INTRODUCTION GENERALE

I-CONTEXTE ET JUSTIFICATION
Dans un environnement de plus en plus turbulent et en perpétuel mutation de développement
rapide des nouvelles technologies, de mondialisation, de l’augmentation des incertitudes et
des risques, des problèmes d’ordre éthique, et plusieurs autres facteurs font que les managers
ont besoin de manière croissante d’un système d’audit et de contrôle interne performants qui
leur permettent de mieux gérer leurs entreprises et qui leur apportent une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs. La fonction de l’audit interne, qui est un outil
de pilotage du système de contrôle interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les
opérations menées, les décisions prises sont « sous contrôle » et qu’elles contribuent donc à
la réalisation des objectifs de l’organisation en prenant appui sur les procédures, les lois et les
règles de la profession et de proposer des recommandations pour une meilleure amélioration
des performances de l’entité. Il convient de souligner à cet effet, que la fonction de l’audit
interne a fait ses preuves dans les pays développés et sa potentielle contribution dans
l’amélioration du système de contrôle interne en agissant sur l’efficacité et l’efficience. Ceci
est confirmé par la norme internationale de l’audit interne : Norme 2120 sur le contrôle qui
stipule : « l’audit interne doit aider l’organisation à maintenir un dispositif de contrôle interne
approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son amélioration
continue ». L’audit interne est une fonction relativement récente puisque son apparition (ou sa
réapparition, diraient certains) remonte à la crise économique de 1929 aux États-Unis,
l’évolution que connait ce métier et la prise de conscience de son intérêt auraient entrainé
l’accélération du rythme de création des structures en charge de cette activité.
Le Tchad, comme d’autres pays, a connu ces dernières années une large diffusion du
phénomène de corruption et de fraude, ce qui a mis sur le devant de la scène la nécessité de
renforcer les dispositifs de l’audit et du contrôle interne, ce qui a amené le législateur a
légiféré de nouvelles lois, instructions et règlements en matière d’audit interne, Dans le but de
conduire les entreprises à plus de transparence, surtout en matière d’information financière.

II- PROBLEMATIQUE

L’audit interne bien qu’il soit perçu comme un des pivots de la gouvernance, sa véritable
utilité reste à être démontrée et son mode de fonctionnement demeure obscur. On sait peu de
choses sur le travail qu’effectue l’auditeur interne et sur la façon dont il arrive à gérer sa
fonction. De ce fait, l’étude de l’avantage que peut porter l’audit interne dans les

1
organisations nous permettrait de mieux comprendre dans quelle mesure la confiance que les
autorités réglementaires et les parties prenantes semblent accorder à l’audit interne est
justifiée. La présente étude s’attarde à cette question en étudiant l’avantage de l’auditeur
interne dans un contexte d’un projet de développement. Elle contribue donc à l’avancement
des connaissances sur l’audit interne, alors que de tous les pivots de la gouvernance, l’audit
interne est encore le moins connu.

Pour adopter une démarche de gestion satisfaisante et efficace permettant de mieux réaliser
les activités d’intérêt de l’organisation, l’audit interne se révèle d’une inestimable importance,
un élément fondamental à cet effet. Dans un environnement tant corrompu que frauduleux,
l’audit interne intervient pour redorer les blasons dans la mesure où il permet de détecter les
manquements et proposer des recommandations aux dysfonctionnements recensés. Dans un
contexte où presque toutes les entités souffrent d’un manque de système de contrôle, où
l’administration n’est pas bien assise, l’audit interne intervient pour donner une nouvelle ère
aux organisations.

De ce fait, une question principale se pose ; à laquelle nous nous intéressons est :

Quels sont les apports de l’audit interne sur les activités du projet SWEDD TCHAD ?

En plus de cette question principale, certaines questions secondaires peuvent être posées, à
savoir :

 Comment peut-on décrire l’audit interne ?

 Quelle est la méthodologie admise pour la conduite d’une mission d’audit interne ?

 Quels sont les avantages apportés par l’audit interne du projet SWEDD TCHAD ?

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III-OBJECTIF

L’objectif principal de notre étude, à la lumière de la question principale, consistera à

analyser les pratiques de l’audit interne du projet SWEDD TCHAD et leurs influences sur les
activités.

Ceci revient à :

 Identifier les pratiques de l’audit interne du projet SWEDD ;

 Ressortir les apports et les insuffisances de la fonction d'audit interne de SWEDD.
IV-INTERET DE RECHERCHE

Notre travail a deux intérêts : théorique et organisationnel :

- Au niveau théorique, ce travail vient compléter les études relatives à la fonction de

l’audit interne et ses avantages dans les organisations.
- Au niveau organisationnel, il permettra de mettre en valeur les avantages de l’audit
interne des projets de développement en proposant des outils et des procédures pour
les inconvénients soulignés.
Pour ce faire, notre travail s’articulera autour de deux (02) parties : la première partie est
relative aux généralités sur l’audit interne et ses avantages dans les organisations ; la
deuxième partie s’articule sur le cadre pratique de la recherche sur les difficultés que peut
rencontrer l’audit interne.

VI- PLAN DE TRAVAIL

Ce travail va être présenté sous deux (2) axes : la première partie est relative aux
généralités sur l’audit interne et notions sur les projets de développement ; la deuxième
partie s’articule sur le cadre pratique dans lequel nous essayerons de démontrer les
apports de l’audit interne sur les activités du projet.

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE L’ETUDE

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INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE

Le premier chapitre vise à définir et cerner certains concepts de l’audit interne ainsi que de
déterminer la méthodologie utilisée par les auditeurs.

Le second chapitre expose l’apport de l’audit interne sur les activités des projets ainsi que les
notions sur les projets de développement.

CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’AUDIT INTERNE

De nos jours, le bon fonctionnement de toute organisation nécessite une maîtrise de son
environnement interne par les dirigeants. Cette maîtrise, passe par le suivi correct des
opérations effectuées et l'utilisation de moyens adéquats. Dans un tel contexte, la mise en
place d'un service d'audit interne s'impose aux organisations. Mais dans les pays en voie de
développement, l'audit en raison de la jeunesse du métier, est toujours perçu avec crainte,
malgré le regard particulier, professionnel et salutaire qu'il apporte. Ce chapitre sera consacré
essentiellement à des généralités sur l’audit interne.

SECTION 1 : CONCEPTS DE BASE DE L’AUDIT INTERNE

Dans cette section, nous présenterons en premier lieu les définitions, le rôle, les types d’audit
et dans un second lieu nous présenterons les démarches, les objectifs et les normes de l’audit
interne.

I.GENERALITE SUR L’AUDIT INTERNE

I.1DEFINITION DE L’AUDIT INTERNE

Selon L’IIA, l’Audit Interne se définit comme « une activité indépendante et objective qui
donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte
ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement
d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». Cette définition,
qui replace l’audit interne dans le cadre plus vaste de la GRC (governance, risk & control),
met l’accent sur un certain nombre de caractéristiques que toute fonction d’audit interne doit
posséder pour être en mesure de mener à bien ses missions.

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Etant donné que l’Audit Interne est une activité d’évaluation indépendante , il doit être
rattachée au niveau le plus élevé de la hiérarchie ; il ne peut pas se substituer aux
opérationnels pour intervenir à leur place ; Il est aussi une activité d’assistance au
management en vue : d’optimiser le fonctionnement de l’organisation ; d’encourager un
contrôle efficace à des coûts raisonnables qui permet à l’organisation d’atteindre ses objectifs
dans la mesure où elle propose des recommandations et des solutions qui remédient aux
dysfonctionnements ou manquements relevés. L’Institut Français des Auditeurs et
Contrôleurs Internes (IFACI), définit en 2001 l’audit interne comme une fonction
d’investigation et d’appréciation du contrôle interne, exercée de façon périodique au sein de
l’organisation pour aider les responsables de tous les niveaux à mieux maîtriser leurs activités.

Exercé par un salarié de l’entité auditée, l’audit interne est : « une fonction indépendante
d’appréciation, exercée dans une organisation par un de ses départements, pour examiner et
évaluer les activités de cette organisation. L’objectif de l’audit interne est d’aider les membres
de l’organisation à exercer efficacement leurs responsabilités. A cet effet, l’audit interne leur
fournit des analyses, appréciations, recommandations, conseils et informations sur les
activités examinées ».

I.2- EVOLUTION DE L’AUDIT INTERNE

Le temps est révolu où le déclenchement d’un audit interne était reçu par les audités comme
un signe suspicion à leur égard. Aujourd’hui, le regard de l’audit interne, regard particulier
mais professionnel, est apprécié comme un examen salutaire, l’équivalence préventive sur les
outils industriels ou de l’assistance dans le diagnostic d’une défaillance repérée. Issue du
contrôle comptable et financier, la fonction de l’audit interne recouvre de nos jours une
conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la
gestion de plus en plus complexe des organisations. L’audit interne apporte sa contribution à
l’ensemble des activités, fonctions ou processus de l’organisation. Bref, il joue le rôle de
conseil.

I.3- ROLE ET OBJECTIFS DE L’AUDIT INTERNE

I.3.1 rôle de l’audit interne

L’audit interne donne une assurance en évaluant et en rendant compte de l’efficacité des
processus de gouvernance, de management des risques et de contrôle conçu pour aider
l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques, opérationnels, financiers et de conformité.

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L’audit interne est d’autant plus en mesure de fournir une assurance lorsque le niveau, la
qualité et la structure de ses ressources sont en phases avec la stratégie des organisations et les
Normes de l’IIA (Institute of Internal Auditors). La capacité de l’audit interne à fournir ce
service est renforcé lorsqu’il ne subit aucune influence inappropriée. En maintenant son
indépendance, l’audit interne peut effectuer ses évaluations de manière objective, et délivrer à
la direction et au Conseil une analyse éclairée et sans biais concernant les processus de
gouvernance, de management des risques et de contrôle interne. A partir de ces constats
l’audit interne recommande des évolutions pour améliorer ces processus et suit leur mise en
œuvre.

I.3.2 objectif de l’audit interne

De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l’audit interne en trois niveaux : la
régularité et/ou la conformité aux règles et aux procédures, l’efficacité des choix effectués
dans l’organisation ou la pertinence de la politique générale de l’organisation.

La régularité : A ce niveau l’auteur doit vérifier : Les instructions de la direction générale et

les dispositions légales et règlementaires sont-elles appliquées correctement ; Les opérations
de l’organisation sont- elles régulières ; Les procédures et les structures de l’entreprise
fonctionnent normalement et qu’elles produisent des informations fiables ; Le système de
contrôle interne remplit sa mission sans défaillance.

L’efficacité : A ce niveau l’auditeur ne se contente pas de vérifier uniquement la régularité,

mais il se prononce sur la qualité de ses réalisations en termes d’efficience et d’efficacité.

La pertinence : est une affaire de la direction générale puisqu’elle est tenue à vérifier la
mesure dans laquelle les choix aboutiront réellement aux effets recherchés. A ce niveau,
l’auditeur interne s’intéresse donc sur : La cohérence entre les structures, les moyens et
objectifs fixés par l’organisation ; La qualité des orientations de la direction générale, la
pertinence va être exprimée comme l’écart entre le résultat que l’on veut obtenir et la capacité
des moyens retenus à y parvenir.

II-TYPES D’AUDITS, NOTIONS VOISINES ET NORMES D’AUDIT INTERNE

II.1- Types d’Audits

Il existe plusieurs types d’audits que nous ne pouvons pas tout cité. Ici, nous allons identifier
les types d’audits les plus courants. Notons entre autres l’audit comptable et financier, l’audit

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interne et externe, l’audit légal, contractuel, organisationnel, ou encore l’audit
environnemental.

II.1.1 Audit comptable et financier

L’audit comptable et financier est un examen des états financiers d’une entreprise. Il vise à
vérifier la sincérité des comptes, leur régularité, leur conformité et leur aptitude à refléter une
image fidèle de l’état des finances et actions comptables de l’entité auditée.

II.1.2 Audit interne

L’audit interne est une activité indépendante et objective qui permet de donner à une
organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.

II.1.3Audit externe

La mission du contrôleur externe est de vérifier et d’exprimer une opinion sur les comptes. Il
s’assure que ces derniers traduisent bien les opérations réalisées dans leur intégralité et qu’ils
ne donnent pas une image de l’entreprise contraire à sa situation effective, et qu’ils sont
conformes au référentiel comptable utilisé.

II.1.4 Commissariat aux comptes (audit légal)

Qualifié de contrôle légal, sa mission est institutionnelle. L’audit légal comprend une mission
d’audit financier conduisant à la certification, des vérifications légales spécifiques et des
interventions connexes dans le cas de faits délictueux devant être révélés au procureur de la
république.

II.1.5 Audit contractuel

L’audit contractuel a pour objectif d’émettre une opinion sur les comptes d’une société. Il
peut avoir lieu pour évaluer une entreprise, lors d’une restructuration de l’entreprise, lors
d’une fusion de société. C’est aussi un contrôle comptable et financier mis en place par un
accord entre l’auditeur et l’entité dans le but de vérifier certaines opérations.

II.1.6 Audit organisationnel

L’audit organisationnel est une méthode d’analyse des forces et des faiblesses d’une
entreprise, dans toutes leurs dimensions : taille, répartition du travail, circuit d’information et

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de communication, nombre de niveaux hiérarchiques, procédures et règles pour faire
fonctionner les activités.

II.2- NOTIONS VOISINES D’AUDIT INTERNE

En tant que concept nouveau, l’audit interne est généralement confondu avec quelques
concepts voisins tels que le contrôle interne, le contrôle de gestion, le contrôle budgétaire et
l’audit externe

II.2.1 Contrôle interne

Selon « l’Ordre des Experts Comptables Français » de 1977 : « Le Contrôle Interne est
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application
des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste
par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour
maintenir la pérennité de celle-ci ». Le contrôle interne n'est pas une fonction, mais c'est un
ensemble de dispositions dont le jugement et l'appréciation incombe à l'audit interne. Les
auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont été les premiers à
développer et à approfondir la notion du contrôle interne, et ce pour atteindre les objectifs
spécifiques assignés à leur fonction : certifier la régularité, la sincérité et l'image fidèle des
comptes de résultats c'est donc pour eux un moyen alors que pour les auditeurs interne il s'agit
d'un objectif. Les définitions du contrôle interne sont nombreuses mais on s'accorde à donner
l’essentiel.

II.2.2 Contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour mission essentielle de communiquer à la direction générale les

informations nécessaires et suffisantes pour assurer la prise de décision et la maîtrise de la
gestion. C’est l’une des composantes essentielles du système de contrôle interne.

II.2.3 Contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire permet de gérer à l’avance et par anticipation les écarts constatés, et de
comprendre comment les résultats sont-ils générés. Le budget est alors considéré comme
instrument de coordination et de communication.

II.3 NORMES D’AUDIT INTERNE

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La fonction d’audit interne s‘exerce dans la limite des normes fixées par la profession, celle-ci
est, en effet organisée au plan international. Les normes internationales pour la pratique
professionnelle de l’audit interne (ISA) approuvées officiellement par L’IIA en 1978, sont
devenues un référentiel essentiel et très important pour les auditeurs internes. Ces normes ont
été publiées en 1978 par « The Internal Audit Standards Board » (IASB). Les normes de
l’audit interne se proposent de définir les principes de base, de fournir un cadre de référence,
d’établir des critères d’appréciation et d’être un facteur d’amélioration. Pour atteindre ces
objectifs, il a été mis en place un code de déontologie, des normes de qualification (elles
présentent les caractéristiques de l’organisations et les personnes qui accomplissent les
missions d’audit), des normes de fonctionnement (elles décrivent la nature des missions
d'audit interne et définissent des critères de qualité permettant de mesurer la performance des
services fournis) et des normes de mise en œuvre (elles précisent les normes de qualification
et les normes de fonctionnement en indiquant les exigences applicables dans les activités
d’assurance ou de conseil...). Il existe aussi des modalités pratiques d’application qui ne sont
pas des normes proprement dites à cause de leur caractère facultatif. Les normes sont utiles
car elles créent l’unité des objectifs et de la méthode. Les principes ont permis la création de
la fonction mais ils permettent aussi son développement et son amélioration. Par ailleurs,
l’existence des normes permet aux différents acteurs de la fonction d’audit interne d’exercer
la fonction avec plus d’autorité.

SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’AUDIT INTERNE

I.ORGANISATION DU TRAVAIL

Organiser le travail d’auditeurs internes est l’étape la plus importante dans le déroulement
d’une mission d’audit ; l’organisation nécessite la compréhension et l’utilisation des outils
suivants : la charte d’audit ; le plan d’audit ; le manuel d’audit interne ; les dossiers d’audit ;
les papiers de travail ; les moyens matériels.

I.1-charte d’audit interne

C’est le document constitutif de la fonction d’audit interne destiné à présenter et à faire

connaitre aux autres acteurs de l’entreprise. Cette charte est exigée par les normes
professionnelles (la norme 1000). La norme précise que le responsable de l’audit interne doit
revoir périodiquement la charte et la soumettre à l’approbation de la direction générale et du

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conseil. Cette charte doit : définir la position du service d’audit interne dans l’organisation ;
autoriser l’accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la bonne exécution
des audits ; définir l’étendue des missions d’audit.

I.2- plan d’audit interne

Ce plan est en effet exigé par la norme 2010 : « le responsable de l’audit interne doit établir
une planification fondée sur les risques afin de définir les priorités cohérentes avec les
objectifs de l’organisation. ». Le plan d’audit exige certains éléments, à savoir : un contenu
exhaustif ; le plan d’audit d’entreprise doit comporter tous les sujets susceptibles d’être
audités un étalement sur plusieurs années (3 à 5 ans) et une analyse globale des risques pour y
parvenir ; une structure prédéterminée. Le plan d’audit établi et quelle que soit la méthode
d’élaboration est un outil de travail indispensable puisque : il définit le cadre dans lequel vont
travailler les auditeurs ; il permet une estimation rationnelle des besoins en hommes ; il donne
à la direction générale un support de réflexion pour la définition de la politique à conduire en
audit interne.

I.3-manuel d’audit interne

Il est exigé par la norme 2040 : « le responsable de l'audit interne doit établir des règles et
procédures fournissant un cadre à l'activité d'audit interne. » Ce manuel est à usage interne et
qui va être enrichi constamment à l’occasion de chaque mission d’audit. Le manuel d’audit est
un document d’entreprise qui reflète l’organisation et les habitudes de travail du service
d’audit interne. Ce document doit remplir trois objectifs : définir de façon précise le cadre de
travail ; aider à la formation de l’auditeur débutant ; servir de référentiel.

I.4-dossiers d’audit

Le dossier d’audit contient les documents qui sont indispensables à la preuve ou à la

compréhension. Il comporte deux catégories de documents :

 Documents descriptifs d’analyses de postes : organigrammes, tableau de risques,

diagrammes de circulation ;
 Documents explicatifs : feuilles d’interviews, questionnaires, FRAP, tableaux de
rapprochement significatifs, résultat des tests…
I.5- papiers de travail

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Tout document écrit ou édité doit avoir un format standard prédéfini. Le papier de travail est
le support obligatoire de tout constat, de toute observation ; rien ne doit être laissé à la
mémoire. C’est la raison pour laquelle même les interviews sont consignées sur une feuille
appropriée. Chaque papier de travail doit obligatoirement comporter les indications
suivantes : nom de la société auditée ; désignation du service audité ; nom de l’auditeur ; date.

Quand les papiers de travail se rapportent à un test, ils doivent toujours indiquer : l’objectif du
test (en tête du document) ; la structure du test (documents ou transactions examinés) ; les
détails de la transaction ainsi que les résultats point par point ; l’interprétation des résultats en
précisant le point de contrôle interne déficient ; le numéro de la FRAP sur laquelle ces
résultats sont analysés ; la référence du document, la date et les initiales de l’auditeur qui a
réalisé le test. Pour finir, on peut dire que de bons papiers de travail doivent être : normalisés ;
datés et signés ; compréhensibles ; adéquats ; simples et peu coûteux ; complets.

II-DEMARCHES ET OUTILS D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE

II.1- DEMARCHE D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE

Il porte sur les stratégies adoptées par une entreprise ou une association dans le cadre du
respect de l’environnement. L’audit interne se concentre sur « l’évaluation des dispositifs
organisationnels visant à l’économie, à l’efficience et à l’efficacité des choix effectués par
l’entreprise à tous les niveaux et/ou l’évaluation des résultats obtenus de ces dispositifs ».
Pour effectuer ses missions, l’auditeur interne est tenu de respecter une méthodologie ou bien
la démarche à suivre, en commençant par la définition de la mission, le champ d’application
de la mission, la durée et enfin les trois phases de la mission d’audit interne.

II.1.2 définition de la mission

Mission du mot latin « mittere » qui signifie envoyer, selon le petit Larousse, la mission est :
« fonction temporaire et déterminée dont un gouvernement charge un agent spécial… ». La
mission de l’auditeur est bien « ce travail temporaire qu’il sera chargé d’accomplir dans
l’intention de la direction générale. ». Ces missions peuvent être appréciées selon deux
critères à savoir : Le champ et la durée.

II.1.3 champ d’application

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Le champ d’application d’une mission d’audit peut varier de façon significative selon la
variation de deux éléments à savoir : l’objet (missions spécifiques et générales) et la fonction
(missions uni-fonctionnelles ou plurifonctionnelles).

II.1.4 durée d’une mission d’audit interne

Elle dépend de l’importance du sujet à auditer. C’est une question habituelle de la part des
étudiants (nous dit Jacques RENARD) : « quelle est la durée d’une mission ? » A cette
question, il n’y a pas de réponse, ou plutôt il y a une infinité de réponses, ce qui revient au
même. Une mission d’audit peut durer 10 jours ou 10 semaines, il n’y a pas de règle en la
matière et tout est fonction de l’importance du sujet à auditer.

II.1.1 PHASES D’AUDIT INTERNE

Une mission d’audit interne peut être cernée au niveau de trois phases fondamentales qui
sont :

II.1.1.2 Phase préparatoire

Vision générale, découverte des champs des audits possibles, souvent associés à la notion de
changement dans l’organisation, des contextes internes et externes, bilan préalable de l’état de
contrôle interne pouvant conduire aux deux options extrêmes que sont le non-audit ou la mise
en œuvre d’un processus d’audit.

II.1.1.3 Phase de réalisation

Durant cette phase de réalisation, l’équipe d’audit réalise l’ensemble des travaux de contrôle
prévus au programme de vérification. Pour ce faire, les auditeurs disposent des techniques
d’audit mises à leur disposition.

II.1.1.3 Phase de conclusion

L’équipe de l’audit doit établir les conclusions de sa mission. Dans un premier temps à travers
la construction de l’ossature du rapport d’audit qui va servir de support pour le compte rendu
final sur site auprès des audités et de base pour l’établissement du projet de rapport. Une fois
validé par le chef de mission, ce projet de rapport est communiqué aux audités en préparation
de la réunion de validation.

III-OUTILS D’AUDIT INTERNE

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Pour bien mener une mission d’audit, l’auditeur interne utilise les outils d’interrogation et les
outils descriptifs.

III.1 outils d’interrogation

On distingue plusieurs outils d’interrogations qui sont : les interviews, les questionnaires
d’audit, les sondages statistiques et les outils informatiques.

 Interviews : L’interview est un outil que l’auditeur interne utilise fréquemment, mais une
mission d’audit qui ne serait opérée qu’avec des interviews ne pourrait être considérée
comme une mission d’audit interne.
 Questionnaires d’audit : Le contrôle interne nécessite la recherche de toutes les
informations valables concernant l’activité étudiée. Afin de réunir ces éléments, l’auditeur
dispose d’une batterie de questions pour atteindre le but qu’il s’est fixé, c’est le
questionnaire. Le questionnaire de base utilisé dans les travaux d’audit est structuré autour
de cinq questions : Quoi ? question orientée sur le travail, Qui ? question orientée sur
l’exécutant, Où ? question orientée sur le lieu d’exécution, Quand ? question orientée sur
l’ordre d’exécution et le moment d’exécution, Comment ? question orientée sur la
méthode de travail.
Le questionnaire répond au besoin de formaliser, normaliser et d’uniformiser l’approche de
l’audit par un ensemble d’auditeurs.

 Sondages statistiques : Le sondage statistique est une méthode qui permet d’un
échantillon prélevé de manière aléatoire dans une population de référence, d’extrapoler à
la population les observations faites sur l’échantillon. La population est l’ensemble sur
lequel on effectue la recherche.
 Outils informatiques : Ils sont de plus en plus nombreux et sont d’autant plus difficile à
inventorier que la plupart des services d’audit créent leurs propres outils, plutôt que
d’adapter des logiciels peu adaptés à leur fonction. Trois catégories d’outils informatiques
peuvent être définies : Les outils de travail de l’auditeur (les logiciels de traitement de
textes, les logiciels de dessin, les logiciels de représentations graphiques…). Les outils de
réalisation des missions et les outils de gestions des services.

III.2 outils descriptifs

On distingue plusieurs catégories qui généralement se complètent :

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 Organigrammes : La collecte des organigrammes de l’organisation est importante afin de
pouvoir comprendre les responsabilités respectives du personnel. L’auditeur est très
souvent amené à mettre à jour les organigrammes et/ou rajouter ses propres commentaires
sur les responsabilités réelles.
 Narratif : L’avantage du narratif est qu’il est à la portée de tous (les auditeurs et les
lecteurs). Toutefois, il est généralement difficile à exploiter du fait de lourdeur et du
manque de rigueur. Décrire une procédure à l’aide du narratif ne permet pas de décrire
rigoureusement le processus. Une autre difficulté du narratif est « jusqu’où faut-il aller
dans les détails ? »
Il est donc souvent plus judicieux d’utiliser des diagrammes auxquels on ajoute des narratifs.

 Diagramme de Circulation (Flow Chart) : Le diagramme de circulation est un schéma

dressé par l’auditeur pour présenter la circulation des documents entre les différentes
fonctions et centres de responsabilité, d’indiquer leur origine et leur destination afin de
donner une vision globale du cheminement des informations et de leur support.
 Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème : La feuille de révélation et d’analyse
de problème (FRAP) est un document de synthèse qui fait partie de la méthodologie
d’analyse du contrôle interne.il contient des informations sur la nature du problème
rencontré, les risques à encourir dans le domaine audité, les causes du problème puis les
conséquences et enfin les recommandations proposées. Elle doit citer le résultat de
discussion avec les audités.
 Questionnaires du contrôle interne : Pour chaque objectif de l’audit interne, l’auditeur
élabore un questionnaire, ce dernier recense les questions relatives aux moyens d’atteindre
l’objectif. Chaque question porte sur l’existence d’une procédure de contrôle et la réponse
apportée peut être « OUI / NON / NA (non applicable) ». Dans le cas d’une réponse par «
oui », cela signifie une force pour l’entreprise, en d’autre termes, il existe une procédure
qui permet d’atteindre l’objectif du contrôle identifié précédemment, une réponse par «
non » représente une faiblesse qui peut être compensée par une procédure supplétive, dans
le cas d’une réponse par « NA (non applicable), cela signifie une inapplication ou
incompatibilité de la procédure avec le secteur d’activité ou la structure organisationnelle
de l’entreprise.

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CHAPITRE II : APPORTS DE L’AUDIT INTERNE ET NOTIONS SUR LES
PROJETS DE DEVELOPPEMENT

Dans ce chapitre, nous allons traiter l’apport de l’audit interne dans l’amélioration de la
performance de l’entreprise, ainsi après avoir présenté le contrôle interne et sa place dans
l’organisation, et exposé les concepts de la maitrise des risques, nous allons passer à la
relation existante entre l’audit interne et la performance de l’entreprise.

SECTION 1 : APPORTS DE L’AUDIT INTERNE

I-AVANTAGES DE L’AUDIT INTERNE

I.1.Audit interne comme facteur de performance

L’audit interne contribue à maintenir la conformité à la norme ISO 9001 (management de

qualité), qui a pour objectif d’augmenter la maturité du système de management de qualité.
En fait, c’est le seul outil qui assure que les processus du système de management de la
qualité sont efficaces, capables et connectés. L’audit interne contribue à une meilleure
efficience des processus, à une meilleure marge des profits opérationnels et à une meilleure
participation et implication des employés, l’audit interne est un générateur des actions
préventives, des actions d’amélioration et des décisions pour atteindre les objectifs ciblés et
les résultats désirés (conformité, maturité, efficience.).

La fonction d’audit interne est très importante dans la gestion d’une entreprise, c’est une
fonction qui permet de vérifier et d’évaluer les ressources requises pour que les membres de la
haute direction soient confortables par rapport à l’assurance qu’ils souhaitent obtenir sur la
bonne marche de l’entreprise.

I.2.Audit interne comme outil de gestion des risques

Toutes les activités d’une organisation sont porteuses de risques qui peuvent être liés à son
fonctionnement, son développement ou sa pérennité. Devant la présence continue des risques,

16
les responsables des organisations sont appelés à identifier les risques et d’évaluer leurs
conséquences ainsi que leur gravité, et de mettre en œuvre des actions visant à les maitriser.

Le processus de la gestion des risques se décompose en quatre grandes étapes : identification

et la caractérisation des risques ; évaluation des risques ; traitement des risques ; suivi et le
contrôle des risques.

I.3 Identification et maîtrise du risque

La notion du risque implique la coexistence d’un aléa et d’un enjeu. L’aléa peut être un
événement, un phénomène, un danger ou une probabilité d’un évènement qui peut affecter
notre environnement ; quant à l’enjeu, il peut être une personne, un bien, un équipement, un
environnement susceptible de subir les conséquences de l’événement. Ce concept peut être
appliqué au domaine des entreprises où l’aléa par exemple consiste dans la difficulté de
prévoir quelle sera l’évolution du marché et des besoins des clients, quelles sont les nouvelles
innovations techniques ou matériels. Quant à l’enjeu, il est la manière d’arriver au gain espéré
ou d’éviter la perte soit par l’investissement, par le maintien d’une activité, ... « La notion du
risque est inhérente à la vie des organisations. En conséquence, ces dernières ont cherché à
maîtriser la part d’incertitude et à pallier par des contrôles et procédures, notamment afin de
protéger le patrimoine de l’organisation et atteindre les quatre objectifs permanents d’une
organisation : économie, efficacité, efficience et sécurité. »

Les risques peuvent être classés selon trois niveaux à savoir : risques élevés (actions
prioritaires) ; risques moyens (actions envisagées) ; risques faibles (situation acceptables)

I.3.1 évaluation des risques

Cette étape consiste à évaluer d’une part dans la mesure du possible, la probabilité
d’apparition de chaque risque recensé, à estimer d’autre part la gravité des conséquences
directes et indirectes de ce risque sur l’entreprise. Une fois les risques évalués, il convient
ensuite de les hiérarchisés, de manière à distinguer les risques acceptables des risques non
acceptables pour l’organisation.

I.3.2 traitement des risques

La gestion des risques consiste également à traiter, c’est-à-dire définir et mettre en œuvre les
dispositions appropriées pour les ramener à un niveau acceptable et les rendre ainsi, plus

17
supportables pour l’entreprise. Il existe plusieurs techniques de gestions des risques qui
peuvent être mises en place et parmi ces techniques on a : l’évitement, la prévention,
l’atténuation, la conservation, le transfert.

I.3.3 suivi et contrôle des risques

Au cours du temps, la liste des risques potentiels doit être réajustée. Certains risques peuvent
disparaitre, d’autres apparaitre ou d’autres encore considérés initialement comme faibles,
peuvent devenir inacceptables pour l’organisation. C’est pourquoi il est important de procéder
périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus. Ainsi l’objet de cette étape est de
mettre à jour la liste initiale des risques identifiés, d’affiner les caractéristiques des risques
déjà connus, de contrôler l’application des actions de maitrise, d’apprécier leur efficacité et de
surveiller le déclenchement des événements redoutés et leurs conséquences.

I.3.4 maitrise des risques

Depuis quelques années, l’importance de la gestion du risque pour un gouvernement

d’entreprise efficace est de plus en plus largement connue. Les organisations doivent
impérativement identifier tous les risques sociaux, déontologiques, financiers…auxquels elles
sont exposées et expliquer comment elles les maintiennent à un niveau acceptable. Dans le
même temps, l’utilisation de référentiels de gestion intégrée des risques de l’organisation s’est
répandue, car les organisations comprennent que ces cadres sont plus efficaces que les
approches moins coordonnées. L’audit interne est une activité indépendante qui apporte des
conseils et une assurance objective. Concernant le management des risques, son principal rôle
consiste à donner du Conseil, l’assurance objective que la gestion des risques est efficace.

L’IIA précise que les organisations doivent bien comprendre que la direction reste
responsable de la gestion des risques. Le travail des auditeurs internes consiste à donner des
conseils et à contester puis soutenir les décisions de la direction concernant le risque, mais en
aucun cas les auditeurs ne prennent ces décisions eux-mêmes.

I.3.5 Audit Interne comme outil de barrage aux fraudes

18
Il convient de noter que les auditeurs internes ne sont pas censés être des experts en sécurité et
en détection de fraude mais lorsqu’ils découvrent des irrégularités ou des actes illicites, ils
doivent avertir les autorités compétentes de l’entreprise et de suggérer par la suite des
investigations et des contrôles qui leurs paraitront nécessaires et effectuer des suivis dans le
souci de s’assurer que les procédures et diligences ont été accomplies. En outre, l’existence
d’un système de contrôle interne au sein de l’entreprise ne constitue pas généralement une
garantie absolue contre le risque de fraude. En effet, ce système se heurte à des limites qui
réduisent son efficacité pour la prévention et la détection de la fraude à titre d’exemple : la
fraude managériale, la collusion, les dysfonctionnements et le coût du contrôle interne qui ne
doit pas dépasser l’avantage qui en découle).En l’occurrence les auditeurs internes sont censés
être vigilants pour empêcher toute personne voulant exploiter les failles du système du
contrôle interne ainsi que détecter les indices et les faits suspects pouvant se traduire en
fraudes, tous cela afin de combler les limites du système du contrôle interne et de le renforcer
sans perdre de vue que l’audit interne est un élément du système du contrôle interne.

II. AUDIT INTERNE COMME OUTIL DE PRISE DE DECISION ET DE

GOUVERNANCE

II.1 Audit interne comme outil d’aide à la prise de décision

Une prise de décision passe par différentes étapes que nous essayerons de résumer en cinq
étapes principales à savoir :

 Identification des problèmes : c’est la phase où on fait appel aux capacités de

compréhension pour bien comprendre les problèmes auxquels nous devons faire face ; ce
qui nous amène à faire une analyse détaillée de la situation.
 Recherche des solutions : cette phase consiste à faire une évaluation des risques et les
faire comparer aux moyens dont dispose l’entreprise pour faire un classement des
solutions possibles.
 Choix d’une ou plusieurs solutions : c’est la phase où les compétences du décideur
jouent un grand rôle pour un choix décisif.
 Mise en œuvre de la solution : c’est le moment où on passe l’ordre aux exécuteurs et
leurs donner tous les moyens nécessaires pour la réalisation de la mission.
 Contrôle ou phase de suivi : après la prise d’une décision et le passage de l’ordre de
l’exécution de l’ordre et d’avancement des travaux pour faire une comparaison des
résultats par rapports aux provisions.

19
Des milliers des décisions sont prises chaque jour dans les organisations, chacune d’entre
elles se situe au niveau hiérarchique, en vue d’atteindre les objectifs déterminés. A cet effet,
l’auditeur joue un rôle déterminant dans l’organisation dans la mesure où il met à la
disposition de l’équipe dirigeante les informations nécessaires à la prise de décisions
pertinentes, il permet également aux responsables de l’organisation de s’assurer sur la qualité
et la fiabilité des informations fournies. C’est donc dans ce sens que l’audit interne aide les
responsables d’une organisation à la prise de décision en mettant à leur disposition des
informations fiables et crédibles.

II.2 Audit Interne comme outil de Gouvernance

La notion de gouvernance comporte plusieurs définitions, dans toutes ces dernières la

gouvernance apparait comme un état de fait qui exige au sein de l’entreprise et doit favoriser
une relation harmonieuse entre les animateurs de l’entreprise. L’audit interne est un outil de
rétroaction au service de la gouvernance qui permet d’apprécier les résultats sous toutes ses
formes : stratégiques, financiers, opérationnels, administratifs, légaux. Il permet de porter un
regard neuf et objectif sur une situation soit en certifiant que la reddition de comptes est fiable
ou en dressant un état de situation qui vient compléter les renseignements disponibles. Le
résultat des travaux d’audit confirme d’une part, le recours de saines pratiques de gestion et
identifie d’autre part, les améliorations souhaitables. Pour ceux qui ouvrent en audit interne, il
est sage de garder à l’esprit que l’utilité de l’audit interne dépend en tout premier lieu, du
niveau de confort et d’assurance que les acteurs de la gouvernance veulent obtenir de leurs
mécanismes d’introspection organisationnelle. Le défi de toute équipe d’audit interne est
d’être l’outil de référence de la gouvernance qui lui offre une rétroaction de qualité sur la
bonne marche des affaires de l’entreprise.

SECTION 2 : NOTION SUR LES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

I-GENERALITE SUR LES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

Au début des années 50, après la deuxième guerre mondiale, force était de constater que les
pays en voie de développement les plus pauvres devaient bénéficier de conditions plus
favorables que celles que pouvaient offrir les Banques si l’on voulait qu’ils puissent
emprunter les capitaux nécessaires à leur développement. Dès cet instant, les pays membres
des associations d’aide à la reconstruction ont commencé à créer des Institutions pouvant

20
accorder des prêts ou dons au pays les plus pauvres, aux conditions les plus avantageuses
possibles. Au titre de ces Institutions on peut citer entre autres, le Fonds Européen pour le
Développement (FED), l’Association Internationale de Développement (IDA), le Fonds
International pour le Développement de l’Agriculture (FIDA), le Danish International
Development Agency (DANIDA) etc.

Les fondateurs de ces institutions voyaient en elles, le moyen pour les nantis de ce monde de
venir en aide aux plus déshérités. Mais ils souhaitaient également qu’elles soient gérées avec
la même rigueur qu’une banque.

Dès cet instant, ils revenaient aux gouvernements des pays de concevoir des
programmes/projets de développement pour effectivement bénéficier des fonds mis à
dispositions par ces institutions internationales. Ils doivent également satisfaire aux conditions
propres aux bailleurs de fonds.

a) définition

Un projet de développement est un projet financé en général par des bailleurs bilatéraux,
multilatéraux ou privés et qui a pour but l’amélioration du niveau socioéconomique d’un pays
(PIB) ainsi que l’amélioration des conditions et du niveau de vie des populations locales
(PNB). Aussi, est-il très courant qu’un projet soit cofinancé par plusieurs bailleurs en même
temps.

b) cycle d’un projet

Le découpage détaillé (les phases ou les étapes) varie d’un bailleur de fond ou d’une agence
de financement à l’autre mais, pour l’ensemble des institutions, les grands stades d’un projet
sont les mêmes : un projet a un début, un déroulement et un achèvement.

Selon la Banque Mondiale, il existe six (06) étapes qui sont :

 L’Identification (Banque) : identifier les projets hautement prioritaires susceptibles de

bénéficier du concours de la Banque et présentant à priori un intérêt certain pour la BIRD,
le gouvernement concerné ainsi que l’emprunteur.
 Préparation (Emprunteur et Banque) : étroite collaboration pour combler les lacunes,
renforcer la compréhension des conditions et des normes fixées par la banque, regrouper
les éléments techniques, institutionnels, économiques et financiers nécessaires à la
réalisation des objectifs du projet.

21
 Evaluation Rétrospective : production d’un rapport à la fin de la période de décaissement,
basé sur le rapport d’achèvement de l’emprunteur, estimation à nouveau des couts
effectifs de l’exécution du projet, l’évaluation à nouveau des résultats du projet,
production d’un rapport d’impact (pour un nombre restreint de projets) cinq (05) ans au
minimum après le dernier décaissement.
 Evaluation (Banque) : examen approfondi de tous les aspects du projet (base de
l’exécution et de l’évaluation rétrospective), exposition des conclusions et
recommandations dans un rapport (adapté au besoin mais rarement rejeté) après l’examen
approfondi du document et l’engagement des négociations avec l’emprunteur.
 Exécution et supervision (Emprunteur) : réalisation des opérations dans des conditions
satisfaisantes et favorables aux objectifs, soumission périodique des rapports
d’avancement du projet (en apportant toute forme d’assistance dont il a été convenu avec
l’emprunteur) et en examinant régulièrement l’avancement (s’assurer que les fonds sont
dépensés comme convenu).
 Négociation et Conseil d’Administration (Banque et Emprunteur) : ils ont une importance
particulière car ils exigent un terrain d’entente et concessions mutuelles, la définition des
principes fondamentaux et méthodes qui régiront le décaissement des fonds pendant toute
la durée de l’exécution du projet pour la réussite du projet. Et l’arrêt des mesures des
mesures énoncées comme obligations dans l’accord de prêt et le rapport d’évaluation
remanié pour inclure les décisions arrêtées, la soumission du rapport d’évaluation et le
document constitutif du prêt à l’examen des administrateurs de la Banque ainsi que
l’approbation par les administrateurs et signature du prêt.

I.2-ROLE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

Les projets de développement sont des acteurs clés dans la résolution de conflits et de
situations de crise, notamment par leur intervention sur le terrain ou pour leur rôle de
médiateur. En effet, la neutralité qu’ils prônent depuis leur création et les bons sentiments qui
animent leur action en font d’eux des organisations respectées et acceptées par l’ensemble des
belligérants dans un conflit donné. C’est d’ailleurs devenu le cas pour la plupart des
institutions qui travaillent dans la recherche pour la paix et la réduction de la pauvreté. Ils ne
limitent pas uniquement leur action à la recherche pour la paix mais ont des domaines
d’activités très hétérogènes (environnement et développement durable, santé, action et droit

22
humanitaires, droit de l’homme, migration et travail, économie, commerce, sciences et
télécommunications, paix, sécurité et désarmement).

I.3-POUVOIR DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

Nous avons vu dans le paragraphe précédent que les projets de développement sont présents
dans de nombreux domaines en lien avec le bien-être des populations. Ils bénéficient
d’ailleurs d’une bonne image auprès de l’opinion publique pour leur action. Parmi les points
forts qui leur sont attribués, on peut parler de leurs connaissances du terrain acquises
notamment par leurs partenariats avec d’autres projets. Cette connaissance du champ d’action
leur permet de se déployer plus rapidement et plus efficacement dans des situations où même
des gouvernements ont de la peine à agir. Le réseau autour des projets de développement est
également une force puissante qui leur permet de mobiliser des fonds, d’alerter l’opinion
publique, les volontaires et les autres acteurs sociaux. La pression que les projets de
développement parviennent à exercer grâce aux groupes d’intérêt leur a valu une forte
notoriété de contestataires et revendicateurs.

II-PRINCIPAUX ACTEURS DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

II.1-ENVIRONNEMENT ET PARTIES PRENANTES

Dans le cadre de leurs activités, les projets sont souvent confrontés à plusieurs acteurs
importants qui ont un impact sur leur mission. Certains de ces acteurs peuvent être en partie
maitrisés mais, pour d’autres, les projets n’ont aucun moyen de contrôle. Dès lors, il devient
capital pour les projets de développement d’identifier tous les acteurs qui ont un intérêt dans
le projet et de mettre en place une bonne gestion.

II.1.2 bailleurs

Le fonctionnement des projets de développement repose en grande partie sur la générosité des
bailleurs de fonds qui financent les infrastructures ainsi que les activités développées. Parmi
ses bailleurs, les projets de développement peuvent compter sur deux types bailleurs : les
bailleurs institutionnels ; les bailleurs privés.

II.1.3 salariés et bénévoles

23
Au sein des projets de développement, on peut retrouver deux types de collaborateurs qui
cohabitent et opèrent dans le but de mener à bien la mission : les salariés et les bénévoles.
Les bénévoles dédient leur temps et leurs compétences aux projets de développement et ne
reçoivent pas de rémunération. Les salariés possèdent un contrat de travail qui implique qu’ils
sont soumis à un lien de subordination au projet qui est leur employeur. Dans le cas des
bénévoles, l’engagement auprès du projet se fait sur une base volontaire guidée par des
principes comme l’altruisme ou encore l’intérêt général. En ce qui concerne les salariés,
l’engagement relève plus de qualifications académiques ou de compétences professionnelles
qui sont valorisées à travers une rémunération.

II.1.4 bénéficiaires des services

Il est évident que ceux qui profitent de l’action des projets de développement restent
principalement les bénéficiaires. Toutefois, ils ne contribuent pas à la stratégie ni aux prises
de décisions importantes. Le fait qu’ils ne participent pas financièrement aux actions du projet
les placent en deuxième position malgré qu’ils soient les principaux intéressés.

II.1.5 État et collectivités locales

L’apport provenant de l’État est souvent obtenu de différents pouvoirs publics. Il est
important de savoir que l’État ne finance généralement jamais un projet dans sa totalité, le
projet doit faire également le nécessaire pour amener une partie du montant total des besoins
en fonds privés. La collaboration avec l’État et les collectivités s’apparente plus à un «
cofinancement » car il est exigé pour le projet d’être également proactif dans le domaine
financier. En plus d’apporter une partie des fonds, le projet est soumis à d’autres exigences
toutes aussi contraignantes. Les bailleurs de fonds institutionnels exigent souvent qu’on leur
rende des comptes sur les actions et les décisions prises. Cela implique que les projets de
développement doivent appliquer un principe de transparence totale concernant sa
communication, la tenue de ses comptes, la gestion de l’argent investi et l’avancement des
programmes.

II.1.6 opinion publique

Les médias peuvent être un canal très important pour promouvoir et défendre la cause d’un
projet de développement. On constate d’ailleurs une augmentation des dons lors de

24
catastrophes naturelles relayées abondamment par les médias comme le prouvent les chiffres
record des dons récoltés après le Tsunami de 2004 survenu au Sri Lanka.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Dans cette première partie, nous avons mis en évidences les différents concepts de l’audit
interne et les concepts voisins qui peuvent semer la confusion à la compréhension de l’audit
interne. En plus, nous avons d’écrit les projets de développement et leurs rôles dans la société.
Il a été d’écrit de façon générale les différentes phases d’une mission d’audit interne et son
apport dans une organisation.

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE

25
INTRODUCTION A LA DEUXIEME PARTIE

La deuxième partie met en valeur le cadre pratique au sein du projet SWEDD et de la fonction
d’Audit Interne. Nous aborderons dans un premier temps le chapitre trois dans lequel nous
allons faire une présentation générale du projet et la description de ses différentes activités
menées. En fin, le dernier chapitre consiste à présenter les pratiques lors de notre stage au
SWEDD TCHAD et les difficultés rencontrées ainsi que les recommandations qui pourront
aider le service de l’audit interne dans la bonne marche de ses activités.

CHAPITRE III : PRÉSENTATION DU PROJET SWEDD TCHAD

SECTION 1 : PRESENTATION DU PROJET SWEDD TCHAD

Dans cette section nous nous intéressons à la présentation générale du projet SWEDD ainsi
qu’à la détermination de son objectif et son organisation.

I-HISTORIQUE ET SITUATION GEOGRAPHIQUE DU PROJET1

Situé au quatrième (4ème) arrondissement tout près de l’ambassade du Mali, le projet SWEDD,
de son acronyme anglais (Sahel Women Empowerment and Demographic Dividend Project),
le projet sous régional pour l’Autonomisation des Femmes et le Dividende Démographique a
été lancé en novembre 2015 et couvre neuf (9) pays à savoir : le Burkina Faso, la Cote
d’Ivoire, le Mali, la Mauritanie, le Niger, le Benin, le Cameroun, la Guinée et le Tchad. Il a
pour soutien financier la Banque Mondiale et l’IDA avec l’appui technique du Fond des

1
Terme de Référence du projet consultation le 22 avril 2021

26
Nations Unies pour la Population (UNFPA) et de l’Organisation Ouest Africaine pour la
Santé (OOAS).

La sous-région du Sahel est caractérisée par une incidence élevée de pauvreté, une insécurité
alimentaire ainsi que des multiples contraintes qui ont un impact négatif sur son
développement. Ainsi, le projet SWEDD met beaucoup l’accent sur la communication pour le
changement social et de comportement (CCSC), qui est un outil de mobilisation de la
communauté visant à influencer les normes sociales, les attitudes et les pratiques, en
particulier pour la durabilité des résultats en matière de promotion de l’égalité de genre et
d’autonomisation des femmes et des filles. Elle vise à accroitre la demande pour les services
de santé reproductive, maternelle, néonatale, infantile et nutritionnelle à travers une
sensibilisation de la population sur les services disponibles ainsi qu’à travers le renforcement
du statut des filles et des femmes. Pour la mise en œuvre du Projet pour l’Autonomisation des
Femmes et le Dividende Démographique au Sahel (SWEDD), dans les quatre (04) provinces
ciblées notamment le Lac, le Kanem, le Hadjer Lamis, le Salamat, à la deuxième phase, le
projet passe de quatre (04) à douze (12) provinces avec l’inclusion des nouvelles
provinces, notamment la Tandjilé, le Mayo-Kebbi Est, le Mayo Kebbi Ouest, le Chari-
Baguirmi, le Batha, le Wadi-Fira, l’Ennedi Est et le Borkou. Le Projet est entré en vigueur
le 22 mai 2015 pour le don IDA D0200 et le 11 Mars 2020 pour le don IDA D 5530 et le 12
aout 2020 pour le don IDA D6370. Le Projet a pour objectif d’améliorer le niveau
d’autonomisation des femmes et des adolescentes et leur permettre d’accéder plus facilement
aux services de Santé reproductive, maternelle, néonatale, infantile et nutritionnelle
(SRMNIN) et d’accroitre la génération et le partage des connaissances. Les interventions
proposées par ce projet sont articulées autour de trois composantes principales :

La composante 1 : Générer la demande pour les services de santé reproductive, maternelle,

néonatale, infantile et nutritionnelle en favorisant les changements sociaux et
comportementaux et l'autonomisation des femmes et des filles ;

La composante 2 : Renforcer les capacités régionales pour la mise à disposition des produits
de santé reproductive, maternelle, néonatale, infantile et nutritionnelle (SRMNIN) et de
personnel qualifié ;

La composante 3 : Favoriser l’engagement politique et renforcer la capacité d’élaboration

des politiques liées au dividende démographique et la mise en œuvre du Projet.

I.1- ZONES D’INTERVENTION DU SWEDD

27
Le projet SWEDD intervient dans les douze régions précitées dont quatre (Kanem, Lac,
Hadjer Lamis et Salamat) sont fonctionnelles à travers les ONG et les Associations. On trouve
l’intervention de la composante 1 et 2 dans les ONG et association suivante : Au Kanem :
interviennent l’Association pour le Développement Social du Lac (ADESOL), et la
Scolarisation des Filles et leur maintien dans le Système Educatif (SCOFI) ; Au Lac :
interviennent l’ADESOL et l’ADI (Association pour le Développement Intégré) ; Au Hadjer
Lamis et au Salamat interviennent : l’ADES (Association de Développement Economique et
Social) et le PDR (Projet pour le Développement Rural).Quant à la composante 3, elle est
constituée du personnel du SWEDD et de l’ONDD (Observation National du Dividende
Démographique).

I.2- OBJECTIFS DU PROJET

Dans la ligne des options stratégiques retenues par le SWEDD, le projet visera globalement à
accélérer la transition démographique (par exemple la réduction du taux de fécondité et la
mortalité infantile) et à réaliser ainsi les objectifs plus larges qui consistent à déclencher le
dividende démographique (par exemple les avantages économiques) et la réduction des
inégalités entre les sexes dans la région du sahel. Cet objectif reflète largement l’engagement
pris par l’équipe de pratiques globales de la banque en matière de santé, de nutrition et de
population à réaliser la couverture maladie universelle ; financer de manière efficace la santé,
assurer la prestation des services et garantir des sociétés saines ainsi que réaliser les deux (2)
objectifs de la Banque mondiale qui sont : l’élimination de l’extrême pauvreté et la promotion
de la prospérité partagée. Le projet contribuera également à atteindre les engagements de la
Banque sur la question du genre dans le cadre de l’IDA.

I.3-ORGANISATION DU PROJET

a) Principaux Acteurs du Projet

 Association Internationale de Développement (IDA) : le Projet est financé par l’IDA

qui assure le financement des composantes du Projet tant au niveau de l’Unité de gestion
qu’au niveau des autres acteurs qui sont désignés pour la mise en œuvre des activités. Elle
intervient également dans la mise en œuvre du Projet pour examiner la conformité des
documents avec les dispositions de l’Accord de Financement.
 Structures de mise en œuvre du Projet : Ministère de tutelle : généralement le Ministère

28
 de l’Economie et du Plan assure la supervision de la mise en œuvre du Projet.
 Comité National de Pilotage (CNP) : Le CNP est un organe de concertation et
d’orientation qui sera mis en place et présidé par le Ministre de l’Economie, de la
Planification du Développement (MEPD). Son secrétariat sera assuré par le
Coordonnateur National du projet. Il est composé de représentants des Ministères suivants
: Ministère de l’Economie et du Plan ; Ministères bénéficiaires du projet ; Banque
Mondiale ; Autres représentants désignés.
Les réunions ordinaires du Comité de Pilotage se tiennent au moins une fois par an. Des
sessions extraordinaires peuvent être convoquées à la demande du Président ou de 2/3 des
membres. Le Comité de Pilotage peut faire appel à toute personne susceptible de l’aider dans
l’accomplissement de sa mission. Le Comité de Pilotage assure des fonctions d’orientation et
d’appui dans la mise en œuvre du projet, en vue d’atteindre les objectifs escomptés. Ses
principales missions consistent à : examiner les progrès réalisés par le projet ; examiner et
approuver le Programme d’Activités et le Budget Annuel.

Avec l’entrée en vigueur de l’Arrêté ministériel, chacune des structures participantes

désignera un représentant pour la durée du Projet. Le CNP se réunira en session ordinaire une
fois par an, sur convocation de son Président.

 Unité de Gestion du Projet (UGP) : Les composantes du Projet seront mises en œuvre
par l’UGP qui est responsable de : la coordination globale et du suivi de la mise en œuvre
du Projet dans toutes ses composantes ;la gestion financière et administrative du Projet ; la
planification et de la gestion des activités du Projet ; la passation des marchés ; suivi des
activités ; l’établissement des rapports financiers périodiques ; la consolidation des plans
de travail et des budgets annuels à soumettre à la Banque Mondiale ; la mise en place du
système de suivi et évaluation, son alimentation, son exploitation et l’analyse de ses
résultats à partir des informations sur les différentes composantes provenant des Unités
Focales; l’élaboration des rapports techniques et financiers de suivi périodique consolidés,
de leur transmission aux partenaires concernés ; la gestion financière du Projet dans son
ensemble et de la tenue de la comptabilité ; regroupement des documents techniques et
financiers liés à l’exécution du Projet et leur transmission aux différents partenaires ; suivi
des procédures de passation des marchés et de décaissement de l’IDA ; veiller au respect
des procédures telles que définies dans les manuels du Projet.
 UGP est composée de : Un Coordonnateur du Projet, Un RAF, un Spécialiste en
passation de marché, un Spécialiste en Suivi -Evaluation et Communication, Ingénieurs et

29
 Technicien, Un Comptable et un Auditeur Interne. A ce personnel technique, s’ajoute un
personnel d’appui composé de : une secrétaire de direction, des chauffeurs et un coursier.

I-4 ORGANIGRAMME DU PROJET (VOIR ANNEXE 1)

II-MISSIONS ET ATTRIBUTIONS DU PERSONNEL DU PROJET

Dans cette partie, on s’intéresse à la présentation des missions et attributions du personnel de

l’organisation.

II.1-MISSIONS DU PERSONNEL

a) Coordonnateur National (CN)

Il a pour supérieur hiérarchique le CNP, il a pour rôle de diriger l’UCP de sorte à contribuer à
l’atteinte des objectifs assignés au projet. Il assure des fonctions générales d’administration,
de coordination, de supervision, et de suivi de toutes les activités prévues dans le cadre de
l’organisation.

b) Responsable Administratif et Financier (RAF)

Sous l’autorité du Coordonnateur National, le RAF assure les fonctions de direction
financière, administrative et comptable en conformité avec les accords de financement et les
dispositions du manuel d’exécution et des procédures administratives, comptables et
financières. Il a pour mission de maintenir une information efficace avec toutes les autres
composantes du projet ainsi que tous les partenaires et bénéficiaires.

c) Comptable du Projet (CP) et l’Assistant (AC)

Sous la responsabilité du RAF, ils sont chargés de toutes les activités liées à la tenue de la
comptabilité de l’organisation. Ils appuient le RAF dans la gestion des courriers et la
justification des dépenses effectuées dans le cadre de l’organisation.

d) Auditeur Interne (AI)

Sous l’autorité du Coordonnateur National, l’Auditeur Interne est chargé de garantir la
conformité des opérations comptables, financières, administratives et de passation des
marchés avec les normes et procédures admises.

30
e) Responsable en Suivi-Evaluation (RSE)
Sous l’autorité du Coordonnateur National, il est chargé du suivi-évaluation des activités du
projet. Il a pour mission de coordonner le système de suivi-évaluation performant, de
planifier, suivre et évaluer toutes les activités du projet aux plans des réalisations physiques,
budgétaires et financières d’une part et de fournir à tous les membres de l’UGP et
éventuellement les points focaux des ministères les informations pertinentes sur les quelles
seront basées les prises de décisions aussi bien stratégiques que de gestion.

f) Responsable et l’Assistant en Passation des Marchés (ARPM)

Sous l’autorité du Coordonnateur National, il est chargé de veiller au respect des procédures
édictées par le manuel pour toute acquisition des biens et services.

g) Assistant(e) de Direction (AD)

Sous la supervision du Coordonnateur, il assure la tenue du secrétariat, la réception, l’envoi et
le classement du courrier ordinaire et confidentiel du coordonnateur.

h) Assistant(e)s Chargé(e)s de Programmes (ACP)

Sous l’autorité du Coordonnateur en collaboration avec le RSE et les points focaux des
ministères porteurs de sous projets l’ACP a pour mission de : appuyer la coordination et la
mise en œuvre des activités, faciliter la collecte des informations, suivre et évaluer les
indicateurs des résultats, informer le Coordonnateur sur l’état d’avancement des activités et
proposer des solutions pour pallier aux manquements constatés.

i) Assistant(e) en communication (AC)

Sous l’autorité du CN, il doit : impulser une communication pour le changement social et
comportement, planifier, coordonner, appuyer et suivre la mise en œuvre des activités liées à
la communication. Il doit tout de même faciliter la collecte des informations utiles aux suivis
des activités et organiser les missions sur le terrain et élaborer les rapports de progrès.

j) conducteurs de véhicule (CV)

Rattachés au RAF, les chauffeurs sont chargés de la conduite des véhicules, de l’organisation
et de diverses tâches d’exécution.

k) assistant (e) administratif (ve) (ADMIN)

Sous l’autorité directe du CN, il inscrit son action dans le respect des dispositions des règles
du manuel des procédures administratives, financières et comptables du projet.

31
l) agent de liaison (ADL)
Rattaché au RAF, il assure la collecte et la mise à disposition du courrier et autres documents.

II.2- ATTRIBUTIONS DU PERSONNEL

a) Coordonnateur National

Son rôle principal est : d’assister le CNP dans l’organisation et la gestion en relation avec les
directions techniques chargées de mise en œuvre des activités , d’élaborer avec les directions
techniques la planification des activités et les budgets annuels du projet, d’assurer
l’information régulière à toutes les parties prenantes du projet, de superviser la gestion
financière globale du projet, d’informer régulièrement l’IDA de la mise en œuvre du projet,
d’assurer la gestion administrative de l’ensemble du personnel et d’assurer la coordination de
l’UGP.

b) Responsable Administratif et Financier

Chargé de la comptabilité, de la gestion de trésorerie et de la gestion du personnel du projet. Il

doit tenir les comptes du projet en conformité avec le système comptable OHADA en
respectant le plan de compte défini pour le projet et en conformité avec les normes standards
de la banque mondiale. Il doit donc : préparer et coordonner le processus d’élaboration
budgétaire en liaison avec le RPM, l’AI et les structures d’exécution, suivre la bonne
exécution des budgets, superviser la tenue de la comptabilité, gère et suit les opérations
financières, élabore le rapport de suivi financier, respecter les procédures d’éligibilité des
dépenses et d’efficacité de la gestion financière, préparer et assister les missions d’audit
financier, assister le RPM dans l’acquisition des biens et services, superviser les travaux du
comptable, préparer et suivre les congés du personnel, élaborer un plan de décaissement
semestriel, faire le suivi de la trésorerie et exécuter toutes les taches que pourraient lui confier
le CN.

c) Comptables et Assistant Comptable

Ils ont pour rôle de participer à l’élaboration du budget annuel, d’assurer le suivi budgétaire
des différents bailleurs et les crédits de l’Etat en collaboration avec le RAF, d’appuyer le RAF
dans la production régulière des rapports financiers non audités et des rapports de suivi
financier, d’établir les bons de demandes et de commandes, de tenir régulièrement les
documents financiers (livres comptables, journaux…), de participer à la préparation des
missions d’audit et d’exécuter toutes les tâches qui leur sont confiées par le RAF.

32
d) Auditeur Interne

Il a pour rôle de veiller à la qualité et la fiabilité des documents comptable, d’évaluer les
risques, de suivre les décaissements, de vérifier les plans trimestriels, semestriels et annuels
de trésorerie, de contrôler les documents comptables, de participer à l’élaboration du budget
annuel, de participer à la préparation des missions d’audits externes, de vérifier la mise en
œuvre des recommandations d’audit externes, de rédiger des plans d’audit interne annuels et
soumettre au CN et de proposer des solutions au CN pour remédier les manquements.

e) Responsable en Suivi-Evaluation

Son principal rôle est de suivre les indicateurs de performance du projet, d’élaborer un plan de
suivi annuel, de préparer et coordonner sous la supervision du CN toutes les missions du
projet, de renforcer la capacité du personnel, de superviser les activités de tous les partenaires,
d’entreprendre sous l’autorité du CN toutes les activités en relation avec le suivi-évaluation
susceptible de promouvoir l’efficacité et la bonne exécution de l’organisation.

f) Responsable et Assistante en Passation des Marchés :

Il a pour rôle de mettre en place la fonction de passation des marchés, de développer le

mécanisme de suivi d‘exécution des contrats, de planifier les opérations de passation de
marché, de mettre en place les outils de gestion des marchés, d’assurer la qualité de
l’ensemble du processus d’acquisition, de préparer tous les rapports d’activités prescrits par le
manuel de procédures, de participer à l’élaboration des plans de travail et budget annuel, de
suivre les exécutions de bonne fin des marchés, de rédiger des rapports d’analyse et de
jugement des offres aux fins de la signature des marchés.

g) Assistant(e) de Direction :

Il assure la responsabilité du secrétariat de direction, reçoit, enregistre, reproduit la ventilation

et la transmission des courriers et dossiers cotés aux services compétents, gère les appels
téléphoniques et du courrier entrant et sortant, rédige les procès-verbaux, gère les séminaires
et ateliers organiser par le projet et exécute toutes les autres tâches confiées par les autres
Responsables du projet.

h) Assistant(e)s Charge(e)s des Programmes :

33
Il appuie à l’exécution de l’ensemble des activités du projet en relation avec les différents
partenaires, contribue à la préparation des budgets programmés, crée, met en œuvre et évalue
les plans de travail, organise et facilite les ateliers de renforcement, supervise le travail des
agences de mise en œuvre sur le terrain, assiste aux rencontres avec les parties prenantes,
contribue à la préparation des appels d’offres , joue un rôle central dans la planification, la
revue et l’évaluation du projet , produit les rapports périodiques et exécutes toutes les tâches
confiées par le CN.

i) Assistant en Communication :

Il assure la compréhension par les communautés des questions relatives au dividende

démographique et à l’autonomisation de la femme et de la jeune fille, développe la
communication interpersonnelle et communautaire afin que la population ait une perception
positive de la scolarisation des filles, joue un rôle central dans la communication, produit des
rapports périodiques et exécute toutes les tâches confiées par le CN.

j) Conducteurs des Véhicules

Ils assurent le transport du personnel du projet et des biens aussi bien à l’intérieur du territoire
national tchadien que dans les pays voisins joignables par véhicule, ils entretiennent les
véhicules, surveillent les réparations des véhicules du projet et ils assurent toute autre tâche
confiée par la secrétaire à qui ils rendent compte de ses activités.

k) Assistant Administratif

Initie les correspondances administratives demandées par le CN, diffuse les notes internes,
circulaire…, prend ou donne des rendez-vous aux visiteurs du CN, prépare les missions des
voyages, organise le déplacement des acteurs du projet, assure la garde du stock du projet et
assiste à toutes les réceptions des biens et services du projet.

l) Agent de liaison

Il enregistre et ventile le courrier, vérifie régulièrement la boite du SWEDD, prend les relevés
des comptes dans les différentes banques, il effectue des retraits de fonds en banque, il
effectue les dépôts de fonds en banque, il assure la liaison de correspondances et il fait les
achats de petits matériels et consommables.

34
SECTION II : ACTIVITES DU PROJET SWEDD TCHAD
I- zones d’intervention du projet

Le projet SWEDD intervient dans les douze régions précitées dont quatre (Kanem, Lac,
Hadjer Lamis et Salamat) sont fonctionnelles à travers les ONG et les Associations. On trouve
l’intervention de la composante 1 et 2 dans les ONG et association suivante : Au Kanem :
interviennent l’Association pour le Développement Social du Lac (ADESOL), et la
Scolarisation des Filles et leur maintien dans le Système Educatif (SCOFI) ; Au Lac :
interviennent l’ADESOL et l’ADI (Association pour le Développement Intégré) ; Au Hadjer
Lamis et au Salamat interviennent : l’ADES (Association de Développement Economique et
Social) et le PDR (Projet pour le Développement Rural). Quant à la composante 3, elle est
constituée du personnel du SWEDD et de l’ONDD (Observation National du Dividende
Démographique).

II- principales activités menées

II.1 Composante 1

Elle œuvre dans la mise en place des ONG dans les zones d’interventions afin de réaliser ses
objectifs qui sont : l’acquisition des denrées alimentaires au profit des filles vulnérables,
accompagné les centres d’alphabétisation en apportant les équipements de travail (tables
bancs, tableaux…) et les fournitures scolaires, acquisition au profit des groupements féminins
des machines à moulins, des tracteurs, des charrues et tous les équipements nécessaire à la
transformation des matières premières agricoles dans les zones d’interventions. La première
composante œuvre à travers ses activités à autonomiser les femmes et le jeunes filles en
améliorant la qualité de leurs vies et en favorisant l’intégration de ces dernières dans le mieux
alphabétisé.

II.2 Composante 2

la deuxième composante quant à elle œuvre dans l’amélioration de la santé de reproduction

(formation des populations des zones d’interventions en santé de reproduction, recrutement
des sages-femmes et enseignantes, formation dans l’utilisation des contraceptifs et toute
autres activités liées à l’autonomisation de la femme), dans l’acquisition des équipements
pour les hôpitaux et centres de santé des sous-régions, la formation des sages-femmes et
enseignants et les redéployées dans les écoles soutenues par le SWEDD (les ERSAS, et
35
l’ENASS), l’acquisition des médicaments et recrutement d’un consultant pour leurs contrôle
qualité. La composante 2 œuvre tout de même au bien être des employés du SWEDD et de
l’ONDD en acquérant les équipements nécessaires au bon fonctionnement du projet et en
favorisant une meilleure cohésion sociale et un climat de travail calme pour tous les
employés. L’objectif de la deuxième composante se résume au niveau de l’autonomisation de
la femme, le dividende démographique et le bien-être social du projet sis à Ndjamena et de ses
zones d’interventions.

II.3 Composante 3
Recrutement d'un Consultant pour réaliser l'enquête budget temps, Recrutement d'un cabinet
pour l'évaluation d'impact, Reproduction des exemplaires des rapports dimensions, des pôles,
le rapport national, les rapports profils pays, Recrutement d'un Consultant pour réaliser les
études spécifiques, Acquisition des Matériels informatiques, bureautiques et mobiliers de
bureau au profit de l'ONDD et de l'UGP.

36
CHAPITRE IV : PRATIQUE DU STAGE AU SWEDD TCHAD, ANALYSE DES
RESULTATS ET SUGGESTIONS.
Dans ce chapitre, nous allons présenter les pratiques de l’audit interne lors de notre passage à
SWEDD Tchad et ensuite nous ferons ressortir les forces et faiblesses de l’audit interne puis
des suggestions pouvant aider le projet à améliorer ses activités.

SECTION I : PRATIQUE DU STAGE AU SWEDD TCHAD

I. Déroulement du stage

Un Stage est une période temporaire pendant laquelle l’étudiant est mis en milieu
professionnel pour mettre en pratique ses formations théoriques et acquérir de nouvelles
connaissances et expériences. Un stage d’une durée de deux mois a été effectué au sein du
projet SWEDD allant du 12 avril 2021 au 12 juin 2021 durant lequel, nous avions eu la
chance de joindre la théorie à la pratique. Pendant les deux mois de stage nous avions effectué
un audit au niveau du service comptabilité. Cet audit est porté sur la caisse. L’objectif était de
s’assurer que toutes les opérations effectuées par la caisse obéissent aux règles définies par le
projet. Lors de cet audit, nous avons relevé des dysfonctionnements qui peuvent avoir des
conséquences négatives sur la caisse. Ce qui nous a permis de prendre à l’issu de l’audit des
dispositions qui vont contribuer à l’amélioration des activités de la caisse. Voici l’exemple de
FRAP que nous avons utilisé :

PROBLEME

37
Non organisation des pièces justificatives

FAITS

 Absence de certaines pièces dans les classeurs

 Mauvais classement des pièces
 Absence d’enregistrement des opérations

CAUSES

Négligence quant à l’importance de l’organisation des pièces justificatives

CONSEQUENCES

 Fraudes et détournement de fonds

 Amandes et pénalités vis-à-vis de l’administration fiscale

RECOMMANDATIONS

 Mise en place d’une bonne organisation des pièces justificatives

 Arrangement des pièces justificatives dans les classeurs concernés
 Recrutement d’un comptable archiviste si possible.

II. Méthodologie de collecte des données

Il sera question dans cette partie de citer et décrire les méthodes de collecte des données qui
sont entre autres : l’entretien, la documentation et le questionnaire.

II.1 Entretien
L’entretien est une méthode de collecte de données, des informations extraites d’un
échantillon de la production ou recueillies auprès de personnes qualifiées et qui sont utiles à la
recherche. La réalisation d’un entretien a été facilitée grâce à la collaboration de notre
encadreur qui nous fournis toutes les informations utiles à l’exploitation de notre thème.

II.2 Documentations
La documentation a occupé une place très importante dans la réalisation de travail. La
documentation sur la théorie telle que les ouvrages, l’internet nous ont servi de référence pour
approfondir l’exploitation du thème choisi. En effet, ces derniers ont apporté des informations
complémentaires nécessaires au travail. De plus, il ne faut pas oublier les données telles que le

38
manuel de procédure, les référentiels comptables qu’on a mises à notre disposition durant le
stage ainsi que celles enregistrées durant les cours à l’université depuis la première année.

II.3 Questionnaires
Le questionnaire est un outil de recueil d’informations. Il est composé par des questions de
différentes formes qui sont posées oralement ou par écrit afin de recueillir des informations
sur un sujet particulier. La quantification dans une étude ne sera introduite que par le
questionnaire. Le questionnaire doit être bien élaboré afin d’assurer la comparabilité des
réponses de tous les sujets. Chaque question doit être posée à chaque sujet de la même façon.
Le questionnaire comporte différentes questions qui peuvent être classées suivant leur degré
de liberté de réponses. Les questions fermées incitent le sujet à répondre directement par OUI
ou NON ou d’indiquer qu’il n’a pas d’opinion.

III. DIFFICULTES RENCONTREES AU COURS DU STAGE

Comme tout apprenti qui au début se confronte à d’énormes difficultés, le début de notre
stage n’a pas du tout été facile et se familiariser avec le milieu professionnel était une mission
assez dure si ce n’était l’attention qui nous était accordée par le staff du projet, il serait
quasiment impossible de s’adapter au milieu professionnel. Alors, bien les avantages que nous
avions eu pendant notre stage, il y’a de même d’énorme difficultés qu’on a rencontrées. Parmi
ces difficultés on note entre autre les difficultés dans l’accès aux informations du projet,
certaines informations sont considérées confidentielles et conservées avec rigueur, ce qui ne
nous a pas permis d’explorer le projet en profondeur ; les multiples missions du staff du fait
de l’intervention du projet dans plusieurs pays et douze (12) régions au Tchad, il est évident
que le personnel effectue plusieurs missions tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays. Ce qui
n’a pas du tout facilité la collecte des données.

SECTION 2 : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

I-ANALYSE DES RESULTATS

I.1 FORCES DE L’AUDIT INTERNE AU SWEDD TCHAD

L’audit interne au SWEDD est la fonction qui assure la bonne marche de toutes las activités
en constituant un barrage aux fraudes, à la mauvaise gestion, aux détournements, aux non-
respect des procédures édictées par le manuel du projet bref, la performance des activités du
SWEDD est assurée en grande partie par le service de l’audit interne, du fait qu’il assure le

39
suivi, l’analyse, la détection, la proposition de solutions. La disposition d’un plan d’audit et
d’une charte d’audit constitue un atout indéniable permettant à la fonction d’audit de se
perfectionner et d’agir suivant la hiérarchisation des risques.

I.1.2 au niveau du service comptabilité

La tenue d’une comptabilité conforme aux normes, sincère et reflétant une image fidèle est
primordiale pour toute organisation, surtout pour les projets de développement financés par
les institutions internationales car la fiabilité de la comptabilité constitue un motif pour un
financement prochain. Alors, l’audit interne intervient pour renforcer d’avantage la sincérité
des états financiers fourni par le service comptable. Au SWEDD, chaque trimestre, l’auditeur
interne procède aux collectes des pièces comptables dans le but de s’assurer de la sincérité et
l’exhaustivité des opérations qui seront reprisent dans les états financiers. Il veille aux
respects des normes et procédures édictées par la Banque Mondiale et à travers des
recommandations à organiser le service comptable pour éviter les erreurs dans la saisie des
opérations comptables et de présenter une comptabilité qui reflète l’image d’une organisation
performante. Il informe le service comptabilité sur l’organisation des pièces comptables et les
risques afférents.

I.1.3 Au niveau du service suivi et évaluation

Le suivi et évaluation est un processus qui permet de fournir des informations pouvant aider et
renseigner les décisions à prendre, améliorer la performance et réaliser les résultats fixés. La
collaboration entre auditeur interne et suivi et évaluation constitue un atout indéniable pour le
projet, de ce fait, le souci majeur de ces deux activités est de pouvoir fournir au projet des
informations et solutions visant à améliorer les activités. Le Responsable Suivi et Evaluation
et l’auditeur interne travaillent en collaboration sur les activités du projet qui sont susceptibles
aux risques. Ils se réunissent pour évaluer les réalisations du projet et s’assurent de
l’adéquation du contrôle de gestion et l’utilisation des ressources d’une manière efficiente et
efficace ou la suspension s’il y’a lieu des activités génératrices des risques énormes.

I.1.4 Au niveau du service passation des marchés

Constitué du Responsable de Passation des Marchés (RPM) et de l’Assistante du RPM, le

service de Passation des Marchés travaille en étroite collaboration avec l’auditeur interne du
projet pour réaliser un travail de qualité. A la fin de chaque trimestre, l’auditeur interne
procède à l’audit des dossiers du service et s’assure que les procédures des appels d’offres,

40
des recrutements des consultants répondent aux normes édictées par la Banque Mondiale.
L’audit interne veille au respect stricte de toutes les procédures afin d’apporter une plus-value
à l’organisation. Il contribue aussi à travers ses recommandations à l’ordre du service et lui
permet d’ordonner les dossiers suivant la chronologie pour permettre l’accès rapide aux
dossiers en cas de besoin.

I.2 INSUFFISANCES RELEVEES DANS LA FONCTION D’AUDIT INTERNE AU

SWEDD TCHAD

I.2.1 Au niveau du calendrier des missions

SWEDD TCHAD est un grand projet implanté dans dix régions du Tchad. Etant donné que
les missions d’audit sont effectuées par un seul auditeur, le calendrier n’est pas souvent
respecté compte tenu de multiples voyages de l’auditeur interne à l’intérieur comme à
l’extérieur du pays. Non seulement ça, il y’a également une lenteur dans l’exécution des
missions. Le service d’audit interne est censé être l’organe de réalisation de la performance du
projet, toutefois, il se trouve confronté à un certain nombre de difficultés. Ces difficultés
concernent notamment le calendrier des missions d’audit qui ne favorise pas à grande échelle
le développement des activités. Ainsi, ces insuffisances affectent notamment le service
comptabilité et Passation des Marchés.

Pour le service comptable ceci est à l’origine du manque d’organisation des pièces
comptables, et du non enregistrement effectif de certaines opérations.

Pour le service Passation des Marchés, il nécessite une attention particulière dans la mesure
où il est au centre de toutes les activités du projet. C’est à lui que sont confiées toutes les
procédures de recrutement et les expressions des besoins de tout le projet et sous-projets du
SWEDD. De ce fait, accusé un retard long avant de réaliser une mission mettra à mal le
respect des procédures d’achats et de recrutement au sein du projet.

I.2.3 Au niveau du suivi des recommandations

Une fois présenter le rapport d’audit, il est nécessaire que l’auditeur puisse suivre de près
l’application des recommandations afin de pouvoir garantir l’évolution des activités dans des
bonnes conditions. Nous avons constaté malheureusement que le suivi n’est pas fait de façon
régulière.

41
Au niveau du service comptable, le non suivi des recommandations ne permet pas d’améliorer
le processus de classement des dossiers comptables, d’enregistrements comptables et
d’élaborations des états financiers.

Au niveau du service Passation des Marchés, les multiples difficultés (classements, archivages
au respect rigoureux des procédures édictées par la Banque Mondiale) auxquelles est
confronté ce service n’ont pas été remédiées à cause de l’inapplication des recommandations
faites par l’audit interne mais aussi et surtout, à cause du manque de suivi régulier des
recommandations.

I.2.4 Au niveau de l'effectif des auditeurs

Comme nous l’avions souligné bien avant, le projet SWEDD est une grande organisation qui
ne se limite pas seulement au niveau de la capitale mais il s’étend aussi dans plusieurs régions
du Tchad. Pour cela, il est judicieux de rappeler que l’audit du projet et de sous-projets est fait
par un seul auditeur et ce qui rend très difficile le travail de l’auditeur. Et permet d’accroitre
les risques que peut encourir le projet.

II. SUGGESTIONS

Nous voudrions ici faire des propositions de redressement qui ne sont pas certes exhaustives
mais qui pourront toutefois aider le projet en général et le service de l’audit interne en
particulier d’améliorer d’avantage la performance de ses activités.

II.1 SUGESTIONS D’ORDRE GENERAL

II.1.1 conception des logiciels d’audits

L’utilisation des logiciels approprier à l’audit peut faciliter énormément les tâches assignées à
l’auditeur et contribuent à la maitrise des risques. Parmi ces logiciels, on peut citer entre
autres :

 Logiciel kostango qui a été conçu pour aider les équipes à gérer leurs activités de manière
transparente et efficace dans un environnement partagé et sécurisé. Il permet de garantir la
rigueur de traitement des non-conformités en déclinant directement des plans d’actions
dans la solution digitale. Il permet aussi d’améliorer l’efficacité du processus d’audit
interne et offre à toutes les organisations une approche structurée pour la détermination de
la portée et la réalisation d’audits.

42
 Logiciel tel que les Audits Management Software est tout de même nécessaire dans la
planification des audits et l’identification de non-conformités, en passant par le suivi et le
contrôle des actions correctives/préventives, cette solution conviviale et présentant un bon
rapport cout-efficacité garantir la préparation des audits tout au long de l’année et
améliore considérablement les résultats de l’audit.

II.1.2 ELABORATION D’UN PLAN DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

Le plan de développement professionnel devrait intégrer des programmes de formation et

répondre à d’autres besoins de développement, en combinant les besoins de développement
personnel des collaborateurs avec ceux du service dans son ensemble. Par exemple : au
bénéfice de l’ensemble du service : proposer une formation à tous les auditeurs internes sur
l’analyse des contrôles liés aux comportements et sur les compétences nécessaires pour
évaluer la culture de l’organisation ; au bénéfice d’un collaborateur : répondre aux besoins de
développement personnel d’un auditeur opérationnel en l’aidant à passer une certification
d’auditeur interne (CIA) ou toute autre certification reconnue. Bref, il est nécessaire que
l’auditeur ne ménage aucun effort en vue de faire son travail avec plaisir, et il doit aider les
autres à s’épanouir et à apporter sa contribution à l’organisation ; dans le but de jouir la
satisfaction du travail accompli.

II.2 SUGGESTIONS PAR RAPPORT AUX MISSIONS DANS LES DIFFERENTS

SERVICES

II.2.1 Par rapport au calendrier des missions d’audits

Etant donné que le projet SWEDD est une organisation de grande importance, organiser une
mission d’audit chaque trois (03) mois s’avère insuffisant. De ce fait, il est nécessaire que
l’auditeur interne puisse revoir son calendrier afin d’effectuer quelques changements
nécessaires à la bonne marche des activités. pour le service comptable, il est vivement
préférable que l’auditeur procède à une mission mensuelle voir hebdomadaire du fait que ce
dernier souffre d’énormes difficultés (mauvais classement des pièces comptables, perte
continuelle des pièces, le non-respect de conditions de validité des pièces, les factures non
conformes aux procédures édictées par la BM, le non-respect de l’ordre chronologique des

43
pièces, présentation des états financiers erronés …) qui de jour en jour sont susceptibles de
contribuer aux risques.

Pour le service des passations des marchés, l’auditeur peut faire en sorte qu’il puisse travailler
régulièrement avec ce service puisse qu’il est le service qui renferme plus de risques et son
dysfonctionnement peut nuire à tout le projet. Ainsi, la présence de l’auditeur lors des
préparations des contrats, lors d’élaboration des dossiers d’appel d’offre (DAO), des
procédures de recrutement est nécessaire afin de rappeler aux responsables que le respect des
normes et procédures édictées par la BM est obligatoire et il peut tout de même à travers ses
conseils contribuer à la performance de toutes les activités du service.

II.2.2 Par rapport au suivi des recommandations

Le constat révèle toujours que les recommandations de l’auditeur sont peu appliquées par les
responsables et les difficultés demeurent dans les services. Il est souhaitable que l’auditeur
interne face un véritable suivi régulier des recommandations dans les différents services
audités afin de s’assurer de l’application effective des recommandations qui ont été faites.
Rappelons que le rôle de la fonction d’audit interne est d’apporter de la valeur ajoutée à une
entité ou une organisation. Alors il va de soi que l’auditeur interne intervienne dans ce sens
tout en informant les différents services concernés sur l’importance du respect des
recommandations.

II.2.3 Par rapport à l'effectif des auditeurs.

SWEDD Tchad est un grand projet avec l’organisation des activités complexes d’où la
nécessité d’avoir une équipe d’auditeurs internes en nombre suffisant et qualifié pour mener à
bien les différentes missions. Surtout pour un projet ne se limitant pas juste dans une seule
région, il est difficile pour un seul auditeur de mener à bien les missions d’audit du fait qu’il
serait obligé d’effectuer des déplacements de temps à autre afin de s’assurer du respect de
procédures de l’organisation et l’évolution des activités. De ce fait, il est fortement
recommandé de procéder au recrutement d’un ou de deux assistants au service d’audit interne
qui seront en mesure de travailler en collaboration avec l’auditeur principal et l’aider à la
préparation des missions d’audits.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

44
Dans la deuxième partie, nous avons tout d’abord présenté le projet SWEDD avec ses
différentes activités et surtout son appui à l’autonomisation des filles. En second lieu, nous
avons présenté le résultat de notre recherche en décrivant les forces et faiblesses de la fonction
d’audit interne de SWEDD puis nous avons ensuite fait des recommandations qui pourront
aider le projet à améliorer ses services.

CONCLUSION GENERALE

Toute organisation quelle que soit sa nature doit effectuer des vérifications permanentes qui
peuvent aller d'un simple contrôle pour les petites organisations à un audit pour les plus
grandes et ce dans le but de garantir la qualité de l'organisation et de l’information à travers la
performance de ces dernières.

Ce travail nous a permis de vérifier à quel point l’audit interne est important notamment dans
l’évaluation du système de contrôle interne, par sa vérification de la bonne application des
procédures mises en place ainsi que l’efficacité de ces procédures, d’où sa contribution par ses
conseils et recommandations à l’efficacité du système de contrôle interne. Ainsi, nous avons
pu nous apercevoir que l’audit interne joue un rôle important dans la maîtrise des risques liés
aux activités des entités à travers sa recherche, sa reconnaissance et son évaluation en
permanence des risques importants quelle que soit leur nature qui pourraient compromettre ou
empêcher la réalisation des objectifs.

Autre point ressorti de ce travail, nous a permis de voir que l’audit interne est un outil
indispensable pour toute organisation. Il leur permet une meilleure organisation ainsi qu’un

45
bon fonctionnement de leurs services et une bonne application des procédures mises en place
par la direction générale, il est donc primordial que la pratique de ce dernier ne soit pas
négligée par toute organisation désirante à être performante et efficace. La mission de l’audit
interne commence par la préparation d’un plan d’audit élaboré par la cellule d’audit, le
déroulement de cette mission se base sur trois phases : La phase de préparation qui consiste à
collecter les informations sur l’entité à auditer en utilisant des outils de recueil de
l’information tel que le questionnaire du contrôle interne, l’observation et l’entretien avec les
audités. La phase de réalisation consiste à vérifier et comparer les informations recueillies
avec la réalité du terrain, de relever les dysfonctionnements existants et faire des
recommandations qui permettent d’y remédier, en fin, la phase de conclusion consiste à
rédiger un rapport d’audit interne contenant les résultats de l’intervention de l’auditeur.

Nous avons eu à constater durant notre période de stage que l’audit interne aide le projet à
atteindre ses objectifs dans la mesure où il lui propose des recommandations claires et
constructives et des conseils concernant les activités examinées. Ainsi il met à la disposition
de la coordination les informations nécessaires à la prise de décision, ces informations
fournies par l’auditeur les aident à réaliser les objectifs qu’elle s’est fixé. Les projets de
développement sont le plus souvent financer par les bailleurs internationaux (Banque
Mondiale, Association Internationale du développement, Banque Islamique du
Développement …) qui œuvrent pour le développement des pays du tiers monde. Ainsi, pour
se rassurer que les fonds injectés dans les projets de développement sont utilisés dans les
réalisations des objectifs fixés, ils exigent la présence des auditeurs (internes, externes) qui
assurent le contrôle continuel des activités.

En effet, à travers notre stage nous avons constaté que la cellule d’audit mise en place au sein
du projet SWEDD est devenue un outil indispensable pour la gestion et la maîtrise de ses
activités, ce qui explique l’importance attribuée par la coordination pour les propositions et
les solutions suggérées par ce service.

Cependant, nous remarquons que malgré la place occupée par ce service au sein du projet, il
est difficile qu’il puisse maitriser tous les risques qu’encours le projet et la détection de tous
les dysfonctionnements apparait incertaine du fait de la présence d’un seul auditeur chargé de
l’audit du projet en général.

A cet effet, durant notre pratique nous avons relevé les insuffisances et les
dysfonctionnements suivants : Mauvaise organisation de l’audit interne ; Au niveau du

46
calendrier des missions ; Au niveau du suivi des recommandations ; Au niveau de l'effectif
des auditeurs.

Les suggestions que nous pouvons apporter pour remédier les insuffisances sont : La
réorganisation du service de l’audit interne ; L’utilisation des outils d’audits ; Présentation
d’un rapport d’audit mensuel ; Suivie rigoureuse de l’exécution des recommandations ;
Renforcement de l’effectif du service de l’audit interne

47