Université Sultan Moulay Slimane

Faculté Polydisciplinaire
Beni Mellal

Pr: Mohamed Jallal EL ADNANI

Année universitaire 2019-2020
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 Plan du cours
 I- Naissance et évolution de la GRH
 Définition de la GRH Relation GRH et entreprise
 Historique de la gestion des ressources humaines
 Rôles et responsabilité de la GRH
 Domaines de la GRH
 II- Le processus d’embauche et Le recrutement
 La sélection
 La décision d’embauche et l’intégration.
 L’appréciation et la carrière
 III- Le Système de rémunération
 Structure du salaire
 Nouveaux Systèmes de Rémunération
 la qualification et l’échelle des salaires
 La politique de rémunération
 Les tendances actuelles des politiques de rémunération

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 Plan du cours (suite)

 V- La politique de formation
 Définition et Terminologie
 Les raisons et les objectifs de la formation
 Les méthodes de formation
 Le programme de formation
 Le budget de la formation
 L’évaluation de la formation
 VI – Le système de communication de l’entreprise
 Les théorie de communication
 Le système de communication interne
 Le pilotage de GRH dans l’entreprise.
 VII- La politique de motivation au sein de l’entreprise
 VIII- Le système d’information RH
 IX- les relations sociales dans l’entreprise
 X – La gestion prévisionnelle des emploies et de compétences.
 La GPEC dans l’entreprise
 Les objectifs de la GPEC
 Les instruments de la GPEC
 Les pôles de la GPEC
 Les apports de la GPEC
 Les limites de la GPER

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Chapitre I- Naissance et évolution de la GRH
1- Définition de la GRH
 La GRH recouvre l’ensemble des opérations qui
ont pour but d’acquérir, d’adopter et de
développer un capital humain dans le but de
produire et de répondre aux besoins de
l’entreprise ou de l’organisation.
 La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent
à développer l’efficacité collective des personnes
qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant
la mesure dans laquelle les objectifs sont
atteints, la G.R.H. aura pour mission de
conduire le développement des R.H. en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise.

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 La G.R.H. définit les stratégies et les moyens
en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien
afin de développer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de
l’entreprise.

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Administration des ressources humaines et gestion des
ressources humaines :
 L’administration des R.H : C’est l’image la plus classée de la
fonction R.H
 Elle collecte et organise l’information pour que les décisions
prises dans cette organisation soient meilleures.
 Elle fournit les données de base pour la gestion et règle les
problèmes liés à la vie quotidienne des employés à savoir : La
paie, l’embauche, relation avec les employés et leurs
représentants syndicaux.
 Elle agit sur le court terme (CT).

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  La G.R.H : Va plus loin en jouant sur le moyen terme et
le long terme par des politiques qui concernent l’homme
et le social obligeant à faire des choix stratégiques et des
choix tactiques.
 EX : Politique d’emploi (MT et LT) comme choix tactiques : Un
programme de formation pour les employés.
 Elle est donc reliée à la fonction « R.H » dans son rôle de preneur
de décisions.
 Elle voit à ce que les décisions soient appliquées, évaluées et
changées selon les besoins.
 Elle participe { l’élaboration du système de communication et bien
sûr { l’effort de cohérence et d’efficacité de l’ensemble de fonctions
de l’organisation.
2- Relation GRH et entreprise
 Importance de la GRH dans l’entreprise:
 Ressources financières
 Ressources technologiques
 Ressources humaines : L’homme est une ressource qu’il faut
développer

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3- Historique de la gestion des ressources
humaines
 1900-1930 : Organiser pour produire efficacement.
 L’ordre est régi par la règle,
 Management directif dont les pionniers sont: MAX
WEBER, FREDERIC TAYLOR, HENRI FAYOL
---> L’organisation est considérée comme un système
fermé.

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 L’organisation scientifique du travail de Taylor se base sur des principes:
 Division verticale du travail : séparation des tâches: les tâches
de conception, d’organisation de contrôle et d’exécution sont
confiées à des personnes différentes
 Division horizontale ou parcellisation : le processus de
production est divisé en tâches élémentaires confiées à des
ouvriers spécialisés.
 Étude scientifique du travail: les méthodes de travail sont
analysées , décomposées , chronométrées puis rationalisées
afin de réaliser des gains de temps et des économies de gestes.
 Sélection scientifique des ouvriers et entraînement de la main
d’œuvre
 Adaptation des outils aux tâches à réaliser
 Salaire au rendement

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 L’organisation administrative de Fayol repose sur :
 La prévoyance : c’est la préparation des programmes
d’action qui doivent respecter l’unité des objectifs, la
continuité (cohérences des prévisions, la flexibilité et la
précision
 L’organisation : qui implique une structure pour le corps
social, une unité de commandement , une claire
définition des responsabilités et des procédures bien
établies.
 Le commandement: qui est un art reposant sur les
qualités personnelles du chef et le respect des principes
généraux d’administration
 La coordination :qui vise { mettre l’harmonie entre tous
les acteurs de l’entreprise et repose sur la confiance des
chefs de service et l’action d’agents de liaison lie l’état
major de l’entreprise.
 Le contrôle : qui vérifie que tout est conforme au
programme et doit être défini { l’avance , rapide et suivi
de sanctions

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 La fonction personnel se caractérise ainsi par :
 Une centralisation : homogénéisation des statuts,
structuration de leur mode de gestion, négociation avec
les syndicats,
 Une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction
avec des techniques bien définies et ordonnées,
 Une professionnalisation de la fonction et recherche de
cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

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 1930-1960 : Groupe moral et conditions
du travail.
 Importance des Relations humaines dans
l’organisation.
 Motivation de l’individu : ELTON MAYO,
DOOGLAS MC GREGOR, A. MASLOW,
FREDERIC HERZBERG

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Mac Gregor propose une théorie du management
(théorie Y) qui repose sur : les postulats suivants:
 Il n’existe qu’une aversion pour le travail ennuyeux :
donner un travail intéressant { quelqu’un et il en retrouve
immédiatement le goût.
 Il faut limiter les sanctions et promouvoir les
récompenses
 Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent
faire preuve de créativité.

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 Le management adapté { la théorie y doit s’appuyer sur
:
 La direction par objectif
 La volonté d’aider les subordonnées dès qu’ils
rencontrent des difficultés
 La clarification des modalité du calcul des salaires des
subordonnées qui ne devraient pas dépendre du
jugement de leur supérieurs .

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La contribution d’Elton Mayo est principalement:
 La somme de travail accompli par un ouvrier n’est pas
déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité
sociale
 Les rémunérations non financières jouent un rôle important
dans la motivation des ouvriers
 La parcellisation des tâches n’et pas la forme la plus efficace de
la division du travail
 Les travailleurs se sentent membres d’un groupe et c’et en
fonction du groupe qu’ils réagissent aux directives de la
hiérarchie.

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 1960-1970 : L’organisation modelée et façonnée par
des forces exogènes.
 ALFRED CHANULER, PAUL LAURENCE, JAY LOZSH; JOAN
WOODWARN, CB PERROW
 L’organisation : Système ouvert,
 Système de contingence.
 Rôle accru de la Planification.

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 Par conséquent :
 L’entreprise (organisation) est vue comme un ensemble
d'activités diversifiées (division du travail,
départementalisation), dont il s'agit d'assurer la
coopération (coordination du travail, liaison inter-
unités)
 Ces variables-clés sont liées { d’autres aspects du
fonctionnement interne de l’organisation (influence des
acteurs, centralisation des décisions, buts poursuivis,
etc.)

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 1970-….. : Complexité et changement.
 M GROZIER, PAUL WEICK, JAWS MARCH, WILIAM OUCHI
 Ces auteurs ont développé des notions :
 Management participatif.
 Culture d’entreprise.
 La gestion des compétences : notion plus large que la GRH.

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4- Rôles et responsabilité de la
GRH :
 Conception et élaboration des
politiques
 Conseils et aides
 Innovation
 Participation à la gestion stratégique de
l’organisation
 Responsabilités ou fonctions
administratives

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 Le service des ressources humaines rassemble et
transmet aux autres managers des autres services les
informations qui peuvent s’avérer pertinente au
fonctionnement efficace de l’ensemble de
l’organisation. Ces tâches sont:
1- Conception et élaboration des politiques : Il participe aussi à
la conception et { l’élaboration de politique et de
programme en GRH, de cette manière les responsables
jouent un rôle quant { l’orientation et { la planification
globale de l’organisation en coopérant avec d’autres
membres de la hiérarchie.
2- Conseils et aides : Ils donnent des conseils aux autres
membres de la hiérarchie, sur les problèmes auxquels, ils
sont confrontés dans leur quotidien, avec, leurs
subordonnés.
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 3- Quant { l’innovation, le service de R.H se tient au
courant de toutes les nouvelles méthodes et
expériences dans le but d’accroître la productivité des
employés, tout en leur procurant un haut degré de
satisfaction.
 4- Actuellement, les activités de G.R.H visent les
objectifs { M et LT et non plus simplement { CT. C’est {
ces niveaux que le service de R.H exerce ses activités :
Gestion - opération – stratégie.

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 5- Responsabilités ou fonctions administratives, signifie :
 Planifier : le responsable de R.H fixe les objectifs,
détermine les ressources et programmes nécessaires,
demande et négocie ces budgets et met en place les
plans d’action permettant de réaliser les objectifs.
Analyser objectifs ressources programmes
budget Plans d’Action
 Organiser : la fonction d’organisation se réfère { une
répartition des tâches entre les acteurs et à une
délégation des responsabilités pour chacune des
activités à développer.

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 Diriger et cordonner : le responsable des RH gère le
capital humain; il participe au recrutement, à la
sélection et { l’embauche des ressources humaines. il
évalue les possibilités et potentiels des acteurs et
choisissent ceux qui seront affecté à chaque poste, ils
maintiennent un climat stable dans l’organisation et
favorise de bonnes relations inter personnes.
 Contrôler : il surveille l’application des politiques et
stratégies des ressources humaines.

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5-Domaines de la GRH
a- L’administration des ressources humaines :
 C’est concevoir et exécuter toutes les activités quotidiennes qui
relèvent de l’autorité des responsables de la GRH
b- L’adaptation de l’homme au travail:
 Plans sociaux
 Flexibilité qualitative
 Recours { l’intérim
 Annualisation du temps de travail
 Recrutement
 Formation continue
 Accompagnement des évolutions organisationnelles
 Gestion prévisionnelle des emplois.

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 c- L’adaptation du travail { l’homme
 Horaire variable
 Polycompétences (plutôt que polyvalence)
 Gestion par les compétences
 Contribution { l’amélioration des conditions de travail
 d- L’intégration de l’homme { l’entreprise
 Stratégie d’accueil
 L’information
 La gestion des conflits
 Le suivi du climat social
 Identification et renforcement de la culture d’entreprise
 Le projet d’entreprise

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 e- La dynamisation du personnel
 Le management
 La délégation de pouvoir (l’intéressement et la
participation…)
 L’ouverture de l’entreprise sur l’extérieur
 L’évaluation du personnel
 La gestion des carrières et la promotion…

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 La GRH devient de ce fait:
 « L’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en
permanence { l’entreprise une adéquation entre ses
ressources et ses besoins en personnel, sur le plan
quantitatif comme sur le plan qualitatif ».

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Chapitre II- Le processus de recrutement

 Le recrutement
 La sélection
 La période d’approbation
 L’appréciation et la carrière

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I-Le recrutement
Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par
l’organisation pour attirer des candidats qui
possèdent des qualifications nécessaires pour occuper
un poste vacant.
Le recrutement est au coeur des préoccupations des
entreprises en raison notamment de la démographie
et de la raréfaction de certains profils de spécialistes
ou d’experts.
L’acquisition d’une main d’oeuvre compétente et
motivée participe au succès social et économique de
l’entreprise, des équipes de travail, du personnel
d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu
lui-même au sein de l’organisation

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1- Objectifs du recrutement :
Le recrutement a trois objectifs :
 - Élaborer les moyens et les techniques permettant à
l’organisation de recruter des personnes compétentes.
 - Aider l’établissement des programmes spécifiques
pour différents services de l’organisation.
 - Identifier les personnes susceptibles d’occuper des
emplois.

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 Le problème que pose tout recrutement est
d’assurer la meilleure adéquation entre des
aptitudes individuelles et les besoins d’un poste.
Deux sous –ensemble se présentent:
 D’un côté, un poste et son profil: il convient de
préciser les besoins du poste, puis de les
hiérarchiser
 De l’autre, un ensemble d’individus, en nombre
variable: plus ce nombre est élevé, plus grandes
seront les chances d’un bon recrutement.

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 Le rôle des cadres en matière de
recrutement se définit comme suit :
 Identification des besoins,
 Participation aux entrevues de sélection,
 Décision d’embauche de tel ou tel candidat,
 Accueil des nouveaux employés,
 Intégration des nouveaux employés dans les
équipes de travail.

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2- Importance du recrutement
l’importance du recrutement se confirme à travers :
 Le coût qui varie selon les postes à pourvoir
 Stabilité de la main d’œuvre.
 Qualification exigée des R.H
 Présence syndicale
 Changements technologiques
 Exigences de consommateur

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3- Politiques en matière de recrutement

La politique de recrutement doit définir des actions

permettant { l’organisation de :
 a- Favoriser les promotions internes
 b- Donner des possibilités aux candidats locaux
(internes) d’être les premiers recrutés
 c- Définir clairement les préalables du recrutement
 d- Organiser une procédure d’évaluation qui permet de
découvrir les lacunes dans l’activité du recrutement.

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 4- Le processus de recrutement

Demande de recrutement
Analyse de la demande
Définition de la fonction (analyse du poste)
Prospection interne
Prospection externe
Tri des candidatures
Entretiens et Tests
Décision
Intégration du candidat

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5- Les Sources de recrutement
 Sources internes
 Sources externes
 A) Les sources internes :
 Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les
personnes déj{ { l’emploi de l’organisation.
 Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des
effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la
motivation des employés.
 Inconvénients:
 D’abord, elle restreint l’apport de sang neuf, d’idées
originales ou de nouvelles perspectives.
 Ensuite, il empêche l’entreprise de pouvoir bénéficier de
candidats externes potentiellement plus expérimentés et
plus qualifiés.

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B) Les sources externes : Lorsque les compétences
recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à
l’intérieur de l’organisation, celle-ci a la possibilité de
se tourner vers le recrutement externe.
Sources de candidatures externes :
 Les candidatures non sollicitées,
 Les annonces d’offres d’emploi,
 Les institutions d’enseignement,
 Les agences privées,
 Les associations professionnelles,
 La presse écrite, les magazines spécialisés,
 Les salons et foires de l’emploi,
 Les sites de recherche d’emplois, (L’Internet ).

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II- La sélection

 La sélection est réalisée avec diverses méthodes:

 Les tests psychotechniques : ils comprennent :
 Les tests d’aptitude physique, habilité manuelle
 Les tests d’aptitude intellectuelle (intelligence, imagination…

 Les tests de personnalité

 Les entretiens : lors des entretiens, les spécialistes utilisent des

grilles d’évaluation, elles aident { préciser les différents aspects de
l’attitude d’un candidat (présentation, expression, dynamisme,
aptitude relationnel…)
 Le essais professionnels
 La graphologie (étude du graphisme d’une écriture pour en
déduire la psychologie de l’individu), La psycho-morphologie
(étude de la psychologie d’un individu { partir de son apparence
physique).
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 Chaque organisation peut faire une synthèse des renseignements qui facilitera
la sélection de ces futurs employés.
1- Curriculum vitae :
 C’est un document qui permet de prendre contact avec
l’employeur en lui fournissant des renseignements sur les
candidats en vue d’un emploi, il est préparé par la personne
elle-même afin de correspondre au profil de poste dressé par
l’organisation.
 Forme : le CV doit être confectionné sur mesure, sa forme et
sa présentation doivent refléter: La personnalité du candidat
et le présenter favorablement dans la recherche d’emploi.
(style concis avec une utilité judicieuse de verbes d’actions).
 Contenu : ce document doit présenter des renseignements
sur le candidat selon une suite logique tout en évitant de
tomber dans certains piéges.
 Le contenu du C.V se divise en plusieurs actions contenant
des éléments permettant { l’employeur de repérer rapidement
les qualités qu’il recherche.

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2- Correspondance : est un document écrit sous forme de
lettre servant de lien entre le candidat et l’employeur
 Types : il peut s’agir de lettre :
 D’accompagnement du CV : tirer le CV de l’anonymat
 De rappel au cas ou le premier envoi serait demeuré sans
réponse
 De remerciement { la suite d’une entrevue
 De réponse de l’employeur
 Contenu et modèles de la lettre d’accompagnement :
 La lettre d’accompagnement doit être écrite selon une
structure logique avec des sections bien précises.
 Il faut adapter la lettre à chacune des offres de service
qu’on fait de façon { indiquer, pourquoi le candidat est
idéal, pour le poste annoncé.

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3- Téléphone : C’est un outil de recrutement, il sert surtout
en deux occasions :
 Pour convoquer un candidat retenu.
 Pour annoncer au candidat retenu sa nomination.
4- Fiche de contrôle : C’est un outil servant { noter tous les
contacts effectués lors de la recherche d’emploi.
5- Formulaire de demande d’emploi : C’est un document
de base pour le recrutement permettant { l’organisation de
chez les candidats
réunir certains renseignements essentiels, nécessaires et
uniformes chez toute personne désirant poser sa
candidature à un poste.

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III- Décision d’embauche et intégration.

1- La décision d’embauche.
Les entretiens et les tests une fois achevés, le
psychologue chargé du recrutement retiens un certain
nombre de candidats qui seront présentés au
responsable hiérarchique demandeur
La décision d’embauche est prise par le responsable
hiérarchique { partir de l’ensemble des données
recueillies.
Le candidat retenu reçoit lors des négociations
d’engagement, le compte rendu de l’appréciation
portée sur lui.
La décision prise se traduit par une lettre
d’engagement.
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2- L’accueil et l’intégration

 Une fois prise la décision d’embaucher le candidat

sélectionné, il faut faire entrer le nouveau dans le
personnel et assurer dans les meilleurs conditions son
accueil et son intégration.
 Les entreprises ayant un programme de recrutement
mettent en place des procédures facilitant l’intégration
des nouveaux. Les procédures comportent deux
niveaux:
 Accueil dans la société: visite d’entreprise, informations
générales, information sécurité, remise de dossier, formalités
administratives
 Accueil dans le service: visite détaillée, présentation du poste
et formation spécifique, consignes sécurité.

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3- Contraintes de recrutement
 Contraintes externes :
 Politique de l’organisation
 Plans des RH

 Habitudes de l’agent de recrutement qui recrute de la

même manière. Il essaye d’être fidèle { la même
méthode et à la même manière de recruter.
 Conditions de l’environnement externe obligent
l’entreprise { procéder au recrutement de telle ou telle
compétences.
 Exigences de postes elles mêmes incitent l’entreprise {
choisir les candidats convenables.

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 Contraintes internes :
 Les coûts : la publication des annonces et le recours à
des spécialistes extérieurs prennent du temps et coûtent
cher { l’organisation.
 La gestion : est fondamentale car elle diminue les
imprécisions et les erreurs au niveau du recrutement.
 La technologie : il faut que les démarches utilisées lors
du recrutement des R.H doivent s’adapter aux
changements survenus au cours d’une implantation
technologique.
 Autres contraintes :
 Habitude de recruter toujours de la même façon.
 Recours aux programmes d’actions pour établir l’égalité
dans l’emploi.

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 La mise en place d’une programme de développement peut être
comme un investissement de l’entreprise exigeant un effort
immédiat dont les résultats futurs pourront être mesurés en termes:
 D’accroissement de productivité
 D’amélioration du climat social
 Diminution des coûts
 D’Accroissement de la stabilité du personnel
 D’Amélioration de la flexibilité humaine de
l’organisation
 Un plan de développement des ressources humaines comporte deux
phases:
 Mise en œuvre d’un programme d’appréciation des
collaborateurs
 Élaboration du plan de développement des carrières des
populations cadres et non cadres.

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 IV- L’appréciation et la carrière

1- Le système d’appréciation
 La mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle du
personnel suppose l’existence d’un système
d’appréciation permettant de réunir les informations
nécessaires pour construire les différents programmes
(promotion, rémunération, formation…).

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 L’évaluation peut servir plusieurs objectifs :
 Elle facilite d’abord la prise de décisions aux augmentations de
salaire, mutations de personnel, aux promotions et aux stages
 Elle identifie également les besoins de formation pour améliorer
les résultats futurs
 Elle permet le contrôle de la qualité de la sélection { l’embauche
et des différents programmes de formation réalisés dans
l’entreprise.

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 La mise en place d’un système d’évaluation des
performances nécessite plusieurs choix préalables :
 Périodicité de l’évaluation (tous les ans, tous les 2 ans, etc)
 Niveau (individu, équipe , service)
 Évaluateur (supérieur hiérarchique immédiat ou non, multi-
appréciation)
 Contenu (personne, acte, résultat)
 Forme (questionnaire formalisé ou non, entretien)
 L’évaluation des rendements passe par :
 Les traits de personnalité : « ce qu’il est » : la ponctualité,
l’esprit de collaboration, l’initiative, le jugement, le leadership, la
créativité…
 L’évaluation du comportement : « comment il fait ce qu’il
fait » : la manière de travailler, la précision, la qualité du travail,
…..
 L’évaluation des objectifs: on fixe des objectifs aux employés et
{ la fin d’année on mesure l’écart enter les résultats atteints et les
résultats fixés.

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 Méthodes d’évaluation (plus connues):
 Méthode des échelles graphiques : le formulaire utilisé
comporte toute une liste de caractéristiques concernant les
trais personnels ou le comportement de l’employé. Le
supérieur évalue l’employé { partir de cette liste en indiquant
sur une échelle graduée, généralement par des qualificatifs,
où il se situe selon sa propre perception.
 L’évaluation par mise en rang : elle constitue à classer les
employés de l’entreprise sur une liste en commençant par le
meilleur et en finissant par le moins bon… cette distribution
des employés est faite en fonction du rendement.
 L’évaluation par choix forcés : sur un formulaire, des
affirmations sont inscrites et l’évaluateur est obligé de choisir
celles qui se rapprochent le plus { la description de l’employé
évalué et celles qui s’en éloignent le plus.

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Évaluation–sanction versus évaluation–bilan
Action des dirigeants s’effectue sur 3 variables :
 Actions sur les aptitudes et les compétences
individuelles: rôle de la formation.
 Actions sur l’organisation du travail et du postes :
l’organisation du travail
 Actions sur l’effort { travers l’action sur les
récompenses : promotion, distinction,
augmentations…
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 2 –Les plans de carrière
N+2 A9

A8 A7 A6 A5
N+1

A1 A2 A3 A4
N

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 Pour occuper l’un des postes de niveau N+1, (A5 par
exemple) il faut maîtriser les tâches regroupées dans les
postes A1 à A4.
 Pour un poste du niveau N+2, la connaissance de chaque
poste et des compétences nécessaires pour le tenir
permet de construire des évolutions de carrière
susceptibles d’être proposées au personnel.
 Les évolutions de carrière peuvent se faire dans la même
filière ou inclure des changements de filières. Ex: passage
de la filière technique à la filière commerciale.
 Les évolutions de carrière nécessitent souvent des
compétences de formation pour assumer les tâches du
nouveau poste.

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 Les phases d’un système de
développement des carrières
Inventaire du personnel

Évaluation et hiérarchisation du personnel

Décision de la hiérarchie

Liste des potentiels

Non acceptation

Information aux Formation

candidats non retenus
Nomination immédiate ou
ultérieure

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 3- La politique de promotion :
 La promotion « au coup par coup »: peut intervenir à tout
niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d’une
gestion de personnel élaborée.
 La promotion organisée: repose sur une gestion
prévisionnelle de l’emploi et un système d’évaluation du
personnel. Elle nécessite de très sérieuses prévisions et une
préparation minutieuse.
 Les promotions prennent quatre formes :
 La promotion dans la catégorie entraîne un changement de
poste, de coefficient, voire de qualification
 La promotion de catégorie comporte un changement de
catégorie : accession à la maîtrise pour un ouvrier, accession à
l’encadrement pour la maîtrise.
 La promotion de salaire : s’inscrit dans le cadre des politiques
d’individualisation des rémunérations
 La promotion collective : touche tous les salariés d’un même
groupe de travail.

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Chapitre III- La politique de rémunération
 La rémunération est « la contrepartie du travail effectué,
d’un niveau de compétence et de formation d’un employé.
Ce travail est fournit pour le compte d’un employeur »
 La politique de rémunération doit stimuler le rendement :
 Rendement direct : obtenir le rythme de travail
optimum
 Éviter la détérioration du climat social, éviter les grèves
…
 Le salaire comporte aujourd’hui d’autres éléments non
financiers.

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1- Structure du salaire :
Avantages sociaux et
autres compléments
retraite, assurance vie,
mutuelle, loisir

Participation aux résultats et au capital

de l’entreprise, plan épargne,
actionnariat…

Avantages en nature: voiture de société, logement de

fonction, tickets repas…

Primes individuelles et collectives liées à la

performance ou aux conditions de travail (prime
d’assiduité, de risque, de pénibilité…

Salaire de base lié à la qualification de poste

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 Facteurs déterminant le salaire:
 L’équité salariale: même salaire pour le même poste dans la
même entreprise ou dans d’autres entreprises de la même
branche d’activité.
 Le rendement de l’employé : le salaire est fixé sur le rendement
au poste.
 L’évaluation du poste : { travail égal salaire égal.
 L’offre et la demande sur le marché du travail
 La concurrence salariale : le gestionnaire doit comparer les
salaires donnés aux employés occupant le même postes par les
autres entreprises.
 Les avantages et charges sociaux (mutuelles, couverture sociale,
retraite, assurances maladie, accidents du travail….)
 La capacité financière de l’entreprise
 La force des négociations des syndicats : plus le pouvoir des
syndicats est fort plus la masse salariale de l’entreprise est
élevée.
 L’inflation: la politique de salaires doit prévoir des mécanismes
d’indexation des salaires aux coût de la vie, car l’inflation
diminue le pouvoir d’achat des employés.
58
 La législation du travail : ce sont les lois, les règlements et les conventions
collectives qui dictent { l’employeur les conditions minimales de travail et
de salaire. Tel { titre d’exemple le salaire minimum légal et la durée du
travail journalier. D’autres éléments { signaler :
 Contrat du travail
 Licenciement
 Repos et congés annuel
 Les cotisations de sécurité sociale
 Les cotisations d’accident du travail (pour certaines
entreprises )
 Les régimes complémentaires de retraites et de prévoyance.
 Les charges fiscales : IR, Taxe de formation professionnelle….
 Conflits collectifs du travail
 ….

59
2. Nouveaux systèmes de rémunération
 En règle générale, les salaires offerts par les organismes
financiers reposent sur :
 Un classement hiérarchisé des tâches des échelles
de salaires à progression incrémentale
 Des avantages extra-salariaux tels que prêts à taux
préférentiels, soins de santé, pensions, liés aux états
de service…
 Système de participation aux bénéfices et/ou de
primes
 Des avantages annexes pour les cadres tels que
voiture, adhésion { des clubs…
 Ces dispositifs ont été mis en place dans le but de rétribuer
les états de service et la loyauté { l’entreprise.
 Le salaire de l’employé augmente avec son ancienneté, de
même que les prestations auxquelles il a droit.
60
3- La qualification et l’échelle des salaires
 A- La qualification est une opération dont le but est d’évaluer
l’importance respective des différentes fonctions. L’opération est
achevée lorsque chaque fonction a un coefficient sur lequel s’appuie
la détermination de la rémunération. Une opération de
qualification comporte trois étapes:
 L’étude de poste et description des fonctions: c’est
l’évaluation séparée de plusieurs de caractéristiques
d’une fonction.
 L’évaluation des fonctions : la méthode d’Eliott Jacques
repose sur le critère de la période d’autonomie, d’autres
méthodes reposent sur :
 L’autonomie
 La responsabilité
 Le type d’activité
 Les connaissances requises.
 Le classement des fonctions : se base sur des points et
des coefficients
61
 B- La détermination de l’échelle de salaire
s’appliquant { la classification des emplois retenus
dans l’entreprise débouche sur la fixation, pour
chaque poste, d’un salaire minimal et d’une
fourchette mini-maxi constituant la plage de
progrès permettant d’individualiser la
rémunération en fonction des performances.
 Il faut vérifier la cohérence entre l’échelle et le
marché externe des salaires.

62
4- Les critères d’un bon
système de rémunération
 Un bon système de rémunération doit être:

-Lié à la stratégie de -Contrôlé

l’entreprise -Transparent
-Équitable -Segmenté
-Compétitif -Global
-Motivant -Partagé
-Fédérateur
-Flexible

63
5- La politique de rémunération

Elle consiste à tenir en compte :

 Les composantes et les calcules des rémunérations
 La hiérarchie des rémunérations
 Le niveau des salaires,
 L’évolution des rémunérations dans le temps.
Ces choix doivent contribuer à maintenir :
 L’équilibre financier de l’entreprise en assurant une
comptabilité des coûts salariaux et de la rentabilité de
l’entreprise.
 L’équilibre interne de l’entreprise en satisfaisant et en motivant
les salariés.
 L’équilibre externe en donnant des salaires correspondant {
ceux du marché du travail.

64
6- Les tendances actuelles des politiques de
rémunération :

 Limiter la progression de la masse salariale globale

(compensation des coûts salariaux).
 Motiver le personnel pour améliorer l’efficacité de
l’entreprise
 Ce qui entraîne :
 Une individualisation des salaires
 Une remise en cause de l’ancienneté.

65
 Ces méthodes comportent :
 Une nouvelle évaluation formalisée de la performance qui
précise les objectifs et les critères de l’individu, de l’équipe
et de l’entreprise
 Un salaire lié { la performance par le biais d’un lien direct
entre le niveau salarial et/ou l’importance de la hausse ou
de la baisse de salaire d’une part et le rendement constaté
chez le salarié d’autre part
 Une participation aux bénéfices individualisée
 Des options d’achat d’actions
 Des systèmes de primes et de cadeaux ; dans certaines
organisations, la valeur de ces primes ou cadeaux est
parfois supérieure à la hausse du salaire annuel

66
Chapitre IV-La politique de motivation
et satisfaction au travail

 Motivation
 Satisfaction au travail
 Tendances de la satisfaction au travail

67
1- L’étude des motivations:
 Étymologiquement; motivus /movere: motifs de mise en
mouvement
 La motivation est l’ensemble des motifs qui nous poussent {
agir
 Ce sont les causes qui poussent le consommateur { l’achat
d’un produit, qui s’opposent aux freins qui empêchent la
consommation d’un bien.
 La motivation est une activation d’énergie
 La motivation est un processus lié à un contexte
particulier :
 Qui dépend de la personne
 Qui est liée à un contexte particulier

68
 Motivation et stimulation:
 Motivation: motifs intérieurs à nous même
 Stimulation : motifs extérieurs à nous même.
 Les 4 phases de la motivation :
 Montée du désir
 Augmentation du rythme cardiaque et de l’intensité
émotionnelle
 Le cerveau prend le relais et décide des moyens à mettre
en œuvre
 La motivation apparaît lorsque le désir est satisfait.
 La motivation est une force qui pousse l’individu { satisfaire ses
besoins, ses désirs, ses pulsions et qui détermine un comportement
visant à réduire un état de tension et donc à rétablir un équilibre.

69
 2. La théorie de Mc Clelland
 McClelland a défini trios types de besoins :
 Le besoin de pouvoir,
 Le besoin d’affiliation
 Le besoin d’accomplissement. C’est { ce dernier qu’il s’est surtout intéressé.
 Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirés
par l’influence et le contrôle et ils cherchent { obtenir des postes où ils
peuvent exercer la fonction d’un leadership.
 Les individus qui ont un besoin d’affiliation cherchent { se faire animer et
essaient de s’intégrer le plus possible dans un groupe social, tout en
conservant des relations amicales.
 Les individus qui ont des besoins d’accomplissement se préoccupent fort
de réussir et craignent l’échec; ils aiment relever des défis et se fixent des
objectifs difficiles et impossibles à les atteindre.
 Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins d’accomplissement dans les
petites et moyenne organisations. Dans les grandes organisations, les
besoins d’accomplissement sont plus développés chez les cadres
intermédiaires que chez les membres de la haute direction.

70
3- La Théorie de Lewin :
 La théorie de kurt lewin est fondée sur l’existence des
besoins.
 D’ après cette théorie, le processus de motivation se
déclenche lorsque l’individu identifie un but qu’il juge
important pour lui.
 Ce but le pousse à un comportement précis. Le résultat
des gestes concrets sera satisfaisant ou non pour lui. En
d’autres mots, l’individu est motivé pour le travail si trois
conditions sont remplies :
 Si le travail présente pour lui un but important
 Si sa performance au travail est en conformité avec l’importance
accordée à ce but.
 Si sa performance le satisfait.

71
4-La théorie de la motivation selon Abraham
Maslaw
Les mécanismes de la motivation d’après Abraham Maslaw:
Niveau 1: besoins physiologiques
Niveau 2: besoins de la sécurité
Niveau 3: besoins d’appartenance
Niveau 4: besoins d’estime et de prestige social
Niveau 5: besoins d’autoréalisation.
Réalisation
de soi

Besoins d’estime
Reconnaissance

Besoins sociaux
Appartenance

Besoins de sécurité
Protection

 Besoins
Physiologiques
 Survie, Nécessité

72
5-Le processus fondamental de la motivation.

Besoin Tension
insatisfait réduite

Besoin
tension
satisfait

Action vers un
objectif Objectif atteint

73
6- Les différents facteurs de motivation (les travaux de Herzberg).
 Les facteurs d’insatisfaction au travail:
 La politique de l’administration de l’entreprise
 Les relations avec le supérieur hiérarchique
 La rémunération
 Les relations entre les personnes
 Les conditions de travail.

 Les facteurs porteurs de satisfaction :

 La reconnaissance accordée par le supérieur ou par
l’entreprise
 La possibilité d’avoir des responsabilités
 La possibilité d’obtenir de l’avancement dans la carrière …

74
 Réalisation
Facteurs de satisfaction
motivation Considération
reliés au reçue
contenu de Responsabilité,
la tâche Avancement,
croissance
Point neutre: absence d’insatisfaction et de
satisfaction, rendement neutre, moyen…
Politiques et gestion,
supervision reçue
Facteurs
d’hygiène relations
reliés au interpersonnelles
contexte de Salaire, bénéfices Insatisfaction
la tâche
Condition du travail
75
 7 - Les travaux de MAC GREGOR:
 La théorie X, correspond au point de vue traditionnel selon
lequel :
 Le travail est pénible par nature ce qui nécessite une direction
et un contrôle permanent des individus.
 L’autorité comme seule moyen de contraindre les hommes au
travail.
 Son application est basée sur un mode bureaucratique fondée
sur la division du travail et l’impersonnalisation des rapports
humains
 La théorie Y :
 Se propose de montrer que les buts individuels du personnel
et les buts de l’entreprise peuvent être intégrés et compatibles
 Lorsque le travail est intéressant et les relations dans
l’entreprise sont agréables, les salariés peuvent adopter les
mêmes buts de la firme comme des moyens de réalisation de
leurs propres objectifs.

76
8- La théorie de l’équité
 Selon cette théorie, tout individu qui et impliqué dans
un échange avec une autre personne ou une organisation
se fait une idée assez précise de l’équité ou de la justice
de ce qu’il tire de l’échange
 C’est une comparaison périodique :

Mes gains Ses gains

=

Mes contributions Ses contributions

77
9- La théorie de l’expectance

 Cette théorie considère que le comportement humain

s’explique par ses conséquences ; elle implique
cependant un choix rationnel et réfléchi entre
plusieurs moyens disponibles pour atteindre des
objectifs préférés.
 Le système VIE, (M=V.I.E)
 La valence : c’est la valeur qu’on attache aux conséquences
 L’instrumentalité: le fait de croire qu’un comportement va
apporter un certain nombre de conséquences
 Le niveau d’expectation : c’est le fait de croire qu’un effort va
permettre d’atteindre un bon rendement.

78
 Valence

motivation

Instrumentation
Expectation

79
Chapitre V- Formation et développement
 1 – Définitions
 Pour Raymond Vatier, la formation est :
 L’ensemble des actions capables de mettre les individus et les
groupes en état d’assurer avec compétences leur fonction actuelle
au celui qui leur seront confiées pour la bonne marche de
l’organisation.
 L’institut canadien d’éducation des adultes [I.C.E.A ]
avance que la formation englobe
 Toutes les activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner
l’adulte qu’il s’agisse d’étude générale ou professionnelle, de
recyclage ou de perfectionnement de matière pertinente à son
travail comme à sa vie de citoyen.
 La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de
supports { l’aide desquels les travailleurs sont incités { améliorer leurs
connaissances, leur comportement, leurs attitudes et leurs capacités
mentales nécessaire à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oublier
l’accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles et futures.

80
 2- Terminologie :
 Dans le domaine de la formation en milieu
organisationnel, chaque utilisateur a un vocabulaire qui lui
est propre. Les uns parlent de « développement
individuel » et de « perfectionnement », les autres de
« recyclage » d’ « apprentissage » ou de « training ».
 Nous allons intégrés toutes ces expressions équivalentes
sous le terme « formation » ou « formation en milieu
organisationnel ».
 Le tableau suivant présente les principaux termes les plus
couramment employés concernant la formation et une
brève définition de chacun d’entre eux.

81
Termes Explications

Recyclage Formation par laquelle une personne met à jour sa compétence

dans une discipline, une technologie ou un métier. Cette formation
lui est nécessaire pour continuer d’exercer les tâche de son poste
actuel ou d’un autre plus approprié ou plus intéressant qui pourrait
être occupé dans le future.
Apprentissage Formation initiale sur le lieu de travail permettant à une personne
d’acquérir la compétence exigée par la discipline ou le métier auquel
elle se destine.

Formation Formation prise dans un établissement scolaire ou dans une

professionnelle organisation ou encore dans les deux en même temps, permettant
ainsi de développer des acquis liés à un domaine spécifique et qui
lui sont nécessaire pour exercer avec compétence son métier ou la
profession qu’elle a choisie.
Formation en Formation d’une personne qui se prend à la fois dans les
alternance établissements d’enseignements et dans le milieu de travail (école,
travail). Fournissant ainsi la possibilité d’appliqué la théorie
(concepts) acquise dans la pratique ce type de formation rend le
savoir scolaire sûrement plus signifiant et pertinent pour la vie
active.
82
Termes Explications

Formation Niveau des acquis en terme de scolarité générale ou

générale de professionnelle dans un domaine spécifique par un salarié
base avant son entrée définitive dans la vie professionnelle.

Développeme Formation qui consiste généralement à préparer

nt des RH l’employé à occuper un poste hiérarchiquement plus
élevé que celui qu’il occupe actuellement.

Formation«du Expression en formation originaire de l’Allemagne,

aliste» ou en consistant en un apprentissage de trois ans en milieu de
« alternance travail et dans des centres de formation professionnelle
» combinant ainsi la théorie et la pratique, elle est offerte
principalement aux jeunes à mi-chemin de leurs études
secondaires

83
 Le plan de formation
 Le plan de formation est l’expression concrète de la
politique de formation d’une entreprise. il résume
l’ensemble des objectifs et des moyens associés; dans un
horizon donné, propres à assurer la valorisation des
compétences et le développement de l’entreprise. ce
document regroupe :
 Les objectifs généraux ou stratégiques de l’entreprise { travers la
formation.
 Les catégories, les métiers et les effectifs concernés
 Les actions programmées, les contenus, les modalités et le
calendrier
 Les modalités d’évaluation.

84
3-Les raisons et les objectifs de la
formation
A- Les raisons de la formation :
 L’évolution technologique impose des actions de formation
visant { l’adaptation et { la performance du personnel aux
nouvelles techniques de production et de gestion
 L’internationalisation de l’économie exige de l’entreprise
l’adaptation de son personnel aux techniques de
communications
 L’intensification de la concurrence oblige une plus grande
écoute de la clientèle ce qui rend indispensable la formation
aux techniques de communication
 L’évolution des aspirations du personnel rend indispensable
une grande participation à la gestion, ce qui exige de
l’entreprise des efforts de formation en techniques de
communication, animation et de gestion.

85
 B-Les objectifs de la formation
 Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des
employés.
 Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au
changement dans les emplois.
 Maintenir un degré de compétences nécessaire au progrès de
l’organisation.
 Améliorer le statut des employés par de l’avancement dans
l’organisation.
 Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure
utilisation du matériel et des équipements et une réduction des
accidents et des départs.
 Contribuer au programme d’expansion et { la politique d’acquisition
des RH.
 Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes
positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production
ainsi qu’améliorer la qualité et la quantité des produits.

86
 Accroître l’estime de soi chez chaque employé et le
développement de chacun.
 Aider au développement de prévention et à la protection
des employés dans des situations spécifiques.
 Favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de
situation organisationnelle.
 S’adapter aux exigences de l’environnement toujours
changeant. Créer un sentiment d’appartenance des
employés envers leur organisation et favoriser une
meilleure perception de leur lieu de travail.
 Aider la hiérarchie { assurer l’équilibre enrhumé et répondre
aux objectifs immédiats de chacun des services de
l’organisation.
 Permettre à la direction de repérer les employés les plus
qualifiés pour une promotion.

87
 4- Les Méthodes de formation
 Il existe une diversité de méthodes susceptibles d’être utilisées lors de
la formation, voici une description des principales d’entre elles:
 Le cours magistral : communication à sens unique
 La discussion : échange d’idées entre les membres d’un groupe
 Étude de cas : c’est la création d’une situation avec un problème {
résoudre.
 A – Le cas situation :
 Il présente une situation concrète sous une forme écrite, le
récit peut être court (environ une page) ou être détaillé en
plusieurs pages.
 L’utilisation d’un cas vise plusieurs objectifs :
 Apprendre aux participants { découvrir la nature des problèmes d’une
situation précise, leurs causes, les éléments pertinents à pouvant les
expliquer et les solutions possibles.
 Il fournit l’occasion d’appliquer les connaissances théoriques et
pratiques déjà acquises et développe la participation à la discussion et
l’imagination.
88
 B – La corbeille d’entrée :
 Il s’agit de rassembler une liste de documents écrits [des
communiqués, des lettres, des notes de services etc..]
représentant les activités d’un poste donné.
 L’acteur doit analyser et prendre une décision dans un
temps généralement limité
 Ces documents contiennent des détails sur l’organisme
en question.
 le but visé est principalement d’habiliter le participant {
prendre des décisions.

89
 C -Le jeu de rôle :
 Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un
personnage dans une situation déterminée
 plusieurs aspects sont abordés de façon structurée ou
spontanée afin d’aider le participant à communiquer à
comprendre les perceptions et les attitudes des personnages
représentés ainsi qu’{ reproduire le comportement de ces
derniers.
 D- Le jeu d’entreprise :
 Les participant se divisent en équipes et chacune des
équipes crée un organisme fictif
 Les participants doivent prendre plusieurs décisions sans
courir les risques des conséquences sérieuses qui se
présentent dans les situations réelles.
 Le formateur doit jouer le rôle d’arbitre devant les décisions
prises. Le but principal n’est pas que chaque équipe gagne
mais d’apprendre à travailler en équipes et à prendre des
décisions collectives.

90
 E- L’entraînement :
 Ce sont les membres de la hiérarchie qui forment
eux-même leurs subordonnés les formateurs
doivent avoir une aptitude à communiquer et à
entretenir des relations de confiance avec les
participants.
 F –La rotation de postes :
 C’est la méthode la plus traditionnelle et elle est toujours
en usage dans les PME
 L’employé occupe successivement déférents postes dans
plusieurs servies de l’organisation de manières à lui
permettre d’élargir sons éventail de connaissances et ses
expériences.
 Souvent cette méthode s’inscrit dans le plan de carrières
de l’employé et elle est surtout utilisée pour les postes de
91
 G –Les méthodes « ailées »:
 Les voyages les congés annuels les échanges
internationaux, les stages … ce sont là des méthodes
dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant
utilisées par plusieurs organisations dans leurs
programmes de formation.
 Les participants doivent être informés des démarches à
suivre et du contenu du programme de formation avant
leur départ.
 De plus on peut créer une rencontre avec les
participants pour pouvoir échanger sur plusieurs
sujets ; par exemple sur le contenu du congé.

92
5- Les choix des ressources en
formation.
a- Les ressources humaines : les formateurs doivent être
compétents. Les stagiaires doivent être mis à l’aise de telle
manière que le formateur doit savoir lier le plaisir à la
formation. Le formateur doit utiliser des méthodes variées et
dynamiques pour susciter l’intérêts des employés.
b- Les ressources matérielles : pour réussir le programme de
formation, le gestionnaire doit commander des manuels, des
fournitures de bureau, des films etc… qui serviront d’outils
pédagogiques.
c- Les ressources techniques: la réservation des locaux de
formation, le matériel nécessaire, les écrans, les vidéo-
projecteurs …

93
6- Le budget de la formation
 Tout programme de formation a un coût, le
gestionnaire doit avant toute réalisation de son
programme de formation établir son budget et le
soumettre à l’approbation de ses supérieurs.
 Le budget peut comprendre les frais de location de
matériel et de locaux, les frais de déplacement des
stagiaires, les salaires du personnel remplaçant, les
honoraires formateur, les frais de repas, des pauses…

94
7- L’évaluation de la formation

 L’évaluation de la formation consiste { examiner les

effets qu’elle produit sur les rendements des employés
et sur le profils de l’entreprise.
 Mesure de la réaction des participants { la formation : c’est
connaître le sentiments des participants immédiatement
après la formation.
 Mesure de l’apprentissage : dans ce cas on évalue le contenu
du programme s’il est bien assimilé ou non.
 Mesure des résultats: après le formation, on mesure s’il y a
accroissement de la productivité , l’efficacité dans le travail.
C’est l’évaluation de la qualité des produits, la morale des
employés…

95
8-Les trois niveaux de l’évaluation de
la formation
 N1: évaluation à chaud: évaluation des objectifs de l’action
et de l’acquisition des savoirs.
 Moyens et procédure :
 Questionnaire d’autoévaluation ,
 Test,
 Indice de satisfaction
 N2: évaluation différée: évaluation des objectifs de
formation et des transferts en situation de travail
 Moyens et procédures :
 Suivi du salarié ,
 Tableau de bord
 Analyse des transferts

96
 N3: évaluation globale : évaluation des objectifs de
formation et des transferts en situation de travail
 Moyens et procédures:
 Indicateurs directs et indirects de performance
 Audit de formation

97
Chapitre VI- La communication
1-Définitions : (Les travaux de Shannon, USA 1940)
 C’est l’emploi des mots, de lettres ou de symboles etc., dans le
but d’en arriver { une information commune ou partagée au
sujet d’un objet, d’un fait, d’une idée,…
 C’est le transfert d’information entre au moins deux
personnes.
 C’est un moyen d’actualisation des idées des chefs (managers)
des organisations.
 C’est un moyen de performance du climat organisationnel.

98
2- Processus de communication

Source codage message canal Récepteur décodage

Rétroaction ou feed -back

99
3- L’école de PALO ALTO :
 Cette école est née suite à la rencontre de plusieurs
chercheurs (Bateson, Watzlawick, Haley, DON
JACKSON …).
 Caractéristiques :
 On ne peut pas dissocier un message verbal de son contexte.
 Le même message peut provenir de comportements
différents.
 Le verbal et le non-verbal (gestes, mimiques, ton…) forment
un ensemble intégré.
 « ON NE PEUT PAS NE PAS COMMUNIQUER ».

100
 4- Sémiologie et communication :

 La sémiologie est développée à partir des travaux de

SAUSSURE et BARTHES.
 Elle se définit comme l’étude des systèmes de signes non
linguistiques.
 Elle décompose le signe en deux termes: le signifiant et le
signifié.
 Le signifiant est l’expression du signe, le signifié le contenu.
 La relation entre le signifié et le signifiant est conventionnelle: c-
à-d qu’elle est la conséquence d’un accord entre l’émetteur et le
récepteur.

101
 5-Barrières à la communication
 Au niveau de l’émetteur :

 Climat dans lequel le message s’amorce (état d’esprit et

attitude de l’émetteur ). Ex : les émotions de l’émetteur
entraînent et provoquent des émotions aussi fortes chez le
récepteur.
 Manque possible de sensibilité vis-à-vis du récepteur: une
très grande influence de nos valeurs, de nos préjugés et de
notre expérience peuvent bloquer toute communication
réelle.
 Utilisation du vocabulaire difficile à comprendre (ex:
argots).
 Utilisation des messages mixtes: si les messages verbaux et
non verbaux se renforcent, le récepteur peut suivre et
comprendre beaucoup plus facilement le message. Dans le
cas contraire, tout devient plus complexe et aléatoire. 102
 Au niveau du récepteur :
 Problème de l’écoute : il n’est pas rare de voir plusieurs
personne parler en même temps, s’interrompre
mutuellement et finir les phrases des autres.
 Problèmes de perception: nous avons tendance à ne
recevoir et à n’entendre que ce que l’on espère entendre.
Toute information dissonante a tendance à être rejetée.
 Ignorance des indices non verbaux et du contexte de la
communication: le récepteur doit tenir compte de ce qui
n’est pas dit et tenter de vérifier sa compréhension auprès
de l’émetteur.
 Barrières liées au canal de communication
 Utilisation du même canal de communication au sien de
l’organisation
 Non appropriation du canal de communication

103
Barrières liées au message

 Surcharge du message :
 Effets sur le récepteur ( information abondante,
complexe et importante or elle est donnée
intensivement et rapidement).
 Ignorance d’une partie du message /oublie de
l’information.
 Généralisation du message et négligence des
détails et des particularités.
 Le fait de filtrer les informations, le récepteur
risque de traiter que celles qui lui sont
familières.

104
 Caractéristique d’un bon feed-back:
 L’empathie
 Le fb doit être centré sur ce qui est dit; sur des observations
plutôt que sur une interprétation des motifs de l’émetteur
 Il doit être centré sur la valeur qu’il peut avoir pour le
récepteur plutôt que sur l’effet bénéfique qu’il peut avoir sur
l’émetteur.
 Le fb doit viser l’information, favoriser le partage d’idées
plutôt que véhiculer une fonction de jugement ou de conseil.
 Doit être centré sur le comportement que sur la personne
(objectivité).
 Être relié à des points ou aspects spécifiques de la situation
actuelle plutôt que sur des généralités ou des comportements
abstraits et ou passés.

105
6- Le système de communication dans
l’entreprise.
 La communication interne « est l’ensemble des mécanismes
( formels ou informels) favorisant les possibilités d’un échange
au terme duquel chacun des acteurs de l’entreprise aura le
sentiment d’avoir ses objectifs d’information et d’écoute de
l’autre ».
 La communication s’articule autour de quatre axes stratégiques qui
constituent les objectifs de la communication dans l’entreprise :
 Restaurer la confiance autour d’une identité d’entreprise
claire.
 Promouvoir la connaissance par tous dans l’entreprise.
 Favoriser l’expression du personnel.
 Faire connaître les initiatives et les succès des équipes au
travail.

106
6-1- La fonction de communication dans l’entreprise:
Les missions de la communication :
 Mettre en œuvre la politique de communication de
l’entreprise et veiller { son application
 Établir une charte de la communication interne
pour en faire connaître à tous les salariés les
objectifs et garantir ainsi sa transparence,
 Conforter les différents canaux de communication
 Assurer le choix, la gestion, voire la production, des
différents supports (journal d’entreprise, affichage,
manifestations,…)

107
 Veiller à la cohérence entre la communication
interne et la communication externe afin que
l’entreprise ne diffuse pas à l’extérieur une image
totalement décalée de sa réalité interne,
 Dynamiser l’encadrement pour développer à
chaque niveau une démarche de communication
qui soit en phase avec les objectifs prescrits
 Faciliter la collecte et la centralisation des
informations
 Promouvoir de nouvelles formes de
communication susceptibles de renforcer la
cohésion et la mobilisation des RH
108
6-2- Les outils de la communication dans
l’entreprise.
 Outils favorisant l’information descendante: les notes
de services, les circulaires, les réunions d’informations,
les comptes rendus de réunions
 Outils permettant de faire remonter l’information
ascendante : boite à idée, les questions de direction, les
enquêtes d’opinion
 Outils favorisant l’information réciproque au sein des
différentes unités de travail : réunion de travail ou
d’échange, les entretiens individuels
 Les outils de socialisation: livret d’accueil, le journal
d’entreprise, les réunions conviviales, les événements
divers..

109
 Il faut éviter :
 De faire de la communication une fin en soi : un système
de communication est d’abord au service d’un certain
nombre de finalités dans l’entreprise
 Finalité individuelle : socialisation de le l’employé dans son poste
de travail
 Finalité collective : développer une culture assurant une culture
et une cohésion à l’entreprise.
 De Faire de la communication une panoplie d’outils dont
il faut à chaque instant apprécier la pertinence, mais il
faut faire de la communication l’outil qui devrait
répondre aux objectifs et aux attentes des salariés.

110
Chapitre VII-Les outils de pilotage de la gestion
des RH
 1- Le tableau de bord social dresse une image sur :
 L’emploi et la démographie des RH
 Les rémunérations
 Les conditions de travail
 On trouve des indicateurs:
 De situation: relatifs { l’état d’un ensemble { un moment
donné: effectif, masse salariale, budget de formation, nombre
d’accidents de travail, durée du travail…
 De mouvement: reflétant l’évolution de certains paramètres
propres à la dynamique des RH : taux de croissance des effectifs,
le turnover, le taux de promotion…

111
2- Le bilan social : c’est un outil de diagnostic qui permet
d’analyser:
 L’emploi
 Les rémunérations et charges accessoires
 Les conditions d’hygiène et de sécurité
 La formation
 Les relations professionnelles
 Les autres conditions de vie dans l’entreprise.

112
3- L’audit social:
 Audit de conformité : s’attache à vérifier les données
élémentaires et à authentifier les chiffres concernant les
faits sociaux. L’auditeur contrôlera l’application faite des
dispositifs réglementaires, conventionnels et légaux
 Audit de pertinence : concerne l’appréciation de la
cohérence entre les objectifs et les moyens affectés à leur
réalisation. Il s’agit d’évaluer concrètement la capacité
d’une action, d’une procédure à produire les résultats
attendus.
 Audit d’efficacité : cherche à détecter les écarts entre les
objectifs fixés et les résultats effectifs d’une action, d’une
politique…

113
4- L’observatoire social des RH : c’est un baromètre
social qui permet { l’entreprise de prévenir les conflits
sociaux, soit d’évaluer les facteurs de motivation et ou
de mécontentement des salariés, soit encore d’assurer
une meilleur visibilité de certaines actions de GRH sur
le personnel et l’encadrement.
 L’observatoire procède { des enquêtes d’opinions. Il
doit :
 Informer l’ensemble des objectifs de l’enquête
 Définir les garanties méthodologiques
 Diffuser les résultats
 Finaliser les résultats
 Pérenniser la méthode comme mode d’expression des salariés.

114
 • C.A. / Effectif
• Valeur ajoutée / Effectif
Ratio • Valeur Ajoutée / Masse salariale
productivit • Production / Effectif
é

• Frais de personnel / Effectif

Ratio de • Masse salariale / C.A
dépense
en RH

• HEVA : Valeur Ajoutée Economique (EVA) / Effectifs

• ( Human Economic Value Added)
• HCVA : CA – (Charges – Rémunérations)/ Effectifs
Ratio de • ( Human Capital Value Added)
gestion • HCROI : CA – (Charges – Rémunérations)/ Rémunérations
financièr • (Human Capital Return On Inverstment)
e • HCMV : Valeur ajoutée de marché / Effectifs
• ( Human Capital Market Value)
115
 • Turn over: ( départ+sortie)/2/ Effectif moyen
• Taux de départ: total des départ/ Effectif moyen
Indicateurs de
• Taux de démission: Total des démissions / Total des départs
turnover • Stabilité: Calcul de l’ancienneté du personnel

• Fréquence : Nbr de manifestations d’antagonisme ouvert

• Extension : Nbr de personnes ayant suivi le mouvement
Indicateurs de
• Intensité : Nbr d’heures ou de journées de travail perdues
conf lictualité • Pour la grève : Nbr de j ou d’h perdues/Nbr de grévistes

• Taux d’absentéisme: heures d’absence sur la période/

heures théoriques sur la période
• Mesure de gravité: durée totale des absences/ effectif; Nbr
Indicateurs
d'absentéisme d'absents/effectif

116
Chapitre VIII - Système
d’information RH (SIRH)
 Un système d’information est « un ensemble organisé
de ressources en matériel, logiciels, personnel,
données, procédures, permettant d’acquérir de
traiter, de stocker, communiquer des informations
(sous forme de données , textes, images, sons, etc.)
dans des organisations ».
 S. Alter decrit les fonctions d’un système
d’information à l’aide de six types d’opérations: «
saisir, transmettre, stocker , retrouver, manipuler
afficher l’information ».
 Dans un SIRH, la prise en charge du flux est
accomplie par le système informatique.
117
 Le SIRH : « un système permettant d'acquérir, de
stocker, de manipuler, d'analyser, d'extraire et de
distribuer des informations pertinentes au regard
des ressources humaines d'une organisation ».
Tannenbaum (1990)

118
 1- Composants des SIRH
 Logiciel d’application: un logiciel d’application est un ensemble
de programmes et de procédures nécessaires au fonctionnement
d’un système informatique et spécifique { la résolution des
problèmes de l’utilisateur.
 Progiciel : logiciel commercialisé , muni d’une documentation et
spécialisé dans une activité ou un domaine précis
 EDI: « Electronic Date Interchange » échange de données
informatisées par message électronique en remplaçant de la
transmission de documents –papiers par voie postale (factures,
bonde de commande, ordres de paiement, déclarations à
caractères social ou fiscal.
 Workflow: tâche collective impliquant plusieurs individus, «
devant accomplir en un temps limité des tâches articulées autour
d’une procédure définie ayant un objectif global ».
119
 La gestion électronique des processus métiers
ou workflow.
 Le mot workflow signifie littéralement les flux de
travail.
 Le workflow est la modélisation et la gestion
informatique de l’ensemble des tâches { accomplir
par les différents acteurs impliqués dans la
réalisation d’un processus métier (ou processus
opérationnel).
 De façon pratique, un workflow englobe :
 Le circuit de validation,
 Les tâches à accomplir entre les différents acteurs
d’un processus,
 Les délais à respecter,
 Les modes de validation. 120
 Un produit intégré :
 il prend en compte l’ensemble des fonctions, des processus
de l’entreprise de manière intégrée et automatisée.
 Il est architecturé de manière à assurer une gestion
unique, cohérente et sécurisée des données en temps
réel :
 Il garantit à tout instant une intégrité et une cohérence
parfaite des données pour tous les utilisateurs.
 Cette technologie met donc fin aux problèmes
d’interfaçage, de synchronisation et de doubles
saisies.

121
 Une application de gestion:
 Conçue en premier lieu pour automatiser les transactions
administratives de l’entreprise : comptabilité, gestion des
stocks, suivi des commandes et du programme de
production.
 Un ERP (Entreprise Reporting Planning ) permet de saisir
les transactions et diffuse l’information recueillie vers les
niveaux pertinents.

122
 Le principe fondateur d’un PGI est de construire des
applications informatiques de manière modulaire
(modules applicatifs indépendants entre eux) tout
en partageant une base de données unique et
commune.
 Les PGI sont des applications dont le but est de
coordonner l’ensemble des activités d’une
entreprise autour d’un même système
d’information.

123
 Les PGI ont pour avantage de créer une forme de
consolidation. Il constitue pour l’entreprise une plate-
forme unique susceptible de couvrir la quasi-totalité
des fonctions informatiques. Ils peuvent donc faire
communiquer plusieurs domaines entre eux sans
surcoût de développement.
 Ils permettent de normaliser la GRH, de minimiser les
coûts, la centralisation, la communication interne et
externe et la mise à disposition d’indicateurs
nettement plus fiables.

124
 2- Les SIRH et la gestion
administrative des RH
 Les fichiers du personnel
 Les logiciels de paie
 Les taches administratives associées aux autres
fonctions

125
Exemple de renseignements contenus dans un SIRH

 Profils démographiques
 Données de recensement
 Dossiers de l'employé Contentieux
 Données sur la rémunération
 Planification successorale
 Formation et perfectionnement
 Avantages sociaux
 Catégories d'emploi
 Santé et sécurité
 Politiques et procédures organisationnelles
 Données sur la productivité
126
127
128
 Le SIRH n’est plus au « coeur de la DRH » mais bien au «
coeur de l’entreprise » parce qu’il touche et implique
l’ensemble des acteurs du corps social, il n’est pas possible
d’affranchir les réflexions dont il est l’objet de toutes ces
évolutions.
 Qu’elles soient techniques, comportementales ou sociales,
elles affectent l’Homme au travail, son management et tout
simplement le rapport qu’il entretient avec l’information,
devenue pièce maîtresse de son activité.
 Appréhender la portée stratégique, politique, culturelle et
managériale du SIRH est devenu une exigence
professionnelle réelle, voire l’un des facteurs de succès des
politiques RH des entreprises.

129
3- Les nouveaux modes de fonctionnement RH
induits par les TIC

 L’autogestion directe et en libre-service du salarié

 La redistribution des processus RH entre le
gestionnaire opérationnel de proximité et le
gestionnaire RH
 L’externationalisation des processus RH
 La porosité des frontières du service RH

130
 4- Les enjeux de la fonction RH par rapport au
SIRH

 « En 2004, Jean-Marie Peretti distingue quatre différentes

motivations et problématiques par rapport à la mise en place
d’un SIRH » :
1- « Optimisation des processus RH » : le SIRH doit
permettre de faciliter la gestion des savoirs, la diffusion des
connaissances, le développement des compétences requises,
la mobilisation et la conservation de ces compétences, la
motivation des collaborateurs,
2- « Mondialisation : les pratiques de gestion des ressources
humaines doivent répondre à la logique mondiale et locale. »

131
3- « Centralisation des données : pour accompagner la
stratégie de l’entreprise, la fonction RH a besoin d’une
vision globale de ses ressources (paie, formation, GPEC…).
»
4- « Responsabilisation des acteurs : le SIRH doit permettre
la décentralisation vers les directions opérationnelles, puis
vers l’encadrement et les salariés », planning de
formation, congés…

132
 5- Les apports potentiels et les avantages du SIRH,
(par exemple ):

 Les apports :
 Un traitement des données plus rapide,
 Une information de meilleure qualité,
 Une planification et une mise oeuvre de programmes plus
performantes,
 Une communication améliorée,
 Une capacité { traiter de très larges volumes d’information,
 Une organisation en mode projet,
 La responsabilisation des employés,
 Une augmentation du savoir des employés,
 Une organisation apprenante » (R. Purna Chandra, 2009, p.
23).

100
 Les Avantages du SIRH :
 Pouvoir introduire, extraire et analyser les
données dans un format commun.
 Quand un service de ressources humaines
applique un changement de prime à un régime
d'avantages sociaux, cette information est
instantanément disponible au service de la paie.
 Ce changement se reflète automatiquement dans
les déductions sur la paie sans avoir à transmettre,
transférer ou exporter des fichiers.

134
 Chapitre IX- Le dialogue social et les
représentants de personnel

1. Définitions, Missions et Cadre Légal:

 Dans l'organisation collective du travail, le législateur
a prévu des instances de représentation du personnel.
 Ainsi le Code du travail organise la défense collective
des intérêts des salariés, en leur permettant de
désigner des représentants élus ou de faire appel à des
représentants mandatés

135
 I/ Les instances représentatives du personnel

 Cette représentation se base sur quatre institutions qui

assurent différentes fonctions :
 les délégués syndicaux,
 les délégués du personnel (DP) en charge de la fonction de
réclamation,
 le comité d’entreprise (CE), et
 le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de
Travail (CHSCT), qui s’occupent ensemble de la fonction
d’information et de consultation.

136
 Chacune de ces institutions possède des moyens et
des attributions spécifiques, et fonctionne selon des
modalités qui lui sont propres.
 Le nombre des membres constituant ces institutions
et les moyens dont celles-ci disposent sont
proportionnels à l’effectif de l’entreprise ; de même,
leurs rôles et prérogatives sont bien distincts.

137
 Délégués du Personnel
Fonction Elus par les salariés, ils
/ Mission formulent auprès de
générale l’employeur des réclamations
individuelles1 ou collectives,
sont consultés sur les
licenciements économiques,
les congés payés, les contrats de
travail temporaire et sont
informés des conventions
collectives. De plus, les DP
interviennent dans la
désignation des membres du
CHSCT.
Comité d’entreprise CHSCT
Ses membres sont élus Le CHSCT est désig
par les salariés. Le CE et présidé par le che
contrôle la situation l’établissement, ou
économique de son représentant. Il
l’entreprise et son formule des
évolution, et a le propositions pour
monopole de la améliorer
gestion des activités l’hygiène, la sécurit
sociales et culturelles. A et les conditions de
ce titre, il formule et travail. Il doit être
examine toute consulté avant tout
proposition de nature à décision
améliorer les conditions d’emménagement
de travail et d’emploi important modifian
des salariés ainsi que les les conditions
conditions de vie dans d’hygiène et de
l’entreprise sécurité ou les
conditions de trava
Dans ce cas le CHSC
peut même réclame
une expertise
préalable, aux138frais
 Délégués Comité d’entreprise CHSCT
du
Personnel
Fonction Il Les domaines
/ Mission doit être consulté préalablement d’action principaux du CHSCT
Générale à représentent la protection de la
(suite) toute décision de l’employeur santé physique et mentale des
entrant salariés, l’amélioration des
dans son domaine de conditions de travail dans
compétence, l’entreprise ainsi que la préventi
c’est { dire qu’il doit être des risques professionnels. De
obligatoirement informé et plus, il veille notamment à
consulté l’observation des prescriptions
sur les questions intéressant législatives et réglementaires
l’organisation, la gestion et la fixées en ces matières.
marche
générale de l’entreprise, comme
par exemple :
- les réorganisations
économiques ou juridiques de
l’entreprise
- les perspectives économiques
- la position de l’entreprise au
sein du groupe 139
2- Les instruments d’observation du Climat social
 La gestion des rapports sociaux passe par
l’élaboration de données significatives sur
l’état du climat social dans l’établissement
et ou des entreprises.
 Le tableau de bord social et les clignotants
 La veille sociale

140
 2-1-Le tableau de bord social et les clignotants

 Le tableau de bord social permet à un responsable de

mesurer l’amélioration et la détérioration du climat par
le suivi quantitatif de données, qui servent
d’indicateurs sociaux.
 Le tableau de bord doit être élaboré par un groupe de
travail comprenant des salariés de tout niveau
hiérarchique de façon à maintenir un contact entre la
base et la hiérarchie.
 Les clignotants : sont des indicateurs dont la
modification { partir d’un certain seuil doit déclencher
l’information des supérieurs hiérarchiques et des
mesures appropriées de communication et de
prévention.
141
 2-2- La veille sociale
 La veille sociale a pour objet d’observer la situation
sociale afin de prévenir les conflits.
 Dans ce but les corresponds de la direction sont
chargés de capter le sens des modifications des
comportements individuels et collectifs , de les situer
dans l’environnement de travail afin d’en évaluer
l’importance d’un point de vue de social.
 Il rendent compte dans un rapport synthétique des
phénomènes observés et font remonter les
informations obtenues de façon fiable et confidentielle
rapidement et indépendamment de la hiérarchie .

142
3- La gestion des conflits sociaux
 La période de gestion des conflits
 Le déclenchement des conflits
 La négociation
 L’après –crise

143
 3-1-La période de gestion des
conflits

 Période caractérisée par :

 Multiplication d’incidents :
 Hausse d’absenteisme et des reclamations
 Comportement de désengagement au travail
 Agressivité

144
 3-2-Le déclenchement des
conflits

 Il provoqué par un déclencheur qui vient polariser

l’ensemble de ces tensions dans une direction
commune.
 Ce déclencheur peut être une sanction , une décision
vécue comme une injustice qui met le feu aux poudres
ou la fermeture d’un site, un licenciement économique
important, la suppression d’un avantage acquis.
 Durant cette période, le responsable des relations
sociales écoute sans discuter sur le fond de problème,
dédramatise autant que possible les échanges verbaux .
145
 3-3-La négociation

 La négociation permet une approche approfondie des

problèmes soulevés qui va déboucher sur des
propositions de solutions et un compromis.
 Elle implique des qualités politiques et diplomatiques
de la part des deux parties.
 L’équipe de la direction propose plusieurs solutions qui
sont discutées par les représentants syndicaux de façon
{ ne pas focaliser l’opposition sur une solution unique.

146
 3-4-L’après –crise

 La fin d’un conflit ne signifie pas qu’on doive s’en

désintéresser. Il faut renouer les liens distendus entre
les salariés et leur encadrement, entre le personnel et
la direction, restaurer un climat de confiance.

147
 4-Les négociations
collectives

 Le développement de la négociation collective est une

manifestation de cette recherche d’égalité et de
démocratie.
 Les conventions collectives déclinent du thème «
l’union fait la force », sont un palliatif { l’inigalité
existant au niveau du contrat individuel.

148
Chapitre IX : La gestion prévisionnelle des
ressources humaines

 C’est la démarche qui consiste { concevoir { mettre en œuvre et {

contrôler des pratiques et des politiques visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, sur
le plan quantitatif (effectifs) et sur le plan qualitatif (compétences).
(Sauret, Thierry, 1999)
 La conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans
d’actions cohérents:
 Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les
besoins et les ressources humaines de l’organisation (en
termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son
plan stratégique ou au moins d’objectifs { moyen terme bien
identifiés).
 Et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet
d’évolution professionnelle. 149
1- La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) dans l’entreprise

 La GPEC est de plus en plus importante compte tenu:

 Des mutations économiques et technologiques
 De l’obsolescence rapide des qualifications acquises
 Des contraintes de productivité
 De l’accélération des départs { la retraite
 Des évolutions organisationnelles induites par
l’aménagement du temps de travail.
 La GPEC analyse de façon précise :
 Les ressources humaines actuellement disponibles
 Les ressources humaines nécessaires à moyen terme 3 à 5 ans
 Les besoins actuels en emplois
 Les besoins futurs en emplois.

150
2- Les objectifs de la GPEC
 La GPEC a pour objectif :
 D’éliminer certaines activités et d’adapter l’organisation
du travail à un management plus participatif
 De déterminer les contraintes de productivité et de
variation de l’activité
 De faire face au sous- emploi dans les entreprises (sous-
effectif )
 De déterminer les savoir –faire et les compétences dont
on aura besoin demain …

 C’est la gestion anticipative des emplois et des compétences.

 Anticiper permet de prendre de l’avance, d’agir suffisamment {
temps pour entamer un processus d’évolution.
151
 Cette anticipation doit intégrer :
 La notion d’équilibre entre les besoins les compétences
requises et les ressources compétences acquises.
 Tout le processus : de l’acquisition de compétences
(recrutement), de leur développement (formation) de leur
reconnaissance (classification, rémunération) à leur
cession (licenciement ou départ).
 Les enjeux de la GPEC :
 Évolutions liées au marché/ { l’environnement :
 Une pression sur les coûts
 L’exigence d’innovation
 Le poids du service
 Évolutions liées aux conditions de production :
 Le poids de la technologie
 L’exigence d’adaptabilité
 L’interdépendance des services
 Évolutions liées aux salariés :
 Contenu du travail, métier
 Conditions de travail, de vie
 Autonomie, parcours
152
3- Les instruments de la GPEC
 Les instruments de la GPEC
 La nomenclature des emplois (ou répertoire des métiers
)
 Liste des emplois-types d’une entreprise
 Groupes ou sous –groupes d’emplois types
 L’analyse des ressources actuelles
 Photographie des effectifs réels présents dans l’unité de travail classés
par emplois –types
 Utilisation de la base de données disponible (fichier personnel) : âge,
qualifications, diplôme, service
 Prévision de l’évolution de ressources :
 En tenant compte de la tendance naturelle (retraites, démission,
licenciement, décès)
 Et en émettant des hypothèses d’action
 La détermination de l’évolution prévisionnelle des
besoins
 À partir de la nomenclature des emplois, chaque département évalue de153
 L’analyse des emplois : est une description de l’activité
professionnelle selon 4 dimensions :
 La technicité
 Le traitement de l’information
 La communication
 La contribution économique
 Les référentiels de compétences : c’est l’analyse de
l’ensemble des compétences requises pour l’exercice
des emplois à venir

154
4- Les pôles de la GPEC
 Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les
informations pertinentes sur trois pôles afin de
pouvoir réguler les écarts et identifier le type d’effort
que cela nécessite :
 Le pôle emploi
 Le pôle employé
 Le pôle outil

155
Le pôle emploi:

 Les emplois à renforcer (ceux qui ne sont

pas pleinement exercés
 Les emplois en mutation (ceux qui
évoluent fortement, soit techniquement,
soit en terme de positionnement)
 Les emplois émergeants (ceux qui
apparaissent ou vont apparaître
prochainement)

156
 Un emploi n’est pas figé dans le temps, il a un cycle de
vie: il naît, il évolue, et il disparaît. Il est donc
important de :
 Le définir concrètement
 Le gérer
 Anticiper son évolution dans le temps
 Analyser l’impact de son évolution sur l’organisation du
travail
 Faire évoluer en permanence la structure en fonction des
évolutions des méthodes de travail
 Mettre en place des dispositifs de régulation des écarts
(professionnalisation , évolution d’emploi…)

157
 *Le pôle employé :
 Professionnalisation des employés, restructuration,
évolutions d’emploi (régulation interne possible)
 Recrutement externe, (régulation interne impossible)
 Gestion des carrières, de l’employabilité et des
compétences
 La compétence est un processus qui permet à un employé de mobiliser dans
l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir –faire
technique, savoir –faire relationnels, aptitude) combinées de façon
spécifique afin de produire une performance prédéfinie.
 La compétence d’un individu, dans la plupart des cas est indissociable de
celle des personnes qui l’entourent ; elles est le produit d’une synergie
collective
 Il existe, dans ce domaine, une co-responsabilité entre l’employé et la
structure
 Dans le cadre d’une GPEC les compétences seront donc
traitées à deux niveaux :
 Au plan collectif : référentiels de compétences « génériques », règles du jeu,
en matière de déroulement de carrière , gestion de viviers,
158
 Au plan individuel (gestion personnalisée des compétences de carrières.
Le pôle outil

 La gestion prévisionnelle doit

impérativement savoir :
 L’impact économique et financier de
certaines décisions prise par le
département RH
 Les moyens spécifiques { mettre en œuvre
(leur efficacité, leur pertinence…)

159
 5-Les apports de la GPEC
La GPEC permet :
 La Légitimité et la cohérence de la fonction RH :
 Par le Recueil et l’utilisation rationnelle de données sociales
 Par une Meilleure cohérence entre les différents champs de la
GRH; recrutement, mobilité, formation, évaluation
 De développer d’autres visions de l’organisation:
 La GPEC éclaire de façon accrue la pauvreté de certains
métiers
 Elle fait apparaître l’intérêt de la polyvalence, de la
coopération
 De Anticipation effective des redéploiements
 La GPEC a, le plus souvent, rempli sa fonction : traiter le redéploiements
(stratégique et organisationnel) dans des conditions plus acceptables.

160
6- Les limites de la GPEC

 La GPEC reste, avant toute chose, une

ingénierie des RH
 Les besoins ne sont pas toujours
prévisibles
 Elle suppose des investissements coûteux
 Les entreprises n’acceptent de s’engager
que si elles y sont contraintes
 Les outils n’ont pas toujours été
pertinents.

161
 Bibliographie
 BENRAIS A., « Introduction à la GRH » 2007-2008.
Université Cadi Ayyad.
 Baranger, Helfer, De la bruslerie, Orsoni et Peretti, «
Gestion, les fonctions de l’entreprise » edi Vuibert.
 CHAWKI F., « Gestion des RH », 2004-2005, université
cadi ayyad.
 ELHAMZAOUI M.« Gestion des RH », 2005-2006.
université Cadi ayyad.
 MAURY G. et MULL C., « Economie et organisation de
l’entreprise ». Édi Foucher.

162