UNIVERSITÉ PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET MANAGEMENT

FILIERE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

FACTEURS EXPLICATIFS DE L’IMPLICATION

DES AGENTS AU TRAVAIL DANS UNE REGIE
FINANCIERE

CAS DE LA DIRECTION DES RECETTES DU HAUT-KATANGA

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du grade de Licencié en

Sciences de gestion

BWANDO NGOIE Deborah

SEPTEMBRE 2022
 I

UNIVERSITÉ PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET MANAGEMENT
FILIERE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

FACTEURS EXPLICATIFS DE L’IMPLICATION

DES AGENTS AU TRAVAIL DANS UNE REGIE
FINANCIERE

CAS DE LA DIRECTION DES RECETTES DU HAUT-KATANGA

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du grade de Licencié en

Sciences de gestion

BWANDO NGOIE Deborah

Directeur : Professeur Pascal SEM MBIMBI, PhD

ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

 I

EPIGRAPHE

« La motivation est à l’entreprise ce que la médecine est pour le corps humain »

NSAMAN-O-LUTU (2018)
 II

DEDICACE

A notre père Marcel BWANDO NGANDU

A notre mère Sophie MBAYO KAMWANYA

A notre oncle Christian MBAYO NGOY

A notre tante Françoise MALOBA MONGA

A nos mes grands-parents : MBAYO LONGO ESPERANCE et KABULO JOSEPHINE

A notre mentor REGIS M.

 III

REMERCIEMENTS

Nous remercions Dieu tout puissant créateur du ciel et de terre

Nous voici à présent au terme de notre premier cycle d’études à l’Université Protestante de
Lubumbashi, UPL en sigle, qui sanctionne nos trois ans d’études en Sciences Economiques
et Management.

Pour ce faire, suivant les recommandations académiques, nous devons de rédiger un travail
scientifique couronnant la fin de nos études. Voici une occasion pour nous de remercier
singulièrement et sincèrement tous ceux qui ont, d’une manière ou d’une autre, contribué à
l’élaboration de ce travail.

Nous exprimons nos sincères reconnaissances au Professeur Pascal SEM MBIMBI,

Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et Management de l’Université Protestante
de Lubumbashi qui, malgré ses multiples occupations, a voulu apporter un sens à ce
travail.

Notre gratitude va également à Monsieur l’Assistant Emmanuel KAHOZI et Monsieur le

Chef de Travaux Sylvain MANGALA pour leur disponibilité à notre égard et leurs
directives dans l’accomplissement de ce mémoire.

Nos remerciements s’adressent aussi aux autorités académiques et à tout le corps

professoral pour leur encadrement durant toute cette période à l’Université Protestante de
Lubumbashi.

A nos cousins et cousines, nos compagnons de lutte : DIVINE MUJINGA MESU, EDNA
KYAPI, LUMIERE KAMBALA, LISTA KUNDA.

A tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué d’une manière ou d’une autre à notre
éducation et qui n’ont pas été cité ci haut daignent recevoir nos remerciements les plus
sincères.
 IV

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE..........................................................................................................................I
DEDICACE...........................................................................................................................II
REMERCIEMENTS............................................................................................................III
TABLE DES MATIERES...................................................................................................IV
LISTES DES FIGURES......................................................................................................VI
LISTES DES TABLEAUX................................................................................................VII
NOTE DE SYNTHESE........................................................................................................X
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION GENERALE..................................................................1
PHENOMENE OBSERVE................................................................................................1
PROBLEMATIQUE..........................................................................................................6
HYPOTHESES...................................................................................................................6
L'analyse de contenu.....................................................................................................12
CHOIX ET INTERET DU SUJET...................................................................................13
CHAPITRE 2 : CADRE ONCEPTUEL ET THEORIQUE................................................15
DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRES.........................................................15
TRAVAIL.....................................................................................................................18
APPROCHES THEORIQUES.........................................................................................19
CONLUSION PARTIELLE.............................................................................................22
CHAPITRE 3 : PRENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE : « DIRECTION DES
RECETTES DU HAUT-KATANGA »...............................................................................23
INTRODUCTION............................................................................................................23
L’HISTORIQUE DE LA DRHKAT................................................................................23
MISSION, VISION, OBJECTIF et VALEUR.................................................................25
STRICTURE ORGANISATIONNELLE........................................................................26
CONCLUSION PARTIELLE..........................................................................................37
 V

PRESENTATION DE L’ECHANTILLON.................................................................38
4RETRANSCRIPTION DES DONNEES DE L’ENQUETE......................................41
PRESENTATION DES RESULTATS SIGNIFICATIFS...............................................43
RESULTAT ET INTERPRETATIONS...........................................................................46
DISCUSSION DES RESULTATS..................................................................................46
RECOMMANDATIONS.................................................................................................47
CONCLUSION................................................................................................................47
CONCLUSION GENERALE..............................................................................................48
BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................50
ANNEXE.............................................................................................................................51
 VI

LISTES DES FIGURES

Figure 1: modèle théorique explicatif....................................................................................7

Figure 2. Genre.....................................................................................................................40
Figure 3 Tranche d'âge des répondants................................................................................41
Figure 4 : Graphe -Acteur....................................................................................................43
Figure 5: Graphe-Aires........................................................................................................44
Figure 6 Graphe étoilé.......................................................................................................44
Figure 7.Cartographie des variables.....................................................................................45
 VII

LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1: évolution du taux d'absentéisme des agents de la DRHKAT...............................2

Tableau 2 : opérationnalisation des variables........................................................................8
Tableau 3: analyse contextualiste.........................................................................................21
Tableau 4: analyse SWOT...................................................................................................36
Tableau 5.Tableau de profil des répondants........................................................................39
Tableau 6. Genre..................................................................................................................39
Tableau 7. Tranche d'âge de répondants..............................................................................40
Tableau 8. Dépouillement....................................................................................................41
Tableau 9.proportion des variables pour le niveau d'implication au travail........................45
 VIII

LISTE DES ABREVIATIONS

ACT : Analyse de Contenu Thématique

DRHKAT : Direction des Recettes du Haut-Katanga

GRH : Gestion des Ressources Humaines

RH : Ressources Humaines
 IX

L’Université Protestante de Lubumbashi n’attend donner ni approbation, ni improbation

aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinons doivent être considérées comme propre
à nous.
 X

NOTE DE SYNTHESE

L’objectif poursuivi dans cette étude est de déceler les facteurs qui expliquent l’implication
des agents dans une régie financière.
Nous avons déterminé un cadre théorique dans cette recherche qui mobilise un courant
psychologie organisationnelle par le biais de la théorie bi-factorielle d’Herzberg. L’auteur
explique que la motivation et la démotivation suite à l’implication des salariés au travail
dépendent de deux facteurs différents : les facteurs de motivations et les facteurs
financiers. Les facteurs de motivations sont source de satisfaction pour les employés tandis
que les facteurs financiers se détermine par le faible salaire des agents.
Les résultats montrent les recettes de l’Etat recueillies à travers la DRHKAT ont occupé
une faible proportion face à l’atteinte des objectifs assignés. Cela se justifie par le fait que
l’activité économique augmente petit à petit dans la ville de Lubumbashi et l’objectif
principal des régies financières étant celui d’atteindre les prévisions par les mécanismes et
techniques de recouvrement malgré la non motivation des agents afin de leur permettre de
bien s’impliquer efficacement dans l’atteinte desdits obhectifs.

Mots-clés : implication, agents, régie financière, théorie bi-factorielle, motivation,

démotivation
 1

1.1. PHENOMENE OBSERVE

Avoir un emploi a toujours été une nécessité et un besoin pour toute personne. Mais au
regard des réalités de nos jours, il importe plus d’en trouver que l’on puisse être motivé ou
pas. Depuis la dernière décennie, la thématique de la motivation au travail est au centre des
préoccupations scientifiques et de la performance de l’entreprise. Cela se justifie par la
pluralité des études dans ce champ de recherche.
De par nos observations effectuées auprès de plusieurs entreprises, il se constate que la
majorité des travailleurs ne sont pas motivés à cause, entre autres, d’une rémunération
indécente, pas assez d’avantages en nature, le manque des formations et d’autres avantages
sociaux. De nombreux auteurs affirment que la motivation au travail peut être formellement
définie comme la mesure par laquelle les individus s’expriment positivement et
négativement à propos de leur emploi. Selon Herzberg (1987), la motivation dépend de
facteurs "intrinsèques" comme la nature des tâches, les possibilités qu'elles offrent d'utiliser
et de parfaire ses capacités de tout ordre y compris le sens des responsabilités, les marques
de reconnaissances, les possibilités de promotion, le salaire, etc.
La performance d’une organisation dépend aussi du niveau de la motivation des agents et de
leur capacité à fournir le meilleur d’eux-mêmes, un facteur déterminant dans l’atteinte des
objectifs organisationnels. La motivation est un facteur souvent imperceptible. C’est
pourquoi les travailleurs, compte-tenu de la réalité, peinent à exprimer leur niveau de
satisfaction.
La Direction des Recettes du Haut-Katanga est une régie financière chargée de collecter les
impôts pour le compte du Trésor Public et ainsi permettre la maximisation de l’assiette
fiscale. Cette régie financière fonctionne par les stratégies que mettent en place les
travailleurs afin de pousser les contribuables à s’acquitter de leur devoir civique.
Pour éviter la fraude et rendre la régie financière performante, les travailleurs doivent être
motivé par un bon salaire, des avantages en nature et autre.
Il s’est observé, depuis plus de dix ans, des grèves à répétition, la faible maximisation des
recettes publiques car les prévisions n’arrivent toujours pas à atteindre la réalisation des
objectifs assignés.
De nos jours, l’implication des employés est devenue l’un des sujets les plus étudiés dans le
domaine de la psychologie organisationnelle (Judge & Church, 2000).
 2

Le concept de l’implication a été développé de nombreuses façons par nombre de chercheurs

et praticiens différents. C’est ainsi qu’il a été constaté des retards, des absences ainsi que
l’augmentation du taux de turn over expliquant le manque d’implication de certains agents
de la DRHKAT dans l’accomplissement de leurs tâches comme le démontre les tableau ci-
dessous.
Tableau 1: Evolution du taux d'absentéisme des agents de la DRHKAT

Rubrique 2018 2019 2020 2021

Nombre de jour ouvrable 240 240 240 240
Nombre d’absences 30 35 40 43
Taux d’absentéisme 12,5% 14,6% 16,6% 17,9%
Source : nous-même sur base des données disponibles au Ressources Humaines
Ce tableau montre l’évolution du taux d’absentéisme aux quatre dernières années et présente
la variation positive de 2,1% entre 2018 et 2019 ; 2% entreprise 2019 et 2020 ; 1,3% entre
2020 et 2023.
Nous avons constaté que le nombre de retard augmente pour toute la période de notre
observation soit de 2020 à 2023.
Le problème que nous soulevons dans ce présent mémoire est de déterminer les facteurs qui
expliquent le manque d’implication des agents de la DRHKAT dans l’accomplissement de
leurs tâches pour permettre à cette régie financière d’atteindre les objectifs assignés.
En effet, notre question de départ est formulée de la manière suivante : pourquoi certains
agents de la DRHKAT ne s’impliquent pas dans l’accomplissement de leurs tâches ?

1.2. REVUE DE LITTERATURE

Sem Pascal et Annie Cornet (2017), la revue de littérature est l’ensemble des études
théoriques et empiriques qui traitent de la question étudiée.
L’élaboration de tout travail scientifique est fonction d’une série de connaissances
accumulées que le chercheur met à la disposition de la recherche à titre démonstratif ou
d’expérimentation en vue de montrer que les faits alignés, variables applicables peuvent
aboutir aux résultats souhaités.
De ce qui précède, plusieurs auteurs traitent des facteurs explicatifs liés à l’implication des
agents d’une structure, ici une régie financière. Il s’agit entre autre des auteurs suivants :
 3

1.2.1. ETUDES THEORIQUES

Arcand, M. (2001), dans son ouvrage portant sur l’effet des pratiques de gestion des
ressources humaines dans l’efficacité des caisses populaires. Il démontre les pratiques de
gestion ont contribué à développer un intérêt grandissant à l’égard de la gestion des
ressources humaines en soulignant la contribution de certaines pratiques dans l’atteinte de
l’efficacité organisationnelle.
En effet, chacune de ces disciplines fournit des arguments au développement d’une
perspective universaliste voulant qu’à chaque fois qu’une gestion des ressources humaines
est mise en place, elle exerce un impact positif sur la performance de l’entreprise.
Barrette, J. et M. Simeus (1997), quant à eux, dans leur ouvrage sur les pratiques de gestion
des ressources humaines et performance organisationnelle dans les entreprises de haute
technologie.
Les Actes du congrès annuel de la section Ressources humaines de l’Association des
sciences administratives explique qu’une ressource représente un avantage concurrentiel. Il
faut également lui ajouter un facteur de support organisationnel, c’est-à-dire que l’entreprise
doit avoir la capacité d’organiser les ressources (y compris les individus) et les compétences
de façon à générer un avantage sur ses concurrents.
La gestion des ressources humaines peut s’appuyer sur des arguments provenant de la
théorie du capital humain, de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de l’agence.
Bayad, M., H. Mahé De Boislandelle, D. Nebenhaus et P. Sarnin, (1995) soulignent dans
leur ouvrage sur le paradoxe et spécificités des problématiques de GRH dans les entreprises
publiques que le comportement de l’entreprise se compare à celui d’un marché, en ce sens
qu’il est la résultante d’un processus d’équilibrage complexe.
Cette théorie permet d’expliquer la mise en place de certaines pratiques de gestion des
ressources humaines, celles-ci constituent une forme de contrat visant à assurer l’arrimage
entre les intérêts du principal (le propriétaire de la firme) et ceux de ses agents (le
personnel). La gestion des ressources humaines a été validée à travers bon nombre d’études
empiriques, lesquelles ont été menées le plus souvent sur des échantillons ne comportant que
des grandes entreprises
Benoît, C. et M.-D. Rousseau (1990) arguent dans un ouvrage sur la gestion des ressources
humaines dans les petites et moyennes entreprises en RDC que la gestion des ressources
humaines revêt un caractère spécifique.
 4

En effet, plusieurs travaux ont montré que les pratiques de gestion des ressources humaines
sont moins développées et moins formalisées par les entreprises sans faire référence à leur
taille (qu’elles soient généralement petites ou grandes). Lesdits travaux ont ensuite cherché à
vérifier l’existence de relations spécifiques entre différents indicateurs de performance au
sein de chacune des classes d’entreprises.
La performance économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la
performance organisationnelle (productivité, qualité, capacité d’innovation), elle-même
conditionnée par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction
du personnel).
Les entreprises qui ont une forte orientation qualitative de la gestion des ressources
humaines sont aussi celles qui réalisent une meilleure performance économique.
Selon ces auteurs, une orientation qualitative signifie que les individus sont perçus par
l’entreprise comme une valeur à optimiser et qu’elle ne craint pas d’investir dans un grand
nombre de pratiques, dont celles liées au développement des compétences, à la
rémunération, à la motivation, à l’information, à la participation, au recrutement et à
l’évaluation du rendement.
Cependant Arcimoles, C. H. (1995) dans son ouvrage sur le diagnostic financier et gestion
des ressources humaines estime que certaines pratiques de gestion des ressources humaines,
comparables à celles qui sont rapportées par différents chercheurs dans les grandes
entreprises, influencent à la fois les conditions de travail, l’organisation du travail, la
motivation et le développement des compétences, les pratiques de gestion des ressources
humaines et constituent une source importante d’avantages concurrentiels pour les
entreprises.
Il existe une relation positive entre le développement des pratiques de gestion des ressources
humaines et la performance de l’entreprise de leur échantillon.
Des analyses de régressions multivariées ont également permis d’attribuer spécifiquement
les effets de certaines pratiques sur différentes dimensions de la performance des entreprises.
Amboise, G. et D J. Garand (1995) dans leur publication sur l’identification des difficultés et
besoins des PME en matière de gestion des ressources humaines montrent les effets de
certaines pratiques sur les différentes dimensions de la performance des entreprises
publiques. C’est ainsi que la diffusion des informations apparaît liée au taux de roulement du
personnel et au taux de rendement de l’actif, la formation, la productivité, le recrutement,
l’évaluation du rendement, la croissance des ventes. Il existe une relation négative entre la
participation aux décisions et la productivité des entreprises. Une relation positive entre
d’une part, la présence de certaines pratiques de gestion des ressources humaines et d’autre
 5

part, différents indicateurs de performance organisationnelle et financière, dont la

satisfaction des employés, l’efficacité des ressources humaines (productivité), les trop-
perçus (profits) et le rendement de l’investissement
Fabi, B. et D.J. Garand (1997) dans leur publication sur la gestion des ressources humaines
et la compétitivité des entreprises privées expliquent que lorsqu’elles sont introduites
simultanément dans une régression, les variables de gestion des ressources humaines sont
associées significativement à chacun des quatre indicateurs de performance, la variance
expliquée par le modèle total se situant sur la satisfaction, les trop-perçus, le rendement sur
l’investissement et la performance du personnelle, la mesure de l’impact d’ensembles
diversifiés de gestion des ressources humaines sur la performance méritent qu’on s’y arrête,
puisqu’elles ont porté sur des échantillons regroupant les entreprises publiques de la
République démocratique du Congo en générale et ceux de la ville de Lubumbashi en
particulier.
Fabi, B., Y. Martin et P. Valois (1999), dans leur ouvrage intitulé favoriser l’engagement
organisationnel des personnes œuvrant dans une organisation en transformation soulignent
que la variance observée de productivité et de rentabilité explique l’efficacité de la gestion
des ressources humaines est grandement supérieure à celle expliquée par d’autres pratiques
en lien avec la stratégie, la technologie, la recherche, le développement et la qualité du
personnel. Un groupe de pratiques comprenant le recrutement/sélection, la socialisation, la
formation et l’évaluation du rendement serait celui qui explique la plus grande part de la
variance observée, tant du point de vue de la productivité que de la rentabilité.

1.2.2. ETUDES EMPIRIQUES

Mwamba Selemani (2017) dans son travail sur changements technologiques et gestion des
ressources humaines soutient que la gestion des ressources humaines affecte différemment la
performance des PME et des grandes entreprises. Les pratiques de GRH, la tenue de
réunions entre les supérieurs hiérarchiques et le personnel, la diffusion régulière
d’informations écrites à tout le personnel, le recours systématique à la chaîne hiérarchique
pour des communications s’adressant à tout le personnel, le programme de rémunération
incitative, le programme de suggestions et de consultation du personnel pour la résolution de
problèmes. Le taux de rendement du personnel traduit fidèlement la performance financière
d’une entreprise et par conséquent dans l’entreprise, on s’attend donc à une relation positive
 6

entre le degré d’implantation de gestion des ressources humaines et la performance

financière de l’entreprise.
Dans la performance sociale, on observe une relation positive entre le niveau d’implantation
des pratiques de gestion des ressources humaine et la satisfaction du personnel et négative
avec le taux de roulement et l’absentéisme.
Gombo Tshitenda Guerin (2018) dans son mémoire sur l’efficacité des pratiques de gestion
des ressources humaines montre que les impacts de gestion des ressources humaines sur la
performance des entreprises ne sont pas en fonction de la seule présence de ces pratiques,
mais plutôt en fonction du niveau d’implantation de ces pratiques. Si l’on admet que la
simple présence des pratiques peut constituer un avantage concurrentiel et une performance
pour les entreprises publiques, on peut supposer, a fortiori, que plus on étendra leur
application plus on en retirera d’effets positifs de la gestion des ressources humaines sur la
performance de l’entreprise, en effet, si les pratiques de gestion des ressources humaines ont
un impact positif sur les conditions de travail, le climat de travail et l’attachement envers
l’organisation, un niveau élevé d’implantation des pratiques de gestion des ressources
humaines devrait améliorer la satisfaction du personnel et par conséquent réduire le
roulement et l’absentéisme, Il devrait donc y avoir une relation positive entre le degré
d’implantation des pratiques RH et la performance économique des entreprises.
1.2.3. ORIGINALITE DE L’ETUDE
Notre étude cherche de mieux connaître les principales caractéristiques des entreprises de
notre échantillon en fonction des différentes variables explicatives retenues, il sera question
de dresser un portrait descriptif de GRH des entreprises ayant répondu à notre sondage, a
l’occurrence de la DRHKAT, nous allons effectuer une analyse de régression afin de
mesurer l’impact l’implication des agents dans une régie financière.
1.3. PROBLEMATIQUE
La problématique est l’ensemble des problèmes que posent une science ou un sujet d’étude.
Il est notamment défini par Luc Van Campernoudht comme étant une approche perspective
que l’on décide d’apporter pour tracer le problème posé par la question de départ.
La problématique est définie par Pascal Sem (2017), comme un ensemble d’activité
intellectuelle qui consiste à poser des problèmes d’une manière rationnelle et systémique.
Eu égard à ce qui précède, notre préoccupation va aborder la question ci-après : Quels sont
les facteurs qui expliquent l’implication des certains agents de la DRHKAT ?
1.4. HYPOTHESES
 7

Selon Sem (2017), l’hypothèse est l’ensemble des propositions des réponses a la question
des recherches, il s’agit d’une réponse anticipée, une affirmation provisoire qui décrit ou
explique le phénomène observé.
L’élaboration des hypothèses se trouve donc être non moins important dans un travail
scientifique. C’est ainsi que dans son ouvrage de sociologie générale, Mulumbati N. (1980)
définit l’hypothèse comme une proposition des réponses aux questions que l’on se pose à
propos de la recherche.
Vu ce qui précède, nous tenterons de répondre à notre problématique de la manière
suivante : les facteurs qui expliquent l’implication des agents a la DRHKAT seraient d’ordre
contextuel et contingent. C’est-à-dire ces facteurs sont endogènes et exogènes.
Facteurs endogènes
Facteurs organisationnelle : condition de travail, niveau de salaire
Facteurs Etatiques : la promotion et la reconnaissance perçue

Facteurs exogènes
Facteurs individuels : La formation professionnelle continue, Le non-respect de l’heure
d’arrivé au travail et de l’heure de sortie.
1.4.1. MODELE THEORIQUE EXPLICATIF

Figure 1: modèle théorique explicatif

Variable explicative Variable expliquée

IMPLICATION DES AGENTS

 Niveau de salaire AU TRAVAIL
 Reconnaissance professionnelle perçue,
 Promotion,
 Rendement individuel
 Taux de présence
 Condition de travail,
 Formation professionnelle continue
 Le degré de fidélité des employeurs
 Croyance des valeurs des agents

Source : Elaboré sur base du modèle théorique explicatif

 8

1.4.2. OPERATIONNALISATION DES VARIABLES

Tableau 2 : opérationnalisation des variables
Variable expliquée (dépendante) Indicateurs
Rendement individuel
Condition de travail
Le degré de fidélité des employés
L’implication des agents La croyance aux valeurs des agents
Variable explicatives (indépendantes) indicateurs
Niveau de salaire,
Reconnaissance professionnelle perçue,
Promotion,
Salaire des agents Sécurité de l’emploi,
Formation professionnelle continue,

Source : nous-même à l’aide des hypothèses

1.5. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Tout travail scientifique doit suivre une certaine logique varie, désignée sous terme de
méthode et technique. Une fois la méthodologie évaluée positivement on accorde plus de
crédibilité aux résultats trouvés.
C’est pourquoi, on exige d’un chercheur, de dévoiler sa méthodologie (Nkwanda Muzinga
Simplice, 2016, p50). La méthodologie par sa définition est l’ensemble des méthodes et
techniques qui orientent l’élaboration d’une recherche et guident la démarche scientifique.
Nous nous proposons la démarche qualitative pour faire la triangulation afin de compter sur
les informations à ces deux démarches.
1.5.1. METHODES ET TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNEES

Il est presque inutile qu’un travail scientifique ne soit pas fondé sur les méthodes et
techniques de recherche, il est donc souhaitable de choisir un certain nombre des méthodes
et des techniques pouvant aider le chercheur à bien mener sa démarche, aussi nous sommes
obligés de déterminer les méthodes ainsi que les techniques jugées importantes sans laquelle
nous seront incapable d’élaborer notre travail.

1.5.1.1. METHODES DE COLLECTE DES DONNEES

Pour Sem Mbimbi Pascal et Cornet Annie, 2017) dans l’ouvrage « Méthodes de recherche
en sciences économiques et de gestion, Unilu-Print » définies la méthode, comme la
 9

démarche logique d’une science. C’est-à-dire l’ensemble des pratiques particulières qu’elle
met en œuvre pour que le cheminement de ses démonstrations et des théorisations soit clair,
évident et irréfutable. Il s’agit de la démarche dans la collecte de données (comment récolter
les données) et l’analyse des données (comment traiter les données).

Selon Madeleine Grawitz, la méthode ; est constituée de l’ensemble des opérations

intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit,
les démontrer, les vérifier… (Méthodes des sciences sociales, 11ém édition, 2000, p351).
Pour ce faire nous allons recours aux méthodes ci-après :
1. Approche qualitative

Le choix et la pertinence de la méthode dépendent entièrement des objectifs poursuivis, du

thème abordé et moyens disponible. Cette approche est un ensemble de technique
d’investigation. Elle nous permet de voir le comportement et les perceptions des gens et
ainsi nous pourrons étudier leurs opinions sur un sujet particulier de manière très
approfondie.
Elle propose de présenter le cadre conceptuel, sous une forme graphique, narrative ou
succincte. Se faisant, elle oblige le chercheur à prendre des dimensions importantes, des
relations significatives et donc des informations qui seront collectées et analysées
(Huberman & Miles, 1993).
Le cadre conceptuel étant fixé, le chercheur formule alors des questions de recherche qui
présente toutes les facettes du domaine empirique qu'il veut explorer. Ce sont ces questions
qui permettent de prendre les décisions quant à la population, l'échantillonnage, les
événements et les processus qu'il va falloir observer chez les personnes à interviewer
(Huberman & Miles, 1993).
Ceci étant, dans la rédaction de notre travail scientifique, il était indispensable pour nous de
contextualiser notre étude en allant au-delà de la littérature fourni pour cerner, percevoir,
comprendre et en définitive faire une conclusion en ayant des entretiens avec certains agents
de la DRHKAT.
2. Méthode d’étude de cas

L’étude de cas est une méthodologie qui est employée pour étudier quelque chose de
spécifique dans un phénomène complexe. Il existe dans la littérature de nombreuses
définitions du terme de cas. Bichindaritz (1995), propose de le définir comme un ensemble
de données empiriques. De façon plus générale, un cas peut être considéré comme un objet,
un événement ou une situation constituant une unité d’analyse. Hamel (1997), de son côté
montre que l’étude de cas consiste à rapporter un événement à son contexte et à le considérer
 10

sous cet aspect pour voir comment il s’y manifeste et s’y développe. En d’autres mots, il
s’agit, de saisir comment un contexte donne acte à l’événement que l’on veut aborder.
En ce qui concerne cette étude, nous avons émis des hypothèses par lesquelles nous avons
décortiqués les causes spécifiques du problème découlant du phénomène observé.
3. Méthode analytique
Pour le traitement des données collectées sur terrain, nous mobilisons deux types d’analyse
parmi les huit proposées par Wacheux (1996), à savoir : l’analyse thématique et l’analyse
compréhensive. Les deux types d’analyse consiste respectivement à :
L’analyse thématique : Inspirée des travaux de Miles et Huberman (2003), elle consiste à
identifier dans chaque récit les passages en lien avec les différents thèmes, afin d’établir une
comparaison entre les contenus de ces passages d’un récit à l’autre. L’analyse
compréhensive : elle consiste en l’élaboration des rapports et des processus qui sont à
l’origine des phénomènes dont referment les récits de vie collectés.
Le traitement des récits de vie nécessite selon Wacheux (1996) une analyse minutieuse et
pertinente s’articulant sur trois objectifs que doit se fixer le chercheur : premièrement,
l’analyse devra mettre en exergue les faits tels qu’ils se sont déroulés de manière
chronologique dans l’environnement de l’acteur, deuxièmement, il reviendra au chercheur
de rétablir à partir du premier objectif, les différents ponts des liaisons de parcours de vie,
comme un ensemble synchronisé des phases homogènes, avec une vision s’inscrivant dans
la durée et enfin, le chercheur devra faire la démarcation entre les éléments descriptifs et
ceux explicatifs dans les récits de vie des acteurs.

1.5.2. TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNEES

Pour les techniques sont des niveaux le plus opérationnel du travail de recherche, ce sont les
techniques c’est-à-dire les outils permettant concrètement que se réalise la collecte des
données, il peut s’agir du questionnaire, du guide d’entretien, de notes de terrain, de focus-
groupes (la pense de Luc Albarello, Choisir l’étude de cas comme méthode de recherche,
1ém édition, Paris, 2011, p). Pour ce qui nous concerne, nous avons faits recours aux
techniques suivantes :
1. L’enquête par sondage
Le sondage est l’outil de base d’une étude qualitative. Il est la modélisation réduite d’une
population réelle à partir d’un échantillon. Il vise à évaluer les proportions de différentes
caractéristiques d’une population à partir de l’étude d’une partie seulement de cette
population, appelée échantillon. Les propositions sont déterminées avec des marges
d’erreurs, dans lesquelles se situent les propositions recherchées.
 11

2. L’entretien
L’entretien est une discussion orientée, un procédé d’investigation utilisant un processus de
communication verbale, pour recueillir des informations en relation avec des objectifs fixés.
Il revêt des processus fondamentaux de communication et d’interaction humaine, qui engage
deux personnes en vis-à-vis et à ce titre ne peut être considéré comme un simple
questionnaire ou on est dans une relation anonyme.
Selon Blanchet et Gotman (2007), l’entretien constitue le mode de collecte principal de
L’information. Elle suppose que les hypothèses aient été dégagées. Le plan d’entretien
devrait être organisé de telle manière à ce que les données produites puissent être
confrontées aux hypothèses.
L’entretien présente plusieurs avantages selon les objectifs qu’on se fixe, il permet :
L’analyse du sens que les acteurs donnent à leur pratique et aux événements auxquels ils
sont confrontés : leurs systèmes de valeurs, leurs repères normatifs, leurs interprétations des
situations conflictuelles, l’analyse d’un problème précis : ses données, ses enjeux, les
différentes parties en présence, les systèmes de relations et la reconstitution d’un processus
d’action, d’expériences ou d’évènement du passe.
Il existe plusieurs types d’entretien, mais en ce qui concerne ce travail, nous avons utilisé
l’interview comment technique d’entretiens pour la récolte de données.
3. Construction de l’échantillon
L’échantillon se définit comme un sous-ensemble tiré d’un ensemble plus vaste (population
mère) et présentant les mêmes caractéristiques, la même composition interne que
l’ensemble. Ainsi, dans ce travail notre échantillon a été de 15 agents de différents
départements.
4. Élaboration du questionnaire
Le questionnaire est une série de questions servant de base à une enquête ou à un test. Notre
questionnaire est composé à la fois des questions semi-ouvertes et ouvertes. Nous avons
cherché à simplifier les questions dans le but d'atteindre directement la problématique de
notre travail, c'est ainsi que nous avons décidé que les points suivants apparaissent dans le
questionnaire :
- L'identification de l'interviewé,
- Les facteurs d’insatisfaction au travail
- Les conditions du travail.
5. La recherche documentaire

Pour aborder notre travail, le recours à la recherche documentaire nous a été d'une grande
utilité. Elle consiste à rassembler des informations secondaires, d'origine interne aux
 12

commerçants ou provenant d'organismes extérieurs, concernant le problème posé (Aktouf,

2006).
C'est l'ensemble des étapes permettant de chercher, identifier et trouver des documents
relatifs à un sujet par l'élaboration d'une stratégie de recherche. La finalité d'une bonne
méthodologie de recherche est de faciliter la production d'un travail en science de gestion
alliant richesse documentaire et rigueur scientifique. La recherche documentaire est un outil
déterminant dans la conduite d'un travail de recherche.
Dans cette étude, elle nous a permis de réunir les documents ayant trait à l’efficacité des
ressources humaines dans l’atteinte des objectifs. Elle a été effectuée sur la documentation
disponible à la DRHKAT.
1.5.2. METHODES ET TECHNIQUES D’ANALYSE DE DONNEES
1. L'analyse de contenu

L’analyse de contenu est un ensemble d’instruments méthodologiques de plus en plus

raffinés et en constante amélioration s’appliquant à des « discours » extrêmement diversifiés
et fondé sur la déduction ainsi que l’inférence. Il s’agit d’un effort d’interprétation qui se
balance entre deux pôles, d’une part, la rigueur de l’objectivité, et, d’autre part, la fécondité
de la subjectivité (Bardin, 1977).

Cette méthode d'analyse nous a permis de rassembler tous les entretiens réalisés, lors de la
collecte des données et de les ranger par thèmes. Dans le but de connaître les éléments qui
reviennent fréquemment.
Notre analyse thématique a été effectuée avec le logiciel de traitement de données
qualitatives TROPES, en faisant ressortir dans chaque étiquette des mots ou groupe des mots
qui se rattachent aux différents thèmes retenus et ceux émergeants.
1.6. OBJECTIF POURSUIVIS
Notre objectif principal est de proposer les pistes des solutions adéquates au pratiquent des
ressources humaines du fait que certaines entreprises engagent les membres de famille qui
parfois manquent l’expérience pour aider l’entreprise de pouvoir atteindre ces objectifs.
C’est ainsi que les objectifs spécifiques sont de :
 De montrer au département de gestion des ressources humaines l’impact de
l’implication des agents dans une régie financière
 Les conséquences de la faible implication dans la maximisation des recettes a la
DRHKAT,
 13

 L’objectif de cette étude est de comprendre les facteurs qui causent la faible
implication des agents de la DRHKAT, en ressortir les causes et de proposer des
stratégies en vue de palier à ce déficit.

1.7. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix porté sur ce sujet est essentiellement motivé par les trois raisons suivantes :
Sur le plan personnel
Les salaires est sans doute un des aspects les plus importants pour tout agent économique.
Étant dans une organisation de nos jours, il est de coutume de trouver un emploi quel qu’il
soit mais n'étant pas satisfait de ce dernier. Ainsi pour moi le choix de ce sujet est optimal
parce que la performance d'une organisation et sa capacité à atteindre ces objectifs dépends
des salaires réguliers des travailleurs.
Sur le plan Scientifique
De nos jours la Science a atteint un niveau tel que les préoccupations scientifiques se
focalisent aussi sur l'épanouissement des agents dans le milieu Organisationnelle. Ce
document contribuera à la mise à disposition et à l'amélioration des conditions de vie des
travailleurs.
Ce travail aiderait les agents de la DRHKAT a bien s’impliqué dans l’accomplissement de
leurs taches en fin de maximisation les recettes de la DRHKAT.
Sur le plan Managériale
Les responsables des entreprises, n'ont pas toujours un œil sur l'avis relatif aux paiements
réguliers des agents qu'ils emploient. Par ce document issu d'une recherche nous
proposerons des stratégies aux gestionnaires et des solutions aux préoccupations que
peuvent se poser les décideurs Sociaux pour ainsi remonter le standing des Organisations de
services face aux paiements des salaires relatifs des Agents.

1.8. DELIMITATION DU SUJET

La délimitation du sujet est une règle de la rédaction d’un travail de recherche scientifique
qui veut qu’un sujet soit circonscrit dans les limites de temps et d’espace, et bien définie afin
de n’est pas le traité d’une manière illimitée.
Ce travail scientifique n’a pas échappé la règle. C’est ainsi la délimitation dans l’espace
parle de l’entité territoriale décentralisée « la DRHKAT » et celle du temps, cette étude porte
sur la période allant de 2018 à 2021.
1.9. STRUCTURE DU MEMOIRE
 14

Hormis la discussion et la conclusion générale, notre travail a mis au point trois chapitres à
savoir :
Le premier chapitre porte sur : « l’introduction générale », dans ce chapitre nous
allons procéder à la présentation du phénomène observé, de la revue de littérature, de
la problématique, les hypothèses, des méthodes et techniques, des objectifs
poursuivis, de la justification de la recherche, de la limitation de l’étude et de la
structure.
Le premier chapitre est intitulé : le cadre conceptuel et théorique, dans ce chapitre
nous allons procéder à la définition des concepts opératoires, aux approches
théoriques et paradigmes mobilisés et au cadre d’analyse.
Chapitre deuxième : Cadre empirique, pour ce chapitre nous allons présenter
l’historique de la DRHKAT, les éléments stratégiques (Mission, vision, valeur et
objectifs), l’organisation structuro-fonctionnelle, l’organigramme et l’analyse de
l’environnement (interne et externe)
Enfin le chapitre quatre : Résultats de l’étude ici nous allons procéder à la
présentation des données, au traitement, analyse te interprétation des données et
recommandation
 15

CHAPITRE 2 : CADRE ONCEPTUEL ET THEORIQUE

2.1. INTRODUCTION
Dans ce chapitre nous allons procéder à la présentation de la définition des concepts
opératoires, aux approches théoriques et paradigmes mobilisés ainsi qu’au cadre d’analyse.

2.2. DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRES

Il est tout à fait indispensable, avant d’entamer le contenu d’un travail scientifique, de
pouvoir clarifier et définir les concepts clés sur lesquels il se fonde, cela permettra aux
lecteurs de cerner l’objet même du sujet comme l’indique ROBERT K.M. (1961) « Une
recherche consciente de ses besoins ne peut passer qu’avec la nécessité de clarifier ses
concepts soient définis avec clarté suffisante pour lui permettre de progresser.
2.2.1. IMPLICATION
Pour Sauro Kurt (2018), l’implication est toute organisation du secteur public et parapublic
de la république démocratique du Congo, la régie financière DRHKAT, elle aussi a été
frappée par la rigueur des compressions budgétaires, desquelles elle n'a pu augmenter le
nombre de son personnel, malgré la baisse du pouvoir d’achat.
Pour mbayo (2015), l’implication est l’ensemble de motivation qui viens de l’esprit c’est-à-
dire le gout d’accomplir le travail en toute sérénité.
2.2.2. AGENTS

Duessemberry (2018), les employés sont classés dans l’une ou l’autre catégorie en fonction
de leur qualification. Cette dernière est définie comme étant l’aptitude que possède un
salarié à fournir un travail déterminé. Elle est fixée librement par le contrat et les conditions
exigée par l’emploi. Ces critères sont : le niveau d’instructions jugées d’après le diplôme
obtenu, l’effort physique, le niveau de compréhensions (mémoire aptitude de suivre les
instructions), le niveau de précision (habilité, élocution), la formation professionnelle
(expérience requise), la responsabilité à assumer l’incommodité (brut, calculer). Tous ces
éléments sont complétés par : L’accomplissement : cela implique d’aider et de placer les
employées dans une position qui leur permet d’utiliser leur talent sans les placer face à
l’échec.
 16

Cela est obtenu en fixant des objectifs et des normes clairs et réalisables pour chaque poste,
en veillant à ce que les employés sachent ce que ces objectifs et stratégies constituent. Les
individus devraient également recevoir des feedbacks régulièrement sur la façon dont ils
travaillent et les challenges que le travail implique au quotidien.
La reconnaissance : cela désigne l’honneur, ou une attention favorable accordée à un
employé pour un travail bien fait ou un comportement exceptionnel. Les personnes, à tous
les niveaux de l'organisation, veulent être reconnues pour leur réalisation au travail. Le
succès de l’individu ne doit pas être grandiose pour qu'il mérite d'être reconnu. Les
employés devraient être reconnus pour avoir bien fait quelque chose immédiatement après
leur bon travail, être publiquement reconnus pour avoir trouvé des solutions à un problème,
établissant un programme formel de reconnaissance comme employé du mois ou de l'année
(Ricardo ; 2017)..
Le travail lui-même : cela consiste à aider les employés à réaliser que la tâche qu'ils font
est importante et significative ; cela peut être, par exemple, le fait de fixer des objectifs et de
rappeler que les efforts contribuent à des résultats positifs et que la réalisation des objectifs
est cruciale. Les cas de réussite devraient être partagés, quant à la façon dont les actions d'un
employé font une réelle différence dans l'organisation.
La responsabilité : cela implique la prise de conscience de ses actions. L'octroi de pouvoirs
supplémentaires aux employés dans leur activité, le fait de leur donner assez de liberté et de
pouvoir dans leur travail pour qu’ils se sentent auteurs des résultats, c’est cela leur donner la
responsabilité. Lorsque les employés évoluent, les opportunités pour des responsabilités
supplémentaires doivent être fournies en ajoutant un travail stimulant et significatif.
La possibilité d'avancement ou de promotion : cela implique de faire passer l’employé
d’une position actuelle dans l’organisation à une autre position de niveau supérieure, et si
possible de permettre aux employés d’acquérir des certificats plus élevés pour qu'ils puissent
devenir des experts eux-mêmes. Les facteurs d'hygiène, eux, comprennent les aspects de
l'environnement de travail, comme par exemple les conditions de travail, les questions
interpersonnelles, les politiques organisationnelles (Hackman et Oldham, 1976).
Les facteurs de l’amélioration de condition de vie : Pour les facteurs de l’amélioration des
conditions de vie des employés nous avons ; l’éducation des enfants, le logement, l’accès
facile à l’eau potable, la possibilité d’avoir le courant électrique, l’accès facile aux soins de
santé ; pour plus claire l’amélioration de condition de vie fait allusion aux IDH (qui sont les
indices du développement Humain. Ces facteurs, qui se rapportent à l'insatisfaction au
travail, (insatisfaction ou facteurs d'hygiène), comme expliqué par Herzberg sont : le
salaire : cela implique la rémunération et les avantages sociaux , la supervision : cela
 17

implique la supervision technique et générale dans l'organisation, les conditions de travail :

l’environnement dans lequel les employés travaillent a un effet énorme sur leur niveau de
fierté non seulement pour eux mais aussi pour le travail qu'ils font. Des équipements et des
installations modernes, des meubles de qualité, des bureaux bien aérés, bien espacés,
sécurisé, des logements du personnel décent, sont quelques-unes des conditions qui sont
nécessaires pour éviter les mauvaises conditions de travail.
La politique de l'entreprise : les politiques, l'administration et les procédures d'une
organisation peuvent être une grande source de frustration pour les employés si les
politiques et les procédures ne sont pas clairs ou inutiles, les relations interpersonnelles :
les relations avec les pairs, les gestionnaires et les subordonnés. Une partie de la satisfaction
dans le contrat de travail est le contact social qu'elle apporte aux employés. Un délai
raisonnable devrait être accordé pour la socialisation, ce qui aidera à développer un esprit
d'équipe. Les gens devraient être encouragés à vivre en harmonie indépendamment des
diversités culturelles ou autres différences.
Le statut : ceci est le rang social d'une personne dans un groupe, qui est souvent déterminé
par les caractéristiques d'une personne, en plus de la position officielle de la personne, la
sécurité : dans ce cas, cela se réfère à la sécurité d'emploi – l'absence de menaces de
licenciements, les requêtes fréquentes, le harcèlement, la discrimination, l'intimidation.
Selon Herzberg (2018), les facteurs d'hygiène sont les causes de l'insatisfaction chez les
employés sur un lieu de travail. Afin d'éliminer l'insatisfaction dans un environnement de
travail, ces facteurs d'hygiène doivent être satisfaits. Il existe plusieurs méthodes pour
atteindre ce résultat ; payer des salaires décents, offrir une sécurité d’emploi aux employés,
et créer une culture positive dans le milieu de travail. Éliminer l'insatisfaction constitue
seulement la moitié de la tâche de la théorie à deux facteurs ; l'autre moitié serait d'améliorer
les conditions de vie.
2.2.3. REGIE FINANCIERE
Une entité est un espace bien connu par le gouvernement centrale, provinciale et territoriale
dont le pouvoir est légué au responsable selon la hiérarchie (Nkolela; 1982)
Selon Cimbudi (2012), une entité est un territoire indépendamment organisé dont la gestion
est partagée selon la compétence
Selon Marice (2011), défini la décentralisation comme étant l’ensemble de pouvoir exercer
dans une nation dont les gestionnaires ont l’obligation de laisser la décision a tout le niveau.
Par contre la constitution défini la constitution comme la délégation du pouvoir et la prises
de décision mais en tenant compte du pouvoir central
2.2.4. MOTIVATION
 18

Pour apporter un éclairage sur Le concept ‘’motivation’’, nous nous contenterons ici
d’énumérer quelques idées de base.
Du latin « motivatio » la motivation est l’action et l’effet de motivé. La notion est liée à
compenser une exigence, calmer les passions de l’esprit, payer ce que l’on doit ou
récompenser un mérite.
D’après le dictionnaire Le Robert, la motivation peut être comprise comme le sentiment de
plaisir ou de déplaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend, de ce qu’on
désire. Elle nait de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience vécue.
Plusieurs auteurs nous ont fournis à leur tour une plus large compréhension sur ce concept.
Pour Martin Selig-man (2002), la motivation est un sentiment relativement plus profond que
le contentement et plus durable qu’une simple sensation.
Quant à Josué Murengezi (2009), la motivation étant un résultat de l'accomplissement de ce
qu'on demandait ou désirait.
A ce niveau nous voyons que la motivation est prise comme un résultat. Donc chaque agent
a un désire, et le travail qu’il obtient doit lui permettre d’obtenir cette chose tant désirée.
A son tour, Warther (1995), définit la motivation professionnelle comme étant « un écart
entre ce que l'individu attend de son œuvre et ce qu'il est également vrai qu'elle consiste en
une attitude favorable ou défavorable d'un employé vis-à-vis de son travail ».
Le sentiment de motivation est ainsi fonction de la relation perçue entre ce que son travail
lui offre ou lui amène. D'une façon générale, la motivation au travail concerne la façon dont
les individus ressentent leur travail et ses différentes composantes
Wisner Thomas (2016) définit La motivation et l’engagement des travailleurs comme étant
des facteurs importants dans la détermination de leur comportement et de leurs réactions au
travail, et c’est par le biais de ces comportements et de ces réactions que l’on peut atteindre
la performance organisationnelle.
Dans son mémoire, Nishimwe Francine (2016) parle de la motivation comme une variable
complexe. Elle peut être influencée d’une part par les facteurs conjoncturels et d’autre part
par les caractéristiques dispositionnelles de l’individu.

2.2.5. TRAVAIL

Albert C. et Mapapa M (2010), le travail comme "l'ensemble des activités manuelles ou

intellectuelles exercées pour parvenir à un résultat utile déterminé.
En fait, le mot travail recouvre plusieurs réalités comme nous le montre son usage courant.
 19

Il est tour à tour utilisé pour désigner : les conditions de travail (travail pénible, travail de
romain.), le résultat du travail (travail ni fait ni à faire, un travail d'orfèvre et l'activité même
de travail (faire son travail, un travail minutieux, être débordé de travail.)
La plupart de ces expressions peuvent désigner selon le contexte de la phrase, l'une ou l'autre
des trois réalités que nous venons d'évoquer. Cela manifeste tout simplement leur unité
fondamentale. L'activité, les conditions et le résultat de l'activité n'existent pas
indépendamment les uns des autres. Le travail est l'unité des trois.
2.3. APPROCHES THEORIQUES

De nombreuses théories concernant les causes de l’implication des agents au travail ont été
proposées dans la littérature. Elles peuvent être classées comme relevant de trois catégories:
(1) les théories situationnelles, qui émettent l'hypothèse que la démotivation au travail
proviennent de la nature de l'emploi de l’individu ou l'un des autres aspects de
l'environnement ; (2) dispositional approachs, théories qui supposent que la motivation au
travail est enracinée dans la personnalité même de l'individu ; et (3) les théories interactives,
qui supposent que les résultats de la motivation au travail découlent de l'interaction de la
situation et de la personnalité (Dunnette et Hough, 1991).
2.3.1. LA THEORIE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Rogers, (1998) repose sur l'idée que le travailleur cherche à satisfaire une gamme de besoins
humains par le biais de la situation de travail. Le choix de cette optique met en veilleuse,
sans pour autant nier leur existence, l'approche sociologique où le groupe devient l'unité
d'analyse et l'approche organisationnelle où l'individu et le groupe de travail sont considérés
comme le centre d'un processus d'échange entre les demandes organisationnelles et les
bénéfices équitables reçus.
2.3.2. LA THEORIE DE L'ADAPTATION AU TRAVAIL
Lofquist et Dawis, (2006) veut que les employés cherchent à être motivés au travail comme
fonction de la correspondance entre le système d'incitations propre à la situation de travail et
leurs besoins. Le terme besoins désigne les états de déséquilibre et d'inconfort éprouvés par

l'organisme par rapport à son milieu ambiant. Les besoins primaires ou

physiologiques fournissent à l'individu un potentiel énergétique qui rend possible l'action,
tandis que ses habiletés lui permettent de sélectionner une conduite capable de combler ces
besoins
2.3.3. LES THEORIES DE MOTIVATION
Herzberg, 2001 ; Maslow, 1990 ; Vroom, 1997 ; Ivancevich et Donnelly, 2008)
correspondent à un état d'activation de l'organisme qui se traduit par la recherche active d'un
 20

objet ou d'une situation capable de combler le besoin. Le terme motivation implique donc
une activité exploratoire, rendue possible par un dynamisme énergétique interne (besoins).
Cette recherche active ou cette activité exploratoire est provoquée et canalisée par un facteur
spécifique (stimulus) qui guide le comportement vers l'obtention d'une fin précise.
Le travail constitue, de ce point de vue, une voie privilégiée de satisfaction des besoins
primaires et secondaires étant donné la valeur sociale qu'il véhicule en contexte nord-
américain. C'est à l'intérieur de ce réseau que le concept de motivation prend son sens
véritable. Le travailleur entend combler une série de besoins par le biais de l'emploi qu'il
occupe. Ce même emploi lui procure des incitations qui, dans la mesure où ils gratifient les
besoins ressentis, peuvent, par la suite, servir de renforçateurs à certains comportements en
situation de travail. Dans cette perspective, la motivation et l’implication au travail provient
d'une évaluation subjective du travailleur relativement aux incitations fournies par son
travail pour combler ses besoins. Le terme implication au travail indique donc une fin
d'action, une résultante issue de l'interaction besoins humains — incitations de l'emploi,
alors que le terme motivation au travail implique un début d'action, une recherche active de
la part de l'individu.
La prépondérance actuelle de la théorie de Maslow dans la littérature mérite qu'on s'y arrête
pour en extraire les idées fondamentales. S'appuyant sur le principe selon lequel les besoins
humains constituent les ressorts du comportement de l'homme (motivation), Maslow
soutient que les besoins humains sont séquencés suivant un ordre hiérarchique d'apparition.
2.3.4. LA THEORIE BI-FACTORIELLE D’HERZBERG
De nombreuses théories concernant les causes de l’implication au travail ont été proposées.
Elles peuvent être classées comme relevant de trois catégories :
Par cette théorie nous cherchons à déterminer le niveau de la motivation. Nous nous
intéressons donc à l’impact que la nature et l’environnement de travail a Sur les employés.
Les théories situationnelles semblent dès lors les plus adaptées à notre étude. Parmi ces
théories situationnelles, les plus communément mobilisées sont la théorie bi-factorielle
d’Herzberg, les approches de traitement de l’information sociale et le modèle des
caractéristiques de l'emploi de Hackman et Oldham. (Dunnette et Hough, 1991).
Le choix de la théorie d’Herzberg (La théorie d’Herzberg est aussi connue comme la théorie
bi-factorielle ou la théorie à deux facteurs) pour notre terrain d’étude s’est effectué parce
que, la théorie de Herzberg a eu un impact majeur sur le concept de la motivation et est
considérée comme l'une des théories de la satisfaction et de la motivation les plus connues
auprès des praticiens et les gestionnaires.
 21

Herzberg s’est aussi intéressé aux facteurs de motivation. Il en distingue 2 types : Les
facteurs de satisfaction : Ce sont ceux qui déclenchent des actes moteurs qui tendent à
dépasser les objectifs fixés. Cela peut être le travail lui-même, la réussite, l’avancement, la
responsabilité. Les facteurs d’ambiance ou d’hygiène de vie : Par manque, ils provoquent
des insatisfactions mais s’ils sont présents, ils ne provoquent pas nécessairement de la
satisfaction. Cela fait ressortir le commandement, la rémunération, les conditions de travail.
2.2.5. THEORIE CONTEXTUALISTE

La perspective contextualiste propose un cadre général d'analyse du changement se

structurant autour de trois pôles : le contenu, le contexte et le processus (Sem, 2013). La
théorie contextualiste est une réalité organisationnelle qui est adoptée à l’étude de sujet en
mutation dans un environnement changeant dont le contrôle est inefficace (PETTIGRWEWI
1985, cité par pascal SEM MBIMBI). Cette théorie consiste à rendre compte des interactions
qui se produisent entre un contenu de gestion « le quoi » les contextes internes et les
contextes externes dans lesquels il est mis en œuvre « le pourquoi » et les processus de
déploiement « le comment » cette démarche est développée par les chercheurs (Pichault et
Nizer, Cornet et Brouwers ; 1997 et 1995 cité par Pascal Sem Mbimbi, 2013). Pour
contextualiser notre recherche, nous allons recourir au modèle LAC avec le technique
SWOT pour analyser l’environnement interne de notre champ d’investigation.
Tableau 3: analyse contextualiste

PROBLÈME A DIMENSIONS
ANALYSER
CONTEXTE CONTENU PROCESSUS
La faible implication des ANALYSE ANALYSE ANALYSE PAR
certains agents a la PESTEL AVEC LOGIEL ÉTIQUETAGE
DRHKAT (contexte externe) GRETL DIAGRAMME DE
PARETO
Source : nous-même à l’aide de l’outil d’analyse
2.3.7. THEORIE DE CONTINGENCE

Les différentes formes de pressions environnementales notamment : technologique,

politique, économique, sociale, écologique, légale, commerciale, concurrentielle. Les idées
maitresses du modèle contingent sont les suivantes : (Merton R.T, 1965)

Les organisations sont des systèmes ouverts qui ont besoin d’être soigneusement administrés
si on veut répondre aux besoins internes, les équilibrer et les adapter à l’environnement et à
 22

ses modifications, Il n’existe pas une seule façon d’organiser le travail, tout dépend du type
de tâche ou du type d’environnement auquel on a à faire et Les dirigeants doivent avant tout
arriver à opérer les bons ajustements entre les diverses composantes internes et le contexte
dans lequel opère l’organisation, ceci est la clé principale du succès. Mintzberg (2010)
distingue 4 facteurs de contingence d’une organisation :
L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de
complexité et son formalisme.
Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et
services.
Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.
Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet et formalisé.

2.3.7. CONLUSION PARTIELLE

Dans ce chapitre il a été question de présenter la définition des concepts opératoires, les
approches théoriques et paradigmes mobilisés ainsi que le cadre d’analyse.
 23

CHAPITRE 3 : PRENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE :

« DIRECTION DES RECETTES DU HAUT-KATANGA »

3.1. INTRODUCTION

Pour faciliter la compréhension de notre étude ; il serait nécessaire de présenter notre champ
empirique dont il est question ici, est : la direction des recettes du Haut Katanga «
DRHKAT » en sigle. Pour un Etat, une des ressources importantes, sûres et intarissables du
financement des charges publiques est les payements des impôts et taxes par habitants de
son territoire.
La province du haut-Katanga ne fait pas l’exception à cette réalité. Dans ce chapitre, nous
avons présentés l’historique de la DRHKAT, les éléments stratégiques de la DRHKAT
(mission, vision et objectif), la structure organisationnelle, l’organigramme, et l’analyse de
l’environnement interne et externe de la DRHKAT (le contexte interne SWOT et le contexte
externe PESTEL).
3.2. L’HISTORIQUE DE LA DRHKAT

Cette Direction a été créée par le décret N°004/2009 du 25 septembre 2009, la Direction des
Recettes du Haut-Katanga. Le recouvrement des impôts et taxes requiert au préalable
l'existence d'une organisation appropriée et structure. C'est dans cette optique d'idée qu'il
avait été créé au gouvernorat de la province, à l'époque « région du Shaba » une structure
dénommée service de recouvrement et de contrôle des recettes de la région crée par l'arrêté
régional N°90/068/SHABA du 25 janvier 1991 sur décision N° 77/A-R/SHABA du 04
décembre 1990 de l'assemblée régionale du Shaba.
Devant les nouvelles réalités découlant du décret-loi N°89 du 10 juillet 1998 portant
fixation de la nouvelle nomenclature des taxes autorisées, aux entités administratives
décentralisées des recettes fiscales cédés par l'Etat aux entités et de l'arrêté interministériel
N° 002/CAB/MIN/AFF. INTER et FIN/99 du 20 mai 1999 portant modalités de perception
et de répartition des taxes, recettes d'intérêts communs et des contributions cédées aux
entités administratives décentralisés; il s'est posé un problème en termes d'effectifs et de
 24

compétences qui a conduit à un recrutement croissant des nouvelles unités à partir de 2004,
chargées particulièrement de la mobilisation des recettes des impôts cédés.
Ce service ainsi crée en 1991 a connu à travers le temps plusieurs mutations et
dénominations. Celui-ci était appelé, à l'investiture du gouvernement provincial, service de
la mobilisation des recettes provinciales.
Apres l'investiture du gouvernement provincial, ce dernier soucieux de la réalisation de son
plan triennats de développement qui requiert d'importantes ressources financières, a jugé
bon de procéder à l'évaluation préalable de l'organisation existante chargée de la
mobilisation des recettes susceptible de lui permettre l'atteinte de cet objectif. Il ressort de
cette évaluation que l'organisation trouvée sur place était embryonnaire :
 L'inexistence des fichiers ou répertoires des redevables assujettis au paiement des
impôts provinciaux ;
 La non maîtrise, voire même l'absence des données statistiques afférents à plusieurs
taxes ;
 L'insuffisance de professionnalisme en matière fiscale des agents commis à la tâche ;
 L'existence de deux protocoles de collaboration conclus entre la province et
l'administration des impôts pour le recouvrement en équipe mixte des impôts
provinciaux, n’a guère appelés « impôts cédés », ce pendant cette collaboration a été
entravé par l'indisponibilité permanente de l'administration des impôts préoccupée de
ses urgences internes.
Force est de constater qu'une telle structure ne peut pas garantir la mobilisation d'importante
des ressources financières requises à la réalisation du développement de la province du
Haut-Katanga dont l'objectif ultime est la transformation de l'environnement socio-
économique de la province qui est au profit de la population. Cela est d'autant plus vrais au
regard de l'abondance de la matière constituée des recettes fiscales et non fiscales dont le
recouvrement doit être maitrisé à savoir :
 Les recettes à caractère national faisant l'objet de la retenu à la source de 40% au
terme des articles 175 de la constitution ainsi que 54 et 55 de la loi N° 08 /012 du 31
juillet 2008 portant principes fondamentaux relatifs à la libre administration des
provinces ;
 Les recettes fiscales issus des impôts provinciaux notamment l'impôt sur les
concessions minières, l'impôt foncier, l'impôt sur les revenus locatifs et impôt réel
sur les véhicules automoteurs dont conformément aux articles 171 et 204 de la
constitution ainsi que 43 et 53 de la loi numéro 08/012 supra ;
 Les recettes et taxes d'intérêt commun ;
 25

 Les recettes issues des taxes spécifiques de la province en l'occurrence des taxes
fiscales, administratives et des rémunérations ;
 Les recettes exceptionnelles ;
 Les recettes des participations.
Il ressort de ce qui précède les nombres de ces impôts et taxes exigent peu leur
encadrement, leur maximisation, mieux leur canalisation au trésor provincial, une prise en
charge efficace d'un personnel suffisant qualifié, compétent et travaillant plus au moins avec
des méthodes de gestion modernes, Ce qui nécessite la création du service public provincial
susceptible de répondre à cet objectif primordial.
3.3. MISSION, VISION, OBJECTIF et VALEUR

Ce point consiste à déterminer la valeur de la DRHKAT, la mission de la DRHKAT, la

vision de la DRHKAT et l’objectif de la DRHKAT.
3.3.1. VALEUR DE LA DRHKAT
La Direction des Recettes du Haut-Katanga est un service provincial sous la tutelle du
ministre provincial ayant les finances dans ses attributions, doté d’une personnalité juridique
et d’une autonomie administrative et financière.
3.3.2. MISSION DE LA DRHKAT

La DRHKAT exerce toutes les missions et prérogatives en matière de recettes à caractère

national ainsi que des recettes fiscales non fiscales et droit revenant à la province du Haut-
KATANGA sur toute son étendue « donc mobilisation des recettes de la province » :
L’assiette, l’évasion, le contrôle sur pièces ou sur place, le recouvrement et le contentieux
des impôts provinciaux et locaux, l’ordonnancement, le contrôle sur pièces ou sur place, le
recouvrement et le contentieux des recettes non fiscales et fiscales, le suivi et la tenue
statistiques des recettes à caractère national et celle relative aux matières à compétence
concurrente, ,l’étude et la soumission à l’autorité compétentes des projets dédits, d’arrêtés,
des circulaires et des décisions en la matière, la DRHKAT est consultée pour tout texte ou
toute convention ayant une incidence sur la matière, des recettes fiscales ou non fiscales
revenant à la province ou toute autre décision d’admission au régime dérogatoire droit et la
structure de la DRHKAT est subdivisée en division, bureaux, centres et cellules.
3.3.3. VISION DE LA DRHKAT

La D.R.Kat exerce toutes les visions et prérogatives en matière des recettes à caractère
national ainsi que des recettes fiscales, non fiscales, et autres revenant à la province du
Katanga sur toute son étendue notamment : l’assiette, le contrôle, le recouvrement et le
contentieux des impôts provinciaux et locaux, le contrôle, l’ordonnancement, le
 26

recouvrement et le traitement du contentieux des recettes non fiscaux, le suivi et la tenue de

statistique des recettes à caractères national et celles relatives aux matières à compétence
concurrente, l’étude et la soumission à l’autorité des projets d’édits, d’arrêtés, de circulaires
et des décisions en la matière.

3.3.4. OBJECTIF

L’objectif de la DRHKAT est de maximiser les recettes capable de couvrir les dépenses
publiques en s’occupant de la taxation et du contrôle sur pièces des déclarations souscrites
par les contribuables personnes physiques, le recensement fiscal des immeubles ou des
terrains et leurs propriétaires, la gestion du répertoire, taxation et contrôle sur pièces des
déclarations souscrites par les redevables (RL ou IRL) Identification des nouveaux
contribuables, les recensements fiscaux des locataires et leurs bailleurs, la gestion du
répertoire, la taxation des éléments imposables, l’établissement et délivrance des signes
distinctifs fiscaux (vignettes) aux redevables et la gestion du répertoire fiable, la gestion du
personnel, la gestion des opérations financières
3.4. STRICTURE ORGANISATIONNELLE

La D.R.H.KAT est un service public provincial, sous tutelle du ministère provincial ayant
les finances dans ses attributions, doué d’une personnalité juridique et d’une autonomie
administration et financière, la direction des recettes du Katanga est située dans la ville de
Lubumbashi, commune du même nom, quartier Makutano et la structure de la direction des
recettes du Katanga est subdivisée en direction, divisions, bureaux, centres et cellules. Sont
rattachés à la direction
3.4.2. DIVISIONS

Division de gestion des impôts provinciaux et locaux (DRHKAT), l’attribution générale

commune à toutes les cellules : elles s’occupent de l’identification des contribuables (ici les
contribuables viennent déclarer l’identification de son activité économique auprès du chef de
bureau et en contrepartie le chef lui donne une fiche de déclaration formalisée à remplir
toutes les informations nécessaires à l’administration fiscale. Après le remplissage à
domicile, il rentre déposer son dossier.
L’administration fiscale est tenue d’octroyer un numéro impôt au contribuable), de la
taxation des contribuables, de la coordination des recherches do dégagements des
 27

défaillants, Il faut noter que le bureau de la taxation qui est considère comme la pièce
tournante parce que c’est là que nait la dette fiscale.
La troisième attribution de la cellule de taxation est de suivre les notes de calcule. La note de
calcul est un formulaire sur lequel on calcul l’imposition mise en chargé du contribuable
pour l’enrôlement. Le rôle de l’enrôlement étant de reconnaitre que le contribuable n’a pas
payé le montant fixé, pour confirmer le montant et cela après avoir établi la note de calcul.
L’enrôlement varie de 30 à 60 jours à dater du dépôt de l’extrait de rôle. Le rôle est un
document dans lequel on répertorie tous les contribuables qui ont des dettes vis-à-vis de
l’Etat. Il faut souligner que le rôle est pris sur le plan global tandis que l’extrait de rôle est
individuel.
3.4.2.1. DIVISION DES RECETTES NON FISCALES ET AUTRE (DGR)

Elle s’occupe de la préparation, du recensement et est tenue par Madame ASIDA MULASI.
Le recensement s’effectue chaque année, elle s’occupe aussi de l’exploitation du précompte
BIC qui est un paiement anticipatif, un acompte ou une avance d’impôt qui se paie au CIS
mais les acomptes prévisionnels ne se paient à la DRHKAT. Et il faut mettre en tête que le
taux du précompte BIC est de 1 pourcent.
3.4.2.2. DIVISION DE RECOUVREMENT (DR)

Elle pour attribution la définition de la stratégie des objectifs qualificatifs et quantitatifs en

matière de recouvrement, élaboration, coordination, supervision et procédure du
recouvrement de poursuite, analyse des recettes à recouvrer et la définition des politiques en
matière de créance irrécouvrable, suivre les statistiques de recettes auprès du receveur,
l’assistance de cas échéant et services opérationnels.
C’est le lieu où sont logés les différents documents, dossiers unique de chaque contribuable.
C’est une cellule qui s’occupe également de l’Etat d’attribution du NIF (nouvel
identification fiscal) qui signifie numéro de l’impôt. La cellule documentation s’occupe
aussi de la mise à jour du répertoire. Nous avons deux sortes de recouvrement :
Recouvrement de droit commun et recouvrement forcé. Division de suivi (DS) ; Division de
l’administration et des finances (DAF) ; Division de l’inspection (DI) ; Division urbaine des
recettes de Likasi (DRLI)
3.4.3. BUREAUX
 Secrétariat de direction (SD) avec rang de bureau,
 Bureau juridique, contentieux et études (BJCE) ;
 Bureau informatique (BI) ;
 Bureau de gestion des recettes du péage (BR)
 35

3.5. ORGANIGRAMME DE LA DRHKAT

DIRECTION

Division de Division de Divisions Division de Division Urbaine des Division Urbaine des Division Urbaine des
Division de Division de suivi
gestion des gestion des Administrative et l’inspection recettes de recettes de recettes de
recouvrement
budgets recettes non Financière Lubumbashi Lubumbashi Lubumbashi
provinciaux et fiscales et

Bureau de Bureau des Bureau des Bureau de suivi des Bureaux de ressources Bureau central de Bureau Urbaine de Bureau Urbaine de Bureau Urbaine de
documentation taxes fiscales recettes opérations Humaines l’inspection Gestion des impôts Gestion des impôts Gestion des impôts
fiscales d’Assiette Fonciers et sur les Fonciers et sur les Fonciers et sur les
concessions minières concessions minières concessions minières

Bureau de Bureau des Bureau des Bureau de suivi des Bureaux du budget et Bureau de l’inspection Bureau Urbain de Bureau Urbain de Bureau Urbain de
taxation taxes recettes non opérations de Finances de Lubumbashi Gestion de l’impôt sur Gestion de l’impôt sur Gestion de l’impôt sur
administrativ fiscales recouvrement les revenus Locatifs les revenus Locatifs les revenus Locatifs
es
Bureau de Bureau urbain de Bureau urbain de Bureau urbain de
Bureau des Bureau de l’inspection
contrôle fiscal Bureau des services Gestions de l’impôt Gestions de l’impôt Gestions de l’impôt
taxes de Likasi
Généraux réel sur les véhicules réel sur les véhicules réel sur les véhicules
rémunératoir
es
Bureau urbain de Bureau urbain de Bureau urbain de
Bureaux des Bureau de l’inspection gestion de des gestion de des gestion de des
recettes de Kolwezi recettes non- Fiscales recettes non- Fiscales recettes non- Fiscales
exceptionnell
es et de
Bureau urbain de Bureau urbain de Bureau urbain de
recouvrement recouvrement recouvrement

Bureau urbain de suivi Bureau urbain de suivi Bureau urbain de suivi

des centres des centres des centres

Source : Direction des recettes du Haut-Katanga

Bureau urbain Bureau urbain Bureau urbain
administratif et administratif foncier administratif foncier
foncier

Secrétariat de Bureau Bureau Bureau des recettes Bureau des recettes Bureau des recettes de Bureau des recettes Bureau de gestion des
direction Juridique Informatique du Haut- Katanga du Haut- Lomami Tanganyika du Lualaba recettes du Péage
contentieux et
Etudes
 36

3.6. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Cette partie est constituée de l’environnement interne (SWOT).
3.6.1. ANALYSE INTERNE (SWOT)

L’environnement interne de la DRHKAT nous permet d’étudier les forces, les faiblesses,
les opportunités et les menaces présentés dans le tableau ci-après :
Tableau 4: analyse SWOT

FORCES FAIBLESSES
- Autonomie de la gestion - Manque d’un système du recrutement fiable
(décentralisation) - Insuffisance du personnel
- Modernisation de la perception d’impôt - Manque de finalisation des agents
- Le paiement régulier de salaire des - L’absence de DRHKAT dans certains territoires
agents - Le manque de la maitrise statistique en ce qui
- La bonne structuration et l’organisation concerne le répertoire des contribuables
de la DRHKAT - Le manque des stratégies convenable pour la
- Elargissement fiscal (maximisation des vulgarisation de la loi fiscale.
recettes)
OPPORTUNITES MENACES
- Agrandissement de la ville de - Le système fiscal congolais qui est déclaratif
Lubumbashi - Manque de culture fiscale des certains
- La croissance démographique contribuables
- La création ou l’augmentation des - Faible revenu de la population
entreprises, sociétés et autres activités de - La non déclaration des propriétés ou biens de
commerce contribuable
- La bonne gouvernance - Le refus de paiement de l’impôt par les assujettis.
- L’investissement extérieur
Source : élaborer par nous même à partir des informations recueillies à la DRHKAT.
3.6.2. ANALYSE PESTEL
Le PESTEL (politique, Economie, socio-culturelle, technologique et légal)

L'entreprise en tant qu'organisation est un système ouvert qui est en interaction avec son
environnement qui peut être scindé en deux :
 37

L’environnement de proximité (Université, Fournisseurs, clients, banques et

l’environnement PESTEL. PESTEL est l'abréviation de Politique, Economique, Social,
Technologique, Ecologique et Légal.

Il faut prendre en compte chaque type d'environnement.

Politique car les décisions prise par l'Etat ont une grande influence sur les entreprises
(réformes fiscales, privatisation, libéralisation, ...).
Economique du fait que la politique économique que mène un pays a un impact direct sur
l'entreprise (encadrement de crédit, aide aux entreprises, détaxation).
Technologique puisque le monde d'aujourd'hui est en perpétuel changement, la technologie
ne cesse de croitre et l'innovation est de rigueur pour une entreprise qui veut réussir
(déclaration en ligne, procédé de fabrication, ...).
Social car l'entreprise moderne se doit de respecter ses salariés et prendre en compte leurs
aspirations, leurs situations, leurs états d'esprit.
Ecologique parce que l'entreprise se doit d'évoluer tout en tenant compte de la dégradation
de l'environnement, de la pollution et essayer de le protéger le plus possible. La RSE est
même née pour la prise en charge de ces deux derniers types d'environnements.
Légal ou juridique en raison du statut des entreprises, des différents codes à respecter (code
du travail, CGI, droit des affaires, Code du commerce, ...). L'analyse PESTEL est par
conséquent une analyse presque complète de l'environnement d'une organisation, d'un
système, etc. Il faut juste l'associer à un autre type d'environnement pour qu'elle soit
complète : l'environnement de proximité évoqué ci-haut.
3.7. CONCLUSION PARTIELLE
En guise de conclusion de ce chapitre, il porte sur l’étude de notre champ empirique qui est
la DRHKAT est de passé en revue son historique.
 38

CHAPITRE 4 : RESULTATS DE L’ETUDE

4.1. INTRODUCTION

Tout recherche scientifique a pour finalité l’obtention des résultats, c’est dans ce sens que
nous allons, dans ce chapitre présenter les données qualitatives que nous avons eu à
collecter dans notre champ empirique ; nous allons ensuite procéder à leur analyse et
interprétation pour enfin aboutir à des propositions originales pour résoudre les problèmes
rencontrés, nous allons également présenter quelques données qualitatives qui complètent
les informations qualitatives recueillis.
4.2. PREPARATION DES DONNEES
Le travail auquel est soumise cette étude et de reconnaître le lien qui existe entre la
motivation et l’implication des salariés dans une régie financière c’est ainsi que pour
collecter les informations, nous avons fait recours à un nombre restreint constitué de
quelques agents de cette dernière.
4.2.1. PRESENTATION DE L’ECHANTILLON

Notons que nous ne nous sommes pas intéressés à tous les agents de la DRHKAT pour
pouvoir collecter les données, nous nous sommes juste focalisés sur un nombre restreint et
nous avons réalisé, sur base d’un échantillonnage par choix raisonné, des interviews avec
15 agents nous nous sommes arrêtés au point ou leurs réponses avaient commencé à se
ressembler (principe de saturation).
Voici donc, ci-dessous le tableau de profil des différents acteurs avec qui nous avons eu à
effectuer les interviews lors de la collecte des données.
 39

N0 Poste Ancienneté Tranche d’âge Etat civil Sexe

Entre Entre Plus mari célibat divorc M F
20-35 36-50 de 50 é é
1 Percepteur 6 ans   

2 Chauffeur 14 ans   

3 Caissière 11 ans   

4 Secrétaire 10 ans   

5 Charge d’accueil 15 ans   

6 Coupeur-rétablisse 6 ans   

7 Comptable 17 ans   

8 Mécanicien 9   

9 Technicien 12 ans   

10 Secrétaire du DRH 6 ans   

11 Cadre de direction 21 ans   

12 Charge de la finance 8 ans   

13 Secrétaire 13 ans   
divisionnaire
14 Chef de bureau 11 ans   

15 Contrôleur 9 ans   

Tableau 5.Tableau de profil des répondants

Source : nous-même à l’aide des entretiens effectués
 40

Tableau 6. Genre

SEXE NOMBRE POURCENTAGE

MASCULIN 10 66,7%
FEMININ 5 33,3%
TOTAL 15 100 %
Source : nous même à partir du tableau des répondants

Figure 2. Genre

Genre

33%

67%

masculin femin

Commentaire :
Il ressort de la figure ci-haut que les agents de sexe masculin sont au nombre de 10
ou les hommes représentent 66,7%, tandis que les agents de sexe féminin sont au
nombre de 5, soit 33,3% de l’échantillon de l’enquête.
Tableau 7. Tranche d'âge de répondants

TRANCHE D’AGE NOMBRE POURCENTAGE

Entre 20-35 ans 5 34%
Entre 36-50 ans 8 53%
Plus de 50 ans 2 13%
TOTAL 15 100%
Source : nous même à partir du tableau de répondants
 41

Figure 3 Tranche d'âge des répondants

Tranche d'âge
plus de 50
13%
entre 20-35
33%

entre 36-50
53%

entre 20-35 entre 36-50 plus de 50

Commentaire :
Il ressort de la figure ci-haut que les agents dont l’âge varie entre 20-35 ans représentent
34%, tandis que ceux dont l’âge varie entre 36-50 ans représentent 53% et en fin ceux dont
l’âge varie au-delà 50 ans représentent 13%
4.2.2. RETRANSCRIPTION DES DONNEES DE L’ENQUETE

Cette étape est la retranscription consiste à faire l’inventaire des informations recueillies et
leur mise en forme. Elle organise le matériel d’enquête sous format directement
accessible : l’analyse (Auerbach & Silverstein, 2003). Sur base de la grille d’entretien,
nous avons obtenu un corpus que nous avons décortiqué en d’obtenir des idées raffinées en
rapport avec notre objet de recherche. Cette étape constitue en l’analyse des contenus
thématiques (ACT), l’étape de codage ou repérage.
La création des catégories d’analyse dans la procédure ouverte doit répondre aux règles
suivantes selon Berenson (1978) : l’homogénéité, l’exhaustivité, l’exclusivité, l’objectivité
et la pertinence.
 42

Tableau 8. Dépouillement

Agent 1 : je pense mon niveau faible d’implication est expliqué par le niveau faible de
salaire, les mauvaises conditions de travail et aussi l’absence de promotion a la DRHKA
Agent 2 : je pense que le niveau faible d’implication de certains salariés au travail est
expliqué par salaire par rapport à leur contribution au travail et aussi au manque de
reconnaissance professionnelle a la DRHKAT
Agent 3 : j’estime que le niveau de salaire, le manque de formation, mouvais condition au
travail, l’absence de formation et l’absence de promotion explique le niveau faible
d’implication de certains salariés de la DRHKAT
Agent 4 : pour moi le niveau faible de salaire et les mauvaises conditions de travail
expliquent le niveau faible de certains salariés de la DRHKAT
Agent 5 : je pense que l’absence de promotion, les relations dans l’entreprise et les
mauvaises conditions de travail expliquent le niveau faible d’implication de certains
salariés de la DRHKAT
Agent 6 : je pense que l’absence de reconnaissance, l’absence de formation et le niveau
faible de salaire explique le niveau faible d’implication des salariés de la DRHKAT
Agent 7 : pour moi le niveau faible de salaire, l’absence de promotion, le manque de
reconnaissance, l’absence de formation et les mauvaises conditions de travail expliquent le
niveau faible d’implication de certains salariés de la DRHKAT
Agent 8 : je pense que l’absence de promotion, le manque de reconnaissance et les
mauvaises conditions expliquent le niveau faible d’implication de certains salariés de la
DRHKAT
Agent 9 : je pense que le niveau de salaire, manque de formation et manque de
reconnaissance expliquent le niveau faible d’implication de certains salariés de la
DRHKAT
Agent 10 : pour moi le niveau faible de salaire, l’absence de formation et les mauvaises
conditions de travail expliquent le niveau faible d’implication de certains salariés de la
DRHKAT
Agent 11 : je pense que le niveau faible de salaire, l’absence de formation, le manque de
reconnaissance, les mauvaises conditions de travail et l’absence de promotion expliquent
 43

le niveau faible de certains salariés de la DRHKAT

Agent 12 : je pense que l’absence de promotion, manque de reconnaissance et l’absence de
formation expliquent le niveau faible d’implication de certains salariés de la RHKAT
Agent 13 : je pense que le niveau de salaire, l’absence de promotion, le manque de
reconnaissance et l’absence de formation expliquent le niveau faible d’implication de
certains salariés de la DRHKAT
Agent 14 : pour moi les mauvaises conditions de travail, l’absence de formation et aussi
l’absence de promotion expliquent le niveau faible d’implication de certains salariés de la
DRHKAT
Agent 15 : pour le niveau de salaire, les mauvaises conditions de travail, le manque de
reconnaissance, l’absence de formation et l’absence de promotion expliquent le niveau
faible d’implication de certains salariés de la DRHKAT.
Source : nous-mêmes au moyen des données recueillies à la SNEL.
4.2. PRESENTATION DES RESULTATS SIGNIFICATIFS

Dans ce point, nous avons présenté les résultants auxquels nous avons aboutis après
l’utilisation du logiciel de traitement TROPES. Il s’agira des graphes fournis par le logiciel
que nous allons interpréter grâce aux informations données par TROPES.
Figure 4 : Graphe -Acteur

Source : Nous-même sur base de la grille d’entretien et à l’aide de l’outil TROPES

Interprétation :
Ce graphe représente les relations entre la variable dépendante qui est l’implication des
salariés de la DRHKAT et la variable dépendante qui est la motivation. Comme nous
 44

pouvons le constater, cinq facteurs motivationnels ont un impact sur le niveau

d’implication des salariés de la DRHKAT ; il s’agit donc de : la reconnaissance perçue ;
niveau de salaire ; la formation ; les promotions et les conditions de travail.
Figure 5: Graphe-Aires

Source : Nous-même à l’aide de l’outil TROPES

Interprétation :
Sur ce graphe chaque référence est représentée par une sphère, lorsque deux références
sont proches, elles ont beaucoup plus de relations en commun et lorsqu’elles sont éloignées
elles ont peu de de relation en commun. Ainsi les facteurs qui expliquent beaucoup plus le
problème du niveau d’implication des agents de la DRHKAT sont : la formation, suivie du
niveau de salaire, les promotions, la reconnaissance perçue et en fin les conditions de
travail.
Figure 6 Graphe étoilé

Source : nous-même à l’aide de l’outil TROPES

 45

Interprétation :
Comme nous pouvons le constater ce graphe représente les relations entre le problème et
ses variables explicative ainsi que leurs proportions : la variable qui a plus des proportions
et qui influence beaucoup plus sur le niveau d’implication des agents de la DRHKAT est la
formation ; le niveau de salaire, les promotions ; la reconnaissance perçue et les conditions
de travail
Tableau 9.proportion des variables pour le niveau d'implication au travail

Fréquences Proportion en %
Le niveau de salaire 5 29%
La formation 4 23%
Les promotions 3 18%
La reconnaissance perçue 3 18%
Les conditions de travail 2 12%
Total 17 100%
Source : Nous-même à partir du graphe étoilé
Figure 7.Cartographie des variables

Proportion des variables

12%
29%
18%

18% 24%

Niveau de salaire la formation les promotions

la reconnaissance les coditios de travail

Commentaire :
Ce tableau montre clairement que les facteurs qui influencent le niveau d’implication de
certains agents de la DRHKAT. Le niveau de salaire est la variable qui explique le plus la
diminution du niveau d’implication au travail car il détient une proportion de 29%, suivie
de la formation avec une proportion de 23%, puis les promotions et la reconnaissance
perçue qui ont respectivement les proportions de 18% chacune et les conditions de travail
12%.
 46

4.3. RESULTAT ET INTERPRETATIONS

D’après nos différentes analyses, les facteurs motivationnels qui expliquent le niveau
d’implication des certains des agents de la DRHKAT sont :
 La formation ;
 Le niveau de salaire ;
 Les promotions ;
 La reconnaissance perçue ;
 Les conditions de travail.

Partant de nos hypothèses émises, nous nous sommes rendu compte qu’il y a un
rapprochement entre les hypothèses et les facteurs motivationnels explicatifs du niveau
d’complication des certains des agents dans une régie financière que nous avions obtenue
lors des interviews à l’aide d’une grille d’entretiens, c’est ce qui nous a conduit après
traitement des données à confirmer nos hypothèses initialement émises.
4.4. DISCUSSION DES RESULTATS
Après analyse des données, les variables retenues ont été explicatives dans la
démonstration de cette étude. Les variables choisies sont telles que le niveau faible de
salaire ; les mauvaises conditions de travail ; le manque de formation ; l’absence de
promotions ; le manque de reconnaissance.
C’est ainsi que nos résultats comparativement aux autres recherches théoriques et
empiriques sur le même problème, nos analyses sont soutenues par la théorie des besoins
de Maslow, en se basant sur l’insatisfaction. La théorie de Maslow indique aux
gestionnaires que si les besoins des travailleurs sont insatisfaits ou bloqués, cela peut avoir
une influence négative sur leurs attitudes et leurs comportements. Mais s’ils leur offrent la
possibilité de satisfaire leurs besoins (la motivation), les cadres bénéficieront généralement
de retombées positives sur l’implication au travail.
Et la Théorie de l’adaptation au travail de Lofquist et Dawis, qui veut que les employés
cherchent à être motivés au travail comme fonction de la correspondance entre le système
d’incitations ou d’implications propre à la situation de travail et leurs besoins.
Conformément à nos résultats, les travailleurs sont impliqués au travail afin de réussir dans
leur mission, mais selon notre observation pratique le niveau d’implication des certains des
 47

agents de la DRHKAT est lié aux facteurs motivationnels tels que le niveau de salaire, la
formation, les promotions, la reconnaissance perçue et les conditions de travail.
Nos résultats montres que les facteurs motivationnels qui expliquent le niveau
d’implication de certains des agents de la DRHKAT sont le niveau de salaire 29%, la
formation 23%, les promotions 18%, la reconnaissance perçue 18% et les conditions du
travail 12%. Donc nos résultats rejoignent le postulat de cette théorie.
4.5. RECOMMANDATIONS
Au regard des résultats obtenus, nous proposons aux responsable de la DRHKAT un
certain nombre d’actions pouvant servir à booster et à améliorer le niveau d’implication de
ses agents dans leur travail :
La DRHKAT dois revoir sa politique motivationnelle en améliorant certains facteurs
de motivation tels que :
Le niveau de salaire de son personnel c’est-à-dire donner un salaire qui est
proportionnel aux efforts que les agents déploient dans leur travail ;
Songer à envoyer son personnel en formation afin de se mettre à jour
Mettre en place une politique de promotion pour ses agents
Savoir reconnaitre, saluer les efforts de ses agents ou encore valoriser leurs agents
Et enfin elle doit mettre à la disposition de ses salariés de bonnes conditions de travail.

4.6. CONCLUSION

Dans ce chapitre, nous avons présentés les résultats de notre recherche, nous avons
commencé par présenter les données, les analyser pour en ressortir les résultats lesquels
nous avons discutés et y avons proposés des pistes des solutions.
 48

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail portant essentiellement sur « les facteurs explicatifs de
l’implication des agents dans une régie financière ». Cas de la DRHKAT.
Nous sommes partis de l’observation réelle des faits selon laquelle, les conduites des
certains salariés dans la réalisation de leurs tâches ne favorisent pas l’atteinte des objectifs
organisationnels au sein de la DRKAT. En effet, il en résulte de ces conduites les facteurs
suivants : le retard au travail, l’absence au travail et le taux de turn-over.
Au regard de tout ce qui précède, notre préoccupation a été tourner autour de la question
suivante :
Quels sont les facteurs qui expliquent l’implication des agents a la DRHKAT ?
Pour y répondre, nous avons formulé notre hypothèse principale en ces termes : La
motivation explique le niveau d’implication des certains des agents de la DRHKAT et
comme hypothèse secondaire :
 Le niveau de salaire
 La formation professionnelle
 Les promotions
 La reconnaissance perçue
 Les conditions de travail

En réalisant ce travail notre objectif était d’une part d’expliquer les conséquences de la
démotivation des agents de la DRHKAT sur Leur implication dans ladite entreprise et
d’autre part, de proposer certaines alternatives pouvant aider ladite entreprise à revoir et à
améliorer sa politique de motivation de manière efficace et efficiente afin de lutter contre
l’absentéisme, le retard, le turn-over, la diminution du rendement, la mauvaise qualité de
travail et la mauvaise ambiance au travail en améliorant la politique de motivation des
salariés à la lumière des nouveaux textes de réglementation des agents afin de siccité leur
implication au travail et leur engagement dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Pour vérifier nos hypothèses et atteindre notre objectif, nous avons eu à récolter quelques
données et les traiter. D’où pour la récolte de ces données nous avons recouru à la méthode
approche qualitative et aux techniques d’observation directe et technique d’entretiens semi-
directifs avec une grille d’entretien, pour le traitement nous avons utilisés l’analyse de
contenu thématique et aussi le logiciel TROPES.
 49

Afin d’avoir des fondements scientifiques solides sur cette question, nous avions eu à
exploiter certaines théories : la théorie X et Y de McGregor, la théorie de la hiérarchisation
des besoins de Maslow, la théorie de l’équité d’Adams Stacy, la théorie bi-factorielle de
Frederick Herzberg et la théorie de l’adaptation au travail de Lofquist et Dawis.
Au sein de notre champ empirique qui est DRHKAT, nous avons été en contact directe
avec les différents agents de la société, avec qui nous avons eu à effectuer des séances
d’interviews à l’aide d’une grille d’entretien.
Ainsi, après ces séances d’interviews, nous avons pu avoir les réponses à nos questions et
après analyse de ces réponses, nous avons aboutis aux résultats qui montrent que le niveau
d’implication des certains des agents est expliqué par certains facteurs motivationnels tels
que : le niveau de salaire 29%, la formation 23%, les promotions 18%, la reconnaissance
perçue 18% et les conditions du travail 12%. Ces résultats que nous avons confirmé les
éléments de nos hypothèses initialement émises.
C’est à la lumière des résultats obtenus, des pistes des pistes de solutions de motivation des
salariés ont étés proposées afin d’améliorer le niveau d’implication au travail. Nous
pouvons dire que les solutions proposées dans notre travail apportent des réponses à notre
problématique. D’autres chercheurs pourraient approfondir la question et apporter des
solutions à notre modeste contribution.
 50

BIBLIOGRAPHIE

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Mali.
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Morrow, P. (2000). l'absetéisme. Dans p. Morrow, l'absentéisme.
Sem et Cornet. (2017). Méthodes de recherche en gestion (p. p33). Lubumbashi:
presses universitaire de lubumbashi. .
Thévenet, M. (1992). impliquer les persones dans l'entreprise. Dans M. Thévenet,
impliquer les persones dans l'entreprise (p. P2). Paris-liaions.

SITES INTERNET
1. www.cairn.info/revue
2. www.academia.edu
3. www.tel.archives-ouvertes.fr
4. www.schoolar.google.fr

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 51

ANNEXE
GRILLE D’ENTRETIEN
Bonjour monsieur, madame
Cette grille d’entretien s’inscrit dans une recherche scientifique portant sur les facteurs
explicatifs de l’implication des agents dans une régie financière. Cas de la DRHKAT.
De ce fait nous vous avons sélectionné afin de recueillir auprès de vous certaines données
qui nous permettrons d’aboutir à un résultat. Nous vous assurons que les informations que
vous nous aurez à fournir ne seront utilisées qu’à des fins purement scientifiques. Ainsi
nous vous prions de bien vouloir répondre aux différentes questions ci-dessous
QUESTIONS :
I. Caractéristiques sociodémographiques
a. quel est votre genre ?
Homme Femme
b. Quelle est votre tranche d’âge ?
25-35 36-45 46-55 Plus de 55
c. Quel votre ancienneté ?
Moins d’une année 1 an et 5 ans plus
de 5 ans
d. Quel est votre état civil ?
Marié célibataire divorcé
e. Quelle est votre fonction ?

R/ …………………………………………………………………………………..
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II. Est-ce que la motivation explique le niveau d’implication d’un salarié dans son
travail ? si oui/non comment ?

R:
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 52

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III. Comment le niveau de salaire peut impacter sur l’implication des salariés dans
l’entreprise ?

R:
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IV. Est-ce que la motivation basée sur la reconnaissance professionnelle perçue motive les
salariés à s’impliquer au travail ?

R:
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V. Comment les conditions de travail permettent aux salariés de s’implique dans leur
travail ?

R:
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 53

VI. La politique de promotion impact elle sur l’engagement des salariés dans la réalisation
des objectifs de l’entreprise ?

R:
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VII. Comment la formation professionnelle a-t-elle un impact sur l’implication des salariés
au travail ?

R:
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VIII. La sécurité de l’emploi permet aux salaires de s’impliquer dans leur travail ?

R:
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IX. Est-ce que le climat au travail peut-il impacter l’implication des salariés au travail ?
R:
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 54

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X. Est-ce la satisfaction au travail permet-elle aux salariés de s’impliquer dans son
travail ?
R:
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XI. Qu’est ce qui faudra envisager dans l’avenir pour améliorer la motivation afin de
susciter l’implication des salariés au travail ?
R:
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