Cartographie Des Risques Opérationnels Liés À La Trésorerie

Cartographie des risques
Cartographie des risques opérationnels liés à la trésorerie

des Frigos Tarik
EDDAOUDI SOUKAINA
Filière : Gestion
Option : Gestion financière et comptable
ENCADRANTS
Encadrant pédagogique : Mr. ESSALHI Amine
Encadrant professionnel: Mr. EL KARAM Mohammed
Année Universitaire : 2016-2017

Cartographie des risques opérationnels liés à la trésorerie : Cas les Frigos Tarik
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Dédicaces
Toute ma gratitude va à l'endroit de mes parents, EDDAOUDI AHMED et ADRAOUI

MALIKA ma raison d’être, en témoignage de mon amour et de ma reconnaissance pour leur
soutien moral et financier, leur patience et leur dévouement sans faille qui m’ont permis
d’arriver jusqu’à ce point et qui ont consacré le meilleur de leur vie à mon éducation et ma
formation.
A ma chère Sœur RAJAA et mes deux nièces Yasmine et Lyne qui ont été toujours à
mes côtés pour me donner la force de continuer et d’avancer ;
A mes deux frères YASSINE et MOHAMMEDAMINE pour leur soutien moral.
A mes amis et tous ceux qui pensent à moi.
EDDAOUDI SOUKAINA
2
Remerciements
Plus par conviction personnelle que par esprit de conformisme, je saisis cette précieuse
opportunité pour exprimer ma profonde gratitude aux personnes qui ont contribué à ma
formation et à la réalisation du présent travail. On dit souvent que le trajet est aussi important
que la destination.
Les cinq années de formation m'ont permis de bien comprendre la signification de cette
phrase toute simple. Ce parcours, en effet, ne s'est pas réalisé sans défis et sans soulever de
nombreuses questions pour lesquelles les réponses nécessitent de longues heures de travail. Je
tiens tout d’abord à remercier ALLAH le tout puissant de m'avoir donné la foi et de m'avoir
permis d'en arriver là.
Je remercie particulièrement, mon encadrant pédagogique Mr. ESSALHI Amine pour son
écoute, sa motivation, ses encouragements et sa disponibilité permanente. Bien plus, j’adresse
avec tout le respect et l’estime que cela se doit de requérir, mes profondes gratitudes à
l’équipe professorale de l’ENCG – CASABLANCA pour tout le temps qu’elle nous a
consacré pour leurs conseils précieux, leur aide et leur appui durant tout le cycle d’études.
Il me sera également d’une ingratitude de ne remercier de manière spéciale mon encadrant au
groupe ARBOR Mr. EL KARAM Mohamed responsable département comptabilité et
finance, qui a été attaché au bon déroulement du stage et avec qui j’ai pu échanger
longuement sur de nombreux sujets et qui m’a apporté beaucoup d’informations clés, qui
m’ont permises de comprendre au mieux leurs objectifs et leur philosophie.
Je tiens également à remercier, Mme KOUIRI SALOUA responsable engagements et Mr.
AHMED MAHDAD responsable trésorerie et recouvrement, pour m’avoir guidée et
familiarisée avec les bonnes pratiques de gestion de compte, je les ai tellement harcelés de
questions qu’ils méritent mille fois mes remerciements.
Que les membres de jury, trouvent ici l’expression de mes reconnaissances de m’avoir fait
l’honneur en acceptant de juger mon travail. Un Merci, encore une fois, à toute personne
ayant contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail, m’offrant ainsi une occasion
pour découvrir le monde du travail, d’apprendre l’esprit de ponctualité, de confirmer les
techniques acquises à l’entreprise et de se préparer à affronter la vie active.
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Résumé
Ce projet de fin d'études traite la thématique de la cartographie des risques liés à la trésorerie.
Pour l’élaboration de ce projet de fin d’études nous avons établi dans un premier temps un
cadre général de notre étude à travers une prise de connaissance du secteur d’activité et de
l’entreprise Frigos Tarik ensuite nous avons abordé une revue de littérature qui nous a permis
d’appréhender la notion de risques dans le contrôle interne comptable et financier et présenter
ensuite la cartographie des risques comme outil de ce processus. Dans un second temps la
mise en œuvre de l’étude a nécessité la définitions des notions de cycle de la trésorerie et les
risques s’y afférant pour ensuite présenter les différents processus de la trésorerie des Frigos
Tarik qui nous a permis d’identifier et d’évaluer l’ensemble des risques d’en déduire le niveau
d’impact et de probabilité et d’en présenter la cartographie. Pour finir avec quelques
conclusions personnelles en dévoilant les liens entre tout ce que nous avons tiré de la théorie
et des résultats obtenus.
Mots clés : Risques -cartographie-trésorerie
4
Abstract
This project deals with the subject of risk mapping linked to the process of corporate
treasury . In order to draw up this final project, we have first established a general framework
for our study through a survey of the sector of activity and the company Fridges Tarik and
then we have discussed a literature review which Enabled us to understand the concept of
risks in internal accounting and financial control and then present risk mapping as a tool for
this process. Secondly, the implementation of the study required the definitions of the cycle of
treasury and the related risks and then presented the various cycle processes of treasury
department of Fridges Tarik which enabled us to identify and to evaluate the overall risks to
derive the level of impact and probability and to present the cartography. To conclude with
some personal conclusions by revealing the links between everything we have learned from
the theory and the results obtained.
Keywords: Risks- mapping-corprate treasury
5
‫‪Cartographie des risques opérationnels liés à la trésorerie : Cas les Frigos Tarik‬‬
‫الملخص‬
‫التقرير الحالي‪ ،‬يعالج موضوع رسم خريطة المخاطر المرتبطة بالخزينة‪ .‬من أجل تطوير وإنجاز هذا‬
‫أنشأنا في البداية اإلطار العام للدراسة من خالل الحصول على معلومات حول قطاع األغذية‬ ‫المشروع‬
‫الزراعية ثم تطرقنا إلى مراجعة األدب الذي سمح لنا أن نفهم مفهوم المخاطر في المحاسبة والرقابة المالية‬
‫الداخلية وتقديم خريطة المخاطر بوصفها وسيلة لتحقيق هذه العملية‪ .‬ثانيا تنفيذ الدراسة يتطلب تعريف مفاهيم‬
‫دورة إدارة الخزينة والمخاطر المرتبطة بها ومن ثم تقديم مختلف العمليات النقدية لثالجات طارق مما يتيح لنا‬
‫تحديد وتقييم كافة هذه المخاطر وترتيبها على مستوى التأثير واحتمال الحدوث ورسم خريطة هذه المخاطر‪.‬‬
‫في النهاية تقديم بعض االستنتاجات الشخصية من خالل الكشف عن الروابط بين كل ما تعلمناه من الدراسة‬
‫‪.‬النظرية والدراسة التطبيقية‬
‫الكلمات المفتاح‪ :‬المخاطر ـ خريطة ـ خزينة‬
‫‪6‬‬
Liste des abréviations
Abréviation Désignation
ANAES Agence nationale d’accréditation et d’évaluation de la santé
CGNC Code générale de normalisation comptable
FRS Fournisseurs
IFACI Institut français des auditeurs et contrôleurs internes
OCDE L'Organisation de coopération et de développement économique
BC Bon de commande
BL Bon de livraison
BR Bon de réception
CR Cartographie des risques
RCF Responsable département comptabilité et finance
DG Directeur Général
COF Contrôleur des Opérations Financières
TVA Taxe sur Valeur Ajoutée
QCI Questionnaire de Contrôle Interne
LT Long terme
CT Court terme
SA Société anonyme
SARL Société à responsabilité limitée
HACCP Hazard Analysis Critical Control Point
FCS Facteurs clés de succès
PMV Plan Maroc Vert
CPC Comptes des produits et charges
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Liste de figures
Figure 1 : Organigramme du groupe ARBOR
Figure 2 : Organigramme des frigos Tarik
Figure 3 : Organigramme du département comptabilité et finance
Figure 4 : Matrice des risques opérationnels du cycle trésorerie
Figure 5 : Diagramme de Gant du PFE
Liste de tableaux
Tableau 1 : Modèle d’analyse
Tableau 2: Risques opérationnels liés à la trésorerie
Tableau 3 : Les étapes de l’approche bottom-up selon l’IFACI
Tableau 4 : Les étapes de l’approche Top-down selon l’IFACI
Tableau 5 : Matrice des risques
Tableau 6 : Résultats du test de conformité des procédures d’encaissement par chèque
Tableau 7: Résultats du test de conformité des procédures d’encaissement par caisse
Tableau 8: Résultats du test de conformité des procédures des décaissements par chèque
Tableau 9 : Résultats du test de conformité des procédures des décaissements par caisse
Tableau 10: Identification des risques opérationnels liés à la budgétisation:
Tableau 11: Identification des risques opérationnels liés aux encaissements:
Tableau 12: Identification des risques opérationnels liés aux décaissements:
Tableau 13 : Echelle d’évaluation de la probabilité et de la qualité du dispositif de contrôle :
Tableau 14 : Echelle d’évaluation de l’impact des risques:
Tableau 15 : Evaluation de la probabilité et de l'impact des risques liés à la trésorerie :
Tableau 16 : Hiérarchisations décroissante des risques opérationnels en fonction de leur cotation
Tableau 17 : Légende de la matrice des risques opérationnels

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Tableau 18 : proposition plan d’action
Annexes :
Annexe1 : Organigramme Frigos Tarik
Annexe 2 : Guide d’entretien
Annexe 3 : Questionnaire de contrôle
Annexe 4 : la grille de séparation des tâches
Annexe 5 : balance âgée
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Sommaire:
Introduction générale ................................................................................................................ 11
Chapitre introductif : présentation de l’entreprise et le cadre de stage : ....................... 14
Première section : présentation du secteur d’activité .............................................................. 14

Deuxième section : présentation du groupe ARBOR et des frigos Tarik : .............................. 17
Troisième section: Cadre du stage et Méthodologie de l’étude ............................................. 21
Premier chapitre : Les risques opérationnels liés à la trésorerie et la démarche

d’élaboration d’une cartographie des risques : ................................................................... 26
Première section : risques opérationnels du processus de la trésorerie .......................................... 26
Deuxième section : Cartographie des risques outil de maîtrise des risques : ............................... 36
Troisième section : démarche d’élaboration d’une cartographie des risques ............................... 38
Deuxième chapitre : mise en place de la cartographie des risques opérationnels liés à la

trésorerie des frigos Tarik .................................................................................................... 47
Première section : Analyse des activités et identification des risques opérationnels liés à la
trésorerie des frigos Tarik ............................................................................................................................ 47
Deuxième section : Evaluation des risques opérationnels identifiés ............................................... 56
Troisième section : matrice des risques opérationnels liés à la trésorerie des frigos Tarik ...... 64
Troisième chapitre: synthétisation des renseignements théoriques et résultats obtenus 69
Première section : Corrélation entre enseignement théorique et la mise en place pratique ...... 69
Deuxième section : Perception du cadre du projet . ............................................................................. 71
Troisième section : limites et difficultés rencontrés ............................................................................ 72
Conclusion........................................................................................................................................................ 73
Conclusion Générale .............................................................................................................. 74
Bibliographie -webographie: .................................................................................................... 75
Annexes : .................................................................................................................................. 77
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Introduction générale
Une organisation est un ensemble d’individus aux compétences complémentaires regroupés

au sein d’une structure ayant un système de communication pour faciliter l’échange de
l'information dont le but est de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.
En effet, une entreprise peut être identifiée par son métier d’un côté ou par ses objectifs d’un autre
coté :
• Métier : Selon la théorie de Porter, un métier ou un travail est un ensemble d’activités qui
partagent des ressources identiques. En fait, Il définit l’entreprise comme étant un groupe
de personnes ayant des compétences complémentaires. Le métier peut se focaliser sur son
activité et se positionner stratégiquement
• Finalité ou objectif : ce dernier représente un idéal que l’entreprise quel que soit son
métier chercher à satisfaire à LT en se fixant la démarche d’atteinte des dites finalités à
CT ; elle peut être : financière, économique ou sociale
Chaque entreprise quel que soit sa définition ou ses objectifs fait face à des risques qui
pourraient représenter des menaces pour sa réussite. En fait, le risque se définit comme la
probabilité d'un événement et ses conséquences.
Pour assurer une bonne gestion des risques, l'entreprise est contrainte de mettre en place de
facteurs internes et externes (moyens, systèmes d'information, procédures, organisations,
etc.…) lui permettant de maîtriser ses activités. Parmi celle-ci, le cycle trésorerie qui
représente un élément central. Ces facteurs permettent notamment à l'entreprise de : valoriser
correctement son patrimoine; mieux maîtriser la fiabilité de son budget de fonctionnement et
d'investissement; bénéficier d'un suivi précis des flux entrants et sortants ; connaître ses stocks
en matériel, mobilier et autres biens et ainsi ; d'appréhender ses besoins en matière de
renouvellement d'immobilisations ou à l'inverse en matière de mises au rebut. En effet, toutes
les fonctions réalisées au sein de l'entreprise comportent des risques. Elles doivent bénéficier
d'une attention très particulière de la part du chef d'entreprise. La conduite des affaires impose
désormais une véritable culture de contrôle diffusée aussi bien dans les fonctions
administratives que dans les fonctions opérationnelles des entreprises. Cela explique pourquoi
au cours de ces dernières années, la gestion des risques a, en particulier, fait l'objet d'une
attention grandissante. Il est devenu de plus en plus évident de mettre en place un référentiel
pour identifier, évaluer et gérer les risques de toute efficacité. Pour cette meilleure efficacité
et afin de mieux gérer les risques inhérents à chaque activité, les dirigeants d’entreprises ont
11
mis en priorité l’amélioration d’un contrôle interne qui permet une bonne maîtrise les risques
liés à l'activité. Le contrôle interne joue alors un rôle de protection et de prévention des
risques immédiats et futurs pour la bonne marche de l'entreprise et sa pérennité.
La maîtrise des risques liés à la trésorerie revêt une importance particulière dans toutes les
entreprises car la trésorerie au-delà de leur apport en tant que ressource financière globale
disponible, elle a une influence sur la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs. Pour ce
faire, nous nous sommes intéressés à Frigos Tarik afin de savoir comment une entreprise
maîtrise ces évènements.
En conséquence du non maîtrise des risques, on pourrait avoir résultats suivants :

• La difficulté de détection des dits risques ;
• L’inefficacité des procédures ;
• Défaillance des systèmes organisationnels.
• Faiblesse ou insuffisance des procédures et de maîtrise des risques
Pour y remédier des solutions seront envisageables :

• Le développement d'une culture de risques dans le but d'intégrer des risques majeurs dans
la priorité du système de gestion ;
• Définir les risques ;
• Définir la politique de gestion des risques ;
• Former le personnel à l’approche risques par composantes ;
• Sensibiliser le personnel concerné à la démarche d’élaboration d’une cartographie ;
• Le renforcement des compétences du service audit interne notamment en matière
d'évaluation du contrôle interne en l'utilisant l'approche par les risques;
• Elaborer une cartographie des risques.
Cette dernière solution nous paraît plus appropriée puisqu'une gestion efficace des risques
opérationnels permet à partir d'une étude exhaustive des opérations d'identifier, d'analyser,
d'évaluer, d'hiérarchiser et de traiter les risques opérationnels. Elle regroupe toutes les autres
solutions et semble plus complète.
De ce point de vue, la question générale à laquelle notre étude apporterait de réponse est la
suivante : Quel est le profil des risques opérationnels liés à la trésorerie des Frigos Tarik
et quel dispositif peut être mis en place pour les maîtriser ?
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✓ Quelles sont les procédures de suivi du cycle trésorerie ?

✓ Quels sont les risques opérationnels de ce cycle auxquels s'expose Frigos Tarik?
✓ Quel est le niveau des différents risques opérationnels du cycle trésorerie ?
✓ Dans quelle mesure ce dispositif permet-il de gérer ces risques ?
✓ Quelle efficacité revêt le dispositif de maîtrise des risques opérationnels mis en place ?
C'est pour répondre à ces différentes interrogations que nous avons choisi comme thème du
présent mémoire : «Elaboration d'une cartographie des risques opérationnels liés à la
trésorerie : Cas les Frigos Tarik».
Cette étude présente plusieurs intérêts ; pour la structure d’accueil d’une part, la conception
d’une cartographie permet à l’entreprise de disposer d’un outil important de gestion des
risques liés à sa trésorerie ; cet outil représente un référentiel homogène en matière de risque
qui permettre aux responsables d’obtenir une vision globale des risques majeurs du
département comptable, disposer d’une analyse évolutive et comparative des risques. Pour
nous d’une autre part il s’agit de mettre en pratiques les connaissances théoriques en gestion
financière et comptable durant toute notre formation et elle nous permettra dans un premier
temps d’approfondir nos connaissances en comptabilité et dans un second temps, d’avoir une
bonne maitrise de la conception d’une cartographie des risques.
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Chapitre introductif : présentation de l’entreprise et le cadre de
stage :
Chaque stage s’articule sur une mission qui requiert une définition permettant un bon
cadrage de son champ d’application. Ainsi, et comme tout projet, ce premier chapitre traitera
une revue de littérature ou il sera question d’analyser globalement le secteur agroalimentaire
ensuite il sera indispensable de présenter groupe Arbor, les frigos Tarik, son département
financier, ainsi que le cadre du stage.
Première section : présentation du secteur d’activité
1.1 présentation du secteur

L'industrie alimentaire est la deuxième filière industrielle du pays avec près de 30% de la
production industrielle nationale. Il est à noter que 16 à 17% de la production de cette filière
est exportée annuellement.
Ce secteur progresse en termes de volume ; le chiffre s’élève à 62,5 % de progression. Cette
hausse s’explique par l’évolution du mode de consommation dans notre pays, et ce, surtout
dans les villes. Le secteur agroalimentaire au Maroc contribue pour 4 % du PIB. La valeur
ajoutée a atteint 2,7 Mds d’Euros et la production totale a atteint 9,4 Mds d’Euros en 2012.
Les exportations marocaines ont progressé de 12,2 % de la valeur totale soit de 1,2 Mds
d’Euros en 2012.
Effectivement, le secteur agroalimentaire représente un des piliers de l’économie marocaine.
Il bénéfice d’une forte demande locale et internationale .En fait, il occupe une place
stratégique dans l’économie nationale et il compte les environs de 2067 entreprises (moyenne
de la période 2002-2008) constitués principalement de PMI à hauteur de 95%. Cette filière
permet des capacités de développement colossales vu le potentiel agricole du pays. Toutefois,
ce secteur est fragile au niveau des exportations avec plus de 2,6 milliards de dirhams
d’exportation et 5.670 emplois permanents en 2008 (dont 53% sont des femmes), le secteur
des fruits et légumes finis occupe une position colossale dans le tissu économique national. Il
participe au développement de la production agricole en valorisant certains produits.
Egalement, le secteur participe à travers ses unités industrielles implantées dans les territoires
à la politique de décentralisation industrielle et au développement rural.
Néanmoins, l’industrie agroalimentaire nationale reste un système productif fragile et faible

dans la mesure où quelques entreprises généralement anciennes sont mieux intégrées et elles
réalisent des résultats satisfaisants, les performances du secteur demeurent globalement en
deçà de ses potentialités. Ainsi, les faibles taux de croissance de la productivité sur une longue
période témoignent des difficultés auxquelles sont confrontées les industries alimentaires.
Pour renforcer le développement du secteur, les pouvoirs publics ont fourni d’énormes
efforts dont notamment, la mise en place du Plan Maroc Vert (PMV) qui a donné un nouveau
souffle au secteur en mettant en place d'un réseau de 6 agropoles à Meknès et dans les régions
de l'Oriental, Souss, Gharb, Haouz et Tadla, le renforcement et la restructuration des filières
existantes (fruits et légumes, corps gras, huile d'olive, agrumes...) , le développement de
nouvelles filières à fort potentiel à l'export en intégrant le secteur dans la stratégie industrielle
du pays qui vise à couvrir les risques encourus par le secteur et à développer sa promotion en
ciblant 17 marchés étrangers et enfin, l’engagement de mesures dans le cadre du Pacte pour
l’Emergence industrielle.
1.2 analyse SWOT du secteur :
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forces: faiblesses:
Deuxième secteur industriel Secteur éclaté et peu d’entreprises ayant
Peu de délocalisations : production et atteint une taille importante
consommation sont en grande partie locales Forte dépendance aux secteurs de la
Contribution positive à la balance distribution et de la restauration collective,
commerciale très concentrés
Pérennité de l’activité Faible attractivité pour les investisseurs

privés du fait de rentabilités modérées
Tissu économique globalement stable
Nombreuses transmissions d’entreprises peu
Présence d’une image et de marques fortes
anticipées et mal préparées
Forte capacité de production agricole
Manque d’attractivité à l’embauche du
Diversité de l’ordre alimentaire secteur
opportunités:
Adaptation aux nouveaux modes de
consommations (fast-food, snacks, ...) Menaces:
Potentiel de valorisation du capital
Très grande volatilités des prix des matières
immatériel (marques, labels, ...)
premières,
Segments de marché porteurs à développer :
Tensions dans les relations commerciales
pays émergents, bio, halal, personnes âgées,
avec les distributeurs
nourrissons, etc.
Difficultés de protection de l’innovation
Renforcement de l’innovation pour accroître
Forte pression sur les prix de la part des
la compétitivité
distributeurs
Position de choix pour jouer un rôle
Risque de détérioration de l’image des
important en matière de développement
entreprises agroalimentaires auprès des
durable
consommateurs (crises sanitaires)
Croissance de la population, diminution de la
surface cultivable par habitant
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Deuxième section : présentation du groupe ARBOR et des frigos Tarik :
2.1 Bref sur Groupe ARBOR :
2.1.1 Présentation générale:
ARBOR a parcouru un long chemin pour devenir le leader marocain de la production

fruitière et de la distribution de fruits frais.
Groupe Arbor est né en 1947, de la passion de son fondateur, Monsieur Larbi Sakkat, pour
la terre marocaine et pour l’arboriculture fruitière. Sa volonté de participer au développement
et à la modernisation de l’agriculture Marocaine, ainsi que son ambition de valoriser la qualité
du fruit au Maroc, constituent le principal moteur de la croissance et la réussite du Groupe.
Depuis sa création le souci de valorisation de la production, a développé chez le groupe
ARBOR un savoir-faire exceptionnel et un système totalement intégré, amont-aval, depuis
les domaines de production, jusqu’à la distribution au consommateur. Ainsi que l’engagement
au service de leurs clients et de leurs satisfactions, a permis de construire sa réputation.
Aujourd’hui, ses activités de conservation, conditionnement et commercialisation ont obtenu
la certification AFAQ ISO 9001 v. 2008 et ISO 22000 v. 2005. Ces certifications constituent
une première pour le secteur d’activité et s’inscrivent dans une démarche volontariste, visant à
mettre la satisfaction et la sécurité alimentaire du consommateur marocain au cœur de la
stratégie de l’entreprise.
En gros, le groupe Arbor poursuit une formidable aventure humaine, fort des mêmes
engagements, d'un enthousiasme toujours renouvelé et des mêmes valeurs d’excellence et de
progrès.
2.1.2 organigramme :
L'histoire d’ARBOR remonte aux années 1947 avec le verger pionnier à Oulmès dans la
région de khémisset et aujourd’hui il est un leader marocain de la production fruitière et de la
distribution de fruits frais au Maroc, il est fortement ancré dans ses terroirs, il a pu développer
un savoir-faire exceptionnel ; un fruit de nombreuses années de travail et d'écoute de son
marché.
17
Frigos
Tarik SA
Ryad Arbor
Fruit Sud
SARL Arbor SARL
holding
Arbor
Armona
Oulmes
SA
SARL
Figure 1 : Organigramme du groupe ARBOR
2.1.3 Historique:
Historique
1947 Naissance du verger pionner du groupe à Oulmes dans la région de khémisset.
Démarrage de l’activité agricole avec les premières plantations des pommiers.
1978 Création de la station principale pour la conservation, le conditionnement et la
distribution, dans la zone industrielle de Casablanca.
Naissance du premier logo ARBOR avec signature « la passion du fruit ».
1987 Implantation dans le sud du Maroc, avec l’acquisition d’un domaine à Biougra à
proximité d’Agadir.
1992 Création d’un second verger à Biougra dans le sud du Maroc, en partenariat avec le
groupe français POMONA, leader dans la distribution agro-alimentaire en France.
Renforcement de l’activité fruits à noyaux dans la région de khemisset, avec
également la création d’une pépinière des plants fruitiers.
2006 Mise en place de la démarche HACCP pour toutes les activités en station.
2009 Obtention des certificats ISO 9001 pour la qualité et ISO 22000 pour la sécurité
alimentaire de la station fruitière.
2010 Refonte de l’identité visuelle du Groupe, avec la pomme en rouge et vert, aux
.couleurs du Maroc. La signature devient : Le fruit au Maroc.
2012 Certification Global GAP & TESCO NURTUR pour le verger pionnier.
2013 Certification Global GAP de l’ensemble des vergers du Groupe.
2.1 Présentation de la société Frigos Tarik :
2.1.1 Présentation de la société :
Les frigos Tarik est une société agro-alimentaire spécialisée dans la conservation, le
conditionnement, et la distribution de fruits et légumes frais ramenés des fermes d’ARBOR et
de chez autres fournisseurs. En fait, une fois les fruits cueillis dans les vergers, ils sont
18
acheminés par camion vers la société les Frigos Tarik où ils sont lavés, triés, calibrés et
emballés pour être expédiés vers les grandes et moyennes surfaces, les marchés de gros du
Royaume et les revendeurs. Les produits peuvent être aussi conservés plusieurs mois dans des
chambres froides sous atmosphère contrôlée. La société emploie plus que 50 personnes dont
10 cadres pour un chiffre d’affaire de plus de 70 MMAD.
Les postes actuels sont groupés au sein des 11 familles suivantes: à côté des classiques
commercial, contrôle de gestion, Système d’information, Ressources Humaines, finances -
comptabilité, administratif –juridique, maintenance, qualité, achats et approvisionnements),
logistique amont et aval, station (réception, conservation, conditionnement, expédition).
2.1.2 Fiche signalétique :
Raison sociale : les frigos Tarik
Date de création:1978
Forme juridique: Société Anonyme.
Registre Commercial : 37049 (Tribunal de Casablanca)
Capital : 20 000 000 DHS
Chiffre d’affaire : 50/100MDhs
N° de la patente:30653710
N° identification fiscale:01900315
N° CNSS : 1020958
Activités : Conservation et conditionnement de fruits et légumes frais. Certifié iso

9001/2000 (2008), iso 22000.
Adresse: Boulevard Sfax - Quartier Industriel Est 21600 - Ain-Sebaâ (AR)
Tél.: 05-22-35-49-22
FAX: 05-22-66-25-80
Site Internet : http://arbor.ma
Effectif du personnel : entre 50 et 100
Zones d’exportations : Europe, Emirats, Afrique de sud
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2.1.3 Organigramme :
Directeur
général
Directeur de
production Directeur des
opérations
Directeur
général adjoint
Admin. Direction Achat,

Secrétariat QSE/S Commercial- CG & CI Directiond Station
comptabilité approvisionnement,
de direction juridique MQ marketing & S.I es RH fruitière
et finance logistique
Figure 2: Organigramme des frigos Tarik
2.2 Présentation du département comptabilité et finance des frigos Tarik :
2.2.1 Organigramme :
Mr MAHDAD Ahmed
Mr EL KARAM Mohamed Responsable trésorerie et recouvrement
Responsable département comptabilité
et finance Mme KOURI Saloua Responsable
engagements
Figure 3: Organigramme du département comptabilité et finance
2.2.2 Description des postes :
❖ Le poste : Responsable trésorerie et recouvrement :il a pour mission l’établissement

journalier des soldes des banques , la gestion de la caisse , la réalisation des versements en
espèces , suivi du leasing et des crédits , rapprochements bancaires , l’établissement et
télépaiement des déclarations fiscales , suivi des règlements effectués par chèque bancaire
ou des effets de commerce , comptabilisation des encaissements, décaissements, agios …
ainsi le suivi sur sage.
❖ Le poste : Responsable engagements : elle a pour mission la comptabilisation des toutes
les opérations liées aux engagements de l’entreprise, l’établissement des prévisions de la
trésorerie mensuelles, préparer les règlements, et suivi sur sage.
20
❖ Le poste : responsable département comptabilité et finance : en plus de la supervision

du département, il assure la régularisation des stocks en rapprochant les valeurs
comptables avec l’inventaire physique, analyse des comptes, supervision des opérations
comptables, supervision des clôtures mensuelles, l’établissement du CPC mensuel,
l’établissement des états de synthèses mensuels et suivi sur sage.
Troisième section: Cadre du stage et méthodologie de l’étude
1. Cadre du stage
Ce rapport indique le chemin à suivre pour pouvoir mettre en place une cartographie des
risques opérationnels liés à la trésorerie des frigos Tarik, et ce à travers une série d’étapes
nécessaires afin de réaliser cet objectif .Il s’agit d’un rapport qui explique à la fois le pourquoi
mais aussi montre le comment .On peut parler alors d’un véritable projet de mise en place
d’une cartographie des risques opérationnels liés à la trésorerie. C’est d’ailleurs l’objectif
initial de ce stage. Ce besoin provenait de l’inefficacité des procédures ; la faiblesse ou
l’insuffisance des procédures et de maîtrise des risques et la défaillance des systèmes
organisationnels.
En effet, la demande du responsable du département comptabilité et finance est de vouloir

identifier les risques opérationnels liés à la trésorerie de la société , pour pointer du doigt les
sur les risques majeurs qui nécessitent une réaction immédiate , agir du mieux possible pour
accéder aux objectifs fixés et l’efficience du département, et chercher à exploiter du mieux
possible les moyens mis à sa disposition .
De ce fait, ce stage avait comme problématique : l’identification des risques opérationnels
liés à la trésorerie des frigos Tarik, points critiques et propositions d’amélioration et comme
mission l’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la trésorerie enfin
proposer un plan d’action et donner des recommandations pour minimiser ou éviter ces
risques éventuels.
2. Méthodologie de l’étude :
La revue de littérature nous a emmené à mieux cerner le cycle trésorerie, c'est-à-dire ses
différentes activités et tâches y afférents, les risques opérationnels liés à ce processus ainsi
que les bonnes pratiques en matière de dispositifs de contrôle interne. Cela nous a permis
aussi de se familiariser à la démarche de conception d’une cartographie des risques.
21
Cette partie sera réservée à la présentation du modèle d’analyse retenue au travers de notre
revue de littérature, aux méthodes de collecte de données et à leurs analyses.
2.1 Modèle d’analyse
La revue de littérature nous a permis d’adopter notre propre démarche afin de réaliser notre
modèle d’analyse. Ce modèle a été découpé en phases, étapes et outils correspondants. Il est
représenté par la figure suivante :
Tableau 1: Modèle d’analyse

Phases Etapes Outils
Préparation Analyse du contexte et fixation des Analyse documentaire interview

objectifs.
observation
Identification de chaque processus/
fonction/ activité devant faire
l’objet d’une estimation
Construction de la Identification et analyse des risques QCI, grille de séparation des taches
cartographie des
et fonction et grille d’analyse des
risques
taches et fonctions
Identification et évaluation du Test d’existence de permanence et

dispositif de maîtrise des risques test d’efficacité
Evaluation des risques Grille d’analyse des risques
QCI
Hiérarchisation des risques Grille de cotation des risques
Formalisation de la cartographie des Matrice d’impact et de probabilité
risques (Matrice des risques)
Renforcement Plan d’actions

Mise en place des plans d’action
de la culture Bonnes pratiques
des risques et
partage des
bonnes Amélioration et mise à jour de la Recommandations
pratiques démarche
Source : nous même
22
2.2 Collecte et analyse des données
La collecte et l’analyse des données pour notre étude nécessitent l’utilisation d’outils
adéquats. Les outils de collecte et d’analyse des données utilisés dans le cadre de cette étude
sont : l’analyse documentaire, le questionnaire de prise de connaissance, l’observation
physique, l’entretien, la narration, le tableau d’identification des risques, la grille de
séparation des tâches, le questionnaire du contrôle interne, les tests d’audit (conformité et
permanence), la grille de cotation des risques, la matrice des risques et le plan d’action. Ces
différents outils, dans ce chapitre, seront présentés par phase
2.2.1 Les outils de la phase de préparation
Il s’agit des outils suivants :
• l’analyse documentaire : L’analyse documentaire consistera à l’exploitation des

documents au sein des frigos Tarik. Nous consulterons tout document nécessaire à la
bonne connaissance de l’entité et à celui de son cycle trésorerie. Ainsi les documents
comme l’organigramme de l’entité, les balances âgées, les pièces de caisses ainsi les
chèques …
• Le questionnaire de prise de connaissance : est un outil de travail pour l'auditeur lui
permettant de mieux appréhender l'existant au niveau de l'entité à auditer. Comme elle
constitue une des étapes les plus importantes et la base de toute démarche d'audit, la durée
consacrée à la phase de prise de connaissance doit être suffisante et le questionnaire
devient nécessaire pour orienter et documenter le travail de l'auditeur. Ce questionnaire a
été adressé à tout le personnel de la société et a été administré physiquement ainsi que par
courrier électronique.
2.2.2 Les outils de la phase de planification
Les outils utilisés dans cette phase sont les suivants :

• l’entretien (annexe) : a pour but de collecter des données dans le but de leurs analyses.
Pour Renard (2010 : 235), « ce n’est ni une conversation, ni un interrogatoire ». Ainsi
l’entretien est organisé et centré sur l’obtention d’un certain nombre d’informations.
L’entretien va nous permettre de connaître et comprendre la manière dont les différentes
tâches et opérations qui sont exécutées au sein du département comptable des frigos Tarik.
23
• l’observation physique : L’entretien n’est pas suffisant pour bien comprendre les
procédures étudiées. Il faut voir les documents et les liens entre eux. Il sera peut être
intéressant, à la fin d’un entretien dans lequel une procédure a été décrite, d’essayer de
résumer sa compréhension en demandant à l’interlocuteur de prendre un exemple et d’en
suivre le cheminement (participant observateur). Cela a deux avantages:
o s’apercevoir si dans les explications une partie de la procédure a été omise;

o s’assurer de la bonne compréhension de l’ensemble.
• la narration : Cet outil nous permettra de décrire le cycle trésorerie des frigos Tarik et à
l’aide des notes qui seront prises lors de nos rencontres avec les personnes participant à ce
processus (narration par l’audité).
• le tableau d’identification des risques : Ce tableau servira à l’identification des risques.

Ainsi le processus sera découpé en tâches ou opérations auxquelles sera rattaché un
objectif spécifique ; puis nous déterminerons les risques susceptibles d’entraver chaque
objectif spécifique
• la grille de séparation des tâches : Ce document (annexe) permettra de ressortir les éventuels
cumuls de tâches entre les fonctions à caractère incompatible. Ainsi, on peut distinguer,
théoriquement, quatre principales fonctions incompatibles au sein d’une entreprise:
o la fonction de décision ou fonction opérationnelle : il s’agit du pouvoir de décider ou

d’engager des opérations;
o la fonction d’enregistrement : ce type de fonction englobe d’une manière générale la
saisie et le traitement de l’information ;
o la fonction de contrôle : elle a pour objectif de vérifier l’accomplissement correct des
autres fonctions ;
o la fonction financière : il s’agit du pouvoir d’engager les dépenses et d’encaisser les
recettes de l’entreprise.
Cette grille sera adressée au responsable du département, responsable trésorerie et
recouvrement, responsable des engagements et au responsable des achats
• le Questionnaire du contrôle interne : Selon Schick (2007 : 150), c’est « une liste de
questions auxquelles l’auditeur répond « oui » ou « non » (ou non applicable) afin de
porter un diagnostic par simple lecture des réponses ». Cet outil (Annexe) nous permettra
d’apprécier la qualité et l’efficacité du dispositif de contrôle interne mis en place par les
dirigeants pour la maitrise des risques des différentes activités du cycle trésorerie. Cet
24
outil qui est un outil d’analyse nous aidera à faire un diagnostic de ces dispositifs afin d’en
dégager les forces et les faiblesses.
• les tests d’audit (conformité et permanence) : Il s’agit ici des tests viseront à s’assurer
que la réalité est conforme à la description qui a été faite ; les tests de permanence quant à
eux s’assureront que l’application des procédures est toujours répétée pour la même
opération et qu’elle apporte les résultats escomptés en termes de sécurité.
• la grille de cotation des risques : Cet outil consistera à classer par ordre décroissant les
risques identifiés en fonction de la cotation faite de leur probabilité d’occurrence et de leur
l’impact.
2.2.3 Les outils de la phase d’action
Ils sont au nombre de deux (2) :

• la matrice des risques : une matrice qui reflète les risques identifiés ainsi que la
probabilité et l’impact correspondant à chacun d’eux, servira à concevoir le plan d’action à
mettre en place en fonction de la criticité de chaque risque.
• le plan d’action : Le plan d’action nous permettra de formuler des recommandations à

l’endroit des frigos Tarik pour un meilleur fonctionnement de son processus et pour une
bonne maitrise de ses risques.
Conclusion :
Toutes les entreprises quels que soient leur taille, leur structure, la nature de leurs activités
et le secteur économique dans lequel elles évoluent, sont confrontées à des risques sur tous les
niveaux. Et pour assurer une bonne gestion des risques, l'entreprise est contrainte de mettre en
place de facteurs différents lui permettant de maîtriser ses activités. La cartographie des
risques représente un outil qui permet une gestion efficace des risques opérationnels à partir
d'une étude exhaustive des opérations d'identifier, d'analyser, d'évaluer, d'hiérarchiser et de
traiter les risques opérationnels.
25
Premier chapitre : Les risques opérationnels liés à la trésorerie et

la démarche d’élaboration d’une cartographie des risques :
La gestion de la trésorerie est devenue indispensable dans toute entreprise, grande, moyenne
ou petite. Elle permet de surveiller le risque d'insolvabilité de l'entreprise. Elle permet aussi
une meilleure négociation des financements à court terme(CT) indispensables.
De ce fait, elle permet d’être en permanence en contact avec les flux réels et prévisionnels
pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires.
Le cycle d'exploitation des entreprises suit une boucle Achat - Production - Vente. Ses
différents éléments de la boucle mènent à des mouvements de fonds à travers le règlement
des différentes charges d’exploitation d'une part à savoir le paiement du personnel, des
fournisseurs et des prêteurs d'une autre part.
Ce chapitre traitera une revue de littérature ou il sera question d’identifier les risques liés à
la trésorerie ensuite présenter le cadre le conceptuel de la cartographie des risques, les
approches et les étapes d’élaboration de cet outil.
Première section : risques opérationnels du processus de la trésorerie
1. Présentation du processus de la trésorerie
La gestion de trésorerie est un sujet d'actualité qui retient l'attention de nombre de

gestionnaires soucieux d'améliorer la performance de leurs activités. C'est d'autant plus le cas
dans les dernières décennies où les crises financières des entreprises ont déstabilisé le
financement de ces derniers et modifié la nature des risques financiers :
• risque de marché (change, taux...),
• risque de liquidité (évolution défavorable des taux),
• risque de contrepartie (défaut du débiteur),
• risque réglementaire (conformité, RSE...),
• risque opérationnel (fraude, comptes...).
La liste pourrait s'allonger et se diversifier encore plus davantage, sous l'impulsion de la

globalisation des économies.
26
Cette gestion a montré combien un bon trésorier contribue à la rentabilité de l’entreprise. La

bonne gestion de la trésorerie devient une exigence pour toute entreprise qui veut se protéger
contre ces risques dans un monde où le développement de l’environnement économique de
plus en plus incertain.
Dans cette partie, nous nous chargerons de définir dans un premier temps le cycle de
trésorerie, les objectifs du contrôle interne appliqué sur ce cycle ainsi de préciser les éléments
constitutifs de la fonction de trésorerie.
1.1 Présentation de la fonction de trésorerie :
Selon POLONIATO ET VOYENNE (1997 :5) la fonction de trésorerie date les années 80 et
ceci est due à une triple révolution : technique, culturelle et financière. Nous définissons dans
un premier temps la trésorerie pour avoir une vision sur le cycle de la trésorerie.
1.1.1 Définition de la trésorerie :
La détermination est la trésorerie d'une entreprise est primordial pour son étude et son
optimisation. La notion de trésorerie peut être analysée selon deux approches: l'une statique
en termes par le bilan à un moment donné, l'autre dynamique par de flux sur une période
donnée.
Les approches du concept de trésorerie sont multiples et varient selon différents auteurs :
a) LEROY (1999 :6) explique la trésorerie comme des disponibilités, de la liquidité ou de

l’encaisse.
b) Tandis CRAMBERT présente la trésorerie comme étant: « la résultante de la somme des

flux de trésorerie générés au niveau de l'activité, de l'investissement et du financement.
Elle correspond aux disponibilités et quasi-disponibilités à savoir:
• les comptes de caisses et les comptes courants;
• les comptes à terme et intérêts détenus non échus qui s'y rattachent;
• les valeurs mobilières de placement ne représentant pas de risque de variation de

capital pouvant être aisément transformées en disponibilités grâce à l'existence d'un
marché ou d'un acheteur potentiel;
• les soldes créditeurs de banques et des intérêts courus non échus qui s'y rattachent
27
dès lors qu'il s'agit de découverts passagers. »
Selon MEUNIER « la trésorerie nette d'une entité est la différence entre les ressources
nécessaires pour financer son activité et les besoins entrainés par cette activité à un moment
donné. Cette définition fait référence au Besoin en fonds de Roulement. »
La trésorerie résulte de la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds

de roulement (BFR).
TN= FR-BFR
Le FR correspond à l'excédent des ressources de financement sur les emplois durables ;

autrement dit c’est l’excédent des ressources de financement qui peuvent servir à financer
toute ou une partie des emplois d’exploitation. Le BFR correspond au volume d’argent pour
assurer le fonctionnement normal de l’activité de l’entreprise, donc un besoin de
financement d’exploitation non financé par les ressources d’exploitation. Toute variation du
FR ou du BFR aura donc des répercussions immédiates sur la trésorerie. C'est ce que le
financier analyse au travers du tableau de flux ou tableau de financement
La notion de la trésorerie peut être appréhendée aussi en termes de flux et ils

correspondant aux encaissements et décaissements pendant une période donné, représentant
la situation de trésorerie à une date déterminée.
La synthèse de ces différentes définitions nous permet de résulter que la trésorerie est le
solde qui découle des encaissements et des décaissements de l'entreprise durant une période
donnée et qu’elle représente un domaine très sensible qu'il faut le gérer d’une façon
quotidienne avec quelques outils et surtout une véritable stratégie pour minimiser ou éviter
les risques éventuels.
1.1.2 Définition de la gestion de la trésorerie :
Selon BONNET (2003 :7) « La gestion de la trésorerie recouvre des taches diversifiées, plus
au moins importantes et plus fréquentes selon la taille et l’activité de l’entreprise, tâches qui
peuvent être distinguées en cinq missions :
• Savoir gérer les fonds au jour le jour ;
• Savoir-faire à la défaillance ;
28
• Savoir apprécier l’évolution réelle de la situation de trésorerie et les risque de défaillance

à CT ;
• Savoir caractériser la situation de cessation de paiements ;
• Savoir gérer les risques liés à l’évolution des taux d’intérêts et des taux de change.
Pour POLONIATO &Al (1997 :47) : les préoccupations d’un bon trésorier est d’assurer la
liquidité de l’entreprise, donc à l’extrême sa solvabilité. En fait, il faut assurer cette liquidité
dans les meilleures conditions en respectant les règles déposées par la direction générale.
Au regard de toutes ces définitions , on résulte que la gestion de la trésorerie est une activité
permettant au trésorier d'une entreprise la gestion les risques de liquidité, de taux d'intérêt et
de taux de change qui pèsent sur l'entreprise; à placer les liquidités dans les meilleures
conditions de rentabilité et de risque; et à pouvoir faire face tous les jours aux engagements de
l'entreprise en mobilisant les ressources financières à court ou à long terme nécessaires.
1.2 Objectifs de la gestion du cycle de trésorerie :
La gestion de la trésorerie permettent à une entreprise de :
• Assurer sa liquidité et sa solvabilité au moindre coût ;

• Prévoir et de gérer les flux ;
• Gestion des risques financiers ou anticiper et de prévenir ces derniers à CT ;
• Négocier et de contrôler les opérations bancaires en construisant des partenariats bancaires
équilibrés ;
• Améliorer le résultant financier ou placer les excédents d’une façon optimale en
développant un pouvoir de négociation ainsi l’établissement d’un plan de révision
fiable pour des périodes variables : année, trimestre, mois, semaine ou au jour le jour;
• Honorer ses échéances financières à tout moment, en maintenant une encaisse minimale et
maximisant le rendement de ses placements de ses excédents éventuels de trésorerie.
1.3 Eléments constitutifs de la fonction trésorerie
La trésorerie représente le centre des autres fonctions de l'entreprise .Elle résulte de tous les
flux financiers de l'entreprise. Deux grandes missions définissent la fonction trésorerie:
• la gestion des liquidités : qui consiste à respecter la contrainte de solvabilité de l'entreprise

et se gère à long et à court terme, au jour le jour de façon opérationnelle. A ce niveau, le
trésorier veille à l'existence d'une encaisse importante pour faire face aux paiements.
29
• la gestion des risques financiers : qui consiste essentiellement en la couverture des risques
de taux et des risques de change afin d'éviter qu'ils soient excessifs et nuire à la rentabilité
de l'entreprise.
En plus des risques de taux et les risques de change il y a d'autres risques tels que les risques
de signature, les risques par défaut, les risques de contrepartie, les risques fiscaux et les
risques humains, doivent être maîtrisés par le trésorier dans leur globalité.
Dans notre mémoire nous nous intéressons à la gestion des liquidités qui se traduit de façon
opérationnelles à travers plusieurs fonctions :
• Fonction de Budgétisation- Estimation des niveaux d'encaisses;

• Fonction encaissement;
• Fonction décaissement;
1.3.1 Fonction de Budgétisation- Estimation des niveaux d'encaisses :
Selon SION « le budget de trésorerie a pour fonction d’évaluer le besoin de financement de

l'entreprise, de négocier les lignes de crédits à CT nécessaires au bon fonctionnement de
l'entreprise, de vérifier la capacité de la trésorerie à absorber les actions prévues et de calculer
les frais ou produits financiers à court terme. »
BARRY (2004: 185) améliore cette définition en éveillant que la fonction trésorerie
regroupe toutes les tâches d'établissement du budget de trésorerie permettant d'estimer a priori
les niveaux d'encaissements et les besoins en découverts et crédits à court terme nécessaires
pour éviter les crises de trésorerie.
Il est exprimé principalement en termes financiers (prévisions), mais il incorpore souvent

beaucoup de mesures quantitatives non financières. Le budget de trésorerie répond à deux
impératifs :
• Assurer un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements, en vue de mettre en

place, de façon préventive, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de
besoin de liquidités pour un ou des mois précis ;
• connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et d'encaissements,
tels qu'ils figureront dans le bilan prévisionnel.
30
Nous pouvons conclure que le budget de trésorerie prévoit l'évolution de la trésorerie de

l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d'exercice comptable à partir des autres
budgets déjà réalisés. L'ajustement des entrées et sorties de liquidités afin de prévenir les
risques de cessation de paiements ou les excédents inutiles est l'objet du budget de trésorerie.
Pour la fonction de budgétisation existante en Frigos Tarik se fait comme suit : le directeur
général forment un comité chargé de l’élaboration d’une conjoncture pour une période allant
du juin à fin Mai .Dès que la conjoncture est établit, le comité la remet à la direction général
.De ce fait le DG envoie des notes d’orientations aux directions opérationnels : départements
et service rattachées qui sont chargé de l’élaboration du budget.
Dès que l’élaboration du budget est exécutée ; chaque direction est doté d’un budget qui lui
est propre .Ainsi l’expression d’un besoin par une direction est envoyé au service des achats
et approvisionnements qui se permettent d’élaborer un bon de commande correspondant à la
demande d’achat ; ce bon de commande doit être autorisé par le directeur général adjoint.
1.3.2 Fonction encaissement :
La fonction des encaissements correspond à l’ensemble des flux entrants qui proviennent ou
pas de l’exploitation de l’entité. Elle correspond généralement aux ventes qui constituent la
plus importante partie des fonds de l’entreprise en ajoutant d’autres recettes qui peuvent
augmenter les fons entrainés par les ventes.
GRIFFITHS (2004 : 201) explique que les encaissements sont un résultat des ventes et des
cessions de l’entreprise. Les différents flux se traduisant par des encaissements sont entre
autres: les remises d'espèces, de chèques, d'effets à l'encaissement des virements en faveur de
l'entreprise, la cession d'immobilisations, de revenus de titres, des prêts remboursés etc.
BARRY (2009 :258) appuie GRIFFITHS en disant que « les encaissements concernent
toutes les opérations de recueil des fonds (recettes, règlements des clients, intérêts créditeurs
etc.), et de leur conservation dans les banques et les caisses ».
Au sein des Frigos Tarik, les encaissements sont assurés par le service recouvrement et
trésorerie. On peut distinguer entre un encaissement à terme et un encaissement au comptant.
Recouvrement à terme :
31
Il concerne les opérations courantes et passe par plusieurs étapes :
• Facturation : la facture définitive est envoyée au client par le service chargé de la

facturation.
• Recouvrement : Elle est faite par le service recouvrement, une fois la facture est
transmise au client, ce dernier dispos d’un délai de 30 jours pour régler sa facture, et
une fois l’échéance approche les clients sont régulièrement relancés .Le service de
recouvrement ajoute très souvent quelques jours à la date d’expiration du délai aux
clients.
• Réception du chèque ou traite : cette étape est la mission du service recouvrement et
trésorerie, le chargé du dossier va vers le client avec un bordereau cacheté justifiant le
paiement et en contrepartie le client lui remet l’effet de règlement. Une fois les traites
ou les chèques sont recouvrés le dossier est transféré à la trésorerie pour garder une
traçabilité du fait.
• Contrôle et vérification : le responsable effectue des contrôles arithmétiques, un
rapprochement entre les montants mentionnés sur les bordereaux.
• Endossement et signature : Le responsable opte pour la vérification de l’exemplaire du
bordereau de remise à l’encaissement et les autres pièces du dossier .Il endosse ensuite
le chèque ou la traite et il signe la remise et le dos du chèque et ils transmettent le
chèque ou la traite au coursier
• Envoi du chèque ou la traite : Le coursier emmène la traite ou le chèque à la banque
choisit et il les dépose contre décharge. Il remet ce dernier au responsable de trésorerie
qui s’en charge en même temps de la comptabilisation des règlements.
• Enregistrement : comptabilisation des règlements.
Recouvrement au comptant
Le règlement est effectué après l'émission de la facture correspondante aux consommations

effectuées par le client ; dont une copie est envoyée au client, une copie à la comptabilité et la
dernière à la trésorerie. La facture est émise par l'agent de la facturation et signée par le
responsable. Ensuite, le règlement de la facture s’effectuera selon les modes de paiement
préconisés par la loi.
1.3.3 Fonction décaissement :
32
Les décaissements peuvent être importants ou peu significatifs selon la nature des activités
de l'entreprise, Ces dépenses concernent les opérations de sorties de fonds effectuées par
l'entreprise en contre partie des achats de biens et services, y compris les opérations
d'emprunt.
Les domiciliations d'effet, le prélèvement et le débit des chèques, l'émission des virements,
les retraits d'espèces, sont les différents flux que l'on peut identifier.
Au niveau des Frigos Tarik, les décaissements se font par virements bancaires, chèque ou
par espèces.
a) Décaissements par chèque ou par virement bancaire

Les procédures de découlent se fait en plusieurs étapes :
• La réception de la facture : La réception de la facture se fait au niveau du secrétariat de la

direction générale. Le secrétaire de la DG vérifie l’existence de la signature du fournisseur
et la liasse des factures et les compléments de dossier (Bon de commande (BC), Bon de
livraison (BL), Bon de réception(BR) , une fois le contrôle est effectué , le dossier est
transmis au service engagement pour décharge.
• Le pré renseignement de la facture : cette tâche est l’œuvre du responsable engagement
qui exécute un contrôle approfondi de la liasse, un contrôle arithmétique du montant de la
facture, la conformité de cette dernière, la présence du bon de commande et bon de
livraison ainsi que la demande d’achat (en cas de demande exprimée par un membre de la
société ; elle est validée par le DG) .Une fois les contrôles terminés , le responsable
engagement : saisit ou crée le code fournisseur , saisie les informations mentionnées sur la
facture ( TVA , date , montant ..) et contrôle les échéances ainsi l’imputation et il oppose
le cachet saisi.
• Le contrôle et la certification de la facture : est mené par le directeur des opérations
• La préparation du paiement : se fait par le responsable des engagements qui vérifie la date
d’échéance, l’exhaustivité des pièces et la certification. Une fois le contrôle est exécuté il
procède au paiement à l’échéance soit par chèque soit par virement bancaire. Pour cela, il
fait établit un avis de règlement comportant la signature du : responsable engagements –
responsable département comptabilité et finance et directeur général. Une fois règlement
est fait il se transmit au responsable des engagements pour effectuer le règlement.
33
• La comptabilisation du paiement et le règlement : sont faits par le responsable des

engagements qui comptabilise le paiement et classes les pièces.
b) Les règlements en espèces :
Les règlements en espèces ne concernent que le personnel des Frigos Tarik. Ces
décaissements font l’objet des caisses d’avances, frais du personnel, frais de mission, de
déplacements … La procédure consiste l’établissement d’un avis de règlement comportant la
signature du directeur général et responsable trésorerie et recouvrement.
2. Les risques opérationnels du cycle Trésorerie
Pour cerner les risques opérationnels du cycle trésorerie, il convient de l'appréhender à

travers sa définition.
2.1 Définition du risque opérationnel
Selon le comité de Bâle II in JIMENEZ (2008 :24), le risque opérationnel se définit

comme étant «le risque de pertes résultant d'une inadaptation ou d'une défaillance imputable
à des procédures, personnels et systèmes internes ou à des évènements extérieurs y compris
les évènements de faible probabilité d'occurrence mais à risque de perte élevée. En effet le
risque opérationnel existe dans l'entreprise sans prendre en compte le mécanisme de contrôle
interne. Il peut découler de l'activité de 1'entreprise, il peut également être lié à des
procédures administratives et aussi à la nature de la transaction. On le trouve dans
l'environnement, et les activités humaines de l'entreprise.
2.2 Typologie des risques opérationnels :
Dans ce cadre particulier, les risques opérationnels ont donc un champ d'application très
large. Le Comité de Bâle II retient une typologie d'évènements devant être la cause des
risques opérationnels (JIMENEZ & al, 2008 :52). Il les classe en 8 catégories:
1. Fraude interne
2. Fraude externe
3. Sécurité de systèmes
4. Pratiques en matière d'emploi et sécurité sur le lieu de travail
5. Clients, produits et pratiques commerciales
6. Dommages aux actifs corporels
7. Dysfonctionnement de l'activité et des systèmes
8. Exécution, livraison et gestion des processus.
34
2.3 Risques opérationnels liés au processus de la trésorerie :
BARRY (2008 : 102-1 06), a su montrer l'objectif de chaque fonction, et les risques
encourus par l'entreprise en cas de non-respect de ces fonctions (en cas d'un contrôle interne
insuffisant).
Tableau 2: Risques opérationnels liés à la trésorerie
Etapes Risque encourus
• Non élaboration du budget

Budgétisation
• Les informations relatives aux prévisions sont inexactes, non mis à

jour ou non disponible.
• L’absence de lien entre budget de trésorerie et les autres budgets.
• Le suivi imparfaitement du budget
• Détournements
Encaissements
• Des erreurs ou omissions dans l’enregistrement des recettes
• Fraudes
• Retards des encaissements
• Détournements
Décaissements
• Des erreurs ou omissions dans l’enregistrement des recettes
• Fraudes
• Retards des décaissements

Source : BARRY (1995 :120-30)
Donc après avoir recensé les différents risques du processus trésorerie, il est clair que les
dirigeants doivent avoir en leur disposition des outils de maitrise de ces dits risques.
35
Pour éviter tous ces risques opérationnels liés à la trésorerie, un dispositif de contrôle
interne efficace est nécessaire pour assurer leur maîtrise, c’est ce qu’on abordera dans la
section suivante.
Deuxième section : Cartographie des risques outil de maîtrise des risques :

Pour en faire face aux risques opérationnels, faut mettre en place un nombre de dispositifs
adéquats. L’un des plus important dispositifs de gestion des risque est bel est bien la
cartographie des risques .En effet la cartographie des risques est un outil clé du processus de
management des risques.
Dans cette section, nous exposerons les notions fondamentales relatives à la cartographie
des risques, ses objectifs d’établissement de cet outils ainsi de ses facteurs clés de succès.
1. Définition de la cartographie des risques
La cartographie des risques est un outil qui permet de représenter une matrice des risques
en vue de leurs maitrises . Elle consiste donc à associer aux processus modélisés les
événements de risques qui peuvent entrainer une perte en donnant pour chaque couple ainsi
recensé une vision des impacts possibles et les degrés de maîtrise estimé.
Effectivement, la cartographie des risques s’appuie sur l’analyse d’une panoplie des risques
opérationnels. En fait, elle permet d'analyser et interroger les risques dans leurs
caractéristiques spatiales.
La cartographie des risques est à la fois un outil :
• de gestion des risques : par les identifier, évaluer, traiter et suivre leur évolution.
• de gestion des ressources,
• et de communication.
En fait, tout gestionnaire pourra facilement classer, comparer, hiérarchiser des risques entre
eux, et de mettre en place des plans d’actions pour les traiter en fonction des ressources
disponibles. Au sens strict, la cartographie des risques est un document sur lequel les risques
sont identifiés de manière organisée et cartographiés (localisés et évalués).
2. Les objectifs de l’établissement de la cartographie des risques :
L’établissement d’une cartographie des risques dans une démarche de maîtrise des risques quel que
soit leur nature, peut être motivé par des objectifs de différentes natures :
Objectifs internes :
• Mettre en place un contrôle interne ou un processus de management des risques adéquat ;
36
• Identifier et de recenser les principaux risques de votre département, en définissant :

o les risques, et leurs liens avec les objectifs et valeur de votre département,
o le périmètre des travaux pour l’élaboration de la cartographie des risques (activités
pilotes, toutes les activités, ….)
o un vocabulaire commun et normalisé.
• Définir les ordres de priorité pour l’évolution des processus jugés trop risqués par :
o Nature de risques (financiers, stratégiques, opérationnels, ….),
o Critères de tri (impact, probabilité, volatilité, niveau de maîtrise, ….),
o Seuils de signification,
o Possibilités de suivi et de traçabilité.
• Aider le management dans l’élaboration de son plan stratégique et de sa prise de décision;
à travers des diagnostics et états des lieux sur les causes et les conséquences
• Définir des plans d’action pour le traitement préventif des risques en améliorant le
dispositif de contrôle permanent
• Orienter le plan d’audit interne en mettant en lumière les processus au niveau desquels se
concentrent les risques majeurs ;
• Permettre à tous les employés de l’organisation d’être sensibilisés aux risques les plus
importants de l’organisation;
• Veiller à la bonne image de l’organisation ;
• Permettre à la direction générale d’élaborer une politique de risque qui va s’imposer aux
responsables opérationnels et aux auditeurs.
Objectifs externes:
• S’adapter à un environnement de plus en plus concurrentiel, nécessitant une bonne
maîtrise des risques,
• Respecter les lois et réglementations en vigueur,
• Veiller à la bonne image de l’organisation.
En gros, l’élaboration de la cartographie va permettre au département comptable et financier

non seulement de maîtriser et gérer tous les risques, y compris les risques opérationnels pour
être en conformité avec les lois et réglementations en vigueur, mais aussi de favoriser la
prévention de ces risques en profondeur et ainsi accroître la réactivité du Département
financier et comptable en se fondant sur les informations issues du contrôle interne.
37
3. Les facteurs clés de succès d’une cartographie des risques :
Les facteurs clés de succès (FCS) correspondent aux éléments stratégiques qu'une
organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence.
Les personnes les plus concernées par la définition des FCS sont: l'équipe de réflexion sur le
modèle d’affaires, l’équipe stratégique et l'équipe de marketing.
Les facteurs de réussite sont essentiellement:
• la désignation d'un responsable, l'appui actif par la direction générale et l'implication de

cette dernière en définissant les objectifs pour tous ;
• la définition du périmètre des risques pertinents ;

• Définition des ressources suffisantes pour le bouclage rapide du projet ;
• l'adhésion des unités opérationnelles ;
• la reconnaissance par chaque membre de l'organisation de la validité de l'analyse ;
• le caractère concret du projet ;
• la création d'un climat de confiance au sein de l'équipe.
Compte tenu du fait que ces facteurs exercent une influence sur les critères de réussite
d'une cartographie de risques chaque entreprise doit tenir compte du type de cartographie qui
lui correspond. Ce qui conduit à la présentation des différents types de cartographie des
risques.
Troisième section : démarche d’élaboration d’une cartographie des risques
1. Les types d’une cartographie des risques
Cartographie globale
La cartographie globale vise à identifier les risques qui menacent une organisation
concernée, les hiérarchiser et les comparer les uns aux autres, dans une perspective de bon
management.
Cartographie thématique
La cartographie thématique permet d’identifier et d’hiérarchiser les risques spécifiques à un

domaine bien précis pouvant constituer un premier pas vers une cartographie globale de
l'entité.
38
Ce type de cartographie est celui choisi dans le cadre de notre mémoire car il permet d’avoir
une meilleure vue sur le cycle de la trésorerie.
2. Les approches d’élaboration d’une cartographie des risques :
L’approche de l’élaboration de la cartographie des risques varie en fonction de l’objectif

visé. On peut citer les approches de conception suivantes :
• L’approche Bottom up ;
• L'approche Top Down ;
• L'approche combinée ;
• L'approche par le benchmarking.
L’approche Bottom up :
L’OCDE1 définie le bottom-up comme étant « un processus ascendant ; de la base vers le

sommet ; de bas en haut ».
Cette approche ; dite ascendante ; consiste en identification des risques par des
opérationnels qui les mettent à une hiérarchie et dont la mission est de déterminer des plans de
correction. Cette approche consiste en réalisation d'une cartographie des risques à partir du
terrain étudié. Il s'agit d'effectuer une remontée des risques du terrain vers les personnes en
charge de l'élaboration de la dite cartographie. Effectivement, elle se caractérise par des
processus dans le général pour aller aux détails de plus en plus précis, elle permet d'avoir une
vue globale du projet et de donner une estimation rapide de sa complexité et de son coût. Ce
type d'identification se fait généralement par l'intermédiaire d'interviews. Elle est le plus
souvent utilisée lors d'une cartographie globale.
Tableau 3: Les étapes de l’approche bottom up selon l’IFACI
Etapes Activités
1 Spécifier les processus de l’entreprise
2 Identifier les risques intrinsèques (avec les opérationnels)
3 Évaluer les risques et identifier les risques majeurs (opérationnels)
4 Identification des risques liés à la stratégie (avec le directeur de la stratégie)
5 Mixage des risques majeurs et des risques stratégiques (DG et principaux
1
OCDE : Organisation de coopération et de développement économique :son but était l'établissement d'une
organisation permanente chargée en premier lieu d'assurer la mise en œuvre du programme de relèvement
commun (le plan Marshall), et, en particulier, d'en superviser la répartition
39
dirigeants)
6 Gestion du portefeuille des risques et des opportunités
7 Piloter et communiquer
Source : Nous même adapté à l’IFACI
L'approche Top down :
L’approche Top down, ou descendante, procède comme son nom l'indique, de haut en bas.
Elle se présente comme l'inverse de l'approche en dessus. Cette technique est plus détaillée
que la précédente mais elle est plus coûteuse et elle demande une étude détaillée du projet, un
organigramme de tâches plus complexe et des avis des experts à chaque niveau afin d'affecter
à chaque tâche un coût prévisionnel que lui convient. C'est une hiérarchie qui détecte les
risques et les soumet pour avis aux collaborateurs opérationnels, Cette approche est souvent
utilisée pour une démarche thématique et peut se faire par questionnaire.
Tableau 4: Les étapes de l’approche top down selon l’IFACI2
Etapes Activités
1 Détermination des risques majeurs par partie attachante
2 Pondération des risques majeurs
3 Rattachement des processus de l’entreprise aux risques opérationnels et risques
majeurs
4 Hiérarchiser les risques
5 Établissement de la cartographie des risques
6 Validation des risques
7 Alimentation d’un plan d’audit
Source : Nous même adapté à l’IFACI
Les deux approches ont leur propre démarche pour élaborer la cartographie des risques mais
elles sont complémentaires d'où une troisième approche dite approche combinée.
L’approche combinée :
Dans la mise en pratique de cette démarche, les risques sont déterminés parallèlement par la
hiérarchie et les opérationnels. Les approches Top down et Bottom up deviennent alors
2
IFACI : Institut français des auditeurs et contrôleurs internes ; sa mission est d'assurer le
« leadership dynamique » de la profession de l'audit interne
40
complémentaires pour assurer une mesure pragmatique et spécifique des risques

opérationnels.
La meilleure méthode est celle qui concilie les deux. Elle consiste, pour chaque responsable
assisté du «risk manager» ou de l'audit interne, à définir les risques de son activité.
L'approche par le benchmarking:
Selon BRILMAN3 le benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et
adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde
en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation.
En fait, une organisation qui veut apporter des changements stratégiques au sein de son
organisation peut faire appel à une étude comparative qu’est le Benchmarking. Elle pourra lui
permettre ainsi d’améliorer sa compétitivité, de réduire ses coûts .Ensuite, cette approche
consiste à mener une campagne de collecte des bonnes pratiques en matière d'identification et
de gestion des risques , elle permet de se faire une idée générale quant aux risques à prendre
en compte et la façon de les considérer.
3. Les étapes d’élaboration d’une cartographie des risques :
La maîtrise du risque fait partie de la mise en œuvre de la stratégie de toute entreprise. C’est
le processus par lequel cette dernière traite les risques qui s'attachent à ses activités .La
gestion du risque est centrée sur l'identification et le traitement des risques. Mais on ne peut
parler de gestion des risques sans évoquer la cartographie des risques. Cette dernière permet
d’identifier les risques plus significatifs des risques les moins significatifs. Son élaboration
passe par f phases recoupées elles même en étapes.
Les différentes phases sont :
• La préparation :
• La planification
• L’action
• Le reporting
• L’évaluation
• La gestion des incidents
• L’actualisation
3.1 La préparation
BRILMAN3 : Polytechnicien, consultant en gestion financière et en fusion et acquisition,

conseiller d'un ministre des finances
41
Cette étape passe par la conception d’une démarche qui consiste en un benchmarking
amélioré .En effet, c’est une recherche sur les meilleures pratiques en gestion et cartographie
des risques. Cette phase permet de découvrir le domaine ainsi que la documentation associée
et elle permet ainsi de recueillir des informations et ceci grâce à la mise en place de différents
documents : manuel d’organisation, procédures, instructions, enregistrement.
3.2 La planification
On pourrait définir la planification comme la programmation d’opérations à programmer et

à mener pour atteindre un objectif. Elle constitue la mission d’élaboration de la cartographie
des risques. On peut découper cette phase en étapes comme suit :
• description des processus ;
• identification et analyse des risques ;
• évaluation et cotation des risques inhérents ;
• identification et évaluation des contrôles internes existants ;
• évaluation et cotation des risques résiduels ;
• établissement de la matrice.
a) description des processus :
Les processus d’une organisation est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui
utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté ; elles peuvent être découpés
en sous processus et en activités. Leur décomposition permet de mieux comprendre le
fonctionnement du processus et d’avoir un aperçu de son contenu. Cette étape est un préalable
pour une bonne identification des risques .Cette phase permet :
• la connaissance précise de l’existant ;

• la connaissance du qui fait quoi ;
• un langage commun ;
• la clarification des interfaces ;
• l’amélioration des processus.
b) identification et analyse des risques :
L’identification des risques est l’étape la plus importante, elle nécessite une bonne
connaissance de l’organisation. Il s’agit de recenser les risques liés à l’organisation afin
d’élaborer des processus pour mesurer l'exposition à ces risques. En fait, une gestion efficace
42
des risques implique un processus continu d’identification. En effet, de nouveaux risques sont
susceptibles de survenir.
c) évaluation et cotation des risques inhérents :
Les conséquences d’un risque donné dépendent de la probabilité de survenance de ce

dernier. Le risque et ses conséquences sont évalués selon dimensions :
• l’occurrence ou la probabilité de survenance du risque ;

• l’impact ou la conséquence du risque s’il se matérialise
En fait, évaluer les risques consiste à :
• Estimer probabilité des évènements de perte, par exemple : faible, moyen et élevé ;
• Estimer la gravité des évènements de perte : faible, moyen et élevé ;
• Considérer les facteurs qui permettent de comprendre les processus potentiels de contrôle.
d) identification et évaluation des contrôles internes existants :
Toute organisation a comme objectif l'atteinte des objectifs. Pour ce faire, elle doit mettre en
vigueur un ensemble de dispositifs de contrôle interne lui permettant la bonne gestion de ses
activités.
A ce niveau, il s’agit :
• d’identifier les contrôles internes existants pour pallier les conséquences négatives des
risques avant la conception de la cartographie des risques ;
• d’identifier les objectifs de ces contrôles et les risques inhérents couverts ;
• d’évaluer la qualité de ces contrôles.
De même que les risques inhérents, les contrôles internes se voient attribuer des cotations
sur la base de leur évaluation. L’échelle de cotation peut varier de 1 à 5 : inexistante,
insuffisante, adéquate, trop importante, exagérée.
e) évaluation et cotation des risques résiduels :
Les risques résiduels sont les risques qui subsistent après l’application des procédures de
contrôle. Leur cotation se fait selon la formule suivante :
Cotation =Impact inhérent * probabilité inhérente
43
Le niveau du risque résiduel doit être inférieur ou égal à celui du risque inhérent. Leur
hiérarchisation se fait de la même manière que celle des risques inhérents. La hiérarchisation
des risques permet de déterminer la priorité de traitement des risques à opérer en matière de
plan d’action.
f) Etablissement de la matrice
Tout comme le bilan constitue une photo de l’entreprise à un moment précis, La

cartographie quant à elle, représente l’image des risques de l’organisation à un moment
donné. Elle consiste en l’identification et la hiérarchisation des risques résiduels. Plusieurs
modèles existent pour présenter une cartographie des risques.
Un exemple de modèle de présentation d’une cartographie des risques :
44
3.3 L’action
Elle est constituée des étapes de traitement des risques, d’établissement des plans d’action
de gestion des risques et de mise en œuvre des plans d’action. L’établissement de la
cartographie des risques doit fournir les risques liés à l’organisation afin de prendre les
décisions nécessaires. La cartographie ne doit pas être une fin en soi. Elle doit permettre la
mise en œuvre d’action de gestion des risques.
Fréquence faible Fréquence élevée

Gravité relative Risques mineurs Risques opérationnels
Gravité aigüe Risques catastrophiques Evitement
Tableau 5 : matrice des risques

Source : Nous même
3.4 Le reporting
Le reporting se résume dans l’établissement d’un compte rendu de la gestion des risques à la
direction c'est-à-dire sur les risques résiduels et sur la mise en œuvre des plans d’actions
choisis. Il va permettre d’orienter les décisions en matière de gestion des risques. Pour faire
du reporting, il faut :
• connaitre le destinataire ou « client » de ce dernier, car la remontée d’information, sa

synthèse et son traitement varient selon le destinataire du reporting ;
• identifier les attentes vis-à-vis du reporting. S’agit-il d’une alerte pour action, d’un extrait
pour prise de décision ou d’une simple information ?
• dans certains cas (reporting réglementaire), fournir un canevas formaté.
3.5 L’évaluation
Elle permet essentiellement la vérification de la mise en pratique effective des plans
d’actions et du contrôle de la maitrise du processus de management des risques. En fait, toute
une stratégie fait l’objet d’une évaluation.
En effet l’évaluation doit permettre de :
• mesurer le rendement actuel du plan d’action ;

• préciser tout écart significatif entre les prévisions du plan et les résultats réels obtenus ;
• apporter les corrections nécessaires.
3.6 La gestion des incidents
45
Cette phase consiste à mesurer et suivre le coût du risque opérationnel au sein de

l’entreprise. Cela se traduit par le fait de mettre en place un contrôle des risques
opérationnels, complétée par la vérification du fonctionnement correct d’une procédure
d’alerte pour les incidents majeurs. En d’autres termes, cette phase consiste :
• au recensement des incidents et alertes ;

• à la déclaration des sinistres.
Elle permet plus précisément de :
• recenser des incidents ;

• mettre à jour la cartographie
• faire un reporting;
• intégrer la gestion des incidents à la démarche qualité ;
• évaluer le processus de recensement et de détection des incidents.
3.7 L’actualisation
Apres avoir identifié les risques éventuels de l’organisation, des nouveaux risques peuvent
apparaitre d’où la nécessité de l’actualisation de la cartographie. A chaque fois qu’un nouveau
risque apparaît une mise à jour s’impose .Pour cela faut assurer un suivi permanent des
risques et des plans d’actions ainsi qu’une amélioration des démarches seront nécessaires.
Conclusion :
Ce chapitre nous a permis de présenter d’identifier les risques liés à la trésorerie ainsi de
présenter le cadre conceptuel et la démarche d’élaboration d’une cartographie des risques.
Cette dernière qui constitue un outil majeur dans la gestion des risques. Elle permet à
l’entreprise d’identifier les risques et prendre conscience de son degré de criticité et qui
peuvent faire obstacle à l’atteinte et la réalisation de ses objectifs, pour que celle-ci puisse
mettre en place un bon dispositif de gestion pour pouvoir affronter ces risques. De ce fait, elle
est un outil d’aide à la décision quant à la gestion des risques.
En fait, La stratégie de croissance mise en place par Frigos Tarik le fait face comme toutes
les entreprises à des risques qui pourraient représenter des menaces pour sa réussite. Le
contrôle de ces risques impose de la part des dirigeants leur identification, leur évaluation et
leur hiérarchisation à travers un nouvel outil de gestion qu’est la cartographie des risques
46
Deuxième chapitre : mise en place de la cartographie des risques

opérationnels liés à la trésorerie des frigos Tarik
Chaque une entreprise quel que soit sa définition ou ses objectifs fait face à des risques qui
souvent liés aux procédures, aux systèmes, aux personnes ou autres évènements internes et
externes à 1' entreprise qui pourraient représenter des menaces pour sa réussite. En fait, le
risque se définit comme la probabilité d'un événement et ses conséquences. La gestion des
risques est l'utilisation de processus, méthodes et outils pour gérer ces risques.
Le processus de la trésorerie des Frigos Tarik peut être exposé aux risques notamment au
risque opérationnel. De ce fait, la question qu'on se pose est de savoir ce qu'une entreprise
peut faire pour améliorer l'efficacité des dispositifs de maîtrise des risques opérationnels.
Cette section nous permettra de mettre en pratique les fondements théoriques développés
dans la première partie.
En effet Frigos Tarik a servi le cadre pratique à notre étude à savoir l'élaboration d'une
cartographie des risques opérationnels du cycle trésorerie.
Toutefois, nous allons dans cette section identifier les risques opérationnels liés à ce cycle,
les évaluer et les hiérarchiser. Ceci permettra de mettre en place des plans d'actions pour les
traiter à travers une cartographie des risques et ensuite faire des recommandations à l'endroit
des responsables en vue d'apporter des améliorations.
Première section : Analyse des activités et identification des risques

opérationnels liés à la trésorerie des frigos Tarik
1.1 Test d'existence et de permanence
Nous avons procédé à des tests d'existence et de permanence afin de nous assurer de la
fiabilité des informations collectées. Ils permettent de vérifier que les procédures décrites
existent réellement et qu'elles sont effectivement appliquées.
1.1.1 Test d'existence et de permanence des procédures de la fonction des

encaissements :
47
Les tests ont porté sur des dossiers classés et le choix a été fait d’une manière aléatoire de
l'année 2016 déjà classés. Le tirage a permis le choix de dix avis d’encaissement : 5 factures
clients et 5 pièces de caisse choisies :
• Pour les factures clients nous avons procédé à la vérification de la signature de l’agent de
recouvrement, la signature du client et l’enregistrement comptable
• Pour les factures pièces de caisse nous avons procédé à la vérification de la signature de
l’agent de recouvrement, la signature du client, l’enregistrement dans le journal de recette
Les résultats du test apparaissent dans le tableau ci-après:
Tableau 6 : Résultats du test de conformité des procédures d’encaissement par chèque
Date N° chèque Existence pièce Visa et Enregistrement

de caisse endossement comptable
01/01/2016 665852145 oui oui oui
02/04/2016 512542535 oui oui oui
30/05/2016 646564655 oui oui oui
02/06/2016 251516655 oui oui oui
30/06/2016 545465665 oui oui oui
Source : nous même
Tableau7 : Résultats du test de conformité des procédures d’encaissement par caisse
Date N° Pièce Existence Visa et Visa client Enregistrement

pièce de caisse endossement comptable
12/01/2016 68452 oui oui oui oui
05/032016 68263 oui oui oui oui
28/10/2016 68325 oui oui oui oui
48
09/11/2016 69532 oui oui oui oui
17/11/2016 69753 oui oui oui oui
Source : nous même
Constat :
Suite à ces vérifications, aucune lacune quant à la performance des procédures n’a été
révélée. Cependant nous avons relevé une insuffisance quant à non fixation d’un nouveau
maximum d’encaissements à partir duquel les espèces doivent impérativement être reversées à
la banque.
1.1.2 Test d'existence et de permanence des procédures de la fonction des

décaissements :
Les tests ont porté sur des dossiers classés récentes et le choix a été fait d’une manière
aléatoire de l'année 2016 déjà classés. Le tirage a permis le choix de dix avis de
décaissements : 5 factures fournisseurs et 5 pièces de caisse choisies :
• Pour les factures fournisseurs nous avons procédé à la vérification de la signature du DG,
responsable des engagements, directeur des opérations, l’existence du BL, BR, BC
• Pour les factures pièces de caisse nous avons procédé à la vérification de l’existence de
justificatif, visa du responsable trésorerie, visa facture.
Tableau8 : Résultats du test de conformité des procédures des décaissements par chèque
Date N° chèque Existence Existence Paiement à la Visa Visa resp. Visa Enrg.
BC BL date DG des directeur
d’échéance engageme des
nts opérations
oui oui oui oui oui oui

03/04/16 885215423 non

15/02/16 164555213 non
49

02/01/16 852454214 oui

03/04/16 556565165 oui

05/05/16 554656565 non
Source : nous-mêmes
(resp. = responsable, enreg= enregistrement, Dg = directeur général, BL : bon de livraison, BC :

bon de commande,)
Tableau 9: Résultats du test de conformité des procédures des décaissements par caisse
Date N° Existence Visa resp. Visa chef de Visa Enregistrement

Pièce justif Trésorerie département Facture comptable
12/01/2016 10253 oui oui oui oui oui
Source : nous mêmes
Constat :
On peut résulter suite à ces vérifications que le non-respect de la date d’échéance est la
seule lacune résultante quant à la performance des procédures.
Ces tests ont permis de vérifier que les procédures décrites sont effectivement appliquées. A
partir de cette vérification, nous allons présenter la probabilité d'occurrence et de l'impact des
risques opérationnels liés à la trésorerie.
1.2 Identification des risques opérationnels liés à la trésorerie des Frigos Tarik
50
En l'absence de manuel de procédures lié à la trésorerie, on a opté pour l’effectuation des

entretiens avec les responsables et les agents du service concerné nous ont permis de
comprendre les activités. Ceci a pour objectif de définir les bases pour la description des
procédures.
L'identification des risques se fera à travers les différentes étapes du cycle de la trésorerie.
Chaque risque identifié, sera en relation avec son impact opérationnel et nous apprécierons le
dispositif de contrôle interne mis en place.
Les risques liés au processus du cycle trésorerie sont recensés dans le tableau suivant :
Tableau 10: Identification des risques opérationnels liés à la budgétisation:
Fonctio Taches Risques Impact Dispositif de maitrise Dispos.

n opérationnels opérationnels maitrisé
Oui
Formation Manque de Mauvaise Bonne élaboration des
commission
compétence définition de note orientations stratégiques
technique conjecture
Oui
Elaboration - Non-respect des -Objectifs mal -Bonne connaissance des
des
directives définis, fausses objectifs stratégiques,
orientations
stratégiques et prévisions réalisations concrètes faites sur
budgets - établissement
des prévisions
budgétisation
prévisionnels des prévisions de -Ecart important

trésorerie non entre réalisation -Etablir les prévisions de
fiable et prévision trésorerie avec la participation
des différents responsables
-Information non
fiable -Mettre en place des personnes
compétentes
Oui
Expression du Mauvaise Inadéquation des -Contrôler et vérifier l’utilité et
besoin
définition des besoins le réalisme du besoin
besoins
51
Oui
Engagement -Crédits -Mauvais -Mettre en place un système
insuffisants et rendement informatique adéquat
mauvaises
-Information non -Contrôler et vérifier
imputations
fiable l’exhaustivité et le réalisme des
budgets
Oui
Contrôle -Suivi Dépassement -Les prévisions sont
budgétaire
imparfaitement budgétaire rapprochées aux réalisations
assuré ou non
assuré
Source : nous même
Tableau 11: Identification des risques opérationnels liés aux encaissements:

Oui
Le versement Erreur sur la Perte de créance S’assurer que les factures sont
des Fonds
quantité et le correctement établies
prix
Oui
Emission et -Commande Non fiabilité de -Inscription dans un registre une
vérification de
non facturée l’information fois la facture établit
la facture
-Erreur de saisie -Facture pré numérotée et

standardisé
Encaissements
Oui
Réception du -Retard ou Pertes de Réalité du règlement et relances
chèque ou de
défaut de créances téléphonique
la traite
règlement
Oui
Contrôle -Dépenses Mauvaise Les paiements correspondent à
fictives allocation des des dépenses réelles et aux
ressources prescriptions légales.
52
-Litiges
Oui
Transmission -Omission ou -Perte -délai de transmission précis,
du chèque ou
erreur d’information pointage
la traite et
émission des
bordereaux de -Signature par -Information non -remise à la banque dans un délai
remise à des personnes fiable imparti
l’encaissement
non autorisées,
-Rapprochement entre arrivée de
Fraude et liasse et enregistrement
détournements comptable
Non
Encaissement Détournements Perte d’argent Fixation d’un nouveau maximum
par espèces
d’encaissements à partir duquel
les espèces doivent
impérativement être reversées à
l’Etat.
Rapprochement BC/BL/F° Oui

Prise en -Erreur sur la -Pertes
charge de la
facture d’informations
facture par le
comptable
-Information non
fiable
Oui
Envoi du Détournement Information non Remise du reçu de la banque au
chèque à la
fiable service trésorerie et vérification
banque
de ce reçu
Envoi des Détournement Perte d’argent Fixation d’un nouveau maximum

montants
d’encaissements à partir duquel
encaissés à la -Omission ou
banque les espèces doivent
erreur
impérativement être reversées à
l’Etat
53
-Données enregistrements des dépenses Oui

Enregistreme Double
erronées
nt comptable comptabilisatio
n
Source : nous même
Tableau 12: Identification des risques opérationnels liés aux décaissements:

-Réalité et archivage de la Oui

Réception et -Perte
Information réception
enregistremen d’information
non fiable -Les paiements sont autorisés
t facture
-Facture égarée -La facture Pré numérotée et
faire une copie
-Fraude
-Enregistrement de la facture dès
réception et faire une copie
Information délai de transmission précis et Oui
Transmission Omission, erreur
non fiable respecté
de la liasse ou retard de
transmission
-Augmentation -conformité avec les Oui

Pré- -Facture fictive
des charges engagements
enregistremen
-Facture non -Information -rapprochement entre les
t comptable
conforme au non fiable différents éléments par un
Décaissements
BL/BC responsable
-Fraude ou
détournement
54
-Augmentation -conformité des travaux réalisés Oui

Certification -Facture non
charges à -tampon de certification sur la
de la facture destinée à
supporter facture
l’entreprise
-Informations -rapprochement facture/BC/BL
-Facture non non fiables
Conforme
-Perte d’argent Co-signature du DG Oui

Emission du -Litiges ou fraude
chèque
-Détournements -Information
non fiables
-Chèque fictif
Information -Autorisation de dépenses Oui

Signature du Fraude
non fiable accordées
chèque
-signature par le DG
Information Oui
Enregistreme -Perte
non fiable -Données sur l’exécution de la
nt du chèque d’information
dépense
-Omission
-Dépense -signature d’approbation Oui

Approbation -Dépenses non
exagérées -rapprochement des pièces
et paiement autorisés
-Ecarts justificatives
dépenses
-Paiement fictif importants et
information
-Détournement
non fiable
Information Constatation certification et Oui
Enregistreme -Perte
non fiable paiement
nt comptable d’information
-Erreur ou
omission
-Double
55
comptabilisation
-contrôle de conformité Oui

Paiement par -Fraude -Information
-signature du DG
espèces non fiable
-Détournement
-Paiement fictif
Source : Nous même
L’analyse et indentification des risques opérationnels de trésorerie sont terminés nous

passons à l’évaluation de la probabilité le leur survenance.
Deuxième section : Evaluation des risques opérationnels identifiés

L'évaluation est la deuxième étape de la gestion des risques opérationnels après
l'identification. Selon Renard (2006 : 139), le risque se caractérise par la gravité, ou
conséquences de l'impact et la probabilité qu'un ou plusieurs événements se produisent.
Il ne reste plus qu'à passer à une note ou plus simplement qu'à décider des plages
d'acceptation des risques. Concernant notre étude, l'évaluation qualitative sera retenue.
➢ Echelles d’évaluation de la probabilité et de l'impact des risques opérationnels
La probabilité correspond à la chance qu'à chacun des risques identifiés et l'impact permet
de déterminer les conséquences de la matérialisation des risques en termes de perte
occasionnée au niveau des objectifs définis et de l'activité. La probabilité de réalisation d'un
risque est fortement dépendant des mesures de contrôle interne mises en place pour la gestion
de ce risque. Compte tenu du caractère facilement accessible des deux notions, les tableaux
suivants: échelle de l'évaluation de la probabilité et du critère d1évaluation de l'impact du
risque se présente comme suit :
Tableau 13 : Echelle d’évaluation de la probabilité et de la qualité du dispositif de contrôle :
Côte Probabilité Description
1 Très fiable Quasi impossibilité que le risque se produise
2 Assez fiable Environnement peu vulnérable
56
3 Fiable Possibilité que le risque se produise
4 Peu fiable Très grande chance que le risque se produise
5 Non fiable Environnement trop vulnérable
Source : Nous-mêmes (inspirés des approches de RENARD)
L'évaluation de l'impact est aussi faite de manière qualitative. Elle tient compte des
conséquences organisationnelles ou financière du risque sur la gestion des Frigos Tarik d’une
manière générale et le processus de la trésorerie en particulier. Cette évaluation est faite à
base de 1' échelle suivante :
Tableau 14 : Echelle d’évaluation de l’impact des risques:
Côte Probabilité Description
1 Non significatif Impact très négligeable
2 Mineur Impact faible
3 Modéré Conséquences modérées
4 Majeur Conséquences fâcheuses
5 Très significatif Conséquences extrêmement fâcheuses
Source : Nous-mêmes (inspirés des approches de RENARD)
Tableau 15 : Evaluation de la probabilité et de l'impact des risques liés à la trésorerie :
Probabilité Impact
Risques Cot.
opérationnels Apprécia Cô Côte

Appréciatio A*B
Conséquences Appréciation
n du tion te B
57
dispositif A
1. Non-respect Assez fiable Peu 4 Perte de crédibilité Majeur 4 16

de l’échéance de fiable
paiement
2. Perte fiable Assez 3 Etat financier non Mineur 2 6

d’information fiable fiable
3. Mauvaise Assez fiable fiable 3 Image non fidèle Modéré 3 9

imputations des états
financiers
4. Erreur de fiable fiable 3 Image non fidèle Majeur 4 12

saisie des états
financiers
5. Erreur sur la fiable fiable 3 Règlement non Mineur 2 6

facture conforme
6. Litiges fiable Très 2 Contentieux, perte Mineur 2 4

fiable de crédibilité
7. Erreur dans fiable fiable 3 Image non fidèle Modéré 3 9

l’enregistrement des états
des dépenses financiers
/recettes
8. Absence des fiable Assez 3 Objectifs non Mineur 2 6

liens entre les fiable atteints
budgets
58
9. Mauvaise fiable Assez 3 Objectifs non Modéré 3 9

orientation fiable atteint
d’élaboration du
budget
10. Mauvaise fiable Assez 3 Objectifs non Modéré 3 9

répartition du fiable atteint
budget
11. Facture non Très fiable Très 1 Contentieux Mineur 2 2

conforme au fiable
BL/BC
12. Fraude et Très fiable Très 1 Trésorerie Modéré 3 3

détournements fiable insuffisante
de Fonds et
recettes
13. Ecarts Peu fiable Peu 5 Trésorerie Mineur 2 10

considérables fiable insuffisante
14. Mauvaise Peu fiable fiable 3 Objectifs non Modéré 3 9

définition du atteints
besoin
15. Doubles fiable fiable 3 Image non fidèle Mineur 2 6

comptabilisation des états
des dépenses ou financiers
recettes
16. Signatures Très fiable Très 1 Engagement des Mineur 1 1

des chèques par fiable dépenses non
des personnes conformes
non habilités
59
17. Facture non fiable fiable 3 Règlement non Mineur 2 6

destinés à conforme
l’entreprise
18. Paiement Très fiable Très 1 Détournements de Mineur 2 2

fictif fiable fonds
19. Chèque fictif Très fiable Très 1 Détournements de Mineur 2 2

fiable fonds
20. Créances Peu fiable Non 5 Difficulté de Majeur 4 20

accumulés des fiable recouvrement
clients
21. Perte Assez fiable Non 2 Perte d’argent Très 5 10

d’argent fiable significatif
22. créances fiable fiable 3 Pore atteinte à la Majeur 4 12

fictive pérennité de
l’exploitation
23. Mauvaise Non fiable Peu 5 Influence sur la Très 5 25

appréciation de fiable fidélité de significatif
la provision l’information
Source : nous même
➢ Hiérarchisation des risques liés à la trésorerie :
Après l'évaluation des risques, nous allons procéder à leur hiérarchisation de manière à
distinguer les risques acceptables et non acceptables. Cette hiérarchisation sera faite en
fonction de leur probabilité et de leur impact. Elle est réalisée à l'aide du tableau ci-dessous.
Tableau 16 : Hiérarchisations décroissante des risques opérationnels en fonction de leur

cotation
60
Probabilité Impact
Cotation
Risques opérationnels
Appréciation Appréciati
Côte A Appréciation Côte B A*B
du dispositif on
23. Mauvaise Non fiable Peu fiable 5 Très 5 25

appréciation de la significatif
provision
20. Créances accumulés Peu fiable Non fiable 5 Majeur 4 20

des clients
1. Non-respect de Assez fiable Peu fiable 4 Majeur 4 16

l’échéance de paiement
4. Erreur de saisie fiable fiable 3 Majeur 4 12
22. créances fictive fiable fiable 3 Majeur 4 12
21. Perte d’argent Assez fiable Non fiable 2 Très 5 10

significatif
13. Ecarts considérables Peu fiable Peu fiable 5 Mineur 2 10
14. Mauvaise définition Peu fiable fiable 3 Modéré 3 9

du besoin
9. Mauvaise orientation fiable Assez 3 Modéré 3 9

d’élaboration du budget fiable
10. Mauvaise répartition fiable Assez 3 Modéré 3 9

du budget fiable
61
3. Mauvaise Assez fiable fiable 3 Modéré 3 9

imputations
7. Erreur dans fiable fiable 3 Modéré 3 9

l’enregistrement des
dépenses /recettes
8. Absence des liens fiable Assez 3 Mineur 2 6

entre les budgets fiable
15. Doubles fiable fiable 3 Mineur 2 6

comptabilisation des
dépenses ou recettes
5. Erreur sur la facture fiable fiable 3 Mineur 2 6
2. Perte d’information fiable Assez 3 Mineur 2 6

fiable
17. Facture non destinés fiable fiable 3 Mineur 2 6

à l’entreprise
6. Litiges fiable Très fiable 2 Mineur 2 4
12. Fraude et Très fiable Très fiable 1 Modéré 3 3

détournements de Fonds
11. Facture non Très fiable Très fiable 1 Mineur 2 2

conforme au BL/BC
18. Paiement fictif Très fiable Très fiable 1 Mineur 2 2
19. Chèque fictif Très fiable Très fiable 1 Mineur 2 2
62
16. Signatures des Très fiable Très fiable 1 Mineur 1 1

chèques par des
personnes non habilités
Source : nous même
63
Troisième section : matrice des risques opérationnels liés à la trésorerie des

frigos Tarik
Figure 4 : Matrice des risques opérationnels du cycle trésorerie
21. Perte d’argent 23. Mauvaise

appréciation de la
Très provision
significa
tif
22. créances 1. Non- 20. Créances

4. Erreur de saisie fictive respect de accumulées des
Majeur l’échéance de clients
paiement
12. Fraude et 9. Mauvaise 3. Mauvaise 14. Mauvaise

détournements de orientation imputations définition du
Fonds d’élaboration du 7. Erreur dans besoin
budget l’enregistrement
Modéré
10. Mauvaise des dépenses
répartition du /recettes
IMPACT
budget
18. Paiement 15. Doubles 13. Ecarts

fictif 8. Absence des comptabilisation considérables
19. Chèque fictif liens entre les des dépenses ou
11. Facture non budgets recettes
Mineur conforme au 2. Perte 5. Erreur sur la
BL/BC d’information facture
6. Litiges 17. Facture non
destinés à
l’entreprise
16. Signatures des
non chèques par des
significa personnes non
tif habilités
Très fiable Assez fiable fiable Peu fiable Non fiable
PROBABILITE
64
Analyse de la matrice:
Tableau 17 : Légende de la matrice des risques opérationnels
Couleur de la zone Nature de l’impact Commentaire

Très fort Les risques ont un niveau supérieur alors que
le contrôle interne ne dispose pas d'outils de
les anéantir.
Fort L'impact est d'une orbite moindre. La zone
nécessite un suivi moins rigoureux que la
précédente.
Moyen Les risques sont tolérables avec les outils et
procédures exploites par le service contrôle
interne
Faible L'ampleur n'est pas aussi grave, les risques
pourront être acceptes en disposant de tous
les moyens pour faire face aux conséquences
éventuelles.
Très faible Dans ce cas l’impact du risque est
négligeable.
Source : nous même
Proposition d’un plan d’action pour le prochain mois
Comme nous l’avons indiqué plus haut, la cartographie des risques permet la mise en œuvre
des plans d’action afin de mieux maitriser le risque et ainsi le réduire à un niveau de risque
résiduel.
Pour permettre aux frigos Tarik de mieux gérer les risques opérationnels identifiés du cycle
trésorerie, nous lui proposons le plan d’action ci-dessous :
Tableau 18 : proposition plan d’action
Risques Action Moyen Délai

Mauvaise Identifier et collecter les Mettre en place un comité 20 jours
appréciation de la données et les chargé de l’élaboration du
provision informations nécessaires budget
auprès de toutes les
directions et entités de
l’entreprise
65
Créances Exiger sur les clients un Effectué par le responsable Une semaine
accumulées des seuil à ne pas dépasser et recouvrement sous le contrôle (1)
clients une date limite de du supérieur hiérarchique
paiement.
Faire une analyse
hebdomadaire de la
balance âgée des clients et
vérifier l’ensemble des
encaissements.
Non-respect de Contrôle supplémentaire Saisi par le responsable des Un mois (1)
l’échéance de effectué par un agent de engagements et validé par le
paiement contrôle ou le directeur directeur des opérations et le
général. directeur général
Planning des échéanciers
de règlement
Regrouper les paiements
Mauvaise Faire savoir que toute Signature du supérieur immediate

définition du expression de besoin hiérarchique en considérant
besoin doit être prévue au le caractère opportun de
budget l’achat
Recommandations :
Dans cette section, nous proposerons des conclusions tirées des différentes étapes de notre
étude ainsi que des propositions d'amélioration des dispositifs de maîtrise des risques de
l’entreprise Frigos Tarik. Ces propositions concernent chacune des grandes fonctions de la
trésorerie qui vont leur permettre d'atteindre leurs objectifs, renforcer son contrôle interne et
rendre sa trésorerie plus performante
Les activités d'une entreprise, aussi bien à l'interne, qu'à l'externe sont régies par des règles.
L'existence et l'application de ces règles constituent un signe d'organisation et de contrôle à
66
tous les niveaux de responsabilité. Cela nécessite une implication des différents acteurs de
l'entité. C'est pourquoi les procédures doivent être considérées comme la bible et doivent
servir de guide à tous les agents dans leurs différentes fonctions et responsabilités. La mise en
place
Recommandations liés à la budgétisation
Il serait souhaitable que le service contrôle de gestion soit doté d’un logiciel qui lui
permettrait de suivre parfaitement le budget de trésorerie .en effet le suivi se fait de façon
manuelle ce qui fait que les informations parviennent au service budget un retard qui peut
être préjudiciable
Recommandations liés aux encaissements
Il serait souhaitable que la caisse quel que soit l’infimité du montant perçu reverse à la
banque
Certains ne doivent pas bénéficier de traitement de faveur lors du recouvrement, en effet

certains n’hésitent pas à appeler les responsables afin de voir leur recouvrement retardé
Les encaissements au comptant devraient faire l’objet d’une facturation
Recommandations liés aux décaissements
Le respect du délai de paiement au fournisseur doit être respecté, en effet les fournisseurs
sont souvent payés après la date d’expiration du délai de paiement ce qui crée des tensions
entre le service engagements et eux en général.
Le personnel n’appartenant pas à la division financière ne doit pas servir d’intermédiaire

entre le fournisseur et le responsable des engagements.
En plus, il serait également souhaitable de mette en place un manuel de procédures qui

nécessite l'implication de tout le personnel
Conclusion :
Ce chapitre a été consacré à l’identification des risques opérationnels liés à la trésorerie des
Frigos Tarik ainsi que l’élaboration (en suivant les étapes déjà recensés au niveau du premier
chapitre) d'une cartographie des dits risques. Cette gestion des risques nous a permis
67
d'identifier, d'évaluer, d'hiérarchiser ainsi qu'à proposer des plans d'action des risques
opérationnels essentiels susceptibles de survenir pendant l'exécution du processus de ce cycle.
Cette démarche a été facilitée par l'utilisation du modèle d'analyse que nous avons élaboré et
qui nous a permis d’analyser tous les risques liées à la trésorerie.
68
Troisième chapitre: synthétisation des renseignements théoriques

et résultats obtenus
La cartographie des risques est un puissant outil de pilotage interne. Ainsi, son élaboration
exige une méthodologie minutieuse, qui permet de recenser les risques majeurs d’une
organisation et de les présenter de façon synthétique sous une forme hiérarchisée. Cette
hiérarchisation s’appuie sur les critères suivants : l’impact potentiel du risque, sa probabilité
de survenance et le niveau actuel de sa maîtrise et qui a pour mettre en place un contrôle
interne ou un processus de management des risques adéquat et aider le management dans
l’élaboration de son plan stratégique et de sa prise de décision
Les chapitres précédents, regroupent le volet théorique et pratique à travers la revue de
littérature où on a exposé les différents les différents risques liées à la trésorerie ainsi que les
différentes approches d’élaboration d’une cartographie des risques
Cependant, la mise en place de cette cartographie spécifique au sein des frigos Tarik reflète
plusieurs difficultés qu’on aura l’occasion d’examiner de près dans le chapitre actuel
Ce chapitre comportera également un rapprochement entre la théorie et la pratique et les
différents apports et limites de cette étude. Ainsi que l’exposition des différentes difficultés
rencontrées lors de sa mise en œuvre.
Première section : Corrélation entre enseignement théorique et la mise en

place pratique
Dans cette section nous démontrerons le lien entre ce que nous avons tiré de la partie
théorique et les résultats obtenus en élaborant la cartographie des risques liés à la trésorerie
des Frigos Tarik.
En effet dans une première partie nous avons pu définir ce qu’est la cartographie des risques
ainsi que de mesurer son importance dans processus de management des risques ainsi que
dans le contrôle interne.
Points de ressemblance :
La cartographie des risques s’est donc révélée comme étant un important dispositif de
maitrise des différents risques de l’entreprise puisqu’elle nous permet non seulement
d’identifier les risques mais aussi de les hiérarchiser suivant l’impact et la probabilité de
survenance.
69
Au terme de notre étude nous avons choisis de mettre en place une cartographie thématique
et d’analyser les risques se rattachant à la trésorerie et cela en raison du grand poids qu’elle
occupe au sein de toute entreprise, et parce que aussi et faute de temps et de ressources nous
ne pouvons pas établir une cartographie globale.
Nous avons en effet pu sortir à la fin avec une cartographie détaillée des différents risques
recensés et ceci grâce à la revue de littérature qui nous a renseignés sur les différentes étapes à
suivre pour la mise en place de cette cartographie.
De ce fait les résultats obtenus ont en effet pu rencontrer les estimations et les
renseignements tirés de la partie théorique, puisque nous étions capables de générer un
dispositif complet de contrôle et de maitrise des risques liés à différentes fonctions de la
trésorerie.
Points de dissemblance :
Certes la cartographie des risques opérationnels représente l’une des solutions pertinentes
pour le management des risques et le contrôle interne, c’est un outil qui permettra sans doute à
la compagnie d’identifier les risques et les hiérarchiser, afin d’habiliter les responsables à
obtenir une vision globale des risques majeurs, disposer d’une analyse évolutive et
comparative de ces risques et à bâtir des stratégies efficaces dans le cadre d’optimisation de
ses ressources
Toutefois, si l’on confirme le respect des différentes phases de mise en place de la
cartographie dans le paragraphe précèdent, la concrétisation de certaine étape s’avère difficile.
Cette dissemblance, réside dans l’identification des risques, théoriquement parlant, les
théoriciens exposent cette notion d’une manière aisée et facile. Or en passant à l’étape de la
conception l’identification des risques s’est montrée fatidique.
L’identification des risques est une étape qui nécessite une grande concentration et
compréhension du processus
70
Deuxième section : Perception du cadre du projet.
Déroulement du stage :
16 Janvier Février Mars Avril Mai Juin
CONCEPTION
Insertion en entreprise
Choix du sujet
Recherche et documentation
ANALYSE
Collecte de données
Traitement des données
REALISATION
Rédaction
Conception de la cartographie
Mise en page
Soutenance
Figure 5: Planification du projet en diagramme de GANT
La réalisation et la conception de la cartographie des risques opérationnels liés à la
trésorerie des Frigos Tarik, s’est étalé sur notre période de stage qui est de 5 mois, et qui se
reparti selon le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet et qui est le plus
efficaces pour représenter visuellement l’état d’avancement des différentes tâches qui
constituent un projet.
La phase d’observation et de conception a duré 45 jours (30 % de la durée du stage)
La phase d’analyse en partage avec la phase de rédaction a duré 105 jours (70 % de notre
durée de stage) a été achevé après se référer à l’existant afin de pouvoir proposer un outil qui
permet non seulement d’identifier les risques éventuels du cycle trésorerie mais aussi les
hiérarchiser selon une cotation en vue d’élaborer une cartographie et proposer des
recommandations qui vise à l’amélioration de ce cycle.
Troisième section : limites et difficultés rencontrés
L’aboutissement a ce travail était très fructifiant et pleins d’enseignement sur tous les
niveaux, mais cela ne s’est pas fait sans difficultés nous allons brièvement en présenter celles
qui ont eu le plus d’impact.
Le problème le plus récurrent tout au long du stage a été l'adaptation à la structure qui n'a
pas toujours été facile. Il a fallu de la motivation et de la concentration pour être multitâches.
Ce n'est pas vraiment un problème, mais plus une difficulté à surmonter.
L’autre obstacle auquel nous avions été heurtés est l’importante charge de travail qui nous a
été assignés en effet il y avait beaucoup de travail et il été très difficile de partager le temps
disponible entre le projet de fin d’étude et la bonne exécution des différentes taches
professionnelles.
Toutefois, en dépit de ces difficultés, ce stage nous a apporté de nombreuses satisfactions

ainsi qu’un savoir être au sein de l’entreprise.
Conclusion
Malgré les difficultés, et peut être grâce à elles, nous avons, pendant ces 5 mois de stage,
appris beaucoup de choses sur la vie en entreprise, qui fait qu’ Aujourd’hui nous disposons
d’une vision un peu plus juste du rôle de chaque information au sein du système global de
l’entreprise et de l’importance de la trésorerie et ses outils de gestion qui contribuent
directement à la performance des entreprises.
Pendant les missions qui nous ai été octroyés, nous avons pu appliquer et comprendre
concrètement les outils de maîtrise des risques et spécialement la cartographie des risques qui
nous ont été enseignés, et nous ont poussé à travailler avec un esprit analytique et
programmatique.
En fait, nous étions confrontés à la réalité du domaine professionnel, ce qui nous a permis
d’orienter notre projet vers un résultat factuel et concret.
Cette expérience nous a démontré que dans le monde de l’entreprise, les projets sont portés
par les hommes pour cela il est nécessaire de commencer par gagner leur confiance afin
d’obtenir les résultats attendus.
Enfin ce stage nous a permis de bien maitriser le côté pratique de l’élaboration d’une
cartographie comme outil de gestion des risques
73
Conclusion Générale
La gestion des risques est apparue ces dernières années comme étant un passage nécessaire
pour toute entreprise ayant un souci profond de garantir l’atteinte de ses objectifs et d’assurer
sa pérennité.
En effet, dans un environnement marqué par la mondialisation, une concurrence exacerbée

et les bouleversements technologiques il est essentiel, pour toute entreprise, d’appréhender les
risques auxquels elle fait face afin de se positionner dans cet environnement.
Pour ce faire l’un des outils avéré et utilisé est la cartographie des risques.
C’est en cela qu’au début de notre stage au sein des frigos Tarik que nous avons relevé le
poids de sa trésorerie et qui était porteur de risques apparents, nous nous sommes donc
proposé d’élaborer une cartographie des risques opérationnels liés à ce cycle.
Nous pouvons affirmer que cette étude a été pour nous l'occasion de comprendre plus en
profondeur et d'appliquer les techniques de l'audit en suivant ses différentes étapes. Ainsi
partant de l'analyse de la trésorerie, nous avons pu établir une démarche d'élaboration d'une
cartographie des risques opérationnels liés à ce cycle afin d'évaluer la qualité et l'efficacité du
dispositif de maîtrise des risques. Cette démarche mis en place a consisté à identifier, évaluer
et analyser les risques opérations liés à la trésorerie et enfin sortir avec plusieurs conclusions.
Ce travail est le fruit des outils que nous avons utilisés, même si les résultats auxquels nous
avons abouti auraient pu être encore plus pertinents si tous les opérationnels en rapport avec
ce cycle avaient été pleinement impliqués et disponibles. Qu’à cela ne tienne, ces résultats
nous semblent à bien d’égards tout à fait objectifs et pertinents.
Cette cartographie des risques portant sur la trésorerie pourra aussi servir, pour la société, de
base à une vision plus large donnant lieu à une carte de risques à l’échelle de l’entreprise.
Pour ce faire, le top management et tout le personnel des Frigos Tarik devront s’impliquer
pleinement pour garantir sa mise en œuvre.
74
Bibliographie :
Ouvrages
BARRY, Mamadou (2008) Audit et contrôle Interne
COOPERS & LYBRAND (1998), la nouvelle pratique du contrôle interne;
GUERMATA MILOUD, Trésorerie de l’entreprise 3ème édition
IFACI (Pricewaterhousecoopers, Landwell&associes) (2003), Le management des risques de

l'entreprise, édition d'organisation ;
JIIMENEZ, Christian &al (2008), Risques opérationnels de la mise en place du dispositif à

son audit ;
SAMBE, Oumar, et DIALLO, Mamadou Ibra, (2003), comptabilité, système comptable

OHADA ;
SMAIL KABBAJ ET SAID YOUSSEF, Gestion financière : pratique de la finance

d’entreprise.
Articles
BASPST, Pierre-Alexandre & Bergeret, Florence (2002), Pour un management des risques
orienté vers la protection de l'entreprise et la création de valeur, Revue Française d'audit
interne ;
MAHIEDDINE, Yacin, Feghahi Rami (2004), Quel dispositif de pilotage du risque

opérationnel ?;
Source internet
Http://www.amarae.asso.fr/amrae/gestion-risques/grandeentreprises.html
www.arbor.ma
Http://amrae.asso.frllesrencotres/nice-2004/actes/a4bapst.pdf AON (2002), cartographie et

contrôle des risques,
Http://www.riskparter.lu/,Méthodologie, Contrôle interne et gestion des risques opérationnels
Http://www.audisoft-consultants.com/fichier _pdf/G66851.pdf,
Http://www.audit-committee,
75
Wikipédia, définition de la cartographie des risques opérationnels,
http://wikipedia.fr/Resultats.php?q=d%C3%A9finition+de+la+cartographie+des+risques&pro
jet=article.
76
Annexe1 : Organigramme Frigos Tarik
Directeur général : Mme
Nesha BENCHEKROUN
SEKKAT
Directeur de production: Directeur des opérations : Badr Eddine ROUAD

BOUAMOUD
Directeur général adjoint : Mme Ghita SEKKAT
Direction Commercial- Station

Secrétariat de Admin. QSE/ Achat, Direction
comptabil marketing fruitièr
direction SMQ approvisionne CG & CI & S.I des RH
juridique ité et e
finance ment, Responsable
responsable logistique commercial- Responsable
responsab resposable
service national : commerical -
le service Responsable responsable
juridique et Mme export
relations qualité: Mlle département :Mr EL Chargé Ressources
contentieux : CHLAYKHI Responsable HANANE
export KARAM Mohamed contrôle de humainescomm
Mme ORCH Merieem déppartement : gestion
BOUZIANE Taha unication : Mme
:Mlle MAZIOUDI hind
chargé MAHTAR
reponsable assistante chargé relations
Secretai respnsable Rachida chargé
trésorerie et commercial : commerce inernational
re DG engagments : Mlle laila traditionnel es : Mr el ressources
recouvrement responsable Agent
: Mr MAHDAD Mrme KOUIRI achats: Mme commercial: airej hicham humaines : Mr
Salwa Agent
Ahmed KARIMA Rachid JALAL administratif
chargé de paie
Annexe 2 : Guide d’entretien
Quelles sont les missions dévolues à la direction financière et comptable
Quelles dont les divisions sui sont sous responsabilité
Existe-il un manuel de procédure
Existe-il un budget de trésorerie
En cas d’absence du responsable trésorerie et recouvrement qui assure l’intérim notamment
pour les opérations de trésorerie
Existe-il un manuel de procédure relatif à la trésorerie
Existe-il un manuel de procédure relatif au recouvrement
Quelles sont les missions dévolues au service trésorerie
Quelles sont les missions dévolues au service recouvrement
Comment se découlent les opérations de trésorerie
Comment se découlent les opérations de recouvrement
Quels sont les problèmes de trésorerie et de recouvrement rencontrés
Existe-il un manuel de procédure relatif à la comptabilité client
Existe-il un manuel de procédure relatif à la comptabilité fournisseur
Comment d passent les opérations entre la trésorerie le recouvrement et la comptabilité
Comment est élaboré le budget
Comment est exécuté le budget
A quelle période est élaboré le budget
Quels sont les problèmes rencontrés lors de l’élaboration et l’exécution du budget
Annexe 3 : Questionnaire de contrôle

Objectifs :
S’assurer que les prévisions de trésorerie sont rapprochées aux réalisations et font l’objet de
suivis permanents.
S’assurer que les prévisions de trésorerie sont fiables
S’assurer d’une minimisation des risques de détournement.
S’assurer que les paiements sont justifiés et autorisés
Réponses
Questions
OUI NON N/A
1. les prévisions de trésorerie sont-elles rapprochées des réalisations ? Oui
2. Une justification chiffrée est-elle apportée aux écarts constatés Oui
3. Les différents rapprochements sont-ils effectués à temps Oui
4. Le système d’information permet-il d’identifier tous les besoins de trésorerie ? Oui

5. les informations relatives aux sorties et entrées de trésorerie sont-elles exactes ? Oui
6. Existe-il une caisse spéciale à la réception des recettes ? Oui
7. Les encaissements sont-ils constatés par des pièces de caisse pré-numérotées en Oui
séquence ?
8. Les disponibilités sont gardées dans des droites surs ? Oui
9. Les contrôleurs sont-ils indépendants des responsables de caisse ? Oui
10. Les journaux auxiliaires sont-ils correctement centralisés Oui
11. S’assure-t-on que les retards clients ne sont pas dus à des encaissements non Oui
enregistrés ?
12. La société utilise-t-elle les comptes : Oui
• Effets remis à l’encaissement
• Effets remis à l’escompte
13. Les factures et leurs justificatifs dûment contrôlés et approuvés sont-ils Oui
présentés ai signatures des titres de paiement ?
14. Les chèques erronés sont-ils annulés pour éviter le double réemploi ? Oui
79
Annexe 4 : la grille de séparation des tâches

Opérations Nature Personnel
Achats Responsable DG Responsable Responsable

trésorerie des department
engagements comptable
Etablissement des demandes d’achat C X X X
Transmission des demandes d’achat Ex X
Tenue de la caisse Ex X
Contrôle de la caisse C X
Autorisation des avances aux employés Au X
Vérification de la disponibilité du C X X
budget
Tenue de journal de trésorerie X
Dépôts en banque des chèques ou Ex X

espèces
Réception des offres des fournisseurs Ex X
Tenue des comptes fournisseurs Ex X X
Tenue des comptes clients Ex X X
Choix du fournisseur Ex X
Remise des chèques aux fournisseurs Ex X
Préparation des chèques Ex X
Signature des chèques C X
Approbation du choix du fournisseur Au X
Accès à la comptabilité Ex X X X X X
Imputation comptable C X X X X
Constitution du dossier d’engagement Ex X
80
Suivi du recouvrement client C X
Reception des relevés bancaires Ex X
Vérification du service effectué C X
C : contrôle, ex : exécution, au : autorisation
81
Annexe 5 : balance âgée
82
Table des matières

Dédicaces ................................................................................................................................... 2
Remerciements ........................................................................................................................... 3
Résumé ....................................................................................................................................... 4
Abstract ...................................................................................................................................... 5
‫ الملخص‬......................................................................................................................................... 6
Liste des abréviations ................................................................................................................. 7
Liste de figures ........................................................................................................................... 8
Liste de tableaux ......................................................................................................................... 8
Liste des figures ......................................................................................................................... 9
Sommaire: ................................................................................................................................ 10
Introduction générale ............................................................................................................. 11
Chapitre introductif : présentation de l’entreprise et le cadre de stage : ....................... 14
Première section : présentation du secteur d’activité ..................................................................................... 14

1.1 présentation du secteur .................................................................................................................... 14
1.2 analyse SWOT du secteur : ............................................................................................................. 15
Deuxième section : présentation du groupe ARBOR et des frigos Tarik : ................................................... 17
2.1 Bref sur Groupe ARBOR : ............................................................................................................... 17
2.1 Présentation de la société Frigos Tarik :.......................................................................................... 18
2.2 Présentation du département comptabilité et finance des frigos Tarik : ...................................... 20
Troisième section: Cadre du stage et Méthodologie de l’étude ..................................................................... 21
1. Cadre du stage ................................................................................................................................... 21
2. Méthodologie de l’étude : ...................................................................................................................... 21
2.1 Modèled’analyse ................................................................................................................................ 22
2.2 Collecte et analyse desdonnées ......................................................................................................... 23
2.2.1 Les outils de la phase de préparation .............................................................................................. 23
2.2.2 Les outils de la phase de planification ............................................................................................. 23
2.2.3 Les outils de la phased’action ........................................................................................................... 25
Premier chapitre : Les risques opérationnels liés à la trésorerie et la démarche

d’élaboration d’une cartographie des risques : ................................................................... 26
Première section : risques opérationnels du processus de la trésorerie ........................................................ 26

1. 1 Présentation du processus de la trésorerie ..................................................................................... 26
1.2 Les risques opérationnels du cycle Trésorerie ............................................................................... 34
Deuxième section : Cartographie des risques outil de maîtrise des risques :................................................ 36
2.1 Définition de la cartographie des risques ..................................................................................... 36
2.2 Les objectifs de l’établissement de la cartographie des risques : ................................................ 36
2.3 Les facteurs clés de succès d’une cartographie des risques : ....................................................... 38
Troisième section : démarche d’élaboration d’une cartographie des risques .............................................. 38
3.1 Les types d’une cartographie des risques .................................................................................... 38
83
3.2 Les approches d’élaboration d’une cartographie des risques : ................................................... 39

3.3 Les étapes d’élaboration d’une cartographie des risques :.......................................................... 41
Deuxième chapitre : mise en place de la cartographie des risques opérationnels liés à la

trésorerie des frigos Tarik .................................................................................................... 47
Première section : Analyse des activités et identification des risques opérationnels liés à la trésorerie des
frigos Tarik ......................................................................................................................................................... 47
1.1 Test d'existence et de permanence ............................................................................................... 47
1.2 Identification des risques opérationnels liés à la trésorerie des Frigos Tarik ............................. 50
Deuxième section : Evaluation des risques opérationnels identifiés .............................................................. 56
➢ Hiérarchisation des risques liés à la trésorerie : .......................................................................... 60
Troisième section : matrice des risques opérationnels liés à la trésorerie des frigos Tarik ......................... 64
3.1 Analyse de la matrice : ................................................................................................................... 65
3.2 Proposition de pland’action ........................................................................................................... 65
3.3 Recommandations : ....................................................................................................................... 66
Conclusion : ........................................................................................................................................... 67
Troisième chapitre: synthétisation des renseignements théoriques et résultats obtenus 69
Première section : Corrélation entre enseignement théorique et la mise en place pratique ........................ 69
Points de ressemblance :........................................................................................................................ 69
Points de dissemblance : ........................................................................................................................ 70
Deuxième section : Perception du cadre du projet . ........................................................................................ 71
Troisième section : limites et difficultés rencontrés ........................................................................................ 72
Conclusion .......................................................................................................................................................... 73
Conclusion Générale .............................................................................................................. 74

Bibliographie -webographie: ................................................................................................. 75
Annexes : ................................................................................................................................. 77
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Cartographie Des Risques Opérationnels Liés À La Trésorerie

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Cartographie des risques

Cartographie des risques opérationnels liés à la trésorerie

Année Universitaire : 2016-2017

Toute ma gratitude va à l'endroit de mes parents, EDDAOUDI AHMED et ADRAOUI

A mes deux frères YASSINE et MOHAMMEDAMINE pour leur soutien moral.

A mes amis et tous ceux qui pensent à moi.

Mots clés : Risques -cartographie-trésorerie

Keywords: Risks- mapping-corprate treasury

Liste des abréviations

Figure 2 : Organigramme des frigos Tarik

Figure 3 : Organigramme du département comptabilité et finance

Figure 4 : Matrice des risques opérationnels du cycle trésorerie

Figure 5 : Diagramme de Gant du PFE

Tableau 1 : Modèle d’analyse

Tableau 2: Risques opérationnels liés à la trésorerie

Tableau 3 : Les étapes de l’approche bottom-up selon l’IFACI

Tableau 4 : Les étapes de l’approche Top-down selon l’IFACI

Tableau 5 : Matrice des risques

Tableau 6 : Résultats du test de conformité des procédures d’encaissement par chèque

Tableau 7: Résultats du test de conformité des procédures d’encaissement par caisse

Tableau 10: Identification des risques opérationnels liés à la budgétisation:

Tableau 11: Identification des risques opérationnels liés aux encaissements:

Tableau 12: Identification des risques opérationnels liés aux décaissements:

Tableau 13 : Echelle d’évaluation de la probabilité et de la qualité du dispositif de contrôle :

Tableau 14 : Echelle d’évaluation de l’impact des risques:

Tableau 15 : Evaluation de la probabilité et de l'impact des risques liés à la trésorerie :

Tableau 16 : Hiérarchisations décroissante des risques opérationnels en fonction de leur cotation

Tableau 17 : Légende de la matrice des risques opérationnels

Tableau 18 : proposition plan d’action

Annexe 2 : Guide d’entretien

Annexe 3 : Questionnaire de contrôle

Annexe 4 : la grille de séparation des tâches

Annexe 5 : balance âgée

Introduction générale ................................................................................................................ 11

Chapitre introductif : présentation de l’entreprise et le cadre de stage : ....................... 14

Première section : présentation du secteur d’activité .............................................................. 14

Troisième section: Cadre du stage et Méthodologie de l’étude ............................................. 21

Premier chapitre : Les risques opérationnels liés à la trésorerie et la démarche

Première section : risques opérationnels du processus de la trésorerie .......................................... 26

Troisième section : démarche d’élaboration d’une cartographie des risques ............................... 38

Deuxième chapitre : mise en place de la cartographie des risques opérationnels liés à la

Deuxième section : Evaluation des risques opérationnels identifiés ............................................... 56

Troisième chapitre: synthétisation des renseignements théoriques et résultats obtenus 69

Deuxième section : Perception du cadre du projet . ............................................................................. 71

Troisième section : limites et difficultés rencontrés ............................................................................ 72

Conclusion Générale .............................................................................................................. 74

Bibliographie -webographie: .................................................................................................... 75

Une organisation est un ensemble d’individus aux compétences complémentaires regroupés

En conséquence du non maîtrise des risques, on pourrait avoir résultats suivants :

Pour y remédier des solutions seront envisageables :

✓ Quelles sont les procédures de suivi du cycle trésorerie ?

Première section : présentation du secteur d’activité

1.1 présentation du secteur

Néanmoins, l’industrie agroalimentaire nationale reste un système productif fragile et faible

1.2 analyse SWOT du secteur :

Pérennité de l’activité Faible attractivité pour les investisseurs

Deuxième section : présentation du groupe ARBOR et des frigos Tarik :

2.1 Bref sur Groupe ARBOR :

2.1.1 Présentation générale:

ARBOR a parcouru un long chemin pour devenir le leader marocain de la production

Figure 1 : Organigramme du groupe ARBOR

2.1 Présentation de la société Frigos Tarik :

2.1.1 Présentation de la société :