre organisation du
travail .

                      1 -   la performance organisationnelle :

             Pour P. Lawrence et J . Lorsh  ; professeurs à Harvard  , le degré de

performance  d’une  entreprise  dépend du degré d’adéquation entre sa structure 
et son environnement  . La  performance organisationnelle peut être appréhendée
comme une combinaison d’efficacité ( rapport   entre  les résultats de
l’organisation  et ses objectifs initiaux ) ; d’efficience ( (rapport entre les résultats
de l’organisation et les moyens mis en œuvre pour y parvenir  ) et de pertinence
( rapport entre les objectifs de l’organisation et les moyens mis en œuvre  pour y
parvenir ) .

                     2-   les principales caractéristiques des nouvelles organisations du

travail  :

      La décentralisation : les dirigeants de l’entreprise  laissent les personnes au

plus près du terrain prendre des décisions  dans leur domaine de responsabilité .
Le but de la décentralisation est de parvenir à une plus grande responsabilité du
management ,ainsi qu’à une réactivité améliorée de l’entreprise ; (l’information
n’ayant plus besoin de remonter la ligne hiérarchique pour que la décision soit
prise au sommet  ) .

      La poursuite des logiques  «  projet »:  Les salariés représentatifs des
différentes composantes de l’entreprise  sont regroupés au sein d’une même
équipe afin d’étudier  l’opportunité  et/ou la faisabilité d’un projet  comportant
une dimension transversale . La logique «  projet » est associée à un mode de
gestion participatif .
    La polyvalence des salariés : La logique de polyvalence constitue une véritable
rupture avec les principes de l’organisation scientifique du travail de Taylor  ; elle
est mise  en effet sur la capacité  d’un salarié  à réaliser un plus grand nombre de
tâches différentes ou à occuper  différents postes de travail .  La polyvalence
permet d’accroitre l’intérêt du salarié pour son travail en réduisant notamment les
risques   de monotonie  ; elle permet  également  de diminuer  les risques liés à
l ’absentéisme de certains salariés ( lorsqu’ils sont les seuls détenteurs de
compétences clés , par exemple ) .