Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير‬

Adresse: BP1255, Tanger Principal, Tél. : 0539-31-34-87/88/89,

Fax : 0539-31-34-93- Tanger

Mémoire de fin d’études

Pour l’obtention du Master Finance et Gouvernance des Organisations
Niveau : 2ème année – Semestre 04

Sous le thème :

Les pratiques de gestion de la trésorerie

dans les PME marocaines

Réalisé par : AMEZIAN Ayoub

Sous la direction du :
Pr. DAANOUNE Rachid
Soutenu le : 25/07/2020

Membres du Jury :
M. DAANOUNE Rachid, Professeur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion
– Tanger Président du jury.
M. ELQOUR Taher, Professeur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion –
Tanger, Membre du jury.

Année universitaire 2019/2020

 Dédicace :

À mon cher père

L’épaule solide et la personne la plus digne de mon estime

et de mon Respect, Aucune dédicace ne saurait exprimer
mes sentiments, que Dieu te préserve et te procure la santé
et la langue vie.

À ma chère mère,

Pour toutes ses sacrifices, son amour, son soutien et ses

prières tout au long de mes études.

À mon frère Rabie AMEZIAN

À toute ma petite famille pour leur soutien tout au long

de mon parcours.

loin à l’élaboration de ce travail.

 Remerciements

Il n’est pas facile à tout moment de vie, d’exprimer notre profonde estime
et gratitude à tous ceux ou celles qui nous ont porte conseil, soutien,
aide et bienveillance.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à exprimer ma

reconnaissance et ma gratitude à monsieur Rachid DAANOUNE, mon
professeur encadrant qui m’a accordé les conseils et les
recommandations pour mener à bien ce travail

Je tiens à profiter de cette occasion pour adresser aussi mes

remerciements au corps professoral de l’Ecole Nationale de Commerce
et de Gestion de Tanger pour tout ce qu’il m’a apporté durant mon
cursus universitaire, ainsi qu’à toute personne ayant contribué de près
au de loin à la réalisation de cet humble travail.
 La liste des Abréviations
FR: Fonds de Roulement.

FRF : fonds de roulement fonctionnel

BFR: Besoin en Fonds de Roulement.

TR: Trésorerie.

TN : trésorerie nette

FRNG: Fonds de Roulement Net Global.

BFRE: Besoin en Fond de Roulement d'Exploitation.

BFRHE: Besoin en Fond de Roulement Hors Exploitation.

ETE : L’excédent de trésorerie d’exploitation

ETE : L’excédent brut d’exploitation

TFT : Le tableau des flux nets de trésorerie

AI: Actifs Immobilisés.

AC: Actifs Circulants.

DCT: Dettes à Court Terme.

DLMT: Dettes à Long et Moyen Terme.

∆TRE: Variation de Trésorerie d'Exploitation.

∆TRHE: Variation de Trésorerie Hors Exploitation.

∆BFRE: Variation de Besoin en Fond de Roulement d'Exploitation.

JC: Jours Calendaires.

JO: Jours Ouvrés.

POT: pecking order theory ou théorie de financement hiérarchique

TOT: Trade-Off Theory ou théorie de compromis

FCF: free cash-flows

TA: Taux d’accord

N: neutre

TD: taux de désaccord

 Résumé

Le but de ce mémoire est de démontrer les pratiques, outils et méthodes utilisés par le
trésorier qui permet a une entreprise d’avoir une bonne trésorerie et atteindre ses objectifs et
on a résumé ce travail dans ces deux parties:

Partie théorique :

-La gestion de la trésorerie constitue un vrais tableau de bord qui participe pleinement au
développement de l’activité et à dégager de bons résultats lorsque celle-ci est bien maitrisée
ces résultats qui permettront l’amélioration de sa rentabilité et constitueraient une nouvelles
source de financement. C’est pour cette raison, il est essentiel de bien planifier et gérer ses
flux de trésorerie. En effet, La trésorerie de l’entreprise se définie à partir d’un ensemble des
déterminants qui sont bien clarifiés dans la littérature financière et managériale, une bonne
connaissance de ces déterminants et de leurs impact sur la gestion de la trésorerie permet de
détecter les facteurs clés qui sont à la base de l’amélioration ou de l’optimisation de la
trésorerie.

Partie pratique :

Notre étude a été effectuée sur une vingtième des entreprises (PMEs) marocaines, l’objectif
de la recherche était d’identifier les pratiques et les déterminants perçus et pris en compte par
les analystes financiers internes au sein de cet échantillon des PMEs à l’égard de la gestion de
la trésorerie dans leur processus d’optimisation de la performance. En effet, nous sommes
d’avis que la présentation combinée des tableaux, des graphiques et des explications est une
forme de triangulation qui nous donne un confort par rapport à la validité de notre convention
de classement. Après avoir identifié les questions importantes liées à la trésorerie pris en
compte par les professionnels.

Mots clés : La trésorerie, La gestion de la trésorerie, les déterminants de la trésorerie,

trésorerie et performance financière.
 Liste des tableaux et des figures

Les tableaux :

Tableau 1 : les phases du processus de la gestion de la trésorerie ............................................6

Tableau 2: présentation simplifiée du bilan fonctionnel ........................................................ 14
Tableau 3: présentation du fonds de roulement fonctionnel à partir du bilan fonctionnel ....... 15
Tableau 4: présentation du besoin en fonds de roulement d’exploitation et hors exploitation 17
Tableau 5 : calcul et interprétation des rations de liquidité .................................................... 18
Tableau 6 : calcul et interprétation des rations de solvabilité ................................................. 19
Tableau 7 : mouvement du tableau de synthèse des masses du bilan ..................................... 21
Tableau 8 : ressources et emplois stables du tableau des emplois et ressources ..................... 21
Tableau 9 : la présentation simplifiée du tableau pluriannuel des flux financiers ................... 22
Tableau 10 : Forme simplifié d’un tableau des flux de trésorerie ........................................... 25
Tableau 11 : Quelques dates de valeur généralement appliquées ........................................... 27
Tableau 12 : structure du plan de financement ...................................................................... 31
Tableau 13 : la structure de la fiche en valeur ....................................................................... 34
Tableau 14 :les déterminants de la trésorerie et les travaux explicatifs. ................................. 52
Tableau 15 : Résumé des relations attendues entre la variable expliquée (niveau de la
trésorerie) et les variables explicatives (les déterminants) ..................................................... 54
Tableau 16 : méthodes de recherches mono et mixte ............................................................. 66
Tableau 17 : Spécificités et caractéristiques des PME ........................................................... 69
Tableau 18: les résultats obtenus par échelle de réponse ....................................................... 89
Tableau 19: Convention de regroupement des fréquences ..................................................... 90
Tableau 20: Illustration du calcul des Taux d’accord (TA), Taux de Désaccord TD et neutres
(N)........................................................................................................................................ 91
Tableau 21: Synopsis de la convention de classement selon l’importance des fréquences...... 91
Tableau 22: Résultats compilés aux déterminants ................................................................. 92
Tableau 23: la trésorerie et l’amélioration de la performance. ............................................... 93
Les figures :

Figure 1: Profil d’occupation professionnel des répondants .................................................. 77

Figure 2: Profil d’âge des répondants .................................................................................... 77
Figure 3: Répartition des répondants selon le nombre d’année d’expérience ......................... 77
Figure 4 : répartition des entreprises selon le secteur d'activité .............................................. 78
Figure 5: répartition des entreprises selon le statut juridique ................................................. 78
Figure 6: répartition des entreprises selon les effectifs .......................................................... 79
Figure 7: répartition des entreprise selon les chiffres d'affaires.............................................. 79
Figure 8 : la disposition d'un service de gestion de trésorerie au sein de notre échantillon ..... 80
Figure 9 : le service qui occupe la place de la gestion de trésorerie dans le cas de son absence
............................................................................................................................................. 80
Figure 10 : le rattachement de service de gestion de trésorerie dans le cas de sa présence ..... 80
Figure 11: le rôle de responsable de la gestion de trésorerie .................................................. 81
Figure 12: la place de la gestion de trésorerie au sein des entreprises ....................................81
Figure 13: l'origine des problèmes de la trésorerie ................................................................ 82
Figure 14: les outils utilisés pour faire la prévision de la trésorerie.......................................82
Figure 15: la gestion des excédents de la trésorerie ............................................................... 84
Figure 16: la gestion des insuffisances de la trésorerie .......................................................... 84
Figure 17: techniques de financement de la trésorerie de l’entreprise ...................................85
Figure 18: les placements des excédents de la trésorerie de l’entreprise ................................ 85
Figure 19: degré d'aversion aux risques de marché financier ................................................. 86
Figure 20: degré d'aversion face au risque d'investissement .................................................. 86
Figure 21: l’impact de la gestion de trésorerie sur la performance financière......................... 87
Figure 22: les axes de réflexion financiers concernant l’amélioration de la trésorerie ........... 87
Figure 23: les axes de réflexion organisationnels concernant l'optimisation de la trésorerie ... 88
Sommaire
 Introduction générale
Intérêt et problématique du thème

L’entreprise est une entité complexe qui est appelée à faire au permanant des choix multiples,
et à prendre des décisions dans le but d'atteindre des objectifs fixés préalablement. Le
principal de ces derniers est la réalisation d'un profit financier. La plupart des décisions prises
par l'entreprise sont des décisions opérationnelles qu'engagent l’entreprise soit sur le court
terme ou bien sur le moyen et long terme. Nous parlons alors d’une décision qui affecte
directement la gestion des ressources financières de l’entreprise. La gestion de trésorerie est
l’une des fonctions financières qui ont subi plus d’évolution, elle permet d’assurer la
solvabilité de l’entreprise tout en optimisant l’ensemble des produits et les frais financiers,
elle consiste d’une part à gérer les instruments de paiements et de financement, et d’autre part
à informer les gestionnaires des conséquences de leurs décisions sur la trésorerie.

La trésorerie d'une entreprise se détermine à partir d’un ensemble de facteurs et déterminants.

En effet, elle peut être analysée comme l'ensemble de ses possibilités de paiement considéré
par rapport à l’ensemble des engagements qu'elle a contracté. C’est ce qu’exprime la notion
de solvabilité qui est définie comme l'aptitude d'un agent économique à faire face à ses dettes
lorsque celles-ci viennent à échéance.

La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et maîtriser la dimension et la

date des exigibilités et celles des disponibilités spontanées résultant du fonctionnement de
l'entreprise, et à se procurer en temps voulu et au moindre coût les disponibilités
complémentaires qui sont éventuellement nécessaires. Autrement dit la gestion optimale de la
trésorerie a pour objectif d’assurer la liquidité de la firme au moindre coût. De ce fait, la
gestion de trésorerie qui constitue une pierre angulaire devient de nos jours, une
préoccupation majeure au sein de toute organisation.

L’objectif de notre travail consiste à étudier la fonction de la gestion de la trésorerie au sein

d’un nombre déterminé des PMEs marocaines. Plus précisément, nous allons essayera de
mieux comprendre la manière, dont la trésorerie est gérée, ainsi que les facteurs qui la
déterminent et son lien avec la performance. Cependant, la problématique de pouvoir
comprendre la gestion de trésorerie au sein d’une entreprise m’amène à poser la question
centrale suivante : « Quelles sont les pratiques et les déterminants de la gestion de
trésorerie ? Et quel lien avec la performance financière ? ».

1
Objectifs du mémoire

En concertation avec la problématique du thème que j’ai choisi, les objectifs de mon mémoire
peuvent être déclinés comme suit :

 L’identification des pratiques de gestion de la trésorerie

 L’identification des déterminants qui impact la trésorerie
 Etudier la nature de lien entre la trésorerie et la performance financière

Présentation du plan du mémoire

La réalisation de ce travail s’articule sur deux axes de recherches : la recherche documentaire

et l’enquête de sondage (le questionnaire), c’est ainsi que la recherche documentaire nous
permettra de comprendre les différents concepts et théories liés à la gestion de trésorerie (ses
pratiques, ses déterminants et son lien avec la performance) à travers la consultation des
ouvrages, thèses, mémoires et articles, ainsi que les sites internet de la finance. Par contre
l’enquête de sondage via questionnaire nous permettra d’une part d’explorer les pratiques de
la gestion de trésorerie au sein de notre échantillon des PME, et d’autre part, d’étudier les
déterminants qui sont à la base de cette gestion de trésorerie et d’analyser le lien avec la
performance financière. Ainsi, notre travail s’articule autour de deux grandes parties
(théorique et pratique) qui comportent chacune deux chapitres, c.à.d. un ensemble de quatre
(04) chapitres :

-Le premier s’intitule « définition et conception de la gestion de trésorerie » et il porte sur les
notions de bases de la trésorerie et sur les outils d’analyse (bilancielle et par les flux), ainsi
que sur la gestion prévisionnelle et quotidien de la trésorerie

-Le second parle des « spécificités de la gestion de la trésorerie » et il porte sur les théories
explicatives de l’aspect trésorerie dans la gestion financière et sur les déterminants derrière la
gestion de trésorerie et de leur lien avec la performance financière

-le troisième « s’intitule cadre et champ de l’étude » et permet de mettre en évidence la

méthodologie de recherche suivie et de présenter la PME comme notre objet de recherche
ainsi qui d’expliquer la méthode de collecte des données.

-Le quatrième parle des « résultats de notre étude », ceci à trois niveaux : la présentation de
l’échantillon et des pratiques, l’étude des déterminants, et enfin l’analyse du lien avec la
performance.

2
Partie 1 : définition, conception et
spécificités de la gestion de trésorerie :
aspect théorique

3
 Chapitre1 : définition et conception de la
gestion de trésorerie

L’activité économique permanente d’une entreprise et les décisions financièrement qu’elle

génère quotidiennement, telles que les investissements et les financements, ont un impact
certain sur la trésorerie. Cette dernière est un élément du patrimoine de l’entreprise. Afin
d’assurer une meilleure compréhension du thème, il serait judicieux dans ce premier chapitre,
de passer par des généralités de la trésorerie, en mettant l’accent sur, les définitions
nécessaires, la fonctionnalité et les enjeux de la trésorerie, ses différentes outils d’analyse
ainsi que sa gestion prévisionnelle et quotidienne.

Section1: Notions générales sur la trésorerie

La trésorerie ou l’encaisse disponible de l’entreprise c’est le centre de toutes les opérations
menées par l'entreprise, qu'elles concernent l'exploitation ou une autre activité et qu’elle est la
traduction en termes monétaires de toutes les décisions et opérations de l'entreprise.

1- La trésorerie
Il existe de multiples définitions, parfois source de confusion. D’abord la notion de trésorerie
peut s’entendre, soit en termes de flux (l’ensemble des flux pendant une période), soit en
termes de stocks (la situation de trésorerie à une date donnée) (1).

Autrement, La trésorerie d'une organisation est souvent définie à partir du patrimoine de celle-
ci (ensemble de ses emplois et de ses ressources). On peut opposer à cette conception
permettant de mesurer un stock de liquidités, une approche davantage centrée sur les flux, qui
permet d'obtenir une mesure de la trésorerie à partir d'un processus dynamique
d'encaissements et de décaissements de liquidités (2).

La trésorerie est souvent considérer comme le cœur de l’entreprise, par le quel passent tous
les flux financiers. Une bonne gestion de la trésorerie permet de contrôler les entrées et

1
( ) Anicet Cyrille Ngouloubi « la trésorerie des entreprises », l’Harmattan, 2017, Page 36
(2) Philippe DesBRières et Evelyne Poincelot « gestion de trésorerie » 2ème édition, EMS management & société,
2015, page9

4
sorties des liquidités avec pour principal objectif d'optimiser l'équilibre financier de la
structure.

Le rôle de la trésorerie n’est plus cantonnée à garantir la présence d'une liquidité suffisante
pour chaque échéance financière, la trésorerie a vu depuis ses fonctions s'accroître et doit
aujourd'hui être capable d'optimiser la rentabilité des fonds disponibles, de couvrir les risques
liés aux taux d'intérêts et de change et d'apporter une certaine sécurité aux paiements.

Pour mieux gérer ces derniers, la personne en charge de la trésorerie doit entretenir de relation
aussi bien avec les entités internes de l’entreprise (contrôle de gestion, comptabilité,
commerciale etc.) Qu’externes (banques, intermédiaires financières, marché financier,
contexte économique.etc.) (1)

2- la gestion de trésorerie
La gestion de la trésorerie est souvent définit comme l'ensemble des mécanismes qui
permettent à une entreprise de prévoir et de gérer les flux, d'anticiper et de prévenir les risques
financiers, de négocier et de contrôler les opérations bancaires, de placer les excédents et,
surtout, d'assurer sa liquidité et sa solvabilité.

Elle peut aussi être définie comme l'ensemble des mécanismes qui consistent à assurer la
solvabilité de l'entreprise au moindre coût. Il s'agit pour une entreprise d'honorer ses
échéances financières à tout moment, en maintenant un encaisse minimum et maximisant le
rendement de ses placements de ses excédents éventuels de trésorerie.

La gestion de trésorerie tend actuellement à se focaliser sur l’optimisation des processus de

transferts financiers et sur le développement de systèmes d’information permettant de suivre
en temps réel l’évolution de l’ensemble des paramètres internes à l’entreprise et d’établir les
connections adéquates avec les marchés financiers(2).

3- Les objectifs de la gestion de trésorerie

La gestion de la trésorerie doit tout d'abord :

-permettre à l'entreprise d'éviter la cessation des paiements.

1
( ) EL Miloud Guermatha «les techniques de gestion de trésorerie », Editions Guessous, 1993, page37
(2) Jack Forget « gestion de trésorerie, optimiser la gestion financière de l’entreprise à court terme », édition
d’organisation, 2005, page 15

5
 -assurer l'utilisation optimale des excédents de trésorerie et rechercher des moyens de
financement à court terme au moindre coût.

L’objectif à ce niveau est d’éviter les insuffisances (déficits) et les excédents de la

trésorerie

Les prévisions de trésorerie effectuées par le trésorier sont faites pour des périodes variables :
année, trimestre, mois, semaine ou le même jour

L'organisation de la gestion s'intègre autour d'une procédure budgétaire incluant plusieurs

budgets (de vente, d’achat, TVA, les charges sociales et salaires …) dont celui de la trésorerie
qui récapitule : les encaissements et les décaissements prévus pour une certaine période. A
partir du budget de trésorerie, le plan de trésorerie tient compte des moyens de financement à
court terme, de leur coût respectif ainsi que des placements éventuels(1).

L'objectif est de parvenir à une trésorerie proche de zéro afin d'éviter les excédents
inemployés et les découverts bancaires coûteux en agios, en plus de négocier le plus
maximum le taux d’intérêt.

4- Processus de la gestion de trésorerie

La mise en œuvre d’une bonne gestion de trésorerie se passe en trois étapes:

Tableau 1 : les phases de processus de la gestion de trésorerie

Première phase : la première étape du processus c’est La gestion prévisionnelle, elle

la prévision permet :
- d’identifier les flux monétaires afin d’évaluer les différentes
entrées et sorties de fonds.
-d’identifier les éventuelles difficultés et d’explorer les divers
scénarios auxquelles l’entreprise va être confrontée et donc de
les anticiper, c’est la démarche budgétaire qui permet de
prévoir les risques de cessation de paiement.
La prévision vise à donner une capacité de réaction face aux
événements inattendus et de cohérence, les prévisions de trésorerie

1
( )http://public.iutenligne.net/gestion/gestion-
financiere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/avecmenu/Gestion-Partie-08/GEST-P08-
R05/CHAPITRE-02/index.html

6
 sont élaborées à partir de l’ensemble de budget d’exploitation,
d’investissement et de financement.

Deuxième phase : c’est le choix de moyens de couverture ou de placement en tenant

l’arbitrage compte des risques liés à la manipulation d’argent, à savoir les risques
de liquidités de contrepartie, de taux d’intérêt et de change, elle
s’appuie sur :
- Une situation de trésorerie (en valeur) à jour et fiable ;
- Une situation prévisionnelle à très court terme.

Troisième phase : Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultants de
le contrôle la comparaison entre les prévisions et les réalisations, en plus de faire
le contrôle des conditions bancaires grâce à des documents comptables
notamment l’extrait de compte et l’échelle d’intérêt.

Source : notre extrait (à partir de la recherche bibliothèque)

5- Les enjeux de la gestion de trésorerie

L’un des objectifs les plus importants pour Les gestionnaires de la fonction financiers est de
réduire le plus maximum les frais financiers qui leur sont facturés du fait de l’octroie de
concours bancaires. C’est cet enjeu majeur de la gestion de trésorerie qui sera traité dans la
première partie de cette section. Ensuite nous allons présenté l’utilité de la gestion de la
trésorerie en matière de maîtrise de risque de liquidité, de contrepartie, de change et de taux
d’intérêt supporté par la firme. Cette section traitera en suite du rôle et de la place de la
fonction trésorerie, comme du trésorier, dans les entreprises

5-1 l’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers

L’idéal en gestion de trésorerie, si l'on fait abstraction de l'incertitude, est d'atteindre une
trésorerie zéro afin de ne supporter ni soldes créditeurs peu « productifs », ni soldes débiteurs
coûteux. Le trésorier cherchera donc à optimiser le niveau d'encaisse du compte bancaire en

7
réalisant un arbitrage entre le coût de la trésorerie pléthorique et le coût de financement d'une
insuffisance de liquidités(1).

A cause de La complexité croissante des techniques de la gestion de trésorerie et le risque

d’haussement des charges et frais financiers augmentent avec l’activité de la firme. Dans sa
quête d’efficience, le trésorier devra éviter trois erreurs fondamentales :

- l’erreur de sur mobilisation

- l’erreur de sou-mobilisation

- l’erreur d’équilibrage.

5-1-1 Arbitrage entre coût de détention d'encaisse et frais financiers

Un compte bancaire créditeur fait supporter à l’entreprise un coût d’opportunité. En effet les
liquidités disponibles résultent de son équilibres financier et donc indirectement de la
surmobilisation de financements coûteux (la trésorerie est positive car le FR excède le
BFR),sans pour autant être affectées à des emplois productifs.

En l’absence de financement spécifique, on peut facilement admettre que ce coût

d’opportunité est le coût moyen pondérer des ressources financières de la firme.(ou du
capital).Ce coût ne peut être que réduite – et non supprimé – par un placement de la trésorerie
en OPCVM non risquées (les liquides constituant théoriquement un actifs sans risque).

Lorsque l’entreprise se trouve en nette négative, le coût de financement de cette insuffisance

liquidités (découvert, escompte...) est un coût réel.

Pour le compte bancaire considérer, le trésorier va arbitrer entre le coût de détention d’une
encaisse positive et le coût d’obtention des liquidités nécessaires au financement des
déséquilibres financier. le résultat de cet arbitrage est fondamentalement fonction du coût
des ressources financières mobilisées par la firme (des taux d'intérêt en vigueur sur les
marchés et de la prime de risque spécifique exigée par les actionnaires et les prêteurs) . Toute
fois comme le montre le prochain paragraphe, l’arbitrage entre coût d’opportunité sur encaisse

(1) Philippe DesBRières et Evelyne Poincelot « gestion de trésorerie » 2ème édition, EMS management & société,
2015, page 14.

8
et frais financier devient singulièrement plus complexe lors que comme dans la plupart des
cas, l’entreprise possède plusieurs comptes bancaires (1).

5-1-2 Minimisation des erreurs d'équilibrage et de mobilisation

A cause de l'existence de plusieurs comptes bancaires peut conduire à trois gros erreurs,
particulièrement coûteuses, que le trésorier cherchera à annuler pour réduire les frais
financiers supportés par l'entreprise.

 L’erreur d'équilibrage

Cette erreur provient de l’existence simultanée de soldes créditeurs en valeur sur certains
comptes bancaires (sont en principe peu rémunérés) et soldes débiteurs sur d’autres (font
supporter des intérêts débiteurs plus importants). Cette erreur est très coûteuse.
Le coût de cette erreur peut être calculé par référence à la situation qui aurait été observée
sur un compte bancaire unique. On parle alors de banque cumul, ou de banque fictive dont
(2).
le solde est égal au solde net de tous les comptes de la firme
L’erreur d’équilibrage est la première source de gain du trésorier.

Notons que lors qu’une entreprise a plusieurs comptes dans une seule banque, le trésorier
(3)
peut demander la fusion des échelles d’intérêts trimestrielles afin de compenser les
soldes de ces différents comptes et d’annuler le risque d’équilibrage.

Evidemment, le problème ne sera que partiellement traité si l’entreprise est cliente dans
plusieurs établissements bancaires.
 l'erreur de surmobilisation
Cette erreur résulte de l'existence de soldes créditeurs à vue peu rémunérés sur les
comptes bancaires de l'entreprise. Elle traduit soit un recours inutile aux crédits
(escompte, crédit de trésorerie ...), soit un défaut de placement.
La détermination de l'erreur de surmobilisation se fait en valorisant les soldes créditeurs
par le différentiel entre le taux moyen de financement ou le taux de placement selon que la
firme se trouve en situation emprunteuse ou prêteuse et le taux de rémunération appliqué
au compte courant.
 l'erreur de sous-mobilisation

(1) Philippe DesBRières et Evelyne Poincelot « gestion de trésorerie » 2ème édition, EMS management & société,
2015, page 15.
2
( ) Compensation entre tous les soldes sans jour de valeur
(3) c’est la balance des mouvements en capitaux et des soldes créditeurs classés par dates de valeur au jour le
jour

9
 L’existence des soldes débiteurs peut résulter d’une sous mobilisation des crédits, qu’il
faut éviter en faisant à un recours supplémentaire, à l’escompte ou aux autres sources de
financement, cela veut dire que cette erreur provient d’une utilisation du découvert en lieu
et placer de crédits alternatifs moins couteux. Cette erreur est considérée comme la moins
couteuse des autres erreurs, dans la mesure où le découvert est effectivement plus élevé
par rapport au financement à remplacer. L’entreprise paye, dans ce type d’erreur, la
différence entre le taux de découvert et le taux inférieur de financement envisageait, en
ajoutant la commission sur le découvert le plus important qui n’aurait pas été due en cas
de recours à un financement alternatifs.

6- Le rôle de la fonction trésorerie et sa place clans l'organisation

À ce niveau, il s’agit de précisé le rôle et la place de la fonction trésorerie, comme du
trésorier, dans l'organisation

Le trésorier d’une entreprise est la personne responsabilisé pour la gestion de la liquidité

quotidienne de l’entreprise. Il gère, anticipe et sécurise les flux de trésorerie en veillant à
assurer la couverture des besoins financiers. Ses principales missions sont :

6-1 La gestion des liquidités :

Le trésorier de l’entreprise doit assurer une bonne gestion des liquidités (gérer les
encaissements et les paiements). Et pour cela il faut Analyser quotidiennement les positions
bancaires des différents comptes dans les différentes banques. Le but c’est:

- d’équilibrer les comptes et placer les éventuels excédents de trésorerie.

- Assurer le financement des besoins.

- Déterminer la position bancaire en date de valeur.

Le trésorerie doit affecter des flux par banque, mensuellement ou trimestriellement, en

communiquant les instructions à la comptabilité qui émet les chèques, virements et effets de
commerce et remet les chèques, effets ou encaissements en banque.

6-2 Budget et prévisions de trésorerie

L’une des missions les plus importantes pour le trésorier c’est d’établir le budget de trésorerie
mensualisé avec les éléments fournis par le contrôle de gestion et le directeur financier et sur
la base des connaissances de l'activité et de son historique. dans ce cadre la fonction trésorerie

10
est à la charge d’évaluer précisément la position nette de trésorerie de fin d'année et
d'endettement net afin de pouvoir au mieux définir les besoins de financement externe à
solliciter auprès des banques ou de la maison mère.

6-3 Gestion des relations bancaires

Le trésorier doit Mettre en place les lignes de crédit nécessaires, définies avec les plans de
financement et prévisions de trésorerie. A ce niveau il faut négocier et contrôler les conditions
bancaires appliquées, en plus de mettre en place des outils de couverture de risques de change
adaptés aux devises utilisées et aux flux spécifiques à l'activité.

La nécessité de gestion des relations bancaires s’avère assez important tout en répertoriant
toutes les délégations de signatures bancaires et en les mettant à jour dès le départ de
l'entreprise d'un signataire.

Dans le but de l’optimisation des coûts et produits financiers, le trésorier doit Contrôler les
échelles d'intérêt émises par les banques et vérifier les intérêts financiers facturés par celles-ci.
Ainsi que de diriger les flux bancaires selon les avantages spécifiques à chaque établissement
financier

6-4 Reporting mensuel et hebdomadaire

A partir de l’ensemble des missions de la fonction trésorerie, le trésorier doit :

- Élaborer et communiquer une synthèse hebdomadaire de la position de trésorerie consolidée,

analysant les principaux flux de décaissement et d'encaissement de la semaine et les
prévisions pour la semaine à venir.

-Analyser et expliquer les écarts entre le budget et les flux constatés en réel.

-En tirer les éventuelles conclusions en termes de frais ou produits financiers.

-Comparer la position comptable et la position bancaire ; contrôler la comptabilisation

correcte des opérations de trésorerie.

En tirer les conclusions en terme de prévisions à 3 mois et de besoins de financement à court

terme (1).

(1)https://www.apec.fr/tous-nos-metiers/gestion-finance-et-administration/tresorier-dentreprise.html

11
6-5 Gestion des risques
Le trésorier doit identifier et quantifier les risques touchant l’entreprise (taux d’intérêt, de
change, de liquidité, de contrepartie…). Ceci avant d’évaluer leurs l’impact pour l’entreprise
et de mettre en place les instruments nécessaires de couverture.

En plus le trésorier tient de :

- Mise en place des normes IFRS au sein des instruments financiers

-Définir des indicateurs de suivi.

-Mettre en place des procédures de contrôle.

-Choisir et mettre en place un logiciel de gestion de trésorerie avec rapatriement des flux
bancaires par télétransmission sécurisée et rapatriement des opérations de trésorerie des
filiales ou points de ventes délocalisés.

Section 2 : Analyse de la trésorerie par le bilan

fonctionnel
L'analyse de la trésorerie se fait selon deux approches (deux méthodes), l'approche statistique
qui est l’analyse bilancielle et l'approche dynamique qui est l'analyse par les flux.

Dans cette section nous allons commencer avec la première approche (l’analyse bilancielle)
avant de passer à traiter l’approche de l’analyse par les flux dans une autre section.

L’analyse par le bilan est une analyse statique, La trésorerie d’une entreprise peut se calculer
à partir du bilan qui reflète l’image de ces emplois et ces ressources a un moment donné.

1- Notion du bilan fonctionnel

L'analyse statique de la structure financière, d'après l'approche fonctionnelle, repose sur l'étude de la
couverture des emplois par les ressources en prenant en considération les trois grandes fonctions
(investissement, financement, et exploitation) dans les différents cycles économiques de l'entreprise.

Le bilan fonctionnel est établi à partir du bilan comptable d'une entreprise. Il en reprend les données
brutes en les réorganisant de manière à mettre en avant la structure financière de la société. Alors

12
que le bilan comptable met l'accent sur l'actif et le passif, le bilan fonctionnel appuie sur les emplois
et les ressources (1).

Le bilan fonctionnel permet:

- D'apprécier la structure financière de l'entreprise, dans une optique de continuité de

l'activité;

- D'évaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de ressources dont dispose
l'entreprise;

- Déterminer l'équilibre financier en comparant les différentes masses du bilan classées par
fonctions et en observant le degré de couverture des emplois par les ressources;

- Calculer la marge de sécurité financière de l'entreprise;

- Détecter le risque de défaillance (2).

2- La présentation du bilan fonctionnel après les retraitements

Le bilan comptable du plan comptable marocain est un bilan fonctionnel. Il a pour but d’expliquer
le fonctionnement de l’entreprise. La présentation de ce bilan repose sur les notions de cycles
financiers (ou fonctions) et de stabilité des ressources et des emplois : cycle d’investissement, cycle
de financement, et cycle d’exploitation, ressources stables, ressources non stables ( ou circulantes),
emplois stables, emplois non stables .

Pour le cas du Maroc, le seul retraitement à faire pour le passage de bilan comptable au bilan
fonctionnel c’est le retraitement de crédit-bail.

Lorsqu’on retient dans le bilan fonctionnel l’actif immobilisé en brut et on intègre les
amortissements et les provisions de l’actif immobilisé dans le financement permanent. à ce niveau
Le crédit-bail sera retraité de la manière suivante :

- l’assimilation de la valeur nette comptable de l’immobilisation financée par crédit-bail à un

emploi stable (actif immobilisé).

1
( )https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-comptable-et-fiscal/1198391-bilan-fonctionnel-
definition-traduction/
(2) GRANDGUILLOT F.B « analyse financière », 4ème édition, GUALINO éditeur, EJA, paris 2006, page 107

13
 -l’intégration des amortissements des immobilisations financées par crédit-bail dans le
financement permanent (ressources propres)

-l’intégration d’un emprunt fictif remboursable (initialement égale à la valeur d’acquisition

de l’immobilisation financée par crédit-bail) dans les ressources stables (financement
permanent) à retenir net des remboursements dans les dettes de financement.

Tableau 2: présentation simplifiée du bilan fonctionnel

Actif (bilan fonctionnel) Passif (bilan fonctionnel)

Actif immobilisé brut (ou emplois stables) Financement permanent (ou ressources stables)
(y compris le crédit-bail) Y compris :
- amortissement et provisions de l’actif
immobilisé + amortissement des
immobilisations financées par crédit-bail
- crédit-bail (emprunt net)
Actif circulant (hors trésorerie) d’exploitation Passif circulant (hors trésorerie) d’exploitation
Actif circulant (hors trésorerie) hors exploitation Passif circulant (hors trésorerie) hors
exploitation
Trésorerie actif Trésorerie passif
Source : Rachid Daanoune, cours 2019, analyse financière 1ere année Master FGO, ENCGT. P18.

3- Détermination de la trésorerie :
Il existe deux méthodes pour la détermination de la trésorerie : par le haut du bilan et par le
bas du bilan.

3-1 Par le bas du bilan

La trésorerie résulte de la défiance entre la trésorerie active et la trésorerie passive :

TRESORERIE NETTE = TRESORERIE ACTIF – TRESORERIE PASSIF

3-2 Par le haut du bilan

Dans ce cas la trésorerie se détermine à partir de deux agrégats :

-le fonds de roulement net global (FRNG)

-le besoin en fonds de roulement (BFR)

Ces deux paramètres sont calculés de la manière suivante :

14
3-2-1 Le Fonds de Roulement fonctionnel FRF
il représente l’excédent (s’il est positif) de ressources stables, d’origine interne et/ou
externe, non nécessaires pour financer les emplois stables et qui peut ainsi servir à
financer les besoins circulants de financement

Tableau 3: présentation du fonds de roulement fonctionnel à partir de bilan fonctionnel

Actif (bilan fonctionnel) Passif (bilan fonctionnel)

Actif immobilisé (ou emplois Financement permanent (ou

stables) ressources stables)
(y compris le crédit-bail)
(y compris le crédit-bail)

Fonds de
Roulement
fonctionnel

Emplois circulants
Ressources circulantes

Source : Rachid Daanoune, cours 2019, analyse financière 1ere année Master FGO, ENCGT

Le fonds de roulement fonctionnel peut être calculé par deux méthodes différentes :

 Par le haut de bilan

Fonds de roulement fonctionnel = Financement permanent - Actif immobilisé brut

= ressources stables – emplois stables

 Par le bas de bilan

Fonds de roulement fonctionnel =

(Actif circulant hors trésorerie + trésorerie actif) – (passif circulant hors

trésorerie + trésorerie passif)

Fonds de roulement fonctionnel = Emplois circulants - Ressources circulantes

 Interprétation du fonds de roulement fonctionnel

15
Si le FRF > 0 : Dans ce cas, les ressources durables sont supérieures à l’actif stable brut c’est-
à-dire que les ressources durables couvrent les besoins à long terme de l’entreprise.
L’équilibre financier est donc respecté et l’entreprise dispose grâce au fonds de roulement
d’un excédent ressource stable qui lui permettra de financer ses autre besoins à court terme.

Si le FRF = 0 : Dans ce cas, les ressources stables de l’entreprise sont égales à l’actif stable,
c’est-à-dire que les ressources stables couvrent les besoins à long terme de l’entreprise. Mais
même si l’équilibre de l’entreprise semble atteint, celle-ci ne dispose d’aucun excédent de
ressources à long terme pour financer son cycle d’exploitation ce qui rend son équilibre
financière précaire.

Si le FRF < 0 : Dans ce cas; les ressources durables ne couvrent pas les emplois stables à long
terme de l’entreprise. La règle prudentielle de l’équilibre financier n’est pas respectée. Elle
doit donc financer une partie de ses immobilisations par des ressources à court terme.

3-2-2 Le Besoin de Fond de Roulement BFR

Le BFR est le besoin de financement que génère essentiellement le déroulement permanent du
cycle achat /production/vente (1).

Le besoin de fond de roulement est la partie (à un moment donné) des besoins de financement
du cycle d’exploitation qui n’a pas financé par les dettes liés au cycle d’exploitation.

Le BFR résulte des décalages dans le temps entre les achats, les ventes, les décaissements et
les encaissements. Il doit être financé, en partie, par le fonds de roulement net global. On
distingue traditionnellement deux composantes dans le besoin en fonds de roulement :
d’exploitation et hors exploitation.

(1) Philippe Rousselot & Jean-François Verdie, « la gestion de trésorerie »,Edition 2,DUNOD, 2017, p29

16
Tableau 4: présentation du besoin en fonds de roulement d’exploitation et hors exploitation

Actif circulant (hors passif circulant (hors

trésorerie) d’exploitation trésorerie) d’exploitation

besoin en fonds de roulement

d’exploitation B.F.R.E B.F.R
Actif circulant (hors besoin en fonds de roulement
trésorerie) hors exploitation hors exploitation B.F.R.H.E
passif circulant (hors
trésorerie) hors exploitation

Source : : Rachid Daanoune, cours 2019, analyse financière 1ere année Master FGO, ENCGT

 Le besoin en fonds de roulement d’exploitation B.F.R.E :

Regroupe les postes liées à l’exploitation (besoin de financement d’un caractère continu).

Le besoin en fonds de roulement d’exploitation = Actif circulant (hors trésorerie) d’exploitation-

passif circulant (hors trésorerie) d’exploitation

 besoin en fonds de roulement hors exploitation B.F.R.H.E :

Regroupe les postes hors exploitation (besoin de financement d’un caractère plus discontinu).

Besoin en fonds de roulement hors exploitation = Actif circulant (hors trésorerie) hors
exploitation- passif circulant (hors trésorerie) hors exploitation

 Interprétation économique du BFR (1)

BFR = 0 : signifie que les ressources circulantes financent la totalité des emplois circulants.
Mais il n’ya pas d’excédent.

BFR< 0 : signifie que les ressources circulants sont supérieurs aux emplois circulants, donc il
y a un excédent de trésorerie, alors l’entreprise n’a pas besoin d’utiliser ses excédents de
ressources à long terme pour financer d’éventuels besoins à court termes.

(1) ISSABELLE Chambost, « gestion financière », Edition DUNOD, paris 2006, page166

17
BFR>0 : signifie un besoin de trésorerie car les ressources circulantes n’arrivent pas à couvrir
les emplois circulants. L’entreprise doit donc financer ses besoins à court terme soit à l’aide
de son excédent de ressources à long terme (fond de roulement), ou à l’aide de ressources
financiers complémentaires à court terme (concours bancaires)

3-2-3 La trésorerie (TR)

La trésorerie représente ce qui reste dans l'entreprise après que celle-ci ait financé ses
immobilisations et tous les besoins de son activité.

La trésorerie est se définie aussi comme la part du FRF qui excède le BFR, elle est égale au:

Trésorerie = fond de roulement - le besoin en fond de roulement.

4- Les ratios liés à la trésorerie

Un ratio est le résultat d’un rapport entre deux grandeurs homogènes permettant d’aboutir,
grâce à un raisonnement dialectique, à des conclusions sur l’objet analysé.

En effet. Pour analyser la trésorerie d’une entreprise, on peut utiliser plusieurs ratios :

4-1 les ratios de liquidité

Tableau 5 : calcul et interprétation des rations de liquidité

ratios Calculs interprétations

(Actifs circulants) / ce ratio doit être > à 1, il permet d'exprimer la

Ratio de liquidité (Dettes à court terme) capacité de l'entreprise à rembourser ses dettes à
générale
court terme par la transformation progressive de son
actif circulant.

(Valeurs réalisables+ Ce ratios doit être proche de 1, il est également

Ratio de liquidité valeurs disponibles) / appelé ratio de solvabilité à l'échéance il est calculé
réduite (Dettes à court terme)
sans tenir compte des valeurs d'exploitation dont
leurs transformation en liquidité est difficile.

(Valeurs disponibles) / Ce ratio permet d'estimer la capacité de l'entreprise à

Ratio de liquidité (Dettes à court terme) rembourser ses dettes à court terme immédiatement
immédiate

Source: Bréatrice et Françis GRANDGUILLOT, analyse financière, 4eme Ed Gualino éditeur,

EJA, Paris, 2006, P.141.

18
4-2 les Ratios de solvabilité
Tableau 6 : calcul et interprétation des rations de solvabilité

ratios calculs Interprétations

Ratio d'autonomie (Capitaux propres) / Ce ratio indique le degré de dépendance de

financière (Total dettes)
l'entreprise par rapport à ses créanciers. Plus le
ratio est élevé, plus l'autonomie financière de
l'entreprise est grande.
Ratio de solvabilité (Total actifs) / (Total Ce ratio doit être supérieur à 1 pour que
générale des dettes)
l'entreprise soit jugée capable de payer ses
dettes.
Source: Bréatrice et Françis GRANDGUILLOT, analyse financière, 4eme Ed Gualino éditeur,
EJA, Paris, 2006, P.142.

Section 3 : Analyse de la trésorerie par les flux

L’analyse par flux est une analyse dynamique, elle permet d’expliquer l’historique de la
trésorerie ou d’anticiper son évolution future à partir des flux d’encaissement et de
décaissement. En effet l’analyse de la trésorerie par les flux se fait à partir des tableaux des
flux qui sont considéré comme des documents de synthèse et qui permettent l’évaluation et
l’analyse de la trésorerie au cours d’une période et par fonction. Les tableaux utilisés sont :

 Tableau de financement ;
 Tableau pluriannuel des flux financiers ;
 Tableau des flux de trésorerie.

1- Tableau de financement
Le tableau de financement est un tableau qui permet de mettre en évidence les mouvements
d’emplois et de ressources d’une entreprise survenus au cours de l’exercice, ce tableau a pris
une place importante dans l’analyse financière, surtout pour le plan comptable marocain qui le
considère comme un état de synthèse.

1-1 Notion du tableau de financement

Le tableau de financement est un tableau qui :

19
 -permettant d’expliquer la variation du patrimoine entre un bilan d’ouverture et un
bilan de clôture.

-fournissant une vue vue d’ensemble de l’équilibre financier.

-est un élément d’informations pour les actionnaires, le personnel, et les tiers

(fournisseurs, clients…)

-est orienté vers une analyse patrimoniale de l’entreprise.

- est un moyen pour tester l’impact financier des décisions stratégiques de l’entreprise
(1)
.

Le tableau de financement est l'état comptable des flux de trésorerie d'emplois mobilisés et de
ressources dégagées par l'entreprise au cours d'un, ou plusieurs, exercices comptables passés.

1-2 Les enjeux et la structure simplifiée du tableau de financement

L’établissement du tableau de financement se fait à partir des données relatives aux bilans
avant l’affectation du résultat net de l’exercice (lequel fait partie des capitaux propres).

En effet, le code général de la normalisation comptable CGNC a retient à partir de l’ensemble

des typologies existes une présentation dit « neutre », sous forme de tableau d’emplois et de
ressources traduisant l’ensemble des variations du patrimoine de la firme au cours de
l’exercice. A ce niveau, le tableau de financement se décompose en deux tableaux :

- le tableau de synthèse des masses du bilan

- le tableau des ressources-emplois.

1-2-1 le tableau de synthèse des masses de bilan

Permet de mesurer les variations de l’exercice sous forme d’emplois et de ressources des
différentes composantes :

- Du fonds de roulement fonctionnel (FRF), (financement permanent – actif

immobilisé) ;
- Du besoin de financement global (BFG) (actif circulant hors trésorerie-passif circulant
hors trésorerie) ;
- De la trésorerie nette (TN) (trésorerie actif – trésorerie passif ou FRF-BFG)

(1) Smail KABBAJ & Said YOUSSEF, « gestion financière, pratique de la gestion d’entreprise », 2eme Edition,
EDISOFT, 2014, page 229

20
Tableau 7 : mouvement du tableau de synthèse des masses du bilan

Les ressources financières sont constituées Les emplois financières sont constituées par…
par…
Une augmentation de... Une diminution de Une augmentation de Une diminution de…
Financement permanent Actif immobilisé Actif immobilisé Financement permanent
Fonds de roulement Actif circulant hors Actif circulant hors Fonds de roulement
fonctionnel trésorerie trésorerie fonctionnel
Passif circulant hors Besoin de Besoin de financement Passif circulant
trésorerie financement global global
Trésorerie net Trésorerie net
Source : SMAIL KABBAJ, SAID YOUSSEF « gestion financière, pratique de la gestion d’entreprise », EDISOFT, 2eme
édition, 2014, p229

1-2-2 le tableau des ressources-emplois

Est un tableau destiné à recevoir les flux ou mouvements initiés dans l’exercice et les classés
selon leurs origines pour le cas des ressources ou selon la destination pour le cas des emplois.
Autrement dit qu’il s’agit d’un tableau interprétatif des variations analysées dans la synthèse
des masses de bilan :

Tableau 8 : ressources et emplois stables du tableau des emplois et ressources

Ressources stables Emplois stables

Autofinancement Acquisitions et augmentations d’immobilisations
Désinvestissement (cessions et réductions Remboursements des capitaux propres
d’immobilisations)
Augmentation des capitaux propres et assimilés Remboursements des dettes de financement
Augmentation des dettes de financement Emplois en non valeurs
Ressources stables - emplois stable = variation du fonds de roulement fonctionnel
Source : SMAIL KABBAJ, SAID YOUSSEF « gestion financière, pratique de la gestion d’entreprise », EDISOFT, 2eme
édition, 2014, p239.

2- Tableau pluriannuel des flux financiers

Le tableau pluriannuel de des flux financiers sert à compléter utilement l’analyse financière, il
est construit à partir de concept Excédent de trésorerie d’Exploitation (ETE).

2-1 L’excédent de trésorerie d’exploitation

L’excédent de trésorerie d’exploitation (ETE) est un indicateur pertinent pour contrôler la
capacité de l’entreprise à générer des liquidités grâce à son activité d’exploitation au cours

21
d’une période, l’étude de son évolution permet de prévenir des risques de défaillance, et il
représente, la trésorerie dégagée ou consommée au cours de l’exercice par l’activité
d’exploitation de l’entreprise, il se calcule comme suit :

ETE = EBE + ΔBFRE

L’excédent brut d’exploitation (EBE) c’est le financement généré par l’exploitation, et aussi
indicateur de la rentabilité financière, résulte de la différence entre les produits et les charges
d’exploitation.

2-2 La structure du tableau pluriannuel des flux financiers

La présentation simplifiée du tableau pluriannuel des flux financiers se fait comme suit :
Tableau 9 : la présentation simplifiée du tableau pluriannuel des flux financiers

DESIGNATION N-2 N-1 N

Ventes de marchandises
+ Production de l’exercice
- Consommation intermédiaire
=Valeur ajouté
- Impôts et taxes
- Frais personnels
= Excédent brut d’exploitation
- Variation du BFR
= Excédent de trésorerie d’exploitation (ETE)
- Investissement dans l’exploitation
= Solde économique ou DAFIC (a) (SE)
Variation de dettes financières
- Frais financiers sur emprunts
- Impôt sur le bénéfice
- Participation
- Dividendes
= Solde financier (SF)
Solde courant SC =SE + SF
+ Autres produits et autres charges
+ Produits financiers
+ Produits de cession
+ Réduction d’immobilisations financières
+ Autres produits et pertes exceptionnels
+ Augmentation de capital
+ Transfert de charges
- Acquisition d’autres valeurs immobilisées(b)
- Variation de BFR hors exploitation
= Variation du disponible
Source : PONCET Pier, « gestion de trésorerie », Edition Economica, paris 2004.

(a) DAFIC = disponible après financement interne de la croissance.

(b) Y compris les charges à repartir.

22
2-3 Les soldes de tableau pluriannuel des flux financiers
- l’excédent brut d’exploitation, il regroupe les flux économiques relatifs à l’exploitation et
considéré comme ressource de financement principale, il remplace la notion de la capacité
d’autofinancement dans l’exploitation.

- le solde économique ou encore « disponible âpres financement interne de la croissance », il

est obtenu à partir de l’EBE auquel on retire l’investissement, il permet de calculer le besoin
de financement qui résulte de des opérations d’exploitation de l’entreprise, il doit être
légèrement positif sur une moyenne période.

- le solde financier, il est calculé obtenu par la soustraction des frais financiers sur emprunt,
impôt sur le bénéfice, participation et dividendes de la variation des dettes financières, en
incluant les concours bancaires, ce solde doit être légèrement négatif.

- le solde courant ou le solde de gestion, il représente la somme du solde économique et le

solde financier, il doit être proche de zéro (0) ; après les opérations expliquées dans le tableau
précédent on obtient «la variation du disponible ».

3- Tableau des flux de trésorerie (TFT)

3-1 Notion sur le tableau des flux de trésorerie

Le tableau des flux nets de trésorerie (TFT) retrace les flux de trésorerie d’une période en les
regroupant selon trois fonctions différentes : Exploitation, investissement et financement ; son
objectif est d’identifier les sources des entrées de trésorerie et les éléments qui ont fait l’objet
de sorties de trésorerie pendant l’exercice comptable, ainsi que le solde de trésorerie à la date
de reportions (1).

Le tableau des flux est considéré comme un document de synthèse. Il permet l’évaluation et
l’analyse de la trésorerie au cours d’une période et par fonction.

3-2 Structure du tableau des flux de trésorerie

Le tableau des flux de trésorerie regroupe trois types de flux :

(1) Eric TORT, « Les tableaux de flux de trésorerie en règles françaises et internationales : essai de synthèse »,
Revue Française de Comptabilité, no 462, février 2013, page24.

23
3-2-1 Flux de trésorerie liés à l’activité :
Les flux de trésorerie liés à l’activité sont l’ensemble des flux non liés aux opérations
d’investissement et de financement. Ces flux sont générés par l’activité d’exploitation et
celles hors exploitation.

 Flux d’exploitation :

Les flux de trésorerie d’exploitation correspondant aux dépenses et recettes d’exploitation,

tels que les encaissements des produits des ventes et respectivement aux achats et aux
personnels. On y trouve :

- les opérations d’achat de marchandises et de matières premières ;

- les opérations de transformation des inputs en outputs ;

- les opérations de commercialisation.

 Flux hors exploitation

Sont les opérations qui ne relèvent pas de l’activité normale de l’entreprise (produits et
charges exceptionnels, produits financiers, encaisses, impôts sur les bénéfices, distribution de
dividendes, intérêts versés, etc.)

3-2-2 Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement

Ces flux permettent de mesurer les montants destinés au renouvellement et au développement
de l’activité de l’entreprise afin de maintenir ou d’améliorer le niveau des flux de trésorerie.
Ils comprennent les encaissements et les décaissements générés par :

- L’acquisition ou la cession des immobilisations corporelles (terrains, constructions,

matériel, et outillage,…..), incorporelles (brevets, marques,…), financières (dépôts, et
cautionnements, titres de placement,….) ;

- L’acquisition ou la cession d’une part du capital d’autres entreprises ;

- L’octroi de prêts ou d’avances.

3-2-3 Flux de trésorerie liés aux opérations de financement

Les flux de trésorerie de financement correspondent aux apports en capitaux propres, nets des
dividendes versés, et aux emprunts nets des remboursements dont les crédits de trésorerie
dans l'analyse la plus courante qui boucle sur la variation des liquidités.

24
3-3 Présentation du tableau simplifié des flux de trésorerie

Tableau 10 : Forme simplifié d’un tableau des flux de trésorerie

Activité N N-1

Produits d’exploitation
- charges d’exploitation
- ∆du BFRE
= Flux de trésorerie d’exploitation
+ Produits hors exploitation
- Charges hors exploitation
- ∆ du BFRHE (sauf dettes et créances sur immobilisations)
= (I) Flux de trésorerie liée a l’activité
INVESTISSEMENTS
-Acquisition d’immobilisations
+ Cessions d’investissements
+ ∆ dettes moins créances sur immobilisations
= (II) Flux de trésorerie liés a l’investissement
FINANCEMENT
Augmentation en numéraire de capital (appelé et versé)
+ Nouveaux emprunts (hors primes de remboursement)
+subventions
-Remboursement d’emprunts
= (III) Flux de trésorerie liés au financement

TRESORERIE
Trésorerie à la clôture
- Trésorerie d’ouverture
=Variation de la trésorerie (I+II+III)
Source: PONCET P., «Gestion de trésorerie», Ed. ECONOMICA, paris, 2004, P:36.

25
Section 4 : la gestion au quotidien et les prévisions
de la trésorerie

1- la gestion au quotidien, les dates de valeur

La gestion permanente (au quotidien) de la trésorerie concerne essentiellement la gestion des
mouvements de la caisse et de la banque. Ces mouvements peuvent venir selon leur nature en
diminution ou en augmentation des comptes respectifs, et cela à travers un ensemble des
outils.

1-1 Prévision de la TR au jour le jour

D’une manière générale, l’enregistrement Comptable se fait à la date historique de
l’opération, alors que l’enregistrement bancaire se fait à la date de réalisation de l’opération.
D’où un décalage entre les deux dates qui joue au profit de la banque et qu’on appelle date de
valeur.

A noté que, Les opérations de versement d’espèces ou de remise de valeur sont enregistrées
postérieurement alors que les opérations de paiement ou de retrait sont enregistrées
antérieurement au jour de l’opération.

Le décalage entre les deux dates (historique et effective) de réalisation de l’opération est
souvent dû au délai d’échange interbancaire des valeurs. En général, dans ce type de
prévision, on tient compte des dates d’enregistrement retenues par la banque :

- Les dates de valeur ;

- Les jours calendaires et les jours ouvrés ;

- l’heure de caisse

1-1-1 Les dates de valeur

C’est la date à laquelle la banque enregistre effectivement en débit ou en crédit les opérations
dans les comptes de l’entreprise. En peut dire quelles sont les dates réelles de crédit et de
débit retenues par le banquier pour calculer les agios (1).

Comme principe de base : les encaissements sont pris en compte le plus tard possible et les
décaissements le plus tôt possible.

(1) BARREAU J., DELAHAYE J., «gestion financière»,13émé Ed DUNOD, paris, 1995.p 455

26
Tableau 11 : Quelques dates de valeur généralement appliquées

Opérations Date de valeur

Espèces
Lendemain ouvrable du versement (J+1)
- Versement Veille ouvrable du retrait (J-1)
- Retrait

Chèques
Veille ouvrable du paiement (J-1)
- Paiement
Jour même de l'opération (J)
- Remise sur caisse
Surlendemain ouvrable (J+2)
- Remise chèque sur place
12 jours calendaires après la remise (J+12C)
- Remise chèque déplacé sur place bancable 15 jours calendaires après remise (J+15C)
- Remise chèque déplacé sur place non bancable
- Remise chèque sur l'étranger 20 jours calendaires après remise (J+20C)

Jours de l'opération (Débit ou Crédit)

Virement
Jour de l'opération (J)
- Virement sur place
Lendemain ouvrable (J+1)
- Virement hors place
Source : « Les pratiques bancaires : Date de valeur: Quelques repères pour comprendre » Par L'Economiste
Edition N°:86,1993

1-1-2 Les jours calendaires (JC) et les jours ouvrés (JO)

Comme c’est connu, Les jours calendaires sont les jours du calendrier (tous les jours de la
semaine, 7 jours) ; Les jours ouvrés sont les jours où la banque fonctionne normalement (5
jours). Ceci implique que La différence entre les deux est : un jour ouvré correspond à 1,4
jour calendaire.

1-1-3 L’heure de caisse

C’est l’heure à partir de laquelle les opérations sont transformées au lendemain. Autrement
dit, c’est l’heure à partir aujourd’hui devient demain. L’heure de caisse est différente de
l’heure de fermeture des guichets, généralement elle se situe entre 11 et 15 heures. Au-delà de
cette heure, une nouvelle journée commence pour l’institution bancaire.

1-2 Les conditions bancaires

Les valeurs (chèques, effets et virements ...) s’échangent entre des partenaires situés tous les
deux dans la même ville ou dans des villes (ou zones) différentes. Le Maroc est divisé en
zones par Bank al Maghreb qui relèvent en principe d’une agence de la Banque Centrale.
Exemple la zone (Alhoceima –Imzouren) relève de la compétence de la succursale de Bank al

27
Maghreb Al-Hoceima (1).

 Les échanges de valeurs à l’intérieur de la même zone sont dits des opérations sur
place.
 Les échanges effectués entres des agents situés dans deux zones différentes sont dits
hors place.

1-3 La gestion des règlements de la trésorerie au quotidien

Le trésorier de l’entreprise doit au quotidien suivre les besoins, et les disponibilités à court
terme, autrement dit il doit contrôler les mouvements de la trésorerie (la vérification de la
caisse, les états de rapprochements bancaires, la tenue des échéances de factures,
l’enregistrement des chèques, des remises en banque…).

En effet la gestion permanente ou quotidienne est basée sur différents règlements :

1-3-1 La caisse :
Le caissier de l’entreprise, Afin de connaitre les informations et les données régulières
concernant les mouvements d’entrées et de sorties de caisse, il doit effectuer un suivi
journalier régulière pour dégager le solde final, et ainsi avoir une information réelle sur la
trésorerie.

Le caissier de l’entreprise est à l’obligation de remplir chaque jour les deux fiches suivantes :

 Procès verbale d’arrêté de caisse : dans lequel il doit mentionner le nombre de billet et
de pièce des différents types, et dégager le réel.
 Fiche des recettes et des dépenses : qui comporte les opérations journalières
d’encaissement et de décaissements.

1-3-2 La banque :
Ce qui est important à ce niveau, c’est de connaitre les conditions de la banque, les principes
de tarification des systèmes bancaires : le taux et les commissions exigé ainsi que la date de
valeur. La connaissance de ces conditions est nécessaire pour une bonne négociation avec le
banquier, et à la mise en place d’un système de gestion de la trésorerie.

 Le taux de financement : le recours au financement à court terme implique des couts

financiers liés aux formes des crédits utilisés. Les taux de base sont fixés par la

(1) https://fr.slideshare.net/kimocrazyloverkimo/gestion-de-trsorerie « gestion de la trésorerie »

28
 banque, servant de point de départ aux calculs des taux appliqués sur les entreprises.
L’objectif c’est de négocier le plus maximum possible ce taux.
 Les commissions bancaires : ces commissions rémunèrent les services et risques
assumé par la banque. Elles peuvent être fixées, ou variées selon les banques ou selon
l’application de taux.
 Les jours de valeurs : la gestion pour ce qui concerne les mouvements bancaires, se
fait en ‘jour de valeur’. Ce qui est important a l’entreprise, ce sont les dates auxquelles
son compte bancaire est effectivement crédité ou débité. Il convient donc de
différencier la date de valeur de la date d’opération :
o Date d’opération : pour les institutions bancaires c’est la date de
comptabilisation d’un mouvement par leur service d’exploitation, appelé
service de production, c’est à partir de cette date que les banques calculent la
date de valeur.
o Date de valeur : ‘la date à partir de laquelle une opération enregistrée dans un
compte est prise en considération pour le calcul des intérêts éventuels (1)

2- Les prévisions de la trésorerie

Il s’agit de mettre en évidence les trois notions : le plan financement, le budget de trésorerie et
la fiche de valeur.

2-1Le plan de financement.

Le plan de financement est l’un des tableaux prévisionnel le plus important dans la vie de
l’entreprise, il n’existe pas d’une durée idéal à ce dernier car il s’agit essentiellement d’une
question de fait, et la durée du ce plan peut s’étaler sur 3, 4, 5, ou bien 6 ans

2-1-1 définition du plan de financement

Le plan de financement est un document prévisionnel pluriannuel, établi pour une durée plus
de 3 ans et regroupant à la fois :

 Les ressources stables dont disposera l’entreprise pour chacune des années futures
d’un projet ;
 Les emplois stables auxquels elle devra faire face par l’utilisation des ressources
stables pendant ces mêmes années.

(1) ROUSSELOT.P, VERDIE.J.F, « La gestion de la trésorerie », Edition Dunod, paris 1999, p65.

29
Le plan de financement vise à mettre en adéquation les ressources (recettes) et les emplois
(dépenses) pour chaque projet et pendant une durée de 3 à 6 ans. Il permet de savoir à
l’avance si le projet pourra être financé d’une manière rationnelle.

2-1-2 Objectif du plan de financement

Le plan de financement est un outil nécessaire pour la gestion prévisionnelle de la trésorerie,
il permet d’atteindre plusieurs objectifs dont on peut citer :

- Il montre clairement les ressources nouvelles dont a pu disposer l’entreprise au cours

de l’exercice et la manière dont elle a affecté ces ressources ;

- Il permet d’assurer le lien entre le bilan d’ouverture et celui de clôture ;

- le tableau de financement constitue pour le préteur un document essentiel permettant

d’expliciter l’évolution des structures et notamment celles de couverture (capacité de
remboursement de l’entreprise).en plus, il permet au banquier de prévoir les besoins
réels de l’entreprise au cours de l’exercice à venir, ainsi que d’anticiper les évolutions
probables de la structure financière et de la trésorerie ;

-permet une vérification de la cohérence des décisions stratégiques en matière

d’investissement.

2-1-3 La structure du plan de financement

Le plan de financement se présente comme suit :

30
Tableau 12 : structure du plan de financement

Eléments N N+1 N+2 N+3 N+4

Ressources
- Capacité d’autofinancement
- Augmentation de capital
- Prix de cession d’élément d’actif
- Subvention d’investissement
- Emprunt à long et moyen terme
- Autres ressources
TOTAL des ressources (A)
Emplois
- distribution de Dividendes
- Remboursement des emprunts
- Variation du BFR (augmentation)
- Investissements nouveau
- Autres besoin à financer
TOTAL des emplois (B)
= solde annuel (A)-(B)
= solde cumulé
Source : notre extrait (à partir de la recherche bibliographique)

Pour que l'entreprise puisse disposer d'une marge de sécurité en cas d'erreurs de prévisions ou
de besoin de financement non prévus ; Le total des ressources prévisionnelles doit être
supérieur au total des besoins prévisionnels, le plan de financement que l'entreprise choisira
sera celui qui ajustera au mieux possible le plan d'investissement à la structure financière de
l'entité et à la rentabilité à venir.

2-2 Le budget de trésorerie

Contrairement au plan de financement qui s’étale sur plusieurs année (de 3 à 6 ans), le budget
de trésorerie ne s’étalant que sur une seule année mais en calculant ses éléments mois par
mois.

2-2-1 définition du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est l’ensemble des budgets de recettes et de dépenses (exploitation et

hors exploitation) de l’entreprise. Il détermine le résultat de chaque mois en termes de flux

financières ce budget doit tenir en compte des délais de règlement, c’est-a-dire de la date
d’échéance des factures. Chaque entreprise doit disposer d’un budget de trésorerie précis,
chiffré et vérifiable

31
2-2-2 L’utilité de budget de trésorerie
Le budget de trésorerie permet :

 Prévoir les besoins de financement ou les excédents de trésorerie a court terme ;

 Choisir le ou les modes de financement ou de placement les plus adéquats, dans le but
de disposer des financements nécessaire, aux meilleurs conditions possibles, et
d’optimiser le résultat financier de l’entreprise ;
 permet de déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines
opérations exceptionnelles (pour lesquelles l’entreprise dispose d’une marge de
manœuvre) de manière a évité de trop grandes déséquilibres. (1)

2-2-3 Elaboration du budget de trésorerie

L’élaboration du budget de trésorerie se fait d’abord par la détermination des recettes
(encaissements) et des dépenses (décaissements) mensuelles, puis en construisant un tableau
qui va les regrouper nommé le budget de trésorerie.

 La détermination des encaissements

 Les encaissements d’exploitation
sont issus de budget des ventes, car les ventes représentent la partie la plus importante
des rentrées de fond dans l’entreprise et il faut tenir compte de la TVA et le délai de
règlement accordé aux clients.
 Les encaissements hors exploitation
Les encaissements hors exploitation comprennent:

- La ressource de financement stable tel que les nouveaux emprunts, les apports de
capital, et les subventions

- Les ressources résultant indirectement de la politique d’investissement de l’entreprise

(cession d’immobilisation)

- les autres opérations qui impliquent une rentrée des fonds pour l’entreprise.

 La détermination des décaissements

 Les décaissements d’exploitation
Sont issues de budget des approvisionnements, le délai de règlement des fournisseurs
est intégré, les dépenses y figurent toute taxes comprises (TTC) puisque les paiements

1
( ) Bettouche Youcef et Messaoudi Youghourta « la gestion de la trésorerie dans une entreprise cas de la
sonatrach la drgb »mémoire, université Abderrahmane mira de Bejaia, 2018 p

32
 comprennent la TVA.
 Les décaissements hors exploitation concernent :
- Le remboursement des emprunts ;

- L’acquisition des immobilisations ;

-Les acomptes et solde de l’impôt sur la société.

- Les dividendes à payer au cours de l’exercice à la suite de l’exercice précédent ;

2-2-4 Interprétation du budget de trésorerie

- Si la trésorerie est positive, ceci traduit la présence d’un excédent de trésorerie, donc
l’entreprise doit procéder à des placements rémunérateurs afin d’éviter de gaspiller de la
valeur monétaire.

- Si la trésorerie est négative, ceci est traduit par une insuffisance de trésorerie, ce qui impose
à l’entreprise de trouver un moyen de financer sa trésorerie à court terme, ce qui peut se faire
par des escomptes, des découverts bancaires ou des concours bancaire, mais ces derniers sont
couteux en matière d’agios.

2-3 La fiche en valeur

Il s’agit d’une définition et de mettre en évidence les composantes de cette fiche :

2-3-1 Définition
La fiche en valeur est un document de travail quotidien de trésorerie qui représente les dates
de détermination du solde réel du compte bancaire (date de valeur) des prévisions
quotidiennes de la trésorerie sur un horizon glissant de 30 jours, afin d’optimiser les décisions
de trésorerie(1)

Pour comprendre la nature de ce fiche en valeur, il est important de faire quelque remarque (2):

 La fiche de suivi en date de valeur permet de positionner en date de valeur et non pas
en date comptable (voir la distinction ci-dessus) les opérations de recettes et de
dépenses de l’entreprise
 La fiche de suivi en valeur reprend les flux d’encaissements et de décaissement par
nature d’opérations (réception ou émission de chèque, virement, avis de prélèvement,
encaissement par effet de commerce, etc….)

(1) Philippe ROUSSELOT,J-FVERDIE «la gestion de trésorerie»,Ed2 Dunod2017,Paris p73

(2) IDEM

33
  Sur la fiche de suivi en valeur apparait le solde avant décision, qui est la résultante des
opérations du jour cumulée avec le solde de la veille
 Les décisions prises par le trésorier apparaissent sur la fiche : il s’agit soit des
décisions de recettes (de financement car elles créditent le compte de l’entreprise), soit
des décisions de dépenses (de placement ou blocage car elles débitent le compte de
l’entreprise pour le ramener à zéro) ;
 Le solde après décision doit normalement être égal à zéro ;

2-3-2 Structure de la fiche en valeur

La structure de la fiche en valeur se présente comme suit :

Tableau 13 : la structure de la fiche en valeur

lundi mardi mercredi etc

Solde initial
Mouvements créditeurs
Remise chèque sur place
Remise chèque hors place
Remis d’espèces
Effets à l’encaissement
Effets à l’escompte
Virement reçue
Autre
Total recette
Mouvement débiteurs
Chèque émis
Effets domiciliés
Virement émis impayés
Autres
Total dépenses
Solde avant décision
Décision :
Escompte
Placement
Agios
Virement
Virement banque à banque
Recettes
Charge recettes
Dépenses
Charge dépenses
Solde après décision
Source : Philippe ROUSSELOT, J-F VERDIE «la gestion de trésorerie», Ed 2Dunod 2017.p74

34
La gestion quotidienne de la trésorerie est un outil qui nécessite un suivi précis et permanant,
ce suivi doit être accompagné d’une bonne maitrise des techniques et mécanismes bancaires
pour prendre la meilleure décision.

Chapitre 2 : spécificités de la gestion de la

trésorerie

Une des questions les plus importantes en finance d’entreprise est de savoir comment les
différentes décisions financières affectent la valeur de l’entreprise. Dans le cadre de ce
chapitre, nous nous intéressons aux décisions et pratiques de gestion de trésorerie, il s’agit de
présenter initialement les principales théories explicatives de la question de gestion de
trésorerie avant de passer aux déterminant de la trésorerie des PME et de terminer avec
l’impact de la gestion de trésorerie sur la performance de l’entreprise.

Section 1 : théories explicatifs de la spécificité de

management des PME, particulièrement l’aspect
trésorerie dans la gestion financière
Pour arriver à comprendre l’aspect théorique explicatif de la question de trésorerie il est
primordiale de mise en lumière Les théories économiques, financières et de la gouvernance
qu’ont été mobilisées pour mieux appréhender les déterminants et les dimensions théoriques
de cette question

1- L’apport des théories économiques

Il s’agit de présenter l’apport fondateur de Keynes avant de passer à expliquer celui de
Baumel

35
1-1 L’apport fondateur de J.M. Keynes
Dans son célèbre ouvrage « Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la monnaie » (1)

, Keynes avance que la monnaie peut être désirée pour elle-même. Elle a des utilités propres
au-delà du simple instrument d’échange. Keynes justifie cette préférence pour la liquidité par
quatre motifs: le motif de transaction, le motif de précaution, le motif de spéculation et le
motif de financement.

 Selon le motif de transaction, les entreprises gardent des liquidités pour faire face à
leurs dépenses courantes. Comme il est coûteux pour une entreprise de transformer ses
actifs en liquidités pour faire face à ses échéances, l'existence d'une trésorerie permet
d'une part, d'éviter des coûts de transaction, et d'autre part, de pouvoir saisir les
opportunités de croissance qui se présenteront à l'entreprise.
Le motif de transaction est divisé en deux motifs :
Le motif de revenu: dû à l’absence de synchronisation entre les
encaissements et les décaissements, autrement dit entre le moment ou les
agents perçoivent leurs revenus et celui où ils le dépensent. Les agents
conservent des liquidités pour combler cet intervalle afin d’échelonner leurs
dépenses. Ce motif dépend donc essentiellement du montant du revenu et de la
longueur de l’intervalle entre son encaissement et son décaissement mais
également de l’existence de coûts de transaction (en temps et argent) lors de
liquidation d’actifs non monétaires
Le motif d’entreprise : de la même façon, la monnaie est conservée pour
combler l’intervalle de temps entre le moment où les agents engagent une
dépense professionnelle et le moment où ils perçoivent le produit de leur vente.
L’intensité du motif de transaction est liée à l’importance des recettes ainsi qu’à leur
fréquence, régularité et coordination avec les décaissements à effectuer.
 Le motif de précaution, proche de celui de transaction, tient dans le fait que la
trésorerie permet de faire face aux sorties de fonds non anticipées lorsque d'autres
sources ne sont pas disponibles ou trop chères. Ce thème a été repris au sein de la
littérature sur le rationnement du crédit ou au travers de la littérature financière sur la
hiérarchie des modes de financement.

(1) Keynes J.M. “The General Theory of Employment. Interest and Money”, London, MacMillan. Levasseur
M.(1979), Gestion de Trésorerie, Economica.

36
 Par contraire, le niveau de liquidités dépend également de la rapidité avec laquelle les agents
peuvent transformer d’autres formes de richesse (des créances notamment) en monnaie.

«Si l’entreprise sait qu’elle peut obtenir des fonds quand elle en a besoin, il n’est pas
nécessaire pour elle de conserver des actifs liquides en réserve. » (Hicks, 1988, p.
85(1).

 Le motif de spéculation: les entreprises doivent disposer d’une réserve de monnaie

afin de profiter des mouvements des prix sur les marchés. Ce motif représente le choix
de la forme sous laquelle l’agent entend réserver son revenu : est-il disposé à aliéner
son droit à une date future déterminée ou préfère-t-il réserver son revenu sous forme
de droits immédiats à la consommation (monnaie ou équivalent de la monnaie). Si les
motifs de transaction et de précaution dépendent de l’incertitude concernant le niveau
d’activité économique et des revenus futurs, le motif de spéculation dépend
spécifiquement de l’incertitude pesant sur l’évolution du taux d’intérêt. En effet, le
choix entre épargne liquide et épargne placée dépend du taux d’intérêt. Ce dernier
constitue la récompense de la renonciation à la liquidité. Puisque toute personne
préfère consommer maintenant plutôt que plus tard, le taux d’intérêt mesure la «
répugnance » des agents à aliéner leur droit de consommation à une date ultérieure.

Motif de financement : Suite aux différentes critiques de la « Théorie générale »,

Keynes (1937) ajoute dans sa défense de sa théorie un quatrième motif de demande de
monnaie aux trois premiers qu’il reconnaît avoir négligé : le motif de finance (ou de
financement) souvent confondu avec celui de transaction et ce, du fait qu’il s’agit de
deux motifs de demande de monnaie ex ante servant à financer l’exploitation. La
différence réside dans le fait que le motif de « finance » n’apparaît que pour financer
l’investissement puisque lié aux anticipations de la croissance de l’activité et peut
même être considéré comme une version dynamique du motif de transaction (Goux,
1989) (2).

( )Hicks, J. « La crise de l'économie Keynésienne »Fayard, 1988, page85

1

(2) Mohammed Adil El Ouazzani « La décision de détention d’actifs liquides : motivations et conséquences : le
cas des entreprises cotées au SBF 250 » thèse. Gestion et management. Université de Bordeaux, 2014.

37
1-2 l’apport de Baumel
Baumol (1952) (1) fait abstraction des deux motifs de spéculation et de précaution et place son
analyse en termes de transaction. Il étudie le comportement rationnel des entreprises qui
cherchent à minimiser les coûts de détention d’actifs liquides tout en se basant sur un
ensemble des hypothèses :

- Les agents agissent parfaitement rationnels,

-Il existe un seul taux d’intérêt constant ;

- Les transactions sont prévisibles et se produisent en flux continu,

- Le coût de courtage est constant ou varie linéairement en fonction des sommes

impliquées dans les transactions,

- L’entreprise connaît des sorties d’argent mais pas d’entrée sur la période.

Selon Baumol, les entreprises maintiennent un « stock » de liquidités en vue de servir de

contrepartie lors de la négociation de transactions car elles ne peuvent vendre des actifs à
chaque fois qu’elles ont besoin de liquidités pour réaliser une transaction. En plus, Baumol a
été le premier à constater la similarité entre la gestion de la trésorerie et la gestion des stocks.
Il considère que les enseignements de la théorie de l’inventaire peuvent contribuer à enrichir
la théorie monétaire. Il adopte la méthode de la quantité économique de réapprovisionnement
pour déterminer le niveau optimal de détention de disponibilités par l’entreprise. Cette
méthode de gestion de stocks développée par Within (1953) consiste à déterminer le niveau
optimal des stocks en tenant compte de deux variables à savoir :

-le coût de conversion d’actifs en liquidités (coûts directs de transactions tels que les
frais bancaires ou d’intermédiaires financiers)

- les coûts de maintien d’un stock élevé (coût d’opportunité du capital car les liquidités
ne rapportent rien ou peu)

Les agents rationnels doivent donc trouver un compromis et déterminer un stock afin d’éviter
un recours fréquent au marché pour céder des actifs (et économiser les coûts de transaction),
sans que ce stock ne soit trop important (à cause du coût d’opportunité du capital)

(1)Baumol J. «The transactions demand for cash: an inventory theoretic approach ». Quaterly journal of
Economics, 1952,

38
Il est à noter que Baumol n’exclut pas la possibilité d’endettement des agents. Au lieu
d’effectuer un retrait, l’agent peut emprunter la somme désirée sans que cela ne modifie le
coût de détention de liquidités car le coût d’intérêt de la dette est strictement compensé par
l’intérêt perçu sur les titres restés placés. Ainsi, le modèle de Baumol dépasse l’analyse de
Keynes puisqu’il prend en compte d’autres variables que le revenu pour expliquer la demande
de monnaie (Jacoud, 2000), mais souffre d’un certain nombre de lacunes dues à l’irréalisme
de ses hypothèses

2- L’apport des théories financières et de gouvernance

Tout en se fondant sur ces théories économiques, les théories financières ont cherché à
circonscrire les déterminants de la trésorerie. En distingue dans la littérature des grandes
théories financières :

- la première, se situant dans la ligne des travaux de Modigliani et Miller(1958,1963),

est appelée théorie de compromis.

-La seconde est celle de financement hiérarchique (Myers et Majluf, 1984).

-Théories de l'agence et des signaux

- La théorie basée sur la spécificité des actifs financiers

2-1 Les travaux de Modigliani et Miller (théorie de compromis)

Sur un marché parfait ou il y a une absence des taxes, pas d’asymétrie d’information, pas des
couts de faillite et de transaction. Modigliani et Miller (1958) montrent dans leurs célèbre
article(1) que l'endettement n'a pas d'impact sur la valeur d'une entreprise. Cependant si l'on
prend en compte les économies d'impôts liés à la fiscalité des sociétés (l’impôt sur les
sociétés) (2) , la dette présente alors un avantage, mais cet avantage reste relatif car la dette
génère aussi des coûts de faillite. L’existence des coûts de faillite met en cause la relation de
proportionnalité entre la valeur de l’entreprise et l’avantage fiscal (Stiglitz, 1969). En d'autres
termes l'endettement ne doit pas être recherché en lui-même.

Autrement dit, Selon la théorie du compromis, il existe, comme pour l’endettement, un niveau
optimal de détention d’actifs liquides qui découle de l’arbitrage entre le coût marginal et le

(1) Modigliani F, Miller M. « The cost of capital, corporation finance and the theory of investment ", American
Economic Review,1958
(2)Modigliani F, Miller M.« Corporate income taxes and the cost of capital: a correction ", American Economie
Reuiew,1963

39
bénéfice marginal de la détention d’actifs liquides. Ce niveau optimal dépend de plusieurs
facteurs affectant le coût du déficit de liquidités. Plus il est coûteux pour l’entreprise de se
retrouver en déficit de liquidités, plus la détention d’actifs liquides est avantageuse.

Cette interprétation en termes de coût/avantage a transposée à la problématique de

trésorerie des auteurs comme Opler et al (1999) (1) confirment ainsi la théorie du compromis
en montrant que la détention de trésorerie augmente avec les opportunités de croissance et le
risque de l'activité. La détention de trésorerie permet de faire face au caractère risqué de
l'activité de l'entreprise et d'atténuer les coûts liés aux contraintes d'illiquidité.

Ozkan et Ozkan (2004) (2) mettent également le relief une relation positive entre cash-flow et
trésorerie. En revanche, la détention de trésorerie diminue avec la facilité d'accès aux marchés
des capitaux. On retrouve ici en filigrane les théories économiques.

En se basant sur les coûts de faillite, john (1993) (3) met en évidence que plus les actifs de la
firme sont spécifiques, plus elles auront des difficultés pour les vendre, ce qui renchérira les
coûts de liquidation. Pour éviter une hausse de ces coûts, les entreprises se doivent alors de
détenir un niveau de trésorerie élevé.

2-2 L’asymétrie informationnelle et la théorie du financement hiérarchique

La finance néoclassique repose sur l’hypothèse de la perfection de l’information qui stipule
que celle-ci est partagée sans coûts par tous. Mais en réalité, il existe une asymétrie
d’information dès lors que l’information n’est pas répartie de manière uniforme entre les
parties prenantes d’une transaction que ce soit avant ou après sa conclusion.

Myers et Majluf (1984) (4) apportent de nouveaux éléments de compréhension de la structure

financière puisqu'ils montrent qu'en situation d'asymétrie informationnelle, les entreprises
vont choisir leur financement selon une hiérarchie (Pecking order theory - POT). Dans un
premier temps les entreprises vont choisir l'autofinancement puis l'emprunt et finalement, une
fois ces deux sources épuisées, elles vont faire appel au marché dont on sait qu'il contrôle les
entreprises au travers de différents mécanismes (marché des fonds, marché des dirigeants).

(1) Opler T , Pinkowitz L, Stulz R., Williamson R. « The determinants and implications of corporate liquidity »,
journal of Financial Economies,1999 vol. 52, pp. 3-46.
(2) Ozkan A, Ozkan N « Corporate cash holdings: An empirical investigation of U.K. Companies "Journal of
Banking and Finance,2004
(3) john T.A« Accounting measures of corporate liquidity, leverage, and costs of financial distress ». Financial
Management,1993
(4)Myers S.C , Majluf N, « Corporate financing and investment decisions when firms have information that
investors do not have »,journal of Financial Economics,1984

40
Dans ce cadre, la trésorerie s'expliquerait aisément par le fait que les entreprises préféreraient
se financer sans avoir à faire appel au marché de la dette et des fonds propres et au-delà sans
avoir besoin de se dédouaner auprès de leurs créanciers ou de leurs actionnaires.

Kalvecha et Lins (2004) confirment la théorie de POT et montrent que la trésorerie

augmente avec les opportunités de croissance de l'entreprise. sa taille et ses cash-flows, En
revanche, elle diminue avec son niveau d'endettement et ses dépenses d'investissement. Dans
an autre coté , des auteurs tels que Bates et al. (2004) ont montré que l'évolution de la
trésorerie était la résultante des innovations financières et organisationnelles. Ainsi la baisse
du besoin en fonds de roulement grâce à l'utilisation de nouvelles techniques de gestion (flux
tendus) ou financières (titrisation) a entraîné une diminution du poste client et une
augmentation de la trésorerie (1).

2-3 Théories de l'agence et des signaux

Les théories de l'agence et du signal reposent sur les asymétries d'information et les
divergences d'intérêts des parties prenantes dans un contrat. La théorie de l'agence peut se
manifester entre les dirigeants, les actionnaires et les créanciers. En théorie Les dirigeants
d'entreprises et les actionnaires ont les mêmes objectifs selon le contrat qui les unit, mais en
termes d'utilité personnelle ils s'opposent, car les dirigeants cherchent à maximiser leurs
fonctions d'utilité et de ce fait ils n’agissent pas dans l'intérêt des actionnaires qui aspirent à la
maximisation de leur richesse. Nous constatons que les intérêts des différents acteurs sont
divergents, ainsi le principal (l’actionnaire) va devoir mettre en place des systèmes
d'incitation et de surveillance à l'encontre de l'agent (le dirigeant), ce qui va générer des coûts
d'agences (coûts de surveillance, de justifications et coûts résiduels) qui représentent des coûts
d'opportunités, tels que l'abandon par le mandant du contrôle des actions prises par le
mandataire. En effet l’opportunisme se manifeste de multiples façons. Si il a considère que
leurs revenus est généralement fonction de la taille de l'entreprise, les dirigeants seront tentés
de maximiser le chiffre d'affaires (et non les bénéfices) pour se bâtir des empires propres à
renforcer leur prestige. Les stratégies d'investissements constituent un second moyen par
lequel les dirigeants peuvent abuser de leur pouvoir. Dans la mesure où leur rémunération
dépend exclusivement de l'entreprise qui les emploie, ils choisissent des projets
d'investissement dont le binôme rentabilité/risque est excessivement faible. Ces effets de
diversification ne vont généralement pas dans le sens des intérêts des actionnaires. Les
dirigeants peuvent également aller à l'encontre des intérêts des actionnaires en s'attribuant des

(1) Eric Séverin, Philippe du Jardin “revue banque N°735 » avril 2011. Page 65

41
rémunérations excessives grâce à la domination qu'ils exercent au sein du conseil
d'administration. Pour contrer ces attitudes opportunistes, les actionnaires vont chercher à
mettre en œuvre des moyens de contrôle destinés à éviter ces comportements opportunistes.
Ces contrôles ont un coût appelé coût d’agence (1).

Le comportement opportuniste des dirigeants a surtout été étudié pour les entreprises
managériales. Néanmoins, le tissu économique est principalement constitué d'entreprises
familiales. Les travaux sur le caractère familial d'une firme et la détention de trésorerie
montrent que les entreprises familiales détiennent un volai de trésorerie significativement plus
élevé que les entreprises managériales. Cela s'explique par la volonté (ces entreprises d'avoir
une encaisse de précaution qui leur permette de garder leur indépendance (et au-delà de
réduire leur risque).

La théorie du signal a été mise en évidence en 1970 par Akerlof. Prenant l'exemple des
voitures d'occasion où l'asymétrie d'information entre vendeurs et acheteurs est très forte,
l'auteur montre qu'à l'équilibre, il n'y a pas d'échange, situation remettant en cause l'existence
même du marché. En d'autres termes, Akerlof montre que l'asymétrie d'information peut «
tuer" le marché. Cette conclusion découle du fait que l'asymétrie d'information se traduit par
un prix moyen unique offert pour des produits de qualité pourtant très différente. Dès lors, les
détenteurs de produits de bonne qualité refusent de vendre leur bien à un prix ne
correspondant pas à sa qualité réelle. En revanche, les détenteurs de biens de mauvaise qualité
sont tout à fait désireux de céder leur bien à ce prix moyen inespéré.

Les dirigeants, considérés comme étant les mieux informés sur la situation de l'entreprise
devraient communiquer leurs anticipations sur le devenir de l'entreprise, ils devraient
également signaler les caractéristiques de leurs politiques financières, ceci se fait par plusieurs
méthodes (participation au capital, endettement…). En effet tout changement dans la politique
financière de l'entreprise induit automatiquement des modifications dans la perception de la
firme par le marché ce qui exige de l'entreprise de signaler ses véritables perspectives.

La théorie du signal peut également expliquer le poids de l’endettement dans le passif de

certaines entreprises. De fait que les agents internes à l’entreprise sont plus informés que les
agents externes qui sont principalement les banques dans le cas des PME, ont intérêt à
transmettre une partie de l’information à ces derniers par l’intermédiaire d’un signal afin

(1) Idem

42
d’accéder à la dette. Ross (1977) préconise une solution de signalisation par le niveau de
l’endettement de la firme : l’entreprise qui a un niveau d’endettement plus élevé est présumée
être de bonne qualité, et entreprend des projets d’investissement rentables. Lelet et Pyle
(1977) préconisent une solution de signalisation reposant sur le degré d’implication du
dirigeant (le mandataire) lui-même dans le financement des projets d’investissement ; cette
implication révèle que le dirigeant est un bon manager et, en conséquence, les créanciers ont
la conviction que le projet envisagé par ce type de dirigeant est rentable sinon ils n’auraient
pas dû engager leurs fonds(1).

2-4 la théorie de contingence et la théorie basée sur la spécificité des actifs

financiers
L’approche contingente réfute le classique du « one best way », elle stipule qu’il n’existe pas
une seule façon d’organiser ou de contrôler une organisation mais que cette dernière subit les
contraintes internes et externes de son environnement auxquelles elle s’adapte en variant son
fonctionnement et sa structure en fonction de ces variables de contexte. (Donaldson 1996,
desreumaux 1998). Dans cette approche, Donaldson 1996(2) avance qu’il « il n’y a pas une
seule structure efficace pour les organisations. Une structure ne peut être optimale qu’en
variant en fonction de certains facteurs de contingence.

(3)
Desreumaux (1998) précise les 4 postulats majeurs sur lesquels repose la théorie de la
contingence :

1) déterminisme : les principaux décideurs de l’organisation ont une rationalité de type

optimisant et doivent adopter la structure requise par le contexte pour atteindre
l’efficacité. Ainsi, « les caractéristiques organisationnelles reflètent l’influence de
l’environnement dans lequel elles se situent » (Donaldson, 1996).
2) fonctionnalisme : la structure organisationnelle est expliquée par sa fonction et ses
conséquences sur le plan de l’efficacité de l’organisation
3) positivisme : l’organisation est une réalité objective explicable essentiellement par des
facteurs matériels

1
( ) Adair, P & Adaskou, M « Théories financières et endettement des PME en France : une analyse en panel »
Revue internationale P.M.E, 2011
(2) Donaldson L « The normal science of structural contingency theory », in Handook of organizational theory,
ed. Clegg S.R., Hardy C. & Nord W.R. 1996, p.57-76.

(3) Desreumaux A. « Théorie des organisations », éd. EMS. 1998. P 146-147

43
 4) nomothétisme : recherche de lois générales de structuration s’appliquant à toutes les
organisations

L’approche contingente fournit un cadre approprié pour expliquer les facteurs contextuels
internes et externes qui influencent tous les aspects de la gestion de trésorerie, parmi ces
principaux facteurs en peut trouver : la taille, le secteur d’activité, le levier d’endettement, la
tangibilité des actifs, la distribution des dividendes, la croissance, la profitabilité et la
rentabilité, les taux d’imposition et d’intérêt….

D'après la théorie basée sur la spécificité des actifs financiers, le choix de financement dépend
de l'actif financier. Wiliamson (1988) (1) considère le degré de spécificité de l'actif financier et
par conséquent son caractère plus ou moins déplorable, comme critère déterminant, il
s'intéresse principalement aux garanties offertes par les actifs financiers, en cas de faillite,
pour mener son analyse.

En effet, Le raisonnement de Wiliamson permet de justifier le choix des dettes pour le

financement de certains actifs et le choix des fonds propres pour d'autres actifs. Si l'actif a un
caractère redéployable marqué, l'endettement est préférable en raison des facilités de
liquidation qui en résultent pour les créanciers en cas de difficultés.

2-5 la théorie des free cash flow

Selon Jensen (1986), Le free cash flow se définir comme le cash flow en excès qui reste
disponible dans une firme une fois que tous les projets à valeur actuelle nette positive ont été
financés. Il est généralement opérationnalisé sous la forme du revenu opérationnel avant
prélèvement des amortissements, des charges d’intérêt et des impôts et taxes.

Selon la théorie du free cash flow, l’endettement, tout comme la distribution de dividendes, en
réduisant le free cash flow, permettraient de limiter le pouvoir discrétionnaire des dirigeants,
et contribueraient à la création de valeur actionnariale

La théorie de free cash flow affirme que les dirigeants des entreprises à niveau de croissance
faible et dégageant des fonds discrétionnaires substantiels sont supposés investir dans des
activités qui ne tendent pas vers la maximisation de la richesse des actionnaires. Face à ce
risque, l’endettement, tout comme la distribution de dividendes ou le rachat d’actions, sont

(1) O. WILLIAMSON, « corporate finance and corporate gouvernance », journal of finance, 1988, in «les
structures de financement des entreprises en Europe», Revue économique internationale n°66, 1996.

44
vus comme des moyens permettant de limiter le pouvoir discrétionnaire des dirigeants en
réduisant le niveau de free cash flow à leur disposition.

La relation théorique ainsi postulée appelle la vérification d’une relation empirique encore
faiblement explorée entre le mode de réinvestissement des fonds discrétionnaires et son
intensité, d’une part, et la création de valeur actionnariale, d’autre part, la problématique
posée étant plus précisément de vérifier l’impact positif d’un réinvestissement du free cash
flow sous forme d’endettement et de distribution de dividendes sur la création de valeur
actionnariale en présence de faibles opportunités d’investissement.

Section 2 : les déterminants de la gestion de

trésorerie dans les PME
À ce niveau, Les déterminants sont choisis de façon à tenir compte des particularités
financières des PME. Nous avons retenu des indicateurs prenant en considération
simultanément des effets directement liés aux coûts de transaction, à l’asymétrie
d’information et aux conflits d’agence : la taille de l’entreprise, la croissance, l’effet de levier,
la rentabilité et la profitabilité, la tangibilité des actifs et finalement la distribution des
dividendes.

1- La taille de l’entreprise
Les grandes entreprises ont plus de facilités pour se procurer des ressources financières,
autrement dit, le pouvoir de négociation avec les institutions financières pour les grandes
entreprises et les conditions d'accès au marché des capitaux ne sont pas les même en
comparaison avec les petites entreprises. Les petites entreprises sont soumises à des
contraintes de financement plus nombreuses et plus fortes que celles assumées par celles de
grande taille. Le faible pouvoir de négociation avec les intermédiaires financiers rend le coût
de la dette bancaire (le taux d’intérêt) plus élevé pour les firmes de petite taille. Ces derniers
ont intérêt à recourir en premier lieu au ressources de financement interne disponible (capacité
d'autofinancement et les prêts des associés) ensuite, elles se tourneraient vers leurs
fournisseurs pour obtenir des crédits commerciaux, et comme dernier choix elles auraient
recours à l'emprunt auprès des banques.

45
  Explication par la théorie de financement hiérarchique

Du point de vue la théorie du financement hiérarchique, la taille de l’entreprise est un

indicateur inverse de l’asymétrie d’information entre l’entreprise et ses créanciers (Harris
& Raviv, 1991; Opler, Pinkowitz, Stulz, & Williamson, 1999; Gruninger & Hirschvogl,
2010 ). Les grandes entreprises sont mieux contrôlées et l’information est plus disponible.
En contrepartie les entreprises de petite taille sont plus exposées à l’asymétrie
informationnelle qui augmente le coût de l’accès au financement externe (Fazzari &
Petersen, 1993). Ce qui implique que les entreprises de petite taille qui sont plus
contraintes financièrement, devraient constituer des niveaux plus élevés de liquidités afin
d’éviter le problème de sous-investissement.

 Explication par la théorie de l’arbitrage

De plus, pour la théorie de l’arbitrage, la taille de l’entreprise agit négativement sur le

niveau de liquidité, car une taille élevée est associée à l’existence d’économies d’échelles
des coûts de transaction (Baumol 1952, Miller et Orr 1966, Mulligan 1997).ce qui
implique que le coût de détention de la liquidité décroît avec la hausse de la taille de
l’entreprise. Dans cet ordre d’idée, la taille est un facteur qui influence également le coût
du financement externe. En effet, les entreprises de grande taille sont moins exposées aux
contraintes de financement car elles bénéficient d’une meilleure réputation sur le marché
du crédit et d’un pouvoir de négociation plus fort avec les banquiers (Diamond, 1989).

 Explication par la théorie du free cash-flow

Selon la théorie du free cash-flow, la relation est réputée positive car plus la taille de
l’entreprise est élevée, plus il est difficile aux actionnaires de contrôler la direction qui
accumulera alors des fonds discrétionnaires. Cela s’explique par le fait que la taille
constitue un frein aux prises de contrôle et favorise par conséquent l’enracinement des
dirigeants notamment par le contrôle des ressources financières. Autrement dit, les
dirigeants qui ont une préférence pour la croissance excessive et la construction d’empires
peuvent se permettre de détenir des niveaux excessifs de liquidités sans craindre la
discipline des marchés(1).

(1) Mohammed Adil El Ouazzani « La décision de détention d’actifs liquides : motivations et conséquences : le
cas des entreprises cotées au SBF 250 » thèse. Gestion et management. Université de Bordeaux, 2014. P 164

46
2- La croissance
(1)
Pour Myers (1977) , la valeur de marché d’une entreprise comprend les deux valeurs : la
valeur des actifs en place augmentée de la valeur des opportunités de croissance. En effet
Myers et Majluf, 1984, affirment que Les entreprises dont la valeur est fortement déterminée
par leurs opportunités de croissance font face à une plus grande asymétrie informationnelle.
Le risque de sous-investissement est par conséquent d’autant plus important que les
opportunités d’investissements rentables soient importantes. Selon la POT et comme on a déjà
vu, les entreprises disposant d’opportunités de croissance ont un recours préférentiel à
l’autofinancement afin d’éviter le sous-investissement et de préserver leur flexibilité
financière (Myers S. 1977; McConnel et Servaes, 1995).

 Explication par les théories de POT et de TOT

D’une part, étant des actifs intangibles par nature, les opportunités d’investissement ne
peuvent servir de collatéral à un contrat de prêt et restreignent la capacité d’endettement
de l’entreprise. Mais en d’autre part et en cas de liquidation de l’entreprise, les
opportunités d’investissements ne peuvent pas être cédées, perdent leur valeur et
augmentent les coûts de détresse financière (Ozkan & Ozkan, 2004; Drobetz et Grüninger,
2007; Guney, Ozkan, et Ozkan, 2007). Ainsi, du point de vue de la TOT (théorie de
compromis) également, les entreprises disposant d’opportunités de croissance sont
d’autant plus incitées à couvrir le risque de détresse financière notamment par le biais de
l’accumulation d’actifs liquides.

 Explication par la théorie de free cash-flow

Considéré sous l’éclairage de la théorie du free cash-flow (Jensen 1986) (2), le risque de
surinvestissement est plus important en présence de fonds discrétionnaires et de faibles
opportunités d’investissement car les dirigeants accumuleraient des liquidités afin de
poursuivre leurs propres objectifs au lieu de les distribuer aux actionnaires (Poincelot
1999, Ferreira et Vilela 2004, Drobetz et Grüninger 2007, Opler, et al. 1999).

 Explication par la théorie de l’agence

1
( ) Myers, S. “Determinants of corporate borrowing” Journal of Financial Economics , 1977
(2) Jensen, M. “Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers”. American Economic Review,
1986

47
 Meyers note que les coûts d'agence liés au sous-investissement sont atténués si les firmes
en croissance convertissent les dettes à long terme en dettes à coût terme. Le coût associé
au sous-investissement apparaît plus élevé pour les entreprises en croissance qui sont plus
flexibles dans leurs choix des investissements.

3- la rentabilité et la profitabilité
L’impact de la rentabilité et de la profitabilité sur gestion de trésorerie des entreprises est
assez ambigu car souvent ces deux notions se confondent.

 Explication par la théorie de POT

D’après la POT, au plus une entreprise est rentable au plus elle sera capable de
s’autofinancer et par conséquent, au moins elle recourra à l’endettement. Autrement dit,
les entreprises ont tendance à accumuler plus de liquidités lorsque le cash-flow est élevé.
Comme les entreprises ont une préférence pour l’autofinancement, les firmes disposant
d’importants niveaux de cash-flows le conservent et constituent des réserves de liquidités
afin de financer les investissements, de distribuer des dividendes et de rembourser les
dettes (Opler et al. 1999, Ozkan et Ozkan 2004, Ferreira et Vilela 2004).

 Explication par le théorie de TOT

Cependant, les conclusions de la TOT contrarient celles de la POT dans la mesure où,
plus une entreprise est rentable, plus elle devra s’endetter pour profiter au maximum du
principe de déductibilité fiscale des charges des dettes. La théorie de signal offre
également un argument assez fort dans la mesure où l’entreprise rentable qui s’endette
envoie un signal positif au marché quant à sa bonne santé financière.

 Explication par la théorie de free cash-flow

De plus, selon la théorie du free cash-flow de Jensen (1986), le risque d’accumulation

excessive de free cash-flows est d’autant plus important que l’entreprise est rentable et
dégage d’importants niveaux de cash-flows.

4- Le levier d’endettement
Le levier d’endettement est un déterminant majeur de la trésorerie (Guney, Ozkan, & Ozkan,
2007) car il permet de mise en évidence à la fois les deux paramètres suivants :

48
-la capacité de l’entreprise à lever des fonds supplémentaires

-le risque de détresse financière de l’entreprise (Ozkan et Ozkan 2004).

Cela dit qu’il n’existe pas encore de consensus théorique sur la nature de cette relation :

 Explication par la théorie d’arbitrage

En effet, la théorie de l’arbitrage a confirmée qu’il y a une ambiguïté dans cette relation.
D’un côté, le levier est souvent utilisé comme un indicateur inverse de la capacité
d’endettement des entreprises. En effet, les entreprises dont le levier d’endettement est
élevé sont plus exposées au risque de détresse financière (risque de faillite) et leur capacité
d’endettement s’en trouve restreinte. Plus le levier d’endettement est élevé, plus les
entreprise sont de difficultés à accéder au financement externe et sont incités à détenir
davantage de liquidités par précaution.

D’un autre côté, on peut ajouter que plus l’entreprise est endettée plus le coût de portage
est élevé (la différence entre le coût de la dette et le rendement des actifs liquides). Par
conséquent, plus la dette est élevée, plus le coût d’opportunité du capital investi en actifs
liquides est élevé car ces liquidités pourraient servir à rembourser la dette et diminuer par
conséquent les charges d’intérêts payés (Baskin, 1987) (1).

(2)
Contrairement, les résultats des travaux de Guney, Ozkan et Ozkan (2007) montrent
que cette relation entre le levier d’endettement et le niveau d’actifs liquides n’est pas
linéaire: car si le niveau de levier est faible, la relation est négative alors qu’à un niveau
élevé d’endettement, la relation devient positive et les entreprises accumulent des réserves
d’argent. L’effet du levier sur les actifs liquides dépendrait donc du niveau actuel
d’endettement.

 Explication par la théorie de financement hiérarchique

Selon la POT, les entreprises ont une préférence pour l’autofinancement car l’endettement
est relativement plus couteux à cause de l’asymétrie d’information et des coûts d’agence
de l’endettement. Le ratio d’endettement n’augmente que si les fonds internes sont
insuffisants pour financer les investissements. A l’inverse, le ratio d’endettement diminue

1
( ) Baskin, J. “Corporate liquidity in games of monopoly power”. Review of Economics and Statistics. 1987
(2) Guney, Y., Ozkan, A., & Ozkan, N. “International evidence on the non-linear impact of leverage on corporate
cash holdings”. Journal of Multinational Financial Management, 2007

49
 lorsque les fonds internes deviennent supérieurs aux dépenses d’investissement. Par
conséquent, l’endettement est considéré comme un « substitut » aux réserves de liquidités:
plus le levier d’endettement est élevé moins l’entreprise accumule de réserves d’actifs
liquides (John 1993) (1)

 Explication par la théorie de free cash-flow

Selon la théorie du free cash-flow, l’endettement est un mécanisme de gouvernance qui

réduit la latitude discrétionnaire des dirigeants et qui les force à dégorger les excédents de
liquidités (Jensen, 1986). Par conséquent, la relation attendue est négative.

En fin, L'environnement économique et financier influence la politique d'endettement de la

firme. En effet, la capacité des banques à octroyer des crédits à l'économie, l'engagement de
l'Etat, sont des facteurs qui touchent le marché de l'offre des crédits et par conséquence la
politique d'endettement de l'ensemble des entreprises. En effet, L'Etat peut augmenter ou
réduire la masse des crédits accordés à l'économie par une politique expansionniste ou
restrictive. La volonté de l'Etat d'encourager certains secteurs ou régions peut influencer le
ratio d'endettement des entreprises concernées.

5- La tangibilité des actifs

La présence d’immobilisations corporelles non spécifiques (à comprendre dans le sens où les
immobilisations corporelles ne sont pas immatérielles) au bilan de l’entreprise a un impact
non négligeable sur son endettement. En effet, ces immobilisations corporelles constituent des
garanties importantes aux yeux des créanciers ce qui renforce la capacité d’endettement de
l’entreprise (Williamson 1988, Shleifer et Vishny 1992, Almeida et Campello, 2007)

 Explication par la théorie d’arbitrage

Du point de vu de la théorie de l’arbitrage, les actifs intangibles diminuent le niveau de

détention d’actifs liquides. Les actifs tangibles sont plus facilement redéployables et
peuvent être aisément cédés afin de servir de collatéral en cas de liquidation (Rajan et
Zingales, 1995; John T. , 1993; Berger, Ofek et Yermack, 1997) alors que les actifs
intangibles (les compétences humaines, le savoir, l’actif immatériel, les investissements en
R&D…) sont quant à eux plus difficiles à céder, ne peuvent pas servir de garantie et

(1) John, T. “Accounting Measures of Corporate Liquidity, Leverage, and Costs of Financial Distress” . Financial
Management ,

50
 restreignent par conséquent la capacité d’endettement de l’entreprise (Titman et Wessels,
1988).

 Explication par la théorie de financement hiérarchique

La POT apporte également les mêmes conclusions. En effet, plus une entreprise
possède un actif tangible, moins elle sera sensible aux asymétries informationnelles
(Harris et Raviv, 1991) (1) et donc, plus facilement elle aura accès aux crédits bancaires
(le risque de sélection adverse et d’aléa moral étant réduits). La tangibilité des actifs
sécurise la dette et réduit le risque d’opportunisme (Jensen & Meckling, 1976; Myers,
1984 ; Frank & Goyal, 2003). Pour toutes ces raisons, la tangibilité des actifs est
présentée par la littérature financière comme un déterminant important de la structure
financière des entreprises et par conséquent de la trésorerie d’entreprise.

6- La distribution de dividendes
La relation entre distribution de dividendes et la gestion de trésorerie pose une grande
difficulté, ceci s’exprime au niveau des ces théories :

 Explication par la théorie de l’arbitrage :

la théorie de l’arbitrage répond que en cas de besoin de financement, les entreprises ont la
possibilité de revoir à la baisse, de reporter ou d’annuler des dividendes.

 Explication par la théorie de financement hiérarchique :

Du point de vue de la théorie du POT, la distribution régulière de dividendes est un signal

de bonne santé financière qui réduit l’asymétrie informationnelle entre l’entreprise et les
apporteurs de fonds.

 Explication par la théorie de free cash-flow

Du point de vu de la théorie du free cash-flow, la distribution de dividendes est considérée

comme un indicateur de bonne gouvernance d’entreprise (Grossman & Hart, 1980;
Easterbrook F. H., 1984; Jensen M. , 1986). En effet, la distribution de dividendes est
présentée comme un mécanisme indirect de gouvernance qui écarte les problèmes de
détention opportuniste et excessive de liquidités par les dirigeants.

(1) Harris, M., & Raviv, A. “ The Theory of Capital Structure”. Journal of Finance ,1991

51
 Toutefois, en considérant que les entreprises sont peu enclines à diminuer ou annuler les
versements de dividendes pour éviter d’envoyer un signal négatif au marché(Lintner,
1956; Brav, Graham, Harvey, Michaely, & R., 2005), on peut considérer qu’elles préfèrent
éviter une pénurie de liquidités qui les empêcherait d’assurer leurs programmes de
distribution de dividendes. La relation positive entre la distribution de dividendes et le
niveau de détention de liquidités serait par conséquent d’autant plus forte que le coût de
l’omission ou de la réduction des dividendes est élevé pour l’entreprise.

7- Synthèse
Notre synthèse à été faite sous forme de deux tableaux, le premier décrit les travaux qui
expliquent les déterminants de la trésorerie et le deuxième représente un résumé des relations
attendues entre la variable expliquée (déterminants de niveau de trésorerie) et les variables
explicatives (la théorie)
Tableau 14 :les déterminants de la trésorerie et les travaux explicatifs.

Déterminant Explication travaux

La taille taille élevée est associée à l’existence d’économies Baumol 1952, Miller et
d’échelles des coûts de transaction Orr 1966, Mulligan
1997
moins exposées au risque de contraintes de financement Diamond, 1989
et moins de risques de détresse financière. Titman & Wessels, 1988
une meilleure réputation sur le marché du crédit et un
pouvoir de négociation plus fort
la taille de l’entreprise est un indicateur inverse de (Harris & Raviv, 1991;
l’asymétrie d’information entre l’entreprise et ses Opler, Pinkowitz, Stulz,
créanciers & Williamson, 1999;
Gruninger &
Hirschvogl, 2010
Fazzari & Petersen,
1993)
La croissance les entreprises disposant d’opportunités de croissance Myers S., 1977;
et Les ont un recours préférentiel à l’autofinancement afin McConnel & Servaes,
opportunités d’éviter le sous-investissement et de préserver leur 1995
d’investissem flexibilité financière
ent En cas des difficultés financières de l’entreprise, les Ozkan & Ozkan, 2004;
opportunités d’investissements ne peuvent pas être Drobetz & Grüninger,
cédées, perdent leur valeur et augmentent les coûts de 2007; Guney, Ozkan, &
détresse financière Ozkan, 2007
le risque de surinvestissement est plus important en Poincelot 1999, Ferreira
présence de fonds discrétionnaires et de faibles et Vilela 2004, Drobetz
opportunités d’investissement car les dirigeants et Grüninger 2007,
accumuleraient des liquidités afin de poursuivre Opler, et al. 1999
leurs propres objectifs au lieu de les distribuer aux
actionnaires

52
La rentabilité Comme les entreprises ont une préférence pour Opler et al. 1999, Ozkan
et la l’autofinancement, les firmes disposant d’importants et Ozkan 2004, Ferreira
profitabilité niveaux de cash-flows le conservent et constituent des et Vilela 2004
réserves de liquidités afin de financer les
investissements, de distribuer des dividendes et de
rembourser les dettes
les entreprises les plus rentables sont jugées moins Rajan & Zingales, 1995
risquées et bénéficient d’un accès plus facile au
financement externe
Le levier il renseigne à la fois sur la capacité de l’entreprise à Ozkan et Ozkan 2004.
d’endettemen lever des fonds supplémentaires et sur son risque de Guney, Ozkan, &
t détresse financière. Plus le levier d’endettement est Ozkan, 2007
élevé, plus les entreprise sont de difficultés à accéder au
financement externe et sont incités à détenir davantage
de liquidités par précaution

plus la dette est élevée, plus le coût d’opportunité du Baskin, 1987.

capital investi en actifs liquides est élevé car ces John 1993
liquidités pourraient servir à rembourser la dette et
diminuer par conséquent les charges d’intérêts payés
l’endettement est considéré comme un « substitut » aux
réserves de liquidités: plus le levier d’endettement est
élevé moins l’entreprise accumule de réserves d’actifs
liquides
La tangibilité la tangibilité des actifs est souvent utilisée pour mesurerWilliamson 1988,
des actifs la capacité d’endettement de l’entreprise dans la mesure Shleifer et Vishny 1992,
où les actifs tangibles représentent les garanties offertesAlmeida et Campello,
par l’emprunteur aux créanciers 2007
Almeida & M.
Campello, 2007
Les actifs tangibles sont plus facilement redéployables et (Rajan & Zingales,
peuvent être aisément cédés afin de servir de collatéral 1995; John T. , 1993;
en cas de difficulté Berger, Ofek, &
Yermack, 1997

La tangibilité des actifs sécurise la dette et réduit le (Jensen & Meckling,

risque d’opportunisme 1976; Myers, 1984 ;
Frank & Goyal, 2003
La la distribution de dividendes est présentée comme un Grossman & Hart, 1980;
distribution mécanisme indirect de gouvernance qui écarte les Easterbrook F. H., 1984;
des problèmes de détention opportuniste et excessive de Jensen M. , 1986
dividendes liquidités par les dirigeants

les entreprises sont peu enclines à diminuer ou annuler Lintner, 1956; Brav,
les versements de dividendes pour éviter d’envoyer un Graham, Harvey,
signal négatif au marché Michaely, & R., 2005
Source : Notre extrait, synthèse de la section

53
Tableau 15 : Résumé des relations attendues entre la variable expliquée (niveau de la trésorerie) et les variables
explicatives (les déterminants)

Prédictions théoriques

TOT POT FCF

La taille négative négative positive
La croissance et les positive positive négative
opportunités d’investissement
La rentabilité et la négative positive positive
profitabilité
Le levier d’endettement n’est pas linéaire négative négative
La tangibilité des actifs négative négative -

La distribution des dividends négative négative négative

Source : Mohammed Adil El Ouazzani « La décision de détention d’actifs liquides : motivations et conséquences : le cas
des entreprises cotées au SBF 250 » thèse. Gestion et management. Université de Bordeaux, 2014. P 160-173

Section 3 : l’impact de la gestion de trésorerie sur la

performance des PME
La mission de suivi et de la gestion de la performance de la firme, constituent pour les
gestionnaires une façon de s'assurer de la qualité de l'utilisation des ressources et décisions
engagées par l’entreprise. En plus, de leur permet de mieux orienter leurs actions et contrôler
plus étroitement l'évolution de l'entreprise grâce à l’apprentissage qu’elle assure.

1- Définition de la performance
La signification de la notion de « performance » reste parmi les notions les plus ambigües
dans le domaine de la gestion. En effet « la performance » pour un individu ne semble pas être
un exercice évident. Des auteurs indiquent que la « performance », comme tous les mots ou
concepts, ne veut rien dire en elle-même ou ne serait pas perçue de la même façon par toutes
les parties prenantes « Henderson, Lacobucci et Calder (1998), Turgeon et Parisier (2004)».
Un mot ou un concept n’est qu’un ensemble de stimuli, soit des sons ou des symboles. En

54
effet, un mot ou un concept ne prend du sens que lorsqu’il est associé ou connecté dans
l’esprit d’un individu avec d’autres notions.

Bahri et St-Pierre (2006) relèvent, en considérant la prolifération des parties prenantes, une
absence de consensus permettant une définition claire de la performance qui serait (1) :

- un terme polysémique car elle présente plusieurs sens

- un terme émancipatoire acceptant plusieurs explications et versions

- un terme transversal recoupant plusieurs disciplines

- un terme réceptacle qui rassemble plusieurs sens issus de plusieurs disciplines

Les auteurs poursuivent en affirmant que les définitions de la performance seraient aussi
nombreuses que les angles d’analyse et les regards portés sur ce construit, car il n’est pas
directement observable ni aisément mesurable à cause du niveau d’abstraction élevé. De ce
fait, un consensus sur une définition claire de la performance serait utopique, car les visions
des différents sujets (acteurs) sur l’objet à définir (la performance) peuvent être variées.

A cause de l’absence d’une définition claire dans une démarche d’évaluation de la

performance, Morin, E., Guindon, M., Bouliane, E. (1996), Pensent à la prise en compte des
perceptions comme facteur déterminant, l’importance de la perception se fonde sur la
prémisse selon laquelle l’évaluation de la performance d’une entreprise dépend de ce que
l’évaluateur juge ou pense important selon son codage initial ou attributs comportementaux
ou psychologiques. L’un des atouts d’un modèle de performance tenant compte des
perceptions est qu’il ne néglige pas l’impact des biais perceptuels, psychologiques ou du
processus décisionnel des parties évaluatrices.

Malgré l’absence d’une définition claire et pour mieux appréhender la notion de la

performance, il est évident de mise en évidence certains repères :

Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des

efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes
choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour

(1) François de Paul Nkombou, « La rétention de la trésorerie et la création de la valeur économique », Thèse,
université de sherbrooke, 2019, page 82

55
 produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur
donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation

Henri (2004) (1), la performance représenterait la capacité de réalisation des résultats

espérés dans le cadre des activités d’une entreprise.

Dans notre recherche sur la contribution de la gestion de la trésorerie à l’amélioration de la

performance, nous avons choisi une perspective de définition de la performance tout en se
rapportant à l’amélioration de l’atteinte des objectifs ou à l’amélioration d’un nombre de
facteurs qui sont déterminés par la politique de gestion de la trésorerie.

2- Mesure de performance
A ce niveau de recherche, il ne s’agit par de faire le tour de la question de l’évaluation ou de
mesure de la performance. Mais il est cependant important de sensibiliser le lecteur quant aux
difficultés qu’on peut rencontrer dans la mesure et l’évaluation de l’impact de la gestion de
trésorerie sur la performance. La modélisation de la performance diffère selon la définition
adoptée de la performance ainsi que les intentions et les intérêts par rapport à celle-ci,

En fait, Il existe plusieurs méthodes pour arriver à mesurer la création de valeur dans la
littérature foisonnante. Cette valeur en elle-même peut prendre plusieurs facettes et formes
puisqu’on pourrait par exemple parler de la valeur économique, la valeur organisationnelle, de
la valeur sociale, qui formeraient dans leurs intégralité la triade de la valeur intégrale,
(2) (3)
Cappelletti et Khouatra (2004) . Pour Albouy (2006) , La mesure de la création de la
valeur est un terme porteur pour les cabinets de consultants qui rivalisent dans leur capacité à
mesurer la vraie création de richesse par les entreprises. Le même auteur a trouvé que parmi
l’ensemble des approches rendues populaires par les consultants en management pour mesurer
la création de la valeur on peut distinguer trois approches fondamentales qui tendent à devenir
des standards incontournables de la qualité managériale des firmes :

-la première approche fondée sur l’actualisation des free cash-flows

(1) Henri, J.” Performance Measurement and Organizational Effectiveness: Bridging the Gap”. Managérial
Finance, volume 30, numéro 6, p. 93. 2004
(2) Cappelletti, L. et Khouatra, D. « Concepts et mesure de la création de valeur organisationnelle ».
Comptabilité contrôle audit, 2004, page127-146.
(3) Albouy, M. « Théorie, applications et limites de la mesure de la création de valeur ». Revue française de
gestion, 160, 139-157. 2006

56
 -la seconde se repose sur les indicateurs de ROI (return on investment) et de ROE
(return on equitty)

- la troisième qui propose deux concepts (l’EVA et la MVA).

A partir des éléments de ce paragraphe, nous pouvons appréhender les difficultés inhérentes à
l’absence d’un consensus autour de la question du choix des déterminants associés à un
système de mesure de performance. Pour cela nous avons choisi de ne pas mener notre
recherche vers la notion de mesure de la performance, mais en contrepartie de mettre en
évidence les indicateurs et les facteurs de la gestion de trésorerie qui sont à la base de
l’amélioration de la performance financière de l’entreprise.

3- L’optimisation de la trésorerie
L’optimisation de trésorerie s’inscrit dans une démarche globale dans laquelle tous les acteurs
de l’entreprise doivent se sentir impliqués à leur niveau. La mise en place d’une culture cash-
management qui contribuera à l’optimisation de la trésorerie suppose un travail de
sensibilisation et d’implication de tous les intervenants (en amont) et un dispositif
d’évaluation des résultats obtenus (en aval).

L’optimisation de la trésorerie repose sur différents facteurs qu’il convient de maîtriser pour
en assurer l’équilibre et la stabilité. Parmi les indicateurs à surveiller pour booster votre
performance en trouve.

3-1 la réduction du BFR

L’amélioration des cycles d’exploitation se trouve comme le premier indicateur qui impacte
l’optimisation de la trésorerie. En fait, une étude a été publiée par Cécile Desjardins (2013) (1)
montre que 67% des entreprises considèrent en effet l’optimisation du BFR comme premier
moyen de générer des liquidités.

3-1-1 La gestion du risque client

Le compte client représente la partie la plus importante des actifs du bilan. L’objectif est donc
de réduire à la fois les délais de paiement et les impayés. Cela se passera à deux niveaux :

(1) CÉCILE DESJARDINS «les entreprises multiplient les projets d’optimisation du cash » les Echos, 2013

https://business.lesechos.fr/directions-financieres/comptabilite-et-gestion/controle-de-gestion/les-entreprises-
multiplient-les-projets-d-optimisation-du-cash-6618.php#formulaire_enrichi::bouton_google_inscription_article

57
 Au niveau commercial : à ce niveau il s’agit de négocier non seulement les prix mais
aussi les délais de paiement. Autrement dit, il faut trouver les manières optimales pour
accélérer le plus maximum les opérations de paiement.
Au niveau de l’administration des ventes : à ce niveau il s’agit de mettre en place un
processus de contrôle de la solvabilité des clients. Il faut facturer rapidement.
Relancer les clients par téléphone et avant l'échéance vérifier que tout est bien en place
pour le règlement. Dans tous les cas, il s’agit de réagir rapidement pour rentrer dans
les fonds. Par ailleurs, en cas de retard de paiement ou de litige, La mise en place
d’une politique efficace de recouvrement apparait comme un levier déterminant, en
plus la diversification des moyens de paiement pour se tourner vers des solutions
génératrices de cash apparait très important. Par exemple, en peu faire recours à
L’affacturage qui se définie comme une technique de financement et de recouvrement
de créances consistant à obtenir un financement anticipé et à sous-traiter cette gestion
à un établissement de crédit spécialisé

3-1-2 La rationalisation des achats et la gestion de risque fournisseur

L’optimisation des services achats peut consister à ne retenir qu’un nombre restreint de
fournisseurs avec qui ils auront pris le soin de négocier les délais de paiement. En effet, Si les
délais de paiement avec les fournisseurs métier sont généralement très contrôlés, ceci est
moins pour les fournisseurs de frais généraux (les services publics, les frais postaux, les
fournitures et l’équipement informatique …) avec lesquels il existe un réel potentiel
d’optimisation. A ce niveau il faut être en mesure de suivre les échéances de paiement. Celles-
ci doivent être impérativement conclues officiellement avec les fournisseurs. Un accord signé
permet de s’assurer que l’ensemble des parties prenantes sont bien informées du calendrier de
paiement. Par ailleurs, comme pour le recouvrement de créances clients, on peut penser
diversifier les moyens de paiement pour se tourner vers des solutions génératrices de cash.
Pour les règlements fournisseurs, le paiement par traite (plus connue sous la dénomination
lettre de change) joue le même rôle que l’affacturage pour les créances clients.

3-1-3 La gestion des stocks

En effet, L’optimisation de la gestion des stocks passe par l’utilisation des prévisions de
ventes et par la révision régulière des paramètres d’approvisionnement. Les outils du contrôle
de gestion doit également être impliqué dans la gestion des stocks par la mise en place et le
suivi régulier de KPIs (indicateurs clés de performance) adaptés et pertinents.

58
3-2 Optimisation du fond de roulement
En fait, l’augmenter du fond de roulement représente un coût. L’objectif donc est de
l’optimiser pour qu’il soit suffisant à couvre le besoin en fond de roulement généré par
l’activité. La direction financière se trouve aujourd’hui face à un panel de montages financiers
assez large pour financer l’activité de son entreprise : l’autofinancement, l’augmentation du
capital, l’endettement dans sa diversité…

3-2-1 L’autofinancement
L’autofinancement consiste à financer l’activité d’une entreprise par sa propre rentabilité
(mise en réserve de ses résultats passés). En assurant son développement exclusivement par
autofinancement, l’entreprise n’a pas besoin de recourir aux banques ou au marché financier.
par conséquence, les dirigeants gagnent un degré de liberté. En plus, l’autofinancement est
privilégié par le créancier car il réduit le risque de sa créance et accroît la valeur de celle-ci.
Cependant, l’autofinancement a ses limites :

-D’une part, l’entreprise se crée ainsi un marché interne de capitaux indépendant des
marchés financiers. Sur lequel les taux de rentabilité peuvent être plus faibles et les
ressources mal allouées.

-D’autre part, la fiscalité ne lui est pas favorable. En effet le coût de l'emprunt (les
intérêts) est fiscalement déductible. alors que, le coût des fonds propres (dividendes
payés aux actionnaires), représente un coût lié à leur taxation à l'impôt sur les sociétés,
car non déductibles. L’autofinancement a donc, a priori, un coût supérieur à
l’endettement.

3-2-2 L’augmentation de capital

Une augmentation de capital entraîne généralement une augmentation des ressources stables
sur le long terme. Ceci se passera par deux manières :

-le cas des apports nouveaux en numéraire par souscription de nouvelles actions
permettant un apport d'argent frais avec pour conséquence immédiate une dilution des
actionnaires.

-Le cas de l’augmentation de capital en nature par apport d’actifs rémunérés divers
(immobilisations, titres, brevets, …) assorti d’une création de nouvelles actions
remises aux apporteurs pour les rémunérer. Dans ce cas, l'augmentation de capital doit
se faire à la juste valeur des apports.

59
 Enfin, Lorsque l'augmentation a lieu par transformation de postes du passif
(transformation de réserves en capital, conversion de dettes ou de comptes courants
associés en capital), la structure du bilan se modifiée mais les ressources globales de
l'entreprise restants inchangées. L’avantage est d’assure une plus grande confiance aux
acteurs de l'entreprise, notamment les banques.

3-2-3 L’endettement
Parmi les moyens d’action envisagés par les entreprises pour générer des liquidités on peut
trouver la possibilité de recours aux financements extérieurs (l’endettement). En effet, à partir
des tableaux de flux de trésorerie prévisionnels. On peut montrer si les flux générés par
l’exploitation sont suffisamment importants pour que les échéances de la dette puissent être
honorées sans que l’entreprise ait besoin de procéder à une augmentation de capital.

En fait, Les montages financiers pour accéder aux crédits se sont diversifiés avec notamment
l’apparition de la titrisation qui se définie comme une technique financière qui consiste à
transférer à des investisseurs des créances de nature similaire (prêts à la consommation, prêts
immobiliers, loyers divers...) en transformant ces créances, par le passage à travers une
société ad hoc, en titres financiers émis sur le marché des capitaux. La titrisation peut
s'appliquer à des portefeuilles de créances ou de biens immobiliers, comme à tout actif
distribuant des paiements à venir, qu'il s'agisse ou non de créances. Les avantages de la
titrisation sont multiples. Outre le fait qu’elle représente une nouvelle source de financement,

elle permet notamment de transférer le risque de perte de portefeuille vers les investisseurs (1).

Pour s’affranchir des financeurs institutionnels, l’entreprise peut avoir recours également à
l’émission d’obligations sur les marchés. A ce niveau, Une obligation convertible est une
obligation à laquelle est attaché un droit pour son porteur de convertir son obligation en
action. Le principal avantage pour l’émetteur s’exprime sur le plan du coût de l’endettement.
Les intérêts payés par l’émetteur sont en effet plus faibles que pour une obligation classique,
la différence de coût correspondant en quelque sorte à la valeur attribuée à l’option de
conversion. Par contre, pour leur financement, le passage par le marché des obligations
convertibles permet aux entreprises des conditions moins contraignantes. L'obtention d'une
notation décernée par une agence de notation n'est par exemple pas nécessaire. Ceci peut
permettre à une société n'ayant pas une taille suffisante pour bénéficier d'une notation de se

(1) www.sia-partners.com Sia Partners – Performance Financière – juillet 2014

60
financer grâce aux obligations convertibles. La transformation de la dette de l'entreprise en
fonds propres lorsque les investisseurs exercent l'option d'achat peut être aussi un argument
pour l'émission de ce type d’obligation (1)

3-2-4 La location Plutôt que l’immobilisation

Comme nous avons déjà souligné. Les dettes et les capitaux propres ont vocation à financer à
la fois les actifs de fonctionnement et le BFR. En fait, limiter le poste des immobilisations
signifié donc de libérer du financement qui peut être alloué de manière plus efficiente au
financement de l’activité de production. Plusieurs solutions disposes aux gestionnaires pour
limiter le poste des immobilisations. Dans le cadre d'un crédit-bail, une société financière met
un bien d’équipement pour une période déterminée à la disposition d'une entreprise contre le
paiement d'une redevance périodique. Au terme du contrat, l'entreprise bénéficiaire a
généralement le choix entre plusieurs options : soit restituer le bien, soit l'acquérir pour un
montant défini lors de la conclusion du contrat, soit renouveler le contrat à des conditions le
plus souvent moins coûteuses. Le bien financé par crédit-bail ne figure pas à l'actif du bilan
de l’entreprise, néanmoins, il doit figurer en annexe du bilan ainsi que dans la liste des
engagements donnés, en hors bilan.

3-3 Renégocier les services bancaires

Enfin, l’entreprise doit Prenne l’habitude de bien surveiller les possibilités de crédit offertes
par leur banque. en plus, elle doit songer, Régulièrement et lorsqu’elle est en position de
force, à renégocier les autorisations de découvert qui jouent le rôle de lignes de financement
additionnelles pour donner un peu plus de marge de manœuvre en termes de liquidité.

Aujourd’hui, le cash-pooling (ou centralisation de trésorerie) apparait comme un moyen

simple à la disposition de l’entreprise pour limiter ses agios et de s’affranchir de transactions
quotidiennes complexes et coûteuses (temps et argent) : les virements de trésorerie.

4- Synthèse
En effet, Les difficultés inhérentes à l’absence d’un consensus autour de la question du choix
des déterminants associés à un système de mesure de performance. Nous amenés à choisir de
ne pas centrer notre recherche sur la notion de mesure de la performance, mais en contrepartie
de mettre en évidence les indicateurs et les facteurs de la gestion de trésorerie qui sont à la
base de l’amélioration de la performance financière de l’entreprise.

(1) Idem

61
A ce niveau, nous avons vu que l’optimisation de la trésorerie s’inscrit dans une démarche
globale de l’entreprise dans laquelle tous les acteurs de l’entreprise doivent se sentir impliqués
à leur niveau. Pour cela, il convient de chercher à anticiper les besoins en cash en réalisant des
prévisionnels de trésorerie pour optimiser au mieux les instruments court terme (lignes de
crédit, affacturage, découverts, …) et les instruments moyen/long terme (fonds de roulement)
en particulier pour s’assurer qu’on ne finance pas du long terme avec des crédits court terme
par nature plus chers.

L’optimisation de la trésorerie repose sur 3 piliers principaux :

• optimiser les processus de prévisions de trésorerie

• optimiser le système d’information pour obtenir des prévisions plus fiables de la trésorerie

• développer une culture cash-management

La diversité des montages et techniques financières qui sont à la disposition du service

financière au sein de l’entreprise implique une complexité de prendre de la décision qui va
contribuer mieux à l’amélioration de la performance. Donc il s’avère que le lien entre la
gestion de la trésorerie et la performance de l’entreprise repose sur l’optimisation de tous les
indicateurs, facteurs, techniques qui sont à la base de la gestion de trésorerie.

62
Partie 2 : les pratiques et déterminants de la
gestion de trésorerie et lien avec la
performance : une étude sur les PME
marocaines

63
 Chapitre 3 : cadre et champ de l’étude

Une des questions les plus importantes en sciences de gestion, c’est de savoir quelle
méthodologie à suivre au niveau de la collecte, de traitement et d’analyse des données, Dans
le cadre de ce chapitre et par rapport à notre partie théorique, nous nous intéressons de la
manière avec la quelle nous avons choisi pour mener notre étude pratique, il s’agit de
présenter initialement la méthodologie de recherche pour expliquer la démarche
épistémologique suivi, avant de passer à la mettre en évidence la notion de la PME (notre
objet de recherche), et finalement de présenter la méthodologie de collecte des données suivie.

Section 1 : méthodologie de recherche

1-Les paradigmes de la recherche

Il s’agit de présenter initialement une définition de la notion de paradigme avant de passer à
mettre en évidence le débat entourant la guerre des paradigmes

1-1 Définition d’un paradigme

Un paradigme de recherche constitue un modèle cohérent de représentation du monde et
d'interprétation de la réalité largement accepté dans un domaine particulier. En fait, C'est une
manière de voir les choses qui repose sur une base définie, sur un modèle théorique ou sur un
courant de pensée, Il permet de le comprendre et d'essayer de le prévoir (1).

(2)
Selon Johnson et Onwuengbuzie (2004) , à l’état actuel des choses, on parlerait d’une
trilogie de grands paradigmes en recherche à savoir : la recherche qualitative, la recherche
quantitative et la méthode mixte de recherche, autour de laquelle il existe des débats de
puristes pour la primauté d’une méthode par rapport aux autres.

1-2 la guerre des paradigmes

Pendant plus de cent ans et même encore de nos jours, La question de « Que considère-t-on
comme la science ? » a reçue un grand intérêt de la part des chercheurs. Aujourd’hui nous
avons assisté à la guerre des paradigmes ou le dilemme de l’incompatibilité des approches de

(1)http://www.toupie.org/Dictionnaire/Paradigme
(2) Johnson, R. B. and Onwuengbuzie, A. J. « Mixed method research: A research paradigm whose time has
come ». Educational researcher. October 2004 33 p:14-26.

64
recherche. Les disputes ont souvent opposé les puristes de la philosophie positiviste ou
objectiviste qui se dépend aux approches hypothético-déductives quantitatives, contre l’école
de la philosophie constructiviste interprétative ou subjectiviste qui se dépond aux approches
holistico inductives qualitatives, chaque école philosophique tentant de faire croire que leur
approche de recherche serait le plus idéale et alléguant que les approches quantitative et
qualitative étaient incompatibles. De même, dans cette guerre de dogmes, certains chercheurs
tels que Hanson, Creswell0, Clark, Petska, et Creswell (2005) (1), penseraient qu’une méthode
spécifique doit être basée sans équivoque sur la question de recherche. Alors que d’autres
chercheurs tels que Johnson et Onwuengbuzie (2004) renchérissent le débat tout en écrivant
que les observations en sciences sociales (spécifiquement en sciences de gestion) devraient
être étudiées de la même façon que les phénomènes de la science physique selon les puristes
de l’approche quantitativiste.

2- La méthodologie de recherche retenue

Une grande catégorie de chercheurs insistes que, sur le chemin de l’élaboration de la
connaissance les apports des divers paradigmes de recherche sont complémentaires et tout
aussi pertinents les uns que les autres. A ce niveau, Le plus important est non pas de critiquer
l’une ou l’autre des recherches, mais plutôt de garder un esprit critique par rapport à ce
qu’elles génèrent.

Dans notre recherche et loin de tous les débats entourant la question de l’incompatibilité des
paradigmes, nous convenons de retenir la thèse de la compatibilité qui adhère plutôt à une
approche pragmatique et optons pour une méthodologie mixte qui permet de mettre une
liaison plus qu’un seul paradigme. Rappelons que la méthode mixte est une avenue très
prometteuse en recherche en ce sens qu’elle utilise les forces des paradigmes mono méthode
en limitant l’impact de leurs faiblesses. A ce niveau il faut expliquer que la méthode mixte ne
signifie pas d’appliqué les différentes approches à toutes les étapes de la recherche mais cette
dualité de l’approche se limite principalement au niveau de la collecte et de l’analyse des
données.

Prévost (2009) indique, selon l’approche pragmatique en recherche « méthode mixte » qui
nous inspire, que les chercheurs sont libres d'utiliser les méthodes les plus appropriées pour

(1)Hanson, W. E., Creswell, J. W., Plano Clark, V. L., Petska, K. S. et Creswell, J. D. “Mixed Methods Research
Designs in Counseling Psychology”. Journal of Counseling Psychology, volume 52, numéro 2, 2005. p. 224-235.

65
répondre à leur problématique de recherche. L'important, l'essentiel, c'est la pertinence des
résultats. En d’autres termes, la vérité c’est ce qui marche (1).

Tableau 16 : méthodes de recherches mono et mixte

Qualitative research Quantitative research

Objective(s) Objective(s)

Collect qualitative Collect quantitative Collect qualitative Collect quantitative

data data data data

Perform Perform Perform Perform Perform Perform Perform Perform

qualitative quantitative qualitative quantitative qualitative quantitative qualitative quantitative
analysis analysis analysis analysis analysis analysis analysis analysis
1 2 3 4 5 6 7 8
Source : extrait de Johnson et Onwuengbuzie (2004)

Le tableau précédent nous montre que cette approche mixte est adaptée dans divers types de
recherches et même si l’objectif de la recherche est qualitatif, nous pouvons faire appel à une
collecte de données quantitatives qui seront utilisées dans le cadre de l’analyse qualitative.
Notre type de recherche correspondrait donc au modèle 3 sur les designs de recherche tiré de
Johnson et Onwuengbuzie (2004) (voir le tableau), c’est-à-dire une recherche qualitative avec
collecte de données quantitatives en vue d’une analyse qualitative.

3- Objectif et logique de la recherche

L’objectif ultime derrière notre recherche c’est d’explorer pour mieux connaître les pratiques
de gestion de la trésorerie dans la PME marocaine avant de passer pour répondre à la
question de « quels » sont les déterminants de cette gestion de la trésorerie perçus et pris en
compte par les analystes financiers internes dans leur comportement envers la trésorerie, ceci
afin de comprendre comment la perception de la gestion de la trésorerie pourrait affecter la
1
François de Paul Nkombou, « La rétention de la trésorerie et la création de la valeur économique », Thèse,
université de sherbrooke, 2019, page 147

66
performance financière des entreprises,. Cette démarche de recherche justifie le recours à la
collecte des données quantitatives. L’analyse des déterminants colligés permettra ensuite
d’analyser qualitativement leur nature pour tenter de mieux comprendre leur lien avec la
performance financière.

Selon Johnson et Onwuengbuzie (2004), le processus d’une approche mixte de recherche que
nous avons représentée dans le tableau 16 devrait couvrir 8 étapes:

1. ) La question de recherche;
2. ) déterminer si un design de recherche mixte est approprié pour l’étude;
3. ) sélectionner le design mixte-méthode ou mixte modèle;
4. ) collecter les données;
5. ) analyser les données;
6. ) interpréter les données;
7. ) légitimer les données;
8. ) dresser les conclusions et écrire le rapport final

4- Perspective épistémologique
« L'épistémologie a pour objet l'étude des sciences. Elle s'interroge sur ce qu'est la science en
discutant de la nature, de la méthode et de la valeur de la connaissance... Tout travail de
recherche repose, en effet, sur une certaine vision du monde, utilise une méthode, propose des
résultats visant à prédire, prescrire, comprendre, construire ou expliquer... » Thiétart (2003)
(1)

Il est très important à ce niveau de citer que il ya une catégorie des chercheurs insistent sur
l’idée que le chercheur constructiviste partage la même vision de la nature de la réalité avec le
chercheur interprétativiste. Parmi les quels faisant cette distinction entre le chercheur
(2)
constructiviste et interprétativiste, nous pouvons citer Tasshakkori et Teddlie (1988) . Les
chercheurs qui privilégient les méthodologies interprétatives critiquent les hypothèses de la
neutralité du chercheur et de l’existence d’un monde externe objectif et donné. Ils soutiennent
plutôt que les « yeux du chercheur » ne sont jamais complètement neutres et que la réalité

1
( ) THIETART. R.A « Méthodes de recherche en management », Dunod, Paris, 2003
2
( ) Voir : Tashakkori, A. et Teddie, C. (1998). « Mixed methodology: Combining qualitative and quantitative
approaches » (Vol. 46). Sage.

67
n’est pas non plus stable. Ce qui explique que la connaissance du monde dégagée par la
recherche sera toujours jusqu’à un certain point une représentation « un construit social ».
Pour mieux appréhender, on cherchera alors comment un individu ou un groupe crée, modifie
et interprète le monde dans lequel il évolue. L’échantillon qui nous intéresse sont les
analystes financiers internes (les praticiens) qui travaillent dans des PME marocaines. Dans
cet ordre d’idée, notre recherche vise à appréhender comment ces analystes financiers
internes au sein des PME perçoivent et interprètent les déterminants de la gestion de la
trésorerie, d’où notre option pour une démarche constructive interprétative, considérant
notre rôle de praticien ayant un regard sur notre sujet de recherche. Cependant selon notre
revue de littérature, il existe très peu d’information sur les études qui analyse les
déterminants de la gestion de la trésorerie et leur lien avec la performance, donc la mettre en
relation de ces deux composants dans notre sujet de recherche sera plus favorable pour
enrichir le contenu.

Section 2 : La PME comme objet de recherche

1- Définition de la PME
Jusqu’à aujourd’hui, il n’existe pas un consensus entre les chercheurs sur la définition la plus
exacte de la PME, ni une définition standard ou universelle. Toutefois, plusieurs typologies
ont été conçues par différents chercheurs afin de retrouver les ressemblances communes. On
trouve des typologies traditionnelles basées sur des critères quantitatifs. En contrepartie,
plusieurs auteurs ont cherché à dépasser ceux-ci en prenant en compte des critères qualitatifs
permettant une typologie plus complexe et plus globale. Par conséquent, il est difficile de les
définir, on trouve plusieurs définitions des PME élaborées selon différents contextes. Dans ce
qui suit on se réfère à la définition juridique présentée par la loi. A ce stade de notre
recherche, il est indispensable d’identifier les spécificités et les caractéristiques des PME qui
peuvent avoir un impact sur la problématique de notre recherche

68
2- Spécificités et caractéristiques des PME.
Tableau 17 : Spécificités et caractéristiques des PME

La taille la classification des entreprises par leur taille, diffère d’un pays à un autre.
Chaque pays possède sa propre définition de la PME selon la réglementation
sociale, fiscale et juridique. En effet, Les PME se distinguent des grandes
entreprises par leur taille modeste. Les typologies les plus connues sont
basées sur des méthodes quantitatives (effectif et salariés, actif et chiffre
d’affaires). Julien et Marchesnay (1988) (1) proposent la distinction entre trois
catégories :
 les très petites entreprises qui ont un effectif compris entre un et neuf
salariés,
 les petites entreprises entre dix et quarante neuf salariés
 les moyennes entreprises entre cinquante et cent quatre vingt dix
neuf salariés.
Le rôle du « Une caractéristique essentielle de la PME est le rôle très particulier que
dirigeant (2)
joue son dirigeant. » (Fallery, 1983) . Il est souvent le fondateur de son
entreprise ce qui lui permet une forte tendance à personnifier l’entreprise
selon ses motivations et ces antécédents personnels et professionnels
(Coupal, 1994) (3). Il tient en même temps plusieurs rôles ; Il joue le rôle du
directeur, du manager, et du gestionnaire. De façon générale les dirigeants
de PME, pour prendre leurs décisions, Ils acceptent peu de déléguer leur
pouvoir et leur responsabilité aux autres acteurs. autrement dit, ont
exclusivement recours à leurs seuls jugements, intuitions et expériences
(Mintzberg, 1976) (4).
La structure La PME est caractérisée par une faible spécialisation des tâches au sein de
(5)
l’entreprise. Selon Mintzberg (1982) , au fur et à mesure que la firme

(1) Julien P.A., et Marshesnay M. « La petite entreprise », Vuibert, Paris.1988

2
( ) Fallery, B. « Un système d’information pour les PME », Revue Française de Gestion, novembre-décembre,
pp. 70-76. 1983
(3)- Coupal M. « les PME, copie conforme de son fondateur », Revue Organisation, Vol 3, No 1. 1994
4
( ) Mintzberg, H. «Planning on the left and managing on the right », Harvard Business Review, juillet-aout,
1976, pp. 49-58
(5) Mintzberg H. « Structure et dynamique des organisations », Les Editions d’Organisation, Paris, 1982

69
 grossit, les niveaux organisationnels augmentent et le travail devient plus
spécialisé et plus divisé. De plus , l’étude de Kalika (1987) (1) sur la structure
des entreprises affirme que plus l’entreprise est petite, moins il y a des
procédés formalisés et plus les décisions sont centralisées chez le
propriétaire dirigeant. La taille et le rôle important que joue le propriétaire
dirigeant et sa rétention à déléguer ses responsabilités aux autres acteurs a
un effet sur la structure de l’entreprise. Les PME présentent une structure
simple, centralisée qui possède un nombre limité de ressources humaines et
financières
systèmes Le système de gestion des PME est caractérisé, d’une part, par un système
d’information
d’information interne peu complexe qui est souvent standard et peu organisé
et, d’autre part, par un système d’information externe simple. Le contact et
le dialogue constituent le vecteur essentiel de l’information au sein des PME
Prise de La taille réduite de la firme et sa structure simple, permet souvent au patron
décision
de prendre les choses en main et favorise la rapidité de la prise de décision,
ce qui permet de réagir rapidement aux turbulences de l’environnement.
(2)
Selon une enquête citée par Duchéneaut (1997) , plus de 70% des
dirigeants de PME préfèrent l’intuition à la prévision et la considère comme
très importante dans la prise de décision. Par suite la fonction de décision
dans une PME se fait de la manière suivante : Intuition – Décision – Action.
Source : notre extrait ; Jihane Abi Azar. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION DANS LE CONTEXTE
DES PME : CAS DES PMI AU LIBAN. Comptabilité et Connaissances, May 2005, France.

3- La PME au Maroc
Selon la loi 53-00 (2002) formant la charte de la PME, il est considéré comme PME :

 -Toute Entreprise gérée et/ou administrée directement par les personnes physiques qui
en sont les propriétaires, copropriétaires ou actionnaires, et qui n'est pas détenue à plus
de 25% du capital ou des droits de vote par une Entreprise ou conjointement par
plusieurs Entreprises ne correspondant pas à la définition de la PME »(3)

(1) Kalika M. « Structures d’entreprises », Economica, Paris. 1987

(2) Duchéneaut Bertrand « Le profil du dirigeant de moyenne entreprise », Revue Française de Gestion,
novembre-decembre, 1997, pp. 95-110

(3) Charte de la PME (2002), article premier

70
  Pour les Entreprises existantes :
- L’Effectif doit être inférieur à 200 personnes
- Un CA inférieur à 75 Millions DHS ou total
- Bilan Inférieur à 50 Millions DHS
 Pour les Entreprises nouvellement créées (ayant moins de deux années d’existence) :
avoir un Programme d’investissement initial inférieur à 25 Millions DHS

Nous retenons néanmoins la nouvelle définition de la PME validée par le Ministère de

l’Industrie et du Commerce, l’ANPME et la CGEM. Celle-ci tient compte du seul critère du
chiffre d’affaires abstraction faite du nombre de ses employés. Le document final définit
quatre types d’Entreprises:

- La très petite Entreprise (moins de 3 millions de DH)

- La petite Entreprise (entre 3 et 10 millions de DH)

- La petite et moyenne Entreprise (entre 10 et 175 millions de DH)

- La grande Entreprise (+ de 175 Millions DH) (1)

4- la PME dans la France

Les PME, sont souvent considérées comme l’épine dorsale de l’économie, comme en
témoigne par ailleurs le « Small Business Act », adopté en juin 2008 par la Commission
européenne.

L'article 51 de la loi de modernisation de l'économie définit par ailleurs la PME Française

comme celle occupant moins de 250 personnes, réalisant un courant d’affaires n'excédant pas
les 50 millions d'euros ou détenant un total du bilan n'excédant pas les 43 millions d'euros. En
France, leur importance n’est plus à prouver53 elles sont au nombre de 3,2 millions, soit plus
de 99% des Entreprises, constituent 50% de l'emploi salarié et 38% du chiffre d’affaires (2).

(1) Imane RAHJ «Explication du recours à l’endettement financier : Cas des PME marocaines » THÈSE, ISCAE,
page47, juin 2016
2
( ) Imane RAHJ «Explication du recours à l’endettement financier : Cas des PME marocaines » THÈSE, ISCAE,
page44, juin 2016

71
Section 3: la collecte des données
En fait, malgré notre objectif de recherche qui a une prédominance qualitative, nous avons
opté dans ce travaille pour une enquête par sondage avec questionnaire, qui, pourrait être
perçue comme étant plutôt plus appropriée dans une approche plus quantitative. Il sera aussi
très important de répondre à la question du choix des participants, c’est-à-dire les analystes
financiers internes au sein des PME marocaines.

1-Enquête par sondage via questionnaire

le sondage est l’instrument de mesure le plus populaire et le plus utilisé en sciences humaines,
Bedard (2004) (1). En effet La méthodologie de la recherche de type enquête par sondage est
bien documentée dans de nombreux livres de méthodologie (a maintenant plus de soixante
ans). Elle exige d'acquérir des informations auprès d’un «échantillon des répondants à propos
de leurs expériences, attitudes, comportements et d'autres, ceci au travers de questionnaire. Ce
questionnaire peut prendre la forme d’un entretien face à face, d’un document à remplir, d’un
échange téléphonique ou d’un questionnaire sur Internet (comme notre cas).

Il est très important de souligné que, notre choix tactique de collecter de données par
questionnaire dans une démarche impliquant un volet d’analyse de type qualitative est
souvent justifié selon les pratiques en gestion et dans la littérature. A ce niveau, nous avons
adopté une démarche qualitative à travers une enquête avec des questions bien déterminées et
réparties en trois parties :

Partie 1 : collecte des données sur l’entreprise et le profil du répondant

Partie 2 : identification des pratiques de gestion de la trésorerie dans la PME

Partie 3 : analyse des déterminants de la gestion de trésorerie et de lien avec la

performance.

2- Choix des participants

Nous avons choisi de faire une enquête sur la base d’un échantillon de convenance auprès des
praticiens et salariés dans des PME marocaines et qui sont en contact direct avec la gestion de
1
( ) Bédard, G. « Le profil des compétences clés pour le planificateur financier dans la perspective d’une
planification financière transdisciplinaire » Thèse, Faculté d’administration. Université de Sherbrooke. 2004

72
la trésorerie « les dirigeants, les responsables financières et ceux de la trésorerie, ainsi que les
comptables et les analystes financières… ».cet échantillon des répondants que nous avons
sollicités œuvrant dans le domaine financier et qui sont en contact direct avec la trésorerie,
peuvent, selon leurs analyses, leur appréciation des résultats, leurs recommandations, de
certains indicateurs de performance, ou par leurs actions ou réactions face à une information
comme le niveau de trésorerie et sa gestion ) constituent à notre avis un aspect fondamental
pour l’analyse des pratiques, déterminants et lien avec la performance de la trésorerie. A noté
que notre questionnaire permet de déterminer le genre, la période d’expérience, la raison
social de la PME sur laquelle il travail et ces caractéristiques (secteur d’activité, effectif et
CA) pour chaque répondant, ceci pour renforcer la qualité des réponses et faire les traitements
nécessaires pour mener au mieux notre recherche.

3- Choix des déterminants de la gestion de trésorerie inscrits dans le

questionnaire
Pour la partie qui concerne les déterminants de la gestion de trésorerie au sein de notre
questionnaire, et par référence à notre apport dans la partie théorique, Nous avons retenu de
plus des propositions originales tirées dans la revue de la littérature d’études antérieures
auxquelles nous avons apporté quelques amendements pour les adapter premièrement à notre
revue de littérateur et deuxièmement à notre objectif de recherche et ainsi mieux répondre à
notre question de recherche.

3-1 Propositions à l’égard des déterminants de la trésorerie dans la

littérature
Pour notre étude, les questions ou déterminants derrières la gestion de trésorerie sont inspirés
de ladite étude de Powell et Baker (2010) (1). Pour les besoins de leur étude, ces auteurs ont
fait un recensement des déterminants de la trésorerie à travers une revue de la littérature qui,
de notre point de vue semblait assez minutieuse et pertinente pour l’objet de leur étude portant
sur les perceptions à l’égard de gestion de la trésorerie. En effet plusieurs études ont été
menées pour compléter le travail de Powell et Baker, parmi lesquelles en peut citer l’étude de
(2)
François de Paul Nkombou (2019) qui décidé dans sa recherche de s’inspiré des 39

(1) Powell, G.E. et Baker, H.K. “Management view on corporate cash holdings”. Journal of applied finance. NO.
2, 2010.
2
( ) François de Paul Nkombou, « La rétention de la trésorerie et la création de la valeur économique », Thèse,
université de sherbrooke, 2019

73
questions concernes l’analyse des déterminants de cash-holdings issues de l’étude de Powell
et Baker (2010) même si cette étude est tournée vers la perception des directeurs
administratifs et financiers internes à l’entreprise, François de Paul Nkombou (2019) affirme
que ces questions restent pertinentes dans le cas des analystes financiers externes parce que
les déterminants identifiés se rapportent d’abord à la retenir de la trésorerie sans considération
de la position interne ou externe de l’utilisateur final du questionnaire.

Notre approche se situe au milieu des ces deux étude. En effet, nous avons accepté la mise à
jour des déterminants de la trésorerie établie par François de Paul Nkombou (2019) mais pour
l’échantillon ciblé nous avons préféré de faire recours à l’étude de Powell et Baker (2010) qui
se concentre sur les gestionnaires ou bien les analystes internes des entreprises (CFO) sans
l’ajoute des analystes externes comme dans le cas de François de Paul Nkombou (2019)

D’autres questions absentes dans l’étude de Powell et Baker (2010) et celle de Paul Nkombou
(2019) mais retenues dans notre sondage sont inspirées de notre revue de littérature et sont en
lien avec notre objectif de recherche. Contrairement à Powell et Baker (2010), et par référence
à Paul Nkombou (2019) nous avons opté pour une échelle de type Likert de 1 à 7 (1 pour très
en désaccord ou pas important; 7 pour très en accord ou très important) Pour mesurer
l’importance de chaque déterminant sur la trésorerie, Cette largeur d’échelle donne la
possibilité de déceler les écarts importants permettant de faire ressortir sans trop d’ambiguïté
les déterminants de trésorerie les plus valorisés par les analystes financiers internes dans des
entreprises marocaines.

3-2 le choix des déterminants de la trésorerie

Par référence à l’ensemble des déterminants de la trésorerie inscrits dans la partie théorique
de notre recherche et tout en renforçant notre positionnement par notre revue de littérateur
(les travaux de Powell & Baker et Paul Nkombou spécifiquement) nous avons choisi de
centrer notre questionnaire sur les déterminants suivants :

 forte variation des flux de trésorerie d’exploitation

 La taille de la firme
 La facilité d’accès au crédit pour la firme
 Une entreprise dont les dirigeants détiennent un pourcentage notable d’actions
 Le niveau d’endettement
 Le taux d’impôt
 Le niveau des taux d’intérêts
 Le secteur d’activité

74
  La croissance
 La distribution de dividendes
 La tangibilité des actifs (présence d’immobilisations corporelles et matérielles
au sein de bilan

4- La transmission du questionnaire pour la collecte des données

La première étape de la collecte de données a été menée au sein de mon compte LinkedIn
pour la collecte d’une liste des analystes interne (les dirigeants, les responsables financiers et
ceux de la trésorerie, les comptables et les analystes financiers..) qui travaillent dans des PME
marocaines. Ensuite, et après la collecte d’un nombre suffisant des professionnels ciblés j’ai
essayé de diffuser le sondage par des lettres d’information en ligne envers leurs boîtes de
réception où les membres inscrits semblent plus actifs.

Le questionnaire était préparé en utilisant le logiciel Google Forms qui nous a semblé très
adapté pour notre analyse. Avec l’envoi du questionnaire, les objectifs de l’enquête étaient
précisés ainsi que la méthode de réponse a été bien précisée.

Notre objectif était de recueillir environ une vingtième de réponses. Deux semaines après la
mise en ligne et après quelques relances ciblées notre objectif du nombre de répondants était
atteint avec le nombre initialement déterminé de réponses.

5- Le traitement des résultats

L’enquête ayant été administrée en ligne via un logiciel de sondage disponible en ligne
Google Forms, les résultats obtenus ont été compilés automatiquement grâce au logiciel. Une
extraction des données dans un fichier sous format Excel été réalisée et différentes analyses
ont été effectuées selon la priorité de chacune. Les résultats sont présentés au quatrième
chapitre dans différents tableaux et schémas.

Les résultats seront analysés sur plusieurs angles. Par exemple, nous convenons de faire un
classement selon le pourcentage d’accord obtenu par question pour voir les déterminants les
plus importants pour les analystes financiers et ainsi de suite.

75
 Chapitre 4 : les résultats de notre étude

Dans ce chapitre, nous présenterons les résultats de notre enquête. A cet effet, nous
commencerons par la présentation de l’échantillon des PME et le profil des répondants ainsi
que notre approche et convention de présentation ou d’agrégation des résultats pour faciliter
l’analyse. Les résultats agrégés par questions sont ensuite présentés. Une analyse croisée que
nous présenterons dans la deuxième section nous permettra d’analyser des variances après un
classement des déterminants selon leur importance afin de faciliter les discussions et
interprétations. Ensuite, nous dirigerons la dernière section vers l’analyse de lien entre la
performance financière et la trésorerie.

Section1 : présentation de l’échantillon et du

profil socioprofessionnel des répondants

1-Taille de l’échantillon
Notre échantillon comprend vingt-trois répondants, soit le total des réponses reçues à la suite
de la publication du sondage en ligne. Les deux pré-tests ont permis d’apporter certaines
modifications mineures et clarifications au questionnaire final qui a été transmis en ligne aux
participants sollicités pour l’étude. Par soucis de cohérence, les analyses qui suivent se
rapportent donc essentiellement aux vingt-un réponses obtenues après l’analyse du pré-test.

2-Profil socio-professionnel des répondants

Les répondants occupent majoritairement les emplois de responsable de la trésorerie /
responsable financier / comptable / dirigeant. A noter que l’échantillon comprend également
un stagiaire au sein de la direction financière, deux trésoriers et un analyste financier.

76
 Figure 1: Profil d’occupation professionnel des répondants

À la lumière de la figure 2, les répondants sont composés de dix-sept hommes (81%) et quatre
femmes (19%).

Figure 2: Profil d’âge des répondants

Pour le nombre d’années d’expérience qui est retracé dans la figure 3, plus 76% des
répondants ont plus de cinq ans d’expérience, parmi lesquels 3 personnes (14.3%) cumulent
plus de 10 années d’expérience et 3 autres (14.3%) cumulent plus de 15 années d’expérience.
Le reste de répondants (23.8 %) cumulent moins de 5 années d’expérience.

Figure 3: Répartition des répondants selon le nombre d’année d’expérience

77
3- les caractéristiques des entreprises cibles
Notre échantillon comprend vingt-une entreprises dont 33% (7 répondants) sont des
entreprises de service, 19% (4 répondants) de commerce, 9.5% (2 répondants)
de manufacturier, 4.8% (1 répondant) de bâtiment et travaux publics. Le reste des entreprises
33% (7 répondants) occupes des activités diverses ce qui renforce la diversité de notre
échantillon.

Figure 4 : répartition des entreprises selon le secteur d'activité

La majorité de notre échantillon 71.4% (15 répondants) sont des sociétés à responsabilité
limitée « SARL ». La société anonyme « SA » ne représente que 23.8% (5 répondants), alors
que, les autres formes (SCA, SNC, SCS, SP) ne représentent que 4.8 % (1 répondant) de
notre échantillon, ce qui implique la forte présence de la forme SARL dans la PME
marocaine.

Figure 5: répartition des entreprises selon le statut juridique

La taille de l’entreprise est un déterminant majeur en matière de la distinction des PMEs. En

effet notre échantillon se présente comme suit :

-19% (4 répondants) sont des très petites entreprises qui détiennent moins de 10
personnes
-33.3% (7 répondants) sont des entreprises qui détiennent entre 10 et 49 personnes
-19% (4 répondants) sont des entreprises qui détiennent entre 50 et 200 personnes

78
 -28.6% (6 répondants) sont des entreprises qui détiennent entre 200 et 500 personnes

Figure 6: répartition des entreprises selon les effectifs

Pour le chiffre d’affaire, notre échantillon est majoritairement (81.9%) composé par des
entreprises dont leurs chiffres d’affaires est entre 3 et 75 millions de dirhams. Le reste de cet
échantillon est devisé par égalité entre des entreprises a moins de 3 millions de dirhams de
CA (19% ) et des entreprise a plus de 75 millions de dirhams de CA (19%)

Figure 7: répartition des entreprise selon les chiffres d'affaires

Section 2 : les pratiques de gestion de la trésorerie au sein de

l’échantillon

1-le service de gestion de trésorerie

Parmi les questions les plus importantes dans notre étude c’est de savoir comment se gère la
trésorerie au sein de ces entreprises. En effet il s’agit de déterminer initialement la présence
ou non d’un service de gestion de trésorerie dans chaque entreprise avant de passer à la
détermination de son rattachement (le cas de sa présence) ou bien la détermination de la
personne ou le service qui occupe de sa place (le cas de son absence).

79
 La figure 8 montre que la majorité de notre échantillon 76.2% dispose d’un service de gestion
de trésorerie, alors que 23.8% des entreprises transfèrent la mission vers un autre service.

Figure 8 : la disposition d'un service de gestion de trésorerie au sein de notre échantillon

-Pour le cas de la disposition d’un service de gestion de trésorerie ; la figure 9 montre que
notre échantillon des entreprises rattache ce service dans la majorité des cas (56.3%) au
directeur ou le responsable financier. Mais il ya des cas importantes (31.3%) où ce service se
lié au chef comptable ou bien au comptable lui-même. Dans quelques cas (12.5%) c’est la
direction générale qui se supervise directement sur la mission de gestion de trésorerie.

-dans le cas de l’absence d’un service de gestion de trésorerie ; on observe à partir de notre
échantillon une égalité en matière de pourcentage de l’occupation de la mission de gestion de
trésorerie entre les deux niveaux : la direction financière (50%) et le service comptable (50%)

Figure 10 : le rattachement de service de gestion de trésorerie dans

le cas de sa présence Figure 9 : le service qui occupe la place de la gestion de trésorerie
dans le cas de son absence

2- le rôle du responsable de la trésorerie et l’importance de sa mission.

80
Tout notre échantillon qui comprend vingt-une (100%) entreprises insiste sur le rôle de « la
prévision et la gestion des flux de trésorerie » comme objectif principal. par ailleurs, 38.1% de
ces entreprises ajoutent à ce rôle celui « d’anticiper et de garantir les flux financiers de
trésorerie ». En plus, un tiers de répondants insiste sur le rôle de « la négociation et de
contrôle des opérations financières ».

Figure 11: le rôle de responsable de la gestion de trésorerie

La grande majorité des répondants (plus de 95%) insiste sur l’importance et la nécessité de la
gestion de trésorerie au sein de leurs entreprises. Sauf, quelques entreprises de petite taille
(4%) voient que cette mission est peu importante et ne mérite pas une importance exagérée.

Figure 12: la place de la gestion de trésorerie au sein des entreprises

3- l’origine des problèmes de la trésorerie

Plus de la moitié de notre échantillon (52.4%) précise que les problèmes de la trésorerie sont
des problèmes structurels. Par contre, une grande catégorie (43%) insiste sur les problèmes

81
conjoncturels. Le reste des répondants montre qu’il ya d’autres formes de problèmes comme
celle-ci en relation avec les créances et les dettes.

Figure 13: l'origine des problèmes de la trésorerie

4- la gestion prévisionnelle de la trésorerie

La figure 14 montre que la plupart des entreprises de notre échantillon (61.9%) font recours
aux provisions mensuelles (autrement dit, le budget de la trésorerie). Par contre, un tiers des
entreprises utilisent les prévisions annuelles (le plan de financement). A noter bien que le
reste de notre échantillon (19%) fait recours aux prévisions quotidiennes pour prévoir sa
trésorerie.

Figure 14: les outils utilisés pour faire la prévision de la trésorerie

82
 A partir les deux figures 15 et 16, il est primordial de noter que 52.4% des entreprises
réalisent leurs prévisions par référence au plan de financement précédent. Mais en contre
partie, nous remarquons que le taux des entreprises qui font le contrôle annuel des prévisions
et très faible (14.3%), ce qui implique qu’une partie des entreprises qui font recours au plan
de financement précédent utilisent un contrôle mensuel ou quotidien pour surveiller leurs
prévisions.

Il est très important de souligné que 42.9% des entreprises établis leurs prévisions par
référence au budget de trésorerie précédent. Dans le même niveau, on regard que le même
pourcentage est affiché en ce qui concerne le contrôle mensuel (une partie de ce type de
contrôle se fait par les entreprise qui recours au plan de financement), ceci implique que les
entreprises qui font référence au budget de trésorerie utilisent des contrôles pour chaque
semaine (partie : autres) ou chaque jour pour surveiller leurs provision.
En fin, une partie très faible des entreprises (4.7%) font recours aux prévisions de la semaine
précédente, à ce niveau elles utilisent un contrôle pour chaque semaine ou jour pour surveiller
leurs prévisions.

Figure 15: méthode de réalisation du plan de financement et du Figure 16: la méthode de contrôle des prévisions de la trésorerie
budget de trésorerie

5- la gestion des excédents et des insuffisants de la trésorerie

Dans le cas de la présence d’un excédent de trésorerie, il apparait que la plupart des
entreprises (42.9%) préfère le recours vers les placements. Par ailleurs, L’acquisition des
immobilisations est le deuxième choix à la disposition des entreprises avec un pourcentage de
préférence de (19%) . En suite, on observe une égalité dans les pourcentages de préférence
soit vers les remboursements des emprunts (14.3%) soit vers les autres possibilités (les

83
aménagements et les augmentations de capital) (14.3%). La distribution de dividendes se
définie comme dernière choix avec le pourcentage le plus faible (9.5%)

Figure 15: la gestion des excédents de la trésorerie

Dans le cas d’une insuffisance de la trésorerie, on observe une préférence vers les crédits
bancaires avec un pourcentage de 33.3% (partie autres choix). En plus, il est préférable de
faire recours soit à la suppression de certaines dépenses (28.6%). soit à l’accélération des
entrées (28.6%). par ailleurs, La cession des valeurs mobilières de placement ne représente
qu’un faible pourcentage (9.5%) face à la gestion des insuffisances de la trésorerie.

Figure 16: la gestion des insuffisances de la trésorerie

6- la gestion des financements et des placements de la trésorerie

La figure 17 montre que la plupart de notre échantillon (38.1%) préfère de faire recours vers le
découvert pour le financement de la trésorerie. Une autre partie assez importante (33.3 %) estime
que l’escompte commercial et la solution idéale pour le financement de la trésorerie. Le reste
de notre échantillon (28.8%) utilise des autres solutions telles que l’endettement bancaire et
l’augmentation du capital comme solution pertinente.

84
 Figure 17: techniques de financement de la trésorerie de l’entreprise

En ce qui concerne la gestion des placements, notre échantillon se répartie comme suit :

-71.4% (la majorité) préfère les dépôts à terme dans les banques.

-14.3% font recours au marché monétaire

-9.5% utilisent le marché boursier

- le reste des entreprises ont répondu avec « Rien » ce qui signifie une absence de
gestion de l’excédent (les difficultés financières)

Figure 18: les placements des excédents de la trésorerie de l’entreprise

7- le degré d’aversion au risque

Les répondants éviteraient les risques élevés ou très élevés dans leur décision
d’investissement car personne des vingt-un répondants n’est prêts à acheter des actions à
risque élevé ou très élevé tout en privilégiant la sécurité à un degré moyen à élevé ou très
élevé dans une proportion de 100% :

-38.1% préfèrent d’acheter des titres à risque moyen

-33.3% préfèrent d’acheter des titres à très faible risque

-28.6% préfèrent d’acheter des titres à faible risque

85
 Figure 19: degré d'aversion aux risques de marché financier

En effet, la figure 20 montre que même si la majorité des répondants semble réfractaires au
risque, ils sont prêts à prendre plus de risque si les bénéfices espérés sont importants en
accord avec la relation risque rendement.

Les pourcenteges sont devenus :

-61.9% pour l’acceptation d’un degré moyen

-23.8% pour la préférence à un faible degré

--9.5% pour la préférence à un degré très faible

-4.8% pour l’acceptation d’un degré élevé

Figure 20: degré d'aversion face au risque d'investissement

86
Section 3 : Déterminants de la trésorerie et lien avec la performance

1 – la trésorerie et la performance financière.

La figure 21 montre que la majorité de notre échantillon (61.9%), optent pour un impact
significatif de la trésorerie sur la performance financière, par ailleurs, le reste des répondants
(38.1%), voient que la trésorerie ne provoque qu’un impact moyen sur la performance
financière de leurs organisations

Figure 21: l’impact de la gestion de trésorerie sur la performance financière

La question de savoir quels sont les axes de réflexion actuels concernant l’amélioration de
trésorerie montre que plus de 50% des répondants insistent sur l’optimisation de fond de
roulement comme principale solution. Par contre, une autre partie 42.9% voient que la
réduction du besoin en fond de roulement est la solution pertinente. Le reste des répondants
(33.3%) insistent sur la possibilité de la renégociation des services bancaires comme solution
vers l’amélioration de la trésorerie.

Figure 22: les axes de réflexion financiers concernant l’amélioration de la trésorerie

87
La réalisation des objectifs précédents repose sur un certains nombre des techniques et
réformes. En effet, notre échantillon affirme que le processus de l’optimisation de la trésorerie
se repose à :

-(47.6%) sur l’optimisation des processus de prévisions de trésorerie

-(33.3%) sur le changement de système d’information (pour obtenir des prévisions
plus fiables)
-(19%) sur le développement d’une culture cash-management

Figure 23: les axes de réflexion organisationnels concernant l'optimisation de la trésorerie

2- Fréquences des résultats obtenues selon l’échelle de pondération

2-1 : présentation des résultats
Nous reprenons dans le tableau ci-dessous l’extrait des questions (concernant les déterminants
de la trésorerie et les facteurs explicatifs de sa performance) du questionnaire transmis aux
participants afin qu’ils indiquent l’importance de la trésorerie dans les entreprises à l’aide des
propositions ou déterminants proposés. Pour chaque question, nous avons indiqué la
fréquence cumulée des réponses de tous les participants selon l’échelle utile soit 1, 2, 3, 4, 5,
6 ou 7 (1 pour très en désaccord ou pas important à 7 pour très en accord ou très important).

88
Tableau 18: les résultats obtenus par échelle de réponse

Echelle de réponse 1 2 3 4 5 6 7

Déterminants et propositions
- Déterminants de la trésorerie
Selon vous, parmi les déterminants ci-dessous
1 quels sont les plus susceptibles d’affecter la
gestion de trésorerie
1-1 forte variation des flux de trésorerie 0 2 5 5 5 0 4
d’exploitation
1-2 La taille de la firme 0 1 2 6 6 2 4
1-3 La facilité d’accès au crédit pour la firme 1 2 2 2 4 6 4
1-4 Une entreprise dont les dirigeants détiennent un 1 6 6 2 3 0 3
pourcentage notable d’actions
1-5 Le niveau d’endettement 0 2 3 8 1 5 2
1-6 Le taux d’impôt 0 4 4 4 6 0 3
1-7 Le niveau des taux d’intérêts 2 1 2 1 4 7 4
1-8 Le secteur d’activité 0 2 5 4 1 5 4
1-9 La croissance 2 0 7 3 3 3 3
1-10 La distribution de dividendes 1 3 4 4 4 2 3
1-11 La tangibilité des actifs (présence 1 1 10 4 3 2 0
d’immobilisations corporelles et matérielles au
sein du bilan)
-Trésorerie et performance:
2 La trésorerie contribuera à l’amélioration de
la performance (rentabilité, création de
valeur…) si elle est utilisée pour :

2-1 Assurer le paiement des dividendes aux 4 3 5 5 2 1 1

actionnaires.
2-2 Réduire les obligations financières liées au 0 1 1 7 2 8 2
service de la dette.
2-3 Financer les projets à valeur ajoutée de la firme. 0 1 1 0 2 5 12
2-4 Assurer une rémunération adéquate aux 4 0 5 5 2 2 3
dirigeants pour les conserver dans l’entreprise.
3 la trésorerie repose sur différents facteurs
qu’il convient de maîtriser pour en assurer
l’équilibre et la stabilité. Pour vous, à partir
les cinq indicateurs suivants, quels sont les
plus importants à surveiller pour booster
votre performance.
3-1 Le BFR, ou besoin en fonds de roulement 0 0 1 7 3 4 6
3-2 Les créances clients 0 0 6 1 2 7 5
3-3 Les dettes aux fournisseurs 1 0 1 6 4 5 4
3-4 La solvabilité de vos clients 0 2 1 1 3 4 10
3-4 Vos coûts de crédit et d’investissement 2 1 3 4 3 1 7

89
Ce tableau est intéressant car il nous permet de visualiser pour chaque déterminant ou
proposition, celles ou ceux présentant le plus grand nombre de fréquences avec les
pondérations les plus élevées de l’échelle (5, 6, 7). C’est ainsi que nous observons que la
question 2.3 relative à l’impact de Financement des projets à valeur ajoutée de la firme sur
l’amélioration de trésorerie semble importante pour les répondants car leur pondération est 2,
5, 12 respectivement pour les indices 5, 6, et 7 de l’échelle de réponse.

2-2- Calcul des taux d’accord, taux de désaccord et Taux neutre

Pour chaque question, les participants devaient indiquer leur choix de réponse selon la grille
{1, 2, 3, 4, 5, 6, 7}. Pour chacune des questions, nous avons recensé dans le tableau 19 sur les
fréquences agrégées, la fréquence de chaque option de choix de réponse, soit 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.
Nous calculons alors le pourcentage de chaque fréquence par rapport aux 21 possibilités ou
occurrences.

Pour le classement en vue de l’analyse qualitative, tel que présenté dans le tableau 19 nous
convenons ce qui suit :

a) Sur l’échelle, le point de démarcation entre accord ou important et désaccord ou pas

important est le point 4 que nous qualifierons de réponse neutre.

b) Total accord ou important : total des réponses supérieures à 4, soit les réponses 5, 6 et 7;

c) Total désaccord ou pas important: total des réponses inférieures à 4, soit les réponses 1, 2, 3

Tableau 19: Convention de regroupement des fréquences

Echelle 1 2 3 4 5 6 7
classe TD (taux de désaccord) N (Neutre) TA (taux d’accord)

Selon cette convention, plus un déterminant ou une proposition lié à la détention de la

trésorerie sera important(e) (moins important(e)), plus la somme des fréquences 5, 6 et 7 (1,2,
et 3) sera élevée, c’est à dire le total accord (c’est à dire le total désaccord).

Pour illustrer cette convention de regroupement, reprenons l’exemple de la question 1.1 « la

forte variation des flux de trésorerie d’exploitation est un déterminant susceptible d’affecter
la trésorerie».

90
Dans l’exemple d’illustration, comme indiqué dans le tableau 20 ci-dessous, le total accord
(TA) est de tandis que le total désaccord (TD) est de La proportion de neutre (N) est égale à.

Tableau 20: Illustration du calcul des Taux d’accord (TA), Taux de Désaccord TD et neutres (N)

Catégorie Échelle Fréquence %Fréquence Total

réponses des réponses réponses
Désaccord TD 1 0 0% 33.33%
2 2 9.52%
3 5 23.81%
Neutre N 4 5 23.81% 23.81%
accord TA 5 5 23.81% 42.85%
6 0 0%
7 4 19.04%
TOTAL 21 100% 100%

Cette démarche est réitérée pour toutes les questions de l’enquête et permet de classer les
propositions ou déterminants de trésorerie contenus dans le tableau 18 par catégorie (TA, TD
ou N) en pourcentage selon les réponses des participants

2-3 Convention de classement des questions selon leur importance

Pour nous permettre de mettre en évidence les propositions ou déterminants jugés importants,
comme le résume le tableau 21, nous convenons ce qui suit :

Tableau 21: Synopsis de la convention de classement selon l’importance des fréquences

Seuil TA Classement
TA [60% - 100%] Le déterminant ou la proposition est important(e)
TA [40% - 60% [ L’importance du déterminant ou de la proposition est mitigé(e)
TA [0% - 40% [ Le déterminant ou la proposition est moins important(e)

3-présentation des résultats agrégés aux questions

Dans cette section, nous présentons les résultats aux trois questions du tableau18. Notons que
cette présentation aura lieu à deux niveaux ; celui des déterminant et l’autre de lien avec la
performance

3-1 les déterminants de la trésorerie

91
Les résultats à la première question compilés selon notre approche d’analyse sont présentés
dans le tableau 22 ci-dessous.

Tableau 22: Résultats compilés aux déterminants

Selon vous, parmi les déterminants ci-

1 dessous quels sont les plus
susceptibles d’affecter la gestion de
trésorerie
TA % N% TD %

1-1 forte variation des flux de trésorerie 42.85 23.81 33.33

d’exploitation
1-2 La taille de la firme 57.14 28.57 14.28
1-3 La facilité d’accès au crédit pour la 66.66 9.52 23.81
firme
1-4 Une entreprise dont les dirigeants 28.57 9.52 61.9
détiennent un pourcentage notable
d’actions
1-5 Le niveau d’endettement 38.09 38.09 23.8
1-6 Le taux d’impôt 42.75 19.04 38.1
1-7 Le niveau des taux d’intérêts 71.45 4.76 23.81
1-8 Le secteur d’activité 47.61 19.04 33.33
1-9 La croissance 42.85 14.28 42.85
1-10 La distribution de dividendes 42.85 19.04 38.1
1-11 La tangibilité des actifs (présence 23.81 19.04 57.14
d’immobilisations corporelles et
matérielles au sein du bilan)
Nous constatons que les répondants accordent une grande importance à certains déterminants
tandis que leurs réactions sont plutôt mitigées ou moins importantes à l’égard des autres
questions.

Pour les facteurs de grande importance, les résultats nous permettent d’affirmer que pour les
répondants, les déterminants tels que La facilité d’accès au crédit pour la firme (TA 66.66 %),
le niveau des taux d’intérêts (71.45%), vont affecter le niveau de trésorerie détenu par les
firmes.

La réaction des répondants semble plutôt mitigée quant à l’impact des facteurs tels que la
taille de la firme (TA 57,14 %), la forte variation des flux de trésorerie d’exploitation (TA
42.85 %), le secteur d’activité (TA 47,61 %) et le taux d’impôt (TA 42,75 %). Ainsi que la
croissance et la distribution de dividendes (même TA 42.85 %).

Le reste des déterminant sont moins importants (TA inferieur à 40%)

92
3-2 Trésorerie et performance
Les résultats à la deuxième et troisième question compilés selon notre approche d’analyse
sont présentés dans le tableau 23 ci-dessous.

Tableau 23: la trésorerie et l’amélioration de la performance.

-Trésorerie et performance:
2 La trésorerie contribuera à
l’amélioration de la performance
(rentabilité, création de valeur…) si elle
est utilisée pour :
TA% N% TD%

2-1 Assurer le paiement des dividendes aux 19.04 23.81 57.14

actionnaires.
2-2 Réduire les obligations financières liées au 57.14 33.33 9.52
service de la dette.
2-3 Financer les projets à valeur ajoutée de la 90.47 0 9.52
firme.
2-4 Assurer une rémunération adéquate aux 33.33 23.81 42.85
dirigeants pour les conserver dans
l’entreprise.
3 la trésorerie repose sur différents
facteurs qu’il convient de maîtriser
pour en assurer l’équilibre et la
stabilité. Pour vous, à partir les cinq
indicateurs suivants, quels sont les
plus importants à surveiller pour
booster votre performance.
3-1 Le BFR, ou besoin en fonds de roulement 61.9 33.33 4.76
3-2 Les créances clients 66.66 4.76 28.57
3-3 Les dettes aux fournisseurs 61.9 28.57 9.52
3-4 La solvabilité de vos clients 80.95 4.76 14.28
3-5 Vos coûts de crédit et d’investissement 52.38 19.04 28.57

Nous constatons que les répondants accordent une grande importance à certains propositions
et facteurs tandis que leurs réactions sont plutôt mitigées ou moins importantes à l’égard des
autres questions.

Pour les propositions et facteurs de grande importance, les résultats nous permettent
d’affirmer que pour les répondants, la seule proposition de financer les projets à valeur ajoutée de
la firme (TA 90.47 %), affecte significativement l’amélioration de la performance financière
de l’entreprise. par ailleurs, il existe un nombre important des facteur quels faut surveiller

93
pour renforcer la performance ; la solvabilité de clients (TA 80.95%), les créances clients (TA
66.66%), le besoin en fond de roulement et les dettes aux fournisseurs (même TA 61.9 %).

La réaction des répondants semble plutôt mitigée quant à la proposition de réduire les
obligations financières liées au service de la dette (TA 57,14 %), ainsi que au facteur de surveiller
les coûts de crédit et d’investissement (TA 52.38 %) comme solution pour le renforcement de la
performance,

Le reste des propositions sont moins importants (TA inferieur à 40%) ; Assurer le paiement des
dividendes aux actionnaires (TA 19.04 %), Assurer une rémunération adéquate aux dirigeants pour
les conserver dans l’entreprise (TA 33.33 %).

Rappelons qu’un des deux grands aspects de notre objectif de recherche était d’identifier les
pratiques et les déterminants perçus et pris en compte par les analystes financiers internes au
sein d’un échantillon des PMEs à l’égard de la gestion de la trésorerie dans leur processus
d’optimisation de la performance. Les résultats de notre sondage présentés dans ce quatrième
chapitre nous ont permis d’atteindre cet objectif.

94
 Conclusion générale
Au terme de l’étude que nous avons menée sur la gestion de trésorerie, nous pouvons conclure
que la mission de gestion de la trésorerie est un domaine très sensible, sur lequel il faut gérer
au quotidien a l’appui de certains outils d’analyse approprié et en développant une variable
stratégique qui permettra aux managers d’être en contacts direct permanent avec les flux réels
et prévisionnels (encaissements et décaissements) et d’optimiser la gestion financière de son
entreprise à court, moyen et long terme notamment avec l’aide de ses partenaires financières
comme les banques.

Par conséquence, la fonction de la gestion de la trésorerie est devenu aux cours de ces
dernières années une fonction très importante qui influence à la gestion financière de
l’entreprise notamment dans les petites et moyens entreprises, en effet la gestion de la
trésorerie constitue un vrais tableau de bord qui participe pleinement au développement de
l’activité et à dégager de bons résultats lorsque celle-ci est bien maitrisée ces résultats qui
permettront l’amélioration de sa rentabilité et constitueraient une nouvelles source de
financement. C’est pour cette raison, il est essentiel de bien planifier et gérer ses flux de
trésorerie.

A cet égard. La fonction de la gestion de trésorerie se traduit par un nombre important des
déterminants qui interférent dans la détermination de sa niveau et de sa manière de gestion.
En effet la diversification des déterminants et facteurs liés à la trésorerie nous a conduit à
mettre en évidence la notion de la l’optimisation de la trésorerie et leur lien avec
l’amélioration de la performance financière de l’entreprise.

Rappelons qu’un des deux grands aspects de notre objectif de recherche était d’identifier les
pratiques et les déterminants perçus et pris en compte par les analystes financiers internes au
sein d’un échantillon des PMEs à l’égard de la gestion de la trésorerie dans leur processus
d’optimisation de la performance. En effet, nous sommes d’avis que la présentation combinée
des tableaux, des graphiques et des explications est une forme de triangulation qui nous donne
un confort par rapport à la validité de notre convention de classement. Après avoir identifié
les questions importantes liées à la trésorerie pris en compte par les professionnels.

Notre étude présente certaines limites liée à la contrainte relative à la durée de la collecte et
d’analyse des données et à la taille de notre échantillon. C’est pourquoi, nous encourageons
de nouvelles initiatives de recherches dans ce domaine précis, de parfaire nos réflexions et
points de vue.

95
 Bibliographie

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analyse en panel » Revue internationale P.M.E, 2011
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 ROUSSELOT.P, VERDIE.J.F, « La gestion de la trésorerie », Edition Dunod, paris 1999, p65

97
 Annexe
QUESTIONNAIRE
Ce questionnaire a été préparé dans le cadre de mon mémoire de recherche qui porte sur le
sujet " les pratiques de la gestion de la trésorerie dans les PME marocaines". Merci de répondre
à ce questionnaire.

Vos réponses ne seront traitées qu’à des fins de recherche avec respect de l’anonymat .

MERCI POUR VOTRE COLLABORATION.

I : Données sur l’entreprise et profil du répondant

1) Raison sociale de l’entreprise :

………………………………………………..…………………………………….

2) Profil du répondant

Dirigeant

Responsable financier

Responsable de la trésorerie

Analyste financier

Comptable

Autres ( à préciser)

3) Secteur d’activité :

Manufacturier

BTP

Commerce

Service

Autres

4) Effectifs

Moins de 10 personnes

De 10 à 49 personnes

De 50 à 200 personnes

Entre 201 et 500 personnes

98
5) Chiffre d’affaires

Moins de 3 millions DH

Entre 3 et 75 millions DH

Plus de 75 millions de DH

6) Statut juridique

SA

SARL

Autres (SNC, SCA, SCS, SP)

7) Genre

Masculin Féminin

8) Nombre d'années d'expérience professionnelle

Moins de 5 ans

[5 - 10 ans]

]10 - 15 ans]

]15 - 20 ans]

]20 - 25 ans]

Plus de 25 ans

II : Pratiques de la gestion de trésorerie

9) Disposez-vous d’un service de gestion de trésorerie:

Oui non

10) Si oui, quel est son rattachement :

Le directeur financier/ le responsable financier

Le chef comptable/ le comptable

Autres, (à préciser)

11) Si non, Qui s’occupe de la gestion de trésorerie

La direction financière

Le service comptable

99
 Autres, (à préciser)

12) Quel est le rôle du responsable de la gestion de trésorerie

La prévision et la gestion des flux de la trésorerie

Anticiper et garantir les flux financiers

Négocier et contrôle des opérations

Autres, (à préciser)

13) Quelle est la place de la gestion de trésorerie au sein de votre entreprise :

Importante peu importante pas de tout importante

14) Quel est l'origine des problèmes de votre trésorerie ?

Structurels

Conjoncturels

Autres, (à préciser)

15) Est-ce que vous faite une gestion prévisionnelle de la trésorerie :

Oui non

16) Quels sont les outils que vous utilisez pour faire la prévision de votre trésorerie :

Prévision annuelle (le plan de financement)

Prévision mensuelle (le budget de la trésorerie)

Prévision quotidienne

Autres, (à préciser)

17) Comment vous réalisez votre plan de financement et votre budget de trésorerie :

Par référence au plan de financement précédent

Par référence au budget de trésorerie précédent

Autres, (à préciser)

18) Comment vous contrôlez les prévisions de la trésorerie

Chaque année

Chaque mois

Chaque jour

Autres, (à préciser)

100
19) Comment vous affectez l’excédent de la trésorerie

Distribution des dividendes

Acquisitions des immobilisations

Remboursement des emprunts

Placement

Autres, (à préciser)

20) Comment vous gérez l’insuffisance de la trésorerie

Supprimer certaines dépenses

Accélérer ses entrées

Cession des valeurs mobilières de placement

Autres, (à préciser)

21) Pour le financement de la trésorerie l’entreprise a recours à :

Recours à L’escompte commercial

Le découvert

L’affacturage

Autres, (à préciser)

22) Pour le placement des excédents de la trésorerie l’entreprise a recours à?

La banque (dépôts à terme)

Le marché monétaire (certificats de dépôt, bons des sociétés de financement, billet de

trésorerie …)

Le marché boursier (actions et obligations…)

Autres, (à préciser)

23) Placement des excédents de trésorerie : degré d’aversion face au risque :

Si vous devez investir À très faible À faible À risque moyen À risque À risque
dans le marché financier, risque risque élevé très élevé
vous achèteriez des titres
:
Si les bénéfices prévus A un degré A un degré À un degré À un degré À un
sont élevés, vous très faible faible moyen élevé degré très
acceptez de prendre des élevé
risques dans des projets :

101
III : Déterminants de la trésorerie et lien avec la performance

24) Quel est l’impact des pratiques de la gestion de trésorerie sur la performance financière de
votre entreprise?

Impact significatif

Impact moyen

Impact faible

25) Quels sont vos axes de réflexion actuels concernant l’amélioration de votre trésorerie ?

Réduire le besoin en fond de roulement BFR

Optimiser le fond de roulement

Renégocier les services bancaires

Autres, (à préciser)

26) Pour vous, l’amélioration de la performance de votre organisation repose sur ?

L’optimisation des processus de prévisions de trésorerie

Le développement d’une culture cash-management

Changer de système d’information pour obtenir des prévisions plus fiables de la trésorerie

Autre, (à préciser)

27) déterminants de la trésorerie et lien avec la performance :

Mettez un « X » dans la bonne place, échelle de réponse de 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 (1 pour très en

désaccord ou pas important à 7 pour très en accord ou très important).

Echelle de réponse 1 2 3 4 5 6 7

Déterminants et propositions
- Déterminants de la trésorerie

Selon vous, parmi les déterminants ci-

dessous quels sont les plus susceptibles
1 d’affecter la gestion de trésorerie

1-1 forte variation des flux de trésorerie

d’exploitation

102
 1-2 La taille de la firme

1-3 La facilité d’accès au crédit pour la firme

1-4 Une entreprise dont les dirigeants détiennent
un pourcentage notable d’actions
1-5 Le niveau d’endettement
1-6 Le taux d’impôt
1-7 Le niveau des taux d’intérêts
1-8 Le secteur d’activité
1-9 La croissance
1-10 La distribution de dividendes
1-11 La tangibilité des actifs (présence
d’immobilisations corporelles et matérielles
au sein du bilan)
-Trésorerie et performance:
2 La trésorerie contribuera à l’amélioration
de la performance (rentabilité, création de
valeur…) si elle est utilisée pour :
2-1 Assurer le paiement des dividendes aux
actionnaires.
2-2 Réduire les obligations financières liées au
service de la dette.
2-3 Financer les projets à valeur ajoutée de la
firme.
2-4 Assurer une rémunération adéquate aux
dirigeants pour les conserver dans
l’entreprise.
3 la trésorerie repose sur différents facteurs
qu’il convient de maîtriser pour en
assurer l’équilibre et la stabilité. Pour
vous, à partir les cinq indicateurs
suivants, quels sont les plus importants à
surveiller pour booster votre
performance.
3-1 Le BFR, ou besoin en fonds de roulement

3-2 Les créances clients

3-3 Les dettes aux fournisseurs

3-4 La solvabilité de vos clients

3-5 Vos coûts de crédit et d’investissement

103
 Table des matières
Dédicace : ...........................................................................................................................................
Remerciements ...................................................................................................................................
La liste des Abréviations ....................................................................................................................
Résumé ...............................................................................................................................................
Liste des tableaux et des figures ........................................................................................................
Sommaire ................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Introduction générale .......................................................................................................................1
Partie 1 : définition, conception et spécificités de la gestion de trésorerie : aspect théorique.........3
Chapitre1 : définition et conception de la gestion de trésorerie ......................................................4
Section1: Notions générales sur la trésorerie ...................................................................................4
1- La trésorerie..................................................................................................................................4
2- la gestion de trésorerie .................................................................................................................5
3- Les objectifs de la gestion de trésorerie ........................................................................................5
4- Processus de la gestion de trésorerie ............................................................................................6
5- Les enjeux de la gestion de trésorerie ..........................................................................................7
5-1 l’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers.....................................7
5-1-1 Arbitrage entre coût de détention d'encaisse et frais financiers .........................................8
5-1-2 Minimisation des erreurs d'équilibrage et de mobilisation.................................................9
6- Le rôle de la fonction trésorerie et sa place clans l'organisation .............................................. 10
6-1 La gestion des liquidités : ........................................................................................................ 10
6-2 Budget et prévisions de trésorerie........................................................................................... 10
6-3 Gestion des relations bancaires ............................................................................................... 11
6-4 Reporting mensuel et hebdomadaire ...................................................................................... 11
6-5 Gestion des risques ................................................................................................................. 12
Section 2 : Analyse de la trésorerie par le bilan fonctionnel ........................................................ 12
1- Notion du bilan fonctionnel ........................................................................................................ 12
2- La présentation du bilan fonctionnel après les retraitements .................................................. 13
3- Détermination de la trésorerie : ................................................................................................ 14
3-1 Par le bas du bilan .................................................................................................................. 14
3-2 Par le haut du bilan ................................................................................................................ 14
3-2-1 Le Fonds de Roulement fonctionnel FRF ........................................................................... 15
3-2-2 Le Besoin de Fond de Roulement BFR .............................................................................. 16
3-2-3 La trésorerie (TR) ............................................................................................................. 18
4- Les ratios liés à la trésorerie ...................................................................................................... 18
4-1 les ratios de liquidité .............................................................................................................. 18
4-2 les Ratios de solvabilité ......................................................................................................... 19

104
Section 3 : Analyse de la trésorerie par les flux ........................................................................... 19
1- Tableau de financement.............................................................................................................. 19
1-1 Notion du tableau de financement .......................................................................................... 19
1-2 Les enjeux et la structure simplifiée du tableau de financement .............................................. 20
1-2-1 le tableau de synthèse des masses de bilan ..................................................................... 20
1-2-2 le tableau des ressources-emplois ................................................................................... 21
2- Tableau pluriannuel des flux financiers ..................................................................................... 21
2-1 L’excédent de trésorerie d’exploitation ................................................................................... 21
2-2 La structure du tableau pluriannuel des flux financiers ............................................................ 22
2-3 Les soldes de tableau pluriannuel des flux financiers ............................................................... 23
3- Tableau des flux de trésorerie (TFT) ........................................................................................ 23
3-1 Notion sur le tableau des flux de trésorerie ............................................................................ 23
3-2 Structure du tableau des flux de trésorerie............................................................................. 23
3-2-1 Flux de trésorerie liés à l’activité : ................................................................................... 24
3-2-2 Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement ................................................... 24
3-2-3 Flux de trésorerie liés aux opérations de financement ..................................................... 24
3-3 Présentation du tableau simplifié des flux de trésorerie ......................................................... 25
Section 4 : la gestion au quotidien et les prévisions de la trésorerie ............................................. 26
1- la gestion au quotidien, les dates de valeur ................................................................................ 26
1-1 Prévision de la TR au jour le jour ............................................................................................. 26
1-1-1 Les dates de valeur .......................................................................................................... 26
1-1-2 Les jours calendaires (JC) et les jours ouvrés (JO) ............................................................. 27
1-1-3 L’heure de caisse ............................................................................................................. 27
1-2 Les conditions bancaires ......................................................................................................... 27
1-3 La gestion des règlements de la trésorerie au quotidien .......................................................... 28
1-3-1 La caisse : ........................................................................................................................ 28
1-3-2 La banque : ..................................................................................................................... 28
2- Les prévisions de la trésorerie .................................................................................................... 29
2-1Le plan de financement. ........................................................................................................... 29
2-1-1 définition du plan de financement ................................................................................... 29
2-1-2 Objectif du plan de financement ..................................................................................... 30
2-1-3 La structure du plan de financement ............................................................................... 30
2-2 Le budget de trésorerie .......................................................................................................... 31
2-2-1 définition du budget de trésorerie ................................................................................... 31
2-2-2 L’utilité de budget de trésorerie ...................................................................................... 32

105
 2-2-3 Elaboration du budget de trésorerie ................................................................................ 32
2-2-4 Interprétation du budget de trésorerie ............................................................................ 33
2-3 La fiche en valeur .................................................................................................................... 33
2-3-1 Définition ........................................................................................................................ 33
2-3-2 Structure de la fiche en valeur .......................................................................................... 34
Chapitre 2 : spécificités de la gestion de la trésorerie .................................................................. 35
Section 1 : théories explicatifs de la spécificité de management des PME, particulièrement
l’aspect trésorerie dans la gestion financière ................................................................................. 35
1- L’apport des théories économiques ........................................................................................... 35
1-1 L’apport fondateur de J.M. Keynes ......................................................................................... 36
1-2 l’apport de Baumel.................................................................................................................. 38
2- L’apport des théories financières et de gouvernance ................................................................ 39
2-1 Les travaux de Modigliani et Miller (théorie de compromis) .................................................... 39
2-2 L’asymétrie informationnelle et la théorie du financement hiérarchique ................................. 40
2-3 Théories de l'agence et des signaux......................................................................................... 41
2-4 la théorie de contingence et la théorie basée sur la spécificité des actifs financiers ................ 43
2-5 la théorie des free cash flow ................................................................................................... 44
Section 2 : les déterminants de la gestion de trésorerie dans les PME ......................................... 45
1- La taille de l’entreprise .............................................................................................................. 45
2- La croissance ............................................................................................................................... 47
3- la rentabilité et la profitabilité ................................................................................................... 48
4- Le levier d’endettement .............................................................................................................. 48
5- La tangibilité des actifs ............................................................................................................... 50
6- La distribution de dividendes ..................................................................................................... 51
7- Synthèse ...................................................................................................................................... 52
Section 3 : l’impact de la gestion de trésorerie sur la performance des PME ............................... 54
1- Définition de la performance ...................................................................................................... 54
2- Mesure de performance .............................................................................................................. 56
3- L’optimisation de la trésorerie .................................................................................................. 57
3-1 la réduction du BFR ................................................................................................................ 57
3-1-1 La gestion du risque client .............................................................................................. 57
3-1-2 La rationalisation des achats et la gestion de risque fournisseur ...................................... 58
3-1-3 La gestion des stocks ....................................................................................................... 58
3-2 Optimisation du fond de roulement ....................................................................................... 59
3-2-1 L’autofinancement .......................................................................................................... 59
3-2-2 L’augmentation de capital ................................................................................................ 59
3-2-3 L’endettement ................................................................................................................ 60

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 3-2-4 La location Plutôt que l’immobilisation ............................................................................ 61
3-3 Renégocier les services bancaires ........................................................................................... 61
4- Synthèse ...................................................................................................................................... 61
Partie 2 : les pratiques et déterminants de la gestion de trésorerie et lien avec la performance :
une étude sur les PME marocaines ................................................................................................. 63
Chapitre 3 : cadre et champ de l’étude .......................................................................................... 64
Section 1 : méthodologie de recherche ........................................................................................... 64
1-Les paradigmes de la recherche .................................................................................................. 64
1-1 Définition d’un paradigme....................................................................................................... 64
1-2 la guerre des paradigmes ........................................................................................................ 64
2- La méthodologie de recherche retenue ...................................................................................... 65
3- Objectif et logique de la recherche ............................................................................................. 66
4- Perspective épistémologique ....................................................................................................... 67
Section 2 : La PME comme objet de recherche ............................................................................. 68
1- Définition de la PME ................................................................................................................. 68
2- Spécificités et caractéristiques des PME. .................................................................................. 69
3- La PME au Maroc ..................................................................................................................... 70
4- la PME dans la France ............................................................................................................... 71
Section 3: la collecte des données .................................................................................................... 72
1-Enquête par sondage via questionnaire ...................................................................................... 72
2- Choix des participants ................................................................................................................ 72
3- Choix des déterminants de la gestion de trésorerie inscrits dans le questionnaire ................... 73
3-1 Propositions à l’égard des déterminants de la trésorerie dans la littérature ............................ 73
3-2 le choix des déterminants de la trésorerie .............................................................................. 74
4- La transmission du questionnaire pour la collecte des données ................................................ 75
5- Le traitement des résultats ......................................................................................................... 75
Chapitre 4 : les résultats de notre étude ......................................................................................... 76
Section1 : présentation de l’échantillon et du profil socioprofessionnel des répondants .............. 76
1-Taille de l’échantillon ................................................................................................................. 76
2-Profil socio-professionnel des répondants.................................................................................. 76
3- les caractéristiques des entreprises cibles ................................................................................. 78
Section 2 : les pratiques de gestion de la trésorerie au sein de l’échantillon ................................. 79
1-le service de gestion de trésorerie.............................................................................................. 79
2- le rôle du responsable de la trésorerie et l’importance de sa mission. ....................................... 80
3- l’origine des problèmes de la trésorerie .................................................................................... 81
4- la gestion prévisionnelle de la trésorerie ................................................................................... 82
5- la gestion des excédents et des insuffisants de la trésorerie ...................................................... 83

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 6- la gestion des financements et des placements de la trésorerie ................................................ 84
7- le degré d’aversion au risque .................................................................................................... 85
Section 3 : Déterminants de la trésorerie et lien avec la performance .......................................... 87
1 – la trésorerie et la performance financière. ............................................................................... 87
2- Fréquences des résultats obtenues selon l’échelle de pondération........................................... 88
2-1 : présentation des résultats ................................................................................................. 88
2-2- Calcul des taux d’accord, taux de désaccord et Taux neutre ............................................... 90
2-3 Convention de classement des questions selon leur importance ......................................... 91
3-présentation des résultats agrégés aux questions ...................................................................... 91
3-1 les déterminants de la trésorerie ......................................................................................... 91
3-2 Trésorerie et performance .................................................................................................. 93
Conclusion générale ........................................................................................................................ 95
Bibliographie ................................................................................................................................... 96
Annexe ............................................................................................................................................. 98
Table des matières ........................................................................................................................ 104

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