Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

La mise en place d’une entité d’audit interne dans une entreprise ne peut se faire par simple
décision hiérarchique et sans étude préalable des conditions optimales de sa réussite.

Celle-ci ne se limite pas seulement à étudier les besoins ou l’opportunité pour l’entreprise à
introduire l’audit interne dans son management. Mais à analyser également si le contexte de
l’entreprise dispose des préalables organisationnels, humains et culturels nécessaires à la
réussite opérationnelle de la fonction et à la création d’une réceptive et accueillante dans
l’entreprise.

Dans la première section du présent chapitre intitulé « la création et la mise en place d’une
structure d’audit interne » nous présenterons un ensemble de critères qui expliquent la
création de la structure d’audit interne, nous traiterons par la suite l’ensemble d’outils
nécessaires à la création et à l’organisation de la structure. In fine et à travers la troisième
section, nous présenterons la démarche et les étapes à suivre pour réaliser sa création au sein
de l’entreprise.
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

Section 1 : Les critères d’opportunité de la mise en place d’une structure

d’audit interne :
1. Les critères d’opportunité à la mise en place d’une fonction d’audit interne :

Parmi les attributions de la direction générale d'une entreprise est l'appréciation du contrôle
des opérations. Parfois par faute de temps, de moyens, ou de compétences techniques, et par
le fait que la direction ne pouvant assurer seule cette responsabilité, la constitution d'un
service d'audit indépendant se justifie. Sans déterminer des critères absolus qui justifieraient
la création de la fonction d’audit interne, L.Collins et G.Valin citent un certain nombre de
facteurs, qui se retrouvent dans la plus part des entreprises équipées d’un tel service. Les
auteurs signalent un certain nombre de critères possibles : taille de l’entreprise,
décentralisation géographique, secteurs d’activité, qualifications du personnel et politique de
gestion20.

1.1. Taille de l’entreprise :

Dans une PME, l’audit doit être « ciblé » sur le chef d’entreprise lui-même, afin de l’éclairer
et de le sécuriser sur les aspects de celle-ci qui, pour des raisons de formation, de compétence
ou autres, ne relève pas de ses préoccupations permanentes. Dans les grandes entreprises,
l’organisation des missions doit être plus rigoureusement organisée : programmes, calendrier,
points de contrôle de l’avancement des travaux, comptes rendus au « client », constituent une
trame contraignante, indispensable à la fois pour éviter les pertes de temps sur des problèmes
secondaires ou périphériques (à relever néanmoins pour prévoir ultérieurement leur
traitement) et pour servir de référence aux relations régulières à entretenir avec les audités.
Forte importance de l’emploi des différents modes de communication (écrit, oral, audiovisuel)
pour faire valider les constats et faire « passer » les évaluations et recommandations, en
entretiens individuels comme en réunions de groupe de travail.

1.2. Décentralisation géographique de l’entreprise :

Indépendamment de la taille de l’entreprise, la répartition géographique des centres
d’activité joue un rôle fondamental en ce qui concerne la qualité des informations.
Le siège réunit certains services centraux tels que les services financiers, juridiques,
informatiques qui subissent parfois des difficultés pour saisir une information exacte du fait
de l’éloignement géographique. Inversement, les usines ne reçoivent pas toujours du siège
toutes les informations qui leur seraient nécessaires pour leur gestion. La décentralisation
géographique dont le rôle n’est certes pas à négliger mais joue davantage sur le nombre des
20
L.COLLINS, G.VALIN « Audit et contrôle interne : aspects financiers, opérationnels et stratégiques », éd.
DALLOZ, 1992
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

auditeurs que sur la décision de créer un service. Il est évident donc qu’une organisation
décentralisée est plus difficile à maintenir et incite donc à la mise en place d’un audit interne.
Mais, il est surtout évident que dans une telle structure, l’organisation des missions exige plus
de personnel pour être menée efficacement21.

1.3. Secteur d’activité de l’entreprise :

Les risques d’erreur les plus importants en matière d’information existent dans les entreprises
disposant de secteurs d’activité différents. Les entreprises diversifiées risquent, en voulant
uniformiser les procédures de tous les secteurs d’activité, d’obtenir une information de gestion
qui n’est plus le reflet fidèle de la situation de tel ou tel domaine. Cette critique s’applique
surtout à l’information concernant le cycle de production et la fixation des normes et des
standards (qualitatifs et quantitatifs)22.

Le service d’audit interne peut contribuer considérablement à la conception de

l’information synthétique à travers les tableaux de bord adaptés. Certes, la multiplication des
secteurs d’activité a une influence non négligeable pour expliquer la création d’une fonction
d’audit interne mais elle a surtout beaucoup plus d’incidence sur l’importance de l’équipe des
auditeurs.

1.4. Qualification du personnel :

Il n’y aurait évidemment pas de problème d’information si, malgré la taille de l’entreprise,
son implantation géographique, le personnel faisant preuve d’un niveau de qualification
excellent et uniforme et une capacité suffisante d’adaptation. Ceci n’est malheureusement pas
toujours le cas, surtout dans les entreprises employant de nombreuses personnes. En
particulier, les qualifications satisfaisantes à un moment déterminé peuvent ne plus être
adaptées aux exigences imposées par l’évolution de l’environnement. L’auditeur interne peut
réduire les risques d’erreurs provenant d’une sous-qualification du personnel en suscitant des
réunions de formation sur les objectifs et les procédures à suivre et en expliquant aux
employés les erreurs d’adaptation qu’il a pu déceler .

1.5. Politique de gestion :

La délégation des pouvoirs dans les centres d’exécution n’est possible que dans la mesure
où les objectifs des procédures et systèmes administratifs soient suffisamment précis et qu’il
soit ménagé un certain nombre de moyens de contrôle à posteriori (en particulier sur les
résultats ou performances). Le risque d’erreur en matière d’information existe alors à trois
niveaux :
21
. Jacques RENARD « Théorie et pratique de l’audit interne », les éd. d’Organisation, 1995, p :19
22
Idem, p.20.
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

- Celui de la compréhension de ces objectifs par les centres d’exécution. Le respect de

ces objectifs conditionne le succès de la décentralisation des pouvoirs à travers
L’administration courante.
- Celui de la sincérité des informations fournies par les centres d’exécution, la tentation
étant forte d’améliorer fictivement les ratios de performance.
- Celui du non-respect des politiques établies par le centre.
J.Renard affirme que la culture d’entreprise et plus particulièrement la culture de
gestion est dans l’immense majorité des cas à l’origine de la naissance de la fonction.
Culture de spécialisation dans laquelle l’appréciation du contrôle interne est
considérée comme une spécialité à côté des autres et qui exige pour son exercice
l’apprentissage d’une organisation sans qu’elle ait été soumise à une contre
vérification par un tiers et ce pour le plus grand profit de l’entreprise.
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

Section 02 : Les étapes de la mise en place de la structure d’audit interne 23

1. Phase de lancement :

1.1. Sensibilisation des autres départements :

Suite à la demande de la direction, et pour assurer le bon déroulement de cette phase un
guides d’entretien, pour avoir suffisamment d'informations relatives à la mise en place de
SAI. Ainsi, il faut commencer par un questionnaire générale en commençant par les
opérationnels.

1.2. Fixation du plan de financement et établissement du planning d’intervention :

Pour mieux maitriser l’avancement des travaux de mise en place du SAI :

- Un plan de financement qui doit être revu soit à la hausse ou à la baisse. En termes
d’investissement, pour accompagner la mise en place de SAI, le comité de pilotage et
le comité de suivi a prévu un budget dont un pourcentage présente les éléments
nécessaires au développement de ce service (personnel, formation, matériel
informatique, mobilier de bureau,…).
- L’élaboration d’une charte d’audit, document qui doit être agrée et signé par la direction
générale et doit être distribué à tous les auditeurs de SAI. Il doit contenir les références
normatives qui vont lui donner une autorité extérieure.
- Établir une cartographie des risques de l’organisation
- Création d’un manuel de procédures.

En même moment, une planification des réunions qui seront organisées avec le
responsable de chaque service pour prévoir un plan de formation pour le personnel en
fonction de leurs responsabilités (services confondus).

1.3. Évaluation des risques :

Pour le SAI, l’évaluation des risques est un élément clé du développement du plan annuel
d’audit nécessaire pour atteindre les objectifs de la direction et cela se fait par un diagnostic
rigoureux des processus, de l’environnement interne et externe de la société pour bien définir
le déroulement logique de sa création.

Les risques sont comme suivants :

 Risque lié au secteur Le secteur dispose d’un important potentiel de croissance en

raison du sous équipement chronique des entreprises et des particuliers en matériels
informatiques. De ce fait, le risque lié au secteur est quasi-nul.

23
Document interne SH
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

 Risque de change : Pour réduire davantage ce risque, la société doit se doter d’outils
d’aide à la décision et assure un suivi quotidien des positions de change sur lesquelles
elle se trouve engagée.
 Risque Produits : La société évolue dans un secteur où l’obsolescence est souvent
rapide. Toutefois, la société doit disposer auprès de ses fournisseurs un ensemble de «
protections » sur les stocks, ce qui lui permet de provisionner de façon raisonnable.
 Risque Clients : Les clients de la société. à encours important sont couverts par une
assurance-crédit. Pour les autres, les contrôles de crédit et les conditions de paiement
et de garanties demandées limitent les risques d’impayés.

2. Phase De Réalisation et Finalisation du Service de l’Audit Interne :

A ce stade, pour rendre Le SAI opérationnel, il doit disposer des moyens et supports de
travail qui vont régir l’ensemble des règles pour assurer ses missions : tout d’abord, on doit
passer à l’étape de :

- Rédaction de la charte d’audit comme document de base pour le fonctionnement de la

SAI.
- Formalisation d’un guide d’audit : détermination des responsabilités de la SAI et
description détaillée de chaque poste.
- Recrutement et composition des nouveaux auditeurs qui vont s’occuper des missions de
ce service, entre temps.
- L’aménagement des lieux et acquisition de matériel nécessaire pour son fonctionnement
(acquisition du mobilier et matériel informatique).

2.1. Rédaction de la charte d’audit :

Ce document étant indispensable pour la fonction d’audit interne et qui est développé en six
grandes parties :

- Définition et Statut de L’audit Interne

- Indépendance et Responsabilité

- Méthodes D’intervention

- Principe Régissant Les Relations Auditeurs-Audités

- Qualités Morales Et Professionnelles Requises Des Auditeurs

- Dispositions Diverses
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

(Voir document de la charte d’audit en annexes)

Ce document est considéré comme un support de communication interne et externe et avant

toute diffusion, il doit être validé par la direction générale et il est confié au responsable du
SAI pour assurer ses responsabilités et le champ d’intervention de ses auditeurs.

2.2. Établissement d’un manuel de travail :

Ce support définit le travail quotidien de chaque auditeur et constitue un élément
d’information permanent pour la réalisation de ses missions :

- Manuel de procédures pour suivre et mesurer régulièrement l'impact de l'audit.

- Présentation des généralités de la société et de son environnement
- Définition de l’audit interne et son champ de couverture
- Présentation de la charte d’audit
- Définition du rôle de l’auditeur et des normes de fonctionnement du SAI
- Connaitre ses obligations et ses droits vis-à-vis le SAI et la direction
- Établissement d’une méthodologie et des outils de suivi à court, moyen et long terme de
l'impact de l'audit ainsi que les pré requis pour les mises en œuvre de ces outils.
- Élaboration et développement d’un plan d’audit basé sur les risques liés aux métiers de
la société.

2.3. Recrutement et encadrement :

Cette phase est aussi importante que les autres car le choix et désignation des nouveaux
auditeurs qui vont intégrer la nouvelle fonction d’audit interne aura un impact sur la réussite
ou l’échec de ce nouveau service. Ainsi, le comité de pilotage désigne comme responsable
SAI un responsable administratif et financier (délibération faite par vote) et deux auditeurs
recrutés par sélection des candidatures. Ces dernières vont passer un entretien et un examen
de qualification sous la responsabilité du responsable des ressources humaines et en
collaboration avec le comité de suivi, et le choix sera valider auprès de la direction générale.

2.4. Phase d’évaluation et d’adaptation du Service d’Audit Interne (en cours) :

La mise en place d’une structure d’audit interne doit respecter une méthodologie rigoureuse
pour qu’elle soit efficace : Vu le premier découpage des processus nous permet d’élaborer
une cartographie sommaire des risques liées aux activités de la société, et avec le recrutement
et l’encadrement des nouveaux auditeurs, le comité de pilotage peut conclure de démarrer la
phase d’évaluation pour assurer l’adaptation du SAI à son organisation et à son
environnement, et surtout assurer sa réussite à long terme en attendant le démarrage de la
première mission test qui sera effectuée sous forme d’audit achat/fournisseur.
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

Section 03: L’évaluation de la performance de la structure d’audit interne au sein de la

filiale (x) SONATRACH :
Notre objectif est de créer un audit interne dont la pérennité est assurée, car son utilité et
son efficacité sont réelle et reconnues.

Divers indicateurs nous permettrons de mesurer régulièrement, car la fonction doit être
étalonnée pour suivre ses progrès et ses performances.

1. Les outils de mesure de la performance de la structure de l’audit interne :

Pour améliorer la qualité, les performances et l’efficacité de la fonction d’audit interne, il
existe cinq outils : les indicateurs de performance, le benchmarking, les enquêtes de
satisfaction des clients, l’enquête d’opinion et l’audit de l’audit interne.

1.1. Les indicateurs de performance :

En ce qui concerne l’activité d’audit interne, ses indicateurs de performance sont au
nombre de trois : indicateurs d’activité, indicateurs de qualité et indicateurs de coût. Ces
indicateurs représentent des outils indispensables d’aide à la décision. Ils sont le moyen
fondamental d’appréciation de l’activité et de la qualité et donc d’amélioration de l’efficacité.
Ils font d’ailleurs partie intégrante de l’obligation d’évaluation interne décrite par la norme
1311 (évaluation interne). Il s’agit ici d’apprécier l’évolution de l’efficacité pour pouvoir
l’améliorer.

1.2. Le Benchmarking :
Le niveau de performance ne s’apprécie que par comparaison avec les résultats atteints
par d’autres. En effet, le benchmarking est une méthode visant à l’amélioration des
processus de l’entreprise en comparant les processus à améliorer avec des processus
équivalents utilisés dans d’autres entreprises. Cette méthode utilise des critères qualitatifs et
quantitatifs. Elle identifie des meilleures pratiques pour permettre une plus grande efficacité.
Elle permet aux services d’audit interne de se comparer et donc de progresser50. En outre, le
benchmarking procède d’une démarche structurée qui s’exécute comme un véritable projet
d’entreprise, elle utilise en particulier certains outils de la méthode de résolution de problème.

1.3. L’enquête de satisfaction des clients :

L’enquête de satisfaction est l’outil qui permet de mesurer la qualité perçue, c'est-à-dire,
elle permet de recueillir de manière très factuelle le niveau de satisfaction des clients. C’est
une étude quantitative qui est réalisée régulièrement pour mesurer ses progrès réguliers.
Ces enquêtes constituent un outil de pilotage et de communication.
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

1.4. L’enquête opinion :

Une enquête opinion est une enquête qui est faite suite à la publication du rapport d’audit,
porte exclusivement sur la qualité de ce dernier. On demande alors aux destinataires du
rapport si ce dernier est: intéressant, utile, convaincant, comporte des observations
pertinentes et constructives. On demande également si les recommandations sont :
opérationnelles, réalistes, permettent de mieux maitriser l’activité, génératrices d’économies.

1.5. L’Audit de l’audit interne :

Les évaluations interne peut être effectuée par les chefs de mission, les audités et les
services centraux de l’audit interne. Les évaluations externes doivent être réalisées au moins
tous les cinq ans par un évaluateur ou une équipe d’évaluateurs qualifiés, indépendants et
extérieurs à l’organisation. La norme 1300(Programme d’assurance et de qualité) prescrit
qu’on doit élaborer un programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Et la norme
1312(évaluation externe) indique plus précisément qu’il faut procéder à une évaluation
externe de l’audit interne. Il existe deux démarches d’évaluations externes :
 La première démarche qui est : la certification. Cette certification est une évaluation
entièrement externalisée, conduite par un évaluateur ou une équipe qualifiés, indépendants,
extérieurs à l’entreprise. Selon Jacques RENARD, deux types de certification sont
envisageables :
- La certification selon le référentiel professionnel de l’audit interne (les
normes), elle est spécifique par rapport aux normes, elle ne concerne que l’audit
interne.
- Et La certification ISO 9001-version 2000, cette dernière est relative aux
exigences à respecter pour un bon système de management de la qualité. Ce référentiel
s’appliquant à toutes les activités, il peut fort logiquement s’appliquer à l’audit interne.
 La seconde approche est L’Autoévaluation avec validation externe. Cette évaluation
consiste à formuler une opinion sur le niveau de conformité aux normes.

2. Les Indicateurs de performance de l’audit interne :

Il existe trois types d’indicateur de performance de l’audit interne.

2.1. Les Indicateurs d’Activité de la Performance de l’Audit Interne :

Type d’indicateur Mode de calcul Objectif

 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

Nombre de missions réalisées C'est l'indicateur de base, qui va

Nombre de missions figurant au mesurer la réalisation du plan et surtout

Indicateur lié au plan d’audit
plan les résultats d’améliorations apportées
dans ce domaine.

Cet indicateur permet de mesurer (et

justifier) la durée moyenne des
Indicateur durée moyenne des Nombre de jours d'audit
missions d’audit. On peut, bien
missions d 'audit
Nombre de missions évidemment, décomposer cet
indicateur global en indicateurs plus
détaillés selon les types de mission

Indicateur lié au temps consacré Nombre de jours d’audit Cet indicateur fournit un ratio
aux missions d’audit d 'audit intéressant et à surveiller puisqu'il
Jours ouvrés
mesure l'évolution du temps consacré
aux strictes opérations d’audit par
rapport au temps global

Indicateur lié à la formation Nombre de jours de formation C'est un ratio explicatif du précédent
d’audit mais qui permet, en plus, de mesurer
Jours ouvrés
l'évolution de la formation dispensée
par auditeur.

Indicateur lié au rapport d’audit Nombre de pages de rapport Cet Indicateur permet de mesurer
l'évolution du nombre moyen de pages
Nombre de rapports
des rapports d'audit

La source : Jacques Renard, 2013, pp412-415.

2.2. Les Indicateurs de qualité de la Performance de l’Audit Interne :

Type d’indicateur Mode de calcul Objectif

Nombre de missions imprévues Permet de mesurer l'évolution de

l'exhaustivité et de la qualité du plan
Nombre de missions
Indicateur lié à la qualité du plan
d’audit.
d’audit

Ratio important pour qui veut se

faire une idée sur l'appréciation des
Indicateur lié aux recommandations Recommandation refusées
recommandations par les audités.
refusées
Total des recommandations

Indicateur lié à la mise en œuvre des Recommandations réalisées Ce ratio complète le précédent en
recommandations donnant une précieuse indication sur
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

Recommandations acceptées la qualité de la mise en œuvre des

recommandations de l'audit interne.

Indicateur lié au temps consacré à la Nombre de jours consacrés aux tâches Ratio également explicatif du ratio
de gestion
gestion global mais particulièrement utile
Jours ouvrés
pour expliquer (et améliorer) les
temps d'activité des chefs de mission
et auditeurs seniors.

Indicateur lié aux dossiers d’audit
Dossiers d’audit incomplets
Nombre de missions
Cet Indicateur permet d'apprécier la
qualité du travail dans cette phase
finale et souvent négligée qu'est la
constitution du dossier d'audit.

La source : Jacques Renard, 2013, pp412-415.

2.3. Les Indicateurs de coût de la Performance de l’Audit Interne :

Type d’indicateur Mode de calcul Objectif

Indicateur lié aux dépenses des dépenses du service Permet de comparer l’évolution du
budget et l’évolution des effectifs.
auditeurs Nombre d’auditeurs

indicateur permet de comparer le

Dépenses du service coût de la journée au coût du marché.

Indicateur lié aux dépenses des
On peut affiner l’analyse en
missions Nombre de jours de mission distinguant coûts directs et coûts
indirects, main d’œuvre et frais de
déplacement

La source : Jacques Renard, 2013, pp412-415.

 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

Section 4: La conduite d’une mission d’audit interne au sein d’une filiale du groupe
SONATRACH.

La conduite d’une mission d’audit interne au sein de cette filiale se déroule en trois phases : la phase
de préparation, la phase de vérification et la phase de conclusion. Avant d’entamer ces trois phases
fondamentales, il est nécessaire de présenter les différentes étapes d’élaboration d’un plan d’audit
interne au sein de cette dernière. À cet effet, l’objectif de cette section consiste à présenter le
déroulement d’une mission d’audit interne, à compter de son inscription dans le plan d’audit jusqu’à
la préparation du rapport d’audit définitif et le suivi de la mise en œuvre des recommandations.
Ensuite, nous allons calculer les indicateurs de performance de cette fonction.

1. Élaboration du plan d’audit interne :

Le processus d’élaboration du plan d’audit suit les étapes suivantes:

- Diffusion en N-1 de la note d’orientation relative à l’élaboration du plan annuel d’audit

de l’année N
- Recueil des besoins en matière d’audit des responsables des Branches d’activités et
Structures du Siège à travers les Fiches d’Opportunités (annexées à la note
d’orientation)
- Tenues de réunions pour l’examen des projets de plans d’audit des Branches d’Activités
- Consolidation du projet de Plan d’Audit Entreprise
- Validation du projet de plan d’audit par le Comité de Coordination Audit
- Approbation du plan d’audit par le Comité Exécutif de la Société (Top Management).

La note d’orientation est un document qui fixe les modalités d’arrêté du plan d’audit
interne. Elle est envoyée par la Direction Centrale d’Audit aux structures de la DG et aux
Branches d’activités. Elle porte en annexe une fiche d’opportunité qui doit être rempli et
transmit dans les délais fixés dans le calendrier. Cette fiche d’opportunité 24 exprime la
participation des branches d’activités ainsi que les directions exécutives et centrales, dans la
détection et la réduction des risques qui peuvent empêcher l’atteinte des objectifs de
l’entreprise. Pour le choix du thème de la mission, les structures peuvent se référer à la liste
des thèmes génériques ou en proposer de nouveaux en fonction des risques identifiés. Après la
réception des fiches d’opportunité, les Responsables des Groupes Audit des Branches
d’activités présenteront leurs projets de plan d’Audit Interne. Cette étape consiste donc, à la

24
Voir annexe N°1
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

validation, avec les Groupes Audit des Branches d’activités, des thèmes d’audit à retenir, les
structures ciblées et fixer la période de déroulement de la mission d’audit.

La Direction Centrale Audit procèdera à la consolidation du plan d’audit à l’échelle

Entreprise et le présentera au Comité de Coordination Audit pour validation. Ensuite, le
soumettra à l’approbation du Conseil Exécutif. Enfin, ce plan doit être Diffusé aux Branches
d’Activités ainsi qu’aux Groupes Audit pour son exécution.

2. Préparation du planning :
Le planning d’audit est intégré dans le plan d’audit, il précise pour chaque mission, le thème
de l’audit, la durée, les auditeurs concernés, la période de la mission à effectuer et les
structures à auditer. Ainsi, la préparation de ce planning s’effectue à partir d’un budget- temps
à respecter.

À ce titre, nous allons présenter ces éléments comme suit :

2.1. Le thème de l’audit :

La validation du thème de l’audit se fait par le comité de coordination d’audit. Les thèmes
des audits validés durant l’exercice 2013 sont présentés comme suit :

- Audit processus centre CBR et Distribution.

- Audit passation des marchés.
- Audit retour d’une mission d’audit (suivi des recommandations)
- Audit trésorerie
- Audit des contrats
- Audit travaux commissions des marchés

2.2. La durée d’une mission d’audit :

Une mission d’audit interne au sein de la filiale peut durer de 5 jours à 15 jours selon
l’importance du domaine à auditer.

2.3. Le choix de l’équipe :

- Une équipe d’audit interne au sein de la filiale est constituée d’un chef de mission et
d’un auditeur. Pour le choix de l’équipe, le responsable d’audit doit prendre en
considération les éléments suivants :
- La nature et la complexité de la mission.
- Le profil des auditeurs
- La période de disponibilité des personnes.
- Le degré de collaboration entre le chef de mission et l’auditeur.
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

2.4. Le choix de la structure à auditer :

La direction centrale audit choisit les structures à auditer selon deux critères : la couverture
des structures de l’entreprise et le degré du risque identifié.

2.5. Le budget-temps :
Le budget temps est un mode de calcul pour savoir le temps à consacrer aux missions
d’audit interne, ces calculs se présentent comme suit :
 Identification des temps indirects :
Celle-ci s’effectue sur la base de prévisions.
Temps Indirects = Nombre de jours de Formation (+) Nombre de jours de récupération
(+) Nombre de jours reliquat de congé

 Calcul de la capacité de production :

Capacité de production par agent = Nombre de jours travaillés (–) Temps Indirects

 Calcul du nombre de jours travaillés/an :

Nombre de jours travaillés = Nombre de jours calendaires (365)

(-)Week-ends (52 x 2) (-) Congés annuels (-) Jours fériés

 Estimation du nombre de missions pouvant être réalisées :

Une estimation= La capacité de production totale en Homme / Jours par la durée

moyenne d’une mission en Homme/Jours.

Après la validation du plan d’audit et la préparation du planning, la direction centrale audit

les transmet aux groupes d’audit des branches d’activités pour leur exécution.

A ce titre, une mission d’audit interne au sein de la filiale commence par une phase de
préparation qui se présente comme suit :

3. Les trois phases fondamentales de conduire une mission d’audit interne au sein
de la filiale :
3.1. Phase de préparation :
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

La phase de préparation au sein de la filiale se déroule comme suit :

3.1.1. Lettre de mission :

Au moins 15 jours avant le démarrage de la mission d’audit, la direction centrale audit
adresse au responsable de la structure à auditer une « Lettre de Mission »25 par courrier pour
informer les audités qu’un audit va être réalisé. La réception de ce message par son
destinataire est systématiquement vérifiée par un appel téléphonique dans les 48 heures
suivant l’envoi. Une copie de la lettre de mission est conservée dans la section « Préparation
de la mission » du dossier d’audit interne.

3.1.2. L’étude préliminaire :

Dans cette étape, les auditeurs internes étudient toutes les informations utiles « collectables
» concernant les structures à auditer. Le temps consacré à cette étape est en moyenne de 20%
du temps total prévu pour la mission, en prenant en considération les éléments suivants :
- La prise de connaissance
- Tableau de risques
- La note d’orientation
- Le programme de travail

3.2.La phase de vérification :

3.2.1. La réunion d’ouverture :
La réunion d'ouverture se déroule chez I' audité, sur le lieu de la mission. Les points à
aborder lors de cette réunion sont présentés comme suit :

- Présentation des auditeurs, leur expérience, leur fonction

- Identification des audités et de leur fonction
- Rappel de la définition de la fonction Audit Interne et sa place dans l’entreprise, en
faisant éventuellement référence à la Charte d’Audit
- Annonce du déroulement prévisionnel de la mission
- Expliquer les objectifs de la mission
- Sensibiliser les audités présents sur l’importance de la mission et leur demander de
collaborer avec l’équipe d’audit pour le bon déroulement de la mission
- Rappel de la procédure d’audit et description du déroulement de la mission en
différentes phases

25
Voir annexe n° 2
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

- Traitement des aspects logistiques (bureau, horaires, véhicule …) et prise des

premiers rendez-vous.

3.2.2. Le travail sur terrain :

Le travail sur le terrain consiste à effectuer des tests en utilisant un certain nombre d’outils
selon la spécificité de la mission (un questionnaire de contrôle interne, le rapprochement des
documents, l’observation physique, l’entretien). Un test d’audit donne lieu à l’élaboration
d’une feuille de test26. Cette feuille définit les objectifs, les modalités d’exécution du test, les
résultats et les conclusions qui ont été déduit après la réalisation du test d’audit. La feuille de
couverture27 est une synthèse après la réalisation de plusieurs tests. Elle définit l’objectif et la
conclusion. Cette feuille est un document de lecture et non pas un document de travail. Dans
le cas où un test n’est pas satisfaisant, ce dysfonctionnement donne lieu à l’élaboration d’une
feuille d’observation28 (Ex FRAP).

3.2.3. La réunion de clôture :

Les points à aborder durant la réunion de clôture sont présentés comme suit :

- Remercier le Directeur pour son accueil et sa coopération lors de la mission

- Présenter les constats qui ont été validés avec les responsables audités
- Discuter des recommandations et des plans d’action, recueillir les commentaires
- Aborder les éventuels points en suspens et obstacles à la réalisation de la mission
- Rappeler la procédure d’audit et décrire le déroulement des phases suivantes.

3.3. La phase de conclusion :

Elle comporte trois étapes :

3.3.1. Le projet de rapport :

Le projet de rapport est composé d’une introduction, des feuilles d’observation rédigées à la
fin de la phase de vérification, et d’un cahier de recommandations, il est envoyé à la structure
audité afin de répondre aux recommandations formulées.

3.3.2. Le suivi de recommandation :

Afin de bien contribuer à améliorer l’activité auditée, les auditeurs internes précisent dans le
rapport définitif les délais d’application des recommandations. Dans le cas où les audités ne
respectent pas ces délais de mise en œuvre des actions de progrès, les auditeurs internes vont

26
Voir annexe n° 3
27
Voir annexe n° 4
28
Voir annexe n° 5
 Chapitre 02 : La Mise En Place D’une Structure D’audit Interne

réaliser une mission d’audit ultérieure qui a pour but de suivre les recommandations des
audits.

4. Les indicateurs de performance d’audit interne au sein de la filiale de

SONATRACH :
Pour pouvoir calculer ces indicateurs, la direction centrale audit nous a mis à notre
disposition un certain nombre d’informations présentées comme suit :
- Nombre de missions d’audit prévues : 85
- Nombre de missions d’audit programmées : 83
- Nombre de missions d’audit commandées : 20
- Nombre de jours d’audit d’une mission d’audit: 702 jours
- Durée moyenne globale d’une mission d’audit : 3369 jours
- Jours ouvrés : 4956 jours
- Nombre de jours de formation : 91 jours
- Total des recommandations : 538
- Dossiers d’audit incomplets : 70
- Dépenses du service : 20833391 DA

4.1.