Enquete 2012 - Les Métiers de L'audit Et Du Contrôle Interne

LES MÉTIERS DE L’AUDIT
ET DU CONTRÔLE INTERNES
RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2012

2012
Remerciements
L’IFACI et Robet Half tiennent tout particulièrement à remercier les membres du groupe de travail qui ont contribué aux
différentes phases de production des résultats de cette enquête :
 Julie Ferré, Chargée de projet Recherche, IFACI
 Isabelle Galère, Responsable Marketing et Relations Publiques, Robert Half
 Béatrice Ki-Zerbo, Directeur de la Recherche, IFACI
 Lucie Rivaud, Responsable Relations Publiques, Robert Half
 Elisabeth Weiss, Directeur de la Communication, IFACI
Philippe Mocquard Fabrice Coudray

Délégué Général, IFACI Directeur, Robert Half
ISBN : 978-2-915042-43-6
© Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du
11 mars 1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par
les articles 425 et suivants du Code Pénal.
2 © Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l’audit et du contrôle internes
Table des matières

Remerciements .............................................................................................................................................................................................. 2
Synthèse ........................................................................................................................................................................................................... 4
1. PROFIL ........................................................................................................................................................................................................ 6
a. Vers la parité homme / femme ................................................................................................................................................................................. 7
b. Âge des auditeurs et des contrôleurs internes ............................................................................................................................................... 7
c. Cursus des auditeurs et des contrôleurs internes ......................................................................................................................................... 7
d. Qualification professionnelle ...................................................................................................................................................................................... 7
i. Qualification professionnelle obtenue ......................................................................................................................................................... 8
ii. Qualification professionnelle envisagée ..................................................................................................................................................... 8
2. PRATIQUES PROFESSIONNELLES ................................................................................................................................................... 10

a. Pratiques de l’audit et du contrôle internes ................................................................................................................................................... 11
i. Réalisation des missions d’audit .................................................................................................................................................................... 11
ii. Domaines de responsabilités .......................................................................................................................................................................... 11
b. Ancienneté ......................................................................................................................................................................................................................... 12
c. Fonctions antérieures ................................................................................................................................................................................................... 13
d. Expérience en audit interne et en contrôle interne .................................................................................................................................. 14
e. Part des déplacements à l’étranger ..................................................................................................................................................................... 15
3. RÉMUNÉRATION ................................................................................................................................................................................... 16
a. Rémunération des fonctions de l’audit interne ........................................................................................................................................... 17
b. Rémunération des fonctions du contrôle interne ...................................................................................................................................... 19
c. Part variable et avantages ......................................................................................................................................................................................... 20
4. FACTEURS DE MOTIVATION .............................................................................................................................................................. 21

a. Les principaux facteurs de motivation par métier ..................................................................................................................................... 22
b. L’influence de l’âge sur les principaux facteurs de motivation ........................................................................................................... 23
5. ÉVOLUTION DE CARRIÈRE ................................................................................................................................................................. 24
6. ORGANISATION DES SERVICES ....................................................................................................................................................... 27

a. Ancienneté du service ................................................................................................................................................................................................. 28
b. Rattachement du service ........................................................................................................................................................................................... 29
c. Budget du service .......................................................................................................................................................................................................... 30
d. Taille du service ................................................................................................................................................................................................................ 31
e. Recrutement des collaborateurs ........................................................................................................................................................................... 32
f. Mobilité des collaborateurs ...................................................................................................................................................................................... 34
g. Perspectives d’évolution des collaborateurs ................................................................................................................................................. 35
7. DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON ................................................................................................................................................. 36

a. Répartition entre auditeurs et contrôleurs internes ................................................................................................................................. 37
b. Organisations représentées ...................................................................................................................................................................................... 37
Liste des graphiques et tableaux .......................................................................................................................................................... 39
© Enquête IFACI / Robert Half 3

SYNTHÈSE
Pour la seconde fois depuis 2008, l’IFACI et le cabinet de 582 auditeurs internes, directeurs de missions, directeurs
recrutement Robert Half International ont mené conjoin- d’audit interne, contrôleurs internes et directeurs du
tement une enquête sur les métiers de l’audit et du contrôle interne ont pris part à cette étude menée en avril
contrôle internes. 2012.

Les principaux points ressortant de cette enquête sont  Un éventail plus vaste de missions
les suivants : Les missions connexes à l’audit interne se dévelop-
pent. La proportion du temps consacré à la réalisation
 Des métiers dynamiques, qui recrutent des missions d’audit baisse : 45% des répondants (33%
Les 2 métiers se développent puisque 58% des direc- en 2008) consacrent moins de 50% de leur temps de
tions d’audit interne et 30% des directions du contrôle travail à la réalisation de missions d’audit.
interne répondant à l’enquête prévoient d’effectuer L’implication dans la cartographie des risques, plus
un recrutement en 2012. Les entreprises accordent particulièrement pour les profils du contrôle interne,
une attention croissante à la maîtrise de leurs activités, l’importance de la veille professionnelle, la reprise en
structurent leurs dispositifs de contrôle interne et main de la formation et la sensibilisation des opéra-
recrutent des auditeurs et des contrôleurs internes tionnels font désormais partie intégrante des missions
pour les animer. dévolues à ces professions.
 Des professions mixtes, bénéficiant d’un haut  Des métiers attractifs, une prépondérance donnée
niveau de formation initiale à d’autres facteurs de motivation que la rémunéra-
La parité homme / femme est presque atteinte avec tion
43% de femmes dans la population des auditeurs La diversité des sujets traités et la vision globale qu’of-
internes et 57% dans celle des contrôleurs internes. frent ces métiers sont des facteurs prépondérants
Plus de 85% des répondants ont un niveau Bac+5, d’attractivité et de fidélisation quel que soit le profil.
voire Bac+7. La filière Finances est de loin la plus Ces facteurs de motivation démontrent le change-
grande pourvoyeuse de diplômés, devant la filière ment d’image qui s’est opéré vis-à-vis de ces métiers
scientifique qui représente néanmoins 20% des depuis quelques années : de métiers techniques trai-
répondants. tant de sujets comptables et financiers, ils sont perçus
dorénavant comme de véritables formations complé-
 Des métiers en voie de professionnalisation et de mentaires, permettant aux professionnels d’acquérir
sédentarisation, un nombre de qualifications crois- une très bonne connaissance des processus et ainsi
sant d’évoluer vers d’autres postes à responsabilités.
Les répondants envisagent dorénavant de faire car- La richesse de leur expérience permet aux auditeurs
rière dans l’audit interne ou le contrôle interne. et aux contrôleurs internes de rebondir au sein de
Ils ont plus de 5 ans d’ancienneté dans leur organisa- directions opérationnelles, financières ou support
tion pour 50% d’entre eux. Lorsqu’ils envisagent, pour dans leurs organisations ou encore de prétendre à des
30 % d’entre eux, d’évoluer en dehors de leur organi- postes de responsables d’audit ou de contrôle
sation, ils souhaitent exercer des postes à plus fortes internes dans d’autres organisations.
responsabilités dans l’audit ou le contrôle internes.
13% des auditeurs et contrôleurs internes disposent  Un recrutement difficile en raison de la rareté des
d’une qualification professionnelle telle que le CIA ou profils recherchés
le DPAI et plus de 30% souhaitent s’engager dans une Un manager sur trois rencontre des difficultés à recru-
formation qualifiante. ter de nouveaux talents, souvent en raison des spéci-
Par rapport à 2008, le taux de déplacement est en ficités du profil recherché.
baisse, notamment pour les auditeurs internes (78% Afin d’obtenir un choix plus vaste parmi les meilleurs
d’entre eux y consacrent moins de 20% de leur temps candidats, ils font donc appel, pour 31% d’entre eux,
de travail contre 70% en 2008). à des cabinets de recrutement spécialisé.

6
1
PROFIL
© Enquête IFACI / Robert Half

a. Vers la parité homme / femme
La part représentée par les femmes dans la population de l’audit interne est en progression par rapport à 2008 (43% en
2012 contre 39%). Cette progression est plus sensible dans la population du contrôle interne (57% contre 43% en 2008).
Cependant, les postes de direction restent majoritairement occupés par des hommes. Ce constat est flagrant pour
l’audit interne où 71% des responsables de l’audit interne sont des hommes (53% des responsables de contrôle interne).
b. Âge des auditeurs et des Âge dans les métiers de l’audit et du contrôle internes
contrôleurs internes
24%
23% Audit interne
Contrôle interne
L’âge moyen est de 41 ans pour les auditeurs 20%
internes et de 43 ans pour les contrôleurs
internes. 16% 16%
15% 15%
Notons que si les moins de 30 ans représen- 13%
12%
taient près d’un quart des auditeurs internes 10%
11%
9% 9% 9%
en 2008, ils ne sont plus que 12%. Une baisse
qui se fait au profit de la tranche des « 41 à 50
ans ». Cette évolution reflète une tendance à
recruter des auditeurs internes ayant plus
d’expérience (cf. partie 2, p.10). Moins de Entre 30 et Entre 36 et Entre 41 et Entre 46 et Entre 51 et Plus de
30 ans 35 ans 40 ans 45 ans 50 ans 55 ans 55 ans
Figure 1
c. Cursus des auditeurs et Filière de formation selon le métier

des contrôleurs internes
62% 63% Audit interne
Quelle que soit la population, plus de 90% Contrôle interne
des répondants ont au moins un niveau

Bac + 5.
Les répondants sont, pour plus de 60% d’en-
tre eux, issus d’une filière « Finances, Econo-
19% 17%
mie, Gestion ». Près de 20% des auditeurs et
10%
des contrôleurs internes ont une formation 8%
5% 5% 5%
1% 3% 2%
scientifique. 5% seulement ont une forma-
tion initiale en audit interne. Economie, Scientifique, Droit et Audit interne Communication, Autre
finance, mathématiques Littérature marketing
gestion
Figure 2
d. Qualification professionnelle
L’intérêt pour les qualifications professionnelles va croissant : CIA1, DPAI2, CISA3 ou autres qualifications relatives à l’envi-
ronnement informatique ou à la fraude, ce qui illustre l’organisation progressive d’une véritable filière métier.
En 2012, 13% des répondants (auditeurs internes et contrôleurs internes) attestent d’une qualification professionnelle.
1 CIA : Certified Internal Auditor

2 DPAI : Diplôme Professionnel de l’Audit Interne
3 CISA : Certified Information Systems Auditor

2012
i. Qualification professionnelle Qualification professionnelle obtenue

obtenue
52%
Le CIA est la qualification professionnelle la plus fréquem-
ment obtenue (52% des détenteurs d’une qualification
professionnelle, en hausse par rapport aux 41% en 2008).
Comparativement aux données recueillies en 2008, la
proportion des titulaires du DPAI a triplé arrivant en 2ème 25% 25%
position des qualifications obtenues, au même niveau 21%
que le CISA.
En outre, 34% des auditeurs et contrôleurs internes sou-
haitent renforcer la reconnaissance de leur formation pro-
fessionnelle. Pour 19% d’entre eux, il s’agit d’acquérir une
CIA DPAI CISA Autre
qualification supplémentaire à celle déjà obtenue.
Figure 3
ii. Qualification professionnelle

envisagée
Le CIA reste la qualification la plus demandée. Le DPAI a
vu sa notoriété augmenter entre 2008 et 2012. La propor- Qualification professionnelle envisagée
tion de répondants souhaitant obtenir le DPAI est passée
69%
de 17% à 27%. Par ailleurs, 10% des auditeurs et contrô-
leurs internes souhaitent détenir la nouvelle certification
CRMA1 lancée en janvier 2012, pour démontrer leurs com-
pétences dans le domaine de l’évaluation des processus
de gestion des risques. Elle met notamment l’accent sur
l’acquisition de compétences concernant les principes 27%
élémentaires du management des risques, la théorie et la

pratique des activités de contrôle, les objectifs opération- 10% 9%
6%
nels et la performance organisationnelle. Autant d’orien-
tations qui expliquent pourquoi les contrôleurs internes CIA DPAI CRMA CISA Autre
sont plus intéressés par le CRMA (28% envisagent de le
Figure 4
préparer contre 8% des auditeurs internes).
1
CRMA : Certification in Risk Management Assurance

Répartition du niveau d’expérience en audit interne par qualification professionnelle envisagée
CISA 50% 44% 6%
CRMA 6% 22% 50% 22%
DPAI 10% 66% 20% 4%
CIA 2% 58% 33% 7%
Aucune De 1 à 4 ans De 5 à 10 ans Plus de 10 ans
Figure 5
Le CIA et le DPAI sont des qualifications professionnelles L’offre de qualification professionnelle dédiée au contrôle
surtout recherchées par les répondants les moins expéri- interne n’étant pas encore développée, les contrôleurs
mentés en audit interne. Parmi ceux qui envisagent de internes envisagent, dans une moindre proportion, les
passer le CIA, 60% (75% en 2008) ont moins de 5 ans d’ex- mêmes qualifications que les auditeurs internes. Ainsi, le
périence en audit interne et parmi ceux qui envisagent CIA, qui s’appuie sur les normes d’audit interne, est moins
de passer le DPAI, ils sont 76% (82% en 2008) à avoir moins recherché par les contrôleurs internes qui, par rapport aux
de 5 ans d’expérience en audit interne. auditeurs internes, sont plus intéressés par les qualifica-
On note aujourd’hui une volonté plus forte d’acquérir une tions du type CRMA ou par d’autres parcours mettant l’ac-
certification au-delà de 5 ans d’expérience. Ce constat est cent sur les dispositifs de gestion des risques.
particulièrement flagrant pour le CRMA.
Qualification professionnelle envisagée selon le métier
75%
Audit interne
Contrôle interne
47%
31%
27% 28%
17%
11%
5% 3%
0%
CIA DPAI CRMA CISA Autre
Figure 6

2 PRATIQUES
PROFESSIONNELLES
Dans cette partie de l’étude, nous évaluons le temps consacré par les auditeurs et les contrôleurs internes à la réalisation
de leurs missions par rapport au temps imparti aux autres activités qui leur sont habituellement dévolues, telles que la
cartographie des risques, la veille professionnelle, le programme d’assurance qualité des services d’audit interne ou la
formation.
a. Pratiques de l’audit et du contrôle internes
i. Réalisation des missions d’audit
La proportion de temps consacré à la réalisation des missions d’audit baisse : seuls un tiers des répondants consacrent
plus de 70% de leur temps de travail à la réalisation de missions d’audit. Ils étaient 45% dans ce cas de figure en 2008.
Dans le même temps, on constate que ceux qui consacrent moins de 50% de leur activité à la réalisation de missions
sont mieux représentés (45% contre 33% en 2008).
Temps de travail consacré aux missions d’audit
< 30% 30 à 50% 50 à 70% > 70%

Titre
2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008
Auditeur interne 9% 37% 14% 39% 31% 50% 50% 72%
Directeur de mission 18% 18% 25% 13% 40% 21% 38% 17%
Directeur de l’audit interne 73% 45% 61% 48% 29% 29% 12% 11%
Moyenne 24% 19% 21% 14% 21% 22% 34% 45%
Figure 7
Le temps consacré aux missions varie selon le niveau de responsabilité dans le service. Ainsi, 3/4 des répondants passent
moins de 30% de leur temps en mission sont en réalité des responsables d’audit interne qui se consacrent à d’autres
missions telles que la sensibilisation des dirigeants et l’animation du service.
ii. Domaines de responsabilités

Domaines de responsabilités selon le métier
La formation et la sensibilisation des opérationnels sont
les principales activités citées, hors missions d’audit. Elles Audit interne 94%
témoignent de la nécessité de faire vivre les dispositifs de Contrôle interne
maîtrise des risques et de leur maturité croissante. Au-delà
des référentiels et des outils (cartographie, veille, pro- 69%
gramme d’assurance qualité), il faut diffuser les bonnes

pratiques et faire monter en compétence « contrôle 51% 49%
interne et gestion des risques » les acteurs du dispositif. 41% 43% 42%
37%
24%
Ces responsabilités sont assez clairement réparties selon
le type de fonction.
0%
Pour la population du contrôle interne, les principaux Cartographie Programme Veille Formation Sensibilisation
des risques assurance professionnelle
domaines d’activités sont, sans surprise, la cartographie qualité
et la sensibilisation. Ces activités sont d’autant plus impor-

Figure 8
tantes que les réseaux de contrôle interne se développent

2012
Domaines de responsabilités selon la fonction

Veille Assurance
Cartographie Formation Sensibilisation
Titre professionnelle qualité
2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008
Auditeur interne 30% 45% 32% 35% 24% 25% 28% 17% 42% NA
Directeur de mission 27% 42% 38% 41% 27% 36% 69% 41% 41% NA
Directeur de l’audit interne 54% 70% 54% 55% 49% 39% 66% 39% 63% NA
Contrôleur interne 56% 81% 26% 19% NA NA 34% 29% 84% NA

Directeur du contrôle
77% 87% 54% 49% NA NA 47% 24% 100% NA
interne
Moyenne 44% 60% 41% 44% NA NA 49% 30% 59% NA
Figure 9
et que le périmètre d’activité des contrôleurs internes teur du contrôle interne, la sensibilisation est citée par
dépasse les aspects comptables et financiers. tous les répondants de cette fonction. Ils sont également
plus impliqués dans la veille que leurs collaborateurs.
La cartographie et la sensibilisation sont également Enfin, les directeurs de mission se distinguent par leur
importantes pour le responsable de l’audit interne. En implication dans la formation (69% des répondants
effet, il élabore son plan d’audit en se fondant sur une contre 41% en 2008), notamment des auditeurs juniors,
approche par les risques. Ainsi, même si les cartographies ainsi que dans le programme d’assurance qualité (27%
sont élaborées par d’autres fonctions (contrôle interne/ des répondants).
risk management), le responsable de l’audit interne doit
se les approprier et se faire sa propre opinion sur les
risques à intégrer dans son plan d’audit. De plus, il a un b. Ancienneté
rôle clé de sensibilisation, notamment auprès des organes
dirigeants, d’où l’importance également de la veille pro- L’ancienneté moyenne des auditeurs et contrôleurs
fessionnelle. internes dans leur organisation actuelle est sensiblement
similaire à celle observée en 2008, soit 7,8 ans. Ces deux
La diffusion des principes de contrôle interne et l’anima- populations sont très homogènes : alors que 43% des
tion du dispositif faisant partie de la fonction d’un direc- contrôleurs internes avaient plus de 10 ans d’ancienneté
Ancienneté dans l’organisation selon le métier
Audit interne
22%
Contrôle interne
19%
18%
16% 16%
15%
14%
13% 13%
12% 12%
11%
10%
9%
1 an 2 ans 3 ans 4 ans De 5 De 11 16 ans

au moins à 10 ans à 15 ans et plus
Figure 10

Ancienneté dans l’organisation selon le secteur d’activité
Secteur public 51% 19% 8% 22%
Industrie 66% 16% 5% 13%
Commerce
et services 53% 20% 18% 9%
Banque 41% 36% 12% 11%
Assurance 52% 19% 14% 15%
1 à 4 ans De 5 à 10 ans De 11 à 15 ans 16 ans et plus
Figure 11
en 2008, ils ne sont plus que 27% dans ce cas de figure c. Fonctions antérieures
en 2012. De même, près d’un quart des auditeurs internes
ont plus de 10 ans d’ancienneté dans l’organisation. 95% des auditeurs et contrôleurs disposent d’une expé-
rience professionnelle antérieure.
Le secteur public recrute et fidélise ses collaborateurs. Les L’expérience dans un métier opérationnel devient clé
secteurs financiers fidélisent également leurs collabora- pour intégrer les métiers de l’audit et du contrôle internes
teurs tandis que l’industrie recrute davantage en externe (36% des auditeurs et 39% des contrôleurs internes vien-
leurs auditeurs et contrôleurs internes (66% des répon- nent des métiers opérationnels). Les autres filières (fonc-
dants ont moins de 5 ans d’ancienneté). tions de l’audit interne, du contrôle interne et du
management des risques, tout comme les fonctions
Par ailleurs, l’expérience moyenne en audit interne et/ou comptables et financières et les autres fonctions support)
dans un service de contrôle interne est de 6,5 ans. sont citées dans les mêmes proportions.
Fonctions antérieures exercées selon le métier
39%
Audit interne
36%
Contrôle interne
32%
29% 28%
25%
23%
20% 20%
17%
13%
8%
6%
4%
Audit Contrôle Risk Audit Métier Fonction Autre fonction

interne interne management externe opérationnel comptable support (RH,
et financière SI, Communi-
cation, etc.)
Figure 12

2012
Évolution 2008-2012 des fonctions antérieures exercées Notons que 29% des contrôleurs internes ont précédem-
ment occupé des fonctions en audit interne.
2008
2012
37%
34%
Par rapport à 2008, notons la moindre référence à des
32% fonctions antérieures dans l’audit externe. Ils étaient 29%
29% 28%
27% des répondants dans ce cas de figure en 2008, ils ne sont
22% 22%
plus que 22%. De même, le fait d’avoir exercé antérieure-
ment des fonctions support est moins fréquent.
d. Expérience en audit interne et en

contrôle interne
Audit Métier Fonction Autres fonctions Nous constatons une plus grande professionnalisation
externe opérationnel comptable et support (RH, SI,
fiancière Communication, des deux métiers.
etc.)
Figure 13
41% des auditeurs internes ont 3 ans et moins d’expé-
rience dans ce métier (50% en 2008). 36% ont 5 à 10 ans
d’expérience (27% en 2008).
Expérience en audit interne
35%
Audit interne
L’expérience en audit interne varie en fonction des

postes : 74% des auditeurs internes ont moins de 5 ans
d’expérience, en regard de 37% pour les directeurs de
13% 13%
mission et de 33% pour les directeurs d’audit interne. De
11% 11% 10% même, les auditeurs internes sont peu représentés dans
la tranche des 5 à 10 ans d’expérience en audit interne
4%
3% (21%) par rapport aux directeurs de mission (49%) et aux
directeurs d’audit interne (44%).
Aucune 1 an 2 ans 3 ans 4 ans De 5 De 11 16 ans et
à 10 ans à 15 ans plus
Figure 14
Expérience en contrôle interne
33% 43% des contrôleurs internes ont 3 ans et moins d’expé-

Contrôle interne
rience dans un service de contrôle interne. 33% ont 5 à
10 ans d’expérience. La tranche de plus de 15 ans d’expé-
rience n’est pas représentée dans la mesure où la fonction
est plus récente.
18% 18%
On constate une plus grande corrélation entre les 2

10% métiers : 68% des collaborateurs du contrôle interne ont
8%
7%
6% une expérience en audit interne, ce pourcentage est plus
fort chez les directeurs du contrôle interne (80%) et moin-
0%
dre chez les contrôleurs internes (50%).
Aucune 1 an 2 ans 3 ans 4 ans De 5 De 11 16 ans et
à 10 ans à 15 ans plus
Figure 15

e. Part des déplacements à l’étranger
Par rapport à 2008, on constate une baisse du temps consacré aux déplacements à l’étranger, ce qui s’explique vraisem-
blablement par des raisons de restrictions budgétaires ou d’utilisation de nouvelles technologies, notamment chez les
auditeurs internes (78% y consacrent moins de 20% de leur temps de travail, ils étaient 70% en 2008).
La population des contrôleurs internes est plus sédentaire, notamment en raison de l’existence d’un réseau décentralisé
de contrôleurs internes : 93% des profils du contrôle interne consacrent moins de 20% de leur temps de travail à l’étran-
ger (89 % en 2008) et 7 % d’entre eux y consacrent entre 20 et 50 % de leur temps (11% en 2008).
Part des déplacements à l’étranger selon la fonction
96% < 20 %
91%
20 à 50 %
79% 78% 78% 50 à 70 %
> 70 %
20%
15% 15%
9%
5% 6% 4%
1% 0% 2% 1% 0% 0% 0% 0%
Directeur de Directeur de Auditeur Directeur du Contrôleur
l’audit mission interne contrôle interne
interne interne
Figure 16

3 RÉMUNÉRATION

Rémunération annuelle brute
Malgré une évolution en dents de scie ces quatre der-

Plus de 120 K€ Moins de 40 K€
nières années, les salaires ont progressé entre 2008 et 12% 9%
2012. En effet, le marché a subi des mouvements baissiers Entre 101 et 120 K€
après l’effet SOX, qui avait impacté à la hausse les rému- 8%
nérations des auditeurs internes. Une correction, ou plus

précisément, une régulation s’est réalisée entre 2009 et
Entre 81 et 100 K€
2011. Or aujourd’hui, les données du marché1 montrent 14% Entre 41 et 60 K€
34%
globalement une tendance à la hausse plus marquée
pour les directeurs de mission et les directeurs de l’audit
interne.
Entre 61 et 80 K€
23%
Figure 17
a. Rémunération des fonctions de

l’audit interne
Les rémunérations des directeurs de mission et des res- Rémunération moyenne

ponsables de l’audit interne sont plus dispersées ; ceci selon les fonctions de l’audit interne
pouvant s’expliquer par l’impact du type d’organisation Rémunération
et de la taille du service d’audit interne pour ces profils. Titre
moyenne 2012
Auditeur interne 50 842 €
54% des auditeurs internes perçoivent entre 41 et 60 K€.
Directeur de mission 75 702 €
Plus de 70 % des directeurs d’audit interne perçoivent une Directeur de l’audit interne 103 423 €
rémunération annuelle brute supérieure à 80K€ (35% per-
cevant plus de 120 K€). Figure 18
Rémunération annuelle brute des auditeurs internes
Entre 101 et 120 K€ 2%
Entre 81 et 100 K€ 4%
Entre 61 et 80 K€ 21%
Entre 41 et 60 K€ 54%
Moins de 40 K€ 19%
Figure 19
1 Etude de rémunérations 2012-2013, Robert Half Finances et Comptabilité, septembre 2012

2012
Rémunération annuelle brute des directeurs de mission Rémunération annuelle brute des directeurs de l’audit interne
Plus de 120 K€ 7%
Plus de 120 K€ 36%
Entre 101 et 120 K€ 6%

Entre 101 et 120 K€ 17%
Entre 81 et 100 K€ 23%

Entre 81 et 100 K€ 20%
Entre 61 et 80 K€ 34%
Entre 61 et 80 K€ 17%
Entre 41 et 60 K€ 29%
Entre 41 et 60 K€ 10%
Moins de 40 K€ 1%
Figure 21
Figure 20
Rémunération moyenne selon l’âge des profils d’audit interne
Plus de 55 ans 102 245 €
Entre 46 et 55 ans 95 000 €
Entre 36 et 45 ans 72 222 €
Entre 30 et 35 ans 57 596 €
Moins de 30 ans 43 585 €
Figure 22

b. Rémunération des fonctions du contrôle interne
42% des contrôleurs internes perçoivent entre 41 et 60 K€. Rémunération moyenne

selon les fonctions du contrôle interne
L’éventail de salaire des directeurs de contrôle interne Rémunération
Titre
montre que cette fonction n’est pas encore totalement moyenne 2012
stabilisée, d’où une forte disparité d’une organisation à Contrôleur interne 49 200 €
une autre.
Directeur du contrôle interne 79 114 €
Figure 23
Rémunération annuelle brute des contrôleurs internes Rémunération annuelle brute des directeurs du contrôle interne
Entre 81 et 100 K€ 8% Plus de 120 K€ 9%
Entre 61 et 80 K€ Entre 101 et 120 K€

22% 15%
Entre 41 et 60 K€ Entre 81 et 100 K€

42% 20%
Moins de 40 K€ Entre 61 et 80 K€
28% 25%
Figure 24 Entre 41 et 60 K€
27%
Moins de 40 K€ 4%
Figure 25
Rémunération moyenne selon l’âge des profils de contrôle interne
Plus de 55 ans 90 000 €
Entre 46 et 55 ans 86 486 €
Entre 36 et 45 ans 62 200 €
Entre 30 et 35 ans 51 579 €
Moins de 30 ans 30 909 €
Figure 26

2012
Part variable pour le métier de l’audit interne
Audit interne
27%
26% Ensemble
24% 24%
20%
19% c. Part variable et avantages
12%
13% Selon les pratiques actuelles du marché, la part variable
9%
10% prend une place importante dans la rémunération glo-
8% 8%
bale des auditeurs ou des contrôleurs internes.
Si 27% des répondants (128 auditeurs et contrôleurs) ne

Aucune Entre 1 et 5% Entre 6 Entre 11 Entre 16 Plus de 20%
perçoivent pas de part variable, un tiers des répondants
et 10% et 15% et 20% perçoivent, a contrario, plus de 10% de part variable.
Figure 27
C’est un moyen pour les directions des ressources
Part variable pour le métier du contrôle interne humaines d’apporter des corrections sur le package de
rémunération des populations des auditeurs et contrô-
30% leurs internes tout en respectant la politique globale de
Contrôle interne
27% l’organisation.
25% Ensemble
24%
22%
20% Cette part variable est conditionnée par ordre d’impor-
tance par :
15%  l’atteinte d’objectifs personnels (60%),
 la performance globale de l’entreprise (30%),
13%
8% 8%  la performance du service (10%).

5%
3% Sur les deux dernières années, la préoccupation majeure
des organisations en matière de ressources humaines
Aucune Entre 1 et 5% Entre 6 Entre 11 Entre 16 Plus de 20% reste la fidélisation des équipes en place. De ce fait, tant
et 10% et 15% et 20%
du côté des employeurs que du côté des collaborateurs,
Figure 28 les parts variables ou tout autre avantage en nature sont
particulièrement observés, discutés et négociés dans les
Avantages en nature packages de rémunération.
71%
Par ordre d’importance, les avantages en nature les plus
fréquemment accordés sont :
 le plan d’intéressement, pour 71 % ;
 le programme de fidélisation (formation de haut
40%
niveau, compte épargne temps, etc.) pour 40%
 le plan retraite pour 25%.
25%
18%
10%
Plan Programme Plan Voiture Actions

intéressement fidélisation retraite gratuites
Figure 29

4 FACTEURS
DE MOTIVATION
2012
Évolution 2008-2012 des principaux facteurs de motivation
2008
72%
2012
65%
52%
49%
46%
29% 29%
21%
17%
13%
8% 9%
6%
2%
Vision Diversité Tremplin Collaboration Autonomie Perspectives Rémunération

globale des sujets dirigeants internationales
Figure 30
Il ressort nettement que la diversité des sujets traités et la vision globale offertes par les métiers de l’audit et du contrôle
internes constituent des facteurs de motivation majeurs pour les collaborateurs. A l’instar d’autres fonctions de l’entre-
prise, la rémunération est le facteur le moins cité. Ce constat montre également une évolution dans la perception géné-
rale de ces métiers. Si les opportunités de progression et la perspective de travailler avec les dirigeants étaient des leviers
importants de motivation en 2008, ce n’est plus le cas en 2012 : priorité est donnée désormais au contenu du poste.
a. Les principaux facteurs de motivation par métier
Principaux facteurs de motivation selon le métier
83% Audit interne

Contrôle interne
70%
50% 50%
30%
22% 24%
19% 19%
16%
11%
5% 2%
0%
Vision Diversité Tremplin Collaboration Autonomie Perspectives Rémunération
globale des sujets dirigeants internationales
Figure 31
L’évolution des leviers de motivation se retrouve dans chaque métier. Cependant, les auditeurs internes sont propor-
tionnellement plus nombreux à considérer les opportunités de progression comme un facteur de motivation. Ainsi,
30% considèrent leur poste comme un tremplin. Les contrôleurs internes sont quant à eux plus attirés par la vision glo-
bale que leur apporte le poste et par l’autonomie qu’il procure (respectivement 83% et 24%).
Les auditeurs internes considèrent également que leur poste peut leur ouvrir des perspectives internationales, par exem-
ple une expatriation ouvrant sur un poste à responsabilité pour ceux qui sont dans un groupe à dimension internatio-
nale.

b. L’influence de l’âge sur les Principaux facteurs de motivation selon l’âge

principaux facteurs de
motivation 0%
1%
Plus de 50 ans
Rémunération 0% De 46 à 50 ans
1%
Toutes les tranches d’âge sont intéressées de 4% De 41 à 45 ans
2% De 36 à 40 ans
façon équivalente par les facteurs de motivation 3%
Perspectives Moins de 35 ans
« vision globale » et « diversité des sujets ». Les internationales 6%
11%
autres motivations diffèrent selon l’âge des colla- 18%
borateurs mais les tendances restent identiques à 35%

24%
Autonomie 17%
celles observées en 2008 :
 les leviers de motivation « tremplin » et « pers-
13%
6%
31%
pectives internationales » sont des critères Collaboration directe 29%
avec dirigeants 22%
importants pour les moins de 35 ans ; 21%
 la collaboration avec les dirigeants est un fac-
11%
45%
teur de motivation plus important pour les 48%
Diversité des sujets 52%
plus de 45 ans, de même que l’autonomie. 51%
52%
13%
La rémunération est un facteur de motivation très 19%
Tremplin 25%
peu cité dans l’ensemble (2%) sauf pour les répon- 26%
43%
dants de moins de 35 ans. C’est la tranche d’âge 74%
des changements d’entreprise plus fréquents ou 75%
Vision globale 78%
des changements de responsabilités, motivés 77%
66%
souvent par une augmentation de la rémunéra-
tion. Figure 32

5ÉVOLUTION
DE CARRIÈRE
Une proportion stable, qui représente Évolution de carrière envisagée

70% de la population interrogée, envisage 38% Evolution en externe
une évolution de carrière. De plus, 70%
Evolution en interne
33%
des répondants souhaitant évoluer à
moyen terme, l’envisagent en interne.
En interne, le choix d’évolution se porte
surtout vers des fonctions dans les direc-
17%
tions opérationnelles (33%), la direction 16%
15% 15%
14%
13%
financière (15%) ou vers une fonction sup- 12% 12%
port (14%).
6%
Lorsque cette évolution se fait en dehors 3%
4%
2%
de l’organisation, les répondants restent
principalement dans le métier de l’audit Direction Conseil Direction Direction Management Direction Fonction
audit interne contrôle financière risques opérationnelle support
interne (38%) ou du contrôle interne interne comptable
(15%). Figure 33
L’audit interne est considéré comme un Évolution de carrière envisagée en interne selon le métier
accélérateur de carrières. De par son expo-
Audit interne
sition, sa visibilité auprès des dirigeants du 36%
Contrôle interne
Groupe et des filiales, l’audit interne favo-
rise la mobilité interne de ses collabora-
teurs. Cela permet ainsi d’être « repéré » et 23%
21% 21%
de pouvoir accéder rapidement à des 20%
fonctions opérationnelles (36%) ou comp- 15% 16% 16%

14%
tables et financières (15%).
9%
Les souhaits d’évolution des contrôleurs 3% 4%

2%
internes sont davantage répartis au sein 0%
des différentes directions de l’organisa- Direction Conseil Direction Direction Management Direction Fonction
tion. Les liens réguliers du contrôle interne interne comptable
avec toutes les entités leur permettent de Figure 34
s’intégrer et de se faire connaître. Ils sou-
haitent donc naturellement évoluer vers des fonctions  C’est dans les secteurs industrie (27% des répondants),
opérationnelles (21%) ou vers le management des risques commerce et services (24% des répondants) que l’on
(21%). retrouve les personnes les plus motivées pour faire
20% des auditeurs internes et 23% des contrôleurs carrière dans le domaine comptable et financier.
internes souhaitent rester dans leur filière.  Enfin, dans le secteur public, les fonctions opération-
nelles et support sont priorisées par les répondants
L’évolution en interne varie selon le secteur d’activité : (respectivement 47% et 20%).
 Dans les secteurs banque et assurance, les filières
« audit/contrôle interne/risques » étant plus structu- En ce qui concerne les souhaits d’évolution des différents
rées, les répondants envisagent plus fortement une niveaux hiérarchiques :
évolution en interne dans l’un de ces trois métiers.  Les directeurs d’audit interne sont intéressés à 56%
Ainsi, 25% des répondants du secteur assurance et par une évolution en interne dans des directions opé-
18% du secteur banque souhaitent évoluer au sein de rationnelles. Alors que les souhaits d’évolution des
la direction d’audit interne, le management des directeurs de contrôle interne se répartissent à égalité
risques attirant 15% des répondants de l’assurance et entre direction opérationnelle (28%) et direction
22% du secteur banque. comptable et financière (28%).

2012
 26% des auditeurs internes et 28% des contrôleurs internes briguent un poste de direction dans leur propre métier.
Par ailleurs, 24% des contrôleurs internes envisagent une carrière dans le management des risques.
 Les directeurs de mission ont des projets beaucoup plus diversifiés, sans doute en raison de leur expérience confir-
mée et d’une plus grande influence de la taille du service et du secteur d’activité.
Lorsqu’ils envisagent de quitter leur organi-

Évolution de carrière envisagée en externe selon le métier
sation, les auditeurs internes et les contrô-
44%
leurs internes souhaitent évoluer
Audit interne
principalement au sein de leur métier d’ori-
39% Contrôle interne
gine (respectivement 44% et 39%) ou dans
des filières proches comme le conseil et le
management des risques. Ceci est d’autant
21% plus marqué dans le secteur de l’assurance.
18% 18%
15% 16%
10% Ce sont principalement les répondants des

8%
5% secteurs industrie, commerce et services qui
4%
2% cherchent à intégrer une direction compta-
0% 0%
Direction Conseil Direction Direction Management Direction Fonction ble ou financière en externe (respective-
interne comptable
ment 17% et 31%). Les répondants du
secteur public cherchent plutôt à exercer en
Figure 35
externe dans une direction opérationnelle
(15%).

6 ORGANISATION
DES SERVICES
2012
216 responsables de service (142 en audit interne et 74 en contrôle interne) ont répondu à des questions complémen-
taires permettant de mieux connaître leur organisation ainsi que les conditions de recrutement et d’évolution de leurs
collaborateurs.
a. Ancienneté du service Ancienneté du service
86%
Audit interne
Contrôle interne
59%
Les différentes réglementations imposant un dispositif de
contrôle interne étant récentes (la Loi Sarbannes-Oxley a
été publiée le 31 juillet 2002 et la Loi de Sécurité Finan-
cière le 17 juillet 2003), l’ancienneté des services de 28%
contrôle interne est très majoritairement (86%) inférieure 13%

11%
à 10 ans. 3%
< 10 ans 10 à 20 ans > 20 ans
Figure 36
Nombre de salariés
Ancienneté du 1 001 à 5 001 à 10 001 à
< 500 500 à 1 000 > 50 000
service 5 000 10 000 50 000
< 10 ans 80% 78% 76% 80% 47% 48%
10 à 20 ans 14% 22% 19% 14% 36% 30%
> 20 ans 6% 0% 5% 6% 17% 22%

Figure 37
L’audit interne et le contrôle interne investissent désormais les organisations de plus petites tailles. En effet, c’est majo-
ritairement dans les organisations de moins de 10 000 salariés que les services d’audit interne et de contrôle interne
ont moins 10 ans d’ancienneté (75 à 80%).
Secteur d’activité
Commerce et
Ancienneté du service Assurance Banque Industrie Secteur public
services
< 10 ans 87% 55% 54% 67% 81%
10 à 20 ans 11% 32% 38% 18% 9%
> 20 ans 2% 13% 8% 15% 10%

Figure 38
Les compagnies d’assurance et le secteur public ont, dans la plupart des cas, déployé ces services il y a moins de 10 ans
(respectivement 87% et 81% des répondants de ces secteurs).

b. Rattachement du service Rattachement des services d’audit et de contrôle internes
75% des services d’audit interne sont directement ratta- 75% Audit interne
Contrôle interne
chés à la direction générale ou au Président du conseil 64%
Ensemble
d’administration.
45%
Le rattachement du service de contrôle interne est beau-
coup plus varié ; 45% sont directement rattachés à la
direction générale. Mais notons que 16% sont rattachés
à une direction de l’audit interne (2% en 2008), elle-même 20%
16%
19%
13%
susceptible d’être rattachée à la direction générale. Les 8%
12% 11% 11%
7%
services de contrôle interne ayant un rôle d’accompagne-
ment des directions métiers et support, 20% sont ratta- Direction Direction Direction Autre
générale financière de l’audit
chés à une direction financière (contre 8% des services interne
d’audit interne) et 19% reportent à une autre direction Figure 39
(seulement 7% des services d’audit interne).
Rattachement du service d’audit interne selon le secteur d’activité
Commerce et
Niveau de rattachement Assurance Banque Industrie Secteur public
services
Président du conseil
8% 22% 14% 13% 21%
d’administration
Direction générale 79% 67% 59% 40% 63%
Direction financière 0% 0% 9% 21% 0%

Direction de l’audit
13% 11% 9% 13% 5%
interne Groupe
Autre 0% 0% 9% 13% 11%
Total général 100% 100% 100% 100% 100%

Figure 40
Rattachement du service de contrôle interne selon le secteur d’activité
Commerce et
Niveau de rattachement Assurance Banque Industrie Secteur public
services
Président du conseil
4% 18% 10% 9% 24%
d’administration
Direction générale 67% 63% 50% 34% 57%
Direction financière 2% 3% 23% 24% 0%

Direction de l’audit
9% 8% 11% 24% 5%
interne
Autre 18% 8% 6% 9% 14%
Total général 100% 100% 100% 100% 100%

Figure 41

2012
Ces modalités de rattachement varient en fonction du Pour les services de contrôle interne, d’autres types de rat-
secteur d’activité. Ainsi, dans le secteur financier, on tachement émergent mais ils restent minoritaires (10%
observe deux types de rattachement (direction générale des cas dans la banque et 20% pour les assurances).
ou audit groupe) pour les services d’audit car ils répon- Dans l’industrie, environ un tiers des services d’audit
dent à des exigences réglementaires : 90% des services interne et des services de contrôle interne sont rattachés
d’audit interne du secteur banque sont rattachés à la à d’autres structures que la direction générale et l’audit
direction générale (le reliquat reporte à la direction d’au- interne groupe. Dans le commerce et les services, ces taux
dit groupe). De même, 88% des responsables d’audit du sont respectivement de 18% des services d’audit interne
monde de l’assurance reportent à la direction générale et 29% des services de contrôle interne. Pour le secteur
(12% à la direction d’audit groupe). public, 11% des services d’audit interne ont un autre type
de rattachement, 14% des services de contrôle interne.
Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement du service c. Budget du service

Audit interne
62% Les budgets de fonctionnement
Contrôle interne
56%
52% Ensemble
des services sont stables (56%
des répondants ont maintenu
leur budget entre 2011 et 2012)
voire à la hausse (26%).
18% 17%
12%
14% Sur la même période, au niveau
11% 12% 11%
9%
7% 8% 7% international1, les budgets des
4%
services d’audit interne sont
Augmentation Augmentation Stable Réduction Réduction
> 10% de 1 à 10% de 1 à 10% > à 10% restés les mêmes pour 49%, ont
augmenté pour 38% et baissé
Figure 42
pour 13% d’entre eux.
Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement selon le secteur d’activité
Ensemble 9% 17% 56% 11% 7%
L’évolution des budgets de fonc-

Secteur public 0% 14% 62% 19% 5%
tionnement est très peu impac-
Industrie 13% 18% 47% 11% 11% tée par le secteur d’activité. Le
secteur industriel est celui qui a
Commerce
et services
13% 10% 56% 13% 8% connu le plus de fluctuations.
Banque 8% 16% 63% 10% 3%
Assurance 6% 22% 56% 9% 7%
Augmentation >10% Stable Réduction > 10%

Augmentation 1 à 10% Réduction 1 à 10%
Figure 43
1 Enquête IIA « Pulse of profession study », réalisée en mars 2012

Évolution 2011-2012 de la masse salariale dans le budget de fonctionnement du service
Ensemble 2% 10% 79% 8% 1%
SCI 2% 5% 89% 4% 0%
SAI 2% 12% 75% 10% 1%
Augmentation >10% Stable Réduction > 10%

Augmentation 1 à 10% Réduction 1 à 10%
Figure 44
Masse salariale
Masse salariale moyenne en 2011 Masse salariale moyenne en 2012
Service d’audit interne 74,8% 75,6%
Service de contrôle interne 70,1% 70,3%
Ensemble 73,3% 73,9%

Figure 45
Taille du service
La masse salariale représente une part prépondérante
dans le budget de fonctionnement du service. Elle est 53%
restée stable entre 2011 et 2012. Notons que plus de 85%
des services d’audit interne et 70% des services de
contrôle interne y consacrent plus de 50% du budget de
fonctionnement.
27%
La situation économique n’a pas remis en cause l’aug-

mentation de la masse salariale pour 70% des répondants. 11%
9%
d. Taille du service Moins de 5 Entre 6 Entre 11 Plus de 21

et 10 et 20
Figure 46
Les responsables qui ont répondu à l’enquête dirigent
majoritairement (80%) des services de petite taille (moins Taille du service d’audit interne
de 5 collaborateurs) et de taille moyenne (entre 6 et 10
collaborateurs). 45%
La taille du service est en moyenne de 8 personnes. Les 30%

services d’audit interne sont composés d’environ 9 per-
sonnes et les services de contrôle interne de 5 personnes.
15%
10%
45% des responsables d’audit qui ont répondu à ce ques-
tionnaire dirigent un service de moins de 5 collaborateurs,
trois quart des responsables de contrôle interne sont dans Moins de 5 Entre 6 Entre 11 Plus de 21
ce cas de figure. et 10 et 20
Figure 47
2012
L’ancienneté moyenne dans chacune des fonctions pro- Taille du service de contrôle interne
gresse.
71%
En ce qui concerne la rémunération, ces données décla-
rées par les responsables de service corroborent les don-
nées individuelles. (Cf. partie 3, p.16.).
Les services d’audit représentés ont un nombre moyen
d’auditeurs internes plus élevé qu’en 2008 (6,5 auditeurs
contre 4,8).
Un tiers des services d’audit interne compte au moins un
18%
collaborateur disposant d’une qualification profession-
nelle. Les services de contrôle interne ayant au moins un 7%
4%
collaborateur qualifié sont moins nombreux (12%) car il
Moins de 5 Entre 6 Entre 11 Plus de 21
n’y a, à ce jour, aucune qualification professionnelle et 10 et 20
dédiée au contrôle interne. La création de certifications Figure 48
telles que le CRMA pourrait changer cette tendance.
Organisation du service
Nombre moyen de Rémunération annuelle
Ancienneté moyenne
Titre personnes brute moyenne (K€)
2012 2008 2012 2008 2012 2008
Directeur de mission 2,4 3,9 6,9 4,5 75 53

Auditeur interne
2,6 2,5 3,8 2,8 62 53
informatique
Auditeur interne 6,5 4,8 3,8 2,5 51 45
Contrôleur interne 3,5 3,5 3,8 2,8 58 39

Figure 49
Pour les services d’audit interne ayant un collaborateur certifié, il s’agit, dans 74% des cas, d’une certification CIA. Ce
taux s’élève à 78% pour les services de contrôle interne.
Moyen le plus fréquemment utilisé pour le recrutement e. Recrutement des

collaborateurs
31%
30% La dynamique de recrutement pour l’exer-
cice 2012 est importante dans les métiers
de l’audit interne (58% prévoient un recru-
tement). Elle est moins marquée dans les
services de contrôle interne (30% des cas).
14%
13%
En ce qui concerne les modalités de recru-
10%
tement, 60% des directeurs ont déjà exter-
nalisé des recrutements.
2% Près d’un tiers des répondants passent par
un cabinet de recrutement spécialisé. Les
Cabinet de Job boards Candidatures Recommandations Cabinet de Réseaux
recrutement spontanées de vos relations recrutement sociaux experts de la filière, forts d’une bonne
spécialisé généraliste professionnels
employabilité, souhaitent confier leur car-
Figure 50 rière à des cabinets spécialisés et plus par-

ticulièrement des consultants issus des mêmes métiers. Les enjeux ne se limitent pas à trouver un nouveau poste mais
à gérer efficacement une carrière.
57% des directeurs connaissent l’espace emploi du site internet de l’IFACI.
Pour autant, les entreprises, face à la difficulté de certains recrutements, souhaitent trouver auprès des cabinets experts,
un conseil précis et un choix exhaustif des meilleurs candidats.
La conjonction d’un degré d’exigence élevé et d’un processus de décision ralenti (multiplication des entretiens, impli-
cation d’un nombre de décisionnaires plus important, etc.) notamment en période d’atonie économique, conduit à un
allongement de la durée de vacance d’un poste.
Évolution 2008-2012 de la durée Raisons des principales de difficulté de recrutement

de vacance d’un poste selon le métier
59%
57% 58% Audit interne
43%
2012 Contrôle interne
41%
2008 Ensemble
36%
31%
27% 26%
23%
17%
14%
11% 14%
10%
7% 8% 8%
6%
4%
< 1 mois 1 à 3 mois 3 à 6 mois > 6 mois Rareté Rémunération Peu ou pas de Part des
du profil insuffisante perspectives déplacements
recherché d’évolution trop importante
Figure 51 Figure 53
Environ un tiers des entreprises connaissent des difficultés de recrutement. Dans la majorité des cas (environ 60%), ces
difficultés s’expliquent par la spécificité du profil recherché (compétences linguistiques, connaissances sectorielles, infor-
matiques, comptables, en matière de fraude, de processus industriels, de salle de marchés, etc.).
Nous notons que le niveau de rémunération constitue un obstacle dans un recrutement sur quatre.
Par ailleurs, les déplacements inhérents à ces fonctions ne sont pas un frein pour les candidats.
Difficulté de recrutement selon le secteur d’activité
Ensemble 64% 36%
Secteur public 67% 33%
Industrie 52% 48%
Commerce
65% 35%
et services
Banque 62% 38%
Assurance 78% 22%
Non Oui
Figure 52

2012
f. Mobilité des collaborateurs

Part de collaborateurs issus de mobilité interne Les services d’audit et de contrôle internes ont
des pratiques de recrutement très disparates,
puisque 37% recrutent principalement en
externe (moins de 25% de leurs collaborateurs
Entre 76 et 100% sont issus de la mobilité interne), et 31% recru-
31%
Moins de 25%
37%
tent essentiellement en interne (plus de 75%
de leurs collaborateurs sont issus de la mobilité
interne).
15%
17% Ces différences de pratiques se constatent éga-
Entre 51 et 75%
lement selon le secteur d’activité ; les secteurs
Entre 26 et 50%
public et de la banque recrutant davantage en
interne, tandis que les secteurs commerce et
Figure 54
services et industrie font plus appel à des com-
pétences externes.
Population de l’audit interne issue de la mobilité interne selon le secteur d’activité
Secteur public 32% 16% 10% 42%
Industrie 45% 18% 11% 26%
Commerce
59% 24% 12% 5%
et services
Banque 33% 11% 26% 30%
Assurance 25% 13% 20% 42%
moins de 25% entre 26 et 50% entre 51 et 75% entre 76 et 100%
Figure 55
Population du contrôle interne issue de la mobilité interne selon le secteur d’activité
Secteur public 50% 50%
Industrie 35% 29% 7% 29%
Commerce
36% 7% 14% 43%
et services
Banque 27% 9% 19% 45%
Assurance 23% 17% 20% 40%
moins de 25% entre 26 et 50% entre 51 et 75% entre 76 et 100%
Figure 56

g. Perspectives Critères d’évolution des collaborateurs selon le métier

d’évolution des 73%
collaborateurs 66%
64%
Audit interne
Contrôle interne
60%
Ensemble
53%
La connaissance des activités de l’orga-
nisation, la diversité des postes exercés
ainsi que l’expérience en audit interne
31%
sont les principaux critères ciblés par
22% 23%
les responsables de service pour faire 19%
évoluer leurs collaborateurs.

7%
5% 4% 5% 5%
2%
Pour évoluer, il est demandé aux Expérience Connaissance Diversité Certification Autres facteurs
contrôleurs internes une connaissance en audit interne des métiers de des postes professionnelle
l’organisation exercés
des métiers et une certaine diversité
dans les postes exercés. Figure 57
La connaissance des métiers de l’orga-

Critères d’évolution des collaborateurs selon le secteur d’activité
nisation ressort comme encore plus
déterminante dans les structures de
moins de 1 000 salariés et dans le sec- Secteur public 6% 33% 5% 56%
teur industriel.
Industrie 38% 9% 53%
On note que, dans le secteur public, la Commerce 42% 5% 53%

et services
qualification professionnelle est l’un
des facteurs majeurs d’évolution. En Banque 3% 27% 6% 64%
revanche, l’expérience en audit interne

Assurance 2% 44% 12% 42%
est le principal facteur d’évolution dans
le secteur bancaire. La connaissance
Autres facteurs
des métiers de l’organisation, facteur
Qualification professionnelle
pris en considération dans les secteurs Connaissance des métiers de l’organisation
de l’assurance et du commerce et des Diversité des postes exercés
services, est un plus. Expérience en audit interne
Figure 58
Les autres facteurs d’évolution au sein
Évolution de carrière des collaborateurs
du service sont le développement de
compétences relationnelles et mana- 2008
46%
gériales (esprit d’initiative, capacité 43% 2012
d’adaptation et d’encadrement).
Les collaborateurs privilégient dans

75% des cas une évolution de carrière
20%
au sein de la même société. Il s’agit 17% 16%
alors d’un changement de fonction. 12% 12% 12%
10%
Quand ils intègrent une autre société,
6% 5%
le changement de fonction est moins
0% 1% 0%
fréquent qu’en 2008.
Même société Même société Même société Autre société Autre société Autre société Autre
Audit interne Contrôle Autre fonction Audit ou Autre fonction Création
interne contrôle d’entreprise
Ces données corroborent les données interne
individuelles (cf. partie 5, p.24). Figure 59

7 DESCRIPTION DE
L’ÉCHANTILLON
L’échantillon de population étudiée s’avère comparable à Représentativité des métiers de l’audit et du contrôle internes
celui de 2008 au regard des populations et des caracté- Directeur du
contrôle interne
ristiques des organisations représentées. 13%
Auditeur interne
33%
Contrôleur interne
9%
a. Répartition entre auditeurs et
contrôleurs internes
Sur les 582 répondants à cette enquête, 78 % appartien-

nent à des services d’audit interne.
Directeur de
l’audit interne
26%
Directeur de mission
Toutes les fonctions de l’audit et du contrôle internes sont 19%
représentées, les responsables de service représentant
Figure 60
39% des répondants.
Organisations représentées selon leur chiffre d’affaires (en €)

b. Organisations représentées NSP
1% < 150 millions
12%
La part des plus grandes entreprises (CA >750 millions > 7,5 milliards
d’euros) est supérieure à celle de l’enquête de 2008 (67% 30%
contre 48% en 2008). 150 à 750 millions

20%
On observe également que 82% des répondants inter-

viennent au niveau du Groupe.
35% des entreprises représentées font l’objet d’une cota-

tion en bourse, taux inférieur de 6 points à celui observé 750 millions à
7,5 milliards
en 2008. 37%
Figure 61
Organisations représentées selon le nombre de salariés
25%
21%
19%
38% des répondants appartiennent à de grandes entre- 18%
prises (plus de 10 000 salariés), chiffre identique à celui
observé en 2008. En revanche, on observe une propor-
tion plus importante de représentants des entreprises de 11%
taille intermédiaire (5 000 à 10 000 salariés, 19% contre

12% en 2008). 6%
< 500 500 1 001 5 001 10 001 > 50 000

à 1 000 à 5 000 à 10 000 à 50 000
Figure 62

2012
Organisations représentées par secteur d’activité Représentativité des métiers de l’audit et du contrôle internes
selon le secteur d’activité
Secteur public
12% 41%
Assurance Audit interne
25% Contrôle interne
24% 24%
Industrie 22%
23% 20% 20%
18%
14% 14%
Banque
17%
3%
Commerce Assurance Banque Commerce Industrie Secteur

et services et services public
23%
Figure 63 Figure 64
La représentativité des secteurs d’activité est identique à celle de 2008 avec 42% des organisations appartenant aux
secteurs banque et assurance et 46% des organisations appartenant aux secteurs de l’industrie, du commerce et des
services.

Liste des graphiques et tableaux

Figure 1 : Âge dans les métiers de l'audit et du contrôle internes ..................................................................................................................................................................... 7
Figure 2 : Filière de formation selon le métier ................................................................................................................................................................................................................. 7
Figure 3 : Qualification professionnelle obtenue .......................................................................................................................................................................................................... 8
Figure 4 : Qualification professionnelle envisagée ....................................................................................................................................................................................................... 8
Figure 5 : Répartition du niveau d’expérience en audit interne par qualification professionnelle envisagée ........................................................................ 9
Figure 6 : Qualification professionnelle envisagée selon le métier .................................................................................................................................................................... 9
Figure 7 : Temps de travail consacré aux missions d'audit ................................................................................................................................................................................... 11
Figure 8 : Domaines de responsabilités selon le métier ........................................................................................................................................................................................ 11
Figure 9 : Domaines de responsabilités selon la fonction .................................................................................................................................................................................... 12
Figure 10 : Ancienneté dans l’organisation selon le métier ................................................................................................................................................................................. 12
Figure 11 : Ancienneté dans l’organisation selon le secteur d’activité ......................................................................................................................................................... 13
Figure 12 : Fonctions antérieures exercées selon le métier ................................................................................................................................................................................. 13
Figure 13 : Évolution 2008-2012 des fonctions antérieures exercées ........................................................................................................................................................... 14
Figure 14 : Expérience en audit interne ........................................................................................................................................................................................................................... 14
Figure 15 : Expérience dans un service de contrôle interne ............................................................................................................................................................................... 14
Figure 16 : Part des déplacements à l’étranger selon la fonction .................................................................................................................................................................... 15
Figure 17 : Rémunération annuelle brute ....................................................................................................................................................................................................................... 17
Figure 18 : Rémunération moyenne selon les fonctions de l’audit interne ............................................................................................................................................... 17
Figure 19 : Rémunération annuelle brute des auditeurs interne ..................................................................................................................................................................... 17
Figure 20 : Rémunération annuelle brute des directeurs de mission ........................................................................................................................................................... 18
Figure 21 : Rémunération annuelle brute des directeurs de l’audit interne ............................................................................................................................................. 18
Figure 22 : Rémunération moyenne selon l’âge des profils d’audit interne ............................................................................................................................................. 18
Figure 23 : Rémunération moyenne selon les fonctions du contrôle interne ......................................................................................................................................... 19
Figure 24 : Rémunération annuelle brute des contrôleurs internes .............................................................................................................................................................. 19
Figure 25 : Rémunération annuelle brute des directeurs du contrôle interne ........................................................................................................................................ 19
Figure 26 : Rémunération moyenne selon l’âge des profils du contrôle interne ................................................................................................................................... 19
Figure 27 : Part variable pour le métier de l’audit interne .................................................................................................................................................................................... 20
Figure 28 : Part variable pour le métier du contrôle interne ............................................................................................................................................................................... 20
Figure 29 : Avantages en nature ........................................................................................................................................................................................................................................... 20
Figure 30 : Évolution 2008-2012 des principaux facteurs de motivation .................................................................................................................................................... 22
Figure 31 : Principaux facteurs de motivation selon le métier ........................................................................................................................................................................... 22
Figure 32 : Principaux facteurs de motivation selon l’âge .................................................................................................................................................................................... 23
Figure 33 : Évolution de carrière envisagée ................................................................................................................................................................................................................... 25
Figure 34 : Évolution de carrière envisagée en interne selon le métier ....................................................................................................................................................... 25
Figure 35 : Évolution de carrière envisagée en externe selon le métier ...................................................................................................................................................... 26
Figure 36 : Ancienneté du service ....................................................................................................................................................................................................................................... 28
Figure 37 : Ancienneté du service selon le nombre de salariés ........................................................................................................................................................................ 28
Figure 38 : Ancienneté du service selon le secteur d’activité ............................................................................................................................................................................ 28
Figure 39 : Rattachement des services d’audit et de contrôle internes ....................................................................................................................................................... 29
Figure 40 : Rattachement du service d’audit interne selon le secteur d’activité .................................................................................................................................... 29
Figure 41 : Rattachement du service de contrôle interne selon le secteur d’activité ......................................................................................................................... 29
Figure 42 : Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement du service ........................................................................................................................................... 30
Figure 43 : Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement selon le secteur d’activité ......................................................................................................... 30
Figure 44 : Évolution 2011-2012 de la masse salariale dans le budget de fonctionnement du service .................................................................................. 31
Figure 45 : Masse salariale moyenne dans le budget de fonctionnement du service ....................................................................................................................... 31
Figure 46 : Taille du service ....................................................................................................................................................................................................................................................... 31
Figure 47 : Taille du service d’audit interne .................................................................................................................................................................................................................... 31
Figure 48 : Taille du service de contrôle interne ......................................................................................................................................................................................................... 32
Figure 49 : Organisation du service .................................................................................................................................................................................................................................... 32
Figure 50 : Moyen le plus fréquemment utilisé pour le recrutement ........................................................................................................................................................... 32
Figure 51 : Évolution 2008-2012 de la durée de vacance d’un poste ........................................................................................................................................................... 33
Figure 52 : Difficulté de recrutement selon le secteur d’activité ...................................................................................................................................................................... 33
Figure 53 : Raisons des principales de difficulté de recrutement selon le métier ................................................................................................................................. 33
Figure 54 : Part des collaborateurs issus de la mobilité interne ........................................................................................................................................................................ 34
Figure 55 : Population de l’audit interne issue de la mobilité interne selon le secteur d’activité ................................................................................................ 34
Figure 56 : Population du contrôle interne issue de la mobilité interne selon le secteur d’activité .......................................................................................... 34
Figure 57 : Critères d’évolution des collaborateurs selon le métier ................................................................................................................................................................ 35
Figure 58 : Critères d’évolution des collaborateurs selon le secteur d’activité ........................................................................................................................................ 35
Figure 59 : Évolution de carrière des collaborateurs ................................................................................................................................................................................................ 35
Figure 60 : Représentativité des métiers de l’audit et du contrôle internes .............................................................................................................................................. 37
Figure 61 : Organisations représentées selon le chiffre d’affaires .................................................................................................................................................................... 37
Figure 62 : Organisations représentées selon le nombre de salariés ............................................................................................................................................................. 37
Figure 63 : Organisations représentées selon le secteur d’activité ................................................................................................................................................................. 38
Figure 64 : Représentativité des métiers de l’audit et du contrôle internes selon le secteur d’activité ................................................................................... 38

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Enquete 2012 - Les Métiers de L'audit Et Du Contrôle Interne

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LES MÉTIERS DE L’AUDIT

RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2012

 Julie Ferré, Chargée de projet Recherche, IFACI

 Isabelle Galère, Responsable Marketing et Relations Publiques, Robert Half

 Béatrice Ki-Zerbo, Directeur de la Recherche, IFACI

 Lucie Rivaud, Responsable Relations Publiques, Robert Half

 Elisabeth Weiss, Directeur de la Communication, IFACI

Philippe Mocquard Fabrice Coudray

2 © Enquête IFACI / Robert Half

Table des matières

2. PRATIQUES PROFESSIONNELLES ................................................................................................................................................... 10

4. FACTEURS DE MOTIVATION .............................................................................................................................................................. 21

5. ÉVOLUTION DE CARRIÈRE ................................................................................................................................................................. 24

6. ORGANISATION DES SERVICES ....................................................................................................................................................... 27

7. DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON ................................................................................................................................................. 36

Liste des graphiques et tableaux .......................................................................................................................................................... 39

© Enquête IFACI / Robert Half 3

4 © Enquête IFACI / Robert Half

© Enquête IFACI / Robert Half 5

© Enquête IFACI / Robert Half

a. Vers la parité homme / femme

c. Cursus des auditeurs et Filière de formation selon le métier

des répondants ont au moins un niveau

1 CIA : Certiﬁed Internal Auditor

© Enquête IFACI / Robert Half 7

i. Qualification professionnelle Qualification professionnelle obtenue

ii. Qualification professionnelle

élémentaires du management des risques, la théorie et la

8 © Enquête IFACI / Robert Half

Répartition du niveau d’expérience en audit interne par qualification professionnelle envisagée

CISA 50% 44% 6%

CRMA 6% 22% 50% 22%

DPAI 10% 66% 20% 4%

CIA 2% 58% 33% 7%

Aucune De 1 à 4 ans De 5 à 10 ans Plus de 10 ans

Qualification professionnelle envisagée selon le métier

© Enquête IFACI / Robert Half 9

a. Pratiques de l’audit et du contrôle internes

i. Réalisation des missions d’audit

Temps de travail consacré aux missions d’audit

< 30% 30 à 50% 50 à 70% > 70%

Auditeur interne 9% 37% 14% 39% 31% 50% 50% 72%

Moyenne 24% 19% 21% 14% 21% 22% 34% 45%

ii. Domaines de responsabilités

gramme d’assurance qualité), il faut diﬀuser les bonnes

et la sensibilisation. Ces activités sont d’autant plus impor-

© Enquête IFACI / Robert Half 11

Domaines de responsabilités selon la fonction

Contrôleur interne 56% 81% 26% 19% NA NA 34% 29% 84% NA

Ancienneté dans l’organisation selon le métier

1 an 2 ans 3 ans 4 ans De 5 De 11 16 ans

12 © Enquête IFACI / Robert Half

Ancienneté dans l’organisation selon le secteur d’activité

Secteur public 51% 19% 8% 22%

Industrie 66% 16% 5% 13%

Banque 41% 36% 12% 11%

Assurance 52% 19% 14% 15%

1 à 4 ans De 5 à 10 ans De 11 à 15 ans 16 ans et plus

Fonctions antérieures exercées selon le métier

Audit Contrôle Risk Audit Métier Fonction Autre fonction

© Enquête IFACI / Robert Half 13

d. Expérience en audit interne et en

L’expérience en audit interne varie en fonction des