ECONOMIE ET ORGANISATION DES ENTREPRISES

OBJECTIFS :

- Compréhension des relations humaines dans l’entreprise,

- Décrire les relations humaines dans l’entreprise,
- Définir la stratégie de l’entreprise,
- Distinguer les éléments de la croissance de l’entreprise,
- Détecter les différents facteurs affectant la rentabilité de l’entreprise

Ière PARTIE : LES RELATIONS SOCIALES

 La gestion du personnel : * Détermination des objectifs de l’entreprise en personnel,

* L’administration du personnel
 Les relations humaines : * La course des opérations, la motivation des hommes, les styles de ……
commandement
* L’information du personnel
* La participation du travailleur à la vie de l’entreprise.
 Conflits et négociation

IIème PARTIE : PILOTAGE ET RENTABILITE

 Notion de pilotage
 Définition
 Processus de précision de décision
 Les outils d’aide à la décision

IIIème PARTIE : LA STRAGTEGIE DE L’ENTREPRISE

 Nécessité d’une stratégie,

 La stratégie et les objectifs économiques,
 L’orientation commerciale,
 La planification stratégique.

IVème PARTIE : L’ENTREPRISE ET SON AVENIR

 La croissance de l’entreprise,
 Le changement d’échelle,
 La grande entreprise dans l’économie nationale
 La PME
  Les Entreprises multinationales.

Ière PARTIE :

LES RELATIONS SOCIALES

INTRODUCTION

L’entreprise représente une unité économique, une unité de production, une

organisation de vente mais elle constitue aussi un groupe humain à un ensemble de groupe
à l’intérieur desquels les relations doivent être organisées. La prise en compte de l’homme
dans l’entreprise s’est faite progressivement et la finalité sociale de l’entreprise sur la
meilleure satisfaction de l’ensemble de tous ceux qui sont concernées par la vie de
l’entreprise. Pour étudier les relations sociales dans l’entreprise, nous nous intéressons
d’abord à la gestion du personnel avant d’étudier les relations humaines qui font souvent
l’objet de conflits et de négociation.

NB : Emploi : décrit la fonction confiée à un ou plusieurs salariés.

Poste : Un emploi complété par une localisation
Métier : est une notion plus large qui permet de classer des entreprises par branches
d’activités et de composer les salariés selon leur savoir faire.
CHAPITRE I :

LA GESTION DU PERSONNEL

I- Définition
La gestion du personnel est un ensemble de stratégies intégrant les objectifs socio- économiques
de l’entreprise et concernant les problèmes suivants : définition de poste, de profil, recrutement,
rémunération, promotion …

OBJECTIF : L’élève doit être capable de :

 Donner les objectifs de la gestion du personnel,
 Distinguez l’import des contraintes sur la gestion du personnel,
 Déterminer les besoins de l’entreprise en gestion du personnel,
 Citer les étapes du recrutement,
 Reconnaître l’administration du personnel.
La gestion du personnel a pour objet de placer « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut et au moment
indiqué ».
L’entreprise se définie ici comme un ensemble de personnels constituants une communauté
humaine. Les travailleurs constituent la ressource fondamentale de l’entreprise. La principale richesse de
l’entreprise repose sur la qualification et la motivation de son personnel. La politique du personnel est
d’une importance primordiale, elle a pour objectif de valoriser la ressource, principale essence qui
constitue les travailleurs.
La gestion du personnel est un ensemble de stratégies intégrant les objectifs sociaux économique
de l’entreprise et concernant les points suivants :
- Recrutement ou embauche,
- Formation,
- Les avantages sociaux,
- Rémunération,
- Perfectionnement,
- La participation des travailleurs.

II- LES CONTRAINCTES ET OBJECTIFS DE LA GESTION DU PERSONNEL

A- LES OBJECTIFS DE LA GESTION DU PERSONNEL

La gestion du personnel comporte certains objectifs à atteindre sur le plan quantitatif à savoir :
- Fournir à l’entreprise une main d’œuvre en quantité et en qualité suffisante,
- Assurer la satisfaction du personnel qui se ressent par le climat social au sein de l’entreprise,
- Assurer la motivation des indépendants,
- Entretenir, maintenir et améliorer les relations avec les organisations représentatives du personnel
- Assurer une libre productivité du travail.
Pour atteindre les objectifs, certains moyens sont nécessaires et sont exprimés dans les
programmes et budgets de l’entreprise. Il s’agit notamment de :
- Du programme de recrutement,
- Des plans de formation et de perfectionnement
- Du plan de carrière,
- D’un système de remunération et un réseau de communication bien élaboré
- Des procédures de négociation adaptées au contexte sociologique, politique, économique.
B- LES CONTRAINTES
La gestion du personnel se heurte à certaines contraintes qui sont d’ordre économique,
sociologique et réglementaire.

1- Contraintes économiques.
Les intérêts de la firme qui passe par l’obtention d’une rentabilité suffisante se heurte aux intérêts
du personnel. En effet, la recherche de la minimisation des coûts de production ou de l’augmentation de la
production s’oppose à celui de l’épanouissement du personnel. Ainsi :
- Le progrès scientifique et technique transforme l’organisation du travail et les systèmes
productifs. Certains postes de travail peuvent donc être supprimé, l’entreprise va se retrouver confronté au
problème de suppression d’emploi et à celui de la formation du personnel.
- La concurrence entre les entreprises oblige celles-ci à porter un intérêt particulier au facteur
humain, on prend connaissance que la compétitivité globale de l’entreprise dépend de l’efficacité de ses
ressources humaines.
Autrement dit, avec les progrès techniques, l’entreprise est amenée à utiliser d’avantage
d’équipement automatisé au détriment des hommes parallèlement la quantité des emplois changent,
l’entreprise a alors besoin des travailleurs de plus en plus qualifiés.

2- Contraintes d’ordre sociologique

L’entreprise n’a pas seulement un rôle économique, elle a aussi un rôle social indéniable. Sa
responsabilité est immense dans les conditions de travail et de vie des salariés dans leur mode et leur
niveau de vie. Le travailleur doit alors être conçu dans l’entreprise de manière à être un moyen
d’épanouissement et de subsistance car les travailleurs passent la majeure partie de leur vie dans
l’entreprise.
La difficulté de la gestion du personnel sur le plan sociologique provient également du fait que
l’on retrouve dans l’entreprise les hommes qui viennent d’horizons diverses ayant des comportement
différents. De plus, ils appartiennent à des institutions autres que l’entreprise (la famille, la cité, la
religion, syndicat etc…). Tout ceci entraîne une différence dans les motivations qui les animent à
travailler dans l’entreprise.

3- Contraintes d’ordre réglementaire

La législation sociale et le droit de travail développe rapidement ; l’entreprise est alors obligé
d’assimiler, de mettre à jour et d’appliquer un ensemble de textes toujours de plus en plus nombreux et
complexes souvent présenté d’un degré de faisabilité très réduite par rapport à la conjoncture
économique. L’entreprise est contrainte dans de nombreuses domaines régies par la législation sociale, de
définir la politique sociale adapter à ses objectifs (rémunération, formation, recrutement, communication
…) de dialoguer avec les partenaires sociaux, de motiver les salariés, de communiquer avec les différents
catégories de personnels.

III- LA DETERMINATION DES BESOINS DE L’ENTREPRISE EN PERSONNEL

La première tâche du service du personnel est de connaître les hommes et les femmes qui chaque
jour permettent le fonctionnement de l’entreprise tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif.

a- Détermination des besoins quantitatifs du personnel

L’effectif comprend tous les personnels liés à l’entreprise par un contrat de travail à temps partiel où à
temps complets. IL varie d’une année à l’autre compte tenu des mutations du personnel dans l’entreprise
(la démission, le licenciement, congés, retraite…) La notion d’effectif recouvre de nombreuses réalités et
varie selon le contexte dans lequel on se trouve. Ainsi, on parle :
- D’effectif permanent (salariés à temps plein lié par un CDI)
- D’effectif inscrit (salariés ayant inscrit au registre du personnel plus la nature du contrat)
- D’effectif fiscal (salariés ayant perçu une rémunération pendant l’année de travail)
- D’effectif présent (salariés au travail dont la situation y est assimilée)
 - D’effectif payé (salariés présent plus ceux qui sont absent)
- D’effectif habituel (salariés liés par un contrat de travail plus les intermédiaires)
L’entreprise doit connaître non seulement l’effectif de son personnel, mais elle doit aussi connaître sa
structure (l’âge, l’ancienneté, la qualification etc.…) ce qui lui permettra de faire la gestion prévisionnel
du personnel ou de l’emploi.

b- Détermination des besoins qualificatifs du personnel

Emploi : C’est la description des fonctions confiées à un ou plusieurs salariés.
Exemple : Emploi des secrétaires.
Poste : C’est un emploi complété par une localisation : secrétaire de direction
Métier : C’est une notion plus large qui permet de classer les entreprises par branches ou secteurs et de
comparer les salariés selon leur savoir faire.

1- Classification des emplois

Elle consiste à ordonner hiérarchiquement les emplois suivants les qualifications requises et les
tâches à accomplir. Elle a pour but de :
- Définir le niveau hiérarchique,
- De fixer les salaires.
La mise en place d’une classification des emplois doit répondre à un certain nombre d’exigences.
Elle doit d’abord être dans la mesure du possible applicable à toutes les structures de l’entreprise
(ouvriers, cadres, agents de maîtrise, ingénieurs etc. …).
Par ailleurs, il est nécessaire d’associer à la définition hiérarchique les qualifications et les
rémunérations qui en résultent. D’un point de vue pratique, la classification des emplois doit être simple,
concrète et claire de manière à simplifier sa compréhension et d’écarter la méfiance qui est souvent
source de conflit. L’emploi ainsi classifié, l’entreprise doit savoir affecter à chaque poste le personnel
plus mieux adapté.

2- Le profil du poste
L’analyse du poste décrit les tâches et les responsabilités que comporte cette notion. C’est la
détermination des aptitudes requises par un salarié pour occuper un poste donné. La réponse aux
questions (que fait ce titulaire de poste ? où le fait –il ? Comment et pourquoi ?) Permet de dresser le
profit de poste c’est-à-dire le portrait idéal de la personne qui doit occuper le poste ou l’ensemble des
caractéristiques exigées d’une personne pour l’occupation du poste. Le profil de poste est surtout utilisé
en matière de recrutement. IL sert de point de départ à la rédaction de l’offre de l’emploi et il permet de
trier le profil du candidat. Le profil du poste précise :
- Les expériences professionnelles,
- Les aptitudes psychologiques et intellectuelles,
- Les aptitudes physiques.

3- ajustement des ressources aux besoins du personnel

La direction des ressources humaines après avoir procéder à l’analyse de l’emploi opère des
projections sur de longs termes.

a)- Gestion prévisionnelle de l’emploi

La gestion prévisionnelle de l’emploi à pour objectif d’ajuster dans le temps les ressources
humaines aux besoins de l’entreprise tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif. L’entreprise
pour recruter, former, inciter au départ des salariés proches de la retraite où à l’extrême opérer à des plans
sociaux. Ceci lui permet d’éviter à des problèmes de sur-effectifs et de sous- effectifs et d’avoir des
salariés compétents, motivés. La gestion prévisionnelle de l’emploi permet l’adaptation du salarié à son
poste de travail et aux évolutions du travail. A ce titre, elle permet de mettre en œuvre des ajustements
internes tels que la formation, la promotion, la mutation…

b)- La flexibilité de l’entreprise

 La recherche de la compétitivité conduit les entreprises à réduire les effectifs où à changer la
structure de l’entreprise. IL s’agit en effet d’augmenter l’effectif en période de forte activité. Pour se faire,
l’entreprise utilise des techniques tels que : les CDI, les contrats d’intérim, le recours aux heures
supplémentaires et le travail à temps partiel pour un personnel permanent.

c)- Gestion prévisionnelle de la carrière

Carrière : C’est une succession d’affectation à des postes de travail.
Gérer les carrières c’est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur les besoins de l’entreprise,
les attentes exprimées par chaque salarié et les potentiels individuels. L’entreprise doit dans le cadre de la
gestion prévisionnelle de la carrière présenter à chaque travailleurs le plan de carrière qui traduit les
orientations de la politique de promotion de l’entreprise.

4- Le recrutement
a) Définition
Le recrutement représente l’opération par laquelle une entreprise se procure la main d’œuvre dont
elle a besoin. Il intervient pour pourvoir un poste nouvellement crée ou vacant. Le recrutement représente
un enjeu capital pour l’entreprise parce qu’il conditionne son potentiel humain. La qualité du personnel
repose sur une bonne définition du poste à pourvoir et sur l’identification précise du profil du candidat
recherché.

b) Politique de recrutement.
On distingue deux sources de recrutement :
- Le recrutement externe,
- Le recrutement interne.
Le recrutement interne permet à l’entreprise de proposer à son personnel une mobilité horizontal ou
géographique (mutation) ou une mobilité verticale (promotion). Ce mode de recrutement repose sur une
bonne connaissance des personnels et la mise en place à l’intérieur de l’entreprise d’un délai de
communication et de prospection accessible à tous les salariés. Le recrutement interne s’effectue soit sur
proposition hiérarchique, soit par candidature spontanée (annonce).
Le recrutement externe permet d’enrichir le capital de l’entreprise en proposant d’intégrer du personnel
nouveau. Il existe différentes sources de recrutement externe :

- Les candidatures spontanées (non publié partout)

- Annonces publiées dans les presses,
- Les organismes officiels,
- Les stagiaires,
- La captation (recommandation)

c) Les étapes de recrutement

Les différentes phases du processus de recrutement sont les suivants :
- L’étude des besoins (c’est le point de départ du recrutement = définition du profil)
- La recherche à l’issu du recueil des candidatures, une présélection est réalisé après la lecture des
lettres de motivation ou des curriculum vitae.
- La sélection : c’est une étape décisionnaire pour l’entreprise. IL est question de réunir le
maximum d’information pour éviter les erreurs d’appréciation et choisir le ou la candidature qui
correspond au mieux au poste à pourvoir. L’entreprise utilise les différents techniques de sélection tels
que : les entretiens individuels, les tests psychologiques ou psychotechniques de personnalité.
- L’intégration : la qualité de l’accueil est déterminant pour la futur intégration du nouveau salarié.
Elle doit faciliter sur l’adaptation dans l’entreprise.

IV- L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL

Il s’agit ici de l’enregistrement du suivi et du contrôle des données individuelles ou collectives du
personnel de l’entreprise. Il s’agit également de l’administration des rémunérations, de la formation et de
la promotion du personnel c’est à - dire des tâches administratives proprement dites.
 1- L’affectation
C’est un changement de poste à la suite du recrutement d’une promotion ou d’une réorganisation de
l’entreprise. De même, l’évolution des travailleurs peut être l’origine de l’affectation (âge, contraintes de
famille, inaptitude des employés, le souhait). ON distingue plusieurs types d’affectation :
- La mutation : c’est un changement de poste sans évolution hiérarchique,
- La rétrogradation : consiste à placer l’employé à un niveau hiérarchique moins élevé,
- Le reclassement : c’est un changement de poste.

2- La rémunération
Il peut être définit selon 03 aspects :
 Point de vue juridique : le salaire est la contrepartie du travail ou du service rendu,
 Point de vue social : le salarié est le revenu du travailleurs lui permettant la satisfaction des
besoins familiaux ou personnels,
 Point de vue économique : c’est pour l’employeur une charge, c’est aussi un argument pour
recruter et retenir le personnel.
Le niveau de rémunération joue un rôle important dans l’entreprise et dépend de trois éléments :
- L’exigence du poste (salaire en fonction des qualifications),
- La qualité des prestations (rendement, conscience professionnelle)
- L’environnement : contexte dans lequel est placé l’entreprise.
D’une façon, générale, les salaires doivent être attractifs c’est – à – dire situés au dessus de la
moyenne du marché du travail tout en satisfaisant les besoins de l’employé et de l’entreprise. On
distingue plusieurs formes de salaires :
o Salaire fixe : quelque soit le rendement du travail de l’employé,
o Salaire du temps : qui dépend du temps mis,
o Salaire du rendement : qui comporte le salaire aux pièces, le salaire différentiel,
o Salaire à la productivité
o Salaire au mérité …

3- La formation
La formation ou perfectionnement est un investissement pour l’entreprise afin d’augmenter la
productivité des ressources humaines et d’améliorer le climat social du travail. Former le personnel c’est
rendre apte ou plus apte à accomplir une tâche. Elle a pour but de donner une qualification aux
travailleurs leurs permettant d’exercer un métier ou de changer l’emploi. C’est un outil d’adaptation des
salariés au changement technique :
- L’intégration du personnel,
- L’amélioration de la productivité,
- L’amélioration de la compétitivité de l’entreprise face à la concurrence.
On distingue plusieurs types de formation :
 La formation initiale qui a un caractère scolaire et universitaire
 Le perfectionnement qui améliore les capacités et les compétences du personnel.
La politique de formation est indispensable en raison de l’accélération de l’évolution économique et
technique qui entraîne l’apparition de nouveau emploi et la disparition de l’emploi traditionnel exigeant la
modification des qualifications requises.

4- La promotion
Au sens strict du terme, la promotion est le passage d’un poste de travail à un autre de niveau
hiérarchique supérieur. Au sens large, elle englobe toutes les augmentations du salaire individuelle c’est –
à- dire lire au mérite sans changement de poste. La politique de promotion permet de distinguer :
- La promotion individuelle qui tient compte des compétences et des mérites de l’employé,
- La promotion collective : qui repose sur des critères d’anciennetés,
- La promotion horizontale c’est – à – dire l’octroi d’un poste honorifique, généralement dépourvu
de toute autorité,
- La promotion verticale qui est lié à la promotion individuelle.
 Avantages et inconvénients de la promotion
- Les mécanismes de promotion permettent de réduire les procédures de recrutement externes.
(Avantage : l’entreprise est limité. Inconvénients : recherche les procédures de recrutement : test, pré
emploi, recherche). Donc limite les risques d’erreurs d’un mauvais recrutement ou d’un bon recrutement.
- L’entreprise dispose des moyens pour conserver ses meilleurs éléments. Cependant, la promotion
peut aussi conduire à des perturbations ‘inconvénients)

CONCLUSION
La gestion du personnel est une tâche importante et délicate pour les chefs d’entreprises.
L’entreprise qui est entité économique et sociale recherche le profit et ceci nécessite une prise en compte
des rapports qui peuvent exister entre les hommes qui y travaillent.
CHAPITRE 2 :

LES RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE

OBJECTIFS :

- Donner les objectifs, les instruments et les limites de la politique des relations humaines,
- Définir motivation et citez les différents types de motivation et donner les techniques de
motivation,
- Définir la notion de leadership,
- Citer les types et les styles de commandement.

INTRODUCTION

L’entreprise est un groupe social qui a besoin de cohésion. Pour se développer, la prise en compte
des aspirations et des attentes du personnel est aujourd’hui nécessaire à l’existence des rapports
harmonieux dans l’entreprise. Bien plus encore, connaître les motivations des hommes et mobiliser leurs
énergies sont des priorités de la direction de l’entreprise. La motivation ne se décrète pas, elle doit être
suscitée, entretenue et développée. Il s’agit là des rôles essentiels de l’encadrement. Cela suppose des
styles de management nouveaux qui s’écarte des systèmes de Taylor et de Fayol.

I- LA CONNAISSANCE DE MOTIVATION ET LES ASPIRATIONS DES HOMMES

Les actions en ressources humaines cherchent à comprendre et à savoir les aspirations légitimes
des uns et des autres au sein de l’entreprise puis à déceler ce qui peut les motiver en vue d’une bonne
marche de l’entreprise.

A- L’EVOLUTION DE LA CONCEPTION DES RELATIONS ENTRE L’HOMME

ET SON TRAVAIL : LES ASPIRATIONS.

1- Les trois fonctions du travail

Trois fonctions caractérisent le travail :
- La fonction économique : c’est le plus évident qualifié parfois de fonction alimentaire : elle
consiste pour l’homme à produire les conditions matérielles de son existence. Le travail est destiné à
produire un niveau ou subvenir aux besoins.
- La fonction biologique ou psychologique : Elle est fondée sur le fait que l’inactivité de l’homme
entraîne son déclin. L’homme à besoin de ses différentes capacités physiques et psychologiques sous
peine de les voir s’atrophier (rendre petit).
- La fonction social ou relationnelle : d’abord l’homme éprouve un besoin fondamental de
communiquer avec ses semblables et il désire se sentir utile.

2- L’analyse du travail par l’école classique (TAYLOR, FAYOL)

Ici, le travail est considéré dans sa fonction économique uniquement. L’entreprise travaille pour
gagner de l’argent. Ici, si le travailleur travaille, c’est parce qu’il veut obtenir un salaire qui lui permettra
de satisfaire ses besoins matériels.

3- L’analyse du travail par l’école des ressources humaines (ELTON MAYO)

A partir des expériences réalisées dans une usine 1927 – 1932, ELTON MAYO a démontré que
l’attention porté aux ouvriers et les corps de travail sont de plus en plus inopérantes que les
rémunérations. Il a démontré que le rendement ne dépendant pas uniquement des facteurs matériels
(facteurs d’ambiances, éclairage dans les ateliers, niveau sonore…) mais surtout plus des éléments
psychosociaux (nature des relations avec l’encadrement, sentiment d’appartenir à un groupe). Pour cette
école des ressources humaines, l’homme est un maître social qui vit en interdépendance avec les autres.

4- La hiérarchie des besoins (A. MASLOW)

MASLOW définit 05 catégories de besoins qui sont hiérarchisés. Selon lui, les individu ressentent
d’abord les besoins élémentaires et au fur et à mesure qu’ils sont satisfait, ils ressentent des besoins plus
élaborés qui sont immédiatement supérieur au précédent d’où la hiérarchie des besoins selon MASLOW.
Pour qu’un besoin soit ressentir, il faut que le besoin précédent soit convenablement satisfait. Les besoins
non satisfait font alors l’objet des motivations de l’homme.

Pyramide des besoins de MASLOW

Besoin de réaliser

Besoin de se mettre en valeur

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

5- La théorie X et Y de MAC GREGOR

Mac Gregor considère qu’il existe 02 conceptions de l’homme au travail :
- La théorie X : suppose que l’homme a une aversion (dégoût) naturel pour le travail et ne fera rien
s’il le pouvait. Le rôle de l’encadrement est de l’obliger à travailler.
- La théorie Y : à l’inverse, part du principe que le travail n’est en soit, ni agréable, ni déplaisant
c’est – à – dire que l’homme ne s’investit que dans la possibilité des initiatives que si ses résultats sont
récompensés.

6- La théorie de deux facteurs de HERZEBERG

Herzberg a essayé d’appliquer la théorie de Maslow en la simplifiant. Selon lui, le salarié
éprouvait deux (02) sortes de besoins :
 Le besoin ’’d’Adam’’ qui doit satisfaire les besoins animaux pour échapper à la faim, la douleur,
à l’abnersité du milieu dans lequel il vit. Le travail de l’homme est influencé par une série de facteurs que
Herzberg appelle les facteurs d’hygiène ou facteurs de conditionnement qui concerne la rémunération, les
conditions de travail, le statut et la sécurité de l’emploi.
 Le besoin ‘’d’Abraham’’ qui privilégie les besoins d’accomplissement. Ce besoin appelle à une
2ème série de facteurs qui sont les facteurs moteurs ou facteurs de motivations qui se rapportent à la nature
du travail lui-même, aux responsabilités, à la possibilité d’avancement à la connaissance de l’effort
accompli.

B- LES MOTIVATIONS

1) Définition
On appelle motivation l’ensemble des facteurs qui déterminent le comportement de l’homme au travail.
C’est la raison qui vous pousse à agir dans le but de satisfaire un besoin déterminé. C’est l’étape
indispensable pour la mise en action de l’individu ( Ref : pas d’intérêt , pas d’action).

2) . Les différentes motivations du salarié

a- Les motivations économiques (rémunération et plan de carrière)
Pour améliorer la motivation de leurs salariés, les entreprises peuvent agir sur le niveau de
rémunération grâce à l’individualisation des salaires, à l’intéressement mais également grâce aux
politiques de formation et de promotion.

b- Les motivations sociales (être reconnu et se réaliser)

Le travailleur étant animé par des besoins de réalisation sociale, le groupe de travail est un lieu ou
les facteurs affectifs jouent un rôle. L’individu recherche les responsabilités, les modes de
reconnaissance, et se partage de valeur commune. L’entreprise peut motiver ses salariés en satisfaisant les
besoins d’accomplissement (les styles , responsabilité, réalisation de soi) dans la mesure où les besoins
fondamentaux (conditions de travail) sont satisfait.

c) Motivation par implication (le pouvoir)

L’implication se caractérise par une action très volontaire pour l’entreprise et par une intention d’y
rester. L’entreprise doit tout mettre en œuvre pour obtenir une mobilisation complétée de l’individu et une
adhésion totale à ses objectifs et à son système de valeurs. Le rôle des dirigeants est alors de consigner les
objectifs des salariées et les projets de l’organisation accepté par tous.

3- Les effets de la motivation

Pour l’entreprise
- hausse des coûts
- Difficulté croissante à remettre en
cause des mesures considérées par les
salariés comme l’avantage acquis
- Engrenage sans fui (l’entreprise doit
Effets toujours faire plus)
défavorables - Baisse d’absentéisme
- Diminution des conflits sociaux
- Création d’un esprit maison, d’une
culture d’entreprise
- Augmentation du dynamisme de
l’individu et des équipes
- Amélioration de la quantité de la
qualité des produits et services.
Pour le salarié
- Plus grande dépendance vis-à-vis de
l’entreprise
- Nécessité de s’adapter aux nouvelles
conditions de travail
- Sentiment de reconnaissance et de
valorisation.
- Emulation (stimulation)
- Sentiment d’appartenance à un groupe
- Amélioration de la situation de
l’entreprise (rémunération, intérêt du
poste, enrichissement lié au travail)

II- STYLE DE COMMANDEMENT

Depuis plusieurs années, on constate que le pouvoir de diriger qui consistait à donner des ordres a
suscité des critiques, ce qui a entraîné l’évolution de la notion de notoriété et de commandement dans
l’entreprise. Cette évolution est née du fait que le développement de l’instruction et de la culture a permit
à l’homme de percevoir différemment sa valeur et son rôle dans la société.

1) . Définition
Le commandement vise la détermination d’actions coordonnées dans un groupe humain, c’est une sorte
d’exercice réglementaire du pourvoir. L’autorité désigne la puissance de l’auteur ou du créateur.
Le pouvoir : est la capacité qu’à une personne de faire appliquer une décision par l’autre.

2). Style de commandement

Le commandement peut prendre de multiples formes mais on peut distinguer 2 styles opposés :
- Le style autocratique : où les subordonnés exécutent les tâches des ordres sans connaître celle
d’avant, celle d’après. Il ne fait preuve d’aucunes initiatives.
- Le style démocratique : où le chef fixe les buts et les moyens possibles pour les atteindre. Le
groupe dispose d’une certaine liberté dans l’organisation du travail. Deux modèles de management
ont été mis au point :
a- BLAKE et MOUTON identifie plusieurs types de commandement selon le degré d’intérêt porté au
degré humain (de 1 à 9) et le degré d’intérêt porté aux impératifs de production (1 à 9). Le dirigeant doit
atteindre un niveau 5/5 (5 degré porté aux impératifs de production et l’autre au degré humain) qui
constitue un compromis entre les impératifs de production et l’intérêt porté aux hommes. Le style idéal se
situe au niveau 9/9 avec ce type de leader. Le travail est effectué par des hommes responsables et les
rapports sont basés sur la confiance et le respect mutuel.

ECHELLE DE VALEUR

Elevé 9 9/1 9/9

Intérêt démocrate
porté aux problèmes humaines leader
8

Direction 7

5 5/5 Chef
compromis
4

1
Bureaucrate

Faible Intérêt porté à la tâche

 Le chef bureaucrate évite les responsabilités et ne se soucis pas de la réalisation des objectifs. Son
rôle se limite à la transmission d’ordre en restant neutre. Les subordonnés sont livrés à eux-mêmes et
doivent attendre aucune initiative de sa part.
 Le chef autocrate : il est autoritaire et dictateur, pas d’entretien avec les subordonnées, ne
s’occupe que du rendement. Le personnel est pour lui un moyen de production.
 Le chef compromis (5/5) recherche de bon résultat, porte autant d’intérêt aux hommes qu’à la
production.
 Le chef démocrate (il est un démagogue c’est – à – dire il ne fait rien de bon, il privilégie
l’instauration d’un bon climat dans son équipe au détriment de la réalisation du travail à effectuer.
 Le leader (ou chef intégrateur) : il insuffle à son équipe le dynamisme nécessaire à une bonne
réalisation du travail.
 Chef paternaliste (chef social) : donne la priorité dans la satisfaction des hommes, la gestion des
ressources humaines passe avant la gestion de la production. La satisfaction du personnel est pour lui la
meilleure motivation de l’homme au travail.

b- Les modèles de comportement de Tannisbaum et Schmidt

Selon ces auteurs, il existe toute une gamme de style de direction entre deux extrêmes :
- D’un côté le chef délégué a une autorité (individuel) et les subordonnées aucune liberté d’action.
- De l’autre, le chef délègue une part croissante de son autorité et les subordonnés ont une grande
liberté d’action.
 Style de direction Style de direction
sur les supérieurs centré sur les subordonnés

Autorité du supérieur

Liberté de direction du subordonné

Le dirigeant prend les décisions Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir
et les annonces Que certains contraintes sont respectées.

Quelque soit le type de commandement adapté dans une entreprise, on peut dire que celui-ci
dépend de la conception qu’on les dirigeants. Le pouvoir est la capacité qu’à une personne d faire
appliquer une décision par l’autre. Le pouvoir peut être concentré entre quelques personnes situées au
sommet de l’organisation : on dit qu’il y a centralisation. A l’inverse, il peut être déléguer à de
nombreuses personnes dans ce cas, on parle de la décentralisation.

III- L’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE

1- Définition
Dans tout groupe social, des bruits, des rumeurs naissent et se développent. Il est démontré que
dans un sens alarmiste (regrettable) seule une véritable communication structurée permet de prévoir ce
phénomène ou de rétablir la vérité.
L’information (communication est un processus unilatéral qui consiste à mettre à la disposition
des autres des faits survenus ou des décisions. Elle peut être interne où externe à l’entreprise. La
communication regroupe l’ensemble des actes de larges informations. La communication doit porter sur :
- Les résultats de l’entreprise,
- La concurrence,
- La stratégie,
- Les grandes orientations et la vie de l’entreprise la promotion, la mutation, le mariage , résultat
sportif)

2- Importance
L’information personnelle révèle une triple nécessité :
- On informe pour gérer : l’information assure un déroulement des activités en permettant grâce aux
données nouvelles qu’elle apporte d’optimiser la prise de décision et l’exécution de celle-ci. Elle permet
également la prise des actions et le contrôle des décisions au sein de la structure.
- On informe pour motiver le personnel : un bon niveau voir une véritable transparence permet de
motiver le personnel. En effet, la certitude qu’ont les salariés d’être au courant de tous ce qui se passe sur
le lieu de travail renforce leur sentiment d’appartenir à l’entreprise.
- On informe pour assurer la cohérence de l’image de l’entreprise : le personnel est le 1er vecteur
d’image de l’entreprise. Il est un ambassadeur de l’entreprise à l’extérieur pour cela, il doit être informé
avant la presse et le grand public et il faut qu’il ait une cohérence entre les messages externes et internes.

3- Les types d’information

On distingue 3 formes d’information en fonctions des chemins qu’elle parcourt de l’émetteur au
destinateur :
- L’information descendante ou hiérarchique : elle va du sommet de la hiérarchie à la base. Elle
véhicule les informations opérationnelles (celles qui concernent tout ce qui est nécessaire à
l’exécution des tâches). Elles se manifestent souvent sous forme de note de service.
- L’information ascendante : elle suit le chemin inverse puisqu’elle remonte la hiérarchie de
l’entreprise. C’est une manière pour les salariés d’exprimer leur difficulté et de poser les questions
sur ce qui ne comprennent pas ou sur le pouvoir de décisions.
 - La communication latérale, horizontale ou transversale : elle s’établit entre les personnels
d’un même niveau à l’intérieur d’une entreprise ou entre les entreprises différentes. Il s’agit
souvent des communications de concertations.

4- Le contenu de l’information
Les messages émis dans l’entreprise peuvent être repartis en 02 catégories :
 Ceux qui transmettent des informations opérationnelles
 Ceux qui contiennent des informations motivantes.
- Informations opérationnelles (voir + haut)
- Informations motivantes
Ces informations ont pour but d’entretenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise et de créer un
climat de travail favorable.

5- Les moyens de l’information

L’information peut être écrit au verbal (oral). A l’intérieur de l’entreprise, l’information peut avoir
plusieurs supports qui peuvent être :
* Le journal d’entreprise, les panneaux d’affichage, les livrets d’accueil, lettres aux personnels,
note de service, bilan social, revu de presse, trac, boîte d’idées sondage, réunion, séminaire d’information
ou journée d’étude, des lignes téléphoniques, des films, des vidéos etc. …
A l’extérieur, l’information a pour but de construire l’image de l’entreprise au sein de son
environnement. Peut avoir pour support : la télévision, la presse, le courrier, le téléphone.

6- Les obstacles à l’information

- La déformation de l’information à la longueur de la chaîne de transmission,
- La rétention de l’information par certaines personnes pour préserver ou renforcer leur pouvoir,
- L’antipathie de certains personne on n’aime pas voir les autres) auxquels les informations
s’opposent à leur intérêt.
De telle situation sont de nature à stopper, à retarder où à dénaturer l’information,
- Le coût de l’information : mettre à la disposition de tout le personnel surtout quand celui-ci n’est
pas concentré sur un même endroit suppose des moyens logistiques efficaces (intérêt, téléphone …) qui
ne sont pas toujours à la bourse des entreprises.

IV- LA PARTICIPATION DES TRAVAILLEURS A LA VIE DE L’ENTREPRISE

La participation a pour objet d’intégrer le personnel c’est – à – dire de le faire adhérer aux valeurs
et aux objectifs de l’entreprise. 05 formes de participation existant.
 l’octroi d’une autonomie pour accomplir le travail,
 L’intéressement au résultat au capital de l’entreprise,
 La participation au capital de l’entreprise,
 L’association à la gestion sociale,
 La participation à la gestion économique de l’entreprise.

1- L’autonomie dans l’accomplissement du travail.

Cette forme de participation ne concerne que l’organisation interne de l’entreprise. Deux séries de
motivation expliquent l’éclosion de cette forme de participation :
 Des mobiles productivistes
 Des considérations psycho-social
L’autonomie dans l’accomplissement des tâches comme l’enrichissement et l’élargissement des
tâches pour le personnel d’exécution. L’élargissement des tâches consiste à réduire la parcellisation du
travail en regroupant plusieurs travaux confiés auparavant à des ouvriers différents pour en faire une
activité d’ensemble réalisée par une seule personne. Par contre l’enrichissement des tâches consiste à
confier aux exécutants eux même des travaux de préparation et de contrôle de leur activité.
 2- L’intéressement aux résultats
L’intéressement aux résultats de l’entreprise a été justifié par des considérations d’équité et
d’harmonie sociale. L’intéressement collectif au résultat de l’entreprise peut être basé sur la productivité
et le bénéfice. L’intéressement à la productivité consiste :
- A octroyer les primes collectives aux salariés en fonction de la productivité obtenue au cours
d’une période.
- L’intéressement aux bénéfices est l’association du personnel au profit de l’entreprise. Une fraction
de bénéfice annuel est distribuée au personnel.

3- La participation au capital
La participation au capital qui porte le nom de l’actionnariat salarial ou ouvrier est la possession
par le personnel d’action de la société dans laquelle il travaille. Elle a pour but (objet) de réduire
l’antagonisme entre travailleurs et les capitalistes par le cumul de ces deux situations dans la même
personne. Il s’agit de faire adhérer les travailleurs au profit de l’entreprise et de modifier leur attitude et
leur comportement.

4- L’association à la gestion des activités sociales et culturelles

Il s’agit de la participation des organes des œuvres sociales ayant la personnalité morale
(association sportive ou culturel), la gestion sociale des œuvres sociaux culturelles, le contrat de gestion
des oeuvres et services sociaux.

5- La participation à la gestion économique

Au delà de l’information et de la consultation, le personnel peut être associé au contrat et à la
gestion de l’entreprise. La cogestion et l’autogestion sont des exemples.

La cogestion est le mode de gestion de l’entreprise dans lequel les apporteurs de travail (ouvriers) et
apporteurs de capitaux sont représentés dans les organes de gestion ou de contrôle de gestion.

L’autogestion est le système dans lequel les travailleurs d’une entreprise élisent les organes de gestion.

CONCLUSION

La nature des relations humaines est fondamentalement dans la rentabilité de l’entreprise. Pour
s’assurer des relations saines, le responsable du personnel doit connaître les opérations et les motivations
de ses hommes de l’organisation. L’encadrement et la direction doivent avoir un style de direction bien
adapté.
CHAPITRE 3 :

LES CONFLITS ET LES NEGOCIATIONS

OBJECTIFS :

- Etre capable de définir conflit, négociation,

- De citer les différents types de conflits
- De citer les procédures de résolution des conflits.

INTRODUCTION

Une entreprise est inévitablement le siège des tentions liées à l’organisation du travail, à
l’exercice de l’autorité et à la divergence des intérêts des salariés et de l’employeur. A l’origine des
tensions, il existe une grande variété de sources. Certaines sont objectives, d’autres subjectives. Elles
proviennent pour l’essentiel des conditions de travail et du climat social de l’entreprise.

I- LES CONFLITS

1- Définition
Le conflit est d’une opposition d’intérêt dont la solution peut être recherché par la violence, la
négociation ou par le recours à une tierce personne. Le conflit traduit l’état de tension qui prend plusieurs
formes diverses : l’absentéisme, le harcèlement verbal, le rassemblement, la délégation, le défilé (les
marches) , les arrêts de travail. Les conditions de travail sont les sources principales de conflits. Les
unités en cause du conflit peuvent être : les individus et un groupe, deux groupes.

2- Types de conflits
On retient en général deux types de conflits : les conflits organisationnels et les conflits de travail.
a- Conflit organisationnel
Ce sont tous ceux qui sont imputables à la structure. Le conflit organisationnel est considéré
comme inévitable et on lui reconnaît des conséquences positives qui compensent souvent les
conséquences négatives. Exemple : Conflit entre deux services faisant double emploi et destiné à
fusionner.

b- Conflit de travail
Ce sont ceux dont l’enjeu est l’amélioration des conditions de travail de rémunération, de respect
de droit acquis ou l’élargissement des droits. La manifestation la plus connue des conflits collectifs de
travail est la grève (la cessation collective concertée du travail caractérisé par des revendications
professionnelles.) La grève peut être offensive ou défensive, localisée ou généralisée, catégoriel ou
tournante, spontanée, planifiée.
Grève défensive : qui permet d’obtenir de nouveaux avantages.
Grève défensive : cherche à imposer le respect des clauses existantes
Grève localisée : résulte d’un mot d’ordre propre à l’entreprise et ne concerne que cette entreprise
Grève généralisée : résulte d’un mot d’ordre extérieur à l’entreprise. Exemple : grève sectoriel.
Grève catégoriel : touche une catégorie de personnel donnée.
Grève tournante : ne concerne pas tous les salariées de l’entreprise en même temps.
Grève spontanée qui se déroule à l’absence du mot d’ordre c’est – à – dire l’absence de l’organisation
syndicale.
Grève planifiée : grève syndicale, déclenchée et dirigée par un ou plusieurs syndicats.

II- NEGOCIATION
1- Définition :
 La négociation est l’ensemble des discussions qui ont lieu entre les parties en opposition en vue
d’obtenir un accord.
2- Procédure de résolution des conflits
Très souvent, les conflits collectifs du travail trouvent leurs résolutions dans la signature d’une
convention où d’un accord d’entreprise. Mais la négociation est parfois difficile dans le climat du conflit.
Les procédures de résolutions des conflits varient également selon leur type : conflit individuel, conflit
collectif.

a- Conflit individuel.
Au niveau individuel, les conflits peuvent être résolu par :
- Les sanctions hiérarchiques,
- L’intervention de l’inspecteur de travail,
- Le recours au conseil de prud’homme (comité des hommes sages)
Le conseil est composé des salariés, des représentants des salariés, des représentants de l’employeur.

b- Conflit collective
On distingue deux procédures de résolution des conflits collectifs : la procédure conventionnelle et
les procédures institutionnelles.
* Procédures conventionnelles
Ce sont : la conciliation, le médiation, l’arbitrage.
La conciliation : elle consiste de la part d’une tierce personne appelée conciliateur où d’une commission
de conciliation. Elle consiste à organiser des entretiens en vue d’harmoniser les points de vue et d’aboutir
à un accord. Dans les conflits importants, la conciliation résulte parfois d’une initiative des pouvoirs
publics (ministre du travail).
La médiation : Elle se fonde sur l’intervention d’une tierce personne qui après audition des parties
propose une solution aux conflits sous forme de recommandation. Cette recommandation est soumise aux
parties pour accord.
L’arbitrage : elle consiste à soumettre le litige à un ou plusieurs arbitres désignés d’un commun accord
par les parties intéressées au conflit. L’arbitre tranche le conflit et impose une solution. La décision
arbitrale est obligatoire pour toutes les parties en conflits.
IIème PARTIE

PILOTAGE ET RENTABILITE

CHAPITRE 1 :

PILOTAGE
OBJECTIFS :

 Définir pilotage,
 Délégation du pouvoir,
 Décentralisation,
 Citer les types de décisions,
 Décrire les étapes du processus de prises de décisions

I- NOTION DE PILOTAGE

1- Définition :
Piloter c’est prendre toutes les décisions utiles pour mener l’unité à ses objectifs compte tenu des
moyens disponibles et des contraintes de parcours.

2- Tâches de pilotage
Piloter c’est à la fois :
- Assigner ou se fixer des objectifs,
- Mettre en œuvre des moyens pour atteindre ses objectifs,
- Opérer des régulations
- Contrôler des résultats.
Pour exposer clairement le système de pilotage, on décompose le système en 03 entreprises ou modules.
 Module pilote qui fixe les objectifs,
 Module opérationnel qui transforme les entrées en sorties,
 Module centrale qui compare les réalisations aux objectifs.

II- DECISION

1- Définition
La décision désigne le choix d’une action portant sur la mise en œuvre des ressources ou la
détermination des objectifs. Décider c’est choisir une action pour s’adapter à une situation nouvelle, c’est
choisir une action en vue d’atteindre un objectif déterminé.

2- L’échéance des décisions

On distingue des décisions à long terme et des décisions à court terme.

A court terme : pour ce genre de décisions, les effets se font sentir rapidement, ils sont peu durables, les
mesures correctives interviennent à bref délai. C’est une décision qui n’engage pas l’avenir de
l’entreprise.
A long terme : pour ce genre de décision, des effets interviennent à plus d’un an après la prise de
décision. Ses effets se manifestent sur plusieurs exercices, les actions correctives sont difficiles, lentes,
coûteuses de telles sortes que les effets de la décision peuvent être irréversibles.
 3- Types de décision (classification des décisions)

a- Les décisions stratégiques.

Elles déterminent l’orientation globale de l’entreprise. Elles concernent les relations de
l’entreprise avec le milieu et porte essentiellement sur les choix de marché et le produit.

b- Les décisions administratives ou de gestion

Ce sont celles prises au niveau intermédiaire de la hiérarchie. Elles prolongent les décisions
stratégiques, elles mettent en jeu moins de ressources et n’affectent que le contrat de travail (acquisition,
organisation et développement des ressources …)

c- Les décisions opérationnelles

Elles portent sur l’exploitation courante, elles sont relatives à la vie courante de l’entreprise. En
générale, elles sont prises au niveau individuel et les effets sont immédiats où à très court terme.

III- PROCESSUS DE PRISE DE DECISIONS

1- Etapes du processus de prise de décisions

Ces étapes varient selon les auteurs, mais le processus qui nous parait le mieux approprié est celui qui
prend 6 grandes étapes :
1ère étape : Localisation et la formation du problème.
Le décideur cherche à identifier le problème qui se pose à son entreprise et ainsi qu’à identifier
dans quelle unité précise de l’entreprise est localisée le problème.

2ème étape : Le diagnostic

Le décideur détermine après analyse de la situation les causes du problème.

3ème étape : Recherche et élaboration des solutions

Le diagnostic permet de trouver le problème spécifique. Le décideur doit savoir à l’esprit les
éléments qui permettent de régler efficacement le problème. Pour cela, il doit envisager plusieurs
solutions à travers plusieurs alternatives possibles.

4ème étape : L’analyse des solutions

L’analyse des solutions permet d’évaluer chacune des alternatives de les composer et enfin de
pouvoir prendre une solution.

5ème étape : Prise de décision

Une bonne analyse des solutions indique le choix que le manager devra faire compte tenu des
objectifs qu’il s’est fixé.

6ème étape : L’exécution de la décision et le contrôle.

Pour que le choix soit opérationnel, le manager doit l’appliquer. IL s’agit de communiquer la
décision aux communicants, de mettre sur pieds toutes les ressources nécessaires à sa bonne marche. Le
décideur doit ensuite contrôler le résultat et porter les corrections nécessaires pour qu’elles demeurent à la
mission première à savoir : Résoudre un problème.

2- Délégation et décentralisation des pouvoirs

a- Délégation du pouvoir
Lorsque les décisions et les responsabilités d’un individu deviennent trop nombreuses, il convient
d’établir des priorités dans les décisions et de déléguer les moins importants ou celles qui nécessite la
compétence des spécialistes.
La délégation c’est la transmission du pouvoir par la personne qui la détient à une autre personne.
Déléguer consiste donc pour un supérieur hiérarchique de donner à ses subordonnées des pouvoirs, qu’il
accepte ses missions et une autonomie dont il rendra compte au terme d’une période fixée. Dans la
délégation du pouvoir, le subordonnée se sert alors de valoriser et responsabiliser. Tandis que le décideur
dispose plus de temps pour se concentrer à la stratégie de son entreprise. La délégation représente de
nombreux avantages :
- Obtenir une meilleure qualité de décision,
- L’exécution de la décision est plus rapide,
- Le contrôle est plus facile
- On observe un meilleur climat social.
Toutefois, il faut veiller à ne déléguer que lorsque les subalternes (subordonnés) le souhaitent et se
sentent prêt à assurer leurs responsabilités.

a- La décentralisation du pouvoir
Lorsque la délégation devient une volonté généralisée et organisée, on peut parler de
décentralisation. La décentralisation c’est le transfert de pouvoirs à des personnes hiérarchiquement
situées à un niveau inférieur tout en gardant le contrôle. Décentraliser c’est diviser l’ensemble en unités
auxquelles on accorde la plus grande autonomie possible. La délégation est une affaire individuelle alors
que la décentralisation relève d’un concept général de la structure.

3- Management

a) Définition :
Le management désigne l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation des entreprises.
C’est un terme qui recouvre la notion de gestion participative et de gestion dynamique de l’entreprise.

CONCLUSION

Piloter une entreprise revient à prendre une décision selon les situations. Ces décisions doivent
aller de paire avec les objectifs de l’entreprise parmi lesquels la rentabilité.
CHAPITRE 2 :
NOTION DE RENTABILITE

INTRODUCTION

Le langage courant utilise fréquemment les termes d’efficacité, de rendement, de productivité et

de rentabilité. Ces divers termes sont généralement employés comme des synonymes. Cependant chacun
d’eux à un sens très précis et présente tant pour la gestion de l’entreprise que pour l’appréciation de ses
performances un intérêt spécifique. Il est donc important de bien distinguer ces divers concepts les uns
des autres.

I- QUELQUES DEFINITIONS

1- L’efficacité : c’est la réalisation d’un objectif. Mieux encore c’est la relation entre un résultat et
les moyens utilisés pour l’obtenir. D’une manière générale, une action est efficace si elle permet
d’atteindre l’effet désiré. La notion d’efficacité se limite uniquement à la comparaison du résultat obtenu
à l’objectif poursuivi. Elle ne tient pas compte des moyens employés.

Le rendement : Contrairement à l’efficacité, le rendement prend en compte les moyens utilisées

mais sans tenir compte de prix ou des coûts. Le rendement est donc la capacité de l’entreprise à produire
une certaine quantité de biens et services avec une certaine quantité de facteurs de production. C’est ainsi
qu’on parlera par exemple de rendement en ce qui concerne les facteurs de production. Le rendement est
enfin défini comme le résultat du rapport de la quantité d’un certain bien obtenu à celle de l’un des
facteurs utilisés.
Rendement = Quantité de biens obtenus
Quantité de facteurs utilisés

Selon l’efficacité avec laquelle les hommes travaillant dans l’entreprise en fonction de leur organisation,
de leur méthode on peut voir :
- Si l’entreprise est mal organisée,
- Si les techniques se perfectionnent
En réalité, une entreprise produit toujours en utilisant plusieurs facteurs de production. Il est donc
possible de calculer autant de rendement qu’il y a de facteurs employés.

Exemple : La CCC produit 1000 savons /jours avec 5 machines et 25 ouvriers travaillant chacun 8h/jour.
Calculer le rendement partiel des facteurs utilisés.

Solution : Rendement des machines : 1000/5 = 200 savons /machines/jour

Rendement du travail : 1000/25 x 8 = 320 savons /homme/heure
Les calculs des rendements sont entachés (comporte) de eux faiblesse provenant du fait qu’il s’agit
d’une notion partielle et technique.

* NOTIONS PARTIELLES
Il ne prend en compte qu’un seul des moyens employés or il est évident que le rendement par
rapport à l’un des facteurs dépend essentiellement des autres facteurs utilisés.

* NOTION TECHNIQUES
Le rendement ignore les prix et les coûts. Il en résulte qu’il peut augmenter fortement tout en
aboutissant cependant à un gaspillage économique. Si les moyens misent en œuvre sont plus coûteux que
d’autres pour lesquels le rendement est plus faible.
3- Productivité
Elle diffère du rendement sur 02 points :
er
1 point : elle considère tous les facteurs utilisés
2ème point : elle prend en compte l’évaluation par les prix.

La productivité globale des facteurs est le rapport du volume de la production au volume des
facteurs. Comme la production et les facteurs sont hétérogènes, il est nécessaire de passer par les prix.
Productivité des facteurs = Volume de la production
Volume des facteurs

La productivité peut être globale ou partielle. Elle est partielle si on individualise les différents facteurs
utilisés.
Productivité du facteur travail = Volume de la production
Volume des facteurs (travail en valeur)
Quantité des travailleurs en valeur

Productivité du capital = Volume de la production

Volume du capital

II- RENTABILITE
1- Définition
C’est la capacité d’un capital placé ou investit de produire un revenu exprimé en terme financier.
Alors que la productivité est une notion économique, la rentabilité est une notion financière. C’est
le rapport d’un résultat aux capitaux investis.
Rentabilité = Bénéfice
Capitaux investis

L’utilité et la nécessité proviennent :

- De l’existence d’une économie de marché,
- De la nécessité pour l’entreprise de connaître le résultat d’une activité de façon de la poursuivre.
Si le résultat est positif ou de l’abandonner si le résultat est négatif. Ainsi, la rentabilité intéresse
les diverses parties prenantes de l’entreprise. A savoir : les salariés, les actionnaires, l’Etat et les
collectivités locales, les banquiers et les prêteurs.

2- Les limites de la rentabilité

La prise en compte de la rentabilité de l’activité économique est indispensable mais :
- L’absence de rentabilité (dépenses, recettes) n’est pas suffisante pour condamner une activité,
- Certaines activités en elle-même peuvent être indispensables à la réalisation d’autres opérations
très rentables,
- Une rentabilité positive ne suffit pas toujours à justifier la poursuite d’une action ni à apprécier les
performances économiques d’une entreprise.
- Le calcul de la rentabilité ne prend pas en compte les conséquences de l’action sur la collectivité.
Il ne s’intéresse qu’aux aspects économiques s’imposant sous forme monétaire.
- Les calculs de la rentabilité sont partiels car ils s’effectuent au sein de l’entreprise et ne prennent
pas en compte toutes les conséquences découlantes de ses diverses activités.
Sous réserve de ces limites, chaque entreprise doit sous peine de se condamner à disparaître, étudier
attentivement la rentabilité de ses diverses activités.

III – LES DIFFERENTS TYPES DE RENTABILITE

La rentabilité est une notion applicable à toutes les activités économiques. On distingue :
 La rentabilité économique et la rentabilité financière,
 La rentabilité globale, partielle et marginale,
 La rentabilité à court terme et la rentabilité à long terme.
 1- Rentabilité économique et financier

a) Rentabilité économique
Dans le calcul de la rentabilité, lorsque les capitaux prient en compte sont les capitaux propres, on
parle de rentabilité financière. Par contre, lorsque ce sont les capitaux permanents, on parle de rentabilités
économiques.
La rentabilité économique c’est le rapport du résultat connu ou attendu d’une action au total des
capitaux investis quelque soit leur mode de financement.

Rentabilité économique = Bénéfice avant charges financières

Capitaux investis

Rentabilité économique = Bénéfice net + intérêts des capitaux

Capitaux investis (capitaux permanents)

Exemple d’application : Un investissement exige une dépense de 300 000F qui rapportera un bénéfice
de 60 000F. Calculer le taux de rentabilité économique (TRE)

Solution : TRE = 60 000 = 0,2 soit 20%

300 000

b- Rentabilité financière
Elle mesure la capacité monétaire dont dispose l’entreprise après déduction des charges
financières (intérêts versés aux prêteurs) vis-à-vis des tiers.
La rentabilité financière est le résultat du rapport entre le projet après paiement des intérêts et des
impôts et des capitaux propres.

Rentabilité financière = Bénéfice net

Capitaux propres
Dans l’exemple précédent, si l’investissement était financé par l’emprunt, par moitié au taux
d’intérêt de 10%, calculer le taux de rentabilité financière.
Solution : charges financières : 150 000 x 0,1 = 15 000

Bénéfice net : 60 000 – 15 000 = 45 000

TE= 45 000 = 0,3 soit TE = 30%

150 000
La rentabilité financière est le gage de périmètre de l’entreprise et de sa solvabilité. Elle sert de
critère de décision car elle tient compte des aspects économiques et financiers. Elle dépend de la
rentabilité économique, des coûts des capitaux investis, de la proportion entre les capitaux propres et les
capitaux investis.

2- Rentabilité globale, partielle et marginale

a- Rentabilité globale :
Elle est dite globale lorsqu’elle est relative à l’ensemble de l’entreprise particulièrement lorsque
l’entreprise est multiproductrice. La rentabilité globale est la synthèse des rentabilités partielles. Chacune
d’entre elle étant fondées en fonction de sa part dans les capitaux investis ou capitaux propres.
Rentabilité globale = somme des rentabilités partielles
Les résultats obtenus (retenus) pour le calcul du taux de rentabilité peuvent être :
- Le bénéfice d’exploitation,
- Le bénéfice net qui incorpore les éléments exceptionnels,
- La marge brute d’autofinancement.
b- La rentabilité partielle
C’est celle qui est liée à l’un des produits fabriqués par l’entreprise où à l’un de ses services ou qui
émanent d’un canal de distribution.

c- La rentabilité marginale
C’est celle qui résulte d’une action nouvelle de l’entreprise se traduisant par un résultat
supplémentaire. La rentabilité marginale est également le supplément (ou éventuellement la diminution) à
la rentabilité globale obtenu lorsqu’on fait varier un ou plusieurs des facteurs de rentabilité, les autres
demeurant inchangés.
RM = Variation des résultats obtenus
Variation des capitaux engagés
Exemple : L’entreprise ISSA et fils exerce 03 types d’actions : le téléphone, le garage et l’alimentation
qui ont nécessité respectivement 200 000F, 300 000F, 500 000F d’investissement. Les bénéfices
respectifs de 60 000, 60 000 et 50 000.
1- Calculer le taux de rentabilité globale. L’entreprise a investi 4 000 000 et 5 000 000 l’année
dernière pour ces 03 actions ce qui a généré 400 000 et 620 000 de bénéfice.
2- Calculer la rentabilité marginale de cette entreprise.

Solution

A B C TOTAUX
Investissement 200 000 300 000 500 000 1 000 000
Bénéfice 60 000 60 000 50 000 170 000
Taux 30% 20% 10%

- TG = (200 000 x 0,3) + (300 000 x 0,2) + (500 000 x 0,1) = 0,17 soit 17%
1 000 000
- RM = 620 000 – 400 000 = 220 000 = 0,22 soit 22%
5 000 000 – 4 000 000

3- Rentabilité à long terme, rentabilité à court terme

a) Rentabilité à court terme

Le coût terme est l’horizon de temps au cours duquel les structures de l’entreprise (organisation,
gamme de produits, technologie, capacité d’un marché) restent sables. La rentabilité à court terme est
celle qui se rapporte à l’entreprise et dans le cadre de la structure actuelle.

b) Rentabilité à long terme

C’est celle qui se rapporte sur plusieurs années. Elle résulte d’un changement de structure de
l’entreprise et permet d’évaluer les grands projets. L’une des difficultés de la gestion des entreprises
provient des biens existants entre les deux types de rentabilité
La rentabilité à court terme en permettant les investissements de remplacement et d’innovation est
une condition de la rentabilité à long terme étroitement dépendante des possibilités d’autofinancement.

IV- LES FACTEURS DE LA RENTABILITE

Ce sont les éléments qui influencent sur la rentabilité de l’entreprise. On distingue deux types de
facteurs : les facteurs internes et externes.

1- Les facteurs internes

Ils sont ceux sur lesquels l’entreprise peut exercer son action.

a) Accélération de la rotation du capital

 On appelle rotation du capital le nombre de capital annuel qu’un franc de capital investit permet
d’obtenir au cours d’une année. Elle est donnée par le rapport CA
Capital investi

L’entreprise a donc intérêt à surveiller la rotation de son capital pour la maintenir ou l’accélérer
afin d’améliorer sa rentabilité. Elle doit essayer de minimiser le capital nécessaire à la réalisation des
productions et des ventes. Dans la pratique, l’étude de la rotation du capital passe par l’étude des rotations
spécifiques des diverses activités de l’entreprise notamment :
* Rotation des immobilisations = CA
Immobilisation

* Rotation des stocks = CA

Stock moyen (SI + SF/2)

* Rotations des créances = créances clients x 360 jours

CA
Pour améliorer par exemple la rotation des immobilisations, l’entreprise en situation de sous
emplois peut augmenter le niveau de son activité pour réduire son capital investi. Les crédits accordés par
l’entreprise à ses clients sont également un emploi du capital.
L’amélioration de la rentabilité passe par :
- La réduction des délais de règlement des clients,
- La diminution du volume global du crédit consenti à chaque client.
Il ne faut pas en effet trop réduire le crédit accordé aux clients sous peine de les perdre.

b- Les coûts
Les coûts des entreprises peuvent être classes en coût variable (CV) et coût fixe(CF). Les CV sont
classés an charge salariale et en commercialisation intermédiaire (CI). Lorsqu’il y a des coûts fixes (CF)
dans une entreprise, la rentabilité varie ou diminue plus vite que les quantités vendues ou que les prix
pratiqués.

2- Les facteurs externes

Ce sont les facteurs qui dépendent de l’environnement de l’entreprise. Il s’agit de la conjoncture,
de la politique économique, de la concurrence et le marché etc. …

a- La conjoncture
C’est l’état de l’économie en un moment. Elle est la situation économique à un moment donné.
Cette situation économique résulte de l’interaction complexe d’un ensemble d’élément et s’impose à
l’entreprise. La conjoncture inflationniste influe sur la rentabilité de l’entreprise de plusieurs manières :
- Elle se traduit par une élévation des coûts qui tend à baisser la rentabilité,
- Elle allège la dette de l’entreprise qui n’est pas indexé et à un effet favorable sur la rentabilité
lorsque les prix de vente suivent l’inflation.
Pour beaucoup d’entreprise, la conjoncture inflationniste stimule dans l’immédiat la rentabilité.
La conjoncture dépressive touche très inégalement les divers secteurs d’activités faiblement, pour
l’alimentation très fortement, pour les biens d’équipement et de commercialisation (C°) durable elle
entraîne des chutes de la rentabilité de l’entreprise qui peuvent être importantes.

b- La politique économique

Les objectifs de la politique économique sont poursuivis par l’utilisation d’instruments variés dont
les principaux sont :
 Le budget,
 La fiscalité,
 La réglementation,
 Le taux de change,
  La politique de crédit

* Le budget :
IL est utilisé à des fins conjoncturelles, dans le cas de la relance des activités, il se caractérise par une
augmentation des dépenses et dans le cas de la stabilité par une compression des dépenses. Il exerce dont
un effet de masse qui pèse sur la rentabilité de l’entreprise.
* La fiscalité
Elle réduit naturellement la rentabilité de l’entreprise par rapport à ce qu’elle serait s’il n’y avait pas
d’impôt.

* La politiquer de crédit
Elle a un effet double. Elle agit sur le prix du crédit ainsi que sur la quantité de crédit. Le taux
d’intérêt influe sur la rentabilité et la quantité de crédit affecté la rentabilité de l’entreprise par son
volume.

* Le taux de change
La variation du taux de change affecte la rentabilité des entreprises importantes et exportatrices.

* La réglementation
Elle affecte la réglementation des entreprises par les obligations et les interdictions qu’elles
comportent.

c- Le marché de concurrence
C’est le marché qui est la principale source de rentabilité des entreprises. Des études de marché
sont un facteur important de rentabilité à court terme et à long terme car elles permettent à l’entreprise de
détecter les besoins et les désirs des consommateurs potentiels pour y adopter ses produits et ses services.
CHAPITRE 3 :

LA PROGRAMMATION LINEAIRE

OBJECTIFS :

Définir la programmation et maîtriser le taux de calcul.

INTRODUCTION

Il s’agit de définir un programme de satisfaction à partir d’un certain nombre de donnée

(contraintes) de telle sorte que la combinaison permette de rendre maximum une fonction dévaluation de
cette production. Pour les individus comme pour les entreprises, les ressources sont rares (travail, capital,
crédit, équipement…). Cette rareté de ressources entraîne contraintes pour leur utilisation et on est amené
à rechercher comment les utiliser compte tenu des résultats attendus.

I- DEFINITION
II-
La programmation linéaire est un programme mathématique qui permet d’optimiser un critère
(fonction de satisfaction par exemple) dans le cadre d’un certain nombre de contraintes. Ce modèle est un
model d’aide à la décision. Il indique ce qu’il faut faire pour optimiser un critère dont l’expression
mathématiques est de 1er degré tant en respectant des contraintes qui elles aussi sont de 1 er degré. Le
critère à optimiser est généralement :
- Un bénéfice, une marge qu’il faut maximiser,
- Un coût, une dépense qu’il faut minimiser.
Les contraintes traduisent le fait que les ressources dont dispose l’entreprise sont limitées.

II- OBJECTIFS
- La programmation linéaire permet d’optimiser c’est-à-dire d’atteindre le plus haut niveau de
satisfaction compte tenu des contraintes.
- Elle permet d’assurer une meilleure répartition des ressources rares de l’entreprise,
- Elle permet aux entreprises de déterminer le niveau de production qui permettait de maximiser le
profit au coût annuel et de minimiser les coûts (dépenses, pertes).

III- PRINCIPE DE LA PROGRAMMATION

Il repose sur :
- Des contraintes qu’il faut respecter et que l’on exprime souvent sous forme d’inéquation
(contraintes formelles ou logiques, contraintes économique ou technique).
- Une fonction ‘’ objectif’’ ou fonction ‘’économique’’ qu’il faut maximiser ou minimiser.

1- Choix des variables

Il s’agit de déterminer les variables qui représentent les quantités de biens à produire.

2- La formulation mathématique
a) Contraintes logiques ou formelle
Si l’on pose x et y les quantités de biens à produire. Les contraintes logiques seront : x ≥ 0 , y ≥ 0

b- Contraintes économiques ou techniques

Il est question de maximiser ou de minimiser la fonction ‘’objectif’’.

PROBLEMES DE MAXIMISATION

Une entreprise produit deux articles A1 et A2 à l’aide de 02 machines M1 et M2. Pour réaliser un
article A1, il faut 1 heure sur M1 et 3h sur M2. Pour réaliser un article A2, sil faut 2 heures sur M1 et 1
heure sur M2. Le temps mensuel pendant lequel peut fonctionner les machines est de 160 heures pour M1
et 180 heures pour M2. L’entreprise réalise un profit de 10F pour un article A1 et 6F pour un article A2.
TAF : Quel doit être la production mensuel de A1 et A2 pour que le profit soit maximum ?
Solution
Tableau de données :
Machines M1 M2 Productivité unitaire
production
A1 1h 3h 10F
A2 2h 1h 6F
Temps disponible 160 h 180 h

a) Contraintes logiques ou formelle :

Désignons par x le nombre d’article A1 et y le nombre d’article A2 que l’entreprise doit fabriquer.
x ≥0,y≥0

b) Contraintes économiques et techniques

x + 2y ≤ 160
3x + y ≤ 180
c) Fonction ‘’objectif’’
Max z = 10x + 6y (en supposant que z est le bénéfice), on aura donc :
x ≥ 0
y ≥0
x + 2y ≤ 160
3x + y ≤ 180
Max z = 10x + 6y
Appelons (D1) la droite d’équation x + 2y = 160
(D2) la droite d’équation 3x + y = 180
(D1) (D2)
x 0 160 x 0 160
y 80 0 y 180 0
y
180

160 (D2)

140
L’ensemble solution est le quadrilatère
120 l’ensemble de points appartient au
quadrilatère S
100

80 A (D1)

60 B

40
 S
20
C
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 x
S= { 0 A B A}
0 0 A 0 B 40 C 60
0 80 60 0

B 40 car B= (D1) ∩ (D2)

60

(D1) : y = - x/2 + 80
(D2) = y = -3x + 180
(D1) ∩ (D2)  -x/2 + 80 = - 3x + 180
 - x /2 + 3x = 180 – 80
 5/2x = 100  x = 40 y = 60 B 40
60
Au point z = 0
Au point A z = 480
Au point C z = 600
Au point B z = 400 + 360 = 760
On remarque que c’est B qui maximise le profit

Conclusion :

Pour maximiser le profit, la fonction ‘’objectif’’ z = 10x + 6y doit produire 40 unités de A1 et

60 unité de A2
CHAPITRE 4 :

LA THEORIE DES GRAPHES ET LE RESEAU PERT

OBJECTIFS :

- Définir le graphe
- Maîtriser le vocabulaire de la théorie des graphes
- Construire un réseau PERT à partir d’un planning de production.

INTRODUCTION

Alors que la programmation linéaire s’applique essentiellement à des problèmes de fabrication

en série, la théorie des graphes concerne principalement des programmes de production séquentiels dans
lesquels il s’agit de minimiser les délais de fabrication c’est – à – dire les productions dans lesquels les
opérations successives doivent être réalisés en respectant les contraintes de priorité et de délai.

I- DEFINITION ET ROLE

Un graphe est une représentation graphique traduisant l’ensemble des tâches d’un projet, leur
durée et leur lien. La méthode du PERT est une méthode d’ordonnancement dans les projets complexes.
Elle a pour objectif :
- De clarifier l’enchaînement de différentes opérations,
- De faciliter la coordination et le contrôle,
- D’améliorer les précisions de durée et de coûts.

II- AVANTAGES ET LIMITES

1 Avantages
- La méthode PERT permet de faciliter le contrôle des délais d’exécution des programmes.
- Elle permet d’éviter les retards et les coûts supplémentaires dus au retard.

2 Limites
La limite de la méthode PERT est relative à son caractère prévisionnel, car l’environnement n’est pas
absolument prévisible, il n’est donc pas toujours maîtrisable.

III- METHODE PERT

1- La terminologie

 Les opérations ou tâches constituent toute action qui consomme du temps et des moyens. Elles
traduisent l’action d’un travail, elles sont représentées par des axes ou des flèches avec leur durée.
 Les événements ou étapes symbolisent le début et la fin de chaque opération.
  Le chemin critique : c’est le chemin le plus long ‘d’une longue durée). Il retient les opérations de
l’étape de départ à l’étape finale. C’est le délai maximum de réalisation ou d’exécution au dessus
duquel il ne sera pas possible de déterminer les travaux à temps.
B5 3
A4
1 2
C9
4
A, B, C sont les tâches (AB) et (AC) sont des chemins de longueurs respectives :
(AB) = 4 + 5 = 9 le chemin critique est (AC)
(AC) = 4 + 9 = 13

A et C sont des tâches critiques car elles se trouvent sur le chemin critique.

 La tâche fictive est une tâche qui ne consomme pas de travail ni de moyen. Elle traduit que ou ne
peut exécuter une tâche qu’après une autre. Elle est représentée dans le réseau par des pointillés.

A 2 tâches fictives

1 4

 Condition de démarrage :
Soit trois tâches A, B, C

A B C

3J 10J 5J
Début
Des travaux tâche fictive
Donc les relations d’antériorité sont conformes au schéma ci-dessus. A priori, la tâche C peut
débuter dès l’achèvement de B c’est – à – dire au 8 e jour. Toutefois, pour certaines raisons (raison
météorologique) il peut arriver que C ne puisse commencer avant le 10 e jour. S’il faut matérialiser cette
contrainte dans le graphe, on va introduire une tâche fictive de durée 10 jours lorsque 02 tâches A et B ont
les mêmes successeurs et les mêmes prédécesseurs. Enfin éviter la représentation interdite, on crée une
tâche fictive. A

x y (mauvaise représentation)

A
x
0J tâche fictive (bonne représentation
Avec la tâche fictive)
B
Explication : Dans le schéma, la réalisation de la tâche u nécessite automatiquement la réalisation de x.
Alors pendant la réalisation de x on peut faire autre réalisation à partir de la tâche fictive comme le
montre le schéma.
a
2- Construction du graphe
Ja
Ex
tx t’x
b
Ex est le numéro arbitraire de l’évènement x
tx est la date au plutôt
tx est la date qu plus tard Ex
Autre représentation du sommet : tx t’x
IF

IF = intervalle de flottement
Date de début au plutôt et date de début au plus tard
- Date de début au plutôt d’une tâche est la date avant laquelle cette tâche ne peut se réaliser.
- Date de début de flottement (IF) : c’est le retard qui peut être accepté dans le démarrage des
opérations succédant à une étape sans qu’il y ait modification du délai global de réalisation du
projet.
- Marge totale sur une tâche : c’est le retard qui peut être accepté dans le démarrage de la tâche sans
que le délai global du projet soit modifié.
- Marge libre sur une tâche : c’est le retard qui peut être accepté dans le démarrage d’une tâche sans
que la date prévu de démarrage des tâches soient modifiés.

Intervalle de flottement = date au plus – date au plus tôt

Relatif à l’étape x tard de x de x

Date au plus tôt de x = chemin plus long de l’étape du début à l’étape x

Date au plus tard de x = durée totale du projet – chemin le plus long de x à l’étape de fin

Marge au plus tard de x = début au plus tard de x – début au plus tôt de x

Marge libre sur x = début au plus tard de x – début au plus tôt de x

= chemin critique de la tâche – durée de la tâche

EXERCICE D’APPLICATION

C(6)
2 5
A(2) H(4)

F(5)
1 7
D(8) 4
B (1) G(9) I(2)

3 E(7) 6

H commence 4 jours avant la fin du projet

TAF :
1) Déterminer le chemin critique de ce graphe
2) Déterminer la date au plus tôt relative à l’étape 5
3) Déterminer la date au plus tard relative à l’étape 5
4) Déterminer l’intervalle de flottement relatif à l’étape 5
5) Calculer la marge totale (MT) sur la tâche F
6) Calculer la marge libre (ML) sur la tâche C

Solution :

1) Chemin critique = BDGI c’est –à- dire 1 + 8 + 9 +2 = 20 jours

2) Date au plus tôt sur l’étape 5 = BDF = 1 + 8 +5 = 14 jours
3) Date au plus tard de 5 = 20 – 4 = 16 jours
4) IF = 16 – 14 = 2 jours
5) MT = début au plus tard sur F (20 – 9) = 11 jours
– début au plus tôt de F (9J) = 11J – 9J = 2J
6) ML = Chemin critique de la (1 + 8 + 5) – 6 = 8J
7) Durée le plus tôt = 2 jours
8) ML = 8J – 2 J = 6 jours

EXERCICE

A partir du tableau ci-dessus, établir le PERT de ce projet, ensuite déterminer :

- Le chemin critique ?
- La MT sur D
- La ML sur D
-L’IF pour l’évènement 4

Tâches Durée en jours Tâches immédiatement précédentes

A 6 /
B 4 A
C 8 A
D 11 B
E 3 C
F 7 CD
G 13 E
F 5 FE
* Détermination des niveaux : No = A ; N1 = BC ; N2 = DE ; N3 = FG ; N4= 4

D(11)

B(4) 10 12 21 23 F(7)

1 A(6) &(0) H(5)

0 0 6 6 G(13) 30 30 35 35
E(3)
C(8) 14 14 17 17
  Détermination du chemin critique
ABDFH = 34
ACEGH = 35  le chemin critique est ACEGH
AC&FH=26

NB : * Date au plus tôt est calculée en additionnant les délais des tâches qui conduisent à l’évènement
donné.
Seulement : si on a 2 dates au plus tôt qui consiste à un évènement, on prend la date la plus
longue.
* Date au plus tard est calculée en retranchant tous les évènements concernés, la durée des tâches qui les
suivent en partant du délai minimum du projet.
Seulement : si deux dates au plus tard coïncide à une étape, alors on prend la date minimal.
Remarque : On constate que sur le chemin critique, la date au plus tôt est égale à la date au plus tard.
 MT/D = DAF – durée de la tâche D – DOD = 23 – 11 – 10 = 2
MT = 2 jours
 ML/D = DOF – durée de la tâche D – DOD = 21 – 11 – 10 = 0 jours

NB : Sur le chemin critique, l’intervalle de flottement est toujours égal à 0 jours car on ne tolère aucun
retard parce que cela va entraîner la durée d’exécution du projet.

N° des étapes

Date au plus tôt

Date au plus tard

Intervalle de flottement (IF)

CHAPITRE 5 :

L’ACTUALISATION

C’est une méthode de calcul économique qui permet d’évaluer aujourd’hui un revenu à percevoir
ou une dépense à engager dans le futur enfin de prendre une décision.

I- LA VALEUR ACTUELLE D’UN CAPITAL

1- Définition
On appelle valeur actuelle ou capital disponible à l’époque n, la valeur actuelle de ce capital à
l’époque 0 C A
Soit le graphique : 0 1 2 3……………...n
C= Valeur actuelle de A
A = valeur acquise de C
a) Calcul
Soit A le capital disponible à l’époque n
i le taux d’intérêt composé
c la valeur actuelle de A
A = C(1 + i)n  C= A = A ( 1 + i) -n
n
(1 + i)

Exemple: C = 100 000 ; I = 7,5% ; n = 10 ans

A = C(1 + i)n A = 100 000 ( 1 + 0,075) 10
A = 206 103,156

II- NOTION D’INVESTISSEMENT

1- Définition
C’est l’emploi d’un capital dans toute opération dont les conséquences financières s’étalent sur
plusieurs années.

2- Caractéristiques :
Tout projet d’investissement se caractérise par :
- Le montant du capital,
- La durée de vie,
- Les cash-flows (c’est – à – dire les sommes procurées par l’investissement).
 Pendant la durée de vie, tout investissement entraîne des dépenses et des recettes : Exemple : le
financement d’une machine nécessite l’utilisation de la matière première et de la MO (dépenses). Les
produits fabriqués grâce à cette machine seront vendus (recettes)
Cash-flow = recettes – dépenses.

III- EVALUATION D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT

Pour savoir si un projet d’investissement est acceptable, il suffit :

- Soit de composer le capital investit directement au cash flow espéré ( ce qui implique l’utilisation
d’un taux d’investissement)
- Soit de calculer le taux pour lequel il y a équivalence entre le capital investit et les cash flow puis
de comparer ce taux au taux de référence (taux d’intérêt). Ce taux de référence est le coût du
capital.
Exemple : Une entreprise utilise des capitaux propres de 5 000 000 dont le coût est de 8% et les capitaux
empruntés de 3 000 000 avec un coût d e10%.
Calculer le coût de ce capital
CK = ( 5 000 0000 x 0,8 ) + ( 3 000 000 x 0,1) x 100 = 8,75%
5 000 000 + 3 000 000

Il doit être < au taux sur le marché.

Le coût du capital est la moyenne arithmétique pondérée du coût des différents capitaux utilisés. Il en
résulte que le coût du capital représente la rentabilité minimale de l’entreprise doit exiger de ces
investissement. Il existe plusieurs critères des choix d’investissement :
- Le critère de la valeur actuelle net,
- Le critère du taux de rentabilité (TIR)

1- Critère de la valeur actuel net

La différence entre le cash-flow actualisé et le montant du capital investi :
n
VAN =  C (1 + i)-n - Io
I=1

Exemple : Un projet dont le montant s’élève à 100F donnera sur 3 ans les cash-flows respectifs suivants:
40F ; 65F; 20F. Le taux d’actualisation est de 10%. Calculer la VAN de ce projet et dite s’il est rentable

VAN = [ 40 (1,1)-1 + 65 (1,1)-2 + 20 (1,1)-3 ] – 100

= 105,108 – 100 = 5,108 VAN = 5,108

On peut conclure qu’au taux de 10%, les cash-flows = 105,108 et la réalisation de l’investissement
revient à décaisser 100F. L’opération est donc rentable. D’une façon générale, pour qu’un projet soit
rentable, il faut que la VAN soit positive.
NB : S’il y a deux projets concurrents, on retient le projet qui a une VAN la plus élevée.

2- Indice de profitabilité.
C’est le quotient de la valeur actualisée des cash flows pour la capital investit. Il permet de choisir entre
deux investissements qui nécessitent les capitaux différents.
n
 C ( 1 + i) -n
I=1 1 + VAN
IP = ou IP =
Io Io
 Au taux de 10%, réaliser le projet revient à décaisser un investissement pour réaliser ou encaisser
1,05 donc le projet est rentable.
Règle de décision : pour qu’un projet soit acceptable, il faut que son IP > 1 . Dans le cas de 02 projets
concurrents, on retiendra l’IP le plus élevé.

3- Critère du taux interne de rentabilité (TIR)

Le TIR est le taux pour lequel il y ait équivalente entre le cash flow et le capital investit d’où la formule
n
Io =  C ( 1 + TIR) - n
I=1

Exemple : Calculer le TIR du projet précédent.

100 = 40(1 + i)-1 + 65 (1 + i)-2 +20 (1 + i) -3
Si i = 12%
100 = 40(1,12)-1 + 65 (1,12)-2 + 20 (1,12)-3 = 101,7674
Si i = 14%
100 = 40 (1,14)-1 + 65 (1,14)-2 + 65(1,14)-3 = 98,6025
12% < i < 14%
98,6025 < 100 < 101,7674

TIR – 12 = 100 – 98,6025 TIR = 12,85%

14 – 12 101,7674 – 98,6025
On compare le TIR au seuil par l’entreprise (coût) du capital). Si ce coût lui est supérieur, le projet est
acceptable, au cas contraire, le projet est refusé.
Pour le cas de 02 projets concurrents on retiendra le projet qui a le TIR le plus élevé.

4- Critère du délai de récupération

Il est encore appelé Pay – back – period. C’est le délai au bout duquel les flux nettes de trésorerie
(cash flow) permette de récupérer le capital investi.

DR = montant de l’investissement
Cash flow cumulé (actualisé)

Si l’entreprise veut limiter le risque de décision, on retient dans le cadre des projets concurrents
celui dont le DR est le plus court. Une entreprise devrait bien étudier ses projets d’investissement afin de
prendre une décision rationnelle. Une bonne évaluation des projets augmente la rentabilité e l’entreprise.
IIIème PARTIE

STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

Nécessité d’une stratégie, l’environnement sans cesse change, il exige de l’entreprise une
adaptation nécessaire pour son maintien dans le circuit des offreurs. A ceci suppose que l’entreprise doit
être capable d’initier et de mener les actions et des politiques adéquates devant leur permettre de
progresser vers ses objectifs. Pour cela, la nécessité d’une stratégie s’impose à l’entreprise. Pour atteindre
ses objectifs, l’entreprise doit transformer l’environnement. Ceci suppose donc la mise en œuvre des
décisions stratégiques appropriées. Le diagnostic de l’entreprise et de l’environnement sera le préalable
indispensable à toute décision stratégique.

I- DEFINITION ET FINALITE DES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

1- Définition
On appelle stratégie tout action qui permet d’atteindre un objectif général. En d’autres termes, la
stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation
puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ce but.

2- Finalité
Les partenaires de l’entreprise sont : clients, fournisseurs, les concurrents, le système bancaire, les
pouvoirs publics et même l’opinion publique. Les finalités sont liées à une vision à long terme des
dirigeants. Nous rencontrons généralement 03 types de finalités :
- Les finalités économiques et financiers : c’est la suivie de l’entreprise grâce au projet qui
rémunère les capitaux et permet l’investissement.
- Les finalités sociales : elles concernent l’épanouissement du personnel, un bon client social, le
prestige des dirigeants.
- Les finalités sociétales : c’est une prise en compte de l’intérêt général pour la mise en œuvre
d’une démarche citoyenne.

3- Les objectifs
C’est la traduction concrète des finalités. Ils sont toujours explicites :

Exemple : CA, hiérarchisé et indépendant

- Les objectifs économique : on peut citer la part du marché, la rentabilité, la croissance.
 - Les objectifs d’organisation : la personnalité des structures du personnel
- Les objectifs sociaux : la formation, la sauvegarde de l’emploi, les avantages sociaux.

II- DIAGNOSTIC ET DECISIONS STRATEGIQUES

Le diagnostic est un préalable indispensable aux décisions stratégiques. Il peut se réaliser à deux
niveaux :
- Diagnostic interne : Il s’agit ici de détecter les forces et les faiblesses de l’entreprise.
- Diagnostic externe : il faut mettre en évidence les menaces et les opportunités de
l’environnement.
Une fois que le diagnostic est réalisé, les objectifs clairement définis, les décisions stratégiques peuvent
intervenir. Une décision stratégique est toujours :
- Un engagement de l’entreprise sur le moyen et le long terme,
- Une source de changement structurel
- Elle doit être du ressort de la direction générale,
- Point de menaces et des opportunités de l’environnement et les forces et faiblesses de l’entreprise.
La stratégie est nécessaire pour plusieurs raisons :
- La stratégie permet à l’entreprise d’agir et de réaliser à son environnement,
- La stratégie peut permettre à l’entreprise de se développer,
- La stratégie peut permettre à l’entreprise d’être compétitive et performante.

III- L’ENVIRONNEMENT STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE

Les éléments de l’environnement stratégique de l’entreprise sont : l’Etat, le marché, les

concurrents, le système économique, l’extérieur, le système bancaire…
L’Etat : l’Etat a une grande importance dans le fonctionnement de l’entreprise à travers la fiscalité.
Les marchés : * Le marché en aval (l clientèle) : la maîtrise du marché en aval est fondamentale pour la
suivie de l’entreprise.
* Le marché en amont (les fournisseurs) : les fournisseurs affectent les entreprises à
travers les conditions de prix, de quantité, de qualité de leurs produits
* Les marchés financiers (banque, institution financière et autres prêteurs) : les
entreprises ont besoins des ressources financières pour fonctionner.
* Le marché du travail (la main d’œuvre, les personnels d’entreprise). L’existence
d’un marché de travail fluide est un élément important pour le développement de l’entreprise car une
main d’œuvre qualifiée et bon marché contribue à son expansion.
Les concurrents : Le but de tout entreprise étant avant tout d’améliorer sa position face à la concurrence
sur les différents marchés où elle opère. Il importe de tenir compte des agissements des concurrents.
Le système économique : la nature du système économique détermine le mode de régulation économique
(la planification, la libéralisation). Le mode de propriété des biens de production, le cadre institutionnel
c’est – à – dire l’esprit du système.
L’extérieur : les décisions extérieures ont des incidences sur le fonctionnement de l’entreprise.

IV- CHOIX EN MATIERE DE STRATEGIE (orientation commerciale)

L’orientation commerciale est l’une des caractéristiques des stratégies internes. Les choix
commerciaux de l’entreprise se réalisent en déterminant le porte feuille de l’activité de l’entreprise. On
distingue plusieurs choix en matière de stratégies à savoir :
- La différenciation,
- La diversification,
- La spécialisation

1- La différenciation
C’est une politique de l’entreprise qui consiste à singulariser les produits pour les distinguer de
ceux des concurrents. Elle permet d’orienter les achats du consommateur vers les produits de l’entreprise.
Elle permet également d’inviter le consommateur à les acheter et de réduire la concurrence. L’entreprise
ayant les produits différenciés, bénéficie d’une fonction de demande à son propre produit distinct de la
fonction de demande de la branche. La différenciation porte sur :
- Les caractéristiques techniques du produit à savoir la fiabilité, la durée de vie,
- Son mode de conditionnement, transport, de distribution,
- L’ensemble des services qui lui sont associés lors de la vente ou de l’après vente (le crédit, le délai
de livraison, l’assistance technique)
- La publicité d’accompagnement qui donne une image spécifique aux biens.

2- La diversification
Elle consiste à élargir le nombre et la nature des activités de l’entreprise, à l’orienter vers de
nouveaux domaines d’activités destinés à compléter où à replacer les activités traditionnelles. On
distingue différents types de diversification :
- La diversification du produit : elle consiste à fabriquer des biens nouveaux. Elle permet à
l’entreprise de s’adapter en permanence aux changements qui affectent les marchés.
- La diversification technique : elle consiste à produire la travail bien ou le plus souvent les biens
différents en utilisant une technique distincte de la technique actuelle.
- La diversification d la clientèle : elle consiste à exploiter les marchés nouveaux avec les produits
traditionnels. Elle peut donc reposer sur l’utilisation des canaux de distribution anciens pour le
recourt à d’autres canaux.

3- La spécialisation
Une entreprise est spécialisée lorsqu’elle limite étroitement son activité. On distingue 03 types de
spécialisation :
 La spécialisation technique : elle consiste à ne fabriquer que les produits utilisant un travail
technique de fabrication.
 La spécialisation commerciale : elle s’obtient lorsque l’entreprise limite la distribution de ses
produits à certains clients où à certains canaux de communication.
 La spécialisation par produit : elle rejoint souvent la spécialisation technique.

II- LES VARIABLES STRATEGIQUES

Les variables stratégiques sont les moyens sur lesquels la stratégie choisit dans l’entreprise va
s’appuyer. Il existe 05 variables stratégiques :
 L’investissement
 La recherche,
 L’innovation,
 La décentralisation,
 Le couple produit - marché

a) L’investissement
Investir c’est consentir un sacrifice actuel, un engagement pour un résultat à venir. Il désigne la
formation du capital c’est – à – dire la création ou l’acquisition des biens de production. Dans le cas de
l’entreprise, il s’agit de toutes les dépenses en capital susceptible de maintenir ou d’accroître son
potentiel.
 Différents catégories d’investissement :
On peut classer les investissements des entreprises selon plusieurs critères :
Selon leur nature on distingue :
- Les investissements productifs ou matériels : qui donne à l’entreprise sa capacité de production,
- Les investissements intellectuels qui couvre la recherche appliquée et la recherche développée,
- Les investissements commerciaux destinés à améliorer les débouchés,
- Les investissements financiers qui recouvrent les prises de participation dans le capital des autres
entreprises.
Selon leur objectif, on distingue :
 - Les investissements de emplacement qui sont des équipements nouveaux destinés à replacer les
équipements anciens mises au rebus,
- Les investissements d’expansion qui couvre tout ce qui va contribuer à accroître la capacité de
production et la place de l’entreprise sur le marché,
- Les investissements d’innovation ou de modernisation,
- Les investissements stratégiques destinés à réduire le risque et d’améliorer les conditions de
travail dans l’entreprise.

b) L’innovation
b1- Définition : C’est passé à l’application d’une découverte scientifique. Le passage d’une
invention à une innovation s’effectue en 03 phases :
 La phase de recherche : elle permet de mettre au point le produit ou le procédé nouveau et les
moyens de production nécessaire.
 La phase de lancement de l’entreprise : c’est une phase où l’entreprise innovatrice acquiert une
position dominante sur le marché.
 La phase ou la concurrence est ouverte…

b2- Les types d’innovation

- Innovation légère sans technologie : c’est le domaine des biens de c°
- Innovation légère avec technologie : c’est le domaine des biens de c° durable et des biens de
production.
- Innovation lourde à degré de technicité élevé : c’est le domaine des machines ou des biens
d’équipement.
L’innovation permet à l’entreprise de renforcer son identité par le renouvellement de son image.

c) La recherche
c1- Définition : la recherche est l’activité qui a pour but d’augmenter votre stock de connaissance
générale. C’est le moyen essentiel de création et de renouvellement des ressources nécessaires.

c2- Les formes de recherche

On distingue :
- La recherche fondamentale qui vise à améliorer des connaissances du personnel. C’est la
recherche pure tournée vers la découverte des concepts nouveaux à partir de l’observation des
faits.
- La recherche appliquée : elle vise à découvrir des produits ou des procédés nouveaux.
- La recherche de développement : c’est la concrétisation de la recherche appliquée.

d) La décentralisation
d1- Définition
Décentraliser les pouvoir dans l’entreprise c’est diviser en unités auxquels on accorde la plus
grande autonomie possible. Elle implique une délégation des pouvoirs de décisions, à des échelons
inférieurs de la hiérarchie définie par l’organigramme.

d2- Raison de la décentralisation

- L’accroissement de la taille de l’entreprise,
- La complexité de plus en plus grande de la vie économique avec pour conséquence l’évolution de
la tâche des dirigeants.

d3- Avantages de la décentralisation

- Amélioration des décisions,
- Amélioration du degré de satisfaction du personnel grâce à la réalisation de son rôle,
- Amélioration de la capacité d’adaptation de l’entreprise,
- Grande responsabilité des individus,
- La réduction du travail au sommet.
d4- Inconvénients de la décentralisation
- Il impose un système de contrôle,
- La diminution ou la perte de la qualité de certaine décision,
- Absence de coordination.

d5- Conditions de réussite d’une décentralisation

- Les établissements décentralisés doivent rester soumis à la politique du siège.
- Sous réserve de quelque exception, les établissements décentralisés restent dénués (privés) de gestion
autonome sur le plan budgétaire.

e) Le couple produit – marché

Il constitue l’élément fondamental de la stratégie dans la mesure où le marché est le point de rencontre
entre le producteur et le consommateur.
* La relation offre – produit : permet de faire le positionnement des produits et de faire apparaître des
produits haut de gamme ou de qualité courante et ceci par rapport à ceux des concurrents.
* L’entreprise doit repérer les domaines d’activités : c’est la segmentation stratégique (découpage de
l’entreprise et de ses marchés en domaines d’activités ou de métiers).
* La relation demande – produit : permet de définir quel segment se propose t-on de satisfaire.
CHAPITRE 1 :

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET
PROSPECTIVE

L’analyse et la conception de la prise de décision stratégique se fait encore fréquemment en dehors

de toute procédure. Une entreprise qui veut assurer sa pérennité et son développement dans un
environnement de plus en plus difficile devra mettre en œuvre une gestion prévisionnelle et une
méthodologie générale afin de rendre cohérent ses objectifs. Cette procédure périodique et formalisé
constitue la planification stratégique.

I- DEFINITIONS

La planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir. Cette met l’accent sur
deux aspects essentiels de la prévision :
- La conception d’un futur,
- Le choix des moyens pour produire les biens et services qui seront proposés aux consommateurs.
La prévision : c’est un ensemble de technique quantitative mise en œuvre pour construire une image
exacte de l’environnement à venir.
La prospective : c’est l’élaboration des plans variés dans lesquels l’entreprise inscrira son action. La
prospective se base sur l’imagination de plusieurs futurs possibles.

II- INTERETS ET OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION

1- Intérêts
Pour planifier, l’entreprise utilise des raisons économiques et des raisons sociales.
 Raisons économiques :
- Il s’agit de tracer les voies d’un développement cohérent qui permettront à l’entreprise d’évaluer
dans le cadre de son environnement et vers un objectif défini,
- Il s’agit aussi de fixer des objectifs,
- De susciter et d’organiser le changement,
- D’améliorer les performances de l’entreprise
 Raisons sociales :
- La planification favorise la communication
- Elle permet l’adhésion des responsables aux objectifs
- Elle donne un but commun aux différents organismes,
 - Elle favorise la formation des hommes, c’est un instrument d’apprentissage qui permet d’indiquer
la direction vers laquelle l’entreprise aimerait aller et les moyens pour y parvenir.

2- Objectifs
Planifier c’est tenter de maîtriser l’avenir : l’entreprise va chercher à marginer ses évolutions possibles
dans le futur, à définir les objectifs et à choisir les moyens pour y atteindre. Ceci permet d’avoir une
entreprise sûr de son avenir.

III- NATURE ET DOMAINE DE LA PLANIFICATION

1- Nature
La planification est un processus constitué d’étapes successives aboutissant à l’élaboration d’un
plan dont l’exécution étalée dans le temps traduit les réalisations progressives des objectifs permettant de
réaliser le projet. La planification a un triple effet :
- L’anticipation : (il y a la prévision et la prospective)
- L’action : ici, on se fixe des objectifs, déterminé les moyens à affecter et élabore une stratégie de
réalisation
- Le changement : cet effet se caractérise par une nouvelle organisation, un changement des
métiers dans l’entreprise.

2- Les domaines
Le plan stratégique se décompose en plusieurs plans fonctionnels. Les dimensions de la planification
sont :
* L’axe commercial comprend :
- Le choix des produits
- Choix des distributions
- Choix de la clientèle,
- Choix d’action commercial
* L’axe financier comprend :
- Le choix des structures financières
- Choix d’opérations externes (emprunt, crédit bail)
- Choix d’emploi de financement (dividende, autofinancement)
* L’axe technique
- L’effort de recherche,
- Le choix au niveau de la qualité,
- L’orientation de la recherche
* L’axe social
- Le choix entre recrutement externe ou interne,
- Choix concernant la gestion prévisionnelle de l’emploi,
- Choix d’intégration et de participation

IV- PHASES ET OUTILS DE PLANIFICATION

1- Les phases
Toute opération de planification se déroule de façon structurée et organisée.

Diagnostic
* Forces et faiblesses de l’entreprise
* menaces et opportunités de l’environnement

Objectifs stratégiques
* Choix des objectifs stratégiques = plan stratégique
 Plan opérationnel
* Choix des objectifs stratégiques sont concrètes et chiffrés

Budget
* plan chiffré à l’horizon fixant les objectifs et les moyens

Contrôle
* Analyse des résultats et correction des écarts si nécessaire
2- Outils
La planification repose sur une double démarche prospective et prévisionnelle.
La méthode prospective aboutit à une série de stratégies possibles correspondant aux multiples
combinaisons des hypothèses. La planification repose sur des méthodes de prévision. Au niveau
prévisionnel, on évalue le futur à partir du passé et du présent. La prévision est indispensable pour
l’élaboration de la planification opérationnelle et pour la budgétisation.

V- NIVEAU DE LA PLANIFICATION

1- Planification stratégique
Elle sert à définir les axes stratégiques et objectifs à moyen terme.

2- Planification opérationnelle
Elle traduit la planification stratégique en programmes d’action concrète. Elle répond aux
questions : pour quels moyens ? Pour quel objectifs ?
La planification opérationnelle se compose de la planification commerciale, de la planification technique,
de la planification financière et de la planification sociale.

3- Contrôle de gestion
Repose sur l’établissement du tableau de bord auprès des diverses centres de responsabilité.
Le tableau de bord : c’est un instrument de pilotage établit périodiquement et contenant des information
permettant d’engager les actions correctives en fonction des écarts constatés entre les objectifs et les
réalisations.
IVe PARTIE :

L’ENTREPRISE ET SON AVENIR

CHAPITRE I :

LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE

Lorsque l’entreprise cherche à se développer, elle peut adapter une stratégie de croissance interne
progressive par développement autonome des activités ou une stratégie de croissance externe plus rapide
par regroupement d’entreprise, de rachat d’entreprise.

I- DEFINITION ET OBJECTIF DE LA CROISSANCE

1- Définition
La croissance est un processus dynamique de transformation des structures de l’entreprise en
assurant son adaptation permanente à son environnement et engendrant l’accroissement de ses
dimensions.

2- Objectifs
La croissance est un acte essentiel pour l’entreprise. Les objectifs poursuivis sont au nombre de 5 :
- augmenter son efficacité c’est – à – dire une entreprise plus grande réalise une économie
d’échelle.
- Atteindre la taille critique : une entreprise plus grande lutte plus efficacement contre ses
concurrents,
- Bénéficier d’un grand pouvoir de négociation : une entreprise plus grande négocie mieux avec ses
partenaires,
- L’effet de synergie, le résultat obtenu lors du regroupement de 02 activités complémentaires est
supérieurs à ce qu’il aurait été si les activités étaient demeurés séparés.
- La dynamique des marchés : les facteurs externes de croissance de l’entreprise tiennent à
l’évolution des marchés, la nécessité de maintenir son pouvoir sur le marché en expansion,
l’exploitation d’un nouveau produit , la volonté d’augmenter sa part de marché.

II- PROCEDURES DE CROISSANCE (Type de croissance)

On distingue la croissance externe et interne

 1- La croissance interne
a) Définition
C’est le développement progressif et régulier des capacités propres de l’entreprise par acquisition
de nouveaux actifs (atelier, machines, laboratoires, brevet…). La croissance interne est le mode privilégié
des PME.

b) La nature de la croissance interne

Elle est la création par la firme d’une capacité nouvelle. Dans la croissance interne, l’entreprise
développe seules ses ressources et ses marchés. S’il s’agit d’une croissance qui s’effectue à l’intérieur
d’une entreprise par des investissements productif son financement peut s’effectuer au moyen de
l’autofinancement.

c) Les modalités de la croissance

Celle-ci peut se réaliser dans deux axes différents
- Dans le métier actuel de l’entreprise,
- Sous forme d’une diversification

2- La croissance externe
a) Définition
La croissance externe est le développement de l’entreprise par acquisition de nouveaux actifs provenant
du regroupement ou du rachat d’entreprise.

b) La nature
Elle correspond à l’augmentation de la taille et la modification des caractéristiques de l’entreprise obtenue
par regroupement ou par association avec d’autres.

c) Modalités
- Modalité juridique
* La fusion : deux entreprises A et B se réunissent et disparaissent juridiquement afin de donner
naissance à une nouvelle entité juridique C,
* L’absorption : Une entreprise A rachète une autre entreprise B qui disparaît périodiquement au sein de
A. Exemple : Texaco qui absorbe Agie
* Apport partiel d’actif : une entreprise A cède une partie de ses actifs à une entreprise B en
contrepartie, il reçoit les actifs de B à hauteur de son apport. Les deux entreprises continuent d’exister de
manière autonome.
* La crise de participation : l’entreprise A achète une partie de l’entreprise B. Si cette opération excède
50%, B devient filiale de A.
- Modalités financières
Il existe 03 types de modalités de financement de la croissance externe :
* Le ramassage boursier :qui permet à une société de racheter en bourse progressivement les actions de
l’entreprise convoitée,
* Offre publique d’achat (APA) : une entreprise fait une offre conditionnelle d’achat des actions d’une
autre entreprise à un prix supérieur à celui du marche.
* Offre publique d’échange (OPE) : elle fonctionne comme une OPA, avec la seule différence que le
paiement de l’offre se fait par échange d’action.

d) Avantages et limites
Avantages :
- Dégage les résultats rapidement,
- Utilise les compétences, les parts de marché, les structures des entreprises rachetées,
- Franchissent rapidement les seuils de dimensions ;
- Réduit la concurrence,
 - La complémentarité des ressources réunis
- Accès à des compétences nouvelles,
- Compensation entre marché différents.
Limites :
- Difficulté de réorganisation,
- Coût d’achat élevé des acquisitions,
- Risques de perturber le climat social à cause des conflits internes,
- Aggravation des déséquilibres.

CHAPITRE 2 :

LA CONCENTRATION DES ENTREPRISES

L’entreprise dans sa volonté de s’agrandir, peut être amener à s’associer à d’autres unités de
production où a incorporé dans son processus de production de nouvelles activités. Elle change alors
d’échelle. Ce changement d’échelle peut se manifester sous deux formes qui sont : concentration et
regroupement.

I- CONCENTRATION

1- Définition
C’est le processus par lequel au cours du temps, une part croissante des ressources (effectif,
capitaux,…) et des résultats (production, valeur ajoutée…) d’une économie ou d’un secteur est contrôlée
par un nombre décroissant des centres de décisions ou d’unité de production.

2- Formes de concentration
On distingue 03 formes de concentration :

a) Concentration horizontale (diversification) :

Dans ce cas, l’entreprise accroît sa capacité de production en agissant à son activité antérieure
dans activités nouvelles, du même type et au même niveau de processus économique. Elle conduit alors à
la réunion des sociétés concurrentes ayant la même activité et le même marché soit en augmentant la taille
de ses établissement ou en les multipliant en créant ou en achetant les entreprises destinées à un ensemble
de bien autour d’une même technologie. La concentration horizontale conduit le plus souvent à un
monopole sur le marché.
Les objectifs recherchés sont :
- La réduction de la concurrence,
- Recherche d’une économie d’échelle,
- Recherche de la taille critique (plus petite taille possible)

b) Concentration verticale (intégration) :

Elle peut se former vers le haut comme vers le bas.
Vers le haut (en haut), l’entreprise assure elle-même la production des matières ou équipement qu’elle
achevait à l’extérieur. L’entreprise peut le faire seule (croissance interne) ou en association avec d’autres
(croissance externe).
Vers le bas (en aval) , l’entreprise se rapproche du consommateur ou de l’utilisateur finale en
transformant ou en vendant elle-même ses produits .
Les objectifs recherchés sont :
- S’assurer des approvisionnements ou des débouchés réguliers,
- Dégager une marge globale plus importante

c) Concentration conglomération
C’est une réunion d’entreprise qui fabrique les produits différents afin de repartir les risques.
Objectifs recherchés :
- Repartir les risques,
- Echapper à la concurrence,
- Augmenter la rentabilité.

d) Avantages et limites de la concentration

Avantages :
- La réalisation des économies d’échelles liées à l’augmentation de la productivité et de la réduction
des coûts,
- Elles permettent des investissements importants,
- Elles permettent une compétitivité sur le plan international
Limites :
- diminution de la concurrence,
- Danger du monopole

II- REGROUPEMENT

1- Définition
Le regroupement c’est l’association ou l’unissement de deux ou plusieurs entreprise en vue de
constituer un groupe ou une entreprise plus grande que les précédentes. On distingue : les regroupement
complets, les regroupement partiels et les quasi-regroupement.

a) Regroupement complets : deux ou plusieurs entreprises se mettent ensemble pour donner naissance à
une nouvelle entité. Cette dernière peut avoir une nouvelle entité ou garder l’identité de l’une des
entreprises (voir fusion, absorption…

b) Regroupements partiels : Dans ce cas, les entreprises gardent leur individualité. Seule une partie des
actifs est cédé. On distingue : la filiale commune, la cession partielle d’actif et les apports partiels.
- La filiale commune : des entreprises s’entendent pour créer une nouvelle dont elles possèdent chacune
une part du capital c’est – à – dire 50% chacune. Ce type d’accord joue sur la complémentarité des
capitaux et des compétences pour s’implanter et s’imposer sur un nouveau marché.
- La cession partielle : une entreprise A cède une partie de ses actifs à une entreprise B. Généralement,
celle-ci cède à son tour une partie se ses activités à A. Le but est la rationalisation des activités des 2
entreprises.
- Les accords partiels : plusieurs entreprises décident de regrouper une fonction et de créer un service
commun. Celui-ci n’est pas souvent une société mais un mouvement d’intérêt économique (GIE)

c) Les quasi-regroupements
Une unité peut prendre des participations dans une autre. Pour des besoins de contrôle de ses
activités, elle a alors sur cette dernière une emprise qui peut être juridique, commercial ou financière.
Aboutir au monopole par l’élimination au préalable des concurrents.
- les clients : l’élimination partiels ou totale des concurrents permet de négliger leur volonté.
- Le personnel : le paiement des salaires intéressants et les primes d’ancienneté peut être des
facteurs de stabilité du personnel.
- Les pouvoirs publics : la taille de la GE tend à déplacer son pouvoir du plan économique au plan
industriel.

III- RESPONSABILITE DE LA GE

* A l’égard d son personnel, elle doit veiller à la qualification permanente voie au recyclage désintéressé
et à l’épanouissement de chacun.
* A l’égard de l’économie nationale, la GE joue un rôle moteur dans son secteur et dans sa zone
d’influence . Sa santé set sa puissance dépendent étroitement de celle de l’économie nationale.
Il en résulte que la GE doit se préoccuper d’orienter l’action publique vers une politique d’équilibre de
croissance, assurer elle-même en partie cette action en collaboration avec le pouvoir public.

IV- AVANTAGES DE LA GE
Trois avantages peuvent être considéré :
- Les économies d’échelle,
- La taille critique (taille minimale de l’entreprise doit avoir pour être permanente)
- L’effet de synergie.

V- RISQUES DE LA GE

La GE doit se préserver d’un alourdissement productif, d’une diminution de sa productivité et

d’une installation confortable dans ses privilégiés qui résulteraient d’une situation de monopole. Il serait à
cet égard dangereux que l’évolution de la croissance finisse par aboutir à la constitution dans une nation
d’un monopoleur pour chaque secteur.

CHAPITRE 3 :

LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Les PME sont un ensemble essentiel de l’appareil industriel. Au moment où les grandes
entreprises sont de moins en moins créative d’emploi, on peut voir dans le développement des PME une
aide salutaire au problème du chômage.
 I- QU’EST-CE QUE LA PME ?

Il n’existe pas de définition de la PME communément admise. Généralement, le mot PME désigne
l’ensemble des petites et moyennes entreprises industrielles et prestataires de services à l’exclusion des
entreprises agricoles. Pour mieux définir, on peut recourir à des critères quantitatifs (nombres de salariés ,
chiffre d’affaire …) .
Est considéré comme PME les entreprises dont le chiffre d’affaire annuel ne dépasse pas
10 000 000 de francs CFA et l’effectif n’excède pas 500 salariés. Les références appellent toute fois à des
réserves.
S’agissant du secteur du commerce et des services, ces références sont moins évidentes d’où la nécessité
des critères qualificatifs. A cet effet, sont considérées comme PME les entreprises juridiquement et
financièrement indépendantes dans laquelle le dirigeant assure la responsabilité financière, technique et
sociale sans que ces évènements soient disposés.

II- CARACTERISTIQUES DES PME

- Le chef d’entreprise est souvent le créateur : c’est lui qui apporte les capitaux et qui assure la
direction,
- Assurer la direction technique et quantitative,
- La PME est familiale,
- Elle a une structure hiérarchique et centralisée car tout repose sur le dirigeant

III- FORCES ET FAIBLESSES

1- Forces
- Elles entretiennent de bonnes relations sociales en raison de leur taille minime.
- Sont très spécialisés,
- Elles s’adaptent facilement au marché et au souhait des clients grâce à une souplesse de gestion et au
personnel peu nombreux,
- Elle licencie moins son personnel car les charges de structures sont très faibles.

2- Faiblesses

- Une insuffisance de fonds propres ; ce qui ne permet pas la croissance de l’entreprise et même son
maintien dans les conditions financières et de compétitivité satisfaisante. Ceci aggrave
l’endettement et la charge financière.
- Les PME sont généralement dépendantes d’un homme, sa disparition peut entraîner la fermeture
de l’entreprise,
- Elle néglige souvent le secteur commercial
Exerçant souvent des activités distinctes, utilisant fréquemment des techniques de production différentes,
le PME et GE apparaissent plus complémentaire que rive. Il existe deux types de relations : la sous-
traitance et le partenariat.

1- La sous-traitance
C’est le fait qu’une entreprise (donneur d’ordre) confie une partie de ses activités à une entreprise (sous –
traitant) pour une période donnée qui conviendra à la production du produit final du donneur d’ordre.
- La sous traitante de capacité : l’entreprise donneur d’ordre est équipé pour fabriquer le bien
considéré mais préfère sous traiter une partie de la production.
- La sous traitance de spécialité : Le sous traitant dispose alors d’un savoir faire technologique face
au donneur d’ordre qui ne possède ni les compétences, ni les matériaux pour fabriquer le produit
sous traité.
- La sous traitance en cascade : c’est le fait qu’un produit avant d’atteindre le stade final passe par
plusieurs sous traitants.
 2- Le partenariat
Au relation de donneur d’ordre ou de sous traitant se substitue de plus en plus d’autres types de
relation entre entreprises. Dans cet optique, le sous traitant devient un partenaire.

CONCLUSION

Moins innovatrice et dynamique, vulnérable, fragile, les PME peuvent facilement s’adapter au
situation nouvelle où elle peuvent souvent choisir des créneaux (domaines d’activités) où la compétitivité
avec les GE ne les sont pas défavorables.

NAPAD= nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique.

= New partnership for Africa development.