UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
……………….......
DEPARTEMENT DE GESTION
……………………
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Option : Audit et contrôle

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE L’AUDIT QUALITE :

CAS DE LA BANK OF AFRICA-MADAGASCAR

Présenté par : ANDRIANAIVO Francesca Maria

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

Monsieur RAVOKATRA A. Seth Monsieur RABESON Iris Herisolo
Enseignant chercheur Chef de service
Département Gestion BOA-MADAGASCAR

Année Universitaire : 2010-2011

Session : Décembre 2012

Date de soutenance : 14 Décembre 2012

 i

REMERCIEMENTS

Nous rendons d’abord grâce à DIEU qui nous a donné la santé, la force et le courage afin
de pouvoir terminer la rédaction de ce mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du
diplôme de Maîtrise en Gestion.

Nous tenons à adresser nos sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué de près
ou de loin à l’élaboration de ce présent mémoire :
• A Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
• A Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de conférences, Doyen de la Fa-
culté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
• A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences,
Chef de Département en gestion ;
• A Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du
Centre d’Etudes de Recherche en Gestion ;
• A Monsieur RAVOKATRA A. Seth, mon Encadreur Pédagogique qui m’a accordé
le privilège de soutenir le présent mémoire en gestion, et pour le temps qu’il m’a
consacré tout au long de l’établissement de ce mémoire ;
• A Monsieur RABESON Iris Herisolo, mon encadreur professionnel, pour le temps
qu’il m’a consacré et également en participant à l’achèvement de ce mémoire ;
• A tous les enseignants au sein du Département Gestion ;
• Enfin, nous voudrions faire part de nos remerciements à toutes les personnes qui
ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire. Notre gratitude à
toute notre famille, dont le soutien nous a été une aide précieuse. Grand merci à
nos amis et proches pour leur appui. Nous ne saurions comment vous remercier
mais nous souhaitons que la paix et la grâce du Seigneur tout puissant soient avec
vous.
 ii

RESUME

Le thème de nos travaux de recherche est relatif à la contribution à l’amélioration de l’audit

qualité au sein d’une institution financière. L’objectif de la recherche est de détecter les
moyens à mettre en œuvre pour permettre l’amélioration de l’audit qualité. Pour cela, nous
avons étudié la BOA-MADAGASCAR comme outil de vérification parce que qu’elle dispose
d’un système de management de la qualité dont l’audit qualité sert de pilotage à ce dernier.
Ainsi, la démarche de l’audit qualité qu’elle a mise en œuvre à travers ses activités ont été
étudié. Des entretiens et des descentes sur terrain ont été menés avec les responsables du ma-
nagement de la qualité. Leur analyse a mobilisé deux branches à savoir :

Les compétences et les qualités des auditeurs ont permis l’efficacité de l’audit qualité à
chaque étape de la démarche. L’application effective des recommandations ont contribué à
l’amélioration de l’audit qualité.

Les théories et les pratiques issues de ces analyses nous amènent à établir un lien entre
l’efficacité de l’audit qualité et la maîtrise de la démarche de l’audit qualité par un auditeur
qualité compétent. A notre avis, cette réflexion contribue à l’idée que l’efficacité des actions
de l’audit qualité contribue à l’amélioration de ce dernier.

Mots clés – Audit qualité, Système de Management de la Qualité

 iii

GLOSSAIRE

Actions correctives : Ce sont les mesures prises pour éviter une erreur de se reproduire après
analyse faite.

Actions préventives : Ce sont les planifications d’actions en vue d’empêcher les anomalies à
apparaître.

Audit : Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats

relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en
œuvre de façon effectives et sont aptes à atteindre les objectifs.

Contrôle interne : Ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise, il a pour

but d’assurer : d’un côté la protection, la sauvegarde du patrimoine et de la qualité
d’information ; de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration de performance. C’est l’aspect de gestion ou appelé aspect administratif du
contrôle interne en vue de favoriser les performances.

Management de la qualité : Ensemble des activités coordonnées permettant d'orienter et

de contrôler un organisme en matière de qualité.

Manuel qualité : C’est un document écrit élaboré auprès de l’organisme pour faire adapter
les normes internationales par rapport aux activités de l’entreprise.

Norme : C’est un ensemble de caractéristiques décrivant et régissant un domaine particulier

un objet, un produit, un être.

Procédure : C’est la manière de réaliser une activité.

Processus : C’est un enchainement de tâches pour réaliser ou pour atteindre les objectifs de
l’entreprise.

Qualité : C’est la marque de supériorité de quelque chose. Ensemble des caractéristiques

d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
 iv

LISTE DES ABREVIATIONS

AFH : African Financial Holding
BOA : Bank Of Africa
BTM : Bankin’ny Tantsaha Mpamokatra
DG : Direction Générale
DMQ : Direction du Management de la Qualité
ISO : International Standard Organization
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PESTEL : Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal
PME : Petites et Moyennes Entreprises
RMQ : Responsable du Management de la Qualité
SMQ : Système de Management de la Qualité
TSA : Tableau de Suivi des Actions
 v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Déroulement du stage……………………………………………………….....22

Tableau n°2 : Responsabilité et hiérarchie des auditeurs……………………………………..34

Tableau n°3 : Exemple de fiche d’action corrective et préventive ou d’amélioration……..…38

Tableau n°4 : Récapitulation des procédures d’audit qualité…………………………............50

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Compétences et qualités des auditeurs à chaque phase de la démarche de l’audit
qualité………………………………………………………………………………………....26
 vi

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 1

RESUME .................................................................................................................................... ii

GLOSSAIRE ............................................................................................................................. iii

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iv

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ........................................................................ 6

Section 1 - Matériels .............................................................................................................. 6

Section 2 - Méthodologie de recherche ................................................................................ 16

CHAPITRE II : RESULTATS ................................................................................................. 23

Section 1 - Résultats issus de l’hypothèse 1 ......................................................................... 23

Section 2 - Résultats issus de l’hypothèse 2 ......................................................................... 33

CHAPITRE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS ............................................... 38

Section 1 - Discussion des résultats ..................................................................................... 38

Section 2 - Vérification des hypothèses ............................................................................... 45

Section 3 - Recommandations .............................................................................................. 46

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 52

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................VII

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... IX

 1

INTRODUCTION GENERALE
De nos jours, la mondialisation des marchés et la globalisation financière poussent les entre-
prises à une concurrence de plus en plus ardue. Les facteurs contribuant à la compétitivité tels
que la qualité, les prix concurrentiels et les traitements des dossiers dans un délai très court
sont amenés à jouer un rôle prépondérant pour pouvoir répondre aux besoins de la clientèle.

Le fameux adage « Le client est roi »1 se vérifie encore plus de nos jours. En effet, le client
est l’acteur le plus important pour l'entreprise, puisque c'est lui qui achète le produit et/ou sol-
licite le service et contribue au développement de l'entreprise. A mesure que s'améliore la
qualité des services, la demande de produits de meilleure qualité augmente également.

Comme toute entreprise désireuse de satisfaire les clients, dans le but d’avoir un profit opti-
mal, la BOA-MADAGASCAR place le client au cœur de ses activités. Entre autres, une en-
treprise en quête de profit est dans l’obligation de répondre aux besoins du client. Partout dans
le monde, les clients exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont payé réponde à
leurs attentes. Ces attentes se caractérisent éventuellement en quatre catégories :

• Les deux premières catégories sont représentées par les clients qui comparent le
prix d’un produit ou d’un service à une qualité égale et les clients qui comparent la
qualité d’un produit ou service à un même prix.
• Les deux dernières catégories représentent les comportements extrêmes adaptés
par certains types de clients. Ce sont les clients qui ne font pas de comparaisons
mais achètent tout de suite le produit ou le service une fois que la qualité qu’ils
exigent ne fait pas défaut. Enfin, il y a les clients qui achètent le produit ou service
à n’importe quel prix sans se soucier de la qualité de ce dernier.

A partir des comportements du client dégagés ci-dessus, nous pouvons définir la qualité
comme étant la capacité de satisfaire dans un délai le plus bref possible et de produire des
services répondant aux exigences du client et ce grâce à un processus bien défini.

Si la qualité n’est pas prise en compte, c'est se mettre hors-jeu sur le marché, perdre ses parts
de marché. Il faut toujours amener le client à croire en la qualité des produits et des services
proposés par l'entreprise. Entre autres, un audit qualité permettra de disséquer le système de

1
Kotler et Dubois, « Marketing Management ». 9ème édition, Nouvelles éditions, Paris 1997, page 37
 2

management de la qualité de l'entreprise étant donné que l’objectif de l’audit qualité est de
donner confiance au client et au personnel de l’Entreprise.

L’entreprise est en perpétuelle relation avec l’environnement qui l’entoure. Pour survivre, elle
doit s’adapter avec le changement de cet environnement2. C’est pourquoi, il est nécessaire de
se tourner vers l’environnement PESTEL. Les facteurs Politiques, Economiques, Sociales,
Technologiques, Environnementales et Légal ont une influence sur les activités de la BOA-
MADAGASCAR. Décrivons un à un ces différents facteurs.

Les crises politiques engendrent la méfiance des investisseurs, ce qui influe sur les activités de
la banque. Des ralentissements économiques peuvent alors survenir de ces crises. Actuelle-
ment, le pays traverse une longue crise politique, la BOA-MADAGASCAR de son côté, fait
de son mieux pour garder ses clients en instaurant la Direction du Management de la Qualité.
Cette direction a pour objectif de toujours primer sur la satisfaction des clients et de répondre
à leur besoin.

Dans un contexte économique catastrophique dû à la crise sociopolitique, au cours de notre

passage dans la société nous avons assisté à un défi impressionnant en termes de qualité étant
donné qu’en comparant la situation actuelle et la situation initiale (juste après la certification
en 2008) nous avons constaté que le niveau de la satisfaction client s’est beaucoup amélioré.
D’après les enquêtes effectuées par la BOA-MADAGASCAR chaque année, la satisfaction de
la clientèle ne cesse de s’accroître3. La motivation extrinsèque a dynamisé le personnel de la
BOA depuis la certification. La mise en place des objectifs qualité a permis aux employés
d’avoir une référence sur le délai de traitement des dossiers, de l’accueil des clients … et tous
les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.

Socialement, l’existence de plusieurs agences de la BOA-MADAGASCAR dans toute l’île à

une conséquence positive sur les clients de la Banque sans oublier pour la BOA-
MADAGASCAR elle même. Initialement dénommée BTM, la BOA a pu profiter de
l’implantation de cette Institution d’Etat dans plusieurs localités de l’île pour accroître son
influence sur la population malgache. En effet, l’existence de ces agences permet aux clients

2
Cours d’organisation 2ème année, Université d’Antananarivo, Faculté DEGS, Département Gestion, année
académique, 2008-2009
3
Documents internes de la BOA (en 2008, 65% des clients sont satisfaits ; en 2009, 71% ; en 2010, 74% et en
2011, 76%)
 3

d’avoir plus d’accessibilité à leurs comptes dans différentes localités et représente des avan-
tages à la banque pour l’acquisition de nouveaux clients.

Depuis son existence, l’innovation technologique est devenue une des composantes essen-
tielles pour la compétitivité de la société. Nous pouvons dire que la BOA-MADAGASCAR
s’est perfectionnée dans le domaine de la technologie étant donné qu’elle utilise divers logi-
ciels informatiques et que toutes les agences sont interconnectées.

Dans un contexte légal, la BOA-MADAGASCAR est soumise à la loi qui régit les institutions
financières. Actuellement, elle répond aux exigences de la réglementation en vigueur en tant
que Société Anonyme.

Bien que l’audit qualité soit pratiquement récent à Madagascar, plus précisément le concept
du management de la qualité, il représente beaucoup d’avantages mais beaucoup d’entreprises
ignorent son existence et certaines jugent inutile la pratique de toutes formes d’audit qualité.
D’après les enquêtes, moins de 10% des entreprises à Madagascar sont certifiées en ISO 9001
relative à la Qualité4. Pourtant, l’existence d’un service qualité, surtout dans les institutions
financières, permet de devancer la concurrence qui devient de plus en plus ardue. Il est à sou-
ligner que ce ne sont pas seulement les institutions financières qui peuvent bénéficier de ces
avantages mais aussi les organisations à but lucratif (les entreprises commerciales, les entre-
prises de services, supermarchés, PME, …) ou non (ONG, institutions internationales, asso-
ciations caritatives,…).

La qualité est devenue une variable essentielle dans toutes les stratégies compétitives. Elle
permet à une entreprise d'assurer sa rentabilité et de consolider sa position sur le marché. De
façon globale, le management de la qualité est l’ensemble des activités de la fonction générale
de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les
mises en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité
et l'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité. Les avantages du système de
management de la qualité sont de divers ordres qui concernent tout l'environnement de l'en-
treprise et aussi tous les facteurs qui le composent (biens, services, acteurs, bénéfice). Ces
avantages peuvent servir de base à des recommandations pour la bonne mise en œuvre d'un
système de management de la qualité, outil nécessaire à la vie, voire même à la survie, de

4
Le magazine du syndicat des industries de Madagascar, « Norme Qualité », N°15-Mai/Juin 2012, page12.
 4

l'entreprise. La qualité apparaît comme un enjeu pour toute entreprise qu’il s’agisse d’un bien
ou service, le produit doit nécessairement satisfaire les attentes des clients5.

L’audit qualité, de son côté, est un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si
les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dis-
positions sont mises en œuvre de façon effectives et sont aptes à atteindre les objectifs6. Il
englobe les contrôles et les évaluations sur l’efficacité et l’efficience des processus constituant
le système de management de la qualité et assure les suivis dans l’exécution des actions avan-
cées. De ce fait, l’audit qualité sert de pilotage et a accès à tous les processus du système de
management de la qualité et par conséquent joue un rôle très important dans son fonction-
nement.

L’audit est un outil de surveillance pour s’assurer que ce qui a été planifier a été fait, d’où son
importance au niveau du système de management de la qualité. Le dynamisme et l’efficacité
des actions décidées sont essentiels pour la réussite globale des audits. Ces deux critères
jouent alors un rôle primordial dans la finalité de l’audit qualité. D’où le choix de notre
thème : « Contribution à l’amélioration de l’audit qualité : cas de la BOA-
MADAGASCAR». Ceci conduit à la problématique suivante :

Dans quelle mesure l’audit qualité peut être un outil pour le système de management de
la qualité ?

De cette problématique nous pouvons tirer l’objectif global qui s’intitule : Contribuer à
l’amélioration de l’audit qualité. Si tel est l’objectif global, les objectifs spécifiques sont
reformulés comme suit :

• Améliorer les compétences et les qualités des auditeurs.

• Appliquer efficacement les consignes avancées par les auditeurs.

Ainsi les résultats attendus sont :

• Les compétences et les qualités des auditeurs permettront la bonne démarche

de l’audit qualité.

5
A. Caillat, J. B. Ducrou et L. Picheau, « Management des organisations », Hachette Livre 2003, 43, Quai de
Grenelle 75905 Paris Cedex 15, page 81
6
http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-3-audit-interne.html#chap1 visité le 04/10/2012
 5

• L’application effective des recommandations contribueront à l’efficacité de

l’audit qualité.

A part la Qualité, il existe plusieurs facteurs qui peuvent améliorer le système de management
de la qualité. L’audit qualité fait partie de ces facteurs et tient une place importante dans
l’amélioration de ce dernier. Nous avons pris le cas de la BOA-MADAGASCAR pour prou-
ver que l’audit qualité est un outil pour améliorer le système de management de la qualité.
Les hypothèses avancées se basent sur :

• Les compétences et les qualités des auditeurs contribuent à la bonne maîtrise

de la démarche de l’audit qualité ;
• et un suivi et une évaluation périodique des actions permettent d’assurer
l’efficacité de l’audit qualité.

Pour que l’audit qualité répond à l’efficacité du système de management de la qualité, il faut
que les auditeurs soient compétents et que l’efficacité du suivi et de l’évaluation soient réel-
lement appliquées, c’est pourquoi nous avons choisie ces deux hypothèses.

Nos travaux de recherche sont structurés en trois chapitres selon la norme IMMRED. Elle
signifie Introduction-Matériels et Méthodes-Résultats-et Discussion ainsi:

• Le premier chapitre « Matériels et méthodes » consiste à présenter notre zone

d’étude. Puis nous exposerons les matériels utilisés pendant l’élaboration de cette
étude. Et enfin, nous procéderons à la description de notre méthodologie de re-
cherche.
• Le deuxième chapitre « Résultats » présente les différents résultats de la recherche
effectuée, c’est-à-dire toutes les informations recueillies durant l’étude à partir des
matériels et méthodes décrits précédemment. Il exposera les résultats de
l’évaluation de l’audit sur terrain qui permettra l’appréciation des actions propo-
sées par les auditeurs qualité et les actions réellement fournies par le personnel.
• Le troisième chapitre « Discussion et recommandations » concerne la discussion
sur les résultats obtenus incluant la confirmation ou l’infirmation des hypothèses et
la proposition de recommandations aux problèmes rencontrés. Ces recommanda-
tions seront basées sur les résultats obtenus et seront adressées aux responsables de
la Direction du Management de la Qualité.
 6

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES

Ce premier chapitre comporte la méthodologie qui a été mise en œuvre pour mener à bien
notre étude. Cette méthodologie requiert l’utilisation de divers outils. Ces derniers ont été
utiles pour la compréhension du domaine de l’audit qualité, dans la collecte et la recherche
d’information ainsi que dans le traitement des résultats.

Nous avons effectué un stage de découverte auprès de la Direction du Management de la Qua-

lité de la BOA-MADAGASCAR. Cette Direction a été créée après la certification en ISO
9001en 2008 dans le but de promouvoir la démarche Qualité afin de satisfaire les besoins de
la clientèle. Une amélioration continue est alors exigée par la norme pour la mise en place des
moyens nécessaires afin de maintenir un certain niveau de satisfaction.

L’objet de ce chapitre est de présenter et d’expliquer les matériels utilisés ainsi que la métho-
dologie adoptée lors de notre travail de recherche. Il est très important car il nous guide à
s’orienter vers les hypothèses à vérifier au sein du domaine étudié.

Section 1 - Matériels

Cette section décrit les matériels qui nous ont été utiles pour mener à bien notre étude. Ainsi,
nous allons procéder en premier temps à la prise de connaissance de notre zone d’étude qu’est
la BOA-MADAGASCAR. Un aperçu global sur le fonctionnement et l’organisation de cette
entreprise nous permettra de mieux cerner le sujet de nos travaux de recherche. Par ailleurs,
nous avons emprunté d’autres matériels qui feront l’objet du prochain paragraphe.

1.1 - Justification de la zone d’étude et ses caractéristiques

La Banque est une entreprise de prestation de services. L'avantage compétitif bancaire porte
de plus en plus sur la capacité à répondre aux besoins de la clientèle. Plus précisément sur la
qualité des services rendus, la qualité constitue un facteur de compétitivité pour l’Entreprise.
Pour la BOA-MADAGASCAR, le fait d’avoir instauré une Direction de Management de la
Qualité constitue un atout pour répondre aux besoins d’une clientèle de plus en plus exi-
geante.

La BOA-MADAGASCAR est une entreprise dont le développement connaît un grand essor

grâce à des objectifs bien distincts et des missions bien précises. Ainsi, nous allons découvrir
les éléments constitutifs de notre zone d’étude dans les rubriques ci-dessous.
 7

1.1.1- Présentation de la BOA-MADAGASCAR

Avant d’entrer dans le vif du sujet, nous allons présenter l’entreprise où nous avons effectué
notre étude. Le présent paragraphe traitera successivement l’historique, les missions, les acti-
vités, les objectifs et l’organisation de la BOA-MADAGASCAR.

a - Historique

La BOA-MADAGASCAR est une Société Anonyme créée le 18 novembre 1999 suite au ra-
chat par le groupe AFRICAN FINANCIAL HOLDING/BANK OF AFRICA (AFH/BOA) du
portefeuille sain de l’ancienne banque d’Etat BANKIN’NY TANTSAHA MPAMOKATRA
(BTM). De 46 agences en 1999, le réseau de la BOA-MADAGASCAR compte actuellement
65 agences plus 3 points de vente répartis sur l'ensemble du territoire, la dernière agence créée
a ouvert ses portes dans la région de Sofia à Port Bergé, le 21 décembre 2011. La BOA-
MADAGASCAR est la banque la plus représentée à Madagascar.7

Son capital a été augmenté plusieurs fois et est passé de 8 000 000 000 MGA en 1999 à
38 000 000 000 MGA en 2009. Actuellement, son Capital est devenu 45 342 580 000 MGA.
Sa répartition s'établit comme suit :

• AFRICAN FINANCIAL HOLDING – OCEAN INDIEN 41,0%

• ACTIONNAIRES PRIVES LOCAUX 24,9%
• SOCIETE FINANCIERE INTERNATIONALE (SFI) 10,4%
• SOCIETE FINANCIERE NEERLANDAISE POUR LE DEVELOPPE-
9,5%
MENT (FMO)
• ETAT MALGACHE 9,4%
• PROPARCO 4,4%
0,4%
• AUTRES ACTIONNAIRES

7
www.boa.mg visité le 28/11/12. D’après les entretiens effectués, le DMQ a affirmé le nombre d’agence de la
BOA-MADAGASCAR est au nombre de 70.
 8

La BOA-MADAGASCAR fait partie du groupe BOA. Le groupe BOA est né en 1982 à BA-
MAKO au MALI. Aujourd’hui, il comprend :

• un réseau de 07 banques commerciales en Afrique : Bénin, Burkina Faso, Côte

d’Ivoire, Mali, Niger, Sénégal, Kenya, Ouganda.
• une société de Bourse : Actibourse de Cotonou Bénin, opérant dans tous les pays
de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA).
• la BOA-MADAGASCAR.
• trois sociétés de crédit-bail : EQUIPBAIL Bénin, Mali et Madagascar.
• bureau de représentation à Paris.

b- Identification
Afin de mieux connaître la BOA – MADAGASCAR, nous allons voir sa fiche d’identité :
Dénomination sociale : BANK OF AFRICA – MADAGASCAR ou
BOA –MADAGASCAR
Forme juridique : Société Anonyme (S.A)
Adresse Siège Social : 2 Place de l’Indépendance, Antananarivo 101.
Téléphone siège social : (261) 20 22 391 0
Fax : (261) 20 22 294 08
Swift : AFRIMGMG
Site : www.boa.mg
Capital : 45 342 580 000 MGA

1.1.2– Mission, activités, objectifs

Les triptyques de l’entreprise sont ses missions, ses activités et ses objectifs. Nous allons voir
une à une les missions, les activités et les objectifs de la BOA-MADAGASCAR.

a- Missions
Depuis sa création, la BOA-MADAGASCAR a pour mission de:
• accroître davantage sa part de marché,
• augmenter au maximum son chiffre d’affaire,
• maintenir l’équilibre du portefeuille de la clientèle,
• développer la participation de chaque agent à la croissance de l’entreprise, c’est-à-
dire, mieux former les agents pour une efficacité plus grande.
 9

b- Activités

Les activités de la BOA-MADAGASCAR sont classées en nombre de quatre (4) :

• les dépôts ou la collecte de ressources de la clientèle ;

• les emplois ou la distribution de crédit à la clientèle ;
• les différents services et opérations bancaires (domestiques et internationales). Le
traitement de ces opérations internationales est centralisé au niveau de la Direction
Déléguée des Opérations Internationales du siège ;
• divers produits bancaires.

c- Objectifs

La BOA-MADAGASCAR a pour objectif de :

• développer la part de marché afin d’augmenter le chiffre d’affaire ;

• maintenir sa position de leader sur la place bancaire locale (en terme de collecte de
dépôts et distribution de crédit) ;
• arriver à maintenir aussi bien le niveau de motivation du personnel que la confor-
mité des traitements des différentes opérations par rapport à la norme ;
• rester en permanence dans la dynamique Qualité et entretenir en permanence un
processus d’amélioration continu afin d'augmenter la satisfaction de la clientèle,
tout en restant à l'écoute aussi bien des clients externes que des clients internes (le
personnel).

1.1.3-Organisation

L’organisation est basée sur la synergie entre les équipes commerciales et administratives.
Chaque agent a une fiche de poste sur laquelle sont consignées ses attributions, ses tâches et
responsabilités. La Direction développe la participation de chaque agent à la croissance de
l’entreprise. Dans notre cas, l’organigramme de la Direction du Management de la Qualité
nous permet de constater la répartition des tâches entre les différents agents existants sous la
hiérarchie du Responsable Qualité. En effet, leur organisation nous intéresse étant donné que
c’est notre lieu de stage. Nous pouvons voir dans l’annexe I et l’annexe II 1’organigramme de
ce dernier.
 10

Le Directeur du Management de la Qualité a sous son hiérarchie des personnels formés à la

qualité qui sont en nombre de cinq (05). Il s’agit du Chef de service, de deux (02) Assistants
Qualité et de deux (02) Assistantes administrative.

a- Directeur du Management de la Qualité

Le Directeur du Management de la Qualité a pour attributions :

• de mettre en place et entretenir le système de management de la qualité,

• d’animer la démarche Qualité en général,
• de superviser la gestion des documents Qualité,
• de planifier et organiser les audits internes du système de management de la qualité
et les revues de direction,
• et de coordonner les actions d’audits de certification.

b- Chef de service de la Direction du Management Qualité

Les attributions du Chef de service de la Direction du Management Qualité sont notamment:

• d’assurer une bonne répartition des tâches entre les agents de l’équipe et contrôler
la bonne exécution de leurs tâches,
• de suivre les indicateurs de performance des différents processus du système,
• de superviser le suivi des actions correctives et préventives à réaliser par les unités
de la banque,
• et d’analyser les réclamations des clients et proposer la mise en place d’actions
correctives/préventives globales à partir des résultats.

c - Assistants qualité

Les assistants Qualité ont pour mission :

• d’effectuer les travaux de suivi et de mise à jour du système de management de la

qualité,
• d’assister les unités de la Banque dont le suivi lui a été confié dans la promotion du
système de management de la qualité,
• de rechercher en permanence des axes d’amélioration du système de management
de la qualité,
• d’assister le Chef de service et assurer son intérim le cas échéant.
 11

d- Assistantes administratives

Les missions des Assistantes administratives sont d’assurer la gestion administrative de

l’unité et d’assister l’Assistant qualité. En cas d’absence des Assistants qualité ou en cas de
besoin, les Assistantes administratives peuvent les remplacer.

1.2- Autres matériels utilisés

La documentation nous a permis de rassembler des données internes et externes à travers des
sources documentaires diverses et variées. Dans ce paragraphe, nous verrons toutes les
sources de documentations utilisées qui sont composées des données internes et externes.

1.2.1- Données internes

Les données internes sont les données disponibles dans l’entreprise. Ces données internes sont
les documents relatifs à l’audit qualité et au système de management de la qualité tels que le
manuel qualité et le document sur les procédures de l’audit qualité.

a- Le manuel qualité
C'est l'image écrite de la politique qualité de l'entreprise, il décrit l'organisation mise en place
pour respecter cette politique. En interne, c'est le document de référence pour le management
de la qualité. L’objet de ce manuel est de décrire l’ensemble des moyens à mettre en œuvre
pour assurer la maîtrise du système de management de la qualité et ayant une incidence sur la
qualité. Le manuel qualité sert de référence lors de l’établissement du rapport d’audit, il est
tiré de la norme ISO 9001: 2008 et est adapté selon les besoins de l’Entreprise. Il définit éga-
lement la politique qualité de l’entreprise.

b- Document sur les procédures de l’audit qualité

Le document sur les procédures de l’audit qualité est un document qui explique comment
organiser et mener un audit interne afin de contribuer à l’atteindre les objectifs qualité fixés.
Pour mener à bien un audit qualité, il faut suivre toutes les étapes. L’auditeur qualité doit ef-
fectuer un pré-audit. Ensuite, l’audit proprement dit et, enfin le post-audit qui est l’un des
points essentiels à suivre de près si nous voulons que l’audit soit efficace.

1.2.2- Données externes

Les données externes sont disponibles à l’extérieur de l’entreprise. Elles sont de sources alter-
natives et officielles. Nous avons puisé ces données dans des ouvrages, des normes, à la bi-
 12

bliothèque et sur Internet. Ces recherches documentaires sont orientées vers les thématiques
de la Qualité.

a- Théories générales sur les vocabulaires courants de l’audit qualité

Il est nécessaire de définir les vocabulaires courants de l’Audit qualité. Plusieurs définitions
sont proposées par divers auteurs mais nous avons choisis les définitions les mieux adaptées à
nos travaux de recherches.

a.1- L’Audit qualité

Selon Miguel Marti : « L’audit qualité est un examen méthodique d’une situation relative à un
produit, processus, organisation en matière de qualité, réalisé en coopération avec les inté-
ressés, en vue de vérifier la conformité de cette situation aux dispositions préétablies et
l’adéquation de ces dernières à l’objectif recherché est d’une nécessité impérieuse»8.

a.2- La Qualité

L’objet de la définition de la qualité est d’avoir une valeur partagée au niveau de l’entreprise.
La Qualité est la conformité des produits ou services aux besoins exprimés par les clients in-
ternes ou externes, et sur lesquels les fournisseurs internes ou externes se sont engagés.9

a.3- L’audit
L’audit exercé par un auditeur est un processus critique, méthodique et documenté par un pro-
fessionnel compétent et indépendant permettant de recueillir des informations objectives pour
déterminer dans quelle mesure les éléments du système satisfont aux exigences référentielles
du domaine concerné ou au critère d’audit.10

a.4- Processus

Un processus est un enchaînement de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que : person-
nels, équipements, informations, procédures, etc. en vue d’un résultat final escompté (produit

8
Miguel Marti, « L’Audit de la Qualité ». Les éditions d’organisation 1986, 5, rue Rousselet- 75007 Paris,
page 10
9
Gilbert Stora – Jean Montaigne, « La qualité totale dans l’entreprise ». Les éditions d’organisation 1986,
14110 Condé-sur-Noireau (France), page 45
10
Cours d’audit général 4ème année, Université d’Antananarivo, ²Faculté DEGS, Département Gestion, année
académique, 2010-2011
 13

ou service)11. C’est l’ensemble d’activités caractérisées par des entrées, une valeur ajoutée,
des sorties mesurables et la possibilité de réitération.

a.5- La démarche de l’audit

Dans la démarche audit, le problème est clairement posé : détecter et corriger les éventuels
écarts entre modèle et réalité. La méthodologie utilisée n’est en fait qu’une adaptation de
l’approche générale, elle peut s’exprimer dans les termes suivants :

• définition du modèle de référence ou référentiel ;

• appréhension de la réalité à travers des processus de saisie et de traitement des in-
formations ;
• comparaison entre réalité et modèle ;
• constat de conformité ou d’écart et, dans ce cas, évaluation des écarts ;
• propositions d’actions correctives (pour les écarts significatives seulement)
• contrôles au niveau de la réalisation et surtout du résultat de ces actions12.

b- Descriptions spécifiques

Le présent paragraphe va montrer les autres éléments essentiels pour la suite de l’étude. Entre
autres, nous allons décrire les objectifs qualité, la politique qualité, les compétences des audi-
teurs, les objectifs d’un audit, les actions correctives, les actions préventives, les actions
d’améliorations et l’analyse des données.

b.1-Objectifs qualité

La direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaire pour satisfaire les
exigences relatives au produit, sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de
l’organisme. Les objectifs doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité. 13

b.2- Les qualités des auditeurs

D’après la norme ISO 19011:2002, un auditeur doit posséder les neuf qualités14 suivantes:

11
Gilbert Stora – Jean Montaigne, « La qualité totale dans l’entreprise ». Les éditions d’organisation 1986,
14110 Condé-sur-Noireau (France), page 173
12
Miguel Marti, « L’Audit de la Qualité ». Les éditions d’organisation 1986, 5 rue Rousselet- 75007 Paris,
page22
13
Norme ISO 9001 : 2008, § 5.4.1
14
Norme ISO 19011:2002, § 7.2
 14

• Intègre : s’attacher à la vérité, à la justice

• Ouvert : accepter des idées et des points de vue différents
• Diplomate : faire preuve de tact, d’habileté dans les relations
• Observateur : écouter, observer, ressentir et exprimer ses émotions
• Perspicace : appréhender d’instinct et comprendre rapidement les situations
• Polyvalent : s’adapter facilement aux situations
• Tenace : se concentrer sur la réalisation des objectifs
• Déterminé : décider, tirer rapidement des conclusions fondées
• Autonome : agir de son propre chef tout en établissant des relations effi-
caces

b.3- Les compétences des auditeurs

La norme ISO 19011 : 2002 énonce que les auditeurs possèdent des connaissances et des apti-
tudes dans les domaines suivants :

• principes, procédures et techniques d’audit ; pour permettre à l’auditeur d’appliquer

ceux qui conviennent aux différents audits et d’assurer que les audits sont réalisés de
manière cohérents et systématique : appliquer les principes, planifier et organiser le
travail de manière efficace, réaliser l’audit dans un temps imparti, définir les priorités,
préparer le rapport d’audit, communiquer efficacement, …
• système de management et documents de référence ; pour permettre à l’auditeur de
comprendre le champ de l’audit et d’appliquer les critères d’audit : connaissance des
niveaux de présence entre les documents de références, l’application des documents de
référence à des situations d’audits différentes.
• situations organisationnelles ; pour permettre à l’auditeur de comprendre le contexte
opérationnel de l’organisation
• lois, réglementations et autres exigences applicables pertinentes pour la discipline ;
pour permettre à l’auditeur de connaitre et de travailler dans le cadre des exigences qui
s’appliquent à l’organisme soumis à l’audit.15

15
Norme ISO 19011:2002, § 7.3.1
 15

b.4- Objectifs d’un audit

Les objectifs de l’audit sont de :

• déterminer la conformité où la non conformité des éléments du système Qualité

aux exigences prescrites,
• déterminer l'efficacité du système qualité mis en œuvre à satisfaire aux objectifs
qualité prescrits.
• donner à l'audité l'occasion d'améliorer son système qualité.
• satisfaire aux exigences réglementaires.
• permettre l'enregistrement du système qualité de l'organisme audité.16

b.5- Actions correctives

L’organisme doit mener des actions pour éliminer les causes de non-conformités afin d’éviter
qu’elles se reproduisent. Les actions correctives doivent être adaptées aux effets des non-
conformités rencontrées. Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exi-
gences pour :
• procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations du client)
• déterminer les causes de non-conformités ;
• évaluer le besoin d’entreprendre des actions pour que les non-conformités ne se
reproduisent pas ;
• déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires;
• enregistrer les résultats des actions mises en œuvre ;
• évaluer l’efficacité des actions correctives mises en œuvre.17

b.6- Actions préventives

L’organisme doit déterminer les actions permettant d’éliminer les causes de non-conformités
potentielles afin d’éviter qu’elles ne surviennent. Les actions préventives doivent être adap-
tées aux effets des problèmes potentiels. Une procédure documentée doit être établie afin de
définir les exigences pour :

• déterminer les non-conformités potentielles et leurs causes,

16
http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-3-audit-interne.html#chap1consulté le 04/10/2012
17
Norme ISO9001 : 2008, § 8.5.2
 16

• évaluer le besoin d’entreprendre des actions pour éviter l’apparition de non-

conformités,
• déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires,
• enregistrer les résultats des actions mises en œuvre,
• évaluer l’efficacité des résultats mises en œuvre18.

b.7- Division d’un système

Tout système peut être décomposé en trois sous système interdépendant :

• le sous système de décision : dirige l’entreprise et maintien la direction sous les

objectifs choisis.
• le sous système d’information : qui assure le lien entre deux ou trois sous système.
Il informe après analyse le sous système de décision des performances du sous sys-
tème opération. En même temps il transmet au sous système opération après les
avoir traduit les instructions du sous système de décision.
• le sous système d’opération : chargé de la production répond à la finalité de
l’entreprise (l’atelier de production, la chaine d’assemblage)19.

Section 2 - Méthodologie de recherche

Cette section concerne l’ensemble des méthodes et analyses utilisées pour réaliser le travail et
pour que notre étude soit vraiment scientifique. Nous allons décrire les méthodes que nous
avons choisies d’utiliser avec leurs spécificités. En premier lieu nous avons procédé à la dé-
marche de vérification commune des hypothèses à partir des entretiens menés auprès de
l’Entreprise et à la description des analyses des données. Cette vérification des hypothèses et
la description des analyses sont récapitulées dans le paragraphe intitulé méthodes et ap-
proches. Puis nous exposerons les limites, les difficultés et les chronogrammes des activités.

2.1- Méthodes et approches

Afin d’effectuer une étude descriptive, des entretiens ont été menés auprès de l’Entreprise.
Pour obtenir les informations nécessaires nous avons eu recourt à différentes recherches. Nous
décrirons dans les rubriques ci-dessous ces différentes recherches.

18
Norme ISO 9001 : 2008, § 8.5.3
19
Cours d’organisation 3ème année, Université d’Antananarivo, Faculté DEGS, Département Gestion, année
académique, 2009-2010
 17

2.1.1- Démarche de vérification commune des hypothèses

Cette démarche de vérification consiste à décrire les différents moyens pour procéder à la
vérification des hypothèses. Pour rassembler les différentes informations relatives à notre
étude, nous avons réalisé des entretiens, des recherches bibliographiques et webographiques,
des observations participatives, une investigation personnelle ainsi que l’élaboration de la
grille d’entretien.

a- Recherche bibliographique

Comme son nom l’indique, cette technique consiste à consulter des ouvrages auprès des
centres d’information et de documentation dans le but de collecter le maximum
d’informations nécessaires au traitement d’un thème bien précis. Elle permet aussi de mieux
comprendre le sujet traité. Dans le cas de notre étude, nous avons consulté des ouvrages sur
l’audit qualité. Pour ce faire, nous avons fréquenté des bibliothèques qui nous ont étaient ac-
cessibles telles que la Bibliothèque de l’Université d’Antananarivo, la Bibliothèque de
l’Ambassade des Etats-Unis et la Bibliothèque du CITE à Ambatonakanga. Nous avons sélec-
tionné les informations nécessaires à notre thème et nous avons fait la synthèse afin d’enrichir
notre documentation.

b- L’entretien

L’entretien fait partie de l’une des méthodes de collectes de données efficace pour l’obtention
d’informations à la fois fiables et authentiques, claires et rapides. Nous avons complété les
données qualitatives et quantitatives obtenues lors de la recherche documentaire par une série
d'entretiens. Des entretiens semi-directifs ont été menés auprès du Responsable Qualité. Ces
entretiens ont porté, au début, sur le fonctionnement du système de management de la qualité.
Puis, cette approche du système de management de la qualité nous a permis d’entrer petit à
petit dans le domaine de l’audit qualité étant donné que ce dernier est l’un des éléments le
plus important du Système. Notons que l’entretien semi-directif permet de respecter la per-
sonnalité de l’individu20. Alors, afin d’obtenir le plus d’informations possible, l’entretien a
pris la forme d’une conversation plutôt que d’une interrogation pour laisser à notre interlocu-
teur toute sa spontanéité.

20
Cours de Méthodologie 4ème année, Université d’Antananarivo, fac DEGS, département Gestion, 2011
 18

c- Recherche webographique

L’évolution de la technologie a été un grand succès pour l’humanité. Parmi ce changement,

l’apparition du réseau social « INTERNET » a été appréciée car dans la recherche moderne,
les livres ne sont plus la seule source d’informations accessibles au public. La webographie
nous a été d’une grande utilité car elle a facilité notre recherche. Ce type de documentation
nous a permis de mieux comprendre les termes techniques de notre étude ainsi que
l’importance de la QUALITE dans les institutions financières.

d- Observation directe

L’observation directe est une technique permettant de confronter la théorie et la pratique.

L’observation est un mode de collecte de données par lequel le chercheur observe personnel-
lement, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation, pendant une
période de temps limité. Elle nous a permis de comprendre le fonctionnement du système de
management de la qualité et de recueillir des informations relatives au Système et à l’audit
qualité.

e- Investigation personnelle

Les cours théoriques servent de base mais s’avèrent insuffisants sans le stage en entreprise et
les recherches personnelles. L’état d’esprit d’analyse et la capacité de réfléchir sont fortement
indispensables pour bien conduire les démarches d’analyse et la rédaction.

f- L’élaboration de la grille d’entretien

La grille est l’un des principaux outils de travail pour la collecte de données (annexe III). Elle
sert de base à une enquête, à un test ou à un entretien. Mais la plupart du temps, elle sert à
mener un entretien auprès des personnes sources afin de collecter ou d’obtenir le maximum
d’informations dans le cadre d’une étude bien définie. Son bien fondé détermine la pertinence,
la fiabilité et la sincérité des résultats d’un travail de recherche. Généralement, la grille
d’entretien est une méthode d’aide à la vérification des hypothèses sur un thème d’étude don-
né. Dans le cas d’une entreprise, il permet au dirigeant de fournir les renseignements ou les
informations qui lui sont nécessaires à la prise des décisions.

Dans notre cas d’étude, sa formulation a été basée sur les deux (02) hypothèses que nous
avons posées au début de l’étude dans le but de les affirmer ou de les infirmer, notamment :
 19

• les compétences et les qualités des auditeurs contribuent à la bonne maîtrise de la

démarche de l’audit qualité ;
• et un suivi et une évaluation périodique des actions permettent d’assurer
l’efficacité de l’audit qualité.

2.1.2- Démarche de vérification des hypothèses et méthodes d’analyse des données

Cette démarche de la vérification des hypothèses détermine l’objectivité de la recherche. Elle

consiste à utiliser les données et les sources collectées pour procéder à la vérification des
hypothèses. Nous aborderons dans cette section, la manière de traiter les résultats issus de nos
différentes méthodes de collecte de l’information.

a- Méthode de vérification des hypothèses

Cette méthode est relative à l'utilisation des données collectées et rassemblées pour procéder à
la vérification de chaque hypothèse de travail. Pour ce faire, voyons un à un la manière dont
nous traiterons les résultats issus de nos différentes méthodes de collecte de l’information.

a.1- Méthode de vérification de l’hypothèse

Pour vérifier cette hypothèse, nous avons procédé à des recherches bibliographiques et webo-
graphiques pour avoir plus de notion sur les compétences et les qualités que devraient avoir
les auditeurs qualité. Ensuite nous avons comparé les documents recueillis avec les pratiques
de l’audit sur terrain afin de détecter les dysfonctionnements et lacunes en vue d’améliorer les
compétences de l’auditeur.

a.2- Méthode de vérification de l’hypothèse 2

Pour la vérification de l’hypothèse 2, nous nous sommes basés sur les informations issues des
entretiens et des audits effectués auprès des différentes agences BOA-MADAGASCAR. De
plus nous avons eu recours à des recherches bibliographiques et webographiques. Cette assis-
tance directe sur l’audit et les entretiens nous ont permis de mieux connaître la conduite d’une
mission d’audit interne ainsi que les différentes étapes réellement appliquées sur le terrain.

b- Analyses des données

Les analyses des actions proposées par les auditeurs et les compétences de ces derniers sont
indispensables pour le Système de management de la qualité afin de mesurer les résultats sur
 20

l’efficacité de ce dernier. Ces analyses servent également d’évaluer leurs effets par rapport
aux objectifs qualité.

Nous avons utilisé l’analyse documentaire qui comprend généralement la transformation d'un
discours oral en texte. En effet, l’assistance directe lors des audits effectués auprès de plu-
sieurs agences et lors des entretiens auprès des responsables nous a permis de faire une éva-
luation directe sur la compétence des auditeurs et nous avons synthétisé ces informations sous
une forme écrite. Nous pouvons dire que l’analyse documentaire est un excellent moyen de
vérification de l’application de la conformité des normes. Nous avons consulté des rapports
d’audit ainsi que les fiches d’actions correspondantes, le manuel qualité et les documents sur
les procédures de l’audit qualité.

2.2- Limites de l’étude, difficultés et chronogramme des activités menées

Malgré les limites et les difficultés, nous avons pu mener à bien notre étude. Pour terminer le
premier chapitre, voyons les limites de l’étude, les difficultés rencontrées et le chronogramme
des activités menées.

2.2.1- Limites de l’étude

Notre étude a été marquée par l’indisponibilité de certains documents et des informations pour
cause de confidentialité. Notre étude n'a pas la prétention d'être parfaite. Elle comporte un
certain nombre de limites que nous tenons à souligner.

D’abord, les contraintes de temps et de moyens ne nous ont pas permis de rencontrer tous les
acteurs à la BOA-MADAGASCAR. Mais ceux que nous avons pu rencontrer sont assez re-
présentatifs. Ainsi pour éviter de traiter un sujet de recherche vague, nous avons délimité
notre sujet dans le domaine, le temps et l’espace :

• dans le domaine, le sujet se limite sur l’audit de la qualité qui ne représente qu’une
partie du système de management de la qualité.
• dans le temps, notre recherche porte sur un stage de découverte d’un mois
• dans l’espace, nous n’avions pas eu l’occasion de procéder à des audits sur terrain
hors de la capitale.

Cependant, nous estimons, malgré ces limites, que la recherche est fiable et les résultats obte-
nus donneront une certaine visibilité aux différents acteurs que nous pourrions au besoin solli-
 21

cité pour un approfondissement. Enfin, les résultats de cette étude est valable seulement à la
Direction du Management de la Qualité de la BOA Antaninarenina étant donné que c’était
notre lieu de stage.

2.2.2- Difficultés rencontrées

Tout d’abord, la documentation a été l'une des difficultés rencontrées pendant cette étude à
cause de leur confidentialité. Ensuite, le problème s’est posé du début à la fin de notre collecte
des informations. De nombreux obstacles doivent être levés : les responsables sont souvent
surchargés de travail et très peu disponibles.

2.2.3-Chronogramme des activités

Nous avons effectué nos travaux de recherche selon un calendrier bien précis et divisé en plu-
sieurs parties. Elle a pris beaucoup de temps et a été modifiée tout au long du mémoire. Dans
cette dernière rubrique, c’est la partie du déroulement du stage que nous avons présenté dans
un tableau étant donné que c’est lors de cette phase que nous avons pu définir et cerner notre
thème. La collecte de données supplémentaire a été effectuée juste après le stage.

Tableau n°1 : Déroulement du stage

Jours ouvrables
Libellés 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Intégration et
familiarisation
avec le personnel
Elaboration de
questionnaire
Entretiens et
interviews
Détermination et
analyse du thème
Participation à
des audits
Entretiens et
interviews
Source : auteur
Les cellules grisées dans le chronogramme des activités sont une marque qu’il y a eu des acti-
vités lors de la période où la partie grise est affichée.
 22

Pour conclure ce chapitre, nous avons pu définir les éléments qui composent le thème de nos
travaux de recherche. En d’autres termes, nous avons pu définir la méthodologie mise en
œuvre pour vérifier les hypothèses de l’étude dans le but de résoudre un problème bien déter-
miné. En général, ce chapitre a été consacré aux sections suivantes : la justification de la zone
d’étude, la collecte des données primaires et secondaires, les démarches communes à la véri-
fication des hypothèses, les limites de l’étude, les difficultés et le chronogramme des activités.
Ce chapitre nous a permis de connaître l’organisation de la BOA-MADAGASCAR et tout ce
qui constitue l’audit qualité. La mise en place d’un audit qualité dans la Direction du Mana-
gement de la Qualité représente un moyen d’assurer l’optimisation de la satisfaction clientèle.
L’instauration de l’audit qualité dans le système de management qualité est un moyen
d’évaluer l’efficacité du système.
 23

CHAPITRE II : RESULTATS
Ce chapitre est la déclinaison de l’analyse. Il nous permet de vérifier les hypothèses énoncées
dans le chapitre I. Ces résultats sont issus de l’exploitation de la méthodologie adoptée et des
matériels utilisés que nous avons détaillés précédemment.
Lors de notre stage à la BOA-MADAGASCAR, nous avons axé notre étude sur les aspects
du fonctionnement du Système de management de la qualité, de la conduite d’une mission
d’audit et les personnes accomplissant les missions d’audit interne. Alors, dans la première
section, nous exposons les compétences de l’auditeur qualité au sein de l’entreprise. Cela
permet de savoir si les exigences des règles selon la norme ISO 19011 : 2002 sont respectées.
Dans la seconde section, nous allons décrire le suivi et l’évaluation des actions afin de vérifier
l’efficacité de ces derniers sur l’audit et afin de mieux comprendre l’application de ces suivis
et évaluations par rapport aux exigences de la norme ISO 9001 :2008.

Section 1 - Résultats issus de l’hypothèse 1

Nous avons effectué différentes recherches pour déterminer les compétences de l’auditeur à
chaque étape de la démarche. Ainsi, cette section traitera les résultats de ces recherches sur les
compétences requises à l’auditeur qualité pour la bonne maîtrise de la démarche de l’audit
qualité au sein de la BOA-MADAGASCAR et les impacts des compétences de l’auditeur qua-
lité sur la maîtrise de la démarche.

1.1- Compétences et qualité requises à l’auditeur qualité pour la bonne maîtrise de la

démarche

Dans l’accomplissement de son métier, le maintien d’un niveau élevé de compétence caracté-
rise la qualité d’un travailleur. La compétence et la qualité est une obligation éthique des enti-
tés et des individus qui fournissent les prestations d’audit interne. La compétence dépend éga-
lement du niveau de responsabilité des acteurs du service de l’audit qualité.
Les auditeurs qualité doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et les compétences
nécessaires à l’exercice de leur responsabilité individuelle. La qualité des auditeurs tient à leur
capacité intrinsèque, leur aptitude à communiquer et à leur professionnalisme.
A part les compétences et qualités exigées par la norme ISO 19011 : 2002 cités dans le cha-
pitre « matériel et méthode », il est indispensable que les auditeurs aient reçu une formation
pour développer les connaissances et les capacités nécessaires à la réalisation d’audit. Dans le
cas de la BOA-MADAGASCAR, cette formation peut être effectuée par l’organisme dans
lequel travaille l’auditeur ou par un organisme externe.
 24

Pour renforcer leurs capacités dans la réalisation de l’audit, les auditeurs qualité doivent être
formés dans les domaines suivants :
• la connaissance des normes qui permettent d’effectuer les audits du Système de
management de la qualité ;
• les techniques d’examen, de questionnement, d’enregistrement d’informations,
d’évaluation et de compte rendu ;
• les connaissances, les capacités et les qualités personnelles qui peuvent être obte-
nues par la formation. L’acquisition de ces connaissances, capacités et qualités
personnelles peut être contrôlée au moyen d’examens oraux ou écrits ou
d’observations directes. ;
• pour les auditeurs débutants, les pratiques accompagnées par des responsables
permettent d’être de plus en plus expérimentés grâce aux différents cas rencontrés.
Les problèmes relatifs aux auditeurs sont alors fréquents parce que les assistants
sont toujours accompagnés.

1.2- Compétences et qualités des auditeurs relatives à chaque phase de la démarche

de l’audit qualité

Pour le cas de la BOA-MADAGASCAR, la démarche comprend 10 étapes. Notons que cette

démarche varie d’une entreprise à une autre. La figure ci-dessous nous montre les compé-
tences et les qualités des auditeurs relatives à chaque phase de la démarche de l’audit qualité.
 25

Figure n°1 : Compétences et qualités des auditeurs à chaque phase de la démarche de

l’audit qualité

ETAPES COMPETENCES ET QUALITES RESPONSABLE

Planifier l’audit Sens de l’organisation RMQ

Valider le planning Le planning est validé par la DG

Informer les auditeurs Sens de la communication et savoir faire RMQ

Etablir et diffuser l’avis Bonne connaissance dans le domaine Auditeurs

d’audit

Préparer l’audit Autonome Auditeurs

Forte capacité d’écoute/ Efficace en commu-

Réaliser l’audit nication/ Diplomate/ Esprit d’équipe/ Perspi- Auditeurs
cacité/ Connaissance de la norme

Définir des actions Esprit de décision et objectivité Auditeurs/

audités

Clore l’audit Esprit d’analyse/ objectivité/ capacité de

synthèse Auditeurs/
audités

Etablir le rapport d’audit Objectivité/ intégrité/ esprit de synthèse/ Auditeurs

capacité d’expression et de communication
écrite

Suivre les actions Persévérance/ patience/ rigueur RMQ

Source : auteur

Ce graphique met en évidence les compétences et les qualités exigées de la part des auditeurs.
Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l’objectivité du processus
d’audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail. Quant à la Direction du Ma-
nagement de la Qualité, il existe une auto évaluation dont l’objectif principal est
l’amélioration perpétuelle. Cette amélioration continue dans le sens pro actif (dans la méthode
de travail) nécessite l’existence d’un pilote qu’est l’audit qualité, pour vérifier si les objectives
qualités sont atteintes car tout ce qui tourne autour du processus évolue.
 26

Notons que la Direction du Management de la Qualité fait l’audit des processus, management,
ensemble de plusieurs procédures, moyens humains, matériels dans les périmètres certifiés.
Pour expliquer le graphique ci dessus, nous aborderons dans une nouvelle rubrique les des-
criptions de chaque phase de la démarche de l’audit ainsi que les impacts de la compétence
des auditeurs.

1.3- Les impacts des compétences et des qualités des auditeurs sur la maîtrise de la
démarche

Dans le présent paragraphe, nous allons répartir ces différents types de compétences à chaque
étape de la démarche afin de pouvoir en tirer des avantages ou minimiser les inconvénients.
La description de chaque étape de la démarche de l’audit qualité relative à la compétence des
auditeurs reflète la réalité dans le cas de la BOA-MADAGASCAR.

1.3.1- Planifier l’audit

Dans le cas de la BOA-MADAGASCAR, la planification de l’audit est établie par le Respon-

sable du Management de la Qualité. Il tient compte de l’état et de l’importance des processus
et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents. L’établissement du
planning prévisionnel d’audit permet d’évaluer les moyens nécessaires à sa réalisation. Le
Responsable du Management de la Qualité détermine l’auditeur en fonction de ses compé-
tences et des domaines à auditer. D’après les exigences de la norme relatives à la qualité,
l’auditeur doit avoir le sens de l’organisation.

Lors de notre stage, dans cette première étape, l’auditeur qualité a le sens de l’organisation : il
connaît et comprend la situation où il est impliqué. Les objectifs sont orientés vers un do-
maine bien précis. Pour ce faire, il consulte les documents de bases (le manuel qualité, norme
ISO 9001 : 2008) et les compare par rapport à ce qui s’est passé réellement lors des audits
précédents (réclamations et rapport correspondant à la demande de la clientèle). Ainsi,
l’auditeur qualité de la BOA-MADAGASCAR, lors de la planification, répond à l’exigence
de la norme.

En effet, si la planification est faussée et mal répartie, l’audit tout entier échouera. En effet,
l’audit est considéré comme un échec quand son orientation est mal conduite par l’auditeur
dès le début de la mission. Il est alors nécessaire que l’auditeur ait cette qualité pour mener à
bien l’audit.
 27

1.3.2- Valider le planning

La validation du planning consiste à faire approuver le planning prévisionnel par la direction

générale. Aucune compétence n’est exigée de l’auditeur lors de cette phase puisque c’est la
direction générale qui intervient pour la signature du planning élaboré par le RMQ.

1.3.3- Informer les auditeurs

Le Responsable du Management de la Qualité constitue une équipe d’audit pour chaque mis-
sion d’audit. Il détermine l’auditeur en fonction de ses compétences et des domaines à auditer,
comme nous venons de le dire précédemment. Les auditeurs sont indépendants du processus
qu’ils auditent pour la garantie de l’indépendance des audits. Dans notre cas, ce sont les audi-
teurs externes du bureau VERITAS qui vérifient si le Système de management de la qualité
est bien managé et est conforme à la norme ISO 9001 : 2008.

Chaque équipe est constituée de 2 auditeurs au moins dont un responsable d’audit. Le rôle du
responsable de l’audit ainsi que ses domaines de responsabilités sont clairement définis :

• programmation de l’audit (heure, lieu),

• convocation des différents intervenants,
• préparation des documents nécessaires à la réalisation de l’audit,
• conduite de l’audit,
• organisation de la réunion préalable d’ouverture et de la réunion de clôture.
• rédaction et diffusion du rapport d’audit.

Dans le cas de la BOA-MADAGASCAR, le responsable d’audit a le sens de la communica-

tion et du savoir faire parce que c’est lui qui convoque les auditeurs et indique l’attribution de
chaque membre de l’équipe.

A défaut de qualité, l’équipe crée par le responsable d’audit ne correspondra pas aux exi-
gences des domaines à auditer et l’audit sera inefficace. Donc, le sens de communication et de
savoir faire sont nécessaire lors de cette phase si nous voulons que l’audit soit efficace.

1.3.4- Etablir et diffuser l’avis d’audit auprès des audités

Le responsable de l’audit établit l’avis d’audit qui définit, entre autres, les points suivants :

• Date-heure,
• Durée estimée,
 28

• Lieu,
• Nom des auditeurs,
• Services/personnes à auditer,
• Documents de références,
• Points à auditer (objectifs visés par l’auditeur).

Nous avons pu constater que l’auditeur a une bonne connaissance dans le domaine pour le
remplissage des éléments existants dans l’avis d’audit. Il sait déjà où se situe les applications
relatives à la diffusion de l’avis d’audit et ce qu’il faut faire lors de l’établissement de ce der-
nier.

En effet, si les informations ne sont pas remplies correctement, des problèmes pourront surve-
nir comme le manque de précision ou l’incompréhension de l’avis d’audit par l’audité. Dans
ce cas, l’accord des audités ne sera pas obtenu et l’audit ne pourra pas avoir lieu.

1.3.5- Préparer l’audit

Cette phase préparatoire permet de :

• préciser le champ d’action de l’audit ainsi que les objectifs poursuivis,

• rassembler les documents de référence,

• consulter les documents Qualité ou les résultats des audits précédents relatifs au
sujet de l’audit,

• établir les documents supports utilisés pour la conduite de l’audit,

• préparer la réunion d’ouverture et la réunion de clôture.

Lors de notre observation, l’auditeur est autonome parce que c’est lui qui organise en détail
l’audit donc, il est sûr de ce qu’il fait. Autrement dit, un audit mal préparé aura des consé-
quences négatives lors de la réalisation de l’audit proprement dite. On perd beaucoup de
temps à cerner le problème et on risque d’établir des écarts qui n’ont aucun intérêt et qui sont
même hors sujet.

1.3.6-Réaliser l’audit

La réalisation de l’audit se fait par contact direct entre auditeur et audité. L’audit débute par
une réunion d’ouverture rappelant le but et les objectifs. L’auditeur détend l’atmosphère et
 29

rassure les interlocuteurs. Elle se déroule selon le programme de la mission établi par le Res-
ponsable du Management de la Qualité et diffusé à l’unité auditée. Le responsable examine
les preuves d’audit qu’ils récoltent, et notent les constats.

C’est l’une des étapes les plus importantes de notre démarche car c’est à ce niveau que les
qualités et surtout les compétences des auditeurs sont éprouvées. Ainsi, d’après nos observa-
tions, l’auditeur est compétent étant donné qu’:

• Il a une forte capacité d’écoute car tout au long du « face à face », il reste à
l’écoute de l’audité, il est attentif et observe efficacement son environnement (cu-
rieux). En effet, l’écoute est l’une des missions principales de l’auditeur et c’est ce
qui la diffère de la mission de contrôle qui consiste à ne constater que les faits et
ne prend pas en compte ce que les autres ont à dire.

• Il est efficace dans la communication car lors de l’audit, il arrive à faire parler les
audités. La diplomatie compte beaucoup car il parle sans imposer ses idées et
écoute les suggestions de la part des audités ; la communication est bien ressentie
par les audités et c’est ce qui les motiveront à appliquer recommandations lors de
l’envoi de la fiche d’action.
• Il sait travailler dans une équipe pluridisciplinaire. L’auditeur n’est pas seul dans
l’accomplissement de la mission d’audit, il travail en équipe, c’est pourquoi sa ca-
pacité à diriger une équipe pluridisciplinaire est l’une de ses compétences en plus
de la connaissance de la norme.

Toutes ces compétences doivent être combinées dans le but de d’atteindre les objectifs de
l’audit qualité et faire appliquer de manière efficace les recommandations.

1.3.7- Clore l’audit

C’est un petit compte rendu avec le chef d’unité. L’auditeur à cette étape à un esprit
d’analyse. Le temps estimé diffuser lors de l’avis d’audit est écoulé. Il s’agit de mettre fin au
contact direct entre l’auditeur/audité.

Cette étape est assez difficile, d’après nos constats lors des descentes sur terrain, parce que
l’auditeur doit expliquer à nouveau en détail les problèmes constatés. Il a un esprit d’analyse,
de synthèse et objectif lors de la clôture d’audit car il doit s’appuyer sur des faits. Il est ca-
 30

pable de tirer des conclusions fondées sur un raisonnement logique. Entre autres, un auditeur
sans esprit de décision et subjectif risque de nuire à l’efficacité de l’audit car il se peut que ça
soit l’audité qui impose ses idées s’il reconnait l’incompétence de l’auditeur. Dans ce cas, les
décisions seront subjectives car une difficulté apparait lors de la mise en place des actions
correctives pour l’audité.

1.3.8- Etablir le rapport d’audit

C’est la récapitulation des actions recommandées par les auditeurs. Le compte rendu d’audit
comporte les éléments suivant :

• référence, domaine d’application et objectifs de l’audit,

• résultats de l’audit,

• évaluation faite par les auditeurs,

• demande d’actions correctives ou actions préventives,

• autres remarques.

Notre participation à l’élaboration du rapport d’audit nous a permis de dire que l’auditeur de
la BOA-MADAGASCAR est objectif et intègre et a l’esprit de synthèse lors de
l’établissement de ce dernier. Il reprend tous les éléments évoqués lors de l’audit et il les ré-
capitule dans un tableau pour pouvoir envoyer un exemplaire à l’audité. La capacité
d’expression et de communication écrite sont nécessaires. Toutefois, en agissant de manière
subjective, les actions ne pourront pas progresser parce que les recommandations ne seront
pas réellement celles qui ont été avancées par l’auditeur lors de la réalisation de l’audit. Donc
il faut à tout prix que l’auditeur soit objectif et dire la vérité s’il veut que l’audit soit efficace.

1.3.9- Définir des actions

Les actions à entreprendre sont définies dans un plan d’action définissant entre autres :

• Une date de réalisation,

• Les actions,
• Un responsable chargé de sa mise en œuvre.
 31

La prise en compte des résultats des audits se fait en général par l’ouverture de fiches
d’actions. D’après la norme, un auditeur doit être objectif et nous pouvons confirmer que pour
le cas de la BOA-MADAGASCAR, cette exigence est respectée parce que l’auditeur, en défi-
nissant les actions, ne tiens pas compte de la personne audité donc est objectif. Il a aussi un
esprit de décision. En effet, dans cette étape, il reprend exactement les actions convenues lors
de l’audit pour pouvoir l’envoyé auprès de l’audité. L’esprit de décision est présente afin de
pouvoir transmettre le message de façon à ce que les audités comprennent le contenu. En ef-
fet, si les actions à entreprendre sont mal comprises par les audités, elles ne seront pas mises
en application et c’est ce qui causera une inefficacité de l’audit qualité.

1.310- Suivre les actions correctives (recommandations)

Les actions correctives sont suivies car c’est le plus risqué à la non-qualité s’il n’y a pas
d’application et de changement. Dans cette fiche est déterminé un plan d’action définissant :

• Une date de réalisation,

• Un responsable chargé de sa mise en œuvre ainsi que d’éventuelles consignes faci-
litant leur réalisation.

Les auditeurs finalisent leur intervention si les actions proposées sont réellement appliquées.
Dans le cas de la BOA-MADAGASCAR, ils sont persévérants, patients et ont de la rigueur
parce que les actions ne sont pas, dans la plupart des cas, réalisées lors de l’envoi de la pre-
mière fiche d’action. Ils doivent insister pour que les actions soient entreprises et s’assurent de
la continuité des actions. Si les actions ne sont pas entreprises au bout de quelques relances,
les auditeurs prennent des décisions et avisent la hiérarchie. Finalement, ce dernier recours
consiste à mettre en œuvre les actions avancées. En somme, la ténacité des auditeurs vient du
fait qu’ils visent à atteindre ses objectifs et ne lâchent pas même après quelques relances.

D’après nos observations, la capacité des auditeurs a une bonne appréciation en générale lors
des missions d’audit. Ils possèdent toutes les compétences à chaque démarche et l’audit quali-
té est efficace parce que l’objectif de chaque audit est atteint, c’est-à-dire que, la détection des
écarts entre ce qui est prévu et ce qui est réalisé sont toujours mis en exergues. Pour que la
capacité des auditeurs soit totalement satisfaisante dans l’ensemble, les critères moyennement
appréciés doivent être amélioré.
 32

1.4- Hiérarchie des auditeurs au sein de la BOA- MADAGASCAR

Comme nous avons pu constater dans la figure n°1, les auditeurs vont deux par deux : le res-
ponsable d’audit et l’auditeur. D’après notre analyse, il existe deux types d’auditeurs au sein
de la BOA-MADAGASCAR. Récapitulons dans le tableau ci-après ces deux types
d’auditeurs.

Tableau n°2 : Responsabilité et hiérarchie des auditeurs

Acteurs Hiérarchie Activités
Oriente le travail, sous su-
Contribution, mise en
Responsables d’audit pervision légère, consulte,
œuvre et collaboration
collabore, dirige, autonome
Sont accompagnés des res-
Auditeurs Assistance, participation
ponsables d’audit
Source : auteur
Ce tableau nous permet d’éclaircir sur la compréhension de la figure n°1. Dans le cas de la
BOA-MADAGASCAR, les responsables d’audit sont constitués du directeur d’audit qui cor-
respond au Directeur de Management de la Qualité et du chef service ou adjoint du Directeur
de Management de la Qualité. Les « Auditeurs » sont les « Assistants qualité » lors de la réali-
sation de l’audit parce qu’ils ne sont pas encore indépendants lors de l’effectuation d’une mis-
sion d’audit. L’existence d’une hiérarchie au niveau de l’équipe d’audit est très importante
parce qu’elle permet la bonne répartition des tâches et par conséquent, contribue à l’atteinte
des objectifs fixés21.

21
Cours d’audit comptable et financier 4ème année, Université d’Antananarivo, Faculté DEGS, Département
Gestion, année académique, 2010-2011
 33

Section 2 - Résultats issus de l’hypothèse 2

Cette section traitera les résultats sur la conduite du suivi et l’évaluation de l’audit au sein de
la BOA-MADAGASCAR, les influences de ce suivi et les impacts de l’évaluation sur
l’efficacité de l’audit. Pour ce faire, des recherches relatives au suivi et à l’évaluation ont été
effectuées.

2.1- La conduite du suivi et de l’évaluation de l’audit au sein de la BOA-Madagascar

Le suivi et l’évaluation d’audit sont des étapes indispensables lors de l’accomplissement de

l’audit. Ils jouent un rôle essentiel dans une mission d’audit étant donné qu’une proposition
sans action reste une théorie et une action sans suivi et sans évaluation est vaine. Il est à noter
que le suivi d’audit ressort des rapports d’audit et c’est à partir des constats relevés dans ces
rapports que les actions à entreprendre sont tirées. Nous pouvons dire que la conduite du suivi
et l’évaluation de l’audit exigent une grande rigueur et doivent obéir à certaines règles selon le
processus et la procédure à suivre.

L’évaluation est basée sur l’application des actions avancées par l’auditeur/audité et ces ac-
tions sont classées, généralement, en deux catégories (d’après la norme) :
• les actions correctives (rectifications)
• les actions préventives ou d’améliorations

2.1.1- Les éléments constitutifs du suivi d’audit

Le suivi est constitué de deux éléments : le système d’information et l’ouverture des fiches
d’action. Ces deux éléments sont indépendants et complémentaires. Le système d’information
doit être bien établi pour assurer le suivi et permettre l’envoi des fiches d’action le plus tôt
possible auprès de l’audité. Décrivons un à un ces deux éléments du suivi d’audit.

a - Système d’information

Le suivi d’audit est généralement constitué par un système d’information dont la diffusion
d’une fiche d’action se fait par le TSA ou Tableau des Suivis des Actions (cf. annexe IV et
V). Les audités sont avisés des actions à entreprendre après la clôture de l’audit et l’envoi du
rapport d’audit. Cette fiche d’action est effectuée par le Responsable du Management de la
Qualité.
 34

b - Ouverture des fiches d’action

Une fiche d’action est un document qui récapitule les actions à entreprendre après un audit sur
terrain. Le nombre de fiches d’actions peut varier en fonction du nombre de non-conformité
identifiés lors de l’établissement du rapport d’audit qui énumère :
• des remarques constatées et éventuels risques associés,
• de la proposition d’actions à entreprendre et de la date d’échéance,
• des actions réalisées,
• de l’évaluation des auditeurs,
• et des commentaires.

2.1.2- Les actions entreprises après chaque évaluation

L’évaluation consiste à émettre les opinions sur les actions réellement entreprises. Pour ce
faire, les auditeurs reviennent sur le lieu audité et vérifient la situation et les pratiques sur les
faits constatés. La méthode d’évaluation diffère selon les actions qui ont été identifiées.

Pour les actions correctives, il s’agit de vérifier si les actions entreprises sont efficaces ou non.
Elles consistent à éliminer les causes de non conformités :
• les actions sont « Définitivement réglées» si les non-conformités sont réglées.
• les actions sont «Non réglées » si les non-conformités ne sont pas encore réglées.
Dans ce cas, les auditeurs procèdent à une relance, la fiche est alors clôturée, et
ouvre une nouvelle fiche d’action.
Pour les actions préventives, il s’agit de vérifier si les risques de non conformités sont élimi-
nés ou retirés:
• les actions sont « Efficaces » si elles sont réellement effectuées et qu’il n’existe
plus de risque de non-conformité.
• ou « Non efficaces » si les actions ne sont pas appliquées et que les actions entre-
prises n’ont pas été efficace. Dans ce cas, les auditeurs procèdent à une relance, la
fiche est alors clôturée, et ils ouvrent une nouvelle fiche d’action.

2.2- Influence du suivi et impacts de l’évaluation sur l’efficacité de l’audit qualité

Il est à noter que l’audit qualité est efficace lorsque les actions sont réellement appliquées. Le
présent paragraphe sera subdivisé en deux rubriques à savoir les influences du suivi sur
l’efficacité de l’audit qualité et les impacts de l’évaluation sur l’efficacité de l’audit qualité.
 35

Le suivi est un contrôle à court terme qui consiste à vérifier si les actions sont réellement ap-
pliquées dans la façon de travailler des employés. Elle se fait dans la plupart des cas, par télé-
phone. L’évaluation de son côté est un contrôle à long terme pour vérifier l’efficacité des ac-
tions entreprises.

2.2.1- Influence du suivi sur l’efficacité de l’audit qualité

Le suivi consiste à émettre une fiche d’action auprès des audités pour la rectification des non-
conformités. L’émission de cette fiche d’action nécessite un système d’information à jour.
Pour ce faire, le responsable envoie le plus tôt possible la fiche afin que l’unité auditée puisse
appliquer les actions définies après l’audit.

Il est à rappeler qu’une date d’échéance détermine l’intervalle de temps accorder aux audités
pour la réalisation de ces actions. Le respect de cette date d’échéance est nécessaire pour évi-
ter les risques de persistance et/ou d’accroissement des non-conformités. Il est donc néces-
saire que l’auditeur avise l’audité de cette situation le plus tôt possible

Par contre, l’ouverture d’une nouvelle fiche, les audités sont contraints de suivre les actions
pour des raisons administratives. Cette relance ne fait pas défaut et les actions sont appliquées
par toutes les agences auditées parce que des mesures sont prises par la direction en cas de
non application.

Pour conclure, les actions réellement appliquées nous permettent de dire que l’Audit qualité
est efficace. En plus, pour atteindre ses objectifs qui doivent se concrétiser par des résultats,
l’entreprise doit mobiliser des ressources diverses et prendre en considération des contraintes
de temps.22

2.2.2- Impacts de l’évaluation sur l’efficacité de l’audit qualité

L’évaluation joue un rôle crucial dans la finalité de l’audit parce que la vérification sur ter-
rain est une preuve tangible de l’application réelle des actions. Les observations sur terrain
nous ont permis de détecter les non-conformités les plus fréquentes lors des audits effectués, à
savoir :
• la surveillance, la mesure, l’analyse et l’amélioration des processus non ou mal ef-
fectuées.

22
A. Caillat, J. B. Ducrou et L. Picheau, « Management des organisations », Hachette Livre 2003, 43, Quai de
Grenelle 75905 Paris Cedex 15, page 10
 36

• le non maîtrise des enregistrements.

• le non maîtrise des documents non-conformes.
• et la méconnaissance des documents qualité.
Pour illustrer les impacts de l’évaluation sur l’efficacité de l’audit qualité, nous donnerons des
exemples tirés des audits effectués auprès de certaines agences de la BOA-MADAGASCAR
dont nous avons pu assister. Les fiches sont relatives à l’action corrective et à l’action préven-
tive ou d’amélioration.
Tableau n°3 : Exemple de fiche d’action corrective et préventive ou d’amélioration

Rubriques Actions correctives Actions préventives

Des armoires de conservation de

Procédure de traitement du pro- dossier de prêt en très mauvais état
Remarque constatée duit non-conforme non appliquée (portières branlantes, serrures
et risque éventuel (Exemple : cas du dossier de Mme manquantes).
RASOA 1124) Risque : Conservation non sécuri-
sée
Si la réparation de ces armoires
Appliquer la procédure de Maî-
Proposition d’action n’est plus possible, proposer leur
trise du produit non-conforme
à entreprendre mise au rebut et commander de
(dans procédure obligatoire)
nouvelles armoires
Echéance 09/02/2012 15/02/2012
Procédure appliquée depuis Passage des agents de l’atelier pour
Action réalisée
19/02/12 la réparation le 16/02/2012
Définitivement réglée le
Evaluation Efficace le 20/07/2012
24/05/2012
Source : Auteur
D’après le tableau ci-dessus, pour la fiche d’action corrective, l’action est réalisée une se-
maine environ après la date d’échéance ce qui signifie qu’il y a eu une relance avant
l’application de la recommandation. Le 19/02/2012, l’agence auditée avise l’auditeur de
l’application de la procédure. Cet avertissement ne suffit pas. L’évaluation a aussi pour but de
vérifier si les actions entreprises sont réellement efficaces. L’auditeur fait une descente sur
terrain (évaluation) le 24/05/2012 et constate que la procédure est réellement appliquée d’où
la mention « Définitivement réglée ». Cette appréciation est toujours accompagnée d’une
preuve (exemple : dossier de l’individu).
 37

Pour la fiche d’action préventive, l’action est réalisée un jour après l’échéance. L’auditeur a
besoin de constater si les actions ont été appliquées ou non et sont bien maintenues. C’est
pourquoi, le 20/07/2012, l’auditeur est revenu sur le lieu audité. La présence de nouvelles
armoires est la preuve que l’agence auditée a suivi les recommandations. C’est pourquoi,
l’auditeur a utilisé le terme « Efficace » correspondant à la rubrique évaluation. En résumé,
l’Audit qualité est efficace parce que la mise en application des recommandations a permis
d’éliminer les non conformités.

En conclusion ce chapitre nous a permis de savoir, d’une part, les compétences et les qualités
des auditeurs à chaque démarche de l’audit et, d’autre part, les influences du suivi et les im-
pacts de l’évaluation sur l’efficacité de l’audit qualité. Nous connaissons dès lors les risques
et avantages associés à la maîtrise de la démarche de l’audit à travers les compétences et les
qualités des auditeurs et l’importance du suivi et de d’évaluation de l’audit. Tous ces points
nous éclaircissent sur le thème de nos travaux de mémoire.

Pour qu’une mission d’audit soit vraiment efficace, les auditeurs qualité doivent être compé-
tents et s’impliquer à fond. Mais ce n’est pas seulement ces compétences qui sont les facteurs
de l’efficacité de l’audit mais aussi la démarche de la mise en application des actions issues
des rapports d’audit. C’est pourquoi, le suivi et l’évaluation ont été mis en exergue dans nos
travaux de recherche.
 38

CHAPITRE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS

Ce chapitre permet d’analyser et d’interpréter les résultats en vue de confirmer ou d’infirmer
les hypothèses de départ. Des matériels et méthodes ont été utiles pour la réalisation de la dis-
cussion.
De ces discussions, nous tirerons les recommandations afin de donner à l’entreprise visitée
des opportunités de réduire, de positiver ou de redresser et d’éviter les récurrences des points
faibles et de préserver ou renforcer les points forts.
Pour ce faire, le chapitre sera divisé en trois (03) sections dont:
• la première consiste aux discussions des résultats ;
• la deuxième sera consacrée à la vérification des hypothèses ;
• la troisième se concentre sur les recommandations relatives à l’amélioration de
l’audit qualité.

Section 1 - Discussion des résultats

Cette première section portera sur les résultats de nos travaux de recherche. Dans le deuxième
chapitre de notre travail nous avons présenté les compétences et les qualités requises des au-
diteurs qualité à chaque étape de la démarche de l’audit. La comparaison entre la documenta-
tion et les informations reçues lors de notre stage par rapport à la réalité permettront de véri-
fier l’hypothèse sur « Les compétences et les qualités des auditeurs contribuent à la bonne
maîtrise de la démarche de l’audit qualité».
Nous verrons dans ce paragraphe les discussions sur la démarche de l’audit, les compétences
et les qualités des auditeurs, le suivi des actions et les impacts de l’évaluation sur l’efficacité
de l’audit qualité en vue des dégager les forces et les faiblesses de l’audit qualité pratiqué par
la BOA-MADAGASCAR et pour, ensuite, pouvoir apporter les recommandations y affé-
rentes.

1.1- Discussion sur la démarche d’audit qualité

La mise en place d’une démarche d’audit qualité se fait en fonction des besoins de
l’entreprise. Cette mise en place dégage des forces et des faiblesses lors de son application sur
terrain. Les rubriques suivantes traiteront ainsi les forces et les faiblesses issues de la dé-
marche de l’audit qualité appliquée au sein de la BOA-MADAGASCAR.
 39

1.1.1. Forces relatives à la démarche de l’audit qualité

Comme il s’agit d’une analyse, il est évident de mettre, entre autres, un accent sur les points
forts de la démarche. Lors de nos observations, nous avons pu identifier quatre points forts à
savoir un audit bien planifié, une bonne préparation de l’audit, un audit bien réalisé et un suivi
continu des actions correctives.

a - Un audit qualité bien planifié

Durant notre stage au sein de la BOA-MADAGASCAR, nous avons relevé que la planifica-
tion de l’audit se fait au début de chaque année. Cette planification est établie par le Respon-
sable du Management de la Qualité et est approuvée par le Directeur Général.

Le plan d’audit permet d’avoir une vision précise de la séquence de l’audit en précisant le
déroulement de l’audit, les objectifs, la date, les horaires, … Chaque année, l’objectif prévu
est presque atteint grâce à une planification bien organisée, c’est-à-dire que, l’équipe d’audit
est organisé dès le début de l’année en suivant le planning.

D’après les explications fournies, nous pouvons dire qu’un audit bien planifié constitue une
force pour la BOA-MADAGASCAR parce que la planification est la phase primordiale de
l’audit. En effet, si cette première étape n’est pas maîtrisée, l’audit tout entier subira un échec.

b - Une bonne préparation de l’audit qualité

Une bonne préparation de l’audit permet de suivre le déroulement prévu qui est établi en fonc-
tion de l’objectif donné et du but à atteindre. Les audités sont ainsi prévenus par l’auditeur de
la date, de l’heure, de la durée et de l’objectif de l’audit à effectuer. L’audit débute par une
réunion d’ouverture rappelant le but et les objectifs ayant motivé la réalisation de l’audit.
Dans le cas de la BOA-MADAGASCAR, cette préparation constitue une force vue que tous
les éléments nécessaires à l’audit à effectuer sont rassemblés dans un même dossier.

c - Un audit qualité bien réalisé

Suite aux observations que nous avons pu effectuer, la réalisation de l’audit se fait par contact
direct entre auditeur et audité. L’auditeur a une capacité d’écoute élevée et a pu identifier les
informations suffisantes, fiables et pertinentes pour l’atteinte des objectifs ; cela explique le
recueil des documents nécessaires lors des missions en écoutant et en analysant les idées et les
 40

explications avancées par l’audité. Cette capacité d’écoute est un atout lors de la réalisation de
la mission parce qu’elle permet de dégager l’essentiel lors de l’audit proprement dit.

d - Suivi continu des actions correctives

La norme ISO 19011 : 2002 précise qu’il convient de vérifier l’achèvement et l’efficacité des
actions correctives. Cette vérification peut être incluse dans un audit ultérieur. Cette norme
est appliquée en partie par la BOA-MADAGASCAR. Elle est très importante parce qu’elle
permet de vérifier si les actions ont été effectivement mises en œuvre suite à la diffusion du
Tableau de Suivi des Actions. Son élaboration permet d’éviter de constater les mêmes erreurs
et les mêmes recommandations lors du prochain audit. C’est pourquoi, le suivi peut être inclus
dans un audit ultérieur. La vérification de l’efficacité des actions correctives présente une
force pour l’entreprise étant donné qu’un rapport sans suivi est inutile et inefficace. De ce
fait, les audités fournissent à l’auditeur les informations sur l’avancement des actions.

1.1.2- Faiblesses relatives à la démarche de l’audit qualité

Certaines faiblesses ou déficiences ont été relevées en ce qui concerne la démarche de l’audit
qualité au sein de la BOA-MADAGASCAR. Les faiblesses relevées sont relatives à la plani-
fication de l’audit et à l’établissement du rapport d’audit.

a - Non application effective du plan d’audit

D’après la documentation recueillie, la planification d’audit effectuée à chaque début d’année

n’est pas suivie à 100%. Des audits imprévus sont effectués au cours de l’année alors que
l’objectif visé n’est pas encore atteint. Certes, les audits imprévus engendrés par les opportu-
nités qui se présentent à l’auditeur lors de la descente sur terrain, alors que l’objectif planifié
n’est pas encore réalisé, représentent une faiblesse pour l’entreprise. En effet, un planning non
réalisé à l’année N remet à plus tard les actions inachevées et les non conformités risquent de
se persister ou de se multiplier. Cette situation aura pour conséquence le décalage des agences
à auditer et des objectifs non atteint.

b - Retard dans l’établissement du rapport d’audit

Selon la norme ISO 19011 : 2002 « il convient d’émettre le rapport d’audit dans les délais
convenus. Si cela n’est pas possible, il est recommandé de communiquer au commanditaire de
l’audit les motifs du retard et de convenir une nouvelle date d’émission ». Dans le cas de la
 41

BOA-MADAGASCAR, le délai de l’établissement du rapport d’audit nécessite un intervalle

de temps assez large variant de quelques jours à quelques semaines. Le rapport d’audit doit
être émis le plus tôt possible pour permettre l’application des actions mais la multitude de
responsabilités des auditeurs ne le permet pas, ce qui constitue une faiblesse. Ils sont à la fois
auditeur et personnel sous la hiérarchie de la Direction du Management de la Qualité.

1.2- Discussion sur les compétences de l’auditeur

Un auditeur est d’abord compétent lorsque ses qualités répondent aux exigences de la norme
ISO 19011 : 2002. En plus de ces exigences, un auditeur qualité doit avoir une connaissance
de base sur la Qualité. Les forces et faiblesses de l’auditeur par rapport aux compétences se-
ront l’objet des rubriques suivantes.

1.2.1-Forces relatives aux compétences de l’auditeur

L’efficacité de l’audit repose avant tout sur les compétences de l’auditeur. Si nous voulons un
audit à haut niveau, il est indispensable de désigner des auditeurs compétents et qualifiés.
L’existence d’un contrôle hiérarchique et le niveau de compétence suffisant représentent des
points forts pour pouvoir mener un audit de manière efficace.

a - Existence d’un contrôle hiérarchique

Dans le cas de la BOA-MADAGASCAR, deux niveaux sont identifiés suivant la hiérarchie

des auditeurs à savoir les simples Auditeurs et les Responsables d’audit. La supervision et
l’accompagnement des simples auditeurs par les responsables d’audits représentent des forces
pour les auditeurs parce que les actions entreprises par ces auditeurs débutants sont corrigées
et guidées selon les cas. Les actions entreprises, dans ces cas, ne sont pas induites en erreurs
parce que des corrections sont réalisées à chaque étape de la familiarisation.

b - Niveau de compétences, d’expériences et d’ancienneté suffisants

D’après les entretiens effectués auprès des auditeurs, le directeur de l’audit a été déjà formé
par des auditeurs qualités et des formateurs compétents. Ses expériences, ses compétences et
son ancienneté sont prises en compte pour la détermination de ses fonctions. Ces formations
constituent une force pour l’équipe d’audit tout entier car c’est lui qui dirige toute l’activité de
l’audit et que ses compétences et ses expériences tiennent un rôle important dans
l’accomplissement de la mission d’audit.
 42

1.2.2- Faiblesse relative à la formation

Certaines faiblesses ont été relevées en ce qui concerne les compétences de l’auditeur qualité.
Les faiblesses sont relatives à l’inexistence de formation planifiée périodiquement pour tous
les membres de l’équipe.
Selon la norme ISO 19011 : 2002, « il convient que les auditeurs aient une formation initiale
suffisante pour posséder les connaissances et aptitudes sur le Système de management de la
qualité ». En effet, un auditeur qualité est compétent (en termes de qualité) lorsqu’il connait à
priori le déroulement, le fonctionnement et l’objectif de la Qualité. Il est à noter que nous vi-
vons dans un monde en perpétuel évolution et que les informations peuvent changer du jour
au lendemain. Le recyclage des auditeurs Qualité doit être fait périodiquement. Pour la BOA-
MADAGASCAR, l’absence de recyclage périodique présente une faiblesse pour les audi-
teurs. Les auditeurs débutants sont seulement accompagnés par les auditeurs hiérarchiques et
la formation se fait à partir des constats lors de la mission d’audit.

1.3- Suivi des actions sur l’efficacité de l’Audit qualité

Le suivi exige avant tout, de la part des auditeurs, une certaine aptitude de savoir-faire et de
ténacité. En effet, pour encourager les audités à entreprendre les actions recommandées, les
auditeurs doivent avoir une habilité au niveau du dialogue pour transmettre ses attentes ainsi
que les objectifs visés. Malgré la volonté des auditeurs, le suivi n’est pas toujours un succès.
Nous examinerons les forces et les faiblesses du suivi des actions dans les rubriques qui sui-
vent pour pouvoir mettre en relief les éléments à améliorer ou à éliminer dans les recomman-
dations.

1.3.1- Forces relatives aux suivis des actions

L’analyse des forces relatives au suivi des actions permettent de les renforcer lors de la pré-
sentation de la recommandation. Nous avons constaté deux forces, qui ne sont pas moindres,
relatives au suivi des actions.

a - Existence d’un système d’information à jour

Le système d’information permet de communiquer aux audités les informations relatives au

résultat de l’audit effectué ultérieurement. BOA-MADAGASCAR possède un système
d’information à jour grâce à l’utilisation d’une application prédéfinie appelée Tableau de Sui-
vi des Actions. Cette application existe dans le site intranet de la BOA-MADAGASCAR et
les auditeurs peuvent la consulter et la modifier grâce à un mot de passe qu’ils détiennent.
 43

Cette application est une force pour l’entreprise car les informations qui s’y trouvent sont
réactualisées, c’est-à-dire, mise à jour en temps réel : les informations sont envoyées aux au-
dités le plus vite possible, et changent au fur et à mesure que des nouvelles fiches sont créées.
Entre autres, un système d’information dépassé induit en erreur le personnel.

b - Mise en place d’une fiche d’action

Une fiche d’action permet de transmettre aux audités les actions à entreprendre. Pour le cas de
la BOA-MADAGASCAR, une fiche d’action simplifiée représente une force parce qu’elle
facilite la rapidité de l’opération. L’existence d’une fiche d’action permet, d’une part, aux
audités de comprendre les actions qu’ils ont à entreprendre dans un document simplifié, c’est-
à-dire, facile à comprendre et facile à remplir pour des éventuelles remarques lors de
l’avancement du travail. D’autre part, la fiche d’action envoyée à partir de l’intranet de
l’entreprise permet à l’auditeur de vérifier à distance l’avancement du travail pour éviter les
déplacements et les pertes de temps.

1.3.2- Faiblesses relatives à la mise en place d’une fiche d’action

L’analyse des faiblesses relatives au suivi des actions permettent de les éliminer, les réduire
ou les positiver lors de la présentation de la recommandation. Nous avons constaté deux
points faibles qui sont relatifs au non respect de la date d’échéance et les causes de non-
conformité.

a - Non respect de la date d’échéance

La date d’échéance est présente dans la fiche de suivi des actions. Elle est fixée après la con-
vention entre les deux parties. Dans la plupart des cas, ces dates ne sont pas respectées. Il faut
une première relance. Nous pouvons alors conclure que le système de gestion de la fiche est
inefficace parce que les dates d’échéances ne sont pas respectées. Une faiblesse apparaît car le
non-respect des critères existantes dans la fiche d’action peut provoquer des non-conformités
jusqu’à la non-satisfaction de la clientèle. En effet, une cause de non-conformité peut, au fur
du temps, s’aggraver parce qu’elle engendrera par la suite d’autres non-conformités qui pour-
ront se multiplier à leurs tours. Ces non-conformités vont nuire au bon fonctionnement du
système tout entier.
 44

b - La persistance des non-conformités

La persistance des non-conformités cause à long terme la privation de la certification. D’après

les entretiens effectués, 70% des actions ne sont pas entreprises lors de l’envoi des fiches
d’actions. En fait les actions sont prises mais peut être avec retard.

Pour la plupart des réponses récoltées auprès des audités, les causes de la non application des
actions sont dues à l’encombrement de leur travail. En effet, compte tenu des charges de tra-
vail, les actions ne sont pas entreprises lors de l’envoi des fiches d’actions ce qui risque la
persistance des non conformités.

1.4- Impacts de l’évaluation sur l’efficacité de l’Audit qualité

L’évaluation peut être définie comme étant le contrôle que le responsable effectue de façon
quasi permanent de manière à pouvoir garantir si le travail est effectué en conformité avec ce
qui a été dit. Le présent paragraphe traite les forces et les faiblesses relatives aux impacts de
l’évaluation sur l’efficacité.

1.4.1- Forces relatives aux impacts de l’évaluation

L’évaluation est un moyen qui permet de contrôler les actions déjà entreprises afin de pouvoir
apprécier l’efficacité de ces actions sur le fonctionnement des processus. Au sein de la BOA-
MADAGASCAR, la méthode d’évaluation consiste à vérifier si les actions réellement entre-
prises sont efficaces. L’application de la méthode d’évaluation constitue des forces pour
l’entreprise dont nous allons expliquer dans les rubriques ci-dessous.

a - Efficacité des actions correctives

Les actions correctives sont efficaces lorsque les actions réellement appliquées ont permis
d’éliminer les causes de non-conformité. La disparition de ces non-conformités représente une
force pour la BOA-MADAGASCAR parce que cela permet l’amélioration des audits ulté-
rieurs. Entre autres, au lieu d’un départ à zéro les auditeurs appliquent les mêmes recomman-
dations pour les unités ayant des non-conformités similaires.

Prenons l’exemple du tableau n°2 (dans le résultat). Le cas du dossier de Mme RASOA 1124
sur la procédure de traitement du produit non-conforme non appliquée ne répond pas aux exi-
gences de la norme. Dans ce cas, l’auditeur propose une action à entreprendre : Appliquer la
procédure de Maîtrise du produit non-conforme (dans procédure obligatoire).
 45

b - Efficacité des actions préventives

Les actions préventives sont efficaces lorsque les actions réellement appliquées ont permis
d’empêcher la réalisation d’une non-conformité potentielle. Pour concrétiser cette affirmation,
nous allons reprendre l’exemple du tableau n°2 relatif aux actions préventives dont
l’évaluation faite par l’auditeur le 20/07/2012 est « efficace ».

Le fait est que des armoires de conservation de dossier de prêt sont en très mauvais état (por-
tières branlantes, serrures manquantes). Pourtant, la norme ISO 9001 : 2008 stipule que
« l’organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obte-
nir la conformité du produit ». Des risques peuvent survenir en cas de non respect de cette
norme comme les informations sur les clients qui, à son tour, ne répond pas aux exigences de
la norme relatives à la maîtrise des enregistrements (§4.2.4). De ce fait, l’application des ac-
tions recommandées par l’auditeur représente une force pour la BOA-MADAGASCAR parce
que la réparation des armoires a permis de sécuriser les dossiers des clients.

1.4.2- Faiblesse relative aux impacts de l’évaluation

Au delà des forces que nous venons d’examiner ci-dessus, l’insuffisance de personnel effec-
tuant l’évaluation sur terrain représente une faiblesse pour l’entreprise. L’évaluation doit être
effectuée un mois après la confirmation que les actions sont mises en place et appliquées par
les unités et les agences audités. Or, dans le cas de la BOA-MADAGASCAR, cette évaluation
n’est effectuée qu’après deux ou trois mois. Ceci est dû au manque de personnel. Ce sont les
auditeurs qualité seulement qui s’en chargent de l’évaluation alors qu’ils occupent une grande
responsabilité sous la hiérarchie de la Direction du Management de la Qualité.

Ce décalage de temps au niveau de l’évaluation représente une faiblesse pour l’entreprise

parce que les actions ne sont pas vérifiées si elles sont réellement appliquées efficacement.
L’auditeur, à cet effet, ne dispose pas d’information réelle sur l’avancement des actions donc
ne peut prendre aucune mesure.

Section 2 - Vérification des hypothèses

Nos travaux de recherche sont basés entre autres sur les hypothèses qui ont été annoncées
dans la partie introductive. D’ailleurs, l’analyse que nous avons menée s’inspire sur ces hypo-
thèses, ce qui nous amène à procéder à leurs vérifications. Les résultats de l’évaluation de
 46

l’audit interne que nous venons de discuter ci-dessus nous permettent de confirmer ces hypo-
thèses.

2.1- Les compétences et les qualités des auditeurs contribuent à la bonne maîtrise de
la démarche de l’audit qualité

Les résultats de l’évaluation de l’audit interne dont nous venons de discuter ci-dessus nous
permettent de confirmer cette hypothèse. En effet, seule une personne compétente et profes-
sionnelle peut appliquer une bonne démarche de l’audit qualité. La pratique de l’audit par des
auditeurs qualités compétent demande beaucoup de responsabilité et de travails car, d’une
part, nombreux sont les référentiels que l’auditeur doit maîtriser comme les documents sur la
norme ISO, le manuel d’audit qualité, le plan d’audit, et, d’autre part, son champ
d’application couvre l’ensemble des activités c’est-à-dire que l’audit concerne tous les do-
maines, toutes les fonctions, tous les stades décisionnels.

L’auditeur doit généralement bénéficier d’un rattachement hiérarchique préservant leur indé-
pendance et leur autonomie, c’est-à-dire au plus haut niveau de l’entreprise. D’ailleurs c’est le
profil de celui auquel le service est rattaché et la force de caractère de l’auditeur qui garantira
son indépendance et son efficacité.

2.2 - Un suivi et une évaluation périodique des actions permettent d’assurer l’efficacité
de l’audit qualité

Suite à l’analyse du suivi d’audit et des informations concernant la méthodologie de conduite

d’une mission d’audit qualité, nous pouvons déclarer que cette deuxième hypothèse est con-
firmée. Le suivi et l’évaluation demandent beaucoup de persévérance de la part des auditeurs.

Section 3 - Recommandations

Le présent paragraphe est destiné à donner des recommandations relatives aux forces et fai-
blesses citées dans la discussion des résultats. Mais cela ne nous empêche pas de proposer
d’autres recommandations que nous pensons pertinentes pour l’entreprise.

Ainsi, ce paragraphe se divise en quatre grandes rubriques :

• la contribution à l’amélioration de la procédure de l’audit qualité,
• le renforcement de l’équipe d’audit,
• la formation périodique des auditeurs qualité,
• la motivation et l’implication du personnel.
 47

3.1 - Contribution à l’amélioration de la procédure de l’audit qualité

La procédure de l’audit qualité sert de référence à l’équipe d’audit dans la réalisation de sa
mission. La succession des actions et la description des tâches à effectuer y sont inscrites
pour permettre l’efficacité et le bon déroulement de l’audit une fois sur terrain.

D’après nos constats, la procédure de l’audit qualité au sein de la BOA-MADAGASCAR est

différente de celle de la réalité. Ce qui nous entraîne à dire que la procédure de l’audit qualité
mise en place n’est plus d’actualité. Pour ce faire, la DMQ doit élaborer une nouvelle procé-
dure d’audit qualité pour ne pas induire en erreur l’équipe d’audit lors de la réalisation de leur
mission.

Pour permettre la visualisation facile de l’ancienne et de la nouvelle procédure de l’audit qua-

lité (selon l’application réelle) nous récapitulerons dans un tableau ces deux procédures pour
ensuite faire la comparaison.
Tableau n°4 : Récapitulation des procédures d’audit qualité

Etape
Nouvelle procédure Ancienne procédure
n°
1 Planifier les audits Planifier les audits
2 Valider le planning Valider le planning
3 Informer les auditeurs Informer les auditeurs

4 Etablir et diffuser l’avis d’audit auprès Etablir et diffuser l’avis d’audit auprès
des audités des audités
5 Préparer l’audit Préparer l’audit
6 Réaliser l’audit Réaliser l’audit
7 Définir des actions Etablir le rapport d’audit
8 Clore l’audit Définir des actions
9 Etablir le rapport d’audit Clore l’audit
10 Suivre les actions correctives Suivre les actions correctives
Source : Auteur
D’après ce tableau, nous pouvons constater que c’est à partir de la 7ème étape de la démarche
qu’il y a un changement. Dans la réalité, « Définir des actions » et « Clore l’audit » passent
avant l’établissement du rapport d’audit. En effet, lors des audits sur terrain, les actions à en-
treprendre sont convenues entre les auditeurs/audités juste avant la clôture de l’audit. C’est
juste après la clôture de l’audit que les auditeurs envoient le rapport d’audit auprès des audi-
tés.
 48

Pour que la procédure d’audit soit vraiment utile, le RMQ doit la mettre à jour. A chaque fois
qu’il y a un changement, il avise l’équipe d’audit sur la modification apportée.

3.2 - Le renforcement de l’équipe d’audit

L’analyse de l’existant nous a permis de constater l’insuffisance de personnel au sein de la
DMQ, notamment en ce qui concerne les auditeurs. La conséquence est que cela peut con-
duire à un retard de certaines opérations de contrôle et d’évaluation. En effet, le champ à sur-
veiller par l’équipe d’audit n’est pas limité à un certain nombre d’unités mais sur l’ensemble
des agences de la BOA dans tout Madagascar.

Autrement dit, son domaine d’intervention est très vaste et nécessite qu’on y déploie des res-
sources humaines suffisantes. Les agences de la BOA-MADAGASCAR ne cessent
d’accroître. Depuis la certification en 2008 jusqu’à maintenant, le nombre d’agences dans tout
Madagascar a augmenté de 53 à 65 agences. Chaque année, une trentaine d’agences font
l’objet d’un audit qualité effectué par l’équipe d’audit de l’agence centrale. Ce qui ne présente
que la moitié des agences de la BOA dans tout Madagascar. Il est à noter que ce sont seule-
ment l’équipe d’audit (constitué au nombre de quatre personnes) de l’agence centrale qui ef-
fectuent ces audits qualité dans tout Madagascar.

A cet égard, il ressort que le Directeur du Management de la Qualité doit aviser le responsable
des RH afin d’envisager le recrutement de deux auditeurs. Leurs rôles seront d’aider l’équipe
d’audit dans l’accomplissement de la mission. Le recrutement pourrait se faire par
l’intermédiaire des petites annonces dans les journaux ou bien, l’entreprise peut envisager de
les choisir parmi les jeunes ayant reçu une formation rigoureuse en audit et de l’expérience en
la matière et aussi certaines qualités :
• qualités personnelles d’objectivité, de perspicacité, de persévérance.
• qualités morales d’intégrité, de discrétion, d’indépendance d’esprit des audités.
• qualités d’expression écrite et orale.
L’objectif principal de cette recommandation est d’assurer l’efficacité du service d’audit qua-
lité (respect du planning d’audit et accroissement des agences à auditer). En effet, le recrute-
ment de deux employés engendre une charge mensuelle supplémentaire pour l’entreprise mais
il convient d’analyser son coût de mise en œuvre par rapport aux résultats escomptés.

Au total, l’équipe d’audit sera constitué de six auditeurs. Ils pourront effectuer des audits en
parallèle. L’objectif est de pouvoir effectuer plus d’audit pour permettre à toutes les agences
 49

de bénéficier d’un audit qualité au moins une fois par an. Pour la mise en œuvre de cette solu-
tion, il est nécessaire que le Responsable du Management de la Qualité maîtrise le planning
pour éviter la superposition des audits et que les auditeurs soient bien formés avant
d’effectuer les audits auprès des agences. L’adoption de cette recommandation relève de la
décision des dirigeants.

3.3 - Formation périodique des auditeurs qualité

Comme nous sommes dans une époque où l’information est en perpétuelle évolution, il est
primordial de recycler l’équipe d’audit qualité périodiquement. Autrement dit, le travail de
l’auditeur ne doit pas se limiter à l’accomplissement de ses travaux courants, mais il devra
améliorer ses connaissances, son savoir-faire et ses compétences grâce à des formations rela-
tives à la Qualité. Ainsi nous proposons aux responsables de procéder à une formation profes-
sionnelle et continue des auditeurs.

Compte tenu que les auditeurs qualité disposent d’une connexion Internet, il est possible
d’envisager une formation continue en ligne. Ainsi, il aura l’opportunité d’effectuer des re-
cherches et d’améliorer ses connaissances, c’est-à-dire par l’intermédiaire des documentations
ou formations sur les normes. En ce qui concerne les formations, elles doivent être pragma-
tiques et centrées sur les pratiques quotidiennes, ce qui permet une formation appropriée par
rapport à l'exercice professionnel sur le terrain.

La formation continue peut aussi s’acquérir en assistant à des conférences, séminaires, ses-
sions d’études ainsi que par la participation à des programmes de recherche et par la lecture
d’ouvrages et de revues spécialisés. L’auditeur qualité pourrait aussi suivre les nouvelles
technologies et les formations continues en matière d’audit qualité.

La mise en œuvre d'un audit qualité suppose un apport d'information et de formation adapté
aux besoins de chacun des acteurs de l'entreprise. La formation a pour objectif d'élever le ni-
veau de compétence nécessaire pour le respect des standards préétablis. Elle permet égale-
ment l'appropriation des outils qualité et la motivation du personnel.

Les dirigeants doivent pleinement assurer leurs responsabilités en matière de qualité et mettre
en place le processus d'amélioration continue dans leur mission. A cet effet, le professionnel
d'encadrement, point d'appui de l’audit qualité, doit avoir une formation précise et concrète en
matière de communication.
 50

Les domaines de formation potentiellement utiles sont très variés. On pourra citer sans être
exhaustif le management de la qualité, les principes essentiels de la qualité, l'amélioration
continue de la qualité, les méthodes et outils qualité, la gestion documentaire, la communica-
tion, le leadership et gestion d’une équipe, …

3.4 - Motivation et implication du personnel

Notons qu’il existe deux types de motivations : la motivation extrinsèque et la motivation
intrinsèque. Jusqu’ici, c’est la motivation extrinsèque qui est la motivation appliquée par la
BOA-MADAGASCAR. C’est une motivation appliquée par rapport aux objectifs visés et
effectivement atteints. En cas de non-application des recommandations d’audit, la hiérarchie
supérieure ou direction de tutelle contacte la personne concernée et fait pression sur elle pour
la réalisation des actions recommandées. On pourrait supposer que les récalcitrants pourraient
voir leur note d’évaluation annuelle affectée négativement.

D’après notre analyse, nous recommandons à la BOA-MADAGASCAR de tendre plutôt vers

une motivation intrinsèque afin que la Qualité devienne une façon de vivre pour les employés,
c’est-à-dire que, la qualité ne doit pas être quelque chose que l’on pratique seulement sous
contrainte. Pour être efficace, elle doit devenir une part entière de la culture de l’entreprise. La
motivation intrinsèque permet aux employés d’être motivé tout en étant enthousiaste dans
l’atteinte des objectifs visés.

La mise en œuvre d’une telle recommandation nécessite de la part de la direction une mise en
place d’un système de motivation pour tout le personnel ayant atteint les objectives qualités
fixés pour chaque processus de travail. La définition des besoins du personnel est très impor-
tante23.

Pour ce faire, à chaque fin d’année, la direction pourrait remettre à chaque personne ou unité
ayant atteint les objectifs qualité une marque de reconnaissance, exemple : une médaille Qua-
lité, une prime proportionnelle à la qualité de travail, une récompense pouvant même aller
jusqu’à la promotion. Ces mérites varient en fonction du degré d’implication de chaque per-
sonne à la Qualité, en fonction de la capacité de la personne à atteindre les objectifs Qualité
fixés.

23
Cours de Gestion des Ressources Humaines 4ème année, Université d’Antananarivo, Faculté DEGS, Départe-
ment Gestion, année académique, 2010-2011
 51

Toutes ces actions sont appliquées afin de motiver le personnel à la Qualité. En effet, ce sys-
tème de motivation met en valeur l’importance de chaque employé performant dans
l’application de la qualité. Par ailleurs, face à ce projet ambitieux de la Qualité, tout respon-
sable dans l’échelle hiérarchique doit montrer l’exemple par la qualité de son travail et consa-
crant une partie non négligeable de son temps à encourager la Qualité. Ainsi, l’idéologie de la
Qualité sera atteinte parce que la qualité sera reflétée dans le travail quotidien des employés,
elle sera une manière de vivre mais non une obligation. La routine sera éliminée et chaque
jour sera un nouveau défi pour chaque employé. Tous ces systèmes de motivations placent
l’employé au centre du processus et conduiront petit à petit à l’implication du personnel. Un
personnel impliqué met en œuvre tous son savoir-faire à l’atteinte des objectifs dont ils seront
appropriés.

Nous pouvons conclure que la BOA-MADAGASCAR sait bien adaptée le suivi et

l’évaluation, énoncés par la norme ISO 9001 : 2008, en fonction de ses besoins. Or, un cer-
tain niveau d’imperfection a été constatée car l’application effective des actions au moment
voulu n’est pas respectée et engendre des cumuls de tâches. Les discussions sur le suivi et
l’évaluation nous montrent les forces et faiblesses de ce dernier.

D’après les discussions faites, les compétences de l’auditeur jouent un rôle primordial dans la
bonne démarche de l’audit qualité. Nous avons pu tirer de ce chapitre que l’implication des
auditeurs dans leur fonction se reflète à travers leur compétence. Des recommandations tirées
à partir de la discussion sont proposées afin d’aider l’entreprise à remédier aux faiblesses et à
la renforcer les forces. Les recommandations sont notre contribution à l’amélioration de
l’audit qualité.
 52

CONCLUSION GENERALE
Nos travaux de recherche ont consisté à l’étude de l’audit qualité et tout ce qui concourt à
l’amélioration de ce dernier vu que c’est un facteur très important pour le système de mana-
gement de la qualité. L’audit qualité est défini comme un facteur de mesure du Système.
Toutefois, l’absence de l’audit qualité conduira au non surveillance des actions entreprises au
sein du système de management de la qualité et remet en cause son efficacité. Par conséquent,
cette absence ne répond pas à la norme ISO 9001 : 2008 qui stipule que l’organisme doit me-
ner des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le système de management de
la qualité est conforme aux exigences de la présente norme et est entretenu de manière effi-
cace.

Face aux exigences des clients, l’Entreprise est tenue à instaurer un système de management
de la qualité afin de répondre à leurs besoins. En effet, pour toute entreprise désireuse de sur-
vivre, le fait de répondre aux exigences des clients est absolument vital. Lorsque les clients ne
sont pas satisfaits, ils peuvent toujours acheter ailleurs. Par conséquent, la qualité est essen-
tielle dans la vie même de l’entreprise. L’audit qualité de son côté, englobe les contrôles et les
évaluations relatives au système de management de la qualité et assure les suivis dans
l’exécution des actions avancées. De ce fait, l’accès à toutes les informations relatives à la
qualité remet en cause l’importance de l’audit qualité.

Le questionnement de ces travaux de recherche était de savoir quels sont les moyens néces-
saires pour améliorer l’audit qualité. Cela a amené plusieurs questions se rapportant à l'effica-
cité de l’audit qualité en vue d’un bon fonctionnement du système de management de la quali-
té. Et les réponses, de façon générale, se résument à ce que les moyens nécessaires pour
améliorer l’audit qualité sont appliqués par des auditeurs compétents, des suivis et évaluations
bien appliquées et de façon continue.

Rappelons que c’est la Direction du Management de la Qualité qui assure le bon fonctionne-
ment du système de management de la qualité. Ainsi, pour mener à bien ses activités, le sys-
tème de management de la qualité est divisé en trois processus à savoir le processus manage-
ment (pilotage du système), le processus réalisation (effectué par les agences) et le processus
support (formation, recrutement,…)

Nous avons focalisé notre étude dans le domaine de l’audit qualité qui se situe au niveau du
processus management. Comme nous venons de le justifier ci-dessus, l’Audit qualité tient une
 53

place importante au niveau du processus management et au niveau du système même car c’est
un outil d’amélioration du système de management de la qualité de l’entreprise. C’est au sein
de cette direction que notre stage a eu lieu pour la réalisation du présent mémoire.

Le thème de notre mémoire est la contribution à l’amélioration de l’audit qualité. Pour ce

faire, nous avons utilisé des matériels et méthodes nécessaires afin d’obtenir le maximum
d’information relatif à l’audit qualité et au système de management de la qualité. Les mé-
thodes sont diverses comme l’entretien, la recherche bibliographique, webographique, obser-
vation directe. Dans ce sens, la problématique était :

« Dans quelle mesure l’audit qualité peut être un outil pour le système de management
de la qualité ?»

En traitant le cas de la BOA-MADAGASCAR, nous avons pu déterminer les conditions né-

cessaires pour l’efficacité de l’audit qualité. Les résultats relatifs au suivi et à l’évaluation
nous ont permis de répondre à cette problématique dont l’amélioration de l’audit qualité exige
des auditeurs qualité compétents et des actions bien entreprises.

L’application réelle de ces derniers par rapport à la norme relève d’une grande importance.
En effet, en assistant aux audits sur terrain, les auditeurs ont su adapter la norme en fonction
de leurs besoins.

Les résultats reflètent la réalité appliquée par la BOA-MADAGASCAR. De cette réalité nous
avons pu détecter les impacts des compétences de l’auditeur qualité sur la bonne maîtrise de la
Démarche de l’Audit Qualité, les impacts de l’évaluation et l’influence du suivi sur
l’efficacité de l’Audit Qualité. Dans l’équipe d’audit, quatre personnes travaillant d’une façon
bien coordonnée, en plus de la Direction Générale dans le but de la réalisation des activités.
Pour cela, notre étude se focalisera sur la compétence de ces auditeurs. Les compétences de
ces derniers permettront la bonne démarche de la mission d’audit incluant le suivi et
l’évaluation

Lors de nos travaux de recherche la description des matériels et méthodes était nécessaires à
la réalisation du travail. Ces méthodes ont pu être mises en place grâce à des matériels relatifs
aux travaux de recherche tels que les entretiens, les investigations personnelle et l’élaboration
des grilles d’entretiens.
 54

Notons que les résultats sont issus des analyses des méthodes, il constitue le deuxième cha-
pitre. Rappelons que nos hypothèses étaient au nombre de deux. La première consistait à
vérifier que les compétences et les qualités des auditeurs contribuent à la bonne maitrise de la
démarche de l’audit. En effet, lorsque nous prenons les résultats que nous avons constatés lors
des audits réellement entrepris, nous constatons que les auditeurs ont les compétences exigées
par la norme ISO 19011 : 2002. Ainsi donc, les compétences des auditeurs contribuent à
l’amélioration de l’audit qualité …

La seconde hypothèse consiste à vérifier que le suivi et l’évaluation périodique des actions
contribuent à l’amélioration de l’audit qualité. Toutes les actions énoncées dans les fiches
d’actions sont toutes appliquées malgré le décalage des dates d’échéances relatives à la réali-
sation de ces actions. Des suivis sont effectués de temps en temps sur l’avancement des ac-
tions entreprises et des évaluations sont faites périodiquement pour la vérification de
l’efficacité des actions entreprises. De ce fait, l’application des suivis et des évaluations per-
met de constater l’efficacité des audits qualité effectué.

Une fois ces hypothèses vérifiées, des recommandations ont été avancées pour permettre à
l’audit qualité de la BOA-MADAGASCAR d’être réellement efficace. Nous avons proposé
des recommandations sur la mise à jour de la procédure d’audit car c’est le principal référen-
tiel des auditeurs, elle permet également la bonne démarche de l’audit. Le renforcement de
l’équipe d’audit, la formation périodique des auditeurs qualité, la motivation et l’implication
du personnel ont pour objectifs l’amélioration de l’audit qualité. Cette amélioration permettra
de garantir l’efficacité de l’audit qualité et la coopération des personnels à l’atteinte des objec-
tifs Qualité.

Cette étude nous a permis de connaitre le fonctionnement réel de l’audit qualité. En effet,
nous avons pensé, lors de nos études théoriques à l’Université, que l’audit est très compliqué,
mais ce stage nous a permis d’acquérir certaines connaissances à propos de l’audit qualité.
Pour nous, cette étude nous a permis de mieux approfondir nos connaissances en matière
d’audit qualité vu que notre option c’est l’Audit et Contrôle. D’ailleurs auparavant nous ne
savons pas qu’il existe des normes pour la pratique professionnelle de l’audit.

Le choix de ce thème a pour souci majeur d’apporter une amélioration à l’Audit qualité. Des
éclairages sur un certain nombre de volets du système de management de la qualité nous per-
 55

mettent de cerner le champ d’application de l’audit qualité. Notre thème intéresse effective-
ment trois usagers à savoir l’entreprise, les lecteurs et nous- même.

Pour l’entreprise, cette étude permettra aux responsables d’identifier les forces et faiblesses de
l’audit qualité. Les recommandations pourraient être mises en œuvre selon les besoins de la
BOA-MADAGASCAR, Notre étude permettra aux lecteurs d'avoir une meilleure idée sur la
notion d’audit qualité, une bonne connaissance sur la démarche d’audit qualité effectuée par
des auditeurs compétents est présente. Ce travail présente un intérêt particulier à tout cher-
cheur, car selon le cas, il se veut de présenter plusieurs notions sur l’audit qualité et, celui qui
voudrait centrer son étude sur l’audit qualité pourrait s'inspirer de ce travail dans le cas
échéant

Enfin, cette étude nous permettra de mettre en pratique nos acquis théoriques, de maîtriser la
démarche de l’audit qualité et les compétences exigées par la norme ISO 19011 : 2002.
L’élaboration du présent mémoire nous a permis d’acquérir certaines connaissances à propos
de ce thème. Serait-il envisageable d’instaurer une certification relative aux guichets automa-
tiques bancaires et aux opérations de caisses pour pouvoir éviter les pannes et les queues ? En
effet, actuellement, c’est un problème majeur rencontré par certaines institutions financières.
 VII

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages générals
• A. Caillat, J. B. Ducrou et L. Picheau, « Management des organisations », Hachette
Livre 2003, 43, Quai de Grenelle 75905 Paris Cedex 15, 182pages
• Gilbert Stora – Jean Montaigne, « La qualité totale dans l’entreprise ». Les éditions
d’organisation 1986, 14110 Condé-sur-Noireau (France), 157 pages
• Kotler et Dubois, « Marketing Management ». 9ème édition, Nouvelles éditions, Paris
1997, 789 pages

• Miguel Marti, « L’Audit de la Qualité ». Les éditions d’organisation 1986, 5, rue

Rousselet- 75007 Paris, 140 pages

Ouvrages didactiques

• Cours d’audit comptable et financier 4ème année, Université d’Antananarivo, Faculté

DEGS, Département Gestion, année académique 2010-2011

• Cours de Méthodologie 4eme année, Université d’Antananarivo, faculté DEGS, Dé-

partement Gestion, année académique 2010-2011

• Cours d’organisation 2ème année, Université d’Antananarivo, faculté DEGS, Départe-

ment Gestion, année académique 2008-2009

• Cours d’organisation 3ème année, Université d’Antananarivo, faculté DEGS, Départe-

ment Gestion, année académique 2009-2010

Articles

Le magazine du syndicat des industries de Madagascar, « Norme Qualité », N°15-

Mai/Juin2012, page12.

Normes

• Norme ISO 9001 :2008

• Norme ISO 19011 : 2002

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Webographie

• http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-3-audit-interne.html#chap1

• www.boa.mg
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LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Organigramme simplifié de la BOA-MADAGASCAR

Annexe I : Organigramme de la Direction du Management de la Qualité
Annexe II : Grille d’entretien
Annexe III : Fiche d’action corrective
Annexe IV : Fiche d’action préventive
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ANNEXE I
ORGANIGRAMME SIMPLIFIE DE LA BOA-MADAGASCAR
DIRECTEUR GENERAL

Direction du Management de
la Qualité

Directeur général adjoint

chargé des engagements

Direction déléguée a
l’optimisation des achats

Inspecteur général
Directeur général adjoint
charge du secrétariat général

Direction
Direction Direction Direction
Secrétariat centrale des Direction
centrale des opé- centrale des centrale des
général systèmes et de la centrale du réseau
rations grandes relations engagements
comptabilité

Source : BOA-MADAGASCAR
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ANNEXE II
ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

Directeur du Management de la
Qualité

Chef de service

Assistant Assistant Assistante Assistante

Qualité Qualité administrative administrative

source : BOA-MADAGASCAR
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ANNXEXE III
GRILLE D’ENTRETIEN

QUESTIONS SUR L’ETABLISSEMENT

1- Pouvez-vous nous donner une brève historique de la BOA-MADAGASCAR ?

2- Pouvez-vous nous donner l’organigramme de la Direction du Management de la Qua-
lité et chaque attribution des membres?
3- Quels sont les objectifs de la BOA-MADAGASCAR ?
4- Quelles sont les missions de la BOA-MADAGASCAR ?
5- Qui sont les clients ciblés par la BOA ?
6- Comment faites-vous pour devancer la concurrence ?

QUESTIONS SUR L’AUDIT QUALITE

1- Quelle est la différence entre un auditeur interne, un auditeur qualité et un auditeur

qualité interne?
2- Quels sont les objectifs de l’audit qualité?
3- Qui fait la planification du programme d’audit ? Et quand ?
4- Combien d’audit faites-vous chaque année ?
5- Quels sont les différentes étapes de l’audit qualité ?
6- Qui forme les auditeurs qualités ?
7- Combien de fois par an êtes-vous formés ?
8- Quels sont les critères des audités ?
9- Quelles sont les compétences de chaque membre de l’équipe d’audit?
10- Qu’est ce que vous attendez lors d’un audit étant donner que vous faites une évalua-
tion avant et après un audit?
11- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez lors des audits ?
12- Qui fait l’audit de votre département ?
13- Quelles sont les mesures de l’efficacité de l’audit ?
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QUESTIONS SUR LA CERTIFICATION

1- Quels sont les domaines recouverts par la certification ? Et pourquoi avoir choisi ces
domaines ?
2- Quels sont les changements apportés par la certification ?
3- Pouvez- vous nous donner des données sur la satisfaction clients avant et après la cer-
tification ?
4- Quels sont les effets provoqués aux employés lors de l’instauration Direction du Ma-
nagement de la Qualité ?
5- Quelles mesures avez-vous pris face aux difficultés rencontrées lors des audits?
6- Quels sont les objectifs à long termes du SMQ ?

Les réponses à la grille d’entretien sont dispersées aux pages 2, 6, 8, 9, 11, 13, 25, 27 et les
pages en annexes.

Nous tenons à faire remarquer que les questions dans la grille d’entretien qui n’ont pas de
réponses directes dans le présent mémoire nous ont servi de documents de bases à l’analyse
documentaire, à l’élaboration des résultats ainsi qu’aux choix des hypothèses.
 XIV

ANNEXE IV
FICHE D’ACTION CORRECTIVE

FICHE D’ACTION CORRECTIVE POUR NON CONFORMITE N°

Sources : Date du constat :
Unité/Agence : Référentiel :
Constat fait par : Interlocuteur :

Non-conformité constatée :

Proposition d’actions à entreprendre :

Actions réalisées :

Le : (date) par :

Evaluation :

Commentaires :

Le : (date) par :
source : BOA-MADAGASCAR
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ANNEXE V
FICHE D’ACTION PREVENTIVE

FICHE D’ACTION PREVENTIVE OU D’AMELIORATION N°

Sources : Date du constat :
Unité/Agence : Référentiel :
Constat fait par : Interlocuteur :

Remarques constatées et éventuelles risques associés

Proposition d’actions à entreprendre :

Actions réalisées :

Le : (date) par :

Evaluation :

Commentaires :

Le : (date) par :

source : BOA-MADAGASCAR
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Table des matières

REMERCIEMENTS ................................................................................................................... i

RESUME .................................................................................................................................... ii

GLOSSAIRE ............................................................................................................................. iii

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iv

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ........................................................................ 6

Section 1 - Matériels .............................................................................................................. 6

1.1 - Justification de la zone d’étude et ses caractéristiques .............................................. 6

1.2- Autres matériels utilisés ............................................................................................ 11

Section 2 - Méthodologie de recherche ................................................................................ 16

2.1- Méthodes et approches .............................................................................................. 16

2.2- Limites de l’étude, difficultés et chronogramme des activités menées .................... 20

CHAPITRE II : RESULTATS ................................................................................................. 23

Section 1 - Résultats issus de l’hypothèse 1 ......................................................................... 23

1.1- Compétences et qualité requises à l’auditeur qualité pour la bonne maîtrise de la

démarche .......................................................................................................................... 23

1.2- Compétences et qualités des auditeurs relatives à chaque phase de la démarche de

l’audit qualité.................................................................................................................... 24

1.3- Les impacts des compétences et des qualités des auditeurs sur la maîtrise de la
démarche .......................................................................................................................... 26

1.4- Hiérarchie des auditeurs au sein de la BOA- MADAGASCAR............................... 32

Section 2 - Résultats issus de l’hypothèse 2 ......................................................................... 33

2.1- La conduite du suivi et de l’évaluation de l’audit au sein de la BOA-Madagascar .. 33

2.2- Influence du suivi et impacts de l’évaluation sur l’efficacité de l’audit qualité ....... 34

CHAPITRE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS ............................................... 38

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Section 1 - Discussion des résultats ..................................................................................... 38

1.1- Discussion sur la démarche d’audit qualité .............................................................. 38

1.2- Discussion sur les compétences de l’auditeur ........................................................... 41

1.3- Suivi des actions sur l’efficacité de l’Audit qualité .................................................. 42

1.4- Impacts de l’évaluation sur l’efficacité de l’Audit qualité........................................ 44

Section 2 - Vérification des hypothèses ............................................................................... 45

2.1- Les compétences et les qualités des auditeurs contribuent à la bonne maîtrise de la
démarche de l’audit qualité .............................................................................................. 46

2.2 - Un suivi et une évaluation périodique des actions permettent d’assurer l’efficacité
de l’audit qualité ............................................................................................................... 46

Section 3 - Recommandations .............................................................................................. 46

3.1 - Contribution à l’amélioration de la procédure de l’audit qualité ............................. 47

3.2 - Le renforcement de l’équipe d’audit ........................................................................ 48

3.3 - Formation périodique des auditeurs qualité ............................................................. 49

3.4 - Motivation et implication du personnel ................................................................... 50

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 52

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................VII

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... IX