LES COÛTS DE

NON QUALITÉ
Présenté par:

DJOUMOI Habibou EL KOURI Khadija

GFCF/MSDG 22-23

EL AAMRI Zineb KIHEL Rokia

EL ASLANI Yousra KOUTA Dounia
LAKBIRI Mohammed M'RAITI Basma
TOUATI Ikram TABAEI Kawtar
Nouri meryem

Encadré par: Mr. HASSAINATE SABER Mohammed

 INTRODUCTION
GFCF/MSDG 22-23
GFCF/MSDG 22-23

Comment les coûts de non-qualité affectent-ils la rentabilité des

entreprises et quelles mesures concrètes peuvent être prises pour les
réduire drastiquement, tout en optimisant les performances
opérationnelles et en améliorant la satisfaction client ?
 PLAN

L'évolution du contrôle technique

01
vers la qualité totale

02 Les coûts de non qualité

Les outils et les méthodes pour

03
éviter les coûts de non qualité

04 Étude de cas
01.
L'ÉVOLUTION DU
CONTRÔLE TECHNIQUE
VERS LA QUALITÉ
TOTALE
DCG 11
 LE CONTRÔLE DE QUALITÉ: 1920

Le contrôle est un acte technique permettant de déterminer la

conformité d'un produit. Pour effectuer un contrôle sur un
produit, il faut au préalable en déterminer les caractéristiques
et choisir les limites (les usineurs diraient les tolérances) à
l'intérieur desquelles le produit est conforme. Il faut que ces
limites soient connues par le « contrôleur » qui effectuera le
contrôle.
Enjeux du contrôle qualité

Source : Norme ISO 8402

 Le contrôle statistique de qualité

Accroissement
La crise Les deux guerres spectaculaire des
économique 1929 mondiales
besoins

Acculumation de leurs productivité

en arbitrant la structure des coûts
 Une inspection de la qualité
consiste à mesurer, examiner, tester
ou évaluer diveres caractéristiques
Qualité inspection d'un produit et à comparer ces
résultats avec des exigences
spécifiées pour déterminer s'il existe
une conformité

Est une méthode de gestion de

la qualité des objets fabriqués
Contrôle statistique
basée sur les statistiques , pour
de la qualité veiller à la bonne gestion de la
qualité
 La gestion statistique de la qualité:
Selon le statisticien Deming :

Une application des méthodes statistiques à toutes

les étapes de la fabrication des produits les plus utiles, les
plus conformes aux marchés et les moins chers
 La gestion statistique de la qualité:

Contrôle

Satisfaction des besoins de

Chaîne de production
la clientèle

Rapport qualité - prix

Réduction des coûts

 Les limites du contrôle de qualité :
Les limites :

1. Nécessité d’introduire un nouveau mode de gestion.

2. L’absence de motivation au travail à cause de la
méfiance entre les employés.

L'apparition de l'assurance de
qualité
 L’ASSURANCE DE LA QUALITÉ :
La norme ISO 9000 (2005) définit l’assurance qualité comme « partie du
management de la qualité visant à donner confiance en ce que les
exigences pour la qualité seront satisfaites »

Qu’est ce que
Sur quoi porte-elle ?
pour le client ?

Qualité Satisfaction Produit

Assurance Qualité Confiance Entreprise

 Les moyens de l'Assurance Qualité

La serie ISO 9000

ou bien utilise d'autre outils par examples;

audit qualite, controle par echantillonnage,
plan d'experance, plan d'action,...

Source : la norme ISO 9000 (2005)

LA NOTION DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ :

l’association française de
normalisation (AFNOR):« Mode de
management d’un organisme,
centré sur la qualité, basé sur la
participation de tous ses membres
et visant au succès à long terme par
la satisfaction du client et à des
avantages pour les membres de
l’organisme et pour la société. »
LES OBJECTIFS DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ :

La satisfaction des exigences de la clientèle

L’amélioration des produits existants et nouveaux,
pour répondre aux attentes des clients

Gérer le temps et réduire les coûts de fabrication

La réduction des erreurs durant la fabrication et

l’apport des corrections

L’amélioration de toutes les activités et services de l’entreprise

d’une manière continue
02.
LES COÛTS DE
NON QUALITÉ
LA NON- QUALITÉ
LES COÛTS DE NON- QUALITÉ

Source :Publié 10 septembre 2019 TSMCONSUL TINGJE

LES TYPES DES COÛTS DE NON-QUALITÉ

Les coûts de non-qualité Les coûts de non qualité

directs indirects

Ce sont les coûts que l’entreprise Ce sont ceux que l’entreprise

supporte : supporte :
- Par crainte que les individus fassent
Par la faiblesse de son taux de
des erreurs,
service,
- Par ce que les individus en
Par les choix qu’elle fait,
commettent,
- Pour améliorer l’aptitude des
individus à accomplir leur tâche
(Formation)
Les coûts de non-qualité directs

Coûts des Coûts des Coûts de Coûts de

anomalies anomalies détection prévention
internes externes
 - Rebuts
couts des - Retouches, reconditionnements
- Déclassement sur produit finis ou en cours
anomalies
- Pertes dûes aux achats inemployables
internes - Pollution, Accidents de travail, Absentéisme

-Coûts de Garantie
-Réclamations clients
couts des -Remises ou Ristoumes
anomalies -Pénalité de retard
externes -Agios pour non-respect de délais
-Remboursement des dommages causés à autrui
-Primes d’assurance (responsabilité du fait des produits)
 -Salaires et charges liés aux vérifications
Coûts de -Amortissement du matériel de contrôle et d’essais
détection -Frais de contrôle sous-traités
-Frais d’étalonnage
-Fourniture diverses et produit détruits pour
essais

-Etablissement des documents relatifs à gestion

Coûts de et à assurance Qualité
prévention -Groupes d’amélioration de la qualité
-Analyse de la valeur
-Sensibilisation, motivation et formation à la
qualité et à la gestion qualité.
-Evaluation des fournisseurs
Les coûts de non-qualité indirects

Les coûts Les coûts dûs à la

Les coûts issus de l’insatisfaction client
supportés par le perte de renom
client
 Le coût d’obtention
de la qualité

CQ = CNQ + CP + CC

CAI : Coût des anomalies internes

CAE : Coût des anomalies externes
CD : Coût de détection ou d'évaluation avec
CP : Coût de prévention
 MODÈLE DE JURAN

Les américains furent les premiers à identifier et définir les couts d’obtention de
qualité notamment aux travaux de Juran en effet c’est en 1951 que joseph juran fait
allusion a une économie liée à la qualité, après la 2eme guerre mondiale JURUN
initie les entreprise japonaise au contrôle statistique de la qualité dans le cadre
du programme de reconstruction industriel a partir de 1954 développe une idée
forces la maitrise de la qualité est beaucoup plus un problème que des méthodes
statistiques selon juran la notation de cout de la qualité permet de distinguer les
couts imputable à la mauvaise qualité et les dépenses pour obtenir la qualité il
distingue 4 catégorie des couts cout défaillance interne externe cout dévaluation
cout de prévention.
 MODÈLE DE CROSBY

Dans les années 70 contribué à la mise en place des pratiques de

gestion de qualité, une époque où les américaines perdaient des parts
de marche important au profit des japonaise qui produisaient des
produit de meilleur qualité il affirma que la qualité est la conformité
des exigence il met l’accent sur le concept de zéro défaut qui procure
que le bien fait de premier coup.
STRUCTURE
ET
CONTENU
DU
DIAGRAMME
DE LA
TORTUE
Source:
03.
LES OUTILS ET
LES MÉTHODES
POUR ÉVITER
LES COUTS DE
NON QUALITÉ
MÉTHODES:

PDCA

Les 5 Zéro Les 5 S

La méthode PDCA

Source: [The PDCA Continuous Improvement Cycle Module 6.4, eremy Weinstein Steve Vasovski]
DÉFINITION:

Le PDCA est une méthode

séquentielle de conduite et
d'amélioration de projet qui
permet d'excuter un travail (Un
projet d'amélioration de la
qualité) de manière efficace et
rationnelle.
PLAN : DÉFINIR

• Préparer et planifier ce que l’on va réaliser.

• Définir le but, l’objectif et les moyens d’y parvenir.
• Établir un planning pour exécuter le cycle (qui, quoi,
où, quand).
DO : FAIRE

• Développer, réaliser, mettre en œuvre

• S’instruire, s’entraîner exécuter les tâches définies.
• Documenter les problèmes et observations
inattendues.
• Commencer à analyser les
données.
CHECK : ÉTUDIÉ, ANALYSÉ
Terminer l’analyse des données
Contrôler que les ressources mises en œuvre dans
l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus
correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan)
Mesurer les écarts.
ACT: AGIR
Ajuster les écarts.
Rechercher des points d'améliorations.
Décider les mesures nécessaires et les
améliorations possibles. [Le guide du PDCA de
Deming]
SYNTHESE
 La méthode des 5 zéros

Le concept des "5 zéros" est une approche développée par Toyota dans le
cadre du système de gestion de la qualité connu sous le nom de "Toyotisme".
L’objectif est d’atteindre ces cinq zéros tout en mettant l’accent sur la
prévention des erreurs, la réduction des temps d'attente, l'amélioration des
performances des équipements et l'utilisation de systèmes électroniques.
 Les 5 Zéros

Zéro défaut
Zéro papier
Zéro stock Zéro panne

Zéro délai
 14. Répétition

Zéro défaut: 13. Conseil de la qualité

12. Reconnaissance
11. Suppression des causes d’erreur
14 Étapes pour atteindre 10.Fixation d’objectifs
le zéro défaut et améliorer 9. Journée zéro défaut

la qualité 8.Formation des superviseurs

7. Plans pour le zéro défaut
6. Mesures correctives
5.Sensibilisation à la qualité
4.Évaluation du coût de la qualité
3.Mesure de la qualité
2. Équipe d’amélioration de la qualité

1. L’engagement de la direction
Zéro stock:
Éliminer les stocks inutiles;
Maintenir les stocks au minimum;
-les stocks de matières premières
-les stocks intermédiaires
-les stocks finis

Cela permet de réduire le gaspillage, d'améliorer la réactivité du

système de production et de réduire les coûts liés à la gestion des
stocks.
 Zéro délai

Réduire au maximum les délais entre les différentes étapes du

processus de production;
Réduction des temps de préparation, des temps de changement
d'outils et des temps d'attente;

Afin d'obtenir une production plus fluide pour servir le client

dans les délais les plus courts possibles
 Zéro panne

Minimiser ou éliminer les pannes dans les équipements de

production;
Cela nécessite :
- Une maintenance préventive rigoureuse;
- Une surveillance continue des performances des machines;
- Une réactivité rapide;

Pour résoudre les problèmes techniques afin de maintenir un

fonctionnement optimal des équipements
Zéro papier

Réduire la dépendance aux documents papier;

Favoriser l'utilisation de systèmes électriques pour la gestion de
l'information;

Cela permet de réduire les erreurs et les pertes de temps liées

à la manipulation de documents physiques, d'améliorer
l'accessibilité et l'efficacité de l'information et de faciliter la
communication et la collaboration au sein de l'organisation.
La méthode des 5 S

Source : Rep News

Pourquoi on utilise la méthode
des 5S, et comment la mettre en
place?
Les avantages des 5s :

Moins de perte de matériel

Moins d’accidents

Environnement de travail plus agréable

Ouverture vers des méthodes de qualité

plus élaborées
LE PREMIER S: SEIRI

Constituer une équipe.

Mettre en place une zone d’évacuation
Faire un tri simple.
Déplacer les objets indéterminés dans une zone de
transfert
Revoir la zone de transfert après une semaine
Jeter les objets qui sont resté dans la zone de transfert
LE DEUXIEME S: SEITON

Retracer les flux de personnes et de matériel

Identifier la fréquence d’utilisation de chaque outil

Adapter le type de rangement

TROISIEME S: SEISO

Nettoyer l’ensemble du poste •

Nettoyer et inspecter •

Réfléchir aux standards de nettoyage réguliers

LE QUATRIEME S: SEIKETSU

Définir des règles

Rendre les standards visibles et visuels

Rédiger les standards

LE DERNIER S: SHITSUKE

Former le personnel aux nouveaux standards

Maintenir et auditer le maintien

Définir le mode d’animation

Améliorer les standards

 OUTILS:

Les 5 M Diagramme Le
ISHIKAWA PARETO Brainstorming

Les 5 pourqoui
 Les 5 M ISHIKAWA

Il porte le nom de son créateur : le professeur Kaoru Ishikawa. Il est connu

également comme : le diagramme causes-effets ou le diagramme en arêtes de
poisson .
 Diagramme PARETO

WILFREDO PARETO (1848-1923) a montré que dans une large majorité des
situations, un petit nombre de facteurs a une influence majeure sur les résultats.
C’est la loi dite de Pareto des 80-20 où 20% des facteurs expliquent 80% des
résultats.
Le diagramme Pareto permet de :

Hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre

d’occurrences.

Sélectionner les problèmes les plus importants.

Définir des priorités.

 Outil de braintorming

Un outil de brainstorming est un processus de groupe qui permet de

générer un grand nombre d'idées en peu de temps. C'est une méthode de
résolution de problèmes qui encourage la créativité et la participation
active de tous les membres du groupe. Pendant une session de
brainstorming, les participants sont encouragés à partager leurs idées les
plus folles et les plus originales sans censure ni jugement
 Outil de braintorming
L'objectif est de générer un grand nombre d'options pour résoudre un
problème donné. Les coûts de non qualité peuvent être résolus en
utilisant des outils de brainstorming pour identifier les causes profondes
des problèmes et pour proposer des solutions créatives pour les éliminer
ou les minimiser. Les outils de brainstorming sont souvent utilisés dans
les industries manufacturières et les processus de gestion de la qualité
pour améliorer l'efficacité opérationnelle, réduire les coûts de
production et améliorer la satisfaction des clients.
Les 5 pourquoi:
La méthode des cinq pourquoi (5 pourquoi) est l'une des méthodes de base utilisée
dans la résolution de problèmes.

POURQUOI ?

Chaque question permettra d’avancer

la source du dysfonctionnement

permet d’identifier avec la réponse à la 5eme question

la cause principale ou cause racine

Exemple de méthode de 5 pourquoi:
Mes travaux de construction ne sont pas terminés à temps (le problème)
1. Pourquoi mes travaux de construction ne sont-ils pas terminés à temps ? Les
entreprises intervenantes ont du retard.
2. Pourquoi on-t-elle du retard ? Le planning n’est pas été respecté et la pose des
fenêtres a été retardée à cause du gros oeuvre.
3. Pourquoi le gros oeuvre a-t-il pris plus de temps que prévu ? Il n’y avait pas toujours
assez d’ouvriers sur le chantier.
4. Pourquoi n’y avait-il pas toujours assez d’ouvriers sur le chantier ? Il n’y avait pas
assez de suivi dans les travaux.
5. Pourquoi n’y a-t-il pas eu assez de suivi des travaux ? J’étais seul à les gérer et les
suivre.
La cause racine identifiée à l’aide des 5 pourquoi est donc l’absence de temps pour
suivre le travaux au quotidien. Il aurait été opportun de les faire suivre par un
professionnel.
GFCF/MSDG 22-23

Cas pratique :
société Alpha
 La société Alpha fabrique un produit P en lot de 1 000 unités
en 3 phases

L’entreprise dispose des données suivantes :

Le taux de défaut est exprimé en pourcentage des produits entrés en
fabrication.
Le produit P est vendu 200 € l’unité. Le client s’aperçoit toujours du
défaut et l’entreprise remplace gratuitement le produit défectueux.
À l’heure actuelle, aucun contrôle n’est effectué sur la production.
La direction, soucieuse d’améliorer la qualité, envisage d’instaurer un
contrôle exhaustif après chaque étape.

Coût du contrôle 1 =2 € entre phase 1 et 2

Coût du contrôle 2 = 3 € entre phase 2 et
Coût du contrôle 3=2 € entre phase 3 et le produit fini
Ce contrôle permet de détecter les produits défectueux et de les
éliminer pour la phase de fabrication suivante.

QUESTIONS:

1. Quel est le coût de non-qualité lorsqu’aucun contrôle n’est effectué ?

2. En cas de mise en place du contrôle, quel serait le coût d’obtention
de la qualité ?
3. L’entreprise a-t-elle intérêt à instaurer la gestion de la qualité ?
Chiffrez le gain attendu d’une telle stratégie ?
SOLUTION :

Nous nous plaçons dans l’hypothèse où, en fin de processus, les

produits sont soit conformes soit porteurs d’un défaut.
Il est possible de dire que :

– sur un lot de 1 000 produits entrés en fabrication, le nombre de produits

conformes en fin de la troisième phase peut s’écrire :
1 000 × 0,96 × 0,96 × 0,98 = 903,168 produits, arrondis à 903 unités,
– le taux global de défaut est égal à :
1 – 0,9032, soit 9,68 %.

1. Coût de non-qualité en cas d’absence de contrôle

Dans le cas d’absence de contrôle, on ignore quels sont les produits porteurs
de défauts et les 1 000 produits fabriqués sont proposés à la vente.
Le coût de non-qualité est composé de deux éléments :
• le coût de malfaçon des produits défectueux, soit 97 produits (1 000 – 903 pdts
conformes).
Ce coût s’évalue à :
97 × 150 € = 14 550 €
• le coût du préjudice commercial composé de :
– le coût de fabrication des produits de remplacement, compte tenu du même
pourcentage de défaut ; soit, pour remplacer 97 produits défectueux, il faut mettre en
fabrication :
97 pdts × = 97 pds × 1,1072 þ107 produit × 1,1072 þ107 produitss
et donc un coût de : 107 pds × 150 € = 16 050 €
– la marge perdue sur ces produits puisqu’ils sont remplacés gratuitement :
(200 € – 150 €) × 107 pdts = 5 350 €
Le coût de non-qualité en l’absence de contrôle est donc égal à :
14 550 € + 16 050 € + 5 350 € =þ
En comptabilité générale, le compte de résultat s’écrit :
Ventes : 200 € × 1 000 pdts = 200 000 €
Coût de production : 150 € × 1 107 pdts = 166 050 €
33 950 €

2. Coût d’obtention de la qualité en cas de contrôle

Le contrôle a posteriori permet d’éliminer les produits défectueux mais il ne
modifie pas les fréquences d’apparition des défauts à chaque phase ; pour
pouvoir proposer à la vente
1 000 produits conformes, il faut mettre en fabrication :
1 000 produits conformes × = 1 107 produits.
Le coût de gestion de la qualité est composé de deux éléments :
– le coût de contrôle des produits conformes, à savoir :
1 000 produits × (2 € + 3 € + 2 €) = 7 000
– les coûts de fabrication et de contrôle des pièces rebutées : ce coût diffère selon
la phase à laquelle a été découvert le défaut.
Le tableau se lit phase par phase.
Les coûts de fabrication et de contrôle s’élèvent à :
6 890 € + 443 € = 7 333 €
Donc au total le coût de gestion de la qualité s’établit à :
7 000 € + 7 333 € =
En comptabilité générale, le compte de résultat s’écrit :
Ventes : 200 € × 1 000 pds= 200 000 €
Pièces conformes
Coût de fabrication : 150 € × 1 000 pds þ= 150 000 €
Coût du contrôle : 7 € × 1 000 pds þ= 7 000 €
Pièces rebutées
Coût de fabrication pour 107 pdts : 6 890 €
Coût du contrôle pour 107 pdts : 443 €
35 667 €
Soit un gain de 35 667 € – 33 950 € = 1 717 € sur la situation sans contrôle.
3. Gain attendu de la mise en place de la gestion de la qualité

Ce gain a été chiffré juste au-dessus à 1 717 €. Il s’analyse en :

– une économie sur la fabrication des pièces présentant un défaut :
celles-ci, en cas de contrôle, sont éliminées du processus productif. Cette
économie se monte à :
(107 produits × 150 €) – 6 890 € = 16 050 € – 6 890 €= 9 160 €
– l’apparition d’un coût de contrôle qui se chiffre à : 7 000 € + 443 €, soit
au total à 7 443 € ; d’où un gain net de 1 717 €.

Ce gain est, ici, peu élevé : il représente 5 % du résultat obtenu sans

contrôle de la production.
 En effet, le contrôle a posteriori ne modifie pas la
fréquence d’apparition des défauts ; seul un contrôle en
cours de phase permettrait d’éliminer ces derniers. Par
contre, il améliore l’image de marque de l’entreprise
puisque les défauts ne sont plus perceptibles par le client
qui n’a pas à supporter le remplacement des produits
défectueux.
 CONCLUSION
GFCF/MSDG 22-23