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C
9
Mesure
Performance de
Immobilisations incorporelles

Familiarité opérationnelle avec les actifs incorporels

Ce chapitre porte sur le défi persistant auquel les stratèges des actifs incorporels sont régulièrement
confrontés lorsqu'il s'agit d'influencer les équipes de direction et les investisseurs à prendre des mesures
relativement non intrusives et peu coûteuses pour améliorer la santé financière et concurrentielle de
leurs entreprises. En grande partie, ce défi évolue autour de l'importance de mettre en place des
pratiques cohérentes et simples qui assurent l'intendance, la surveillance et la gestion des actifs
incorporels d'une entreprise.
À cet égard, Deloitte (2004, 2007) a produit deux rapports pertinents et perspicaces qui expriment
l'opinion que les états financiers/bilans conventionnels ne fournissent pas automatiquement une image
complète ou exhaustive de la « solidité » d'une entreprise. La conviction de longue date que les états
financiers et les bilans conventionnels sont le seul ou le meilleur instrument pour transmettre la solidité
d'une entreprise ne doit pas, en 2014 et au­delà, être tenue pour acquise.

Il ne fait aucun doute que le recours continu au compte d'entreprise conventionnel

Les pratiques de changement, couplées à la résistance institutionnelle au changement, influencent

collectivement les équipes de direction à rester réticentes à engager leurs actifs incorporels de manière plus
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Sauvegarde des actifs incorporels. DOI : http://dx.doi.org/10.1016/B978­0­12­800516­3.00009­4 ©

2014
2014 par Elsevier Inc. Tous droits réservés.
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126 Sauvegarde des actifs incorporels

de manière agressive et cohérente et, dans certains cas, être totalement dédaigneux des résultats
potentiellement lucratifs intégrés dans les actifs incorporels de leur entreprise.
Bien sûr, les états financiers conventionnels qui mettent l'accent sur l'identification de l'atteinte ou
non des objectifs financiers restent nécessaires et ne sont pas quelque chose que je préconise de
supprimer. Au contraire, j'encourage simplement les équipes de direction à rechercher une familiarité
opérationnelle avec leurs actifs incorporels à égalité avec leur familiarité avec les pratiques
conventionnelles.

Pourquoi plus d'équilibre est­il nécessaire ?

La principale raison, comme cité dans les rapports de Deloitte (2004, 2007), est que les mesures
financières conventionnelles ne sont tout simplement pas conçues pour saisir les nombreux aspects
qualitatifs nécessaires dont nous savons maintenant qu'ils sont sans équivoque et directement liés au
succès d'une entreprise, en particulier ceux que l'on trouve dans un actifs incorporels de l'entreprise.
Par exemple, ces rapports ne peuvent pas décrire les avantages financiers de la construction et du
renforcement du capital relationnel d'une entreprise avec ses diverses parties prenantes et d'autres
groupes constitutifs en amont et en aval de sa chaîne d'approvisionnement respective.
Heureusement, plusieurs facteurs sont aujourd'hui à l'œuvre pour inciter les équipes de direction à
accorder plus d'attention à l'observation, à l'engagement et à la surveillance de leurs principaux actifs
incorporels, notamment :

■ Accroître la concurrence mondiale, quels que soient la taille, le secteur, la maturité ou le produit/service
de l'entreprise. Cela inclut la reconnaissance de l'importance et de l'influence du capital humain
(intellectuel, structurel et relationnel) dispersé tout au long de la chaîne d'approvisionnement d'une
entreprise, et de la vitesse sans frontières à laquelle ce capital peut être acquis et diffusé à l'échelle
mondiale.
■ L'importance croissante de la construction et du maintien du capital relationnel avec les clients et les
clients. Cela comprend une prise de conscience accrue par les équipes de direction de la valeur
fondamentale de la réputation d'une entreprise et la fréquence croissante des effets en cascade
instantanés, durables et parfois irréversibles qui peuvent survenir lorsque les risques de réputation
se matérialisent. En outre, divers forums et médias médiatiques examinent de plus près à l'échelle
mondiale des questions autres que la seule performance financière d'une entreprise.

■ L'accélération de l'innovation produit et des délais de lancement avant la concurrence

une érosion des avantages peut se produire.

■ L'attention croissante des réglementations spécifiques à chaque pays sur le reporting et l'évaluation
des actifs incorporels.

De toute évidence, il serait souhaitable que les équipes de direction, les conseils d'administration et
les investisseurs commencent à considérer la surveillance, la gérance et la gestion des actifs incorporels
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Mesurer la performance des actifs incorporels 127

non seulement comme une tâche inutile ou altruiste, mais plutôt comme une pratique commerciale
importante et prudente qui fait partie intégrante du maintien et de l'amélioration de la valeur, des
revenus, de la rentabilité et des avantages concurrentiels de chaque entreprise.

Exemple : Mesurer les actifs incorporels fournis par la

sécurité informatique

Comme le dit Charles Kettering (nd), « un problème bien posé est un problème à moitié résolu ».
C'est certainement le cas pour la sécurité des technologies de l'information (TI) dans les entreprises.
Certaines choses comme la sécurité informatique peuvent sembler, du moins en surface, facilement
mesurables. En effet, en grande partie, diverses technologies de l'information sont si omniprésentes
que les équipes de direction, que leur entreprise emploie ou non des responsables de la sécurité de
l'information, supposent qu'elles comprennent les rudiments de la sécurité informatique et, par
conséquent, quels sont les points de mesure de la performance.
Étant un praticien de la sécurité depuis plus de 25 ans, je reconnais que la sécurité reste quelque
peu vague et ambiguë, même en 2014 ; c'est­à­dire jusqu'à ce que les équipes de gestion puissent
décrire avec précision, dès le départ, leurs attentes en matière de performances après le déploiement
de services et de produits de sécurité. Vraisemblablement, les attentes de performance seraient des
réductions mesurables du risque, associées à une moindre incertitude quant aux résultats pour des
projets et transactions particuliers dépendant de l'informatique.
D'autre part, la sécurité, dans le sens d'un sentiment personnel d'être plus en sécurité, peut
signifier différentes choses pour différentes personnes, parfois en fonction du temps, du lieu, des
circonstances ou du lieu. Mais, une perspective souvent acceptée sur la sécurité est qu'une fois la
sécurité en place, il y aura un changement correspondant et favorable dans le risque et l'incertitude.
Comme Hubbard (2010) le souligne à plusieurs reprises dans son livre, si quelqu'un est flou sur ce
qu'il s'attend à observer comme résultat d'un système ou d'un service de sécurité, il est probable que
toutes les mesures de performance quantitatives et qualitatives ultérieures seront également floues.

Ainsi, pour commencer, il peut être très utile pour une entreprise de parvenir à un consensus sur
la définition des termes risque et incertitude afin d'éviter les malentendus lors des évaluations de
performance ultérieures. L'incertitude est simplement l'absence d'une certitude totale concernant, par
exemple, les décisions commerciales. En d'autres termes, une décision commerciale particulière peut
avoir de multiples possibilités qui existent avec le résultat réel restant inconnu (incertain) parce que
d'autres possibilités existent ou que des variables entrent en jeu. Le risque, d'autre part, comprend un
état d'incertitude spécifique et plus large dans lequel de multiples possibilités existent et, si elles se
matérialisaient, entraîneraient un certain type ou degré de perte ou d'autres résultats indésirables pour
les actifs d'une entreprise.
Mesurer l'incertitude pour la sécurité informatique consiste donc à mesurer un ensemble particulier
de probabilités qu'un responsable de la sécurité (CSO), un responsable de la technologie (CTO),
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128 Sauvegarde des actifs incorporels

le directeur de l'information (CIO) et le directeur de la sécurité de l'information (CISO) ont défini.

Par exemple, après le déploiement d'un produit ou d'un système de sécurité informatique
correct, une entreprise peut prévoir une réduction de 60 % de la probabilité que des données
ou des informations propriétaires fassent l'objet d'une extraction illégale. La mesure réelle du
risque comprendrait l'identification d'une liste assez complète d'événements et d'actes
indésirables involontaires ou intentionnels.

Mesurer les flux de valeur corrects des actifs incorporels

Bien que la vision conventionnelle selon laquelle les états financiers sont la seule mesure de la
performance d'une entreprise est compréhensible, je n'ai pas encore interrogé les entreprises
qui se ressemblaient sur la manière dont leurs actifs incorporels étaient reconnus ou utilisés.
Autrement dit, la plupart des entreprises utilisent des mélanges d'actifs incorporels spécifiques
à l'entreprise et au projet.
À l'appui de cette perspective, une étude réalisée en 2001 par l'unité Future and Innovation
du ministère du Commerce et de l'Industrie (DTI) du Royaume­Uni a révélé sept flux de valeur
d'actifs incorporels spécifiques qui constituent la base pour libérer le véritable potentiel d'une
entreprise. Les conclusions de l'étude ont évolué à partir d'entretiens approfondis avec 50
organisations prospères pour identifier "les matières premières intangibles que les employés
… collaborent les uns avec les autres, afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise, de résoudre
avoir l'habitude de

problèmes de l'entreprise et exploiter les opportunités de rentabilité et de croissance.

Les sept flux de valeur immatériels identifiés dans l'étude DTI sont les suivants :

1. Construire une stratégie efficace pour gérer et entretenir les relations avec les principales
parties prenantes, ce qui implique de comprendre comment identifier les principales parties
prenantes (internes et externes) et développer, organiser et maintenir ce réseau de
relations ; et reconnaître que le réseau d'idées et d'opportunités issues de ce réseau jouera
un rôle important dans la réalisation et le maintien de l'avantage concurrentiel d'une
entreprise. La valeur ajoutée qu'une entreprise peut obtenir grâce à la gestion et à
l'utilisation efficaces de son capital intellectuel et structurel largement détenu en interne et
de son expertise spécifique à l'entreprise/au projet. Dans l'environnement concurrentiel des
transactions commerciales à l'échelle mondiale, la survie d'une entreprise est intimement
liée à la capacité des équipes de direction à s'assurer que les connaissances et l'expertise
développées en interne et acquises en externe sont efficacement et systématiquement
partagées et utilisées dans toute l'entreprise, en particulier les connaissances et l'expertise
tacites détenues dans l'esprit de chaque employé.
2. En l'absence d'un système de diffusion et de partage des connaissances et de l'expertise au
sein d'une entreprise, toute entreprise sera moins susceptible d'identifier les lacunes dans
sa base de connaissances/d'expertise ; réagir assez rapidement pour identifier, évaluer et
agir sur les opportunités potentielles ; et deviendra plus vulnérable aux pertes inattendues de
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Mesurer la performance des actifs incorporels 129

connaissance/expertise, comme le départ d'un employé clé ou le détournement d'informations

confidentielles.
3. Communiquer clairement l'objectif du rôle des employés en reconnaissant et en comprenant l'importance
d'atteindre un équilibre entre la réalisation des objectifs de l'entreprise et le besoin opérationnel
quotidien de créer et de maintenir la valeur des actifs incorporels grâce à leur capital intellectuel,
structurel et relationnel.
4. Construire une culture d'entreprise durable et flexible qui encourage une plus grande prise de conscience
des développements nouveaux et changeants du marché, et facilite une compréhension plus rapide et
produit une réponse plus rapide et efficace à l'exploitation de tout nouveau développement et opportunité.

5. Quelle que soit la qualité du produit ou du service qu'une entreprise produit, il est probable qu'aucune
des deux n'ajoutera de valeur à l'entreprise si sa réputation auprès des consommateurs, des clients,
des clients et des fournisseurs est mauvaise, a été endommagée ou est autrement altérée. La
réputation, les attentes et la confiance d'une entreprise sont devenues les fondements de la création et
du maintien d'avantages concurrentiels et d'une position sur le marché. Les équipes de direction et les
conseils d'administration de l'entreprise qui accordent peu de crédit à ces éléments objectifs et
essentiels au succès seront probablement tout aussi dédaigneux quant à la rapidité avec laquelle les
risques pour la réputation d'une entreprise peuvent émerger et se matérialiser pour créer des dommages
et des pertes irrévocables.
6. Le maintien de la bonne combinaison de compétences des employés, c'est­à­dire les compétences, les
connaissances et l'expertise, est un facteur important de croissance à la fois en termes de capacité et
de portée. Cela nécessite l'engagement de l'équipe de direction dans des investissements constants
dans le développement et le maintien des talents des employés, qui sont essentiels non seulement
pour soutenir les opérations, les processus et les programmes existants, mais aussi en tant que
contributeurs efficaces aux futures initiatives de l'entreprise et à la planification stratégique.
7. Le maintien de la position sur le marché et des avantages concurrentiels implique aujourd'hui, entre
autres, de s'assurer que les équipes de direction et les conseils d'administration disposent des bons
processus et systèmes en place, au bon moment et au bon endroit pour soutenir les activités et les
initiatives de l'entreprise selon les besoins. Cependant, à l'heure actuelle, qui semble n'être qu'une
nanoseconde, lorsque les marchés, les transactions, les besoins et les demandes des parties prenantes
peuvent changer et que les risques se matérialisent rapidement, ces processus et systèmes de
l'entreprise doivent être suffisamment flexibles et adaptables pour s'adapter à ces changements et
s'exécuter à un rythme tout aussi rapide. .

Les systèmes d'information financière se concentrent sur les bilans historiques, les bénéfices et les flux
de trésorerie, mais les équipes de direction et les conseils d'administration n'ont pas nécessairement la
bonne perception de la valeur prospective des actifs à travers une telle lentille historique uniquement. La
valeur est un facteur incertain et de plus en plus chargé de risques, intégré dans l'environnement
commercial mondial, le succès dépendant d'évaluations objectives réalisées qui traitent des options et
opportunités futures et des extrapolations des coûts historiques ainsi que de la performance actuelle des
actifs.
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130 Sauvegarde des actifs incorporels

Créer de la valeur à partir d'actifs incorporels

Au cœur de l'économie du savoir se trouvent trois facteurs diversement entrelacés : la compétitivité

mondiale, les technologies en constante évolution et la capacité de créer, de maintenir et d'extraire de
la valeur des actifs incorporels. Ce dernier facteur devient une mesure de plus en plus pertinente pour
évaluer l'efficacité des équipes de direction à deux niveaux :

■ Reconnaître et saisir les opportunités futures dépendra de l'identification, de la gestion et du

développement de l'éventail complet des actifs incorporels d'une entreprise. ■ Cohérence
de la préparation de l'entreprise à s'engager et à exécuter correctement des initiatives axées sur la
création et l'extraction de valeur des actifs incorporels.

Un point de départ utile pour réaliser cette stratégie louable et nécessaire consiste à inclure les
sept principaux flux d'actifs incorporels mentionnés plus haut dans le chapitre. Collectivement, ces actifs
incorporels forment les ingrédients essentiels sur lesquels le succès futur d'une entreprise peut être
bâti. Bref:

■ Relations ■
Connaissances tacites
■ Leadership et communication ■ Culture
d'entreprise ■ Réputation
et confiance ■ Aptitudes et
compétences ■ Processus et
systèmes

Le rapport les caractérise comme des ingrédients des matières premières intangibles que les
employés talentueux utilisent pour s'engager les uns avec les autres afin d'atteindre des objectifs, de
résoudre des problèmes, d'identifier des opportunités et de maximiser leur potentiel. Pour obtenir les
rendements dont ces actifs sont potentiellement capables, les équipes de direction et les conseils
d'administration doivent investir en eux, faire ce qui est nécessaire pour les maintenir et les gérer
véritablement comme les actifs stratégiques qu'ils sont.

Mesurer la performance et la valeur des actifs incorporels

L'utilisation et la gestion efficaces et cohérentes des actifs incorporels d'une entreprise constituent l'une
des interventions les plus importantes et les plus significatives qu'une équipe de direction puisse
entreprendre. Ce n'est pas simplement une conjecture exagérée; il s'agit plutôt d'une réalité commerciale
et d'une responsabilité fiduciaire qui produiront des rendements.
La valeur immatérielle d'une entreprise est, en termes simples, la différence entre sa valeur
marchande (cours de l'action multiplié par le nombre d'actions émises) et sa valeur nette
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Mesurer la performance des actifs incorporels 131

valeur comptable (valeur enregistrée de tous les actifs corporels). Ainsi, si les actifs incorporels d'une
entreprise étaient évalués à 100 millions de dollars américains, même une perte de valeur de 1 % serait
significative, alors qu'un gain de 1 % se traduirait par des bénéfices substantiels pour les actionnaires.
Pour la plupart des entreprises aujourd'hui, la valeur de leurs actifs incorporels tombe rarement en
dessous de 50 % de la valeur marchande. De toute évidence, plus une entreprise est intensive en
connaissances, savoir­faire, image de marque, réputation et avantages concurrentiels, plus sa valeur
immatérielle est élevée, qui varie généralement de 65 % à 90 %.
Cependant, lorsque les actifs incorporels les plus précieux d'une entreprise sont négligés, rejetés
ou négligés, les contributions et les avantages concurrentiels que ces actifs offrent se diluent, se fondent
ou sont involontairement cédés à des concurrents qui sont susceptibles de savoir comment les utiliser
et le feront. donc sans hésiter.

Les références

Deloitt, 2004. Dans le noir : ce que les conseils d'administration et les dirigeants ignorent de la santé de leur entreprise.
Économiste. Une enquête réalisée par Deloitte en coopération avec l'Economist Intelligence Unit.
Deloitt, 2007. Dans le noir : ce que de nombreux conseils d'administration et dirigeants ignorent encore sur la santé de leur
entreprise. Économiste. Une enquête réalisée par Deloitte en coopération avec l'Economist Intelligence Unit.
Hubbard, DW, 2010. Comment mesurer n'importe quoi : trouver la valeur des actifs incorporels dans les affaires, deuxième éd.
John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.
Charles Kettering. (sd). BrainyQuote.com. Extrait le 9 mai 2014 du site Web BrainyQuote.com :
<http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/c/charlesket181210.html>
Département britannique du commerce et de l'industrie, Future and Innovation Unit, 2001. Créer de la valeur à partir de vos
actifs incorporels : libérer votre véritable potentiel. Département du commerce et de l'industrie, Royaume­Uni.