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REPUBLIQUE DU CAMREROUN

Paix-Travail-Patrie
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

INSTITUT SUPERIEUR YERIMA DEWA


L’Excellence au Service du Septentrion
B.P. : 630 Garoua
E-mail : isydgaroua@yahoo.fr

COURS DE STRATEGIE DES


RESSOURCES HUMAINES

SPECIALITE : G.R.H
NIVEAU D’ETUDE : LICENCE PROFESSIONNELLE

Cours dispensé par :

Guidkaya Zamba
Doctorant en Sciences de Gestion
FSEG-Université de Ngaoundéré
Tél : 655 06 58 00 / 697 28 54 93
E-mail : guidkayazamba@yahoo.fr

Année académique 2018-2019

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Avant-propos

"L'homme est notre principale


richesse et certainement là moins bien exploitée".

Cette constatation énoncée par Jean – Michel BRUNNER en 1991 dans les premières
lignes de sa Thèse de Doctorat est également faite par de nombreuses entreprises et pour
beaucoup d’entre elles, il faut absolument chercher à mettre en œuvre des politiques
susceptibles de remédier à cette situation. C’est dans ce sens les entreprises essayent autant que
faire se peut d’apporter un élément de réponse à la problématique de l’intégration des ressources
humaines dans l’élaboration et la mise en œuvre de la vision stratégique reflétant leurs besoins.
L’on n’a pas besoin d’une justification particulière pour comprendre que dans toutes structures
(que ce soit une entreprise ou une organisation à but humanitaire), la réussite des objectifs
dépend en majeure partie de la validité de la politique stratégique en matière RH.
La problématique des ressources humaines occupe une place pratiquement importante
dans les entreprises de nos jours pour trois raisons principales qu’il faudra bien expliciter.
Premièrement, l’on a constaté qu’aujourd’hui, l’indicateur réel pour évaluer la richesse et les
politiques d’action d’une entreprise ne réside plus dans sa disponibilité à acquérir des ressources
financières, mais plus dans sa capacité à mobiliser des ressources humaines efficaces
susceptibles d’assumer dans la logique les responsabilités et les tâches qui leurs sont dévolues.
Dans cette compréhension, on peut noter que la disponibilité en qualité et en quantité suffisante
des RH à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise conditionne fortement la réalisation des
objectifs stratégiques de l’entreprise. Deuxièmement, les RH sont à proprement parler le fer de
lance de la vision stratégique de l’entreprise et dans ce sens, il ne suffit pas seulement de recruter
les employés afin de gonfler l’effectif de l’entreprise, encore faut-il que ces derniers soient
intégrés dans les plans d’action stratégiques de l’entreprise. Troisièmement, si les entreprises,
au sens propre du terme, parlent de leur « capital humain » se référençant par opposition à leurs
ressources inertes ou immatérielles, c’est simplement parce que les dirigeants se sont rendus
compte que l’humain se trouve sans doute au cœur de tout projet d’entreprise, de toute politique
d’action stratégique. Dans cette lancée, le contexte actuel d’évolution de l’environnement exige
de la part de la direction générale de l’entreprise une très grande considération du rôle à accorder
au directeur des ressources humaines directement lié à la performance de l’entreprise en ce sens
qu’il est l’anticipateur quali-quantitatif des besoins de l’entreprise. Ces trois raisons mettent
principalement en lumière l’intérêt d’une projection des plans d’actions à long terme en matière
ressources humaines.

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Effet, lire l’avenir de l’entreprise et mettre en exergue une réflexion stratégique sur le
domaine ressources humaines, telle est la préoccupation de la gestion stratégique des ressources
humaines. Ce cours qui questionne pratiquement la validité de la politique stratégique de
l’entreprise dans une démarche de gestion stratégique des ressources humaines se veut un
élément supplémentaire apporté à la problématique ressources humaines, dont l'originalité se
situe peut-être dans le fait qu'elle tente de placer cette problématique, non au niveau de la
gestion des ressources humaines elle-même, mais déjà lors de l'élaboration et de la mise en
œuvre de la stratégie globale de la firme. Trois parties sont imbriquées dans ce cours. La
première s’intéresse à la compréhension même de la notion de stratégie. Nous justifions en
premier lieu le cadre d’analyse de la fonction ressources humaines dans son volet stratégique.
En deuxième lieu, nous expliquons la notion de stratégie dans son ensemble. La deuxième partie
a trait à l’analyse du processus de gestion stratégique des ressources humaines. En premier
temps, nous expliquons la logique de passage des politiques ressources humaines aux stratégies
ressources humaines. En deuxième temps, nous explicitons le fondement et les modèles de
gestion stratégique des ressources humaines observés pratiquement dans les écrits sur la gestion
des ressources humaines. Nous terminons cette partie par la proposition du cheminement de
diagnostic stratégique des politiques ressources humaines. La troisième partie met en évidence
les choix stratégiques de l’entreprise (basée essentiellement sur la notion d’avantage
concurrentiel). Un contour des choix stratégiques de l’entreprise est énoncé en première
position, puis une brève explication de la notion d’avantage concurrentiel en deuxième position.

Guidkaya Zamba
Enseignant-Chercheur en
Sciences de Gestion

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Introduction générale
Plusieurs auteurs ont démontré que les ressources humaines constituent un élément
essentiel à la compétitivité et à la performance organisationnelle (Flamholz, 1971 ; Walker,
1992 ; Hendry et Pettigrew, 1990 ; Becker et Gerhart, 1996). Ce constat confère aux décisions
et aux activités de gestion des ressources humaines (GRH) une dimension stratégique dans la
conduite des organisations. La littérature des 25 dernières années parle de gestion stratégique
des ressources humaines (GSRH) lorsqu’elle fait référence à ce concept. Aussi, cette question
de la réflexion stratégique se pose à chaque fois que l’on veut mettre en place des décisions
pouvant toucher l’avenir de l’entreprise. Trois raisons sont à l’œuvre de cette considération de
la gestion des ressources humaines dans son volet stratégique soit :
 Un changement dans le rythme et l’ampleur des transformations de l’environnement
des organisations ;
 La nécessité de créer de nouvelles compétences stratégiques et organisationnelles pour
s’adapter à cette évolution environnementale ;
 La reconnaissance d’une nouvelle intelligence des ressources humaines au sein de
l’organisation.

Ce cours de Stratégie des Ressources humaines a donc pour objectifs, en complément à


ces constats, permettre aux étudiants de :
 Comprendre la notion de stratégie des entreprises dans son sens plus large et en quoi la
GRH est un domaine stratégique ;
 Comprendre le processus de gestion stratégique des ressources humaines et aussi la
procédure de diagnostic des ressources humaines ;
 Maîtriser l’ensemble des choix stratégiques de l’entreprise d’une part et les typologies
de gestion stratégique des RH de l’entreprise d’autre part.

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PLAN DU COURS

PREMIERE PARTIE : DE LA COMPREHENSION DE LA NOTION DE


STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre I : Le Contexte stratégique des ressources humaines


Chapitre II : Présentation générale de la notion de stratégie

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DU PROCESSUS DE GESTION


STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre III : Des politiques RH aux stratégies RH


Chapitre IV : Fondement et modèles de la gestion stratégique des R.H
Chapitre V : Le diagnostic stratégique des ressources humaines

TROISIEME PARTIE : APPROCHE TYPOLOGIQUE DE LA GESTION


STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre VI : Les choix stratégiques de l’entreprise


Chapitre VII : La notion d’avantage concurrentiel

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ALPANDER Guvenc, Pour une stratégie des ressources humaines, Edition Chotard, Paris,
1989 ;
BOMMENSATH Maurice, Manager l'intelligence de votre entreprise, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1987 ;
BOSQUET Robert, Fondements de la performance humaine dans l'entreprise, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1989 ;
CHAUCHARD Jean-Louis, Précis de gestion du personnel et des Ressources humaines, Les
Editions d'Organisation, Paris, 1986 ;
LEBOTERF Guy, Les schémas directeurs des emplois et des ressources humaines, Les
Editions d'Organisation, Paris, 1988 ;
LEVIONNOIS Michel, Marketing interne et management des hommes, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1987.
GUIDKAYA ZAMBA et HAMADOU BOUKAR, La gestion stratégique des ressources
humaines : un questionnement sur la validité de la politique stratégique de l’entreprise,
Les Editions Universitaires Européennes, Europe, Octobre 2018.

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PREMIERE PARTIE : DE LA COMPREHENSION DE LA NOTION DE
STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES

L’efficacité du capital humain n’a jamais cessé de soulever des questionnements et de


provoquer des débats. Dans le monde académique, les premières contributions soutenaient un
rôle limité de l’homme dans la création des richesses. Celui-ci était considéré comme un facteur
qui n’a d’intérêt que dans sa capacité à exécuter les tâches qu’on lui demande ; les compétences
et les savoirs de ces derniers étaient ignorés et importaient peu par rapport à l’effort physique.
Cette constatation n’est plus valable de nos jours d’autant plus que toute la productivité de
l’entreprise repose aussi bien de l’effort physique qu’intellectuel de l’ensemble du personnel de
l’entreprise. Dans ce sens, raisonner de façon stratégique sur les ressources humaines est une
vision à implémenter pour l’amélioration continue des actions et des politiques de l’entreprise.
Cette partie du cours (partie introductif) met un accent sur le contexte stratégique de la gestion
des ressources et sur la notion de la stratégie qui est au centre de ce cours.

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Chapitre I : Le contexte stratégique de la GRH
L’expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels la gestion
des opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle, la gestion financière, la recherche
et le développement, etc. Les questions liées à la gestion des ressources humaines sont parmi
les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en œuvre pour les gestionnaires.
Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi que l’absence de soutien,
d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui obligent les organisations à mettre au
second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il s’agit là d’un des enjeux
stratégiques de la réussite des entreprises et ce, nous allons démontrer le pourquoi tant du volet
de la gestion quantitative que qualitative des pratiques ressources humaines.

I. La nécessité d’une gestion stratégique des RH, le volet quantitatif


Une considération semble très importante dans la recherche d’un avantage compétitif au
niveau de l’entreprise. Logiquement celle de la gestion stratégique des ressources humaines qui
met en évidence la prise en compte de l’impact lointain des préoccupations RH sur
l’amélioration de la position de l’entreprise. Cette section explicite le contexte stratégique de la
gestion quantitative des ressources humaines. Nous retiendrons dans ce paragraphe
principalement les prévisions relatives à l’effectif et au traitement des salaires.

1. L’effectif du personnel
L’effectif en tant que variable purement quantitative représente plus une donnée
financière qu’un élément de la stratégie des ressources humaines. Sa traduction budgétaire,
associant salaires et charges sociales constitue un objectif financier pour le chef du personnel.
Il est aussi un critère de mesure de la taille de l'entreprise, mais dans ce cas, il n’a guère de
signification en termes de gestion.
L’effectif ne prend une signification gestionnaire que lorsqu’il est décomposé en fonction,
de la qualification ou par familles professionnelles. Dans le premier cas, il permettra de se faire
une idée du niveau moyen de qualification et constituera l’un des indicateurs à prendre en
compte lors de l’introduction des modifications importantes, notamment dans le produit ou le
processus de production. Dans cet ordre d’idées, Hermel et Bartoli évoquent les difficultés
pouvant survenir lors d’actions de réorganisation ou de changements techniques, lorsque ceux-
ci impliquent les ouvriers eux-mêmes, notamment par l’acquisition des compétences nouvelles.
Dans le second cas, soit une décomposition par familles professionnelles, l’information sera
similaire à un regroupement par niveau de qualification. Un intérêt supplémentaire sera de

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permettre d’évaluer à priori la faisabilité de certaines décisions et de juger globalement des
modifications structurelles nécessaires.
Pour une en entreprise, connaître la structure détaillée de son effectif devrait donc être
l’une des données de base du diagnostic de la main d’œuvre, préalable à toute stratégie en
matière des ressources humaines d’autant plus que chaque stratégie

2. Les salaires
Il s’agit certainement, et à bien des égards de l’un des domaines de décision les plus
complexes de la gestion des ressources humaines. Comme le relève Mahé de Boislandelle, ses
incidences sont multiples. Pour les gestionnaires de l’entreprise, elle représente, d’un point de
vue comptable et économique, un des coûts les plus important de l’entreprise. Pour le personnel,
elle représente, à l’inverse la principale source de revenu. Pour les uns comme pour les autres,
elle peut être considérée comme source d’avantage concurrentiel et un facteur de motivation
important. L’attractivité de l’entreprise-employeur et la qualité du personnel seront influencées
de façon prépondérante par les décisions en matière de rémunération. Elles influenceront en
effet aussi bien la facilité avec laquelle l’entreprise trouvera de nouveaux collaborateurs que
son aptitude à les conserver. Des milliers de travaux dans le domaine de la gestion des
ressources humaines signalent que la rémunération est un facteur essentiel de fidélisation, de
socialisation et de motivation des individus. Ce qui sans doute interroge sur sa définition avant
même l’intégration du salarié dans l’entreprise, c’est-à-dire qu’il faut viser dans le futur de
l’entreprise avant même de fixer une tranche de salaire pour un employé.

En définitive, si les aspects réellement stratégiques existent en ce qui concerne la


rémunération, ils sont relativement limités. La plupart des décisions à long terme relèvent de la
gestion prévisionnelle des ressources humaines plutôt que d'une réelle stratégie. La politique
salariale constitue, plus encore que les autres domaines de la gestion des ressources humaines
un exercice d'optimisation sous contrainte. Mais le critère principal, qui explique la faiblesse
du rôle stratégique du salaire, est qu'il constitue plus une conséquence d'autre choix stratégique
de l’entreprise qu'une variable indépendante dans la politique de gestion stratégique des
ressources humaines de l’entreprise.

II. La nécessité d’une gestion stratégique des RH, le volet qualitatif

L'effectif et les salaires sont, en tant que variables quantitatives, des données annexes
aux décisions stratégiques. L'effectif, car il constitue un élément de diagnostic et non un cadre
d'action, les salaires, parce qu'ils relèvent souvent plus de l'opérationnalité que de la stratégie.

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Les variables qualitatives semblent, pour leur part, influencer plus directement à la fois
l'élaboration et la mise en œuvre de la stratégie générale d’une entreprise. Trois d'entre elles
ressortent comme ayant une importance fondamentale. Tout d'abord la formation, non pas prise
comme action ponctuelle d'accroissement des connaissances d'un individu, mais entant que
processus global d'acquisition de compétences au niveau de l'ensemble de l'entreprise,
éventuellement d'un département. Ensuite la motivation, concept flou s'il en est ; si ses
mécanismes commencent à être compris par les chercheurs (voir notamment les travaux
d'Herzberg e bien d’autres auteurs encore en psychologie sociale), ils ne sont pas et de loin
connus et utilisés dans les entreprises comme variables stratégique. Finalement, la
communication, "flux ascendant et descendant dans l'organisation, elle en est une des conditions
d'efficacité ; aussi bien par son impact sur la motivation qu'en tant que "moyen" de circulation
de l'information et donc outil de fonctionnement général de l'entreprise.

1. La formation du personnel
Qu’elle soit professionnelle ou continue, la formation constitue souvent l’un des postes
importants, outre les salaires, les dépenses relatives aux ressources humaines. Son ampleur
stratégique s’explique par de nombreux facteurs dont la prise en compte retombe le plus
rapidement possible sur la performance sociale de l’entreprise :
- La nécessité d’une réalisation de façon plus efficiente des tâches existantes et
exigeants une compétence supérieure à celle déjà détenues par les salariés dans l’entreprise ;
- Le désir de certaines personnes à accéder à des fonctions supérieures grâce à
l’acquisition des connaissances nouvelles ;
- Le reclassement des collaborateurs accomplissant les tâches les moins qualifiées ou
les plus pénibles et qui sont susceptibles d’être automatisées.

L’on peut percevoir à ce niveau que la majorité de ces facteurs, si ce n’est la totalité,
relèvent des préoccupations opérationnelles à court et moyen terme de la gestion des ressources
humaines. Dans ce sens, il y a de quoi s’inquiéter surtout dans la mesure où la formation n’est
pas seulement faite pour répondre aux problèmes présents, mais également pour prévoir le futur.

L’importance jamais atteinte jusqu’ici de la formation dans les entreprises s’explique


par les progrès technologiques et, partant, par les mutations de l’ensemble de l’environnement.
C’est dans ce contexte que la formation du personnel prend sa dimension stratégique. Selon la
conception de la démarche stratégique (que nous verrons au chapitre suivant), la stratégie
consiste en processus d’adéquation des capacités de l’entreprise aux exigences de

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l’environnement. Dans ce sens, la formation devient l’un des principaux moyens d’adaptation
des capacités de l’entreprise aux demandes du marché puisqu’étant faite pour arrimer les
compétences des salariés aux exigences tant présentes que futur de l’entreprise. Les décideurs
devraient être en mesure de lire le futur de l’entreprise et de proposer des axes de formation sur
mesure avec des modules reflétant la vision à long terme.
La démarche de formation doit se baser sur la notion de compétences, compétences
détenues et maîtrisées d’une part, compétences souhaitées et à acquérir, d’autre part.
Schématiquement, la formation peut être représentée comme le moyen pour l’entreprise
d’atteindre le point d’équilibre entre l’environnement envisagé comme un ensemble de risques
et d’opportunités et le niveau de compétences maîtrisées. La mouvance de l’environnement,
technique et technologique en l’occurrence, étant une donnée, la formation peut avoir deux
objectifs :
- Premièrement, le maintien du point d’équilibre de l’entreprise : l’entreprise mettra
alors en œuvre les actions nécessaires à conserver un niveau équivalent aux autres firmes du
secteur concerné par le produit qu’elle propose au marché ;
- Deuxièmement, la recherche d’un avantage concurrentiel en termes de produit, de
processus de production ou de qualité du management ne se fait que par la mise en plan d’un
plan de formation des ressources humaines renfermant des modules à avantage compétitif élevé.
Il s’agira dans ce cas d’acquérir et d’exploiter un potentiel de compétences supérieures à ce qui
est requis par le secteur pour ensuite se positionner par rapport à la concurrence.

2. La motivation des employés


Comme la formation, la motivation constitue une source d’avantage concurrentiel non
négligeable pour une entreprise et cela selon deux axes pratiquement opposés : d’une part, on
sait depuis longtemps qu’un personnel motivé permet d’améliorer, notamment, la productivité
et la qualité ; c’est l’axe positif de la motivation. D’autre part, on peut concevoir un autre axe
dit négatif, susceptible d’agir dans le sens d’une réduction des mécontentements et des conflits
ouverts ou latents. Une bonne motivation du personnel et des cadres sera alors une garantie
contre le freinage ou le coulage dans la production, voire contre les grèves ou diverses autres
formes de revendications.
La principale différence par rapport la rémunération ou à la formation réside dans le fait
que l’on sort ici des aspects techniques de la stratégie des ressources humaines pour entrer dans
des aspects beaucoup plus psychologiques. Sur quelles bases peut-on affirmer que les
personnels de son entreprise sont motivés ou ne le sont pas. Sur quelles bases peut-on affirmer
que les personnels de son entreprise sont motivés ou ne le sont pas ? Si la perception que l’on

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peut avoir du climat régnant dans l’entreprise est parfois le meilleur indice, il est malaisé de
trouver des indicateurs significatifs du niveau de motivation du personnel d’un établissement.
C’est pourquoi l’on doit considérer comme variable stratégique, le degré de motivation des
salariés au travail.

3. La communication
Ce serait faire preuve d’une vision réductrice que de vouloir limiter la communication
dans un cercle vicieux. Il faut savoir que communication et motivation vont ensemble d’autant
plus que l’individu au travail analyse de façon intrinsèque les flux d’informations qui montent
et qui descendent suivant une ligne hiérarchique. En effet, qui dit communication sous-entend
l’existence d’informations, de savoir, de savoir-faire pour un bon équilibre dans la relation
d’emploi. La communication devient donc un élément essentiel du partage ou de la
décentralisation du pouvoir.
Du côté du communicateur, l’on peut dire que c’est un agent accompagnateur des salariés
en période de changements. En effet, les organisations qui doivent augmenter leur capacité de
réaction à des marchés de plus en plus exigeants, doivent mettre en place des projets internes
transverses qui impliquent un changement des pratiques de travail au sens large. Communiquer
dans ce sens consiste donc d’une part à rassurer les collaborateurs et d’autre part, à insuffler
une dynamique de construction basée sur l’intelligence collective. Il s’agit donc d’entrer en
conversation avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Conversation qui peut
devenir gage de transparence et permettre d’amenuir les risques de rejet de la part des parties
prenantes de l’organisation. Dans cette optique, on dira on dira du communicant qu’il a un rôle
stratégique à jouer dans l’entreprise. Ce qu’il faut comprendre dans cette analyse c’est que l’on
ne considère pas l’action de communiquer au quotidien comme une activité stratégique (puisque
chaque jour qui passe, il y’a circulation d’information dans l’entreprise), mais c’est le fait de
multiplier les communications en période de changement qui est stratégique à ce niveau surtout
pour les changements non programmables.

Ce chapitre était consacré à la précision de quelques notions qui font de la gestion des
ressources humaines un contexte stratégique pour l’entreprise. Nous avons utilisé les notions
clés du management des ressources humaines pour aboutir à cela, l’objectif étant de faire
découvrir en quoi parler de la stratégie des ressources humaines dans la gestion des ressources
humaines est important. Il est nécessaire de préciser à la suite de cette partie du cours les
contours de la notion même de stratégie d’entreprise. C’est donc l’objet du chapitre suivant, qui
conclut en fait sur la compréhension de la notion de stratégie et en quoi elle est importante pour
la gestion des ressources humaines dans l’entreprise.

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Chapitre II : Présentation générale de la notion de stratégie
La stratégie, dans le sens où l'entendent notamment Ansoff ou Anastassopoulos est une
des jeunes sciences du management. L'évolution constante dont les divers courants, de la
planification stratégique au management stratégique, font l'objet, témoigne sans nul doute de la
phase de développement dans laquelle se trouvent encore ces théories. L'entreprise ne se résume
plus à une somme des fonctions qui la composent. Elle doit faire l'objet d'une prise en compte
globale incluant, d'une part, la totalité de ses ressources et, d'autre part, un ensemble de valeurs
qui peut être défini comme sa culture. Ce chapitre se propose de donner un aperçu de la question
de la réflexion stratégique. Il s’agira d’aborder tour à tour les notions de stratégie par ses
composantes et ses domaines ainsi que la notion de planification stratégique par son processus
et son importance.

I. De la définition de la notion de stratégie d’entreprise


Afin de distinguer la démarche de planification d'une approche pouvant être qualifiée de
stratégique, il s'agit dans un premier temps de préciser l'acception que nous retiendrons
ultérieurement pour ce terme. Parmi les nombreuses définitions plus ou moins équivalentes qui
foisonnent dans la littérature actuelle, nous en retiendrons trois pour mieux éclaircir l’ensemble
des préoccupations à la notion de politique stratégique d’une entreprise. Nous commençons nos
propos par la considération de la stratégie par se composantes.

1. Définition de la stratégie par ses composantes


Définir la stratégie par ses composantes revient à préciser avec des détails l’ensemble
d’éléments qui entrent dans la conception des visions à long terme d’une entreprise. Selon cette
conception, la stratégie est une pratique à quatre composantes qu’il est important d’éclaircir
pour faciliter la compréhension du cheminement stratégique de l’entreprise par les actions de
planification des politiques de management :

- Le domaine qui peut être entendu ici comme une combinaison du couple produit-marché
ou de zones géographique qui confèrent à l’entreprise une position hautement favorable à la
lutte contre la concurrence. Parlant du domaine de la stratégie, l’entreprise doit avoir un marché
cible pour lequel elle dispose une part de marché plus élevée que pour ses concurrents et
développer un ensemble d’activité visant à évoluer dans ce domaine-là de telle sorte qu’elle soit
en situation de monopole par rapport à ses concurrents.
- L’allocation des ressources qui consiste à mettre à disposition un ensemble de moyens
pouvant conduire à l’atteinte de l’objectif principal que l’entreprise s’est fixée dans son plan
stratégique. Il est nécessaire de mentionner à ce niveau que l’entreprise doit d’abord projeter un

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regard sur les moyens disponibles et sur ses principales forces avant même de chercher des
stratégies convaincantes parce que, comme on le sait déjà, c’est de la disposition des moyens
adéquats que découle la réussite de l’ensemble des décisions prises.
- L’avantage compétitif qui est à la base de toutes décisions stratégique de l’entreprise. En
effet, quand il s’agit de prendre une décision de portée lointaine, on se pose toujours la question
de l’adéquation entre décision à prendre et situation concurrentielle de l’environnement : cette
décision à prendre va-t-elle nous permettre d’avoir un avantage compétitif sur ce marché que
nous savons bien très mouvant et concurrentiel ? Telle est l’interrogation qui met en avant la
portée réelle d’un avantage concurrentiel dans un secteur donné. On peut entendre par avantage
concurrentiel la situation d’une entreprise qui dispose d’un privilège que ce soit en termes de
produits ou en termes d’actions sur l’environnement.
- La question de synergie qui est également importante quand on parle de la stratégie d’une
entreprise. Il s’agit en quelque de la mise en relief d’un ensemble d’éléments en vue de produire
un résultat satisfaisant tant du point de vu des décisions qui ont concerné la stratégie que du
point de vu des acteurs dans la décision. Si l’on considère les activités de l’entreprise, la
question de synergie va se poser au niveau de la combinaison des activités pouvant donner un
avantage compétitif. Considérant les individus, l’on parlera de synergie quand il s’agira de
combiner un ensemble d’individus pouvant conduire à bout la décision de l’entreprise. De l’un
ou de l’autre côté, on parlera de synergie positive si la combinaison donne un résultat plus
élevé et plus valorisé que ce qui était attendu. On parlera de synergie négative si la combinaison
n’aboutit pas à une conclusion favorable de la décision prise. La synergie neutre étant quant à
elle une combinaison qui ne modifie pas le résultat antérieur de l’entreprise pour cette catégorie
de décision.

2. La stratégie, agent organisateur de l’équilibre dans l’entreprise

Nous venons d’énoncer dans les lignes précédentes un ensemble d’éléments qui
conditionnent le cheminement stratégique d’une entreprise. Le cheminement stratégique
(considéré comme le management stratégique) peut être considéré comme l’organisateur, sur
la durée, des équations entre les exigences de l'environnement et les capacités de l'entreprise.
On le dit ainsi parce que, préalablement à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise, la
démarche qualifiée de diagnostic permet de mettre les points sur les exigences de
l’environnement (en termes de la qualité des produits) et les capacités de l’entreprise (en termes
de forces et de faiblesses). L’entreprise doit en fait être en mesure d’évaluer autant que possible
l’adéquation entre ces deux aspects et apporter des mesures nécessaires au moment où cette

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adéquation pose problème. Elle doit dans ce sens être réactive et proactive pour qu’un drame
d’inadéquation ne puisse prendre place dans sa réflexion stratégique.

3. La stratégie, un choix entre plusieurs alternatives

Faire de la Stratégie c'est choisir les demandes que l'entreprise veut satisfaire et les offres
qu'elle sécrétera à cette fin. Cela a plusieurs implications majeures : aux demandes
correspondront des objectifs de marché ; aux offres, une allocation de ressources. Toutefois, si
ces deux éléments doivent être déclinés dans la Stratégie, avec tous les détails souhaitables,
l'entreprise, elle, reste l'unique acteur de ces choix : pas question d'en percer les mécanismes
internes, seule la rationalité desdits choix importe ici. Peu importe l’organisation interne de
l’entreprise, la question centrale qui importe à la décision stratégique réside sur la rationalité
des décisions effectuées. Il s’agit de savoir si ces décisions prennent réellement en compte une
panoplie d’alternatives et s’il existe des solutions de rechange dans le cas où la décision choisie
échoue, solutions de rechange qui elles-mêmes doivent être proposées avec toute la délicatesse
possible pour l’entreprise ne se heurte pas dans la conduite de ces décisions stratégiques.
En résumé, nous retiendrons la définition suivante de la notion de stratégie dans
l’entreprise : La Stratégie est la démarche par laquelle l'entreprise choisit les domaines dans
lesquels elle exercera ses activités. Ce choix s'effectue en fonction de plusieurs facteurs : 1) les
ressources dont elle dispose ou qu'elle peut se procurer ; 2) les avantages dont elle peut
bénéficier par rapport à ses concurrents ; 3) la synergie qui peut exister au regard de ses activités
actuelles. De plus, il faut oublier définitivement la dichotomie trop longtemps admise entre
élaboration et mise en œuvre de la stratégie. Ces deux phases sont indissociables l'une de l'autre,
et l'omission des modalités d'application lors de la formulation des objectifs est un facteur
d'échec du cheminement stratégique parmi les plus importants.

II. Planification stratégique


La planification stratégique existe dans le monde des affaires depuis bien longtemps, mais
l’on n’y a eu vraiment recours qu’après la Deuxième guerre Mondiale. Dans les années 1960,
elle devient un outil de gestion dans toutes les grandes entreprises ainsi que dans certaines
sociétés plus modestes et, commence à faire partie du programme de toutes les grandes écoles
de commerce de management et d’autres encore formant des ingénieurs.
Deux évolutions importantes et liées méritent d’être mentionnées par rapport au concept
militaire de la stratégie définie au départ :
- Premièrement, Premièrement, on s’est peu à peu rendu compte que dans les entreprises
les plus complexes, la planification stratégique ne devait pas seulement être mise en œuvre au

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niveau hiérarchique le plus élevé, mais également s’appliquer aux différents niveaux et
fonctions de l’organisation puisqu’il est important de décider stratégiquement peu importe la
fonction effectuée ;
- Deuxièmement, il est devenu manifeste que pour accroître les chances de réussite de la
mise en œuvre d’une planification hiérarchique, son élaboration ne pouvait être uniquement
l’apanage des consultants externes, ni même des services internes de l’entreprise. Si les
responsables de la mise en œuvre ne comprennent pas ce qui est proposé, les plans tendent à
rester des objectifs théoriques.
Nous explicitons cette notion dans les lignes qui suivent en précisant ses principales
caractéristiques et son processus d’élaboration.

1. Caractéristiques de la planification stratégique

La planification stratégique peut être définie comme un outil de gestion pour aider une
organisation à améliorer ses performances en s’assurant que ses membres tendent vers les
mêmes objectifs et en ajustant continuellement l’orientation de l’organisation au contexte
changeant sur la base des résultats obtenus. De cette définition découle plusieurs
caractéristiques de la planification stratégique :

- La planification stratégique est guidée par une notion générale d’orientation : la


planification stratégique n’est pas simplement une froide entreprise technique qui donne la liste
des objectifs à atteindre et des actions à entreprendre. Il lui faut une finalité et une notion
générale d’orientation pour guider quotidiennement le choix des responsables de la mise en
œuvre quant aux actions pour atteindre les résultats attendus ;
- La planification stratégique est sensible au contexte : La planification stratégique part
du principe que le développement réussi d’une organisation procède de la recherche du parfait
équilibre entre ses forces et ses faiblesses internes ainsi que les perspectives et les dangers
inhérents au contexte. La grande hypothèse est que, pour être efficace, les organisations doivent
réagir à leur environnement et à son évolution constante ; d’où l’importance d’examiner
minutieusement le contexte, non seulement lors du diagnostic préalable, mais également, et
surtout, lors de sa mise en œuvre ;
- La planification stratégique est un instrument mobilisateur : La planification
stratégique ne peut réussir sans l’engagement des responsables de la mise en œuvre ni des
différentes parties prenantes. Cet engagement n’est obtenu que si les personnes impliquées
s’identifient au plan de manière à se motiver pour produire les résultats attendus ;

16
- La planification stratégique est souple dans sa mise en œuvre : La planification
stratégique repose sur l’idée qu’on ne peut élaborer aucun plan parfait et définitif, tout
simplement parce que les situations sont devenues trop complexes et les environnements trop
imprévisibles et, parce qu’il est aussi impossible de prévoir chacune des éventuelles
conséquences des décisions qui seront prises. Une caractéristique essentielle de la planification
stratégique est donc de procéder par « tâtonnement intelligents » et non de respecter de manière
linéaire un plan détaillé et bien défini.

2. Processus de planification stratégique


La planification stratégique revient, dans son processus d’élaboration, à répondre de
manière méthodique à quatre interrogations clés. Chaque interrogation correspondant à un
ensemble d’activités de planification spécifiques. Ces interrogations sont donc à éclaircir.

a. Le diagnostic
Il s’agit de répondre à la question « où sommes-nous actuellement ? » Il faut analyser la
situation actuelle de l’entreprise. A cet effet, tout effort de planification doit commencer par
une analyse et une compréhension de la situation actuelle de l’entreprise afin d’identifier les
problèmes et les réalisations, et de déterminer les principaux défis à relever. Plusieurs termes
servent à désigner cette activité (analyse, diagnostic, évaluation, repérage…). C’est très
important de garder à l’esprit que, du point de vue de la planification stratégique, la portée de
l’analyse doit également tenir compte de l’environnement dans lequel l’entreprise fonctionne.

b. La formulation des politiques


La formulation de politiques consiste à définir des objectifs à long terme, pouvant
éventuellement se placer au-delà du plan à moyen terme et à définir les principales stratégies
pour atteindre ces objectifs. Elle repose en partie sur les résultats du diagnostic précédent. La
formulation des objectifs n’est pas par conséquent un exercice simple et direct, mais plutôt un
processus complexe, qui doit commencer par un examen des politiques existantes et qui sous-
entend par ailleurs une profonde interaction entre experts en planification et les décideurs de
l’entreprise.

c. L’élaboration du plan
La première tâche de planification consiste à élaborer un plan sectoriel stratégique à
moyen terme. Cela revient au fond à entreprendre les activités suivantes :
- Traduire les objectifs politiques de l’entreprise à long terme en objectifs et cibles
spécifiques, mesurables et qui devront être atteints dans un laps de temps donné ;

17
- Concevoir les programmes d’action prioritaires systématiques pour atteindre les
objectifs, en indiquant les principales activités à mener, les échéances correspondantes et les
unités responsables de chaque activité ;
- Estimer les ressources (humaines, matérielles et financières) qui seront nécessaires
pour mener à bien le plan, calculer les coûts correspondants et les équilibrer avec les ressources
disponibles.
Fixer des cibles réalistes et cohérentes et définir la manière la plus efficace de les atteindre
est un processus itératif qui implique de peser le pour et le contre des différentes options. La
meilleure façon de le faire est d’utiliser un modèle de simulation informatique, c’est-à-dire une
représentation mathématique des caractéristiques essentielles d’un véritable système qui
permettra de prédire le comportement futur de ce dernier en fonction des diverses hypothèses.

d. Suivi du plan stratégique

Le suivi est le processus de gestion interne, en vertu duquel des informations


systématiques sur la mise en œuvre du plan sont collectées et analysées dans le but d’identifier
les forces et les faiblesses et de formuler les propositions pratiques pour prendre les mesures
nécessaires (correction des problèmes ou consolidation des réalisations) afin d’atteindre les
résultats escomptés. Il faut noter qu’à certains moments (notamment à mi-parcours et/ou à la
fin du cycle de planification), des rapports spéciaux d’évaluation peuvent être demandés afin
de vérifier l’évolution du processus de planification.
En conclusion, la notion de stratégie dans toutes ses formes est importante pour mieux
comprendre que l’entreprise cherche à avoir une position très concurrentielle par rapport à ses
concurrents et cette position ne sera acquise que si tous les acteurs tant internes qu’externes se
mettent au travail pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Du côté de la planification stratégique,
il est important de faire quelques remarques qui sont tout à fait considérables : il n’y a pas une
méthode unique pour élaborer un plan stratégique mais plutôt une méthodologie particulière en
fonction des objectifs et visions que se fixe l’entreprise dans ses plans d’action ; l’intérêt d’une
planification stratégique réside non pas dans le plan élaboré lui-même, mais dans son processus
d’élaboration. Dans ce sens, on dira que si le processus aboutissant à un plan est mal défini, le
plan qui découle est à reprendre entièrement ; aucun plan n’est parfait dans son genre mais
plutôt, on dispose des plans d’actions à parfaire ; la difficulté de planification stratégique n’est
pas technique, mais humaine d’autant plus qu’il s’agit d’un encastrement de connaissances et
d’apport de plusieurs personnes eux-mêmes aux caractéristiques différentes ; la planification
stratégique devrait pénétrer tous les niveaux de l’entreprise simplement parce que tous niveaux

18
hiérarchiques au sein de l’entreprise constituent le tout en un. La compréhension de la notion
de stratégie dans son ensemble déjà faite, place maintenant à l’analyse du processus de gestion
stratégique des ressources humaines, objet de la deuxième partie de ce cours.

19
Deuxième Partie : Analyse du processus de gestion
stratégique des ressources humaines
La vie d’une entreprise est faite d’une multitude de décisions et d’actions, qu’il s’agisse
d’accorder une faveur à un client, d’acquérir une nouvelle machine ou encore d’innover dans
le processus de production de l’entreprise. Ces décisions et actions n’ont pas la même portée,
ne mettent pas en jeu les mêmes ressources et pratiquement ne relèvent pas des mêmes
personnes au sein de l’entreprise. Dans cette logique, toute décision qui vise le long terme de
l’entreprise doit être replacée dans le cadre de sa politique générale. En relation avec les
ressources humaines, l’idée centrale est que chaque décision prise par l’entreprise a des
répercussions sur les individus qu’il faut au fil du temps recadrer, reformer et voire même,
motiver pour une adéquation et une participation totale aux finalités de ces décisions. Etant
donné qu’il faut gérer les activités de l’entreprise en ayant pour vision les perspectives
d’évolution future, il faudrait également mettre en avant les perspectives d’évolution de
l’entreprise sur le plan humain. C’est donc l’objet de cette partie de ce cours qui en effet, met
l’accent sur le processus même de gestion stratégique des ressources humaines par l’énonciation
des axes de passage des politiques et domaines ressources humaines aux stratégies applicables
dans ces domaines d’abord, ensuite un questionnement sur le fondement des modèles de la
gestion stratégique des ressources humaines est apporté et nous terminons cette partie par le
questionnement sur le processus de diagnostic stratégique des ressources humaines.

20
Chapitre III : Des politiques RH aux stratégies RH
La littérature en gestion des ressources humaines se voit, depuis plusieurs décennies,
défendre le lien entre la « stratégie » et la « gestion des ressources humaines » malgré de
multiples réactions négatives de la part de certains chercheurs (Besseyre des Horts, 2004 ;
Legge, 1995 ; Storey, 1995, 2001). Plusieurs auteurs francophones et anglo-saxons se sont
attardés dans leurs recherches sur cette question et l’ont inscrite dans un mouvement de
renouvellement de la GRH. Un renouvellement qui doit se manifester par un rôle croissant des
ressources humaines dans la survie des entreprises au regard de l’affaiblissement des facteurs
traditionnels de développement face à l’évolution des environnements politique, économique
et social. Pour rendre compte de l’ampleur qu’a prise cette nouvelle vision de la gestion des
ressources humaines, il suffit de citer les contributions de quelques auteurs célèbres en
management stratégique tels que les Américains Beer et al. (1984) et Fombrun et al. (1984) à
travers leurs livres respectifs Managing Human Assets et Strategic Human Resource
Management.
En suivant les traces des adeptes de la nouvelle vision de la GRH dite aussi « gestion
stratégique des ressources humaines », ce chapitre, à travers une lecture critique de la littérature
en gestion des ressources humaines, relève la nature des politiques RH d’une part, ainsi que
l’articulation entre la gestion des ressources humaines et la stratégie des entreprises.

I. Les politiques RH, une étude explicative


Le recrutement, la formation, la gestion des compétences, des emplois et des carrières, la
mise en œuvre d’une politique globale et individuelle d’évaluation, l’aménagement des temps
de travail, l’amélioration des conditions de travail, la communication, la négociation… sont
autant de pratiques de gestion des ressources humaines largement utilisées dans les entreprises,
aujourd’hui. Si ces pratiques constituent incontestablement des facteurs de compétitivité de ces
entreprises, le processus de formation de cette compétitivité ainsi que la mesure de la
contribution de chacune de ces pratiques ou des différentes grappes de pratiques sont loin de
faire l’unanimité au sein de la communauté des chercheurs en GRH.
La politique RH est la manière (qui peut définir un style/une culture) dont va être
assurée, de façon constante, l’adéquation entre les besoins d’une structure et ses ressources
humaines et ce, en accord avec ses valeurs ou son éthique. Plus précisément, la politique RH
définit les Ressources humaines dont la structure a besoin et la manière dont ces ressources sont
gérées ; ce qui revient à donner des réponses aux quatre questions clés suivantes :

- Qui recrute-t-on et sous quel statut ?

21
- Comment rétribue-t-on le travail ?
- Comment reconnaît-on le travail ?
- Comment fait-on progresser les salariés ?

1. La politique de recrutement du personnel


Le processus de recrutement peut être définit comme étant : « toute l’action menée pour
entreprendre une embauche, de la réflexion préalable sur le poste à pourvoir jusqu’à l’accueil
du nouveau salaire » selon les prescriptions de SAGE Renée et BRISSON Dominique. De cette
définition, on peut dire que le recrutement est l’ensemble des actions qui permettent d’assurer
la meilleure adéquation entre des aptitudes individuelles et les besoins d’un poste.
L’importance du recrutement se confirme donc à travers son coût généré, sa contribution
à la stabilité de la main d’œuvre et sa fourniture à toute organisation des compétences dont il
aura besoin pour mettre en œuvre ces stratégies. C’est à travers le recrutement, par exemple que
peut être rajeunie une population de l’entreprise ou que le niveau moyen de compétence peut
être ajusté. Il ne faut pas perdre de vue sur le fait que le souci de la direction d’une entreprise
est de permettre une contribution des ressources humaines dans le plan d’action de l’entreprise
et pour cela, elle est dans l’obligation d’asseoir la stratégie de recrutement des ressources
humaines dans le but de retenir que ceux qui répondent logiquement aux attentes et aux besoins
des différents postes à pourvoir.

2. La politique de rémunération du personnel

La rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salariés. Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail. La rémunération est un thème privilégié de
la négociation collective (négociation sur les salaires une fois par an et au moins une fois tous
les 5 ans pour renégocier les classifications).

Les questions qui se posent sont :


- Comment l’élaborer ?
- Sur quels critères ?
- Comment tenir compte de la nature du travail effectué ?
- Comment tenir compte de la compétence de la personne ?

Une politique de rémunération met en jeu, tant pour l’individu, que pour l’organisation :

a. L’équité : Les salariés ont besoin de percevoir un sentiment de justice. L’entreprise a


besoin d’équité salariale pour que son collectif soit performant. Le système de rémunération »

22
au-delà d’être le reflet du système de valeurs de l’entreprise, renvoie à la place et à la valeur de
la personne dans l’entreprise.

b. La compétitivité : Pour survivre, l’entreprise a besoin d’être compétitive. Elle doit donc
trouver un équilibre entre réduire ses coûts humains et investir dans le développement des
personnes. Son système de rémunération doit donc permettre d’attirer et de retenir les
collaborateurs de valeur en offrant des rémunérations attractives par rapport au marché.

c. La flexibilité : Le contexte économique et technologique impose à la politique de


rémunération une fonction de régulation des coûts : les coûts salariaux doivent suivre la courbe
des revenus de l’entreprise, surtout quand ces derniers baissent.

d. La reconnaissance des prestations fournies : Une politique de rémunération doit au


moins créer une espérance crédible de développement salarial par rapport aux besoins de
chaque salarié. Si la pyramide de Maslow est reprise, la satisfaction des besoins primaires
semblait en France ne plus être un enjeu. Au vu de la paupérisation de certains salariés, il semble
primordial que la rémunération doive répondre à des besoins humains de base : les besoins
physiologiques et de sécurité. Une fois que ces besoins fondamentaux sont satisfaits, la
rémunération doit permettre de reconnaître les individus en répondant à « qui a fait quoi ? ».

3. La politique de formation du personnel


Décrire les politiques et les procédures de formation du personnel afin de permettre à
l’entreprise d’assurer le suivi des compétences du salarié en fonction de l’évolution de
l’environnement organisationnelle. Telle est l’une des missions de la fonction ressources
humaines dans une structure. La politique de formation est donc considérée dans les objectifs
suivants :

- Maintenir et augmenter la qualité des services offerts ;


- Assurer la meilleure adéquation possible entre la compétence des personnes et l’évolution
des besoins de l’organisation ;
- Assurer que le cadre légal et normatif en matière de formation et de développement des
ressources humaines est respecté.

En adoptant cette politique dans une entreprise, il devrait naître une reconnaissance du
fait que la formation et le développement personnel des agents constituent le moyen par
excellence non seulement de maintenir les compétences des salariés dans l’entreprise, mais
surtout d’augmenter la qualité de ses ressources humaines par l’acquisition et la mobilisation
des ressources pratiques comblant le vide de l’objectif même de la politique de formation de

23
l’entreprise. Cette reconnaissance est d’autant plus importante que la qualité des services offerts
aux parties prenantes (en matière de la politique de formation du personnel) est directement
reliée à la hausse des compétences déjà disponibles et que les participants ont un réel défi de
pouvoir les implémenter dans le cadre de leurs occupations quotidiennes.

4. La politique d’évaluation

L’évaluation occupe une place majeure en matière de gestion des ressources humaines
dans la mesure où elle détermine de nombreuses pratiques qui constituent en quelque sorte une
reconnaissance et une prise de connaissance des apports des uns des autres dans la mise en place
de la politique générale de l’entreprise. Lesquelles pratiques de gestion des ressources humaines
alors ? On peut citer entre autres :

- Formation ;
- Promotion ;
- Mobilité ;
- Rémunération…
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une évaluation (nous
utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large que celui d’appréciation, que concerne
la pratique en entreprise. Notons toutefois qu’évaluation et appréciation sont souvent
employées l’un pour l’autre dans la même logique sans pourtant signaler une certaine réserve.
L’appréciation est pourtant faite dans le cadre de la réalisation d’une activité quelconque alors
que l’évaluation s’inscrit dans un long processus de reconnaissance des réalisations des salariés
(Boukar et Guidkaya et Hadama, 2018). Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de
recrutement, évaluation en vue d’une formation, évaluation de rémunération et bien d’autres
appellations encore que nous ne puissions pas lister dans le cadre de ce travail.
La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères
d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur acceptation par les intéressés. Elle
suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les acteurs. Une question cruciale
est celle du caractère juste de l’évaluation : le salarié peut estimer que ses compétences, efforts,
comportements n’ont pas été bien évalués, que l’évaluation se fait à la tête du client, que tous
les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, qu’un de ses
collègues a eu une meilleure évaluation alors qu’il travaille moins bien que lui…La perception
de justice ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son acceptation par le salarié et
donc la légitimité de cette pratique dans l’entreprise. A noter que la perception de justice n’est
pas seulement, liée au résultat de l’évaluation (justice distributive) mais aussi aux procédures

24
d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice procédurale), ainsi qu’au
comportement de la personne chargée de l’évaluation (justice interactionnelle).

II. La conception stratégique des politiques RH

Comme nous l’avons souligné, la relation entre les pratiques GRH et la performance est
loin de constituer l’unanimité. La performance, longtemps considérée comme une variable
monolithique à dominante financière, s’est enrichie d’autres dimensions organisationnelle,
sociale, éthique et politique… (Morin, 1994 ; Roger et Wright, 1998 ; Guest 1999, Bayad et
Liouville, 2001). Ainsi, l’innovation par exemple est devenue une composante principale de la
performance organisationnelle (Roger et Wright, 1998 ; Guest 1999, Bayad et Liouville 2001).
La revue de la littérature en gestion stratégique des RH, nous offre trois perspectives empiriques
pour étudier les liens entre les pratiques GRH et la performance des organisations : l’approche
universaliste, l’approche contingente et l’approche configurationnelle.

1. GRH et stratégie, l’approche universaliste


L’approche universaliste regroupe les travaux qui s’attachent à repérer et valider les «
meilleures pratiques GRH (best practices) » (Pfeffer, 1994). Cette approche s’articule autour
des trois principes suivants :
- Supériorité et universalité des pratiques : certaines activités GRH sont toujours
supérieures à d’autres et peuvent de ce fait être mises en œuvre dans n’importe quelle
organisation (Delery et Doty, 1996). En effet, il ne s’agit pas de concevoir l’ensemble des
pratiques RH comme stratégique. On perdrait à ce niveau de cohérence dans ces pratiques. Il
faut considérer quelques-unes et miser les décisions à long terme les concernant ;
- Sélectivité et supériorité de la lecture financière de la performance : toutes les activités
GRH ne peuvent être jugées stratégiques et on préférera les pratiques GRH induisant la
performance financière la plus élevée. Ce principe vient en complément des lignes précédentes.
La première idée qui doit venir à l’esprit lors de la planification des activités RH c’est la
contribution à la performance financière de l’entreprise.
- Autonomie et additivité : lorsque plusieurs activités GRH sont utilisées simultanément
par l’organisation, l’effet de ces pratiques GRH sur la performance est la résultante des effets
individuels de chaque pratique GRH. Il convient donc de déceler ces effets individuels ainsi
que leurs origines afin d’attribuer à chaque pratique, considérée communément, le résultat de
ses actions. On prendra alors comme pratique pivote celle qui aura un effet positif le plus élevé.

Cette approche est supportée par un grand nombre de travaux empiriques qui ont essayé
de proposer une articulation complète de l’intégration de la stratégie dans l’ensemble des

25
pratiques ressources humaines. Cette approche a pu considérer certaines variables GRH qui
sont perçues comme universelle du point de vue de leur intégration dans l’entreprise. Il s’agit
des variables suivantes :
 Stratégie d’acquisition des ressources humaines : dans cette catégorie, il s’agit de
prendre en compte l’ensemble des pratiques qui interviennent de l’acquisition du personnel
jusqu’aux politiques d’évaluation du travail. On parlera des variables liées à l’organisation du
travail. Entrent donc dans cette gamme de pratiques, le recrutement qui peut être reconnue
comme étant de variables stratégiques du fait que le recrutement se réfère aux critères de
sélection (qualités recherchées lors de l’embauche) ainsi qu’aux difficultés à trouver les
compétences nécessaires sur le marché du travail. D’abord il faudra contrecarrer les difficultés
liées à l’embauche afin de recruter le meilleur sur une panoplie de postulants. L’intégration
ressort, de plus en plus, comme étant une variable capable d’influencer de manière significative
les résultats organisationnels. Concernant cette variable, nous retiendrons la nature de l’emploi
(CDD, intérim et temps partiel, nature des pratiques de socialisation organisationnelle) comme
caractéristique des pratiques d’intégration dans l’organisation. La littérature en gestion
stratégique des ressources humaines montre également que la structure des qualifications peut
aussi servir d’élément précurseur de l’efficacité organisationnelle.
 Stratégie de rétribution : Cette classe de stratégie est composée de trois types de
pratiques : la composition et l’évolution des salaires, la rémunération incitative et l’évaluation.
De manière parallèle au salaire, la littérature scientifique en GSRH a tôt fait d’identifier la
rémunération incitative comme étant un élément capable d’accroître le niveau d’efficacité de la
firme. Nombreux sont les modes de rémunération incitative, et la littérature en retient,
essentiellement, le partage des profits, le partage des gains de productivité et les bonus liés à
l’évaluation de la performance individuelle comme façons d’accroître l’efficacité de la firme
(Jones, Kato et Pliskin, 1997). L’évaluation du rendement individuel représente également une
variable pouvant aidera firme à accroître son niveau de performance organisationnelle.
 Stratégie de développement : La stratégie de développement intègre les pratiques de
formation et de mobilités. L’investissement dans la formation et le perfectionnement devraient
accroitre le rendement des salariés et, par-là, la performance organisationnelle. Un grand
nombre d’études empiriques ont, par ailleurs, validé un tel lien (Arthur, 1994 ; Barrette et
Simeus, 1997). Les pratiques qui sont ciblées sont celles qui touchent à la mobilité. En effet,
l’enrichissement horizontal des tâches permet à une personne d’exécuter plusieurs tâches
différentes ayant une complexité et une importance similaires. Nousavons retenu pour cela les
possibilités de passage d’un poste à l’autre ainsi que l’importance des personnes concernées
dans l’organisation.

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 Stratégie d’animation : elle comprend le partage de l’information, la participation et
la communication. Le partage de l’information représente une variable stratégique importante
en gestion stratégique des ressources humaines. Le type d’information retenu doit être
essentiellement de nature stratégique pour l’entreprise, c’est-à-dire qu’il est lié catégoriquement
à la concurrence, aux marchés, aux nouveaux produits ainsi qu’aux données financières et
stratégiques de l’entreprise. De manière équivalente à la communication, l’utilisation d’équipes
de travail (participation) représente une variable RH que l’on peut qualifier de stratégique. Dans
la majorité des études, la présence d’équipes de travail représente un important déterminant de
l’accroissement de la performance organisationnelle.
 Stratégie de négociation : Les pratiques de représentation, d’expression, de discussion
et de conflit sont les quatre piliers de la stratégie de négociation. Les modèles classiques de
gestion stratégique des ressources humaines supposent généralement que les intérêts des
individus sont identiques et que l’implication debout le personnel aux objectifs de l’organisation
est un fait acquis. Plus particulièrement, le syndicalisme ne se justifie pas comme forme
d’expression collective (représentation). La négociation n’a pas lieu d’être étant donné que les
stratégies RH ont pour but de répondre aux besoins de chaque individu et qu’elles donnent à
chacun un pouvoir égal. La prise en compte de l’organisation, et plus particulièrement de sa
GRH, ouvre la voie à une approche du marché interne du travail fondé sur un possible équilibre
coopératif. Sur ce point, on peut dire que ce qui est à la base de la considération de la négociation
comme stratégique, c’est le passage de la logique de la « réactivité » à une logique de «
l’interactivité ».

2. GRH et stratégie, l’approche contingente


La seconde approche ou approche de contingence met l’accent sur la contextualisation
(Miles et Snow, 1978 ; Porter, 1985) de la GRH. En d’autres termes, il n’y a performance que
lorsqu’il y a adéquation des pratiques GRH avec la stratégie de développement. Elle cherche à
dépasser la seule dimension financière de la performance pour intégrer d’autres critères comme
l’innovation, l’accroissement des parts de marché, la satisfaction du client, la qualité des
produits, la flexibilité, ou l’image sociale.
Cette approche fait de la gestion stratégique des RH le moyen approprié d’alignement de
la structure et de la culture organisationnelle aux objectifs stratégiques de l’organisation. Elle
postule que la performance de l’organisation résulte du « fit » entre sa structure et les
caractéristiques de l’environnement (Lawrence et Lorch, 1967). Les mêmes variables
précédentes sont mises en situation mais en prenant en compte le contexte de l’entreprise.

27
3. GRH et stratégie, l’approche configurationnelle

La GRH n’a de réel effet sur l’efficacité de l’organisation que dans la mesure où elle
parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques capables de s’harmoniser aux
principales caractéristiques de l’organisation. En effet, l’approche configurationnelle développe
l’idée d’un processus de décision holistique et incrémental. Le choix des solutions acceptables
relève d’un processus interactif entre les options stratégiques anticipées (opportunités) et la
capacité des RH à les mettre en œuvre à travers les qualifications, les comportements, les
expériences des acteurs. Les mêmes variables précédentes sont mises en situation mais en
prenant en compte, non seulement le contexte de d’évolution de l’entreprise, la configuration
des activités pouvant réduire le coût de l’entreprise. Il s’agit essentiellement de l’approche qui
cherche à minimiser les dépenses de l’entreprise pour l’ensemble de ses pratiques ressources
humaines.

Ce chapitre nous a permis d’avoir une idée bien précise de l’ensemble des activités
ressources humaines et de l’intégration de la stratégie d’entreprise dans ces dernières. Les
préoccupations premières de ce chapitre étaient d’apporter une réponse à la question du
« comment ? » de l’implémentation pratique de la stratégie des ressources humaines en rapport
avec les politiques ressources humaines de l’entreprise. Bien comprise, il ouvre la voie aux
modèles de base de la gestion stratégique des ressources humaines. C’est pratiquement l’objet
du prochain chapitre qui, dans une logique chronologique, met en évidence une conception
pratique de l’intégration de la stratégie dans les politiques ressources humaines, mais cependant
par les modèles.

28
Chapitre IV : Fondement et modèles de la gestion stratégique des
Ressources Humaines
À la lumière de la définition de la stratégie des ressources humaines, nous pouvons faire
ressortir trois constats marquant une nette différence avec la gestion prévisionnelle des RH et
la GRH. Premièrement, nous constatons l’idée d’intégration stratégique des RH, entendue
comme processus de conception des stratégies RH et de leur alignement avec la stratégie
globale de l’organisation. Ainsi, la nécessité d’une cohérence interne entre les pratiques de
GRH, jumelé à une cohérence externe avec la stratégie de la firme constitue le premier constat.
Deuxièmement, cette nous amène à considérer les RH comme étant parties prenantes des
grandes orientations stratégiques de l’organisation tout autant qu’élément de premier plan dans
les opérations productives de la firme. Troisièmement, cette définition soutient que la gestion
stratégique des RH n’a de sens réel que dans la mesure où elle contribue à améliorer les
différents paramètres liés à l’efficacité de l’organisation.
Si l’hypothèse fondamentale selon laquelle les RH sont une valeur, une ressource, une
richesse ou une compétence dont il est stratégiquement impossible de faire l’impasse dans un
contexte généralisé de changement, sa validation s’est appuyée sur un effort considérable de
conceptualisation et de modélisation de la part des chercheurs en gestion stratégique des
ressources humaines. Un contour de la littérature laisse apparaître quatre grands modèles
explicatifs de la relation entre stratégie RH et stratégie de développement ou d’activités :

- Le modèle de la comptabilité des RH qui étudie le processus d’intégration stratégique


des RH à partir du concept de valeur ;
- Le modèle de la planification stratégique des RH qui centre l’analyse sur la contribution
de la GRH à la réalisation des objectifs stratégiques à partir du concept d’ajustement (fit) ;
- Le modèle de la compétitivité des RH qui développe une approche interactive de la
relation stratégie RH-stratégie d’activités à partir des concepts d’interdépendance stratégique,
de changement organisationnel et de négociation collective ;
- Le modèle de la compétence des RH qui interprète la stratégie RH et l’avantage
compétitif à partir du concept de « Ressources » de l’organisation.

I. Le modèle de la comptabilité des ressources humaines

Le premier modèle que nous retrouvons dans la littérature est celui de la comptabilité des
ressources humaines. Cette première conception stratégique fait de l’intégration stratégique (la

29
valorisation) des RH un élément clé du succès des opérations. En examinant la littérature, nous
observons que le modèle de la comptabilité des ressources humaines (CRH) a vu son
développement stimulé par quatre considérations qu’il est tout à fait important de développer
pour comprendre clairement selon quelle philosophie se base principalement ce modèle :

 La conviction de plus en plus répandue, dès les années 1960, que le personnel constitue
une ressource importante pour les organisations. Les RH sont un actif dont les caractéristiques
(qualifications, connaissances et expériences) sont constitutives d’une valeur monétaire ;
 La nécessité de disposer d’un système d’information et de contrôle concernant le coût
et la valeur des ressources humaines. Comme tout capital, les RH doivent faire l’objet d’une
mesure et d’un suivi de sa valeur ;
 Le besoin d’évaluation des décisions et des actions d’acquisition, de développement et
de stimulation du personnel. Faute de système pour évaluer les ressources humaines, apprécier
leur efficacité et mesurer leur évolution, les politiques de GRH ne peuvent être cohérentes ;
 L’intégration de la dimension RH dans la prise de décision stratégique des dirigeants.
En l’absence de système d’information se rapportant aux RH, les dirigeants ne peuvent être que
faiblement incités à considérer cette dimension dans la planification et à consacrer des
ressources à leur développement.

Ce courant de pensée puise ses fondements, notamment, dans l’école des relations
humaines (Likert, 1961, 1967 ; Mac Gregor, 1960) et dans celle du capital humain (Becker,
1976 ; Schultz, 1961). Il n’est donc pas surprenant de voir dans ce modèle un solide plaidoyer
stipulant, entre autre choses, que l’atteinte des objectifs organisationnels ne constitue, en fait,
que la résultante d’une valorisation de la fonction RH de la part des dirigeants de la firme. Ainsi,
le recentrage sur l’interface individu-organisation, comme source de valeur, fournit un guide
utile à la stratégie RH dont notamment: aider au processus de gestion courante des RH; planifier
et déterminer les besoins en RH; orienter les investissements de formation et de développement
du personnel; accroître l’efficacité des politiques de recrutement; connaître le potentiel humain
de l’organisation et apprécier son évolution; favoriser la coopération et la convergence des
intérêts des acteurs afin d’atteindre les objectifs organisationnels.
Malheureusement, le modèle de la comptabilité des RH souffre de nombreuses limites.
En effet, comme le souligne Capron (1995), « utiliser un cadre conceptuel comptable ne revient-
il pas à vouloir faire entrer une matière dans un système qui ne lui convient pas par nature et de
là, à rencontrer assez rapidement des limites difficilement surmontables, parce que les méthodes
de valorisation ont été conçues pour s’appliquer à du capital-argent et non à du capital humain
? ». D’où l’intervention du modèle de la planification des ressources humaines qui signale

30
d’emblée qu’avant de réagir dans toutes situations que ce soit, il faut au préalable une réflexion
stratégique permettant à l’entreprise de proposer un plan d’action stratégique qui reflète la
vision à long terme de l’entreprise. Lire l’avenir de l’entreprise et proposer des axes de réflexion
pour y arriver à bon port, telle est la préconisation du modèle de la planification stratégique des
ressources humaines que nous prenons le soin d’expliquer dans les lignes qui suivent.

II. Le modèle de la planification stratégique des ressources humaines

Qualifié à l’époque d’important modèle de gestion stratégique des RH, le modèle de la


planification stratégique des ressources humaines constituait essentiellement un modèle
prévisionnel des RH dont le but premier était de maintenir l’équilibre entre l’offre en ressources
humaines et la demande de travail pour combler les besoins de l’entreprise. La figure 1 essaye
d’éclaircir sur les considérations du modèles et son processus d’élaboration.

En dépit de toute l’importance que l’on se doit d’attribuer au maintien de ce fragile


équilibre entre l’offre et la demande de main-d’œuvre, beaucoup de critiques diront qu’un tel
modèle se veut beaucoup trop réactif et subordonné aux autres fonctions organisationnelles
pour être réellement « stratégique ». Par contre, ce modèle permet, selon Glueck (1978), et ce,
dans des environnements instables et complexes, une utilisation plus efficiente et efficace du

31
personnel ainsi que le développement et la satisfaction des salariés. En effet, dans une
organisation utilisant la planification des RH, les salariés pourront directement participer à
l’élaboration de leur plan de carrière, faire partager leurs savoirs et valoriser leurs expériences
de formation dans les emplois appropriés. Dans le cadre d’un tel processus, la prise de
conscience de l’intérêt que l’organisation porte à leurs compétences conduira à une meilleure
performance au travail. Cependant, cette approche de la gestion stratégique des ressources
humaines souffre de nombreuses limites :

- La planification des RH privilégie les prévisions au détriment de la mise en œuvre de la


stratégie ;
- La planification des ressources est un processus d’alignement des ressources humaines
aux besoins de l’organisation, ce qui peut s’avérer contre-productif dans de nombreux cas
surtout si le salarié se rend compte que cet alignement est permanent ;
- La planification des RH attribue à la fonction RH un rôle secondaire par rapport aux
autres fonctions de l’organisation ;
- La planification des RH se focalise surtout sur la stratégie externe en laissant de côté les
aspects internes de l’organisation.
Finalement, le modèle de la planification des RH soulève plus de problèmes qu’il n’en
résout au sein de l’organisation et c’est à ce manque à gagner que les partisans des autres
modèles apportent une compréhension.

III. Le Modèle de la compétitivité des ressources humaines

Bien que l’approche de la planification des RH puisse constituer le courant dominant en


gestion stratégique des RH, il est tout de même remis en question par une autre approche
stratégique, c’est-à-dire le modèle de la compétitivité des RH. Selon les principaux
protagonistes de ce modèle, le caractère rationnel, consensuel, explicite et linéaire de l’approche
de la planification stratégique des RH cadre mal avec les diverses contraintes que doivent subir,
jour après jour, les organisations modernes (Hendry et Pettigrew, 1990). Ainsi, la logique
d’arrimage interne et externe des modèles de la planification stratégique des RH n’aurait, en
fait, aucun sens. Ainsi, la complexité et la spécificité des organisations d’aujourd’hui
demandent un mode de raisonnement stratégique qui se voudrait plus flexible et plus global que
celui proposé par le modèle de la planification stratégique des RH.
Par ailleurs, à la lecture de la littérature, nous pouvons dégager quatre prémisses de
management des hommes sur lesquelles s’érige l’approche de la compétitivité des RH en
relation avec la stratégie de l’entreprise et l’explication de ces prémisses en vaut la peine :

32
- La stratégie ne doit pas être vue comme un output préformé auquel la stratégie RH est
amenée à se mouler ;
- Le changement de structure et de culture peut précéder la stratégie ;
- La stratégie RH ne doit pas être réactive, mais contribuer à l’élaboration de la stratégie
de développement aussi bien à travers la culture organisationnelle que par son action sur les
schémas de référence des dirigeants qui prennent les décisions ;
- Dans toute organisation sociale, les relations de pouvoir et les conflits d’intérêt font que
la Gestion stratégique des RH relève d’une rationalité limitée.

En complément à ces prémices, trois approches sont particulièrement spécifiques au modèle


de la compétitivité des RH, soit : l’interdépendance stratégique, le changement organisationnel
et la négociation collective.

 L’approche de l’interdépendance stratégique de Lengnick-Hall et Lengnick-Hall


(1988) défend le principe voulant que les choix stratégiques optimaux ne peuvent découler
d’une vision ou d’une gestion prescriptive ou préformée. La logique défendue par ces auteurs
veut davantage que le choix des solutions acceptables relève donc d’un processus interactif
entre options stratégiques anticipées (opportunités) et capacité des RH à les mettre en œuvre
(qualifications, comportements, expérience).
 L’approche du changement organisationnel de Pettigrew et Whipp (1991)rejette
l’idée voulant que les changements auxquels les organisations auront à faire face puissent
s’opérer à l’aide de modèles stratégiques prédéterminés. Le fait de s’appuyer sur un tel
raisonnement occulte, selon Pettigrew et Whipp (1991), le véritable caractère stratégique de la
GRH.
 L’approche de la négociation collective (Kochan, McKersie et Capelli, 1984 ;
Kochan, Katz et McKersie, 1986) remet en causela primauté des buts en étayant plutôt
l’importance que l’on se doit d’accorder aux différents acteurs dans les processus décisionnels.
En d’autres termes, la GRH n’a un réel caractère stratégique (recherche d’une solution ou
réponse satisfaisante et non optimal) que lorsqu’elle fait l’objet de consensus avec les diverses
contraintes de l’organisation.

IV. Le modèle de la compétence des ressources humaines

Le dernier modèle présenté est, pour sa part, associé au concept de compétence des RH
(Barney, 1991). Dans ce cas, la GRH peut s’avérer un élément de premier plan dans l’atteinte
des objectifs organisationnels. En effet, selon cette théorie, la GRH constitue, sous certaines
conditions, un avantage compétitif pour la firme. Contrairement à plusieurs autres éléments

33
organisationnels, la GRH peut facilement constituer une variable génératrice de valeur, rare,
difficilement imitable ou substituable. Ces diverses considérations étant, selon Barney (1991),
largement suffisantes pour justifier une plus grande valorisation du capital humain au sein des
organisations. Nous signalons aussi que c’est le seul modèle qui n’a pas eu beaucoup de
commentaires ni même de critique dans la littérature, justement parce que basé sur la notion de
compétence qui est déjà incluse dans les autres modèles précédemment cités.
Les modèles que nous venons de présenter ne sont en aucun cas exhaustifs de la diversité
des angles d'approches en gestion stratégique des RH. En effet, l'approche stratégique des RH
a suscité un intérêt qui a dépassé les frontières traditionnelles de la GRH. L'hypothèse
fondamentale selon laquelle les RH sont une valeur, une ressource, une richesse, ou une
compétence dont la stratégie ne peut faire l'impasse, a poussé les chercheurs à tester sa validité
en développant des approches pluridisciplinaires riches d'enseignement. Cette fertilisation
croisée s'est principalement appuyée sur les théories et concepts de la psychologie du travail
(attitudes et comportement au travail), de la sociologie des organisations (relations, pouvoir et
organisation du travail), des relations industrielles (conflit et négociation) et de l'économie
(relations d'emploi et marché du travail). Une vue synthétique des différents modèles est
donnée par le graphe suivant :

34
Figure 2 : TYPOLOGIE DE MODELES DE GSRH

35
Chapitre V : Le diagnostic stratégique des Ressources Humaines
Le Diagnostic de la gestion des ressources humaines dans les entreprises devient de plus
en plus important à réaliser en raison des besoins importants en main-d’œuvre que connaît les
entreprises de nos jours. Ceux-ci se sont confirmés au niveau de la composition de la main-
d’œuvre qui, de plus en plus, doit posséder les connaissances nécessaires à la production d’une
valeur ajoutée plus élevée. En effet, la compétition accrue sur les marchés incite à une
industrialisation plus poussée des entreprises ayant pour effet de modifier la demande de main-
d’œuvre. Ainsi, les entreprises requièrent de plus en plus d’employés maîtrisant bien des
instruments de production plus complexes et des compétences de base accrues.

I. Présentation du diagnostic stratégique

La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de


l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de
confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans
un futur maîtrisé. Il est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité
du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces
et faiblesses). Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de
l’organisation par une analyse de l’organisation et de son environnement. Il s’agit d’un
diagnostic externe de l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise.

1. Le diagnostic externe

Selon l’approche déterministe, les changements stratégiques sont souvent le résultat


d’une mutation de l'environnement. Par conséquent, le diagnostic externe de l’environnement
s’impose afin d’assoir les décisions stratégiques. Le diagnostic externe concerne l’ensemble
des éléments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les
facteurs de marché (forces en présence) et les facteurs hors marché (la réglementation, par
exemple). Ainsi, la connaissance de l’environnement permet de dégager les opportunités
possibles et les menaces éventuelles provenant de l’environnement.
L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en deux sous-environnements :
Un environnement immédiat (le microenvironnement) et un environnement général (le macro-
environnement. Il est alors indispensable de réaliser un diagnostic du macro environnement et
du micro environnement.

36
a. L’analyse du macro environnement

Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager les


caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise. Les facteurs de
l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories : facteurs politiques,
économiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils jouent un rôle important
dans les opportunités de création de valeur d’une stratégie. Cependant ils sont habituellement
(selon la conception déterministe de l’organisation) en dehors du contrôle de l'entreprise et
doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités. Il s’agit d’identifier
les influences clés de l’environnement, c’est -à-dire les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci
de manière durable.

- Facteurs politiques : Lois sur les monopoles, lois sur la protection de l’environnement,
politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du travail, stabilité gouvernementale ;
- Facteurs économiques : Cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt, politique
monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de l’énergie ;
- Socioculturel : Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de
modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau d’éducation ;
- Technologique : Dépense publique en R&D, investissements publics et privés sur la
technologie, nouvelles découvertes, vitesse de transfert technologique, taux d’obsolescence.

b. L’analyse du micro environnement


L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs intervenants ayant
des relations directes avec l’entreprise. Contrairement à l’environnement général, pour qui
l’entreprise a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat peut être
influencé par les actions de l’entreprise. Il s’agit d’analyser le comportement des fournisseurs,
des clients, des concurrents directs, indirects et potentiels.

Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de :

 Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés ;


 D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels ;
 D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.

2. Le diagnostic interne

Le diagnostic interne a pour objectifs d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise
et celles de ses domaines d’activité stratégique (DAS). Il s’agit également de comparer les

37
forces et les faiblesses de l’entreprise par rapports à ceux de ses concurrents afin d’évaluer la
position relative de l’entreprise sur son marché. Trois points sont importants dans la conduite
du diagnostic stratégique de l’entreprise qu’il est important de signaler non seulement pour
mieux élaborer les recommandations liées au diagnostic à mettre en place, mais nécessairement
pour l’accompagnement de l’entreprise dès les premières lignes de la définition du plan d’action
stratégique et des moyens qui l’accompagne.

a. L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise

Cette analyse revient à positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes de
Facteurs Clés de Succès. Il s’agit :
- D’analyser les facteurs clés de succès (FCS) propres au DAS analysé ;
- D’évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les
différents facteurs clés de succès.

Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques que l’entreprise doit maîtriser
afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité lui permettant de dégager un avantage concurrentiel.)
Les facteurs clés de succès (ou encore source de l’avantage concurrentiel) peuvent être
entendus comme des compétences, des ressources, des atouts qu’une entreprise doit
nécessairement détenir pour réussir une activité donnée.
STRATEGOR distingue 5 catégories de facteurs clés de succès :
- La position sur le marché : s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par
son évolution (en croissance ou en décroissance)
- La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, les coûts
de production, de commercialisation, etc.
- L’image et l’implantation commerciale ;
- Les compétences techniques et la maîtrise technologique ;
- La rentabilité et la puissance financière.

b. Le benchmarking
Le benchmarking consiste à analyser les performances de l’entreprise sur ses FCS et les
comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans d’autres entreprises tous secteurs
confondus, afin de dégager un moyen permettant d’améliorer les performances de l’entreprise.
Ainsi, il s’agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donné et ce par
rapport à tous les autres secteurs, déterminer l’écart par rapport à l’entreprise et définir un
niveau de performance à atteindre. Cette pratique demande une grande habilité à la recherche
d’information. Les principales sources d’informations sont : les bases de données, les experts

38
de l’industrie, les clients et les fournisseurs, les rapports de recherche, livres, magazines, les
cabinets de consulting.

c. L’analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise
pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
- Commerciale (politique marketing) : y a-t-il une politique de segmentation du marché,
politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Etude du MIX (Prix, Produit, Distribution,
Communication). Etude des parts de marché et des forces des ventes ;
- Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les
délais de fabrication, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelles est la productivité ?
- Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le
fournisseur, lien de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
- GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système
de communication interne.
- Comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité analytique.
- Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du
capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c’est-à-dire : La trésorerie, le fonds de roulement
et besoin en fonds de roulement)
- Recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources consacrés à la
recherche ? Masse salariale ? Publication et brevets ?
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et
compétences pour savoir sur quels aspects se concentrer et sur quelles forces puiser en vue de
justifier la providence des choix de l’entreprise.

II. Le processus de diagnostic stratégique des ressources humaines

Réaliser un tour d’horizon détaillé sur les pratiques de gestion des ressources humaines
de l’entreprise pour lui apporter un conseil en adéquation avec sa stratégie et des solutions
opérationnelles, telle est la préoccupation majeure du diagnostic des ressources humaines. Ce
diagnostic permet, avec le concours du chef d’entreprise, de questionner l’ensemble des
thématiques RH suivantes. Par souci de simplification et de réduction de la lourdeur des
commentaires, nous présentons l’ensemble des informations nécessaires à chaque politique RH
dans un tableau synthétique.

39
Informations nécessaires pour le
Politiques ressources humaines
diagnostic
- Organisation des postes (descriptions et profils de
qualifications)
- Liste d’employés et base de données sur les
employés (date d’embauche, compétences, âge,
adresse, etc.)
- Planification des besoins de main-d’oeuvre versus
les compétences à développer
- Besoins de relève à court terme, plan de relève
- Identification des compétences à développer en lien
La dotation du personnel avec la difficulté d’apprentissage du poste (échelle
de progression des compétences)
- Recrutement (difficulté à combler certains postes)
- Sélection des candidatures, outils et tests de
sélection
- Accueil et intégration des nouveaux employés
- Taux de roulement de la main-d'oeuvre
- Motifs pour lesquels les employés quittent
l’entreprise
- Structure de rémunération (classes - échelles - à la
pièce)
- Conditions et avantages qu’offrent l’entreprise
comparativement au marché
La rémunération du personnel - Respect de la Loi sur l'équité salariale
- Programme de participation aux profits
- Politique de rémunération
- Gestion de l’assurance collective (réclamation,
retour au travail)
- Indices de gestion des ressources humaines (taux
d’absentéisme, taux roulement)
La gestion courante du personnel - Organisation du travail (horaire, sécurité)
- Gestion des promotions internes
- Modes de participation des employés à divers
aspects de la gestion
- Procédure et outils d'appréciation
- Sensibilisation des employés
Appréciation de la performance - Participation des employés au processus
- Formes de reconnaissance du rendement
- Suivi auprès des employés
- Mécanismes (affichage, bulletins d'information,
journées portes ouvertes)
- Comités pour différents sujets impliquant les
employés
La communication - Réunions hebdomadaires d'information
- Réunions générales à fréquence régulière
- Communication des changements avant, pendant et
après le processus
- Diffusion des indices de performance
- Implication sociale de l’entreprise
- Respect de la Loi favorisant le développement et la
reconnaissance des compétences de la main-
d’oeuvre « loi sur les compétences »
- Politique de formation
La formation du personnel - Mise en place d’un comité de formation paritaire
- Projets de formation en cours
- Montant investi en formation
- Analyse des besoins annuels avec le concours d'un
comité de formation
Etc. ...
40
Troisième partie : Choix stratégiques de l’entreprise et
notion d’avantage concurrentiel
Une fois le diagnostic stratégique des ressources humaines réalisé, il importe, en fonction
des objectifs retenus par l’entreprise, de définir et de formuler un plan d’action stratégique
mettant en évidence les orientations stratégiques de l’entreprise et faire de la fonction ressources
humaines de l’entreprise un partenaire de choix dans l’implémentation de ce plan d’action qui
logiquement s’inscrit dans la vision stratégique de l’entreprise pour une période de long terme.
Il faut noter que les orientations stratégiques permettent d’atteindre dans une logique de
performance la vision de l’entreprise. Pour se faire, elle se doivent d’être définies par les
réalisateurs eux – mêmes de ce plan. Une autre chose à mentionner est que rares sont les cas où
une seule solution stratégique s’impose à l’entreprise comme étant la meilleure sur tous les
plans. Il faut une réflexion afin de ne pas faire un choix aujourd’hui qui mettra l’entreprise en
ruine demain. Nous terminons par cette remarque que le processus de choix stratégique permet
de mettre en évidence les stratégies qui présentent à priori les défauts, les inconvénients et les
risques les moins importants ou les plus acceptables sur un certain de critères clés, compte tenu
des résultats du diagnostic stratégique. Cette partie du cours se propose d’expliciter les grandes
lignes des orientations stratégiques qu’une entreprise peut adopter après la définition préalable
des plans d’action stratégiques. Cependant, nous clôturons notre cours par une brève
introduction sur la notion d’avantage concurrentielle, concept au centre de la réflexion
stratégique d’une entreprise.

41
Chapitre VI : Les choix stratégiques de l’entreprise
Dans le but d’évoluer à long terme dans un environnement de plus en plus concurrentiel,
l'entreprise se doit de mettre au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs
qu’elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics interne et
externe qu'elle a préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou
de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable. Le choix d'une
stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter les performances de l'entreprise sur
les activités existantes plutôt que d'essayer d'apprendre un nouveau métier. Ce choix illustre
l'alternative fondamentale à laquelle se trouve confrontée toute entreprise : spécialisation accrue
ou ouverture vers de nouvelles compétences au travers de la diversification.

I. Les stratégies concurrentielles


Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier. Afin de faire face à la
concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratégies qui peuvent être peuvent être
adoptée : Il s’agit de la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et
la stratégie de focalisation.

1. La stratégie de domination par les coûts


Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de domination
globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents que sur un seul élément
: le prix. Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux coûts les plus bas du secteur. Les
stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise recherchera la
part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux domaines d'activité où la
différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix. Différents
mécanismes permettent la stratégie de domination par les coûts :

- Les économies d’échelles : on parle d’économie d’échelle lorsque le coût unitaire d’un
produit diminue suite à une augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur
un plus grand nombre de produits) ;
- Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un
bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi,
l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin
d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts ;

42
- Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix :
l’innovation permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution
des coûts en fonction de la quantité produite.

2. La stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un


produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale. Pour obtenir la
différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions industrielles et commerciales. Selon
Porter, se différencier pour une firme consiste à acquérir par rapport à ses concurrents une
caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur. Elle permet d’échapper à la
comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement comparable en termes de
valeur, mais également en termes de prix.
En effet, concernant la mise en œuvre de la différenciation, on retient quatre aspects :
- Une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une valeur
différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un produit simple
mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle peut également réduire les
délais de livraison.
- La valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit fabriqué et il est
important de la conserver jalousement.
- La valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent un outil de
différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est accompagné d’un ensemble
d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent le produit adaptable à différents
besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par innovation ou par addition.
- La valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi être à la
base de la différenciation.

3. La stratégie de focalisation

Dans ce type de stratégie, l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa


rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments. On
parle également de stratégie de niche. La stratégie de focalisation ou de concentration est
adaptée aux PME, elle n'a pas d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une mauvaise
analyse basée sur segmentation.

43
II. Les stratégies de développement

Même si la vie de beaucoup d’entreprises se déroule au sein de la même industrie, il arrive


assez fréquemment que ces derniers soient amenés un jour ou l’autre, à pénétrer dans d’autres
secteurs, soit parce que leur activité de base se décline dans d’autres secteurs, soit parce qu’elles
souhaitent répartir les risques, soit enfin parce qu’elles estiment disposer des aptitudes requises
pour saisir efficacement une opportunité qui apparaît en dehors de leur secteur d’origine.
Notons déjà que pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie
qu’elle devrait adopter. On distingue dans ce cadre d’analyse la stratégie de spécialisation et la
stratégie de diversification.

1. La stratégie de spécialisation

C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur
une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité
particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif. Afin de se développer en se spécialisant, plusieurs stratégies
s’offrent à l’entreprise :
- La pénétration du marché : Production et distribution intensive afin de renforcer la
position de l’entreprise et augmenter le chiffre d’affaires ;
- Le développement du marché : extension du marché pour toucher une cible plus large, il
s’agit d’une politique d’élargissement de la clientèle ou politique d’expansion géographique de
l’entreprise ;
- Le développement du produit : politique de produit nouveau, politique de gamme.
L’objectif est la détermination d’une gamme complète (ex secteur automobile) ou au contraire
d’une gamme restreinte à travers une stratégie d’écrémage (ex produits de luxe). Elle procure
un avantage compétitif certain.

2. La stratégie de diversification

C’est une stratégie qui consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de
l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre eux.
Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux.
La diversification peut poursuivre plusieurs objectifs :
- Réinvestir des capitaux (diversification de placement) : lorsqu’une entreprise dégage
des profits importants, elle peut en réinvestir une partie dans d’autres activités qui lui

44
permettront d’augmenter sa rentabilité et ses profits. Elle est réservée aux entreprises « riches
» et bien positionnées sur leur marché ;
- Conforter ses positions (diversification de confortement) : certaines entreprises
éprouvent le besoin de conforter leur position sur un marché instable notamment dans des
activités complémentaires. Adaptée aux PME car ne nécessite pas d’investissements coûteux ;
- Se redéployer ou se reconvertir (diversification de redéploiement) : vers des secteurs
plus porteurs pouvant assurer une reconversion de l’entreprise. Les produits leaders perdront
de leur importance au profit de nouvelles fabrications. Il s’agit de redéployer son activité quand
les produits sont arrivés à maturité (les remplacer) ;
- Survivre (diversification de survie) : Il s’agit de rechercher rapidement d’autres activités
pour assurer l’avenir de l’entreprise. Elle est appliquée pour les entreprises se trouvant dans une
mauvaise position concurrentielle.

D’un autre côté, l’on peut classer les diverses formes de diversification dans le plan
stratégique de l’entreprise selon les lignes suivantes :

- La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des


produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un
lien commercial puisque la clientèle est la même ;
- La diversification verticale : elle se caractérise par une intégration des activités en amont
ou en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité située à l’amont de la filière
d’activité (activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est-à-dire développer des activités situées à
l’aval de la filière d’activité (activité du client) ;
- La diversification concentrique : est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir de
fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents. Il peut s'agir
également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou
encore des produits différents pour des clients différents. Il peut s'agir en fin de méthodes de
production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution différents.

III. Les stratégies de croissance

La croissance de l’entreprise se traduit par une augmentation de sa taille, ce qui lui procure
des économies d'échelle. Ceci permet un avantage de coût pour l’entreprise puisque les coûts
fixes sont étalés sur une plus grande production. Elle permet également d’accroître le pouvoir
de marché de la firme vis-à-vis de son environnement. Ainsi, elle augmente son pouvoir de
négociation sur ses fournisseurs et de ses clients par un effet de domination.

45
Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son portefeuille, elle
peut le faire soit en investissant elle-même dans de nouvelles compétences et une nouvelle unité
de production (croissance interne), soit par acquisition d’une nouvelle entreprise (croissance
externe) ;

1. La stratégie de croissance interne

La stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer principalement


sur ses ressources et compétences propres pour assurer son développement. Elle s’obtient donc
par le développement des capacités propres de production de l'entreprise, et elle est très souvent
autofinancée. La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise à partir
de ses propres moyens et non sur la base d’une acquisition. L’entreprise crée un nouveau
produit, étend un site de production, ou encore implante une nouvelle filiale en usant de ses
ressources propres. Il lui suffit pour cela d’exploiter au mieux son potentiel technologique et
technique.

2. La stratégie de croissance externe

La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions ou à des


fusions. Souvent, la croissance externe apparaît lorsque les héritiers d’une société familiale
veulent se défaire de leur héritage, ou encore lorsque la monnaie d’un pays subit une forte
dévaluation qui rend ses entreprises peu chères pour les entreprises des pays où la monnaie reste
forte. Mais pour certaines grandes firmes, la croissance externe est une religion. C’est
notamment le cas de Microsoft qui, pour rester le leader mondial, procède à l’acquisition de
nombreuses entreprises opérant dans son secteur.
D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des
patrimoines. Il peut s’agir de fusion, fusion-absorption et apport partiel d’actif.
- La fusion : Opération par laquelle deux sociétés décident de réunir leur patrimoine pour
n’en former qu’une seule. Il y a transmission du patrimoine à la société nouvelle.
- La fusion-absorption : a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée.
Ainsi, une seule société subsiste et reçoit à titre d’apport les actifs de l’autre société.
- L'apport partiel d'actifs : se caractérise par l'apport d'une partie du patrimoine à une
société nouvelle ou déjà existante. (Stratégie de prise de participation).

46
IV. Les stratégies d’internationalisation

La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de


son marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises. Plusieurs raisons
peuvent être à l’origine de cette stratégie de l’entreprise :
- Les facteurs macro-économiques : Il s’agit essentiellement ; de l’ouverture des frontières
douanières et réglementaires à l’échange international et de l’intégration économique régionale.
Les impératifs politiques constituent un facteur essentiel de l’internationalisation des
entreprises,
- Les facteurs liés au marché et à la demande : L’unification et l’amélioration des moyens
de transport facilitent les stratégies d’internationalisation, notamment à travers la réduction des
coûts et des temps de transports. Les réseaux de communication pour le transport de biens, des
personnes et des informations constituent les conditions nécessaires à l’internationalisation des
entreprises.
- La recherche de la compétitivité : L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent les
entreprises à opter pour des stratégies d’internationalisation afin d’échapper à l’augmentation
de la concurrence dans le pays d’origine. Les économies d’échelles permises par les stratégies
d’internationalisation constituent un facteur important de l’internationalisation des entreprises,
leur permettant une diminution des coûts unitaires moyens de production via l’accroissement
du volume.
- Les facteurs concurrentiels : L’évolution de la concurrence dans certains secteurs
représente à la fois une conséquence et une condition de l’internationalisation des entreprises.
La structure et l’intensité de la concurrence influencent directement les stratégies
internationales adoptées par les entreprises. L’intensité concurrentielle d’un secteur, à l’échelle
nationale, pousse les entreprises installées à s’internationaliser afin de diminuer la pression
concurrentielle, ce qui d’un autre côté augmente la concurrence, à l’échelle internationale.
Comme stratégie d’internationalisation, nous avons la stratégie multidomestique et la
stratégie de globalisation.

1. La stratégie multidomestique

Ici, l’entreprise crée des filiales dans différents pays et délocalise complètement sa
production. Elle adopte une organisation multidomestique dans laquelle chacune de ces filiales
dispose d’une forte autonomie et d’une capacité de production indépendante. Chaque filiale
constitue une réplique identique de la maison mère qui se comporte comme une entreprise à
part entière car l’ensemble des activités de la chaine de valeur sont regroupées dans chaque

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pays. La firme opte dans, ce cas, pour une approche « marché » par « marché », c'est-à-dire
qu’elle applique des stratégies distinctes pour chacun des marchés étrangers et par conséquent,
sa position concurrentielle s’établie donc à l’intérieur de chaque pays.

2. La stratégie de globalisation

Contrairement à l’entreprise multidomestique, l’entreprise globale a une vision mondiale


du marché, de la concurrence et de la stratégie à adopter. Définie centralement, l’entreprise
globale se caractérise par une part de marché significative dans les principaux pays, et tend à
unifier sa gamme de produits sur tous les marchés. Les manœuvres stratégiques mises en place
sont définies d’une façon concertée entre les principaux pays, et sa position concurrentielle dans
un pays donné dépend de celle occupée dans les autres pays. La stratégie globale s’accompagne
par une organisation mondiale caractérisée par des filiales qui ne sont pas nécessairement
indépendantes et les opérations sont liées entre elles sur un plan mondial. Ainsi, il peut y avoir
des activités différentes dans des pays différents.

V. Les stratégies de coopération

Les stratégies de coopération s’appuient le plus souvent sur des contrats de collaboration
entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats
portent sur l’un ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur (R&D, production, distribution
et commercialisation). On distingue les alliances stratégiques et les stratégies de partenariats
(ou d’impartition).

1. La stratégie d’alliance stratégique

Une alliance stratégique est un accord conclu entre deux ou plusieurs entreprises
concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité spécifique
en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires. Elles constituent une
réponse aux mutations de l’environnement : la mondialisation de l’économie accélérée par la
déréglementation, innovation technologiques incessantes, raccourcissement de la durée de vie
des produits, demande de plus en plus exigeantes. Elles permettent aux partenaires de rester
indépendants et autonomes sur toutes les activités qui échappent au périmètre de l’accord.

2. La stratégie de partenariat

L’impartition ou le partenariat peut se définir comme une politique de coopération entre


plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une

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synergie latente, réalisée sous forme de mise en commun de leurs compétences propres. Il s’agit
d’une collaboration entre firmes non concurrentes. Les techniques d'impartition sont de
plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, cession de licence. Les techniques d'impartition sont
de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, cession de licence.

- La sous-traitance : Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter par une autre (le
sous-traitant) une partie de sa production ;
- La franchise : C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la
disposition d'une autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en contreparties
de redevances ;
- La cession de licence : Il s'agit pour une entreprise de céder à une autre, moyennant des
redevances, le droit d’exploiter une technologie, une marque, un modèle, etc.

Les options stratégiques qu’on a présentées dans ce chapitre ne sont pas mutuellement
exclusives. En effet, ces options peuvent être combinées pour donner lieu à des stratégies
complexes qui seraient plus adaptées aux capacités et à l’environnement de l’entreprise. Par
ailleurs, le financement de la stratégie est une question qu’on doit se poser. Va-t-on se fixer un
budget puis opter pour les actions stratégiques qui ne le dépassent pas ? Ou bien va-t-on d’abord
choisir notre stratégie puis chercher les moyens pour la financer ? La réponse à cette question
revient à avoir une lecture à long terme de l’avantage concurrentiel que peut avoir l’entreprise
dans le choix de l’une ou l’autre des orientations stratégiques explicitées ici. Le chapitre qui
suit met en lumière une brève introduction sur la notion d’avantage concurrentiel puisqu’elle
est très importante dans la mise en œuvre d’une démarche stratégique tant dans le cadre général
que dans le cadre de la gestion des ressources humaines de l’entreprise.

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Chapitre VII : La notion d’avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel que détient ou que souhaite détenir une organisation peut
trouver son origine dans le coût et la valeur perçue (variables qui découlent l’une de l’offre et
l’autre de la demande) par référence à l’importance du marché ciblé (ensemble de segments de
marché ou nombre limité de segments). L’entreprise doit savoir si elle va affronter directement
ses concurrents et chercher à les dominer par des coûts plus faibles ou si elle va éviter
l’affrontement en proposant des produits qui la différencient aux yeux de ses clients. Comment
acquérir un avantage concurrentiel durable ? Comment conserver cet avantage concurrentiel ? Ce
chapitre répond à ces questions.

I. Les sources de l’avantage concurrentiel


Un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l’entreprise sur ses concurrents.
Il procure à l’entreprise qui le détient une position dominante sur son marché. Cela signifie
qu’elle est en tête dans la compétition qu’elle mène contre les autres entreprises concurrentes.
Le fait d’être leader de la compétition économique lui permet de bénéficier d’une rente de
situation : ses bénéfices sont supérieurs à ceux des autres firmes. Plusieurs éléments sont à la
base de cet avantage concurrentiel.

1. Les avantages liés au produit

Un produit peut apporter à une entreprise un avantage concurrentiel sur les autres firmes
pour plusieurs raisons : il peut être porteur d’une innovation de concept radicale que les
consommateurs perçoivent très intéressante, il peut jouir d’une notoriété exceptionnelle en
rapport à sa réputation, il correspond parfaitement aux attentes des consommateurs et c’est là
le sens que doit regorger la portée des orientations stratégiques de l’entreprise. Ce qui lie
l’entreprise à son marché c’est bien le produit qui doit de ce fait être acceptable par les clients.

2. Les avantages liés au marché

Le marché sur lequel est implantée l’entreprise peut lui procurer un avantage
concurrentiel s’il est particulièrement porteur et si le produit de l’entreprise apporte une réponse
aux préoccupations des résidents. C’est le cas, par exemple, du marché lié au vieillissement de
la population. Le simple fait de proposer à ce genre de marché un produit à la hauteur des
attentes signale déjà une considération de la part de l’entreprise vis-à-vis de ce marché. Nous
disons à la suite de ces propos que quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise, sa stratégie
est affectée par les caractéristiques générales du marché et il faudra réfléchir sur ces
caractéristiques et les intégrer dans les produits de l’entreprise.

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3. Les avantages liés à la technologie

Pour terminer nos propos par rapport aux aspects de la notion d’avantage concurrentiel,
nous disons que certaines entreprises tirent la position dominante liée à leur avantage
concurrentiel de la priorité de la connaissance technologique qu’elles ont su acquérir
personnellement, ou encore de la part des firmes mettant en œuvre une technologie
déterminante dans leur activité par une démarche d’apprentissage et de formation du personnel
dans le sens des besoins liés aux activités menées. Il faut noter que l’acquisition de cet avantage
technologique se fait pratiquement par la prise en compte au préalable des paramètres généraux
de la situation économique, politique et sociale dans la définition des orientations stratégiques
de l’entreprise. L’entreprise, en tenant compte des réalités environnementales et des évolutions
de la technologie doit être en mesure de faire une conciliation entre ce qu’elle veut faire, la
technologie appropriée pour aboutir à cela et particulièrement les compétences requises de la
part du personnel concomitamment.

II. La préservation de l’avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel est nécessaire pour se situer en bonne position dans la


compétition nationale, voire mondiale. Mais cet avantage n’est jamais définitif, il est seulement
temporaire. L’avantage disparaît ainsi généralement lorsque :

- De nouveaux produits plus performants apparaissent sur le marché ;


- Le marché devient mature ou entre en phase de déclin ;
- La technologie devient vieillissante…

L’entreprise doit donc être particulièrement attentive pour anticiper ces évolutions et
conserver son avantage. Pour cela, elle doit mettre en place des actions destinées à préserver sa
position dans la compétition économique, mais aussi programmer des politiques visant à assurer
son développement. Pour ne pas perdre sa place dans la compétition économique, l’entreprise
doit prendre en compte deux éléments fondamentaux : les coûts de production et la qualité des
produits.

1. Maîtriser les coûts de production


Pour rester compétitive, une entreprise, même pourvue d’un avantage concurrentiel, ne
peut pas se permettre d’être mal placée en termes de coûts. Elle doit donc veiller
particulièrement à maîtriser ses coûts. Cela passe par une analyse rigoureuse de son processus
de production, pour permettre des gains de productivité, des économies d’échelle.

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2. Améliorer la qualité
Parallèlement à la maîtrise des coûts de production, il est nécessaire de préserver et
d’améliorer la qualité des produits, des services et des services associés. En effet, le coût de la
non-qualité est élevé, car les clients perdus sont difficiles à reconquérir. C’est pourquoi
l’entreprise doit mettre en place des outils tels que les cercles de qualité ou les procédures de
certification pour améliorer la qualité.

En résumé, la rentabilité de la firme n’est plus déterminée par la structure sectorielle


uniquement, mais par les capacités de la firme à être plus efficace que ses concurrents et à
délivrer une valeur ajoutée supérieure à un coût inférieur par rapport à ses concurrents.
L’avantage concurrentiel est multiforme et disséminé partout dans la firme. Il est complexe
construire, à maintenir et à valoriser. Il faudra donc persévérer quand on y tient.

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