Université d’Alger 3

Faculté des sciences économiques

et sciences de gestion
Département des sciences financières et de la comptabilité
Spécialité comptabilité et audit

Rapport de stage effectué au niveau de la SONATRACH portant le thème :

« Conduite d’une mission d’audit interne au sein d’une

entreprise économique : cas de la Direction Audit
et Risques – SONATRACH »

Présenté par Dalia ABIB

Encadrant : Dr Nabil KHOURI – Université d’Alger 3

Maître de stage : Mr ABBES Yazid – Chef de mission Audit Interne – SONATRACH

Année universitaire : 2019-2020

 Table des matières

Introduction générale.......................................................................................................5

Chapitre I : Généralités sur le contrôle interne…………………………………………..6

Section 01 : Référentiels et réglementations………………………………………………6

1.1. Le COSO 1………………………………………………………………………………6

1.2. Le COSO 2………………………………………………………………………………7

Section 02 : Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne………………………..7

2.1. La définition du contrôle interne………………………………………………………..7

2.2. Les objectifs du dispositif du contrôle interne………………………………………...7
2.3. Les limites du contrôle interne………………………………………………………….8

Chapitre II : Généralités sur l’audit interne…………………………………………….…8

Section 01 : La définition officielle de l’audit interne……………………………………..8

Section 02 : Cadre référentiel et concepts fondamentaux de l’audit……………………9

2.1. Le cadre de référence de l’organisation de l’audit interne…………………………..9
2.1.1. Le code de déontologie……………………………………………………………….9
2.1.2. La charte d’audit………………………………………………………………………10
2.1.3. Les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne..10
2.2. Les concepts fondamentaux de l’audit interne……………………………………….10
2.2.1. Les principes structurant de l’audit interne…………………………………………10
2.2.2. Les principes fondamentaux de l’auditeur………………………………………….11

Section 03 : La démarche d’une mission d’audit interne………………………………..11

3.1. La planification de la mission d’audit interne…………………………………………12
3.2. Le déroulement d’une mission d’audit interne………………………………….…….12

Section 04 : L’audit interne et le contrôle interne…………………………………………13

1
Chapitre III : Cas pratique au sein de la direction audit et risques SONATRACH…..14
Section 01 : Présentation de l’entreprise SONATRACH………………………………….14
1.1. La définition de SONATRACH………………………………………………………….14
1.2. L’activité de SONATRACH……………………………………………………………...15
1.3. L’organigramme de SONATRACH……………………………………………………..16
1.4. L’organigramme de la direction audit et risques………………………………………17
1.5. La direction des coûts des associations dans l’amont pétrolier et gazier……….....18
Section 02 : Référentiels et outils d’audit à SONATRACH………………………………..19
2.1. La charte d’audit……………………………………………………………………………19
2.2. Le code de déontologie……………………………………………………………………19
2.3. Le manuel d’audit…………………………………………………………………………..19
2.4. Les outils d’audit……………………………………………………………………………19
Section 03 : Déroulement d’une mission d’audit interne à SONATRACH………………..22
3.1. Le diagramme d’une mission d’audit interne…………………………………………….23
3.2. La phase de préparation…………………………………………………………………...24
3.3. La phase de réalisation…………………………………………………………………….26
3.4. La phase de conclusion……………………………………………………………………28
3.5. Le classement du dossier de la mission d’audit interne………………………………..29

Conclusion...........................................................................................................................30
Annexes...............................................................................................................................31

Bibliographie........................................................................................................................44

2
Tableau des abréviations
Abréviation Signification
COSO Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission
ERM Entreprise Risk Management
FRAP Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes
IFACI l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle
Interne
IIA The Institute of Internal Auditors
MPA Modalités Pratiques d’Application
QCI Questionnaire de Contrôle Interne

Liste des tableaux et des figures

Distinction entre contrôle interne et audit interne........................................................................13

Organigramme du groupe SONATRACH...................................................................................16

Direction Audit et Risques..........................................................................................................17

Processus de réalisation............................................................................................................19

9M : Cause à Effet......................................................................................................................21

Diagramme d’une mission d’audit..............................................................................................23

3
Introduction

La création de la valeur est l'objectif principal de nombreuses organisations. Celles-ci mettent

en œuvre de nombreuses stratégies et tactiques afin d'accroître leurs performances et répondre
ainsi aux exigences des propriétaires de l'entité. Face à l'augmentation des risques nés des
mutations diverses externes à l'organisation (législation, progrès technologiques, normes
professionnelles et éthiques etc.) et des changements internes conséquents, les organisations
comprennent mieux la nécessité de disposer d'un outil qui permettrait une meilleure maîtrise des
opérations, une gestion optimale du risque et un meilleur reporting au gouvernement d'entreprise.
Ceci justifie l'importance sans cesse accrue de l'audit interne.

L’Audit Interne est considéré comme une fonction jeune et récente avec la création constante
de nouveaux services d’audit interne.

Cette fonction consiste à donner une assurance sur les processus de gouvernance, de gestion
des risques et de contrôle de l’organisation afin d’aider cette dernière à atteindre ses objectifs ; il
agit comme un catalyseur permettant d’améliorer l’efficacité et l’efficience d’une organisation,
grâce à un point de vue et des recommandations fondées sur des analyses et des évaluations ;
et, en faisant preuve d’intégrité, l’audit interne crée de la valeur ajoutée pour les organes de
gouvernance et de la direction générale.

Pour réaliser un audit interne, la première étape est de comprendre l’organisation de structure
auditée de façon globale. Ensuite, il faut se déplacer à la rencontre des opérationnels afin de les
interroger. Le résultat du questionnaire permet d’identifier les risques potentiels ou avérés de
l’organisation. Ces étapes constituent le processus d’une conduite d’une mission d’audit interne.

Pour finir l’audit est un processus basé sur l’approche risques. Il convient de toujours identifier
le risque potentiel ou avéré qu’une situation observée pourrait induire sur les résultats de l’entité
ou sa performance, ainsi que les écarts constatés entre ce qui est attendu et ce qui est pratiqué.

Ce rapport de stage porte sur le thème suivant : « Conduite d’une mission d’audit interne au
sein d’une entreprise économique : cas de la Direction Audit et Risques – SONATRACH ».

4
 Nous pouvons nous interroger sur le respect des normes internationales, ainsi, la problématique
mise en avant est la suivante : La conduite des missions d’audit interne au sein de la Sonatrach
respecte-t-elle les normes internationales généralement admises en la matière ?

A cet effet, l’hypothèse testée est la suivante : La conduite des missions d’audit interne au sein
de la Sonatrach respecte les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit
interne.

Ce stage a duré 3 mois (1 mois en présentiel et 2 mois en téléstage) au sein de la Direction

Générale de l’entreprise économique SONATRACH. Une société nationale pour la recherche, la
production, le transport, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures.

Pour répondre à notre problématique et vérifier notre hypothèse, nous posons le plan suivant :
le premier chapitre traite de Généralités sur le contrôle interne. Le deuxième chapitre aborde
Généralités sur l’audit interne. Le troisième chapitre présente le stage pratique effectué au
niveau de la Direction des Coûts des Associations dans l’Amont Pétrolier et Gazier.

5
 Chapitre I : Généralités sur le contrôle interne
Avant d’entrer dans le vif du sujet, il est important d’aborder le contrôle interne afin de bien
comprendre ce qui suit.
Section 01 : Référentiels et réglementations
Dans les années 1980, s’est créée la « Commission Treadway » aux Etats-Unis qui, à son
tour, a constitué un comité universellement connu sous le nom de COSO. Ce dernier a initié
une réflexion à deux étapes ; le COSO1 dans ls années 1980 et le COSO2 en 2004.

1.1. Le COSO1
Le COSO1 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) a publié la
pratique du contrôle interne, qui est reconnu comme un référentiel faisant autorité pour la
conception, la mise en place et le pilotage du contrôle et aussi l’évaluation de son efficacité. Ainsi,
le COSO1 retient cinq éléments essentiels jugés nécessaires pour une bonne maitrise des
activités. Ces éléments présentés sous la forme d’une pyramide, comportent de la base au
sommet :
• L’environnement de contrôle est l’ensemble des normes, des processus et des
structures qui constituent le socle de la mise en œuvre du contrôle interne dans toute
l’organisation qui doit être favorable pour la mise en place d’un contrôle interne
satisfaisant ;
• Une évaluation des risques afin de bien les connaitre pour être en mesure de les
maitriser ;
• Des activités de contrôle lesquelles regroupent les dispositifs spécifiques jugés
nécessaires pour faire échec aux risques ;
• Une information et une communication satisfaisantes, pertinentes et de qualité pour
faciliter le fonctionnement des autres composantes du contrôle interne ;
• Un pilotage de l’ensemble par chaque responsable à son niveau pour s’assurer que
chacune des cinq composantes du contrôle interne et les principes qui leurs sont associés
sont mis en place et fonctionnent.
Les auteurs du COSO première version, actuellement nommée COSO1, ont ajouté deux autres
dimensions à ces cinq éléments, exigeant :
• Un classement par nature : opérations, reporting financier, conformité pour souligner que
chaque élément devait être apprécié sous ces trois aspects ;
• Un classement par destination pour rappeler que toutes les unités et activités de
l’organisation étaient concernées. 1

1
Jacques Renard. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne. EYROLLES. 2012
Jacques Renard. Théorie et pratique de l’audit interne. EYROLLES, Editions d’organisation. 7eme édition. 2010
6
1.2. Le COSO2
A partir du COSO1, les différents éléments identifiés ont été affinés et complétés en
approfondissant plus particulièrement l’évaluation des risques. On lui intègre alors la notion
d’Entreprise Risk Management (ERM), ou gestion globale du risque.
La gestion de risque de l’entreprise est un processus qui est mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel de l’organisation, exploité pour l’élaboration de la
stratégie et transversal à l’entreprise, destiné à :
- Identifier les événements potentiels pouvant affecter l’organisation ;
- Maitriser les risques afin qu’ils soient dans les limites de l’appétence au risque de
l’organisation ;
- Fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation.

Section 02 : Définition, objectifs et limites du contrôle interne

2.1. Définition du contrôle interne

Selon le COSO :
« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil, les dirigeants et le
personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs ».

2.2. Les Objectifs du Dispositif de Contrôle Interne :

• Assurer la protection du patrimoine, pour :
- Éviter la perte des ressources.
- Éviter les catastrophes (incendie, explosion).
• Assurer la qualité et la fiabilité de l’information financière :
- En interne (performance, budget).
- En externe (analystes, actionnaire, tiers).
• Assurer l’amélioration des résultats pour :
- Optimiser les procédures.
- Développer l’efficacité économique.
• Respecter la règlementation et les politiques du groupe
- Conformité aux lois et aux règlementations en vigueur.
- Politique du groupe : investissements, maîtrise des frais impayées, qualité,
éthique… 2

2
Jacques Renard. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne. EYROLLES. 2012
Jacques Renard. Théorie et pratique de l’audit interne. EYROLLES, Editions d’organisation. 7eme édition. 2010
COSO [https://www.coso.org/Pages/default.aspx]
DELOITTE. Fondamentaux du contrôle interne et de l’audit interne. 2006
7
 • Promouvoir l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise afin de :
- Maximiser l’efficience (rapport qualité / coût).
- Limiter les coûts et le délai de réponse aux changements de situation

2.3. Les Limites du Contrôle Interne :

Le contrôle interne ne peut éviter des jugements erronés ou de mauvaises décisions, ou bien
encore des évènements externes qui peuvent empêcher l’atteinte des objectifs opérationnels.
En d’autres termes un système de contrôle interne peut s’avérer défaillant. Ces limites peuvent
résulter des facteurs suivants :
- La pertinence des objectifs fixés comme préalable au contrôle interne ;
- Le fait que des décisions peuvent être prise en se basant sur un jugement erroné
ou biaisé ;
- Des dysfonctionnements provoqués par des défaillances humaines telles que de
simples erreurs ;
- La capacité du management à contourner les dispositifs de contrôle interne ;
- La capacité du management, des collaborateurs et/ou des tiers à contourner les
contrôles par le biais d’une collusion ;
- Les évènements externes échappant au contrôle de l’organisation.

Chapitre II : Généralités sur l’audit interne

L’audit interne est considéré comme une fonction qui jouit d’une reconnaissance de plus en
plus affirmée. Il est exercé dans différents environnements juridiques et culturels au bénéfice
d’organisations.

Section 01 : La définition officielle de l’audit interne

Selon l’IIA (The Institute of Internal Auditors):
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernance, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité. » 3

3
KURT F. REDING, PAUL J. SOBEL, URTON L. ANDERSON, MICHAEL J. HEAD, SRIDHAR RAMAMOOTI, MARK SALAMASICK,
CRIS RIDDLE. MANUEL D’AUDIT INTERNE : Améliorer l’efficacité de la gouvernance du contrôle interne et du
management des risques. EYROLLES. 2015.
IIA [na.theiia.org]

8
 Cette nouvelle définition, datant de juin 1999, a déjà fait l’objet de multiples commentaires.
Soulignons pour notre part les points essentiels et d’abord les aspects positifs du texte :
• Ainsi que l’a observé Louis Vaurs*, la nouvelle définition est avant tout volontariste ;
• Cette définition insiste sur l’idée d’indépendance et en cela elle s’ajuste très
exactement sur les normes ;
• La définition élargit le rôle de l’auditeur interne en soulignant sa fonction de
conseil ;
• Enfin, on demande à l’auditeur une quasi-certification sur le jugement qu’il porte.
Désormais, il est engagé.
À côté de ces aspects largement positifs on peut exprimer quelques regrets :
• À la différence de la définition antérieure, on ne signifie plus que « l’audit interne s’exerce
à l’intérieur d’une organisation » ;
• Regrettons également le mot « activité » pour qualifier l’audit interne au lieu et place
de « fonction ». Une activité est plus élémentaire qu’une fonction et place de ce fait
son responsable dans une position plus subalterne.

Section 02 : Cadre référentiel et concepts fondamentaux de l’audit

2.1. Le cadre de référence de l’organisation de l’audit interne
2.1.1. Le code de déontologie
Le de déontologie va au-delà de la définition de l’audit interne et inclut deux composantes
essentielles : des principes pertinents pour la profession et pour la pratique de l’audit interne ; et
des règles de conduite décrivant les normes de comportements attendues des auditeurs internes.
Pour pouvoir accomplir ses taches en toute responsabilité, l’auditeur interne doit se fier à 4
principes fondamentaux :
- L’intégrité, base de la confiance accordée aux auditeurs ;
- L’objectivité, déjà explicitée à propos de l’indépendance ;
- La confidentialité, impérative, sauf obligation légale ;
- La compétence, impliquant la mise à jour des connaissances.

IFACI [www.ifaci.com]
Jacques Renard. Théorie et pratique de l’audit interne. EYROLLES, Editions d’organisation. 7eme édition. 2010
* Louis VAURS, « La nouvelle définition tire l’Audit Interne vers le haut », in Revue Audit
n° 150.

9
 2.1.2. La charte d’audit
La charte d’audit interne est établie conformément à la Norme 1000 du cadre de référence
international des pratiques professionnelles de l’audit interne qui précise :
« La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être formellement définis
dans une charte d’audit interne, être cohérents avec la définition de l’audit interne, le code de
déontologie ainsi qu’avec les normes. Le responsable de l’audit interne doit revoir périodiquement
la charte d’audit interne et la soumettre à l’approbation de la Direction générale et du Conseil ».

2.1.3. Les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne

Les Normes sont des principes qui fournissent un cadre pour la réalisation des missions et la
promotion de l’audit interne.
Elles se composent de Normes de qualification, de Normes de fonctionnement et de Normes de
mises en œuvre.
Les Normes sont des exigences obligatoires constituées :
- de déclarations sur les exigences fondamentales pour la pratique professionnelle de l’audit
interne et pour l’évaluation de sa performance. Elles sont internationales et applicables au niveau
du service et au niveau individuel.
- d’interprétations clarifiant les termes ou les concepts utilisés dans les déclarations.
Il est nécessaire de considérer le texte dans sa totalité (c’est à- dire les déclarations et les
interprétations) afin de comprendre et d’appliquer correctement les Normes. Les termes
spécifiques utilisés dans les Normes sont explicités dans le Glossaire qui est partie intégrante.

2.2. Les concepts fondamentaux de l’audit interne

2.2.1. Les principes structurant de l’audit interne

• Les normes diffusées par l’IFACI ont pour objets :

- Définir les principes de base que la pratique de l’audit interne doit suivre.
- Fournir un cadre de référence pour la réalisation et la proposition d’un large éventail
d’activités d’audit interne apportant une valeur ajoutée
- Établir les critères d’application du fonctionnement de l’audit interne.
- Favoriser l’amélioration de processus organisationnels et des opérations. 4

IFACI. CADRE DE REFERENCE INTERNATIONAL DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES DE L’AUDIT INTERNE. Edition 2017
DELOITTE. Fondamentaux du contrôle interne et de l’audit interne. 2006 4
10
• Les normes sont classées par normes de :
- Qualification (caractéristiques des organisations et des personnes accomplissement des
activités d’audit interne ; normes 1000 et suite).
- Fonctionnement (nature des activités et critères de qualité permettant d’évaluer les services
fournis ; normes 2000 et suite).
- Mise en œuvre : ces normes sont insérées dans les normes de qualification et de
fonctionnement, et concernent soit les activités d’assurance soit les activités de conseil.

2.2.2. Les principes fondamentaux de l’auditeur

Il est exigé des auditeurs internes de respecter et d'appliquer les principes fondamentaux
suivants :
• Comportement :
Tout auditeur interne doit, lors de ses interventions, avoir un comportement exemplaire qui va en
droite ligne avec les qualifications de la profession d'audit interne ;
• Intégrité :
L'intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à leur
jugement ;
• Confidentialité :
Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations qu'ils reçoivent, à
moins qu'une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire ;
• Compétence :
Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, le savoir-faire et les expériences
requis pour la réalisation de leurs travaux ;
• Objectivité :
Les auditeurs internes doivent montrer le plus haut degré d'objectivité professionnelle en
collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l'activité ou au processus
examiné.

Section 03 : La démarche d’une mission d’audit interne

Avant d’entamer la démarche, voici la définition officielle d’une mission d’audit interne :

« Accroître et préserver la valeur de l’organisation en donnant avec objectivité une

assurance, des conseils et des points de vue fondés sur une approche par les risques. »5

IFACI. CADRE DE REFERENCE INTERNATIONAL DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES DE L’AUDIT INTERNE. Edition 20175
KURT F. REDING, PAUL J. SOBEL, URTON L. ANDERSON, MICHAEL J. HEAD, SRIDHAR RAMAMOOTI, MARK SALAMASICK,
CRIS RIDDLE. MANUEL D’AUDIT INTERNE : Améliorer l’efficacité de la gouvernance du contrôle interne et du
management des risques. EYROLLES. 2015
11
 3.1. La planification de la mission d’audit interne

Selon la norme 2010 : « Le responsable de l’audit interne doit établir un plan d’audit fondé
sur une approche par les risques afin de définir des priorités cohérentes avec les objectifs
de l’organisation ».
Interprétation :
Prise de connaissance de la stratégie, des principaux objectifs opérationnels, des risques
associés ainsi que des processus de management des risques par la responsable de l’audit
pour établir le plan d’audit fondé sur une approche par les risques.
Le responsable de l’audit doit réviser et ajuster le plan régulièrement afin de répondre aux
changements de l’organisation.
3.2. Le déroulement d’une mission d’audit interne

Une mission d’audit interne se déroule généralement en trois étapes :

• Phase de réalisation, qui ouvre la mission d’audit. Son objectif est d’appréhender le
sujet à auditer et de fixer des objectifs précis en rapport avec ce même sujet ;
• Phase de réalisation, qui fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de
dialogue et de communication. C’est en effet, à ce moment que l’auditeur va procéder
aux observation et constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapeutique.
• Phase de conclusion, qui exige avant tout une faculté de synthèse, une aptitude à la
rédaction et une aisance à la présentation. C’est la phase dans laquelle l’auditeur
élabore et présente ses conclusions et recommandations après avoir rassemblé les
éléments de sa récolte.

On peut rajouter à ces trois étapes :

• Une phase de suivi, où l’auditeur assure le suivi de la mise en œuvre des recommandations.
6

6
Jacques Renard. Théorie et pratique de l’audit interne. EYROLLES, Editions d’organisation. 7eme édition. 2010
IFACI. Les outils de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une mission d’audit. EYROLLES. 2013
12
Session 04 : L’audit interne et e contrôle interne
L’analyse ci-dessous fait ressortir la différence entre l’audit interne et le contrôle interne :

Distinction entre contrôle interne et audit interne

Le contrôle interne L’audit interne

Périodicité • Permanent • Missions ponctuelles mais

• Préventif ou détectif
Acteurs • Toute personne de
l’organisation
Domaines • Toutes activités
Conséquences • Détection ou prévention des
irrégularités
Objectif • La continuité de l’entreprise
dans le cadre de la réalisation
des buts poursuivis
DELOITTE. Fondamentaux du contrôle interne et de l’audit interne. 2006.
régulières
• Un groupe de personnes
compétentes et impartiales de
l’organisation
• L’évaluation de respect des
procédures et du management
des risques dans une optique
d’amélioration
• Diagnostic, recommandations
• Donner un constat et faire des
propositions pour renforcer
l’efficacité de l’entreprise

Le contrôle interne est ensemble de mécanismes/dispositifs mis en place dans une

entreprise pour en assurer la sécurité de ses actifs et de son patrimoine.

L’audit interne, quant à lui, aide une organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par
une approche systématique et méthodique, le dispositif de contrôle interne mis en place par
l’organisation.

En résumé, l'audit interne renforce et améliore les dispositifs du contrôle interne.

7

DELOITTE. Fondamentaux du contrôle interne et de l’audit interne. 2006 7

13
Chapitre III : Cas pratique au sein de la direction audit et risques SONATRACH
Une intervention d’audit prend forme d’un diagnostic. L’auditeur étudie les pratiques des
services ou des entités audités en vue d’apprécier la qualité du contrôle interne de l’objet de la
mission.
Ainsi, comme avant chaque mission d’audit, Nous consultons la structure de l’entité auditée, qui
est dans notre cas l’entreprise SONATRACH. Nous aborderons ensuite les référentiels et outils
de l’audit interne et le déroulement de la mission de l’audit interne dans cette même entreprise.

Section 01 : Présentation de l’entreprise SONATRACH

1.1. Définition

SONATRACH (Société Nationale pour la Recherche, la Production, le Transport, la

Transformation et la Commercialisation des Hydrocarbures) est une compagnie nationale
algérienne d’envergure internationale.
Ce groupe pétrolier et gazier intervient dans l’exploration, la production, le transport par
canalisation, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés.
SONATRACH se développe également dans les activités de pétrochimie, de génération
électrique, d’énergies nouvelles et renouvelables, de dessalement d’eau de mer et d’exploitation
minière.
SONATRACH opère en Algérie et dans plusieurs régions du monde, notamment en Afrique, en
Europe, en Amérique Latine et aux Etats Unis.
C'est un acteur majeur de l'industrie pétrolière surnommé la major africaine. SONATRACH est
classée première entreprise d'Afrique et 12ème à l’échelle mondiale. Il joue pleinement son rôle de
locomotive de l’économie nationale et tire sa force de sa capacité à être un groupe entièrement
intégré sur toute la chaine de valeur des hydrocarbures.
En 2018 SONATRACH a réalisé un chiffre d’Affaires Hydrocarbures de 4 847 Milliards de DZD.

14
 1.2. Activité
• Exploration et Production
Depuis sa création, SONATRACH concentre ses efforts sur la recherche de nouveaux gisements
pétroliers et gaziers sur le territoire national afin de renouveler ses réserves et augmenter ses
capacités de production.

• Transport Par Canalisations

L’Activité TRC a pour missions de développer le réseau d’infrastructures de Transport par
Canalisations, de Stockage, de Chargement et Déchargement à travers les infrastructures
portuaires à quai et en haute mer.

• Liquéfaction et Séparation
L’Activité LQS a pour mission la transformation des hydrocarbures par la liquéfaction du gaz
naturel et la séparation des GPL.

• Raffinage et Pétrochimie
Cette activité a pour mission essentielle l’exploitation et la gestion de l’outil de production du
Raffinage et de la Pétrochimie, pour répondre principalement à la demande du marché national
en produits pétroliers.

• Commercialisation
L’Activité Commercialisation a pour mission de veiller aux approvisionnements énergétiques du
marché national, sa première mission statutaire en tant que garant du service public, et à la
valorisation des hydrocarbures liquides et gazeux, primaires et transformés, exportés sur les
marchés internationaux.

15
 1.3. Organigramme du groupe SONATRACH

DCP : Direction Corporate

DC : Direction Centrale
Président Directeur Général

COMITE EXECUTIF COMITE D’ETHIQUE

SECRETARIAT GENERAL CABINET

DIRECTION CORPORATE DIRECTION AUDIT ET

AFFAIRS RISQUES

DIRECTION SERVICE SURETE INTERNE

TRANSFORMATION SH2030 D’ETABLISSEMNT

DIRECTION COMMUNICATION CONSEILLERS

DCP STRATEGIE, DCP BUSINESS, DCP DC DC

PLANIFICATION & DCP FINANCES DEVELIPPEMENT RESSOURCES PROCUREMENT RESSOURCES
ECONOMIE & MARKETING HUMAINES & LOGISTIQUE NOUVELLES

DC ENGINEERING DC DIGITALISATION DC SANTE, DC RECHERCHE

& PROJET DC JURIDIQUE & SYSTEME SECURITE & &
MANAGEMENT D’INFORMATION ENVIRONNEMENT DEVELOPPEMENT

ACTIVITE ACTIVITE ACTIVITE ACTIVITE

ACTIVITE
16
EXPLOITATION- TRANSPPORT PAR LIQUEFACTION & RAFFINAGE &
COMMERCIALISATION
PRODUCTION CANALISATIONS SEPARATION PETROCHIMIE
 1.4. Direction Audit et Risques

Organigramme

DIRECTION AUDIT ET RISQUES

Direction Audit Interne Direction Audit des

Direction Activité TRC, COM & Coûts des
Développement, Structure du Siège Associations dans
Qualité & Reporting l’AMONT Pétrolier &
Gazier

Direction Audit Interne Direction Audit Interne

Activité E&P Activité LQS & RPC Direction Risques

17
 1.5. La direction Audit des Coûts des Associations dans l’Amont Pétrolier et
Gazier

a pour missions essentielles :

- L’élaboration et la réalisation d’un plan annuel des coûts des

associations dans les délais requis ;
- L’élaborations et/ou l’actualisation des règles et procédures portant sur
les audits des coûts des associations ;
- La veille à la qualité des rapports d’audit et au respect des délais de leur
transmission ;
- La veille à l’optimisation des ressources, gérées en mode pool, et à
l’affectation des compétences en fonction de la nature et de la complexité
des missions d’audit à réaliser ;
- L’élaboration d’un reporting périodique sur les missions réalisées, avec
des indicateurs clés de performance suivant les canevas arrêtés à cet
effet ;
…ect

La direction Audit des Coûts des Associations dans l’Amont Pétrolier et Gazier est
organisée avec deux superviseurs chargés de :
- La supervision des missions d’audit interne en termes de réalisation des
objectifs, de respect des délais et de la qualité requise ;
- La participation à I ’évaluation de la performance individuelle et collective
des équipes d’audit et la proposition des actions d’amélioration
- La participation à l'élaboration du Plan Annuel d'Audit lnterne et du plan
de formation des auditeurs internes ;
- Le reporting au responsable de l'entité, dans les délais et formes
compatibles avec l’importance des faits et des principaux constats
relevés ;
- La contribution à l'identification des besoins en formation des auditeurs
internes et au développement de leurs compétences ;
- L'exécution des missions spéciales demandées par la hiérarchie ;
- La participation à l’élaboration et/ou I’actuaIisation des Référentiels et
procédures d’audit interne et â la proposition des actions d’amélioration ;

18
 Section 02 : Référentiels et outils d’audit à SONATRACH
2.1. La Charte d’Audit :
Elle établit le rôle, l’Organisation, les Champs d’Application et d’Intervention de l’Audit et
constitue un Référentiel des Droits et Devoirs des Auditeurs Internes de SONATRACH,
à respecter dans le cadre de leur activité.
2.2. Le Code de Déontologie :
Il comporte les Principes Fondamentaux et les Règles de Conduite devant être
respectées par les Auditeurs de SONATRACH lors de l’exercice de leurs fonctions.
2.3. Le Manuel d’Audit :
Un Manuel d’audit qui s'inspire du Cadre de Référence International des Pratiques
Professionnelles de l’Audit Interne (IIA) et constitue le cadre référentiel pour l’exercice du
métier d’audit au sein de SONATRACH, Il comporte un ensemble de Procédures
nécessaires pour le Fonctionnement de l’Activité Audit.

2.4. Les Outils d’Audit :

Les principaux outils prévus par le manuel sont :
• Questionnaire de Prise de Connaissance : se familiariser avec l’organisation de
l’activité Audité, prévoir les moyens, présélectionner les cibles.
• Flowchart (Diagramme de Flux) : il permet de présenter les différentes étapes d’un
processus, la circulation des données en entrée et en sortie et de connaitre les acteurs
qui interviennent, il permet de mettre en évidence les faiblesses, les lourdeurs….
• Approche Processus : méthode à priori : la représentation d’une activité en
processus.
« Processus de réalisation »

SONATRACH. MANUEL DES PROCEDURES D’AUDIT INTERNE.

À noter qu’un Processus : l’ensemble d’activités liées, qui transforme des éléments entrant
en éléments sortants.
19
 • Test de Cheminement : suivi de l’enchainement des taches réalisées depuis
l’origine jusqu’à leur dénouement, il permet de confirmer la compréhension d’un
processus par des entretiens.
Double objectif : comprendre un processus et collecter des preuves lors de sa mise en
œuvre. À la fin du processus l’auditeur doit être capable de répondre aux questions
suivantes :
- Est-ce que le processus fonctionne tel que décrit dans le flowchart ?
- De quelle façon les contrôles sont supposés fonctionner ?
- Quels sont ses objectifs sont-ils opérationnels ?
Exemple :
Nature des taches réalisés : quels tâches, fréquence, moment, destination ?
Nature des contrôles & réalisation des contrôles : quels contrôles, que cherchez-vous
pour déterminer une erreur, que faites-vous ?
Écarts et traitement des erreurs : quand vous écarter de la procédure, fréquence,
combien de fois, que ce que vous avez fait, comment tu es résolu le problème ?
Compréhension des autres étapes d’un processus : les taches réalisées avant votre
intervention et après ?
• Grille d’Analyse des Taches : permet d’identifier qui fait quoi, le cumul des taches et
les taches incomptables, mauvaise répartition des tâches.
• Hiérarchisation des Risques : L’objectif est de positionner le plus objectivement
possible des risques les uns par rapport aux autres en termes de probabilité et
conséquences, Converger de manière collégiale vers les risques majeurs (risque
inhérent) pour identifier les objectifs d’audit.
• Diagramme Cause à Effet : Cette méthode permet de mettre en évidence de manière
les causes possibles d’un problème.
9 M : Méthode, Matériel, Main d’œuvre, Milieu, Matière, Maintenance, Management,
Moyens Financiers et Mesure.

20
 9M « Cause à Effet »

SONATRACH. MANUEL DES PROCEDURES D’AUDIT INTERNE.

• Brainstorming ou Remue Méninge : technique de réflexion collective, exemple :

Tableau des risques. Il permet de stimuler l’imagination pour produire des idées, il se
pratique en groupe mis en confiance, une durée de 30m à 02 h, il s’applique pour
identifier la préoccupation, les causes, les solutions…
• Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) : liste de questions qui vise à évaluer les
dispositifs de contrôle interne existant, identifie les points faibles du dispositif, il se
construit à partir du référentiel du système de contrôle interne (Activité de Contrôle,
Environnement de Contrôle, Information & Communication, Pilotage, Évaluation des
risques).
Très structuré et détaillé et prend la forme de questions fermées ou nécessitant des
réponses courtes.
• Piste d’Audit : examen de la possibilité de remonté à l’évènement déclencheur d’une
information ou à l’origine d’une transaction.
• Circularisassions : collecter des preuves externes.
• Procédure d’Audit Analytique : c’est des techniques d’analyse, recoupement,
comparaison, rapprochement, utilisation de ratios.
• Méthodes de Synthèse des Informations : organiser et structure et présenter les
données,
• Six (06) outils sont généralement utilisés : feuille de relever, graphique de présentation,
histogramme, diagramme de PARETO règle des 20/80, diagramme de corrélation et
diagramme de contrôle et suivi temporel.

21
Section 03 : Déroulement d’une mission d’audit interne à SONATRACH
Conformément aux normes d’audit, et comme décrit dans le MANUEL DES
PROCEDURES D’AUDIT INTERNE de SONATRACH, la mission d’audit interne au niveau
de SONATRACH est un processus de trois grandes phases découpées en un certain
nombre d’étapes :
• La phase de préparation ;
• La phase de réalisations ;
• La phase de conclusion.

La répartition d’usage pour ces phases est respectivement de 20% (préparation), 60%
(réalisation), 20% (rédaction) en moyenne. Ponctuellement, certaines missions peuvent
présenter des profils atypiques et, par exemple, demander davantage d’attention pour la
phase de préparation.
Cette procédure s’applique à toute mission d’Audit Interne (planifiée ou commandée)
conduite au sein du groupe tant au siège qu’au niveau des Activités.
Elle s’appuie sur les normes professionnelles et les Modalités Pratiques d’Application
(MPA) des organismes de tutelle de la profession (IIA, IFACI) suivantes :
▪ Norme Professionnelle 2200 : Planification de la mission
▪ Norme Professionnelle 2300 : Accomplissement de la mission
▪ Norme Professionnelle 2400 : Communication des résultats
▪ MPA 2200 : Planification de la mission
▪ MPA 2300 : Accomplissement de la mission
▪ MPA 2400 : Communication des résultats

22
3.1. Le diagramme d’une mission d’audit

Annexe 0 du MANUEL D’AUDIT INTERNE de SONATRACH :

Procédures de conduite d’une mission d’Audit Interne
-Diagramme d’une mission d’Audit Interne-
23
 3.2. La phase de préparation

C’est au cours de cette phase que l’auditeur interne va construire son référentiel, c'est-à-dire le
modèle vers lequel doit tendre le résultat de sa mission.
3.2.1. Le choix de l’équipe
La composition de l’équipe doit s’appuyer sur une évaluation de la nature et de la complexité
de chaque mission, des contraintes de temps et des ressources disponibles.
Une équipe est constituée en moyenne, sous la responsabilité d’un superviseur, d’un chef de
mission et de deux ou trois auditeurs.
Le responsable de l'audit interne doit s'assurer pour chaque mission que l’équipe d’auditeurs
désignée possède collectivement les compétences nécessaires pour mener correctement la
mission et que le nombre de personnes affectées à la mission est adapté à la complexité du
sujet.

3.2.2. La lettre de mission

La lettre de mission constitue la matérialisation du mandat donné par la Direction Générale à
l’audit interne, qui informe les principaux responsables concernés de l’intervention imminente des
auditeurs.
Cette lettre de mission annonce l’audit, sa date de début, sa durée prévue ainsi que le nom du
chef de mission et des auditeurs qui vont intervenir. Elle fait référence au plan d’audit approuvé
par le Président.
Elle doit être adressée au(x) responsable(s) concerné(es/s), au plus tard, 30 jours (pour l’audit
des associations) avant le démarrage de la mission d’audit.
La lettre doit permettre aux audités de s’organiser pour prendre en compte et réduire le risque
de perturbation potentiellement induit par la venue des auditeurs et contribuer aux travaux des
auditeurs.
3.2.3. L’étude préliminaire
Comme indiqué préalablement, le temps consacré à cette étape est en moyenne de 20% du
temps total prévu pour la mission.
A l’issue de cette étape, il peut être décidé de réorienter la mission initialement prévue, de
redimensionner l’équipe et le temps à y consacrer, à replanifier voire à abandonner cette mission.

• Prise de connaissance
L’étude préliminaire initialisée par le responsable fonctionnel de la mission selon la
complexité de la mission à réaliser consiste à :
- préciser le champ de l’audit avec ses commanditaires si des questions subsistent ;
- identifier les personnes à rencontrer ;
- collecter la documentation sur les disciplines à auditer et sur les techniques d’audit;
- consulter les bases documentaires de l’entreprise, procédures, etc..
- collecter et consulter les rapports d’audit antérieurs et autres analyses du sujet
audité ;
- obtenir des informations chiffrées ou caractéristiques du/des domaine(s) audité(s) ;
24
 - collecter et adapter ou créer le(s) programme(s) de travail.
• Entretien avec le Management de l’entité auditée
Avant de démarrer l’audit, le responsable fonctionnel de la mission doit toujours
programmer un entretien d’ajustement avec les responsables de la structure à auditer afin
de :
- se concerter sur l’intérêt et les objectifs de la mission d’audit à réaliser et en définir
les grandes lignes ;
- discuter la coordination de l’audit avec le fonctionnement opérationnel de l’entité
auditée ;
- collecter toute information analytique actualisée / complémentaire / additionnelle
significative ;
- s’accorder sur les objectifs clés de la fonction / activité auditée ;
- recueillir auprès du management son autoévaluation succincte du domaine devant
être audité.

• Tableau des risques

La phase d’analyse des risques s’effectue au siège ou sur le terrain, essentiellement par
des entretiens.
Le tableau définitif des risques conclut la phase d’analyse des risques et a pour objectif
de faire un état des lieux estimatif des forces et faiblesses. Il permet de préciser les
objectifs de la mission.
Pour le réaliser il faut :
- Découper l’activité en tâches ;
- Indiquer les objectifs de chacune des tâches ;
- Estimer les risques encourus : que peut-il se passer si les objectifs ne sont pas
réalisés, si la tâche est mal faite ou non faite ?
- Évaluer le risque attaché à la tâche (Fort, Moyen ou Faible) ;
- Trouver quel est le dispositif ou les dispositifs de contrôle interne que l’on devrait
trouver pour faire échec au risque ;
- Indiquer si le dispositif identifié comme important existe ou n’existe pas.

• Note d’orientation
La note d’orientation, rédigée par le chef de mission et revue par son responsable, définit
et formalise les axes d’investigation de la mission et ses limites : elle les exprime en
objectifs à atteindre par l’audit pour le commanditaire et les audités.
Elle présente les objectifs poursuivis et les zones de risques que les auditeurs vont
examiner. Il délimite ainsi précisément le champ de l’intervention.

25
 • Préparation du programme de travail
Le programme de travail s’établit sur la base de la note d’orientation. Il est destiné à définir,
répartir, planifier et suivre les travaux des auditeurs. Le programme doit être revu et validé
avant le démarrage des travaux sur le terrain par la hiérarchie de la mission.

3.3. La phase de réalisation

C’est à ce moment que l’auditeur va procéder aux observations et constats qui vont lui permettre
d’élaborer la thérapeutique.

3.3.1. La réunion d’ouverture

La réunion se tient chez l’audité, elle a pour objectif de matérialiser le démarrage officiel de la
mission d’audit, le contenu et les modalités. Les points à aborder sont principalement les
suivants :
- présentations des auditeurs et audités et de leur fonction ;
- exposer la définition de la fonction Audit Interne, sa place dans l’entreprise et la charte ;
- annoncer le déroulement prévisionnel de la mission et discuter de la note d’orientation en
prenant en compte les éventuelles remarques des audités ;
- affiner la logistique et prendre les premiers rendez-vous ;
- rappeler la procédure d’audit et décrire le déroulement des phases suivantes.

3.3.2. Les tests d’audit sur le terrain :

Les travaux de vérification sont effectués et des informations recueillies sur l’ensemble des
éléments permettant de répondre aux objectifs de la mission. Ces informations doivent être
suffisantes, fiables, pertinentes et utiles pour fournir une base saine et sûre aux constatations et
recommandations.
Le travail sur le terrain consiste à conduire les contrôles prévus dans le programme de travail
en utilisant les outils d’audit interne adéquats : mener des entretiens, élaborer des diagrammes,
réaliser des observations physiques, effectuer des rapprochements et reconstitutions, interroger
des fichiers informatiques et établir les papiers de travail
Les papiers de travail permettent de conserver la trace du travail réalisé et de fournir la preuve
des conclusions tirées, d’exercer et de documenter la supervision, de faciliter les revues croisées
et de structurer et enregistrer l’information qui pourrait être utilisée pour de futurs audits.

26
 Il est important, lors de cette phase, de :
- rester à l’écoute des élargissements, approfondissements d’investigation qui peuvent
apparaître intéressants ;
- se poser en permanence la question de savoir s’il ne serait pas plus rentable de réorienter
le travail ;
- périodiquement et au moins à la fin de chaque section du programme, présenter, pour
information et revue, ses papiers de travail avec suggestions de recommandations à la
hiérarchie de la mission.

3.3.3. La formalisation des constats et présentation auprès des audités :

Après chaque étape de travail, des conclusions partielles sont rédigées par l’auditeur sous
forme de FRAP. Ce sont les constats des déficiences identifiées

3.3.4. La réunion de clôture de phase de vérification

Une réunion en aparté doit être tenue entre le responsable de la mission et les auditeurs afin
de s’assurer que les objectifs ont été atteints et que l’ensemble des points du programme de
travail a été réalisé.
Avant de quitter le site, une réunion est organisée avec l’encadrement de l’entité auditée afin
de clôturer la phase de vérification par une restitution orale.
Lors de cette réunion, La hiérarchie de la mission a pour travail de remercier les audités pour
leur coopération, présenter les constats, discuter des recommandations, et décrire le déroulement
des phases suivantes.
Bien menée, cette réunion doit permettre de valider au maximum le futur rapport et d’obtenir
l’accord de l’audité sur les constats et les recommandations

27
 3.4. La phase de conclusion

L’auditeur va cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les éléments de
ses observations.
3.4.1. Le projet de rapport d’audit
Il est recommandé que l’essentiel voire la totalité du projet de rapport soit rédigé en cours de
mission et avant la tenue de la réunion de clôture.
Le rapport constitue un relevé des lacunes, des faiblesses et des dysfonctionnements identifiés
au cours de la mission. Il est pour les responsables l’occasion d’affiner, voire de remettre en
cause les méthodes de gestion de leurs domaines d’activités ; il n’établit pas un bilan d’une
gestion car cette appréciation relève du ressort de la hiérarchie.
Le projet de rapport comporte le plan d'action et les objectifs de la mission, et décrire
l'organisation de la fonction auditée. Les constats, les recommandations adaptées à l’attention
des responsables capables de les prendre en charge, qu’ils soient à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’entité ou de la fonction auditée. Il est nécessaire d'aborder une synthèse brève et précise.

3.4.2. La réunion de restitution

Dès le retour de mission, il est requis des Auditeurs de discuter avec leur hiérarchie des
événements, faits et observations remarquables afin de définir rapidement la suite à donner à
chaque situation.

3.4.3. La réunion de validation

Une réunion de validation est tenue entre audités et auditeurs, selon les circonstances en
présence du commanditaire, au cours de laquelle tous les aspects du projet de rapport sont
discutés.
Lors de la réunion, les « destinataires » des recommandations sont désignés et un délai de
réalisation proposé.
Les conclusions de cette réunion, doivent être consignées dans le Compte-rendu de réunion
de validation.

28
3.4.4. Le rapport définitif

Après la réunion de validation, le projet de rapport est transmis à l’auditer pour commentaire et
renseignement du cahier des recommandations en termes de délais et responsables de la mise
en œuvre des recommandations. Ce dernier renseigné constitue un plan d’actions pour l’auditer.
Le tout constitue le rapport définitif.
Aussi une synthèse destinée à être lue par le management de l’audité y est ajoutée
Le rapport est envoyé aux responsables audités en charge de mettre en œuvre les plans d’action,
à leur supérieur hiérarchique. Une synthèse des faits marquants est transmise périodiquement
au Président Directeur Général.

3.5. Classement du dossier de la mission d’audit :

Chaque mission d’audit interne doit faire l’objet d’un dossier qui sera classé dans la banque de
données de la Direction Audit Interne, le dossier en question est organisé en quatre sections pour
notamment en faciliter la consultation des preuves lors de la réunion de validation du projet de
rapport. Il est composé de quatre volets principaux où est classé tout document ou justificatif
recueilli ou établi durant la mission et des papiers de travail les plus significatifs :

- Administration de la Mission ;
- Préparation de la Mission ;
- Réalisation de la Mission ;
- Conclusion de la Mission.
Pour une meilleure organisation et conservation des dossiers, tous les éléments de ce dernier
doivent être indexés et référencés selon la méthode prévue par le manuel d’audit interne. Chaque
mission réalisée au sein du groupe est codifiée (alphanumérique).

29
Conclusion

Toute Entreprise quelle que soit sa taille, a la nécessité des vérifications permanentes qui
peuvent aller d'un simple contrôle pour les petites entreprises, à un audit pour les plus grandes
et ce dans le but de garantir l’efficacité de l'organisation et la fiabilité de l’information.

Ce rapport de stage portant le thème suivant : « Conduite d’une mission d’audit interne au sein
d’une entreprise économique : cas de la Direction Audit et Risques – SONATRACH », avait pour
but de vérifier notre hypothèse, en se demandant si « La conduite des missions d’audit interne
au sein de la Sonatrach respecte-t-elle les normes internationales généralement admises en la
matière ».
Ce qui nous a permis de constater le respect des normes internationales pour la pratique
professionnelle de l’audit interne au cours de l’étude de cas effectuée au niveau de la Direction
des Coûts des Associations dans l’Amont Pétrolier et Gazier.

Ça nous a permis aussi de vérifier à quel point l’audit interne est important notamment dans
l’évaluation du système de contrôle interne, par sa vérification de la correcte application des
procédures mises en place et leur efficacité, d’où sa contribution par ses conseils et
recommandations à la constante amélioration du système de contrôle interne de l’entreprise.

Ainsi, nous avons pu nous apercevoir que l’audit interne joue un rôle important dans la maîtrise
des risques liés aux activités de l’entreprise à travers sa recherche, sa reconnaissance et son
évaluation des risques importants, quelle que soit leur nature, qui pourraient compromettre la
réalisation des objectifs de l’entreprise.

Autre point ressorti de ce travail, c’est qu’il nous a permis de conclure que l’audit interne est un
outil indispensable pour toute organisation. Il permet d’assurer l’efficacité de l’organisation, du
fonctionnement de ses services et une correcte application des procédures mises en place par
la Direction Générale. Il est donc primordial que la pratique de ce dernier ne soit pas négligée par
toute organisation désirante d’assurer sa pérennité et sa réussite.

Cependant, je proposerai la mise en place d’un système de gestion de la qualité de l’audit afin
d’obtenir un rendement supérieur et uniforme en vue de l’atteinte de tous les objectifs.

30
ANNEXES

31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
Bibliographie

Référentiels :

- IFACI. CADRE DE REFERENCE INTERNATIONAL DES PRATIQUES

PROFESSIONNELLES DE L’AUDIT INTERNE. Edition 2017 ;
- DELOITTE. Fondamentaux du contrôle interne et de l’audit interne. 2006 ;
- SONATRACH. MANUEL DES PROCEDURES D’AUDIT INTERNE, Procédure de
conduite d’une mission d’Audit Interne. (Réf Procédure Code : SH/ADG E-006 du
30/06/2006) ;
- IIA. The Institute of Internal Auditors [na.theiia.org];
- IFACI. Site official de l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne [www.ifaci.com] ;
- COSO. COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY
COMMISSION [https://www.coso.org/Pages/default.aspx].

Livres :

- Jacques Renard. Théorie et pratique de l’audit interne. EYROLLES, Editions

d’organisation. 7eme édition. 2010 ;
- Jacques Renard. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne. EYROLLES.
2012 ;
- IFACI. Les outils de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une mission d’audit.
EYROLLES. 2013 ;
- KURT F. REDING, PAUL J. SOBEL, URTON L. ANDERSON, MICHAEL J. HEAD,
SRIDHAR RAMAMOOTI, MARK SALAMASICK, CRIS RIDDLE. MANUEL D’AUDIT
INTERNE : Améliorer l’efficacité de la gouvernance du contrôle interne et du
management des risques. EYROLLES. 2015.

Formation en ligne :

- Robert (Bob) Steele, CPA, CGMA, M.S. Tax, CPI. Audit- Financial Statement. Udemy.
[https://www.udemy.com/share/101RZKBEAeeVpXQ3g=/].

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