RESUME : GRH

Chapitre 1 : Qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?

Définition :
Créée en 1980, La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion
des hommes au travail dans des organisations.

Evolution historique :
- A partir des années 1980 Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel a
progressivement laissé la place dans les entreprises à un service ressources humaines
(RH) dirigé par un directeur des ressources humaines (DRH).
- Ce passage trouve principalement son origine dans la crise économique qui posse les
entreprises à revoir l’organisation peu productive du travail.

Le développement stratégique des ressources humaines :

- La direction des ressources humaines ne se contente plus seulement de gérer les
ressources humaines mais contribue au développement du capital humain dans
l’entreprise.

Travailler dans le domaine RH :

Deux environnements de travail différents :
- Celui de l’entreprise, au sein d’une direction des ressources humaines
- Celui du prestataire RH, au sein de cabinets de conseil en RH

Les postes de RH dans l’entreprise :

1) Postes généralistes et stratégiques :

- Directeur des Ressources Humaines (DRH)
- Responsable des Ressources Humaines (RRH)

2) Postes de l’Administration des RH :

- Responsable Administration du personnel
- Responsable Paie
- Juriste droit social
- Responsable des relations sociales
 3) Postes du Développement des RH :
- Responsable développement RH
- Responsable recrutement
- Responsable relations écoles
- Responsable mobilité
- Responsable formation
- Responsable Compensation & Benefits

Les cabinets de conseil en ressources humaines (prestations externes) :

- Ils ont vocation à concevoir et à commercialiser leurs prestations auprès des entreprises
puis à assister les directions des ressources humaines dans la mise en œuvre et le suivi
des projets RH.
1) postes :
- Chargé d’études RH
- Consultant RH
- Consultant formateur
- Consultant en accompagnement
- Ergonome
- Chargé de recherche
2) Rôles du consultant RH et cadre RH :
- Le consultant RH propose des prestations dans le domaine des Ressources Humaines et
réalise des missions de conseil auprès des DRH.
- Le cadre RH, dans ce cas, jouer un rôle de coordination et de suivi de l’ensemble du projet
et prendre les décisions :
 Décision initiale (choix du prestataire)
 Décision finale (décision stratégique).

L’influence de la taille de l’entreprise :

- La création d’un service RH est généralement envisagée quand l’effectif dépasse le seuil
des 100 personnes alors que dans les activités de services, le seuil est moins élevé,
généralement autour de 50 ou 60 salariés.

1) TPE et PME (moins de 80 salariés) :

- Décideur de la stratégie RH : PDG
- Rôle de la fonction RH : l’administration du personnel
2) PME de bonne taille (80- 200 salariés) :
- Décideur de la stratégie RH : PDG et DRH
- Rôle de la fonction RH : l’administration et le développement du personnel
3) Dans les grandes entreprises (200-2000 salariés) :
- Décideur de la stratégie RH : DRH centrale
- Rôle de la fonction RH : l’administration et le développement du personnel

4) Dans les groupes (plus de 2000 salariés) :

- Décideur de la stratégie RH : DRH groupe et DRH pays ou filiales
- Rôle de la fonction RH : l’administration et le développement du personnel, stratégies

L’organisation de la fonction RH

1) L’externalisation de la fonction RH
L’externalisation (ou outsourcing) consiste à confier à des prestataires extérieurs des activités
RH auparavant effectuées par le service RH de l’entreprises.
- Avantages de l’externalisation :
 Réduction et maîtrise des coûts
 Compétences
 Professionnalisme du prestataire
- Inconvénients de l’externalisation
 Difficultés rationnelles avec les prestataires
 Contraintes techniques
 Perte d’autonomie et de connaissances
 Coût parfois élevé
2) La décentralisation de la fonction RH
La décentralisation de la fonction RH consiste à confier des tâches de gestion des ressources
humaines à des personnes « non RH ».
- Avantages de la décentralisation :
 Permet à la DRH centrale de se centrer sur les missions les plus stratégiques
 Facilite l’existence d’une gestion de proximité des ressources humaines
- Inconvénients de la décentralisation
 Plus couteuse notamment en termes d’effectifs que L’externalisation
3) La mutualisation de la fonction RH :
La mutualisation se traduit par la mise en place de Centres de services partagés (CSP), c’est-à-
dire d’entités chargées de la gestion en commun des services nécessaires à plusieurs sociétés
ou divisions d’un même groupe.
Les CSP permettent de :
- Réduire les coûts en tirant partie de la taille de l’entreprise et de l’outil informatique
- Standardiser les services et d’en améliorer la qualité.

Chapitre 2 : Les différentes composantes de la fonction gestion des ressources humaines

La Gestion des ressources humaines " recouvre quatre grands domaines qui peuvent
être assez nettement identifiés :
- L’administration du personnel,
- Les relations sociales,
- La gestion et le développement des ressources humaines,
- L’organisation du travail et de la vie au travail.

Chapitre 3 : Les outils de la fonction RH

I) Le pilotage de fonction RH :

1) La Base de Données Unique (BDU) :

La base de données unique (ou Base de Données Economiques et Sociales – BDES) regroupe
l’ensemble des informations que l’employeur doit remettre au comité d’entreprise. Obligatoire
depuis le 14 juin 2014 pour les entreprises d’au moins 300 salariés.

Il doit être figuré dans la BDU les informations sur les thèmes suivants :
- Investissements
- Rémunérations des salariés et dirigeants ;
- Fonds propres, endettement et impôts ;
- Activités sociales et culturelles ;
- Rémunération des financeurs ;
- Flux financiers à destination de l’entreprise ;
- Sous-traitante ;
- Transferts financiers et commerciaux.
2) Le bilan social :
Introduit par la loi du 12 juillet 1977, le bilan social est obligatoire dans les entreprises d’au
moins 300 salariés.
Il doit être abordé dans le bilan social les thèmes suivants :
- L’Emploi ; les rémunérations ; les conditions d’hygiène et de sécurité ; les autres
conditions de travail ; la formation ; les relations professionnelles
3) Le rapport de situation comparée des femmes et des hommes :
Chaque année, le chef d’entreprise doit soumettre au CE (ou à défaut aux DP) un rap-
port écrit sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation
des femmes et des hommes dans l’entreprise.

Autres outils de pilotage :

1) L’audit social :
L’audit social est une démarche d’observation qui vise à estimer la capacité d’une or-
ganisation à maîtriser les problèmes humains et sociaux qui lui pose en environne-
ment et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire
à son activité.
- Les étapes de l’audit social :
 Réalisation d’un diagnostic des problèmes sociaux
 Recommandations sur les améliorations possibles
 Mise en œuvre des recommandations
2) Le baromètre social :
Le baromètre social est une enquête réalisée auprès du personnel afin d’évaluer le climat social
dans l’entreprise ainsi que les facteurs de satisfaction et les attentes des salariés.

Les tableaux de bord sociaux (TBS) :

C’est un ensemble d’instruments, à la disposition des responsables, présentant l’information

sociale dans une perspective d’aide à la décision et au pilotage.
Les tableaux de bord sociaux rassemblent des informations sur les thèmes suivants :
- Les effectifs et la gestion de l’emploi ;
- Les rémunérations, la masse salariale et les budgets de charges et frais de personnel ;
- Le turnover, l’absentéisme, les accidents du travail, les CDD et l’intérim ;
- La formation ;
- Le climat social …

Tableau de bord social (TBS) et tableau de bord prospectif (TBP) :

Les tableaux de bord sociaux peuvent s’intégrer à des TBP qui présente une modélisation de la
performance de l’entreprise dans une vision transversale de ses activités pour mieux
coordonner la stratégie et les processus opérationnels.
Le TBP permet d’apprécier la performance selon 4 axes complémentaires :
- L’axe financier, L’axe clients,
- L’axe processus internes, L’axe apprentissage organisationnel