Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير‬

Adresse: BP1255, Tanger Principal, Tél. : 0539-31-34-87/88/89,
Fax : 0539-31-34-93- Tanger

Mémoire de fin d’études

Pour l’obtention du Diplôme de l’Ecole Nationale
de Commerce et de Gestion

Niveau : 5ème année

Filière : Gestion financière et comptable

Sous le thème :
Evaluation du système de contrôle interne du cycle ventes-clients

Cas de la société « EUROGATE Tanger »

Réalisé par : Taha DEBBAGH

Sous la direction du :
Pr. Rachid Daanoune

Soutenu le 25/07/2020

Membres du Jury :

Pr. Rachid Daanoune Professeur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion

– Tanger
Président du jury.
Pr. Tahar ELQOUR Professeur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion –
Tanger,
Membre du jury.
Année universitaire 2019-2020
 Dédicaces

Tout d’abord, je tiens à dédier ce travail à ma mère, mon

héros, pour lui exprimer mon amour sincère et ma gratitude
éternelle pour l’éducation, pour tous les sacrifices son soutien
infini, sa patience et son dévouement jusqu’au moment
d’écriture de ces mots.

Cette mémoire est aussi dédiée à mon père que son âme
repose en paix.

A mes deux frères Anass et badr pour leur aide et pour tous
les moments de joie et de douleur qu’on a partagé avec affection
et tolérance.

Je dédie aussi ce modeste travail à tous les membres de ma

famille, petits et grands, veuillez trouver dans ce modeste travail
l’expression de mon affection.


A mes amis, sources d’un précieux soutien et avec qui j’ai
partagé les bons et les mauvais moments

Je prie Dieu de vous procurer la santé, le bonheur et la vie

que vous méritez. Je vous aime.
1
 Remerciements

Au terme de ce travail, nous tenons à présenter nos remerciements à plusieurs personnes qui
ont contribué à sa réalisation.

L’expression de notre profonde gratitude va à notre et notre encadrant pédagogique Mr

Rachid Daanoune qui a eu l’amabilité de m’encadrer pendant la période de stage, et la
rédaction de ce rapport et pour ses conseils et sa disponibilité.

Nous remercions aussi tout le personnel de la société « Eurogate Tanger-SA » avec qui j’ai
passé toute la période de mon stage.

Nous citons tout particulièrement aussi Mme Ilham Lenda, Directrice administrative et
financière, pour avoir la bienveillance de nous accorder la possibilité de passer ce stage
enrichissant dans service financier de la société EGT ainsi que son intérêt prêté à notre travail.

Un très grand remerciement est à passer à notre encadrante professionnelle Mme Ihsane
Mezdouji, responsable comptable et financier pour son accueil, sa disponibilité et ses conseils
et l’intérêt accordé à notre stage

Pa la suite, on pas oublier de remercier tout l’équipe de finance : Mme Nissrine Boukhir et
Mr Mehdi El Azizi, responsable facturation active, Mr Nadir El Asri, responsable
facturation passive. On remercie aussi Mr Omar Akadar, responsable de clôture des bilans
et déclarations fiscales. Nous adressons également nos remerciements à Mr Sami Bijou et
Mme Rajae Chakour, contrôleurs de gestion de la société Eurogate

Une pensée toute particulière est adressée à tout le corps professoral et administratif de l’école
nationale de commerce et de gestion de Tanger, qui ne cesse de déployer des efforts
considérables afin de parfaire notre formation et rendre notre passage à l’ISCAE enrichissant
et mémorable.

A la fin, notre remerciement à toute personne ayant contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce travail.

2
 Résumé

Le présent rapport trace une contribution à l’évaluation et l’amélioration du système de

contrôle interne du cycle ventes-clients de la société « Eurogate Tanger SA », l’un des
principaux concessionnaires du port Tanger Med.

La localisation stratégique de la société juste à 14 km de la péninsule Ibérique et

l’importance du commerce maritime mondiale oblige la société à essayer d’améliorer les
technologies ainsi que les techniques et les procédures de travail. C’est dans ce cadre que
notre thème a été conçu. Il s’agit d’une évaluation du système de contrôle interne du cycle
vente-clients pour trouver ses faiblesses et établir des recommandations afin de corriger ces
failles.

En effet, notre travail s’est fait en trois grandes parties : La première était de se situer
géographiquement en présentant le port Tanger Med et la société Eurogate Tanger (Les
activités, les équipements, organigramme…). La deuxième partie est la prise de connaissance
du cadre théorique du concept étudié qui est le contrôle interne (Définition, objectifs,
principes, démarche…) en plus des nouveautés concernant ce concept. La dernière partie est
notre travail d’évaluation du contrôle interne du cycle vente-clients selon différents outils
(Questionnaire, Tests, entretiens…) pour tirer les faiblesses et les difficultés auxquelles fait
face la société et les analyser afin de tirer des recommandations.

3
 Liste des abréviations

PTM : Port Tanger Med

TMPA: Tanger Med Port Authority

TMSA: Tanger Med Special Agency

TC: Terminal à conteneurs

EGT: Eurogate Tanger

CSI: Contship Italia

CMA-CGM: Compagnie maritime d’affrètement/Compagnie générale Maritime

EVP: Equivalent vingt pieds : unité de mesure des conteneurs

IMO: International Maritime Organization / désigne les conteneurs dangereux

RTG: Port Tanger Med

CI: Contrôle interne

AR: Accounts receivables : Cycle actif/ Cycle vente-clients

FRAP: Feuille de révélation et d’analyse des problèmes

OEC: Ordre des experts comptables

DSP: Demande des services particuliers

TPR: terminal performance report

LTS: Long term schedule

STS: Short term schedule

NMC: Non manipulate certificate

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 Liste des figures

Figure 1 : Plan du complexe portuaire Tanger-Med

Figure 2 : Photo aérienne du port Tanger Med

Figure 3 : Actionnariat de la création d’Eurogate

Figure 4 : Les terminaux Eurogate

Figure 5 : Vue aérienne d’Eurogate Tanger

Figure 6 : Actionnaires d’Eurogate Tanger

Figure 7 : Portique

Figure 8: Crane mobile

Figure 9 : Reachstacker

Figure 10 : RTG

Figure 11 : ITV

Figure 12 : Conteneurs à usage général

Figure 13 : Conteneurs reefer

Figure 14: Conteneurs open top

Figure 15: Conteneurs flat rack

Figure 16:Citerne

Figure 17:La démarche u contrôle interne

 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les principaux concessionnaires du PTM

Tableau 2 : Fiche signalétique de la société Eurogate

Tableau 3 : Fiche technique de la société Eurogate

Tableau 4 : Les objectifs du contrôle interne selon les circuits d’activités

Tableau 5 : Exemple de logiciel de contrôle interne assisté

Tableau 6 : Questionnaire du contrôle interne

Tableau 7 : Tableau d’évaluation des risques

Tableau 8 : La grille d’analyse des taches

Tableau 9 : Le circuit par diagramme (Flow-chart)

Tableau 10 : Tableau d’évaluation du système

Tableau 11 : Test d’application des procédures

Tableau 12 : Les recommandations (Les FRAPs)

1
 Sommaire

- Dédicace
- Remerciements
- Résumé
- Liste des abréviations
- Liste des figures
- Liste des tableaux
- Sommaire
- Introduction générale

Chapitre préliminaire: Présentation de l’entreprise d’accueil EUROGATE

Introduction
Section 1 : Port Tanger-Med

Section 2 : Présentation de la société EGT

Conclusion
Chapitre I : Présentation du système de contrôle interne
Introduction
Section 1 : Cadre théorique de la notion de contrôle interne

Section 2 : Les nouveautés du contrôle interne

Conclusion
Chapitre II : L’évaluation du contrôle interne du cycle AR au sein d’EGT
Introduction
Section 1 : Les étapes d’évaluation
Section 2 : La description du cycle AR et découpage des processus
Section 3 : Démarche d’évaluation du contrôle interne
Conclusion
Conclusion générale

2
 Introduction générale

Ce projet de fin d’études s’inscrit dans le cadre de l’obtention du diplôme de l’Ecole

Nationale de Commerce et de Gestion, et ce en Gestion financière et comptable, et vient
clôturer cinq ans de formation en management, qui exige aux étudiants une complémentarité
entre les connaissances acquises dans le cadre des programmes scolaires, et les stages
effectués dans les établissements extérieurs

Dans un contexte très compétitif et caractérisé par un développement continu, la survie

d’une entreprise reste tributaire de sa capacité d’intégrer la rapidité et la complexité de ces
changements, notamment par la qualité d’anticipation et le degré de réactivité de ses
dirigeants.

Dans ce sens, et pour préserver les intérêts de l’entreprise et veiller à la réalisation de

ses objectifs, à la protection de ses actifs et s’empêcher des scandales financiers qui ont
marqués ces dernières années, les sociétés ont été amené à mettre en place un ensemble de
principes et de démarche sous la nomination du "contrôle interne"
Toutefois ce contrôle interne n’est jamais parfait, il est toujours menacé par des risques liés
soit à des insuffisances internes ou des menaces externes, d’où la nécessité de
l’appréciation du système de contrôle interne en vue d’identifier dans les zones à risques les
démarches à suivre et le contrôle à faire

C’est dans cet esprit qu’on a choisi de travailler sur ce rapport: Repérer en premier lieu
les insuffisances et les identifier à travers une approche d’évaluation du contrôle interne, et de
les améliorer dans un deuxième lieu dans l’objectif de consolider le dispositif du contrôle
interne au sein d’EGT et de limiter ses faiblesses, et ce à travers la question de recherche que
nous avons posé : « Comment améliorer les insuffisances du contrôle interne du cycle
Accounts receivables au sein d’EGT ? »

Mais pour répondre à cette question, il faut la développer en trois sous-questions qui
nous faciliterons l’évaluation du contrôle interne de la société EGT :

3
  Quels sont les risques qui menacent le contrôle interne de la société ? Et quels sont
leurs impacts ?

 Quels sont les faiblesses tirés du système de contrôle interne du cycle « Accounts
Receivables » ? Représentent-ils des risques pour la perpétuité de la société ?

 Et quels sont les recommandations peut-on formuler pour faire face aux lacunes du
système de contrôle interne du cycle vente-clients de la société Eurogate Tanger

Pertinence et originalité du choix du sujet

Les raisons de choix de la question de recherche se justifient par l’existence d’un

besoin en matière de contrôle interne détecté dans la société, un besoin qui est du à plusieurs
facteurs, notamment par le non-respect des principes fameux du contrôle interne, non
existence de certaines procédures de quelques opérations dans le cycle étudié.
Ces insuffisances détectées à l’avance, auront sans doute des répercussions, d’où
l’opportunité qui s’est née devant nous, pour apporter un plus à la société d’accueil en
essayant de relever l’ensemble des insuffisances et d’y remédier.

Mais avant de passer à l’évaluation du système de contrôle interne, il faut d’abord

prendre du temps pour bien savoir les acteurs concernés par ce travail d’évaluation du
contrôle en plus d’une étude profonde , méthodique et bien structuré sur le concept sur lequel
on va travailler et qui le contrôle interne.

Dans ce sens, notre travail va être divisé en 3 grandes parties :

 D’abord, un chapitre préliminaire qui se focalisera sur la prise de connaissance et

se familiariser avec le port Tanger Med ainsi que la société Eurogate Tanger-SA.
La première section à propos du complexe portuaire Tanger Med, sa construction,
ses terminaux et les principaux concessionnaires alors que la deuxième sera une
prise de connaissance de la société EGT, son organigramme, ses actionnaires ainsi
que les différentes activités et les équipements qu’elle utilise.

4
 Ensuite, Dans le premier chapitre, on va discuter le cadre théorique de la notion du
contrôle interne présentant sa définition, les objectifs, les principes, les
composantes, les acteurs, la démarche et les limites. Dans la deuxième section de
ce chapitre on va présenter les nouveautés du contrôle interne et plus précisément
le concept du « contrôle interne assisté par ordinateur » et comment il a changé
le travail de l’auditeur lors du contrôle interne.

 La dernière partie sera dédiée d’abord à la prise de connaissance du cycle

Accounts Receivables de la société EGT pour connaitre les différents intervenants
ainsi que les taches réalisés au sein du cycle AR. De plus, dans ce chapitre sera
évaluer et examiner le système de contrôle interne du cycle AR pour identifier les
risques et les défaillances pour en tirer des recommandations pour le corriger.

5
Chapitre préliminaire: Présentation de
l’entreprise d’accueil EUROGATE

6
 Dans ce chapitre, on va se focaliser sur la présentation du layout du port Tanger-Med, sa
construction et ses déférences terminales. Aussi, on s’intéressera à la société d’accueil
EUROGATE SA-Tanger.

Section 1 : Présentation du port Tanger Med.

1-1- La construction du complexe Tanger Med

Le port Tanger Med est la pierre angulaire d'une plateforme multimode haute performance,
grâce à:
-Son emplacement stratégique au carrefour de la plus grande route maritime du détroit de
Gibraltar, des infrastructures de premier ordre, des liaisons routières et autoroutières, ont été
intégrés dans la boucle logistique internationale, desserviront les zones franches actuelles et
futures, et stimuleront les entreprises La compétitivité est basée au Maroc.
Les principales activités du port sont attribuées à des opérateurs de renommée mondiale, à
savoir: MAERSK, MSC, CMA CGM, EUROGATE ... Selon le contrat de concession, ils
investissent dans la superstructure et l'équipement du port et fournissent des services de
qualité répondant aux conditions suivantes: prix compétitifs en suivant les normes de sureté
et de sécurité internationales.
Quant à la construction du port, elle est exploitée en combinant les techniques de digue à talus
et celle de la digue en caissons, afin de mieux résister aux mers agitées, optimiser le
développement de la surface du bassin, et éventuellement permettre aux navires d’accoster le
long de la jetée.
-Les principales caractéristiques de ce port sont comme-suit:

 Une digue principale de 2056 ml dont la première partie de 936 m de digue à talus
entre 0 et –20mzh et la seconde partie de 1120 m de digue en caissons quadrilobés
fondés sur un soubassement en enrochements arasés à –20 mzh,
 Une digue secondaire de 586 ml dont les profondeurs varient de 0 à –12 mzh,
 Un chenal d’accès de 300 m de largeur avec fond à –17 mzh,
 Un cercle d’évitage de 600 m de diamètre avec fond a –16 mzh,

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  Un plan d’eau de 100 Ha.

Le terminal à conteneurs Tanger Med est l'un des meilleurs terminaux de transbordement,
conçu pour accueillir la dernière génération de porte-conteneurs. Le terminal regroupe les plus
grands opérateurs mondiaux, tels que MAERSK, MSC, CMA CGM, EUROGATE ..., il offre
ainsi à ses utilisateurs de multiples avantages, à savoir:
Des portiques à quai de dernière génération.
Une linaire de quai de 2 040 m.
Un tirant d’eau allant jusqu’à : -18 mzh.
95 ha de terre-plein connecté au réseau ferroviaire.
Une capacité d’accueil qui est arrivée à 4.8 millions EVP en 2019

1-2- La construction du port et son coût:

La construction du port de Tanger-Med a commencé en février 2003. En moins de cinq ans,
l'activité portuaire a commencé et le port est toujours un lieu ouvert. L'ensemble du projet a
coûté jusqu'à 12 milliards de dirhams. L'allocation est la suivante: ports et équipements (4,3
milliards), zones franches (2,3 milliards), infrastructures connectées comme les trains et les
autoroutes (3,4 milliards), travaux hors site (1 milliard).

1-3- Les Terminaux et les Concessionnaires du Port Tanger Med :

a) Les terminaux

Le complexe portuaire Tanger Med s’étend sur 1000 ha et englobe:

 Port Tanger Med 1: qui comprend deux terminaux à conteneurs (TC1et TC2), un
terminal ferroviaire, un terminal hydrocarbures, un terminal marchandises diverses, et un
terminal véhicules ;
 Port Tanger Med 2: qui comprend deux terminaux à conteneurs (TC3et TC4) ;
 Port Tanger Med Passagers: qui comprend les zones d’accès et d’inspections
frontalières, les quais d’embarquements passagers et TIR, les zones de régulations, et la
gare maritime
 Medhub : Société gestionnaire de la zone franche logistique du port Tanger Med

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  Tanger Med Port Center: dédié à l’accueil des entreprises et la localisation des activités
sous-jacentes, nécessaires à la gestion de l’ensemble du port Tanger Med.
b) Les concessionnaires

Concessionnaires Groupe Terminal Date Démarrage Durée

consortium services d’attributio d’activité
n
APM Groupe Maersk TC1 Novembre Juillet 30 ans
Terminals-Tanger 2004 2007
EUROGATE-Tanger Consortium TC2 Décembre Juin 2008 30 ans
Eurogate MSC- 2005
CMA/CGM-
Contship Italy
HORIZON Terminals Consortium HTL Terminal Mai 2006 Décembre 25 ans
Tanger – IPG- Hydrocarbur 2008
AFRIQUIA es
ABEILLES Tanger Groupe Bourbon Service Octobre Mars 2007 25 ans
Med Remorquage 2005

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Figure 1: Plan du complexe portuaire Tanger-Med

Figure 2: Photo aérienne du port Tanger Med

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Section 2 : Présentation de la société « Eurogate-SA Tanger »

1- EUROGATE
1-1- Historique d’Eurogate
-L'histoire d'EUROGATE remonte à 1999, l'année de la création d'EUROGATE, mais avant
quatre ans en 1995, les premières négociations entre les deux sociétés concurrentes avaient
déjà commencé - BLG Hitfield (banlieue de Hambourg) Groupe Logistique (Brême) et
Eurokai (Hambourg). Les deux recherchent de nouvelles perspectives et opportunités, ainsi
que de nouvelles stratégies pour répondre aux besoins futurs. La mondialisation,
l'accroissement et la concentration du trafic entre les compagnies maritimes et la concurrence
accrue entre les ports et les opérateurs de terminaux sont autant de raisons de la création de
cette entité. Après des négociations en cascade, les deux sociétés sont finalement parvenues à
un accord à la naissance d'EUROGATE.
-EUROGATE a fusionné les activités conteneurs de BLG Logistics Group et d'Eurokai. Deux
sociétés différentes avec deux cultures différentes deviennent après la fusion une seule société
bien présente sur le marché. Depuis lors, EUROGATE a montré que les stratégies basées sur
Hitfield fonctionnaient bien.
-EUROKAI est une société familiale, maintenant dans sa cinquième génération. Elle a été
fondée en 1865 dans le Port de Hambourg par Cordt Eckelmann. Pendant presque un siècle, la
navigation du port était son activité principale. En quelques années, à partir de 1961, Kurt
Eckelmann, l'arrière-petit-fils du fondateur, a innové son activité pour qu’elle devienne la
seule société qui gère le terminal à conteneurs en Allemagne. En 1982 son fils, Thomas
Eckelmann, rejoint le conseil de direction de la société et, depuis le décès de son père, a
présidé l'expansion de la plus grande affaire du port en Europe.
-Cependant, il convient de noter que la seule chose commune entre les deux sociétés mères
d'EUROGATE est qu'elles sont toutes deux des sociétés portuaires traditionnelles engagées
dans le secteur de la logistique, et leur histoire remonte au milieu du XIXe siècle. Pendant des
siècles, les deux ont eu une influence décisive sur le développement de leurs ports.

11
 Figure 3: Actionnariat de la création d’Eurogate
1-2- Profil de la société

EUROGATE est un terminal à conteneurs européen et un groupe logistique leader. Avec la

société italienne Contship, ils exploitent dix terminaux offshores dans les régions de la mer du
Nord, de la Méditerranée et de l'Atlantique. En 2011, ils ont transféré plus de 13 millions
d’EVP.
En plus de la manutention des conteneurs, ils fournissent également une variété de services
logistiques, du service de fret au service d'entrepôt en passant par la maintenance et la
réparation des conteneurs. Leur offre de services s'étend même aux solutions intermodales et
«logistique informatique».
Chacune des succursales du groupe EUROGATE s'engage à respecter des normes de qualité.
Une productivité élevée et une coordination optimale des processus de travail sont les
caractéristiques de la manutention des conteneurs. En outre, le processus est soutenu par une
technologie très avancée. Pour augmenter encore la productivité élevée, les employés jouent
un rôle décisif dans le maintien d'une productivité élevée.

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 Figure 4: Les terminaux Eurogate, (Source : document interne d'Eurogate)

2- Eurogate Tanger

1- Présentation & historique

L’entreprise EUROGATE-Tanger est un terminal à bassin profond situé à Tanger au
Maroc. L’exploitation a débuté en automne 2008, son activité principale est le transbordement
de conteneurs.
EUROGATE-Tanger est situé dans une zone de libre-échange, à 35 km à l’est de Tanger,
à 14 km seulement de la péninsule Ibérique. Un réseau de navires feeder relie le port africain
du Nord à d’autres destinations en Mer Méditerranée. Environ 66.000 navires empruntent
chaque année le Détroit de Gibraltar. En outre, 32.000 navires traversent le détroit pour se
rendre au Maroc ou en Espagne. Le port Tanger-Med a une position géostratégique favorable
pour être un centre de transbordement idéal pour l’ouest de la méditerranée et l’Amérique du
sud et faire d’EUROGATE Tanger la porte d’Afrique vers le monde.
EUROGATE-Tanger fait partie du réseau de terminaux européens de conteneurs du
groupe EUROGATE/CONTSHIP Italia, le terminal marocain est le site le plus au sud du
réseau. Il complète l’éventail de prestations qui portent principalement sur l’exploitation de
terminaux de conteneurs sur les plus importantes des chaînes de transport européennes.
EUROGATE-Tanger, comme toutes les entreprises faisant partie du groupe CONTSHIP-
Italia, s’est engagée à offrir des prestations de haute qualité, visant un haut niveau de

13
productivité et un maximum de coordination des processus de travail qui sont déjà ses atouts
du transbordement de conteneurs

Figure 5: vue aérienne (Source: Rapport annuel TMSA, année 2009)

2- Actionnariat
EUROGATE Tanger est un projet de coopération entre différents acteurs majeurs du secteur
de l’expédition : le groupe EUROGATE/Contship Italia, principal opérateur d’Europe de
terminaux à conteneurs, indépendant des compagnies maritimes, MSC Mediterranean
Shipping Company et Terminal Link (CMA CGM (51%), China Merchants Holding
International (49%)). Chez EUROGATE Tanger, avec EUROGATE pour « chef de file »,
nous travaillons avant tout en équipe, chacun des partenaires apportant son savoir-faire, qui
fait de lui le meilleur dans son domaine. EUROGATE Tanger s’est vu accorder une
concession de 30 ans en 2006 et a lancé ses activités en 2008.

14
 Figure 6: Actionnaires d’Eurogate Tanger (Source : Site internet d’Eurogate Tanger)

3- Fiche signalétique :

Raison Sociale EUROGATE-Tanger

Logo

Zone Franche de Ksar Al Majaz, Oued

Siège sociale R'mel Commune Anjra, Route Fnideq
90000 Tanger / Maroc

Président du directoire Mr. Andrea Cervia

Forme juridique Société anonyme

Capital 40.000.000 €

Date de mise en service Octobre 2008

Effectif Entre 300 et 500 collaborateurs

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Secteur d’activité Transbordement de conteneurs

Montant d’investissement 150 million Euros

Durée de concession 30 ans

4- Fiche technique :
Longueur du quai 812m

Superficie de terminaux 40 ha

Profondeur de bassin 14-18 m

Tirant d’eau Entre – 18 Mhz et -12 MHz

Capacité de stockage 35 000 EVP

8 portiques de transbordement sur pneus

1 Grue mobile de port
21 RTG
Équipement 45 tracteurs pour terminaux
2 engins de conduite à vide
6 engins porte-conteneurs à bras télescopique
(Reachstacker)

Capacité annuelle 1.6 millions EVP

Points de réfrigération 800 unités
électrique

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 5- Les activités d’Eurogate
EUROGATE Tanger est une plateforme de transbordement idéale, située au carrefour de la
Méditerranée occidentale, de l'Afrique et de l'Amérique du Sud.
Les activités de transbordement sont les principales activités d'Eurogate Tanger, représentant
80% de son activité totale. Bien que les activités d'importation et d'exportation ne représentent
que 20%:

1- Le transbordement

Les activités de transbordement comprennent le déchargement d'un conteneur du navire afin

qu'il puisse être stocké sur le navire pendant une période de temps donnée avant d'être chargé
sur un autre navire jusqu'à ce qu'il atteigne une destination différente de celle du premier
navire.
Pour EGT, le transbordement est sa tâche principale, mais il est également engagé dans
l'importation et l'exportation de conteneurs

2- L’import

Les activités d'importation comprennent le passage de conteneurs du transport maritime au

transport routier.
Cette activité nécessite la mobilisation d'un ensemble de matériels et de ressources humaines
dont le processus commence par la collecte des navires et le déchargement des conteneurs. Le
terminal le stocke alors temporairement à la demande de l'agent de transport avant de le livrer
à un camion extérieur.

3- L’export

Les activités d'exportation comprennent la transformation des conteneurs du transport routier

au transport maritime.
Le processus commence une fois que la société de transport a réservé le voyage, reçoit le
camion externe avec le conteneur à remplir / vide, puis le stocke temporairement, puis le
charge sur le navire.
Ces différentes activités sont réalisées sur différents types de conteneurs et proposent des
méthodes de gestion qui varient selon leur type:

17
 6- Les équipements et le types de conteneurs manipulés par EGT
 Les équipements :
 Portique
Le portique de manutention est un appareil de levage pour charges lourdes, autonome, utilisé
principalement sur de grandes aires de stockage à l'air libre, tel que les ports, les parcs de
matières en vrac ou produits industriels de masse.
Le portique rempli sensiblement les mêmes fonctions qu'un pont roulant dont il ne diffère que
par le principe de fonctionnement. Un pont roulant circule sur un chemin de roulement situé
en hauteur sur des poutres en acier ou béton positionnées sur des poteaux.

 Figure 7: Portique

 Crane mobile : Actuellement EGT dispose d’un seul Crane Mobile qui est utilisé,
lorsqu’il est nécessaire, dans le travail de chargement et déchargement.

18
  Figure 8: Crane mobile

 Reach Stacker: EGT dispose actuellement de 6 Reach Stackers.

Figure 9: Reachstacker

 RTG : EGT détient exactement 21 RTG utilisés généralement pour le stockage

des conteneurs au niveau du Yard lors des opérations de transbordement, Import et
Export, ainsi que pour les HK et les Rehandlings. Le Rehandling c’est le fait de
déplacer un conteneur pour accéder à celui au-dessous et ce dans la même Bay
contrairement au HK qui se réalise entre deux Bays.

 Figure 10 : RTG

19
  ITV : Ou terminal Tractors, sont des camions permettant de transporter les
conteneurs à leurs positions de stockage dans le yard ou bien sous les portiques
afin d’être chargés à bord des navires. Il existe 45 ITV à EGT.

Figure 11 : ITV

 Les conteneurs :

1- Conteneurs à usage général

Un conteneur maritime totalement cloisonné et étanche

aux intempéries, avec un toit, des parois latérales et un plancher
rigides comportant au moins une de ses parois équipée d’une
porte et construit aux fins de transporter tous types de marchandises.
Il s’agit du conteneur le plus courant, capable de transporter la plupart des marchandises «
sèches », boites, cartons, caisses, sacherie, balles, palettes, futs, etc. Il est équipé d'anneaux de
sécurité / saisissage. Moyennant certains ajustements intérieurs et à condition de disposer des
équipements nécessaires au chargement/déchargement, ce type de conteneur peut être utilisé
pour le transport de certains types de marchandises en vrac.

2- Conteneurs Reefer

Destiné au transport de marchandises sous température

contrôlée (de -35°C à +30°C), ils sont munis de parois à fort
coefficient d'isolation thermique et d'un groupe mécanique

20
permettant l'injection dans le conteneur d'air chaud ou froid. Les groupes sont entrainés
électriquement; des équipements permettent, sur les terminaux portuaires, sur les navires et
sur certains châssis routiers, d'alimenter ces groupes pendant toute la durée du transport.
En plus du stockage et manutention des conteneurs Reefer, la société facture le
branchement de ses conteneurs au courant électrique sur le Yard ainsi que le branchement /
débranchement du moteur (Genset) lorsque ces conteneurs sont à destination l’import.

3- Conteneur Open top

Un conteneur maritime dont les caractéristiques sont

identiques à celle d’un conteneur à usage général, sinon le fait
qu’il est dépourvu d’un toit rigide et qu’il peut être équipé
d’une couverture mobile ou détachable et de poutres
transversales au-dessus des portes.
Ces conteneurs sont spécialement conçus pour le transport de produits manufacturés
lourds et / ou volumineux dont la manutention et le chargement ne peuvent être effectués
qu’avec l’aide d’une grue ou d’un pont roulant.

4- Conteneurs Flat rack

Les conteneurs Flat Racks se présentent avec ou

sans parois rigides aux deux extrémités (parois qui peuvent
être rabattues sur le plancher).
Les FLAT RACKS ont pour objectif le transport de
marchandises volumineuses, lourdes ou hors gabarit (en hauteur ou en largeur). Les Flat
Racks dont les deux extrémités sont rabattables permettent aussi le chargement de cargaisons
en extra longueur. Leur plancher a été conçu pour le transport de colis lourds, (jusqu’à 45 T
pour certains).
Ils permettent, à vide, le chargement en pile qui facilite le repositionnement des vides.

5- Citerne

Un conteneur maritime composé de deux éléments, la

citerne et le cadre. Ce type de conteneur CITERNE est utilisé

21
 pour le transport de liquide dangereux ou non, y compris les produits alimentaires.
Ils sont équipés des accessoires destinés à faciliter le chargement et le déchargement du
contenu et sont aussi équipés d’accessoires de sécurité

7- Organigramme Président du
directoire

Responsable
dpt QHSSE
Assistante de
direction

Relation
clients/ventes

Directeur Directeur Directeur des

financier administratif opérations

Responsable de Responsable Responsable Responsable

bilan et comptable et contrôle de des achats
déclarations financier gestion et
fiscales analyse

Responsable
facturation
active

Assistant achats Acheteur

Responsable
facturation Responsable 22
passive trésorerie et
recouvrement
Ce chapitre est un prise de connaissance du port Tanger Med ainsi que la société Eurogate
Tanger-SA. La première section à propos du complexe portuaire Tanger Med, sa construction,
ses terminaux et les principaux concessionnaires alors que la deuxième sera une prise de
connaissance de la société EGT, son organigramme, ses actionnaires ainsi que les différentes
activités et les équipements qu’elle utilise.

23
Chapitre I: Présentation du contrôle
interne

24
L’évaluation du contrôle interne est le thème étudié dans ce travail, mais avant de faire cette
évaluation sur le cas de la société EGT, il est nécessaire de comprendre la notion du contrôle
interne et tout ce qu’elle apporte aux sociétés à travers une étude théorique organisé de tout ce
qui concerne le contrôle interne.

Section 1 : Cadre théorique de la notion du contrôle interne

1- La définition du contrôle interne

Le concept de contrôle interne est généralement associé aux mesures de sécurité de

l'entreprise, mais au fil du temps et de l'environnement de l'entreprise, la définition du
contrôle interne sera constamment révisée. L’objectif de ces révisions est mettre à jour la
définition pour éviter toute confusion avec d’autres concepts (en particulier l'audit interne).
Le contrôle interne est un concept multi-facette. En effet, plusieurs définitions
sont présentées pour contourner ce concept :

A- Définition de l’ordre des experts comptables « OEC » français (1977)1

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise, il a

pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de
l’autre l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des
performances .il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune
des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle- ci. ».

B- Définition de la compagnie nationale des commissaires aux comptes« CNCC »

Le système de contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures (contrôle interne)
mise en œuvre par la direction d’une entité en vue d’adresser, dans la mesure de possible, la
gestion rigoureuse et efficace de ses activités. ces procédures impliquent le respect des
politiques de gestion , la sauvegarde des actifs , la prévention et la détection des irrégularités

1
Résultats des travaux du groupe de place établi sous l’égide de l’AMF. Le dispositif du
contrôle interne : cadre de référence.
25
et inexactitudes , l’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables et
l’établissement en temps voulu d’informations financières ou comptables fiables . Le système
de contrôle interne s’entend au –delà des domaines liés au système comptable .Il comprend :

-L’environnement général de contrôle interne qui est l’ensemble des comportements, et

actions de la direction.
-Les procédures de contrôle qui désignent les politiques définies par la direction afin
d’atteindre les objectifs spécifiques de l’entité.

C- Définition de la commission treadway « COSO »

Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation des objectifs suivants :

- La réalisation et l’optimisation des opérations ;

- La fiabilité des informations financières ;
- La conformité aux lois et réglementations en vigueur

D- Definition de Consultative Committee of Accountancy

« Le contrôle interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis
en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée
et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées. »2

A partir de tous ces définitions qu’on a cité au-dessus, on peut essayer de tirer une
définition générale de la notion du contrôle interne :

2
Mémoire d’expertise comptable « cadre de réflexion sur la présentation d’un rapport sur le
contrôle interne» Gharbi Saber, Octobre 2005
26
 E- Définition générale du contrôle interne

Toutes les définitions conviennent que le contrôle interne est un ensemble de méthodes
adoptées par la direction de l'entreprise, le but est de fournir une assurance raisonnable pour la
réalisation des objectifs de l'entité (l’efficacité opérationnelle, l'application de stratégies
préalablement définies, la fiabilité des informations financières, et le respect des lois et
réglementations.

Le contrôle interne est donc un système conçu et mis en œuvre par la direction de l'entreprise
pour répondre aux risques identifiés liés aux activités et aux risques de fraude qui constituent
des obstacles (non-respect des lois et règlements) à la réalisation des finalités de l’entreprise.

2- Les objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne permet d'atteindre un objectif global qui peut être décomposé en objectifs
spécifiques. L'objectif global est la continuité des activités. La direction générale de
l'entreprise met en place un système de contrôle interne pour atteindre un certain nombre
d'objectifs. On peur regrouper ces objectifs selon deux catégories. LA première est celle qu’a
proposé Jacques Renard dans son ouvrage « Théorie et pratique de l’audit interne » et la
deuxième selon les circuits d’activités dans l’entreprise

A- Les objectifs selon Jacques Renard (Théorie et pratique de l’audit interne)3

Selon Jacques Renard, Les objectifs principaux de contrôle interne sont énumérés comme
suit :

3
Jacques Renard, théorie et pratique de l’audit interne, 5éme édition, édition d’organisation,
Paris, 2004, p138.
27
 a) La sauvegarde des actifs

Les actifs sont des ressources contrôlées par l'entreprise. Les dirigeants sont ultimement
responsables de la sécurité de leurs biens et des fonds qu'ils gèrent. Le responsable est obligé
de veiller à ce que les actifs de l’entreprise soient protégés en permanence. Cette protection
nécessite la mise en place d'un ensemble de méthodes de contrôle et de suivi cohérentes. Ce
suivi permet d'une part de s'assurer que la valeur des actifs figurant dans les documents
comptables est cohérente avec la valeur des actifs déterminée après les états comptables.
L'inventaire physique, en revanche, garantit que toutes les flux monétaires sont réguliers,
autorisés, raisonnables et enregistrés.

b) La garantie de la fiabilité de l’information

L'image de l'entreprise se reflète dans les informations qu'elle fournit au monde extérieur,
liées aux activités et aux performances de l'entreprise. Pour que la «machine de fabrication de
l'information» fonctionne correctement dans les domaines technique et commercial ainsi que
dans le domaine financier, tout doit être en place. La chaîne d'information doit être:
 fiable et vérifiable
 détaillée
 pertinente
 disponible

Pour ajouter, on peut dire qu’une prise de décision adéquate est étroitement liée à la fourniture
d'informations fiables entre les mains des décideurs. En fait, les informations doivent refléter
la réalité économique de l'entreprise et doivent être fournies dans le format requis et au
moment opportun. S'il n'existe pas de système d'information fiable pour garantir l'exactitude
et l'exactitude des documents comptables, il est impossible de gérer, guider ou contrôler
l'entreprise.

c) Le respect de l’application des instructions de la direction

28
Les instructions de la direction sont communiquées par écrit (lettres administratives, notes de
service, etc.) ou verbalement de manière permanente ou temporaire aux membres de
l'entreprise. Ces instructions sont vérifiées attentivement avant de produire des effets. Un
contrôle a priori peut garantir que les objectifs de la description sont définis et fixés avec
précision, rendre la description claire et compréhensible et s'assurer qu'elle est envoyée au
personnel concerné. Grâce à la deuxième inspection postérieure, l'application des directives
des instructions peut être contrôlée.

d) L’amélioration des performances

Un bon système de contrôle interne vise à atteindre la performance financière de l'entreprise

pour assurer sa pérennité. La performance dépend de deux facteurs principaux, à savoir
atteindre l'objectif dans les délais (efficacité) et maximiser les ressources et minimiser les
coûts (efficacité). Afin d'atteindre de meilleures performances, le contrôle interne doit inclure
un bon réseau de communication de l'information et un système de contrôle de gestion
complet.

e) Le respect de la loi, règlements et contrats

Cela inclut naturellement la législation et les réglementations, mais ne se limite pas aux lois,
réglementations et contrats (il peut y avoir des réglementations individuelles ou périodiques).
Cependant, le système de contrôle interne doit empêcher les audits de conformité de découvrir
des vulnérabilités, des erreurs ou des carences dues au non-respect des instructions. Les
principales raisons de ce phénomène peuvent être diverses: mauvaise communication, manque
de supervision et tâches chaotiques.

B- Les objectifs selon les circuits d’activité de l’entreprise

29
Cycles Mission du système de Contrôle Interne
Le CI doit permettre d’assurer que :
 Tous les achats de l’entreprise sont correctement autorisés et
comptabilisés.
 Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses
réelles de l’entreprise.
 Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et
Achats‐Fournisseurs.
conformément à son objet.
 Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés.
 Toutes les dettes concernant les marchandises et services
reçus sont enregistrées dans la bonne période.
 Les engagements pris par l’entreprise et devant figurer dans
les ETICs sont correctement repris.

Le CI doit permettre d’assurer que :

 Tous les produits expédiés et services rendus sont facturés et
enregistrés sur la bonne période.
Ventes‐Clients.  Les prix pratiqués (bruts, remises…) sont dûment
autorisés.
 Tous les risques de pertes sur vente sont provisionnés.

Le CI doit permettre d’assurer que :

 Tous les stocks de l’entreprise sont comptabilisés.
 Ces stocks sont correctement évalués.
Stocks.
 Ces stocks sont correctement protégés.
 Les engagements hors bilan concernant les stocks sont
correctement saisis.
Le CI doit permettre d’assurer que :
 Les personnes figurant sur le livre de paie ont bien droit à leur
rémunération.
 Les rémunérations sont correctement calculées.
Paie‐Personnel.  Le paiement des rémunérations se fait avec une sécurité
suffisante.
 Toutes les charges relatives au personnel sont correctement
comptabilisées.
 Les dispositions légales en matière de personnel sont
respectées.

30
 Le CI doit permettre d’assurer que :
 Toutes les immobilisations sont correctement autorisées et
comptabilisées.
Immobilisations.
 Toutes les immobilisations sont correctement évaluées.
 La protection des actifs est assurée.
 Les engagements hors bilan sont correctement saisis.
Le CI doit permettre d’assurer que :
 Toutes les recettes sont intégralement et rapidement
remises en banque.
Trésorerie.  Les effets sont correctement suivis.
 Toutes les recettes sont comptabilisées.
 Tous les règlements émis par l’entreprise sont justifiés,
autorisés, transmis à leur bénéficiaires et comptabilisés.

3- Les Principes du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le
respect lui conférera une qualité satisfaisante.
Les principes qu’on va expliquer par la suite sont : 4
 L’organisation
 L’intégration
 La permanence
 L’universalité
 L’indépendance
 L’information
 L’harmonie

a) Le principe de l’organisation

4
La source de ces principes est le contrôle interne, ordre des experts comptables et
comptables agréés1977)

31
Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que cette entreprise ait certaines
caractéristiques. L'organisation doit être:
 Préalable
 Adaptée, adaptables ;
 Vérifiable ;
 Formalisée ; et doit comporter une séparation convenable des

L'organisation doit être établie sous la responsabilité du chef de l'entreprise. Ces

responsabilités comprennent la définition d'objectifs et la définition des responsabilités des
collaborateurs, déterminer le choix et le degré des moyens à mettre en œuvre.
Dans les grandes entreprises, il est important de diffuser les instructions par écrit. Il est
également préférable de faire la même chose dans les petites entreprises pour éviter une
mauvaise interprétation des instructions.

L'objectif de la règle de séparation des fonctions est d'éviter l'exercice de deux ou plusieurs
fonctions par la même personne (Les fonctions de décisions, Les fonctions de détention
matérielles de valeurs et des biens, Les fonctions de détention matérielles de valeurs et des
biens et Les fonctions de contrôle). En effet, cette accumulation peut pousser aux erreurs, la
négligence, ou les fraudes.

b) Le principe de l’intégration

Les procédures établies doivent permettre au système d’autocontrôle de fonctionner par

recoupements, contrôles réciproques ou des moyens techniques convenables.
Le recoupement nous permet d'assurer la fiabilité de la production ou du suivi des
informations de sources différentes ou d’éléments identiques traités par des voies différentes
Le contrôle réciproque comprend le traitement ultérieur ou simultané des informations
suivent le même processus, mais sont vérifiées par différents agents pour vérifier l'identité du
résultat obtenu (ex : le nombre total de chèques reçus et Virement).
Les moyens techniques appropriés combinent tous les processus utilisés pour corriger ou
réduire l'intervention humaine autant que possible afin d’éviter d’arriver à des mauvais
résultats, négligence et fraude (traités automatiquement par l'ordinateur, Clé de contrôle).

32
 c) Le principe de la permanence

L’organisation de la société et son système de contrôle interne mis en application doivent

présenter un niveau de pérennité suffisant qui repose bien évidemment sur la pérennité de
l’exploitation. Il faut aussi noter que des changements répétitifs de ces systèmes
amoindrissement leur efficacité.

d) Le principe d’universalité

Le contrôle interne d’une entreprise doit impliquer toutes les personnes dans cette dernière.
En d’autres termes, Il ne doit pas y avoir des domaines réservés, personne ne devrait être
exclu du contrôle privilégié et il n'y a pas de zone de réserve ou de contrôle interne.

e) Le principe d’indépendance

Ce principe signifie que quels que soient la méthode, la procédure et les ressources adoptées
par l'entreprise, l'objectif du contrôle interne doit être atteint. En particulier, il faut vérifier que
l’e coté informatique n'élimine pas certains contrôles intermédiaires.

f) Le principe d’information

L’information doit porter une réponse à certain nombre de critères tels que l’utilité, la
pertinence, l’objectivité, la communicabilité et la vérifiabilité.

g) Le principe d’harmonie

Le principe d'harmonie se réfère à l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de

l'entreprise et de son environnement. Il s'agit d'un principe simple de bon sens qui exige que le
contrôle interne soit très adapté aux activités de l’entreprise

33
4- Les composantes du contrôle interne5
Pour cette partie, on s’est basé sur le texte de la norme internationale d’audit n° 315.

a) L’environnement de contrôle

L’auditeur doit acquérir connaissance de l’environnement de contrôle. Cet environnement

englobe le cadre organisationnel dans lequel les activités et les affaires de l’entreprise sont
planifiées, exécutées et contrôlées en vue d’atteindre les objectifs. Lors de l’évaluation de
l’environnement de contrôle l’auditeur doit se concentrer sur les éléments suivants :
 L’exigence de compétence (personnel qualifié) ;
 Affectation des pouvoirs et des responsabilités ;
 Mise en place d’une politique de ressource humaine efficace
 Détermination du cadre organisationnel;
 Communication et mise en application des règles d’intégrité et d’éthique (règlement
intérieur) ;
 Le système de documentation et d’information.

L’environnement de contrôle dans une petite entreprise est souvent caractérisé par l’absence
d’un code de conduite écrit, puisque le chef hiérarchique peut influencer les subordonnés par
ses comportements et ses ordres verbaux pour instituer une culture fondée sur la valorisation
du travail et la responsabilisation des employés.

La domination du pouvoir de direction par une seule personne ne veut pas dire que le contrôle
interne est faible ou inexistant. En fait, l’implication d’un propriétaire dirigeant compétent
dans les détails des opérations serait plutôt un point fort important de l’environnement de
contrôle.

b) Le processus d’évaluation des risques de l’entité

5
Les composantes ont été tiré à partir du texte de la norme internationale d’audit n° 315 (P : 57) et
modifiés par nous-même
34
L’auditeur doit comprendre et connaitre d’une façon claire le processus établi et suivi par
l’entreprise pour identifier les risques liés à l’activité ainsi que leurs impacts sur la qualité de
l’information financière. Par exemple, le non rapprochement entre le bon de livraison et la
facture de vente lors de l’enregistrement comptable de l’opération peut cacher un risque de
sou-facturation qui peut fausser le résultat comptable.

L’évaluation de la conception et l’application du processus d’évaluation des risques permet à

l’auditeur de savoir comment la direction détecte et relève les risques liés à l’activité,
l’ampleur de ces risques, la probabilité de leurs survenance après il décide les suggestions et
les corrections à mettre en place.

c) Le système d’information

L’auditeur doit avoir une bonne connaissance du système d’information (y compris le

système comptable) et notamment les processus opérationnels directement liés à
l’établissement et la communication des informations financières à savoir la collecte,
l’enregistrement, le traitement et la diffusion des informations financières.

L’auditeur doit encore tenir compte de la nature des documents, des supports et des outils
utilisés pour le stockage et le traitement des informations ainsi que les mesures de protection
mises en place par la direction pour lutter contre tout accès non autorisé aux informations.

d) Les activités de contrôle

La norme Internationale d’Audit numéro 315 stipule que : ‘‘L’auditeur doit acquérir une
compréhension suffisante des activités pour évaluer les risques d’anomalies significatives au
niveau des assertions et pour concevoir des procédures d’audit complémentaire répondant aux
risques identifiés’’.

35
Les activités de contrôle sont les règles et les procédures qui permettent de s’assurer que les
directives de la direction sont appliquées. Par exemple, les marchandises ne seront pas livrées
à des clients présentant des risques d’insolvabilité, et seuls les achats autorisés sont effectuées.

Les activités de contrôle concernent à titre d’exemple : l’autorisation des transactions, le

traitement des informations, le contrôle physique des actifs et la séparation des taches.
L’auditeur doit mettre l’accent sur les risques d’anomalies significatives notamment les
informations des états financiers tel que les soldes des comptes.

b) Le suivi de contrôle

Le suivi des contrôles est un processus destiné à évaluer l’efficacité de contrôle interne au fils
de temps. Il permet de diagnostiquer en temps voulu, la conception et le fonctionnement de
contrôle interne et prendre au moment opportun les mesures de correction nécessaires.

La stratégie de suivi des contrôles englobe l’ensemble des techniques de vérification et de

contrôle qui peuvent être exercées soit par l’administration (responsables hiérarchiques), soit
par un service d’audit interne ou bien par un auditeur externe , afin de savoir si le processus
de contrôle interne permet d’atteindre les objectifs de l’entité.

5- Les acteurs du contrôle interne

a) Le management

Un certain nombre d’acteurs s’intéressent au contrôle interne à l’intérieur de la société. Ils

abordent le contrôle avec un regard différent, qui est la cause de différences de perceptions
faisant l’objet d’un large débat, et contribuant à l’élaboration de multiples définitions du
contrôle interne.
Le fait que le législateur ne tranche pas, en la matière, en donnant une définition exacte et
définitive au contrôle interne y est sans doute pour beaucoup.

36
 Ces perceptions divergentes du contrôle interne ne sont pas à rejeter. Le contrôle interne
porte sur les objectifs de l'organisation et différents groupes s'intéressent à des objectifs
différents pour des motifs différents. Nous en proposons une liste non exhaustive.
Les principaux acteurs impliqués dans la mise en œuvre du système de contrôle interne
sont :6

a) Le conseil de surveillance et comité d’audit

Le conseil de surveillance établi des règles de gouvernance spécifiant le rôle du conseil et les
responsabilités de ses comités. Ces comités et particulièrement le comité d’audit (qui est
obligatoire au Etats unis) joue un rôle essentiel dans le système de contrôle interne selon le
COSO (comité of sponsoring organisation of the treadway commission). La direction générale
rend compte au comité d’audit des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle
interne et pour que ce dernier puisse assurer le suivi et la surveillance attentive et régulière de
ce dispositif, il reçoit du responsable de l’audit interne une synthèse périodique de ses
rapports.

b) La direction générale ou le directoire

Le directoire définit le cadre général du système de contrôle interne, il doit être bien
informé de ses insuffisances et de ses difficultés d’application, pour prendre les mesures
correctives nécessaires.

Les dirigeants à différents niveaux sont responsables de la mise en œuvre et du suivi du

système de contrôle interne dans leurs domaines respectifs de responsabilité.

c) L’audit interne

6
MAIRESSE.M-P et OBERT.R, Comptabilité et Audit : Manuel d’applications ; 2éme édition, édition Dunod,
2009, p533
37
 Le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer et d’apprécier le contrôle interne,
pour aider les responsables de tous les niveaux à mieux maitriser leurs activités en
recommandant ce qu’il convient de faire pour l’améliorer.

Le responsable de l’audit interne rend compte à la direction générale dans un rapport, les
principaux résultats ainsi qu’au comité d’audit.

d) Le personnel de l’entité

Le contrôle interne relève de la responsabilité de tous les membres du personnel, il doit

être mentionné dans la description de poste de chaque employé. Tous les employés jouent un
rôle dans la réalisation des contrôles. Ils entreprennent des actions nécessaires pour assurer le
contrôle et sont tenus de communiquer à leurs supérieurs hiérarchiques tous problèmes
constatés au niveau des opérations, toute violation du code de conduite ou des normes internes
de l’organisation, ainsi que toute action illégale.

Les responsables opérationnels en relation directe avec le dispositif de contrôle interne, les
superviseurs et les cadres financiers doivent avoir la connaissance et l’information nécessaire
pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des
objectifs qui lui ont été attribués.

e) Les acteurs externes à l’entité

Il y a des autres acteurs qui sont externe à l’entreprise, nous pouvons citer:
 Les auditeurs externes qui apportent au management et au conseil d’administration un
point de vue objectif et indépendant.
 Les législateurs et les autorités de tutelle en obligeant l’entité à mettre en place des
contrôles, ou en la contrôlant directement.


 Les clients, les fournisseurs et autre tiers, constituent une source importante
d’informations utilisées dans la conduite des activités de contrôle. L’entité doit
38
 prendre en compte les observations, recommandations et informations venant des tiers,
susceptibles d’améliorer son système de contrôle interne.

6- La démarche du contrôle interne

La démarche de l’évaluation du contrôle interne comprend cinq étapes :
 La saisie des procédures
 Les tests de conformité
 L’évaluation préliminaire du contrôle interne
 Les tests de permanence
 L’évaluation définitive du contrôle interne

On peut schématiser les 5 étapes de la démarche dans le schéma suivant :

1- Saisie des procédures

Utilisation de diagrammes de
circulation, de mémorandums et
d’un manuel de procédures

Suivi de quelques transactions

2- Tests de conformité pour s’assurer de la
compréhension et de la réalité du
système

3-Evaluation préliminaire du contrôle Points forts du Faiblesses du

interne système système

4-Test de permanence Test pour s’assurer

que les points forts
sont appliqués Non application

Points forts Faiblesse de

5-Evaluation définitive du système
du système conception

39
 a) La saisie des procédures

L’auditeur identifie le système de contrôle interne : sur chacune des sections de travail ou
fonctions (ventes-clients, par exemple), il recense et formalise dans ses dossiers toutes les
procédures qui caractérisent le déroulement des opérations, depuis l’opération elle-même
jusqu’à sa comptabilisation (enregistrement de la commande, livraison, facturation et
comptabilisation de la transaction, réception et enregistrement dans l’exemple du cycle ventes
clients) ; ce travail s’effectue soit par examen d’une documentation écrite existant au niveau
de l’entreprise (manuel de procédures), soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en
œuvre.

Les auditeurs utilisent les techniques du mémorandum (description narrative) ou du

diagramme de circulation (« flow chart », représentation graphique des circuits) pour stocker
ces informations dans leurs dossiers. Des questionnaires ouverts (c.à.d. des suites de questions
par sections qui appellent des réponses descriptives) sont couramment utilisés pour favoriser
l’exhaustivité de la démarche.

b) Les tests de conformité

L’auditeur s’assure qu’il a saisi correctement le contrôle interne : il vérifie pour chaque
procédure qu’il l’a bien notée et comprise : Pour ce faire, il suit pas à pas quelques
transactions pour s’assurer de l’existence et de la compréhension du système. Ce test est d’une
ampleur limitée en nombre : son objectif n’est pas de vérifier que la procédure est bien
appliquée mais seulement qu’elle existe. Cette démarche lui permet de corriger les erreurs de
compréhension ou les inexactitudes de description des procédures

c) L’évaluation préliminaire du contrôle interne

40
L’auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne, pour dégager, à partir des
étapes précédentes, les sécurités qui garantissent la bonne comptabilisation des opérations et
les défaillances qui font naître un risque d’erreur ou de fraude ; généralement à l’aide de
questionnaires fermés (c.à.d. des suites de questions auxquelles on ne peut répondre que par
oui ou par non, la réponse « non » traduisant dans la plupart des cas une faiblesse du système
étudié), il détermine ce que sont les points forts et les points faibles de chacune des
procédures dans leur conception (en terme d’autorisation, de contrôle, de formalisation, …). Il
est déjà capable à ce stade de répertorier les premiers points faibles du contrôle interne, dus à
la conception elle-même du système.

d) Les tests de permanence

L’auditeur teste que les points forts théoriques du système se vérifient en pratique et qu’ils
sont appliqués de façon constante. Ce sont des tests de plus grande ampleur que les tests de
conformité puisqu’ils doivent donner à l’auditeur la conviction que les procédures contrôlées
sont appliquées en permanence et sans défaillance ; ils doivent pouvoir constituer un élément
de preuve de bon fonctionnement sur tout l’exercice, dans tous les lieux ; le jugement de
l’auditeur permettra d’en déterminer le volume en fonction des risques qu’il pressent à ce
niveau du fait des étapes de travail précédentes.

e) L’évaluation définitive du contrôle interne

A partir des tests de permanence, l’auditeur détermine les faiblesses de fonctionnement qui
découlent d’une mauvaise application des points forts, en plus des faiblesses de conception
identifiées lors de l’évaluation préliminaire ; il récapitule pour chaque section de travail les
constatations effectuées (points faibles de conception et d’application du contrôle interne)
dans un document de synthèse, pour déterminer l’impact que peuvent avoir sur la qualité de
l’information financière les forces et les faiblesses du système. Ce document de synthèse, où
les constatations effectuées sont complétées par les recommandations nécessaires pour
améliorer les procédures, fait très souvent l’objet d’un rapport de contrôle interne destiné à la
direction de l’entreprise : c’est un des aspects constructifs de la mission de l’auditeur.

41
7- Les limites du contrôle interne :

Le contrôle interne ne peut, à lui seul, garantir la réalisation des objectifs généraux
définis par l’entité.

La probabilité d’atteindre les objectifs fixés ne relève pas de la seule volonté de

l’entité. En effet, il existe des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces
dernières résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de
l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnement pouvant survenir en raison
d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.

Les limites qui entravent la réalisation efficace du contrôle interne peuvent être:

a) Le facteur humain

Dans la mesure ou le contrôle interne repose sur le facteur humain, il est susceptible
d’être touché par des erreurs de conception, de jugement ou d’interprétation, de malentendus,
de la négligence, de la fatigue ou de la distraction.
La mise en place d’un système de contrôle interne peut être interprétée comme une
remise en cause de la direction dans le personnel. Sans ignorer l’existence de cas particulier,
il faut observer :
 Que le personnel doit être clairement informé des objectifs réels du contrôle interne ;
 Que le contrôle interne joue en faveur du personnel, car il est interdit qu’il soit
suspecté
 Que les éventuels obstacles soulevés par le personnel relèvent plus de la résistance au
Changement en général.

b) Les contraintes financières

Une autre limite tient au fait que la conception d’un système de contrôle interne doit
tenir compte des contraintes financières. Les bénéfices tirés des contrôles doivent, par
conséquent, être évalués par rapport à leurs couts.
42
 Il est souvent reproché au contrôle interne d’augmenter les charges de l’entreprise, par
l’embauche du personnel nouveau et la réalisation d’investissements supplémentaires. Il faut
cependant observer :

 Que le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise, dont le cout peut
s’analyser comme celui de l’assurance
 Que le contrôle interne est avant tout une meilleure répartition des taches avant leur
multiplication
 Que le contrôle interne doit être à la mesure du risque qu’’il doit couvrir. On doit ainsi
souligner que si le risque encouru est faible, la mise en place d’une procédure dont le
cout serait supérieur au risque encouru deviendrait une faiblesse dans l’optique du
rapport cout/ efficacité.

c) Les changements organisationnels et l’attitude du management

Les changements organisationnels et l’attitude du management peuvent avoir un impact

réel sur l’efficacité du contrôle interne et sur le personnel qui le met en œuvre, c’est pourquoi
il est nécessaire que la direction vérifie et actualise continuellement les contrôles et
communiquer les changements au personnel.

Il existe d’autres limites inhérentes au contrôle comme les erreurs de jugement survenant
dans la prise de décision, défaillances attribuables à des erreurs humaines, collusion
permettant de faire échec aux activités de contrôle et contrôle outrepassé par la direction.

Nous retenons de ce qui précède qu’un système de contrôle interne, aussi bien conçu ne peut
fournir à la direction une assurance absolue quant à la réalisation des objectifs d’une
organisation ou sa pérennité, et ce à cause des limites et des risques liés à toute activité.

43
Section 2: Les nouveautés du contrôle interne

1- Définition du concept

Aujourd'hui, ce n'est qu'une question de temps avant que l'informatique ne soit intégrée dans
tous les domaines de la gestion et dans tous les domaines économiques et financiers.
L'industrie, la finance ou les télécommunications ont pris conscience de la nécessité de
développer leurs systèmes d'information et de les placer au centre du développement durable.

Au début, le rôle de l'informatique est seulement d'effectuer des opérations de calcul très
complexes pour le cerveau humain, des opérations que le cerveau humain ne peut pas
effectuer avec la vitesse et la précision des ordinateurs.

Le concept d'aide informatique contraste fortement avec l'idée que l’outil informatique n’est
là que pour les calculs complexes. Désormais, les applications informatiques ont un nouveau
rôle: guider et aider les utilisateurs à effectuer n'importe quelle tâche ou activité.

L'ensemble de définitions dans lequel existe le verbe "assister" ou "assistant" répète toujours
des mots clés tels qu’aide, et dispositif d'aide. Ces mots résument généralement le but et
l'objectif du concept de contrôle interne assisté par ordinateur.

Les applications informatiques de l’audit interne et particulièrement du contrôle interne

tournent autour des 3 objectifs suivants :

 Aider et orienter l’utilisateur dans sa démarche du Contrôle Interne

 Assurer la continuité et la pérennisation de la démarche dans l’organisation

 Constituer une référence de base pour l’organisation

Ainsi, on peut construire une définition globale pour le « Contrôle Interne Assisté par

44
 Ordinateur » par l’accumulation de toutes les interprétations précédentes :

« Le contrôle interne assisté par ordinateur fait référence à l'utilisation d'outils

informatiques pour guider et maintenir les processus de contrôle interne dans une
organisation en mettant en œuvre un ensemble d'équipements conçus pour assurer la
protection de l'héritage informatique de l'entreprise et la qualité des informations pour
garantir la bonne réalisation des instructions de la direction et améliorer la performance
de l’entreprise.»

2- Objectifs du contrôle interne assisté par ordinateur

a) Aider et orienter l’utilisateur dans sa démarche du Contrôle Interne

Le logiciel informatique de contrôle interne a pour objectif principal d'assister l'auditeur

interne ou le responsable du contrôle interne de l'entreprise dans l'accomplissement de ses
tâches dans les meilleures conditions. La plupart des logiciels sont ciblés. Il existe
généralement une base de données prédéfinie, qui convient très bien au secteur d'activité ou
au domaine de contrôle de l'entreprise. Grâce à cet ajustement, l'auditeur peut déterminer sa
position à chaque fois selon la référence ou la liste des réglementations et normes.

b) Assurer la pérennisation de la démarche de contrôle interne

Le contrôle interne assisté fournit aux auditeurs une série de fonctions qui leur permettent
d'enregistrer et d'archiver tous les travaux effectués pendant l'audit. Ces données enregistrées
peuvent être utilisées pour poursuivre le travail de contrôle et exécuter le plan d'action même
après un arrêt. Ils peuvent également être utilisés pour de futures tâches de contrôle. En fait,
aucun fichier de contrôle interne n'est endommagé ou perdu. De plus, les auditeurs peuvent
examiner l'historique et l'évolution des indicateurs de risque et de contrôle sur plusieurs
périodes.

45
Ce système de contrôle assisté encourage les acteurs du contrôle interne à se développer et à
assurer la continuité du processus de contrôle interne ce qui n'est pas le cas actuellement pour
les petites et moyennes entreprises ne disposant pas de cet outil

c) Constituer une référence de base pour l’organisation

Le logiciel de contrôle interne peut être utilisé comme référence de base pour le contrôle
interne ou la gestion d'entreprise. Grâce à un ensemble de méthodes de modélisation
graphique et logique du programme, le personnel peut visualiser les méthodes utilisées pour
effectuer une activité donnée et la connaissance du système de contrôle prévu pour le risque
de l'organisation. De plus, la plupart de ces logiciels peuvent aider les managers à établir des
tableaux de bord et des descriptions de poste (surveiller l'écart entre le profil et les
compétences). Enfin, ils constituent le lieu de stockage de la plupart des documents internes
de l'entreprise (rapports de gestion, rapports financiers, réglementation…)

3- Avantages du contrôle interne assisté

a) Accélération de la mise en œuvre du processus de contrôle interne

Parmi les avantages principaux des logiciels de contrôle interne, le gain de temps énorme
dans la réalisation du processus d’audit et de pilotage des missions de contrôle.
Subséquemment, on assiste à une concurrence très motivée entre les différents éditeurs pour
proposer des produits de plus en plus efficaces et performants permettant d’économiser
toujours plus de temps de travail de management. En vérité, ces éditeurs ont vite compris que
le temps pour l’entreprise est une matière rare et couteuse. Plus le logiciel est facilement
exploitable et permet d’automatiser plus d’opérations manuelles plus l’utilisateur de logiciel
est satisfait.

b) Existence d’une base de référence dans le domaine d’activité de la société

46
 Le contrôle interne assisté par ordinateur bénéficie des référentiels de référence selon les
normes et réglementations en vigueur relatives à des secteurs d'activité spécifiques et
remplace le recours aux documents manuels (livres, Documents internes, Internet, etc.).
En utilisant cette solution, les auditeurs débutants ou expérimentés gagnent beaucoup de
temps de recherche et de réflexion pour adapter les tâches de contrôle à la nature des activités
de l'entreprise. Surtout lors de la phase d'identification des risques et de définition des points
de contrôle, la faisabilité de cette allocation se fait sentir.

c) La génération automatique des documents de contrôle

Pour l'exécution des tâches de contrôle interne, la génération automatique de certains

documents de base est une fonction clé et une condition nécessaire pour ces clients logiciels
qui permet de gagner de temps. Cette génération automatique de documents permet la
sélection, la classification et l'extraction de données liées à des documents liés à des étapes
spécifiques du processus d'audit interne. Immédiatement, l'application injecte ces données
dans le document à générer, évitant ainsi les opérations de recherche et de calcul manuelles.

d) Partage et capitalisation des donnés de contrôle

Le contrôle interne assisté par ordinateur nous permet de répondre aux besoins des auditeurs
en partageant un ensemble de références et de données entre plusieurs services au sein d'une
même structure ou entre un groupe service de la même organisation. Les logiciels existant sur
le marché utilisent le réseau informatique interne de l'entreprise pour effectuer un ensemble
d'opérations de communication électronique, évitant ainsi de tels mouvements, le risque de
perte de documents papier lors de la transmission et la perte du temps.

4- Les limites du contrôle interne assisté

a) Rigidité partielle

47
 Le développeur tente de limiter l’accès de l'utilisateur en bloquant centaines fonctions et en
interdisant à d'autres de l'utiliser pour les forcer à continuer de respecter les lois et les normes
du règlement. Donc les utilisateurs ont tendance à renoncer à de nombreuses constatations ou
observations tant qu'ils ne peuvent pas les saisir dans le système informatique.
Par conséquent, les utilisateurs devront se conformer aux méthodes d'audit proposées par
le système et renoncer à toute méthode appliquée à l'auditeur ou aux tâches précédentes de
l'entreprise.

b) Maitrise limité des fonctionnalités du logiciel

Afin de bénéficier de toutes les fonctions de l'application de contrôle interne, l'utilisateur

doit posséder des compétences informatiques avancées et une bonne compréhension de
l'architecture logicielle. Cette qualité permet de tirer le meilleur des outils fournis par le
logiciel et d'optimiser les résultats recherchés.
Cette connaissance ne se limite pas aux applications de contrôle interne, mais doit
également être liée à d'autres outils, tels que les outils bureautiques, la gestion de bases de
données et l'architecture de réseau informatique. En fait, la plupart des logiciels de contrôle
interne utilisent d'autres ressources externes pour fournir et effectuer des opérations de calcul

c) Les erreurs informatiques

Les logiciel de contrôle interne assisté présente également des points de défaillance qui
peuvent nuire aux utilisateurs et les empêcher d'effectuer certaines opérations de saisie, de
traitement ou de génération de documents. Ces problèmes sont généralement causés par des
erreurs de programmation ou de conception. Les erreurs les plus courantes incluent:
- Erreurs d’incompatibilité avec d'autres logiciels ou systèmes d'exploitation
- Erreurs souvent causées par des erreurs de programmation (telles que des erreurs dans
les formules de calcul ou des messages incompréhensibles).
- Erreur produite lors de l'installation de l'application sur le poste de travail de
l'ordinateur et des erreurs de configuration
- Erreurs dans la définition des droits d'accès et des droits de modification

48
La grande partie de ses problèmes est généralement due à la nouveauté de ces logiciels sur le
marché.

d) La dépendance des utilisateurs

Le recours au contrôle interne assisté par ordinateur ne remplacera jamais l'esprit

analytique et critique de l'auditeur et sa rationalité dans l'évaluation des risques. L’auditeur
utilise aussi sa créativité et son instinct d'd’auditeur. Cependant, l'utilisation continue de cet
outil stimulera la dépendance à l'égard de l'outil, ce qui aura un impact significatif sur les
choix et l'analyse des auditeurs.
De plus, l'existence d'une base de données initiale liée à la nature des activités suggère que
les utilisateurs ont tendance à adopter des solutions standard plutôt qu'une analyse structurée.

5- Exemples de logiciels de contrôle interne assisté

Le logiciel Fonctionnalités Points forts

 Documentation et  Forte capacité de
formalisation des modélisation
processus et des  Souplesse d’utilisation
risques  Granularité très fine
 Formalisation du  Conformité avec
VALDYS
référentiel de Solvency II et
contrôle exigences de l’ACAM
=>Piloter et modéliser le
contrôle interne et  Croisement des  Paramétrage selon le
maîtriser les risques points de contrôle métier de l’entreprise
opérationnels avec les processus
 Génération des
tableaux de contrôle
et des documents
d’audit
 Traçabilité du
contrôle interne
 Plan d’action et suivi
des résultats

49
  Cartographie du  Conformité avec la loi
contrôle interne Sarbanes Oxley et la
 Génération des Loi de la Sécurité
Frontcontrol formulaires de Financière
contrôle  Aide à la rédaction du
=>Assurer la cohérence
 Collecte rapport de contrôle
du dispositif de contrôle
interne et les
d’informations  Evolutif
mécanismes  Identification des
d’autoévaluation) plans d’action et
mise à jour de la
cartographie
 Reporting
 Evaluation des  Conformité avec la
contrôles loi Sarbanes Oxley
 Testing et la loi de la
Enablon Internal Control  Reporting sécurité financière
 Capitalisation et  Grilles d’évaluation
=> Une solution de partage des personnalisées aux
gestion et de pilotage de
travaux d’analyse profils des entités
contrôle interne
 Un référentiel  Facilité
considérée comme l’une
des solutions de centralisé d’emploi,
référence du marché.  Un module de son
gestion et de suivi architectur
des opérations

A la fin de ce chapitre, on peut confirmer avoir pris connaissance de l’ensemble des

éléments en relation avec contrôle interne (Définitions, objectifs, démarche…) ainsi que les
nouveautés du contrôle interne, plus précisément le contrôle interne assisté par ordinateur.

50
 Chapitre II: L’évaluation du contrôle
interne du cycle AR au sein d’Eurogate
Tanger

51
Après avoir pris connaissance de la société EGT –société objet de ce travail- dans le chapitre
préliminaire et assurer un cadre théorique du concept de contrôle interne dans le premier
chapitre, il devient possible de commencer notre évaluation du système de CI du cycle AR de
la société EGT.

Section 1 : Les étapes d’évaluation

La démarche d’évaluation du contrôle interne se fait sur des étapes, étant donné que
notre première étape était la prise de connaissance de l’entreprise et notamment le cycle
actif sujet de l’évaluation, les prochaines étapes concerneront les outils d’évaluation que nous
allons mis en place afin de détecter les faiblesses du dispositif du contrôle interne du cycle
étudié et trouver des solutions, autrement dit des recommandations pour repérer les points
faibles de la société.
La deuxième étape sera alors l’appréciation de l’existence du contrôle interne à
l’aide d’un questionnaire de contrôle interne, cette étape va nous permettre de s’assurer de
l’existence d’un dispositif de contrôle interne tout en détectant ses faiblesses les plus
apparentes.
La troisième étape est celle de l’évaluation du dispositif de CI qui va nous permettre
de montrer les faiblesses trouvé dans l’analyse du questionnaire et présenter leurs effets
possible et plus précisément leurs effets sur les états financiers.
La quatrième étape sera le contrôle de l’application permanente des procédures qui
aura pour objectifs de s’assurer que les procédures existent, bien respectés et pratiqué tel
qu’elles sont mentionné sur les procédures.
La dernière étape sera dédié aux recommandations et aux solutions des faiblisses apparu
dans notre évaluation du contrôle interne.

52
Section 2 : La description du cycle et découpage du processus

Les services fournis par EGT au profit des clients se traduiront par un processus de facturation
qui diffère d'une activité à l'autre. Les prix de facturation et des données clients de base (nom,
adresse, etc.). . ) et les exigences de facturation (séparation des factures, factures globales,
etc.) ont été insérées dans le système, et d'autres informations de facture sont renvoyées par le
service des opérations par le processus que nous décrirons.
En principe, l'entreprise propose à ses clients cinq types d'activités, ces différents types (ci-
dessous) faisant partie intégrante du chiffre d'affaires de l'entreprise:
- Manutention des conteneurs (Chargement des conteneurs sur le navire,
déchargement des conteneurs du navire)
- Reefer : Connexion des conteneurs frigorifiques
- Storage : Le stockage des conteneurs sur le Yard du terminal ;
- Rehandles : Changement dans les instructions des clients qui donne lieu à des extra
moves (Mouvements non prévues) ;
- Les services particuliers : ces services se différencient des activités normales de
manutention des conteneurs, l’effet déclencheur de ces services est la demande
d’exécution de la part du client, ils peuvent comporter diverses service à savoir :
Pesage des conteneurs ;
Extra move
Sealing (Plombage des conteneurs) ;
Labelling (L'étiquetage);
Cross-stuffing;
Pictures service;
Genset Handling;
Washing (Vidange des conteneurs);
Non manipulation certificate (NMC) ;
Inspection (visite)
Réparation des conteneurs
Plugging-Unplugging (Branchement, débranchement des conteneurs reefer sur navire)

53
 Ces services sont différents du processus de facturation pour d'autres activités que nous
décrirons ci-dessous:
Ce processus commence lorsque le client exprime ses besoins sous forme d'instructions
envoyées dans un fichier EDI (Electronic Data Interchange), puis se termine par une facture
mensuelle.
Entre l'EDI (Input) et la facture (Output), intervient plusieurs départements et un et de tâches
sont produites. (Département des opérations, des statistiques et des finances)

 Description du processus du cycle AR pour les activités normales :

Le service documentation : est le premier service intervenant dans le cycle AR.

Ses tâches principales sont: obtenir des informations de diverses sources (sociétés de
transport, agents, etc.), insérer des données (instructions) dans le système TIS à l'aide du
traitement électronique Coprar, vérifier la cohérence des données reçues avec les données
enregistrées sur le système, et la transmission des données vers d'autres services.
Le service reçoit des informations détaillées sur le navire (itinéraires, agents,
déchargement / chargement total, etc.) du client, puis le responsable documentation importe
le fichier dans un système appelé TIS (Transport Information System). Il crée également un
dossier du voyage du navire concerné, puis l’importe dans le fichier Coprar dans TIS et
vérifiez si des écarts se produisent.
Une fois les écarts et toute modification des instructions vérifiés, le responsable
documentation ferme le navire, informe le client du déchargement / chargement et archive les
documents de voyage du navire.
Le fichier EDI importé par le service documentation sera par la suite utilisé par les
autres services du département opérations, chacun pour l’utiliser à sa manière :
Le service Berth Planning : Sa tâche principale est de planifier et de gérer les escales
des navires dans le terminal EGT, d'optimiser les performances d'exploitation dans le terminal
et d'assurer l'engagement envers les clients. Le service sert également d'interface avec les
compagnies maritimes pour obtenir des informations relatives au planning du navire, il gère
également les heures d'arrivée, de repos et de départ des navires quittant le terminal. EGT.

54
 L'entrée du service est un ensemble d'informations qui peuvent aider le service à définir
les procédures LTS, à savoir: les exigences contractuelles avec les clients, les exigences de
l'autorité portuaire et le calendrier à long terme (Long Term Schedule) des lignes maritimes.
C’est sur cette base que le responsable Berth planning précise un programme LTS qui a
un caractère provisoire, mais sur la base d’une mise à jour de l’arrivée du navire ce
programme devient STS (short terme Schedule).
Par la suite et sur la base des informations fournies par le service documentation, le
responsable Berth Planning affecte l’accostage et les équipes de travail pour navire qui seront
confirmés par la suite à l’aide d’un briefing avec le département opérations
Finalement le service Berth planning émis son programme final "Berthing program"
après confirmation et définition du personnel et matériel.
Le service Berth planning délivre également un rapport sur l’idle time qui permet au
service facturation de compter le temps perdu relatif au retard à l’entrée du navire ou à sa
sortie.
Le service Yard Planning En tant que troisième participant du cycle, son objectif
principal est de planifier l'utilisation des zones de stockage de conteneurs (Yard) ainsi que de
mener des activités de gestion et d'optimiser les opérations au niveau du yard.
Le service yard planning analyse les données reçues (procédures de stationnement et
informations sur les conteneurs) et analyse également l'occupation des blocs dans le yard et le
plan d'instructions.
Sur cette base, il établit le choix de l'allocation de groupe, sélectionne les rangs spécifiques
à chaque groupe de conteneurs, et enfin il vérifie s'il y a des changements dans l'instruction
avant l'exécution.
.
Le service Vessel planning a comme objective l’organisation des opérations de
chargement et de déchargement sur le navire, et s’assurer de l'application des exigences et
instructions du client et de l'optimisation des ressources.
Le responsable vessel planning reçoit les données de base (spécifications du navire,
informations sur le navire, lignes, agents maritimes…). Si les informations ne sont pas
disponible, il créera les informations et créera également un dossier physique dédié au voyage
du navire

55
 Par la suite, le responsable vessel planning visualise les conteneurs à charger / décharger,
développera le commandant du terminal et planifiera la séquence de chargement /
déchargement
Enfin, le responsable VP prépare le plan de travail et l'envoie au chef des opérations, puis
envoie le statut final du navire à la société de transport.
Le service de planification des navires fournit également des rapports sur le ré-stows, qui
ne sont pas inclus dans le rapport émis par le service statistique, et sont ensuite directement
fournis par le service de planification des navires.
Le dernier opérateur du service d'exploitation est le service de contrôle des
opérations, qui est chargé de diffuser les instructions de travail et de surveiller toutes les
opérations qui se produisent dans la zone d'exploitation du terminal.
Ce service est responsable des opérations à bord, des travaux ménagers (dans le yard)
et de la réception et de la livraison des conteneurs.
Le deuxième intervenant après le Département des opérations dans le processus du
cycle AR est le service statistique et analyse.
Le but de ce service est de collecter et de diffuser des données relatives aux activités
d'exploitation du terminal à travers le système informatique. A cet effet, le responsable des
statistiques et des analyses générera un rapport TPR quotidien, qui représente un certain
nombre d'informations sur le navire (accostage, unberthing, déchargement, chargement, etc.),
qui sera envoyé au client et au service facture. Par la suite, mais avant la production de TPR,
un ensemble de taches sont exécutées:
D’abord le responsable statistique effectue un monitoring journalier, qui consiste à
contrôler les changements subies sur le navire (changement de taille des conteneurs, sa classe
commerciale, line…etc.), il contacte le Département des opérations pour s’interroger sur le
changement, il vérifie également les navires en cas d’entrée d’un nouveau, après il vérifie
l’idle time qui représente le temps perdu durant une opération sur navire, ce temps perdu est
facturé lorsqu’il n’est pas causé par la société.
Par la suite il valide les données, qui seront réconciliées sur le système.
Après le responsable vérifie s’il existe des unités erronées et procède à la mise à jour
pour prendre en considération les éventuelles modifications.
Suite à cette opération toutes les données seront décentralisées sur des rapports qui
seront générés après.
56
 Puis le responsable récupère un rapport "Summary opération" auprès du service Vessel
planning qui résume l’activité réalisée sur chaque navire, il procède à un contrôle par navire et
valide les données.
Avant de générer le TPR, le responsable statistique vérifie les données existant sur le
système TIS et sur le système statistique afin de régler les écarts et finalement il génère le
TPR et l’idle time report et le transmet au service facturation.
Le responsable statistique transmet également au service facturation au titre de chaque
mois une liste à navire composée de l’ensemble de navire ainsi qu’un fichier appelé Paying
volume qui réconcilie l’ensemble des opérations par client.

La dernière étape, c’est elle qui donne lieu au processus de facturation. A ce niveau le
service facturation reçoit le TPR de la part du service statistique, par la suite le responsable
facturation procède à la valorisation sur le système Fatt€ en introduisant le numéro du TPR
sur ce système, suite à cette opération le système reconnait les factures à générer et puis le
responsable il procède à la génération des factures par client et par navire (la date de facture
doit être celle de la date de l’opération). Après il procède à une vérification par facture et par
TPR et ajuste les écarts existants dans les factures selon les TPR.
Le responsable facturation extrait les factures sur Excel et les vérifie avec le paying
volume du mois, la vérification peut se faire soit par quantité, par total des mouvements et par
type de conteneur afin de d’avoir une assurance raisonnable que tout ce qui figure dans le
TPR a été facturé. Le responsable ainsi ajuste les écarts s’ils ont lieu.
Par la suite il vérifie que les frais de navire ont été facturés (car ceux-ci ne sont pas
facturés automatiquement)
Après, le responsable facturation valide les factures et les envoie aux différents clients
par mail.
Finalement le responsable trésorerie effectue un lettrage entre le solde client qui l’a et
les relevés de paiement envoyés par le client et s’assure également qu’il n’y a aucune
compensation entre dettes et créances vis-à-vis des clients.

 Description du processus pour les services particuliers :

Les services particuliers sont tous les services qui n’entrent pas dans l’activité normale
de la société (Activité de chargement et déchargement des conteneurs sur / du navire)

57
 En principe ces services auront lieu après une demande justifiée de la part du client et
donneront résultat facturation après avoir renseigné le formulaire 9.5 : demande de service
particulier par l’exécuteur de l’opération.
Le responsable de la facturation au titre de chaque début de semaine récupère les
formulaires de demande de service particulier ainsi que leurs détails justifiant la demande du
client auprès du responsable opérations shift et le responsable documentation.
Par la suite il procède à l’édition des factures manuellement sur le système et il vérifie
que les tarifs générés par le système correspondent aux ceux mentionnées sur la demande,
après vérification il les valide et procède à leur impression.
Une fois les factures sont imprimées, le responsable facturation met la facture avec la
demande et les détails correspondant à cette facture, puis il conserve une copie des factures et
demandes de service particulier et envoie les originaux aux clients (par courrier).
Pour objectif d’éclaircissement, nous allons détailler 2 types de services particuliers
qui sont très fréquents :

Sealing (Plombage des conteneurs)

Dans le cas de déchargement d’un conteneur du navire sans plomb, une personne
appelée " Foreman " remplit un formulaire 9.0.1 A : Dommage sur conteneur (annexe 7), qui
doit être signé par le commandant du navire et en informe le service documentation qui
informe le client à son tour du fait.
Au cas où le client demande à EGT de mettre un plomb au conteneur, le responsable
documentation renseigne la demande de service particulier et l’envoie avec ses détails au
service facturation le début de la semaine qui suit l’opération.
Même principe pour les conteneurs entrant par camion à la société, le responsable
documentation renseigne la demande de service particulier et la transmet au service
facturation avec la confirmation du client.
Le service facturation ne peut pas procéder à la facturation sans la confirmation du
client.

58
 Cross stuffing

Le cross stuffing (Transvasement) est l’opération par laquelle le cargo d’un conteneur
(Marchandise) est transféré à un autre conteneur, ce service est demandé par le client suite
généralement à un incident :
Conteneur endommagé arrivant au terminal EGT ;
Conteneur endommagé par EGT ;
Conteneur coulant ;
Conteneur reefer avec problème (réfrigérateur…etc.)
Le service documentation reçoit un email de confirmation de l’opération de la part du
client, par la suite il le transmet au service Yard Planning qui choisit un conteneur vide et le
met en disposition sur le système et communique son numéro et son emplacement au
responsable opérations shift et au responsable documentation ainsi qu’au client.
Après le contrôle room exécute l’opération et informe le service documentation de la
fin de l’opération, qui renseigne la demande de service particulier (sauf si le conteneur est
endommagé par EGT) et la transmet au service facturation.

Section 3 : Démarche d’évaluation du contrôle interne

Etape 1 : Le questionnaire du contrôle interne

Diligences Objectifs
- Analyser les risques liés à
l'environnement de contrôle mettre en évidence les

- Analyser les risques faiblesses des procédures

spécifiques du cycle pour cibler les contrôles

TESTS RISQUE Observations

Elevé / Moyen/
Oui / Non
Faible
Risque lié à l'environnement
général de contrôle interne
Le contrôle des exercices précédents Oui Moyen

59
1 ont-ils mis en lumière l'existence de
nombreuses faiblesses de contrôle
interne ?
2 La société dispose-elle un manuel de La société dispose d’un manuel de
Non Moyen procédure mais non pas de contrôle
contrôle interne interne
Constate-t-on une insuffisance du
plan d'organisation, pouvant se
3 traduire notamment par l'absence Oui Moyen Absence d’organigramme actualisé
d'organigramme et de manuel de
procédure ?
A-t-on relevé certaines situations ou
évènements laissant supposer
4 l'existence de fraudes ou d'erreurs Non
conduisant à des anomalies
significatives dans les comptes ?
Un ou plusieurs contrepouvoirs
5 limitent-ils le plein pouvoir de la Non
direction ?
La direction est-elle consciente de la
6 nécessité d'un contrôle interne Dans ce cadre, une démarche qualité a
Oui
été instaurée
performant ?

Y va-t-il un manuel de procédures ? Oui

7
8 Si oui, est-il régulièrement mis à jour
par des personnes autorisées et Le manuel de procédure est
Oui
diffusé ? régulièrement contrôlé et mis à jour

Existe-t-il un organigramme de La société dispose d’un organigramme,

9 Oui Moyen
l’entreprise ? mais il n’est pas actualisé
10 Est-il diffusé, appliqué, reconnu ? Oui Moyen L'ancien organigramme est diffusé

11 Existe-elle une fiche de poste qui Il existe des fiches de postes mais elles
Non Moyen
définit les fonctions de chaque poste ? ne sont pas validées ni diffusées.

60
 Risque lié au système comptable et
informatique

La comptabilité est-elle
12 Oui Faible
rigoureusement tenue à jour ?

13 Y va-t-il des budgets ? Oui

14 Y va-t-il une comparaison régulière Sur une base mensuelle au niveau du

Oui
entre les budgets et les réalisations? contrôle de gestion

15 Y va-t-il des situations intermédiaires

Oui Au niveau du contrôle de gestion
?
16 La société utilise-t-elle les services
d'un Expert-comptable/commissaires L’audit comptable et financier est une
Oui Faible
obligation légale
aux comptes?
17 La direction a-t-elle la maîtrise de la
Oui Moyen
fonction informatique ?

Les logiciels utilisés pour le

18
traitement de l'information comptable Oui Faible
et financière sont-ils fiables ?

L’organisation permet-elle
19 l’accomplissement des travaux
Non Faible
comptables par une autre personne
que le titulaire du poste ?
20 Les tâches sont-elles effectivement
attribuées à d’autres employés en
Oui Faible
l’absence du titulaire en vacance ou
absent ?
Existe-t-il une liste tenue À jour des
Plus de détail, merci voir le
21 comptes généraux utilisés par Oui
responsable de clôture des comptes
l'entreprise ?

Cycle A/R : évaluation du risque

61
22 La vérification des données reçus de la L’insertion et la vérification des
part du client et instauré dans le système Oui Faible données reçues par les clients au niveau
JTIS se fait-il quotidiennement ? de JTIS se fait au niveau des opérations
23 Est-ce que le monitoring journalier fait
La génération des données relatives
par le responsable statistique concerne Oui Faible
aux voyages se fait quotidiennement
tous les navires entrants ?
24 Le rapport summary operations et le TPR
La génération et vérification se fait au
généré sont-ils vérifié pour chaque Oui Faible
niveau du dpt Statistiques
navire entrant ?
25 Le fichier paying volume est-il vérifié ou La vérification du Paying volume se
non ? Oui Faible fait au niveau du dpt contrôle de
gestion
26 Le service facturation a-t-il accès au
Le service facturation active n’as pas
système JTIS pour éditer les listes des Non Faible
l’accès pour éditer les données sur JTIS
données erronées ?
27 La valorisation de Storage /Reefer sont- Les factures Storage et Reefer sont
Non Faible
ils séparés. Si oui comment ? valorisées en même temps.
28 Tous les services réalisés sont-ils Les services particuliers sont tous
Oui Faible
enregistrés ? facturés chaque début de semaine
29 Existe-t-il Documents justifiant la
Oui Faible Nous disposons des emails des clients
demande des clients ?
30 Les tarifs sont insérés manuellement
Tous les tarifs insérés dans Fatteuro
Oui Moyen par le responsable financier et vérifiés
sont-ils saisi manuellement ?
par service contrôle de gestion.
31 Existe-il un rapprochement entre les tarifs La négociation des tarifs ne se fait pas
- -
négociés et les tarifs mentionnés ? au niveau d’EGT.
32 Le TPR édité par le service statistique
est-il approuvé par le client avant Non Faible
l’édition des factures ?
34 Si oui, la confirmation du client
- -
prend-il une longue durée ?
35 Les factures clients sont-elles
Oui Faible
numérotées ?

62
36 Si oui, sont-elles numérotées
Oui Faible
séquentiellement?
37 La question n’est pas très claire, les
services annulés par les clients, ou
Les services annulés font-ils l'objet bien les services facturés puis
Faible annulés ? si c’est le premier cas, la
d'un suivi ?
réponse est non, si c’est le 2ème, oui,
nous gardons le suivi des avoir
établis
38 Ces services font-ils l'objet d'une Les tarifs des services figurent sur le
Oui Faible contrat, sinon il s’agit de quotas dont se
valorisation régulière ?
mettent d’accord les 2 parties
39 La facturation est-elle établie dans les
Généralement, les factures sont émises
meilleurs délais après l’exécution des Oui Faible
24h après la clôture du voyage
services ?
40 Nous rapprochons les données de
Y a-t-il un rapprochement entre les facturations et les données statistiques
Oui Faible
réalisations et la facturation ? chaque mois, puis nous corrigeons les
écarts.
41 Au niveau du service de clôture des
Comptes clients et effets à recevoir
Oui comptes pour les comptes, mais nous
sont-ils justifiés régulièrement ?
n'avons pas des effets à recevoir.
42 Y a-t-il un suivi régulier de la durée
Oui Faible
du crédit client global ?
43 Si oui, y’a-t-il un responsable défini ? Non Faible Le suivi se fait au niveau du service
facturation active
44 Existe-il un grand CA en retard de
Oui Moyen
paiement ?
45 Si oui ces retards sont-ils rapidement
Oui Faible
détectés ?
Y a-t-il un suivi régulier de la valeur
46 des retards de règlement de Oui Faible
paiement ?
Y a-t-il un suivi régulier du montant
47 des créances douteuses par un Oui Moyen
responsable bien défini ?

63
48 Les relances sont-elles faites dans des
Oui Faible Les relances se font régulièrement
délais satisfaisants ?
49 Les créances douteuses sont-elles
Oui Faible
provisionnées ?
50 Le service commercial est-il informé
Oui Faible
des incidents de règlement ?
51 Les éventuelles annulations de
Les annulations doivent être
facturation sont-elles approuvées par Oui Faible approuvées par le Responsable
un responsable clairement défini ? financier
52 FATTEURO crée-t-il des problèmes
de blocage lors de la valorisation des Non Faible
factures ?
53 Le service AR reçoit-il des
réclamations sur les factures de la part Oui Faible
des clients ?
54
Si oui, prennent-elles une longue
durée pour être traiter ?
Non Faible

55 Si les ventes sont faites sur tarif

1- Les tarifs sont négociés et
 ce tarif est-il régulièrement
révisés chaque année au niveau
révisé par des personnes du groupe.
autorisées?
2- Oui, les tarifs sont
 les mises à jour sont-elles communiqués au service de
facturation via le responsable
formellement
commercial
communiquées aux
personnes chargées
3- Oui, la vérification se fait à
d'établir les factures? chaque fois qu’on insère les
tarifs

64
 vérifie-t-on régulièrement que
les prix pratiqués correspondent
4- Oui, le contrôle se fait au
au dernier tarif en vigueur? niveau du contrôle de gestion
 S'assure-t-on que toutes tes
mises À jour sont correctement 5- Les tarifs sont confidentiels,
saisies? seul le responsable commercial
peut les communiquer aux
 L'accès au fichier prix est-il
protégé ?
clients

Analyse du questionnaire :
Le questionnaire que nous avons renseigné, nous a permis de relever un certain nombre de risques
relatifs au dispositif du cycle actif appartenant au service financier de la société EGT.
Sachant que ces risques représentent une donnée primaire qui est apparente, elle nécessitera bien
évidement un traitement afin de s’assurer que ces risques représentent vraiment une faiblesse du
système de contrôle interne et qui aura des incidences sur les résultats de l’entreprise.
Toutefois le questionnaire de contrôle interne nous a permis de détecter des zones risques qui feront
l’objet d’une analyse par la suite à savoir :
 Absence d’organigramme actualisé.
 Existence fiche de poste mais non encore validé par la direction.
 Difficulté de l’accomplissement des tâches lors de l’absence du titulaire du poste.
 Le Terminal Performance Report (TPR) n’est pas approuvée par le client avant
l’édition des factures.
 Un grand Chiffre d’affaire en retard de paiement.
 Un grand nombre de réclamation de la part des clients.

Etape 2: Le tableau d’évaluation des risques :

Tâches Objectifs Risques Dispositif de contrôle

interne
Traitement Introduire les Existence des écarts entre Vérification après
des instructions des les données sur TIS et les introduction sur système
commandes clients sur le instructions client malgré la
système vérification (Insertion des
données et vérification
manuelle par la même

65
 personne)

Contrôler les Détecter les écarts écart non détecté Non

changements et éditer les TPR Refus de paiement par le
client
Vérification Détecter les écarts -Etablissement erroné des -
des données TPR
TIS et
données
Statistiques
Génération Préparer le TPR - -
du TPR
L’examen de Tache non réalisée Risques de non-paiement Non
la solvabilité (client qui rencontre des
des clients problèmes de liquidité,
client litigieux…etc.)
Valorisation Apparaitre les - -
des factures services à facturer
sur Fatt€ par le système
Génération Création des - -
des factures factures
Vérification Relever des écarts Ecarts non détectés -
des factures
par facture et
par TPR
Vérification Relever des écarts Les restows, Idle time ne Non
des factures sont pas contrôlés
avec le paying écart non détecté
volume
Vérification S’assurer que les Omission des frais -
des frais de frais de navire sont
navire facturés

Validation Enregistrement des - -

des factures factures
Envoie des Pour paiement par Envoie à un client au lieu Vérification avant envoie
factures le client d’un autre
Non envoie des factures à
certains clients
Lettrage solde Eliminer les Ne pas prendre en Contacter la banque
client montants payés de considération les derniers S’assurer qu’aucun
la créance client paiements paiement n’est passé ni
encours

66
 Règlement Résoudre les Ne pas prendre en Absence de dispositif
des réclamations des considération l’ensemble
réclamations clients des réclamations
clients Traiter les réclamations
tardivement
La vérification S’assurer que Omission d’une facture Absence de dispositif
de toutes les factures
l’exhaustivité sont
de la comptabilisées
comptabilisati
on des
factures et
avoirs
Procéder au Contacter les Ne pas contacter l’ensemble Absence de dispositif
recouvrement clients pour des clients
recouvrir les Concentration sur un ou
créances plusieurs clients au
détriment des autres
La Etablir les factures Omission des factures Absence de dispositif
préparation avoir avoirs
des crédits de
note
Validation Validation des - -
des Crédits de factures avoir
note
Edition des Génération des Factures non éditées Vérifications par factures
factures PS factures FACTURE avec un tarif
erroné
Impression Attacher chaque Attacher une facture avec Simple vérification
des factures facture avec sa un détail qui ne le
et les demande et détails correspond pas
joindre avec
leur détails

Envoi des Envoie par voie Omission Simple vérification

factures PS postale au client Envoie à un client au lieu
pour paiement d’un autre

Archivage des Garder la Perte des documents S’assurer que tous les
copies traçabilité et le documents ont été archivés
suivi

67
Analyse des résultats :
 La vérification des factures avec le paying volume représente un risque au niveau des
restows et l’Idle time qui ne sont pas introduite dans cette opération de vérification
ce qui mené à des écarts entre le paying volume et les facture.
 La tâche de l’envoie (physique et digital) des factures engendre un grand risque pour
la société dans le cas d’erreur à choisir le client adéquat :
 La facture contient un certain nombre d’information à savoir les tarifs,
les services facturés, mode de paiement… ces informations ne peuvent
être communiquées à l’autre client vu la confidentialité de ces
informations.

 Le traitement du règlement des réclamations des clients est l’un des grands
problèmes de la société. Cela est dû aux grand nombre de réclamations qui parfois
peuvent être traité tardivement à cause de l’accumulation des tâches de services
facturation qui est toujours pressé par des taches aussi important que les
réclamations
 Pour le recouvrement : on constate qu’EGT a un grand problème en ce qui concerne
le recouvrement des créances clients qui est dû aux grands nombre de réclamation
des clients qui pousse la société à se concentrer sur certains clients au détriments des
autres.

Etape 3: La grille d’analyse des taches

68
 Tâches Nature de la tâche Personne concernée

Dpt Operations
Traitement des commandes Exe

Contrôler les changements Dpt Statistique

Ctr

Dpt Statistique
Edition des données
Exe
Dpt Statistique
Validation des données Ctr

Vérification des données TIS et Dpt Statistique

données Statistiques Ctr

Dpt Statistique
Génération du TPR Exe

L’examen de la solvabilité Tâche non réalisée

des clients Ctr

Valorisation des factures sur Responsable facturation

Fatt€ Exe

Responsable facturation
Génération des factures Exe

Vérification des factures par Responsable facturation

facture et par TPR Exe

Vérification des factures avec Responsable facturation

le paying volume Ctr

69
 Responsable facturation
Vérification des frais de navire Ctr

Responsable facturation
Validation des factures Eng

Envoie des factures Responsable facturation

Exe

Lettrage solde client Responsable trésorier

Exe

Règlement des Responsable facturation

réclamations clients Exe

La vérification de Responsable facturation

l’exhaustivité de la Ctr
comptabilisation des
factures et avoirs
Responsable trésorier
Procéder au recouvrement Exe

La préparation des crédits Responsable facturation

de note Exe

Validation des Crédits de Responsable comptable

note Ctr et financier

Edition des factures PS Service facturation

Exe

Impression des factures et Service facturation

les joindre avec leur Exe
détails
Service facturation
Envoi des factures PS Exe

Archivage des copies Service facturation

Exe

Détermination des La direction

conditions de paiement Aut

70
 * La nature de la tâche :
- Exe (Exécution)
- Aut (Autorisation)
- Eng (Enregistrement)
- Ctr (Contrôle)

Analyse de la grille d’analyse des taches :

En analysant la grille, nous constatons qu’il existe des risques liés à l’accumulation des tâches de
différentes natures par la même personne :
--Le Département statistique accumule plusieurs tâches de contrôle, d’exécution et d’enregistrement.
Par exemple la génération et la validation des TPR se fait par la même personne cela peut se traduire
par l’omission de plusieurs erreurs ce qui impact directement le service facturation qui sera mené à
corriger les erreurs commises par le service statistique. Et vue l’accumulation des taches pour le
service facturation, ce dernier peut ne pas faire attention aux erreurs au niveau des TPR.
--Au niveau du service facturation, le responsable lui-même est amené à l’exécution des différentes
tâches en ce qui concerne le contrôle, l’exécution et l’enregistrement ce qui augmente la probabilité
de présence des risques à savoir la génération des factures. Le responsable est amené à valoriser les
facture sur FATT euro, les générer, les vérifier avec les TPR et l’envoi aux fournisseurs après
vérification.
Le risque qui peut-être dû à l’exécution d’une opération et procéder à sa vérification par la même
personne est que le responsable peut exécuter des opérations et les enregistrer sans les contrôler.

Etape 4: Analyse du circuit par diagramme

Description Clients Docume Berth Yard Vessel Service Facturati Trésoreri

ntation Planning planning statistique on e
Réception
TIS
des
instructions
des clients
et
importation

71
de l’EDI sur
système TIS
Comparaiso
n des
données
enregistrées
et reçues
Transmissio
n des
données aux LTS
autres
services
Elaboration
du Schedule Mise à Choix Planific
et jour de des ation
planificatio l’arrivé STS alloca charge
n de du navire tions ment /
l’opération House décharg
keepi ement
Etablisseme ng
nt du Plan de
programme
travail
et le résumé Réconc
de iliation
l’opération Summary
et
après sa fin operation
vérifica
Visualisatio tion
n des Additional des
données restows donnée
dans s
STATS
Récupératio Valoriser
n des TPR et
données générer
(Idle time, les
Summary factures
Idle Liste à
operation) Tim navire Vérifier
e les
Edition des
rapports factures
statistiques Paying
pour invoice
facturation s

72
Etablisseme Facture
nt des
factures
Facture

Archivage
des copies
de factures

Réception
du paiement Paiement Solde Lettrage
et lettrage clients
des comptes

Les symboles utilisés

Point de départ du circuit

Traitement informatique

Comparaison avec un ou plusieurs éléments

Etablissement d’un document

Document en plusieurs exemplaires

Circuit

Archivage définitif

Réception

73
 Etape 5 : Le tableau d’évaluation du système

- Ce tableau d’évaluation du système pourra être intégré au questionnaire de contrôle

interne que leurs éléments constituent le point de départ (input) du tableau
d’évaluation du système.

- Ce dernier permet de reprendre les risques décelés à partir du questionnaire de contrôle

interne et de les évaluer en montrant leurs effets ainsi que leurs incidences sur les états
financiers

Référence Faiblesses du système Effets possibles Incidences sur les états

QCI de contrôle financiers
Oui/No Raison
n
QCI 3 Absence  Absence de responsabilité pour NON -
d’organigramme les postes
actualisé.  Difficulté de définir le
responsable de chaque poste.
 Difficulté de préciser des NON -
responsabilités pour chaque
poste.
QCI 11 Absence des fiches de  Compétences nécessaires à un
poste. poste sont inconnues.
 En cas d’erreur les
responsables peuvent nier
leurs responsabilités.
 Omission de certaines tâches
et donc absence de contrôle.

QCI 19 Absence d’organisation  Absence de fluidité de NON -

de l’accomplissement
des travaux comptables
par une autre personne
en cas d’absence du
titulaire du poste.
l’accomplissement des tâches
 La possibilité d’avoir des
erreurs
- Retard dans la tenue de la
comptabilité.

QCI 32 Le TPR édité par le -facture éditée peut être rejeté par OUI -Non-Respect des
service statistique n’est le client. engagements vis-à-vis
pas approuvé par le -l’augmentation des nombres de des tiers
client avant l’édition des réclamations (fournisseurs, les
74
 factures.
QCI 44 Un grand CA en retard
de paiement.
-Le retard de paiement influe sur le
QCI 53 Le service AR reçoit-il
des réclamations sur les
factures de la part des
clients
QCI 38 Critères d’application  Perte probable de la créance
des provisions laissent
une grande partie des
-retard au niveau de banques, Etat …)
recouvrement. -Recours aux facilités
de paiement
Impact sur la
trésorerie
-Pénalité de
retard de paiement
des fournisseurs, des
impôts et donc impact
sur le résultat net.
-L’entreprise retarde ses OUI -Non-Respect des
investissements engagements vis-à-vis
des tiers
versement des salaires. (fournisseurs, les
banques, Etat …)
-Recours aux facilités
de paiement
Impact sur la
trésorerie
-Pénalité de
retard de paiement
des fournisseurs, des
impôts et donc impact
sur le résultat net.
 Impact sur le CA OUI -Non-Respect des
 L’accumulation des tâches engagements vis-à-vis
(édition des avoirs). des tiers
(fournisseurs, les
banques, Etat …)
-Recours aux facilités
de paiement
Impact sur la
trésorerie
-Pénalité de
retard de paiement
des fournisseurs, des
impôts et donc impact
sur le résultat net.
OUI Impact sur le résultat
 Résultat sur estimé. de l’exercice
75
 créances n’est pas
provisionnée

Analyse du tableau

L’utilité du tableau d’évaluation c’est qu’il permit d’évaluer les risques constatés à partir du
questionnaire de contrôle interne en montrant leurs effets probables. Les risques qui seront
pris en considération c’est ceux qui ont une incidence directe ou indirecte sur les états
financiers, à savoir :

 Absence d’organigramme actualisé.

 Existence fiche de poste mais non encore validé par la direction.
 Difficulté de l’accomplissement des tâches lors de l’absence du titulaire du poste.
 Le Terminal Performance Report (TPR) n’est pas approuvée par le client avant
l’édition des factures.
 Un grand Chiffre d’affaire en retard de paiement.
 Un grand nombre de réclamation de la part des clients.

Absence d’un organigramme actualisée et l’absence de fiche de poste ne permet pas de

définir une responsabilité claire pour les postes et donc une difficulté de définir le
responsable de chaque poste, ainsi en cas d’erreur les responsables peuvent nier leurs
responsabilités.
Concernant le problème de réclamations des clients cela a un grand impact sur les états
financiers de la société. En fait s’il y a un retard de paiement cela impact directement les
relations de la société vis-à-vis des tiers à savoir les fournisseurs l’Etat, les banques… par
exemple les pénalités des paiements des impôts ou de fournisseur engendre une
augmentation des charges et donc une baisse du résultat net.

Etape 6 : Le test d’application des procédures

Ce test a pour objectif de s’assurer que les procédures mis en place sont bien respectées et
pratiquées tel qu’elles sont mentionné sur les procédures.

76
 Opérations Existence de Application Observations
la procédure de la
(Oui/Non) procédure
(Oui/Non)
Mise sous plomb des C’est un service particulier réalisé
conteneurs lors des  Oui sous demande des clients
déchargements des
conteneurs après
demande du client
La facturation de  Oui Le storage et connexion Reefer
Storage des conteneurs sont facturés mensuellement
et la connexion Reefer
Facturation de la mise  Oui La facturation de la mise sous
sous plomb des plomb des conteneurs est
conteneurs entrant par hebdomadaire
gate après confirmation
de la part du client
Communication des  Les tarifs pour certains services
tarifs lors ou Oui particuliers sont contractuels,
avant/après l’exécution pour d’autres, le responsable du
d’une opération shift communique les tarifs aux
clients. Une fois les tarifs
confirmés on procède par
l’exécution du service.
Récupération des  Oui Le service facturation collecte les
demandes de service services particuliers chaque
particulier semaine
Les mouvements non  Oui Facturés selon la procédure
prévus lors du
chargement /
déchargement
Pesage des conteneurs  Oui Réalisé et facturé suite à la
sur demande du client demande du client
Application d’étiquettes  Oui Réalisé et facturé suite à la
aux conteneurs demande du client
Gestion des  Oui Le service facturation reçoit les
réclamations réclamations des clients, les traite
puis les transmet au département
opts ou statistiques, selon le cas.

77
 Recouvrement × Non Le service facturation envoie
périodiquement les situations des
factures non payées aux clients,
puis les relances pour paiements
Lettrage des comptes  Oui Le lettrage se fait au niveau du
client avec les relevés service trésorerie.
de paiement

Etape 7 : Les recommandations (Les FRAPs)

Toutes les faiblesses que nous avons identifiées à travers le questionnaire, les tests et
les tableaux d’évaluation feront objet d’analyse à travers des FRAP, l’objectif ultime de ces
derniers est d’apporter des recommandations à chaque faiblesse détecté :

Risque lié à la procédure et à l’organisation d’EGT :

FRAP n° : 1

Risque : Absence d’organigramme actualisé.

Constat : La société dispose d’un organigramme, mais il n’est pas actualisé depuis
2018.

Cause : --------------------

Conséquences : Difficulté de définir le responsable de chaque poste.

Recommandations :
Mettre à jour de l’organigramme:
 Mentionner les changements des liens de subordination
 Ajouter les changements relatifs aux responsables des postes
Diffusion du nouvel organigramme à l’ensemble des responsables

78
 FRAP n° : 2

Risque : Absence de fiche de poste

Constat : Absence des fiches de poste décrivant les tâches, les responsabilités et les
compétences requis pour chaque poste

Cause : Existence fiche de poste mais non encore validé par la direction.

Conséquences : Difficulté de préciser des responsabilités pour chaque poste.

Compétences nécessaires à un poste sont inconnues.

Recommandations : Rédaction des fiches de poste en précisant :

 Les tâches quotidiennes du poste ;

 Les responsabilités du poste ;
 Les compétences requis pour le poste.

FRAP n° : 3

Risque : Absence de l’organisation permettant d’accomplir les tâches par une autre personne
que le titulaire du poste

Constat absence d’une procédure bien rédigée à suivre lors de l’absence du titulaire de poste

Cause : --------------------------

Conséquences : Retard d’accomplissement des tâches

Forte de probabilité des erreurs

Recommandations : Etablissement d’une procédure qui définit :

 Le remplaçant du titulaire du poste ;
 Les tâches à exécuter par la personne remplacée ;

79
Risque lié au Cycle A/R :

FRAP n° : 4

Risque : Le Terminal Performance Report (TPR) n’est pas approuvée par le client avant
l’édition des factures

Constat : -------------------------------

Cause : Retard de confirmation du TPR de la part du client

Conséquences : Facture éditée peut être rejeté par le client.

L’augmentation des nombres de réclamations.
Retard au niveau de recouvrement

Recommandations :
 Etablir un TPR simplifié pour validation ;
 Exiger les clients à valider les TPR dans les 24 heures qui suivent la réception des TPR

FRAP n° : 5

Risque : Accumulation des réclamations de la part des clients.

Constat : Un grand nombre de réclamation réceptionné par le service commercial et

facturation active de la part des clients

Causes : Absence d’une plateforme dédiée aux réclamations des clients

- La réception de l’ensemble des emails des réclamations de la part des clients ne
permet pas de traiter toute les réclamations.
- Omission de certaines réclamations.
- Accumulation des tâches (plusieurs tâches sont plus prioritaires).

Conséquences : Retard de recouvrement

Non-Respect des engagements vis-à-vis des tiers (fournisseurs, les banques, Etat …)
Non exhaustivité des réclamations
Absence de bien déterminer le rendement du salarié vu l’absence de l’exhaustivité
des réclamations

80
Recommandations :
 Créer une plateforme permettant de :
- identifier toutes les réclamations des clients
- identifier l’historique de toutes les réclamations
- présenter les réclamations résolues et non résolues
- présenter les causes du non résolution de certaines réclamations et le
responsable dédié à
cette réclamation
- un suivi mensuelle des pourcentages des réclamations résolues et non résolues
avec des explications détaillé.
 Présenter des indices

FRAP n° : 6

Risque : Gestion de recouvrement

Constat : Absence de procédure pour le suivi des recouvrements

Cause : L’accumulation des tâches pour le chargé de facturation active

Un grand nombre de réclamation.

conséquences : -Non-Respect des engagements vis-à-vis des tiers (fournisseurs, les banques,
Etat …)
-Recours aux facilités de paiement
- Impact sur la trésorerie
-Pénalité de retard de paiement des fournisseurs, des impôts et donc impact sur le résultat
net.

Recommandations :
 Recruter un responsable de gestion de recouvrement et de réclamation
 Etablir une procédure de gestion de recouvrement
 Préparer et communiquer un programme de recouvrement qui assure le contact
de l’ensemble des clients en précisant les dates de relance et les personnes qui
seront contactées ainsi que l’historique de recouvrement avec ces clients ;
 S’assurer que la relance pour recouvrement concernera en priorité les factures over-
due.

81
 FRAP n° : 7

Risque : Accumulation des tâches au niveau département statistique

Constat : Le Département statistique accumule plusieurs tâches de contrôle, d’exécution et

d’enregistrement. Par exemple la génération et la validation des TPR se fait par la même
personne.

Cause : -----------------------------------------------------

conséquences : fort probabilité d’erreur lors de la validation, et le contrôle des tâches

Recommandations :
 La double validation et de contrôle par une autre personne dans le service statistique
 Recruter un nouveau collaborateur dans le service statistique et lui affecter les
tâches d’exécution.

FRAP n° : 8

Risque : Renseignement manuel de la demande de service particulier par le service

opération.

Constat : les DSP sont préparés manuellement après réception des instructions des clients.

Cause : Absence de plateforme dédiée pour les DSP

Conséquences :
 Erreur à l’édition des DSP et par conséquent des factures erronées
- Absence de l’exhaustivité des DSP
- Sous-estime des prix des services demandé

Recommandations :
 Création d’une plateforme avec les clients :
 Chaque client a son propre identifiant qui lui permet de garder la confidentialité des
informations
 Le client peut demander un service particulier à travers la plateforme
 Le service opération et le service facturation active auront l’accès à cette plateforme

82
  Le département des opérations n’aura pas l’accès aux tarifs et à ses modifications
 Historique de tous les demandes de services particulier seront enregistré
 Les prix doivent être paramétrés dans la plateforme
 L’accès limité aux changements des prix par le président
 Établir des tarifs à l’avance pour les services particuliers les plus répétitives

FRAP n° : 9

Risque : l’accès aux modifications des tarifs pour le service facturation active au niveau de
fatteuro

Constat :

Cause : -------------------------------------

Conséquences : Possibilité d’erreurs et de fraude

Recommandations : -L’accès à consulter les tarifs sans les pouvoir les modifier par le
service facturation.
-La modification des tarifs est limitée au président du directoire

FRAP n° : 10

Risque : Absence de rapprochement entre le tarif négocié et le tarif utilisé.

Constat : Le service facturation n’exerce pas un rapprochement des tarifs

Cause : -------------------------------------

Conséquences : omission des écarts entre les tarifs

Recommandations : Etablir un fichier Excel mensuel permettant le suivi des changements

des tarifs.

83
 FRAP n° : 11

Risque : Les procédures prévoient que le lettrage entre le relevé des paiements et les
comptes clients soit effectué par le responsable facturation.

Constat : En pratique le lettrage est effectué par le responsable de la trésorerie.

Cause : -------------------------------------

Conséquences : -------------------------------------

Recommandations : Adapter la procédure à la pratique

FRAP n° : 12

Risque : Accumulation des tâches au niveau du service facturation

Constat : le service facturation, amené à l’exécution des différentes tâches en ce qui

concerne le contrôle, l’exécution et l’enregistrement.

Cause : -------------------------------------

Conséquences : Erreur à l’édition des factures

Non accomplissement des tâches à cause du grand nombre de responsabilité.

Recommandations : La double validation et de contrôle par une autre personne dans le

service facturation.
-Recruter un nouveau collaborateur dans le service facturation et lui affecter les taches
d’exécution.

- Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons essayé d’aborder notre thème, qui est d’évaluer le
système de contrôle interne du cycle «vente-clients», en commençant par présenter le cycle et
ses parties prenantes en détail. Cette étape est importante pour l’évaluation du système de
contrôle interne. Pour l’évaluation, nous avons suivi les étapes ci-dessous:
Tout d’abord, nous avons commencé par l’élaboration d’un questionnaire, qui nous aidé à
identifier les faiblesses. Ces derniers sont utilisés pour l’étape suivante, le tableau
d’évaluation du système, qui nous a montré l’impact de ces faiblesses sur les états financiers.

84
De plus, nous avons élaboré un tableau d’évaluation des risques et une grille d’analyse des
tâches pour analyser les risques des tâches effectuées au cours du cycle vente-client.
De même, nous avons effectué un test d’application des procédures pour s’assurer de
l’existence des procédures relatives à certaines tâches et de la bonne pratique des procédures
existantes
A l’achèvement de nos travaux, nous avons analysé tous les risques et faiblesses
constatés pour tirer des FRAPs afin de présenter des recommandations pour corriger ces
faiblesses et améliorer le cycle du cycle vente-clients.

85
 Conclusion générale

À la suite de divers scandales financiers dans le monde, le contrôle interne est devenu une
réalité publique. Les pays développés ont pris de nombreuses mesures pour la rendre
obligatoire (par exemple: aux États-Unis, Sarbanes Oxley Law)

Donc le contrôle interne est devenu est devenu une indispensabilités pour les entreprises pour
protéger leur patrimoine monétaire et informatique, garder la qualité des informations afin de
garantir une performance que assure une compétitivité dans un marché qui est devenu très
féroce et qui détruit toute personne ou entité qui reste loqué dans les anciennes techniques et
démarches.

Cependant, les chefs d'entreprise ne sont toujours pas en mesure de mettre pleinement en
œuvre ou de remplir ces obligations. Cela n'est pas seulement dû au manque de contrôle de la
mise en œuvre de ces lois par les agences étatiques, mais aussi au fait que certains chefs
d'entreprise n'accordent pas beaucoup d'attention au contrôle interne.

A cet effet, et en suivant un démarche d’évaluation et d’analyse méthodique et bien organisée,

nous avons tenté à travers ce travail d'identifier, au sein du service facturation de la société
EGT, les risques significatifs qui peuvent nuire au système de contrôle interne du cycle AR
afin de formuler des recommandations pour faire face à ces risques.

A la fin de ce travail, on a pu tirer un ensemble de risques et de défaillances relatifs au cycle

AR auxquels on a essayé de trouver des solutions. Mais cela ne veut pas dire qu’on a résolu
tous les problèmes concernant le contrôle interne du cycle vente-clients de la société EGT. En
autre mots, on souligne que les systèmes de contrôle interne, quelle que soit leur conception et
leur application, ne peuvent fournir une garantie absolue pour atteindre les objectifs de
l’entreprise. En fait, tout système de contrôle interne a des limites qui sont causées par de
nombreux facteurs, notamment l'incertitude liée au monde extérieur, l'échec dû à des erreurs
humaines ou des simples erreurs.

86
 Bibliographie

Ouvrages

-Jacques Renard, Théorie et pratique de contrôle interne 2017, Eyrolles Edition 10

-Jacques Renard, Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne 2012, Eyrolles
Edition 1
-Philippe Noirot- Jacques walter, Le contrôle interne 2009, AFNOR
-Jean-Luc Masselin- Henri-Pierre Maders, Contrôle interne des risques 2014, Eyrolles
Edition 2
-MAIRESSE.M-P - OBERT.R, Comptabilité et Audit : Manuel d’applications Dunod Edition 2
-Frédéric Bernard, Piloter la gestion des risques et le contrôle interne 2019 Maxima

Site web

https://www.memoireonline.com/
Bibliothèque virtuelle CYBERLIBRIS
Bibliothèque virtuelle Library Genesis
https://www.scholarvox.com/

Autres

-La norme internationale d’audit n° 315 P : 59

-Mémoire d’expertise comptable « cadre de réflexion sur la présentation d’un rapport sur le
contrôle interne» Gharbi Saber, Octobre 2005
-Mémoire de fin d’études « ESSAI D’EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE
INTERNE D’UNE ENTREPRISE Cas : Audit externe de l’EURL ALGERIE-POMPES » juin
2016

87
 Table de matières

Dédicaces ..............................................................................................................................1
Remerciements ......................................................................................................................2
Résumé..................................................................................................................................3
Liste des abréviations.............................................................................................................4
Liste des figures .....................................................................................................................0
Liste des tableaux ..................................................................................................................1
Sommaire...............................................................................................................................2
Introduction générale..............................................................................................................3
Chapitre préliminaire: Présentation de l’entreprise d’accueil EUROGATE ........................................6
Section 1 : Présentation du port Tanger Med...................................................................7
1-1- La construction du complexe Tanger Med ...............................................................7
1-2- La construction du port et son coût: .........................................................................8
1-3- Les Terminaux et les Concessionnaires du Port Tanger Med : ...........................8
Section 2 : Présentation de la société « Eurogate-SA Tanger » ....................................11
1- EUROGATE ......................................................................................................11
2- Eurogate Tanger ...................................................................................................13
1- Présentation & historique..........................................................................13
2- Actionnariat ...........................................................................................14
3- Fiche signalétique : ..................................................................................15
4- Fiche technique : .....................................................................................16
5- Les activités d’Eurogate ...........................................................................17
6- Les équipements et le types de conteneurs manipulés par EGT ......................18
7- Organigramme ........................................................................................22
Chapitre I: Présentation du contrôle interne .................................................................................. 24
Section 1 : Cadre théorique de la notion du contrôle interne .................................................25
1-La définition du contrôle interne ..............................................................................25
A-Définition de l’ordre des experts comptables « OEC » français (1977) ..............25
B-Définition de la compagnie nationale des commissaires aux comptes« CNCC » .25
C-Définition de la commission treadway « COSO » .............................................26
D-Définition de Consultative Committee of Accountancy ....................................26

88
 E-Définition générale du contrôle interne ...........................................................27
2-Les objectifs du contrôle interne ..............................................................................27
3-Les Principes du contrôle interne .................................................................................31
4-Les composantes du contrôle interne ...........................................................................34
5-Les acteurs du contrôle interne ....................................................................................36
6-La démarche du contrôle interne ..................................................................................39
a)La saisie des procédures .......................................................................................40
b)Les tests de conformité .........................................................................................40
c)L’évaluation préliminaire du contrôle interne ..........................................................40
d)Les tests de permanence ......................................................................................41
e)L’évaluation définitive du contrôle interne ..............................................................41
7-Les limites du contrôle interne : ...................................................................................42
Section 2: Les nouveautés du contrôle interne ............................................................................44
1-Définition du concept ....................................................................................................44
2-Objectifs du contrôle interne assisté par ordinateur ......................................................45
3-Avantages du contrôle interne assisté ..........................................................................46
4-Les limites du contrôle interne assisté ..........................................................................47
5-Exemples de logiciels de contrôle interne assisté .........................................................49
Chapitre II: L’évaluation du contrôle interne du cycle AR au sein d’Eurogate Tanger ............................ 51
Section 1 : Les étapes d’évaluation ..................................................................................52
Section 2 : La description du cycle et découpage du processus .......................................53
Description du processus du cycle AR pour les activités normales : .......................54
Description du processus pour les services particuliers : ........................................57
Section 3 : Démarche d’évaluation du contrôle interne .....................................................59
Etape 1 : Le questionnaire du contrôle interne .....................................................59
Etape 2: Le tableau d’évaluation des risques : .....................................................65
Etape 3: La grille d’analyse des taches ...............................................................68
Etape 4: Analyse du circuit par diagramme .........................................................71
Etape 5 : Le tableau d’évaluation du système ....................................................74
Etape 6 : Le test d’application des procédures...................................................76
Etape 7 : Les recommandations (Les FRAPs) ...................................................78
Conclusion générale............................................................................................................. 86
Bibliographie ........................................................................................................................ 87

89
Les annexes

90
 Exemple d’un TPR réalisé par le service Statistique

NB : Les noms des clients (Shipper/Line) ont était masqué pour garder la
confidentialité des informations d’Eurogate.

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Exemplaire d’un ship call performance report à remplir par le service opérations

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Exemplaire d’une demande de service particulier (DSP)

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