Ec GMP334 Qualite Ofodo

UE
: IUT GMP33 FABRICATION MECANIQUE II
EC : GMP 334 - QUALITÉ
NIVEAU 2 DUT GMP
SEMESTRE 3
Olga OFODO NDZANA
Lucie DONKING
QUALITE Olga OFODO NDZANA / Lucie DONKING iii

UE : IUT GMP33 FABRICATION MECANIQUE II
EC : GMP 334 : QUALITÉ
DUREE: 24 Heures
CM10 TD10 TP4

ÉQUIPE PÉDAGOGIQUE
OFODO NDZANA Olga (CM10 TD10 TP4)
DONKING Lucie (CM0 TD0 TP0)
OBJECTIFS GENERAUX
A la fin de ce cours, l’étudiant doit être capable de :
o comprendre l’intérêt de l’intégration des aspects relatifs à la qualité dans les
stratégies de développement des entreprises et industries du génie mécanique ;
o maitriser le processus de mise sur pied d’un système de management de la qualité ;
o appliquer et de faire appliquer des procédures qualité ;
o déceler des anomalies de conformité de fabrication des produits, pièces et sous
ensembles ;
o identifier les non-conformités et les écarts, prendre des mesures préventives et
correctives ;
o éradiquer un problème avec les outils, les méthodes et les techniques propres à la
qualité.
o établir des documents de contrôle de conformité, de traçabilité et de suivi qualité ;
o maitriser les procédures qualité notamment celles des audits qualité ;
o valider des démarrages de fabrication.

FICHE DE PROGRESSION
Séance Contenu théorique Contenu pratique Durée

Introduction générale
Bien maitriser les termes et expressions
Séance 1 I. DEFINITION ET CONNAISSANCE DES utilisés dans le domaine. 4H
TERMES CLES La différence entre qualité et QUALITE
II. LE ROLE DE LA FONCTION QUALITE
A. Les acteurs de la fonction qualité Le management de la Qualité
Séance 2 4H
B. La fonction qualité : pourquoi ?
III. LA DEMARCHE PROCESSUS

A. Définitions
a. Processus
b. Procédures
B. Les types de processus
a. Les processus hiérarchiques
b. Les processus transversaux
La pratique de la Qualité en entreprise :
c. Les processus de soutien
Séance 3 l’application de la politique Qualité 4H
C. La maitrise des processus
a. Analyser
b. Intégrer
c. Décrire
d. Faire
e. Mesurer
f. Travailler ensemble
IV. LES SYSTHEMES DE MANAGEMENT DE

LA QUALITE
A. Définition, intérêt du système de management de
la qualité
a. Définition
b. L’intérêt de la certification du système L’importance du choix d’un système de
Séance 4 4H
de management de la qualité Management de la Qualité
c. Les systèmes de management : deux
grandes approches
o Les systèmes traditionnels
o La tendance actuelle
V. LES EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001

A. Définitions
a. Norme
b. Exigences
B. L’élaboration d’une norme
C. L’évolution de la norme ISO 9001
D. Les principales exigences du révérenciel de
certification de la norme ISO 9001
a. La maitrise des documents Tout sur les normes de la famille ISO
Séance 5 4H
b. La disponibilité des ressources 9001
humaines
c. Les activités requises de vérification,
validation,
d. Les critères d’acceptation du produit
e. La maitrise des dispositifs de
surveillance et de mesure
f. L’amélioration
Séance 6 - LA DEMARCHE DE L’AUDIT QUALITE Comment contrôler , mesurer la Qualité 4H

- Définitions et généralités sur l’audit qualité
- Les avantages de l’audit qualité
- Le déroulement étape par étape de l’audit qualité
- LA DEMARCHE CONTROLE QUALITE

ET AUTOCONTROLE
Première série d’exposés
- Les acteurs de la QUALITE

- L’élaboration d’une norme
- L’évolution de la norme ISO 9001
Deuxième série d’exposés

- Les couts d’obtention de la qualité
- Les acteurs de la Qualité
Séance 7 4H
- Le responsable qualité en entreprise
- Les composantes de la QUALITE
Troisième série d’exposés

- Le processus de certification d’un SMQ
Définition des concepts/explications
Séance 8 - Les outils de la Qualité Développement 4H
Cas pratique dans le domaine Génie mécanique
- La Qualité : enjeux- défis – responsabilités et productique
perspectives
CONCLUSION GENERALE
Séance 9 Photo de famille 4H

SOURCES DOCUMENTAIRES
[1] C. DELVOSALLE, « QualiGuide Wallonie 2002 », Lyon, Editions DPE, 2001, p. 13.
[2] A.V. FEIGENBAUM, Total Quality Control, 3ème éd., New York, McGraw-Hill
Company, 1986.
[3] J.M. JURAN et F.M. GRYNA, Juran's Quality Control Handbook, 4ème éd., New
York, McGraw-Hill Co, 1988.
[4] H. MINTZBERG, Le Management, Paris, Les Éditions d'Organisation, 1994.
[5] W.A. SHEWART, Economic Control and Quality of Manufactured Product ,
Princeton, D. Van Nostrand Company Inc., 1931.
[6] A.COURTOIS, C.M.BONNEFOUS et M.PILLET, Gestion de production, Les
Éditions d'Organisation.
[7] TAGUSHI GENICHI, Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian
Productivity Organisation, 1986.
[8] AFNOR : Guide pour la mise en place de la maitrise statistique des Processus- X06-
030 - 1992
[9] AFNOR : Gérer et mesurer la qualité – recueil de normes – 2 tomes – AFNOR – 1994
X06-030 – 1992
[10] L’ANOR AU CAMEROUN
[11] APICS Dictionary
[12] 7 th Edition - 1992
OUVRAGES RECOMMANDÉS AUX ETUDIANTS

[13] C. DELVOSALLE, « QualiGuide Wallonie 2002 », Lyon, Editions DPE, 2001, p. 13.
[14] A.V. FEIGENBAUM, Total Quality Control, 3ème éd., New York, McGraw-Hill
Company, 1986.
[15] J.M. JURAN et F.M. GRYNA, Juran's Quality Control Handbook, 4ème éd., New
York, McGraw-Hill Co, 1988.
[16] H. MINTZBERG, Le Management, Paris, Les Éditions d'Organisation, 1994.
[17] W.A. SHEWART, Economic Control and Quality of Manufactured Product ,
Princeton, D. Van Nostrand Company Inc., 1931.
[18] A.COURTOIS, C.M.BONNEFOUS et M.PILLET, Gestion de production, Les
Éditions d'Organisation.

[19] TAGUSHI GENICHI, Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian
Productivity Organisation, 1986.
[20] AFNOR : Guide pour la mise en place de la maitrise statistique des Processus- X06-
030 - 1992
[21] AFNOR : Gérer et mesurer la qualité – recueil de normes – 2 tomes – AFNOR – 1994
X06-030 – 1992
[22] L’ANOR AU CAMEROUN
[23] APICS Dictionary
[24] 7 th Edition - 1992

TABLE DES MATIÈRES
FICHE DE PROGRESSION.................................................................................................................iii
SOURCES DOCUMENTAIRES...........................................................................................................v
OUVRAGES RECOMMANDÉS AUX ETUDIANTS..........................................................................v
TABLE DES MATIÈRES...................................................................................................................vii
INTRODUCTION GÉNÉRALE............................................................................................................1
DÉFINITIONS ET CONNAISSANCE DES TERMES CLÉS..............................................................2
I - L’ORGANISATION..............................................................................................................................2
I.1 L’aspect structurel et formel de l’organisation............................................................................................2
I.2 L’aspect dynamique de l’organisation.........................................................................................................3
II - LA QUALITÉ.......................................................................................................................................3
II – 1 Première approche du concept de la Qualité...........................................................................................4
II-2 Deuxième approche du concept de la Qualité : la gestion de la qualité.....................................................6
III - LA NON QUALITÉ............................................................................................................................7
IV – 1 LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ...................................................................................................8
LE ROLE DE LA FONCTION QUALITÉ..........................................................................................10
I - LES FACTEURS DE LA FONCTION QUALITÉ.............................................................................10
I.1 Les acteurs externes à l’entreprise.............................................................................................................10
I.2 Les acteurs internes de l’entreprise...........................................................................................................10
II - LA FONCTION QUALITÉ : POURQUOI ?.....................................................................................13
II.1 Les raisons commerciales.........................................................................................................................13
II.2 Les raisons financières.............................................................................................................................14
II.3 Les raisons techniques..............................................................................................................................14
II.4 Les contraintes extérieures.......................................................................................................................14
II.5 Le climat de l’entreprise...........................................................................................................................14
LA DÉMARCHE PROCESSUS..........................................................................................................15
I - DÉFINITION.......................................................................................................................................15
I.1 Un processus.............................................................................................................................................15
I.2 Procédure..................................................................................................................................................15
II - LES TYPES DE PROCESSUS..........................................................................................................15
II.1 Les processus « hiérarchiques »...............................................................................................................15
II.2 les processus « transversaux »..................................................................................................................16
II.3 Les processus « de soutien ».....................................................................................................................16
III - LA MAITRISE DES PROCESSUS..................................................................................................16
III.1 Analyser..................................................................................................................................................16
III.2 Intégrer...................................................................................................................................................16
III.3 Décrire....................................................................................................................................................17
III.4 Faire....................................................................................................................................................... 17
III.5 Mesurer...................................................................................................................................................17
III.6 Travailler ensemble.................................................................................................................................17
LES SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ...............................................................19

I - DÉFINITION, INTÉRET ET PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ......................19
I.1 Définition...................................................................................................................................................19
I.2 L’intérêt de la certification du système de management de la qualité........................................................19
II - LES DEUX GRANDES TENDANCES.............................................................................................20
II.1 Les systèmes traditionnels........................................................................................................................20
II.2 La tendance actuelle.................................................................................................................................20
LA DÉMARCHE DE L’AUDIT QUALITÉ........................................................................................21
I - Définitions et généralités sur l’audit qualité........................................................................................21
II - Les avantages de l’audit......................................................................................................................22
III - Le déroulement étape par étapes.......................................................................................................22
III.1 L’expression du besoin de l’audit qualité................................................................................................22
III.2 La mise en place des procédures.............................................................................................................22
III.3 La réalisation de l’audit..........................................................................................................................23
III.4 La réunion de fin d’audit.........................................................................................................................23
III.5 La rédaction du rapport d’audit..............................................................................................................23
III.6 Mise en œuvre et suivi des recommandations..........................................................................................23
LA DÉMARCHE CONTRôLE QUALITÉ ET AUTOCONTROLE...................................................24
I - La démarche contrôle qualité...............................................................................................................24
II - L’autocontrôle.....................................................................................................................................24
CONCLUSION GÉNÉRALE..............................................................................................................26
ANNEXES...............................................................................................................................................27

INTRODUCTION GÉNÉRALE
L’important développement industriel et les évolutions sociales majeures de ces
dernières décennies sont à l’origine de l’avènement de la qualité qui occupe aujourd’hui une
place à part entière dans les entreprises.
La notion de qualité vient du taylorisme qui est un mouvement qui prône « la
meilleure façon de produire ». Et qui dit meilleur façon de produire, dit qualité, satisfaction du
client et satisfaction de l’organisation.
De ce fait, la qualité est d’une importance universellement reconnue et se situe
maintenant au cœur des dernières théories managériales. Que ce soit pour la vente de produit
ou de service, la qualité est omniprésente. Toutes les entreprises travaillent autour de la
qualité.
L’étudiant en génie mécanique qui étudie les mécanismes, la science des mouvements
mécaniques de la conception d’un produit mécanique au rebut de ce dernier en passant par la
fabrication, la maintenance, le recyclage ; doit aujourd’hui faire face à la grande concurrence
qui prévaut dans le secteur.
Ainsi, il a deux défis majeurs a relever :
Aider les industries mécaniques a faire accroitre leurs parts de marche, leur permettre
de se déployer sur les marches porteurs en répondant notamment aux enjeux du
développement durable ;
Proposer une offre innovante de produits et services en valorisant leurs savoir faire et
leurs compétences en qualité.
Qu’est ce que réellement la qualité ? En quoi consiste la qualité ? Quelles sont les
principes de la qualité. En quoi consiste le management de la qualité ? Comment
l’implémenter dans une industrie mécanique ? ……
Toutes ces interrogations autour de la qualité et du management de la qualité seront
tour à tour abordées tout au long de notre cours.
Il est donc question dans ce cours de donner aux apprenants des techniques et des
aptitudes d’un bon management de la qualité appliquées à l'organisme ou l’industrie du génie
mécanique.
iii
QUALITE Olga OFODO NDZANA / Lucie DONKING
DÉFINITIONS ET CONNAISSANCE DES TERMES CLÉS
I - L’ORGANISATION
Dès qu'il y a décision, par une ou plusieurs personnes, de « faire quelque chose
ensemble » et que cette action réclame une certaine structuration et une certaine pérennité, on
peut parler « d'organisation ».
Le concept d’organisation, prend en compte trois grands aspects à ne pas négliger :
structurel, formel et dynamique.
I.1 L’aspect structurel et formel de l’organisation
Toute organisation est ainsi définie, au premier chef, par ses « finalités », c'est une
entité destinée à remplir des « fonctions » qui vont répondre à des objectifs : elle n'existe que
pour et par ces activités.
Il convient donc de s'interroger d'abord sur le « quoi ? », le « pourquoi ? » et le « pour
qui ? » d'une organisation, bien avant de penser aux différents « comment ? », « qui ? »,
« quand ? » et « où ? ».
o Le « pour qui ? » ce sont les « bénéficiaires » (les clients) de l'organisation au sens
large, par la suite
o Le « pourquoi », les « besoins » de ce bénéficiaire peuvent être assimilés à la
« demande » (explicite ou implicite, consciente ou non), à laquelle l'entreprise doit
fournir une « réponse » adéquate.
o Le « quoi » s'exprime d'une façon ou d'une autre, sous forme de « résultats » (les
produits), directs ou indirects, des activités de l'organisation.
Figure 1 : Les « raisons d'être » des organisations
iii
I.2 L’aspect dynamique de l’organisation
L’organisation ne peut pas se limiter qu’aux aspects structurels et formels, il lui

manquera toujours une dimension essentielle : « l’aspect dynamique »
o « L’aspect dynamique ». Une organisation ne constitue pas un ensemble
monolithique statique mais la juxtaposition dynamique d'activités souvent très
diversifiées, rassemblées en système.
Au-delà des subdivisions apparentes, dont l'origine est souvent historique,
l'organisation, entité à fonctions définies, apparaît elle-même comme une collection de sous-
entités aux fonctions également définies, qui interagissent continuellement pour réaliser divers
objectifs partiels successifs ou (plus ou moins) convergents. On appelle ces sous-entités des
« processus ».
Soulignons que tous les processus, même les plus humbles, sont essentiels au bon
fonctionnement de l'organisation, dès lors que leur articulation concourt de façon nécessaire à
la réalisation du produit final.
(Voir figure 2)
Ces aspects de l’organisation nous conduisent à deux approches du concept de la
qualité.
II - LA QUALITÉ
Chacun peut comprendre intuitivement ce qu’est la qualité mais reste toutefois
incapable d’en donner une définition précise. Nous allons tenter à l’aide des définitions
suivantes d’aborder les différents aspects de la qualité afin de mieux appréhender cette notion.
Commençons avec le dictionnaire Larousse (1979) qui nous donne deux
définitions :
La Qualité est tout d’abord définie comme la « manière d’être bonne ou mauvaise
d’une chose : « un produit de bonne ou de mauvaise qualité ». Elle est ici affectée d’un
adjectif mélioratif ou péjoratif, ce qui n’est pas le cas dans la deuxième définition qui exclut
toute négativité.
La Qualité égale : « supériorité, excellence en quelque chose ». Exemple : un vin de
qualité.
Ces définitions sont certes vraies, mais restent cependant différentes de celles
employées dans le domaine concerné.
iii
II – 1 Première approche du concept de la Qualité
Au fil des années (depuis près d'un siècle), on a vu se dessiner diverses visions de la
Qualité. Tout d'abord celle d'une « qualité » considérée comme un niveau de supériorité
relative d'un produit (le « meilleur » !). Cette conception descriptive, statique, reste sans doute
(et peut-être malheureusement pour celles qu’elle précède) la plus répandue dans les esprits.
 Cette « supériorité » est apparue progressivement comme un leurre si la « qualité » du
produit comprise comme la satisfaction de besoins réels n'est pas d'abord présente. A quoi
servirait, par exemple, l'appareil électroménager le plus sophistiqué à ceux qui n'ont
même pas l'électricité ?
 Cette approche est beaucoup plus riche car elle découle directement du concept
d'organisation et présente la qualité comme une mesure de l'harmonie de la rencontre
entre les besoins des bénéficiaires, d'une part, et les résultats de l'organisation, d'autre
part. (voir Figure 1)
Elle peut se résumer par la définition suivante :
« La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou
service qui lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO
8402, 1986) ».
Qualité = Satisfaction de besoins
La qualité est donc ainsi directement liée aux caractéristiques du résultat des activités
d’une organisation, telles qu’elles sont perçues par ceux qui le reçoivent, l'utilisent et/ou le
subissent (les bénéficiaires).
Feigenbaum (1986) précise d'ailleurs à ce sujet : « la qualité est un jugement du
client, et non pas une appréciation de bureau d'étude, de producteur, de marketing ou de
direction générale ».
Et Juran (1988) de surenchérir : « la qualité d'un produit est son aptitude à l'usage
pour lequel il est destiné (fitness for use) ».
C'est donc le jugement, l'appréciation du bénéficiaire (l'utilisateur), sur base de son
expérience réelle et par rapport à ses besoins et désirs, exprimés ou non, conscients ou
intuitifs, techniques ou subjectifs, qui donnent la seule mesure de la qualité d'un « produit ».
NB1 : Dans cette approche, le bénéficiaire n'est pas seulement « le client » au sens
classique, mais toutes « les parties prenantes » au fonctionnement de l'organisation (les
sous-traitants, les travailleurs, les actionnaires, les riverains, et finalement la société au
sens large).
iii
On comprend ainsi pourquoi les concepts de gestion de la qualité, de
l'environnement et de la sécurité sont tellement connexes
Il apparaît donc essentiel pour l'entreprise, afin de définir ses objectifs et ses finalités,
de très bien connaître ses bénéficiaires et leurs besoins. Si la démarche semble raisonnable,
elle n’en est pas pour autant chose facile. D’autant plus que les besoins, comme les
bénéficiaires, sont souvent nombreux et variés.
Exemples de bénéficiaires/ d’utilisateurs/ consommateurs :
1. Dans le domaine de l’agro-alimentaire : des fruits qui peuvent être destinés à la
conserve, à la confiturerie, ou à la vente en frais donc ici, nous avons plusieurs
utilisateurs simultanés.
2. Dans le domaine de l’élevage : un animal d’élevage a plusieurs utilisateurs successifs :
l’abattoir, le grossiste, le boucher, l’industriel, et le consommateur.
NB1 : Le consommateur n’est en fait que l’utilisateur final, à la fois le plus difficile à
connaître et le plus important dans la mesure où le produit lui est finalement destiné.
3. Dans le cas des services publics, par exemple, outre le client-citoyen, les entreprises
industrielles, les entreprises commerciales, les organisations non-marchandes, bref la société
dans son ensemble, fait partie des bénéficiaires. Sans oublier les fonctionnaires eux-mêmes,
qui sont à la fois acteurs et bénéficiaires du fonctionnement de l'organisation. On imagine
ainsi aisément que les besoins sont forcément multiformes. On peut cependant leur postuler
au moins un dénominateur commun : une certaine forme de « sécurité ». Sécurité comprise
comme l'expression et le résultat de la confiance qui doit exister entre un bénéficiaire, d'une
part, et l'organisation, d'autre part.
L’ISO 9000, définie la QUALITE comme étant « l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». La notion de qualité étant subjective,
elle peut se quantifier par une mise en conformité avec les exigences de référentiels (normes,
standards…)
Cette première approche de la qualité, dont nous venons de brosser les grandes lignes,
est clairement liée, on l’a vu, aux résultats (produits) de l'organisation et à la mesure dans
laquelle ils satisfont les besoins des bénéficiaires. Cette approche est généralement désignée
sous l’expression de « qualité produit » : les objectifs sont clairement fixés, mais les
moyens pour les obtenir demeurent vagues, difficiles à spécifier et à mettre en œuvre.
II-2 Deuxième approche du concept de la Qualité : la gestion de la qualité
iii
Se basant sur l'analyse qui vient d'être présentée, les concepts modernes de la qualité
partent du constat, finalement assez évident, que pour garantir la qualité des résultats, il
faut avoir une réelle maîtrise des processus de l’organisation.
Figure 2 : la maîtrise des processus
Ainsi, la GESTION DE LA QUALITÉ dans une entreprise a plusieurs composantes :

(TD)
 La démarche qualité ;
 Le système qualité ;
 Audit qualité ;
 Le contrôle qualité ;
 L’assurance qualité ;
 La charte qualité.
Cette gestion de la qualité est à la fois externe et interne.
La gestion de la qualité externe est la réponse aux attentes des clients. C’est la
satisfaction des clients ayant consomme le produit ou le service par l’entreprise. C’est elle qui
permet à l’entreprise de :
 Fidéliser la clientèle,
 Être compétitif face à la concurrence,
 De dominer le marché sur lequel elle agit.
L’entreprise dispose d’une panoplie de méthodes pouvant lui permettre d’améliorer sa
qualité externe, nous pouvons citer :
 Les sondages,
 Le contrôle qualité,
iii
 L’audit qualité…
La gestion de la qualité interne elle concerne l’organisation de l’entreprise. Elle
regroupe des outils, des méthodes et des techniques pour améliorer la production, les
conditions de travail et le management même de l’entreprise. (TD)
III - LA NON QUALITÉ

Tagushi (1986) définit une « non-qualité » comme tout ce qui peut causer un tort ou
une perte à la société, une pollution, un conflit social, une faillite, une activité néfaste au
bien-être physique ou moral des populations. Ces mots sont autant d'exemples de non-
qualité.
Cette non-qualité ne concerne d’ailleurs pas seulement des caractéristiques négatives
du produit : elle a trait également à des propriétés potentiellement intéressantes, mais inutiles
par rapport aux besoins du client, dont ce produit pourrait être affublé.
La non-qualité peut et doit être évitée, parce que la demande du client définit déjà ses
caractéristiques et aussi parce qu’elle coûte cher.
Tagushi parle de « pertes » dues à des inadéquations de la fonction du produit.
Corrélativement, tout échec, tout rebut, tout surcoût, tout retard, tout désagrément
causé aux bénéficiaires, tout manquement quelconque à la mission de l'organisation peut être
qualifié de « non-qualité ».
Il devrait être clairement reconnu comme tel, non dans un esprit de sanction mais
dans un esprit d'amélioration et de progrès !
 Les coûts de la non-qualité augmentent lorsque persiste un fonctionnement basé sur la
chance, l'improvisation, le hasard !... Si pour améliorer la qualité d’un produit ou d’un service
le cout de production augmente, on parle de SUR QUALITÉ
 Si au contraire le produit ou le service ne répond pas aux attentes des consommateurs,
on parle non qualité
EQUILIBRER LA QUALITÉ revient à proposer un produit ou un service qui
puisse satisfaire le consommateur tout en optimisant les couts de production.
De part leur cout élevé, la sur-qualité et la non qualité ont un impact négatif sur la
sante de l’entreprise.
Aussi, la « non-qualité » nous amène a penser en termes de « contrôle de la qualité »,
c’est-à-dire en termes de vérification de l’adéquation du produit à des normes, définies à partir
des attentes supposées (ou mesurées) des bénéficiaires, dans des limites de tolérance
statistiquement définies. Certes, ce contrôle est utile, mais il est souvent lourd et coûteux. Il
iii
est en outre insuffisant : s’exerçant sur le produit, il arrive trop tard et se borne à constater les
erreurs sans avoir pu les prévoir, ni les prévenir
IV – 1 LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
IV - 1.1 Définition
Le management est l’ensemble des techniques de gestion, d’organisation et
d’administration d’une entité.
Le management de la qualité ou la gestion de la qualité est alors une discipline du
management regroupant l’ensemble des concepts et méthodes visant a maitriser la qualité
produite par une organisation.
C’est un ensemble d’« activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité » (cf. ISO 9000)
C’est une fonction support, transversale à toute l’organisation, dont la direction en
définit la politique.
IV - 1.2 Les composants du management de la qualité suivant les concepts
des normes ISO 9000
Management de la qualité
 Politique et objectifs qualité
 Planifications de la qualité
 Amélioration de la qualité
Satisfaire les attentes de toutes les parties
Système de management de la qualité

Organisation+ Processus+ ressources+ mesures
Objectifs de respecter les exigences du client pour un produit
Maitrise de la qualité Assurance de la qualité
Agir en respectant les exigences qualité Avoir et donner confiance
Maitriser les processus (Assurance interne et externes)
(Personnel + moyens+ méthodes) Dispositions systématiques
a chaque phase du cycle de vie Pour obtenir la confiance
en le respect des objectifs
Qualité
+
Documents de démonstration
+
Audits qualité
Conformité du produit Confiance en la conformité
Satisfaction du client
+
Satisfaction de la direction
IV 1.3 Les principes du Management de la qualité

Les principes du Management de la qualité sont :
iii
o écoute du client ;
o leadership ;
o implication du personnel ;
o approche processus ;
o management par approche du système ;
o amélioration continue ;
o approche factuelle pour la prise de décision ;
o relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
IV - 1.4 Intérêts du management de la qualité
Une utilisation réussie de ces huit principes de management par une entité procurera
des avantages pour les parties intéressées, tels que :
o des retours financiers plus importants ;
o la création des valeurs ;
o une plus grande stabilité.
iii
LE ROLE DE LA FONCTION QUALITÉ
I - LES FACTEURS DE LA FONCTION QUALITÉ
I.1 Les acteurs externes à l’entreprise
L’État
Il est chargé de :
 donner les orientations,
 établir la réglementation,
 établir la politique générale,
 faire la promotion et la mise en œuvre de normes.
L’ISO
International Organization for Standardization, découle d'une coopération mondiale
formelle dans le domaine de la normalisation.
Les structures de normalisation
La normalisation s’est organisée a la fin du XIXe siècle sur des bases nationales
produisant des structures différentes d’un pays à un autre.
I.2 Les acteurs internes de l’entreprise
Les fonctions de l’entreprise

En effet, le management de l’entreprise se compose de plusieurs fonctions
indépendantes tendues vers un objectif commun de rentabilité. Cette corrélation de fonctions,
toutes gravitant autour de la fonction principale de production de biens comme de
services.
Les qualiticiens ne se lasseront de dire, la fonction qualité n’est pas exercée par un
seul département dans l’entreprise. En effet, tous les départements et les employés, qui la
composent, ont un rôle à jouer pour obtenir la qualité des produits et des services.
Stora et Montaigne l’ont d’ailleurs écrit, le management de la qualité
nécessite « l’implication de toutes les fonctions de l’entreprise qui interviennent dans la vie
d’un produit ou d’un service pendent la durée du cycle, avec la totalité du personnel […]
avec pour objectif final la satisfaction totale des clients … »
Et s’est souvent une tâche qui peut s’avérer ingrate et c’est aussi une mission
périlleuse, si la direction générale ne s’implique pas dans la qualité.
iii
 La direction Générale
La direction doit identifier les attentes du client. Elle doit élaborer la politique qualité
en définissant les objectifs-qualité pour chaque fonction de l'entreprise, elle doit planifier les
ressources et activités conduisant à l'atteinte des objectifs qualité. La direction est responsable
du système de management de la qualité. Elle doit donc définir les responsabilités et autorités
visant à garantir son respect et ses potentiels d'amélioration. La communication interne
prend ici une place prépondérante.
L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un Système de

Management de la Qualité (SMQ) sur base de l'identification et de la maîtrise de ses
processus. Il doit, en outre, en améliorer en permanence l'efficacité. Le SMQ doit faire
l'objet d'une documentation écrite.
 La fonction ressources humaines
Les ressources humaines doivent être ajustées aux objectifs. Des actions de formation,
de qualification et de sensibilisation du personnel doivent être conduites. On notera que la
maîtrise des ressources liées à l'environnement de travail s'intéresse notamment aux
dimensions d'hygiène, de sécurité et de déontologie.
 La fonction commerciale
Elle :
- met en œuvre des dispositions pour communiquer avec les clients, le traitement des
consultations, des contrats, des commandes et de leurs avenants.
- identifie les méthodes de communication avec le client sur sa satisfaction et ses
réclamations.
- formalise et maitrise le transport, le service après vente
 La fonction fournisseur
Le processus d’achat inclut l’évaluation et la sélection des fournisseurs (inspection
d’entrée, audits chez le fournisseur pour inspection du produit).
 La fonction production
Elle est la synthèse des processus relatifs aux clients (ses exigences) de la conception
au contrôle final, sur laquelle viennent se greffer les processus requis par le SMQ. C'est, en
grande partie, le classique ensemble de l'assurance qualité.
Longtemps considérée comme la seule fonction à laquelle l’entreprise était assimilée,
la fonction de production de l’entreprise est un de ses organes essentiels.
iii
C’est elle qui englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières
premières et composants en produits vendu au client. Suivant la nature de la production, on
distingue plusieurs types de production :
- production e continu : les produits sont transformés par des opérations successives non
dé coupables (comme dans la chimie),
- la production en discontinu : les opérations successives peuvent être interrompues
(comme dans la fabrication des voitures ou d’ordinateurs),
- production par projet : les opérations sont réalisées pour la production d’un seul bien
ou service (fusée, film).
La fonction production est découpée en plusieurs services :
Missions Activités Services
Conception du produit Etablir des plans nécessaires Bureau d’études
Préparation de la fabrication Définir les taches et les temps de Service des méthodes
fabrication
Organisation de la fabrication Elaborer le plan de production pour Ordonnancement
utiliser au mieux les machines
Planification de la fabrication Définir le contenu de chaque poste Lancement
de production
Fabrication du produit Réaliser les taches conformément au Ateliers
plan de production
Suivi de la production Effectuer des tests et des contrôles Contrôle qualité et
des machines et des produits maintenance
 La fonction qualité (Le QHSE/ Le HSE)
Dans les pays à croissance économique en général, et au Cameroun en particulier,
cette fonction fut longtemps incorporée à la fonction production, et parfois même rattachée à
la fonction gestion du personnel. Les exigences d’un marché international, très concurrentiel,
lui ont redonne une certaine Independence ; raison pour laquelle les dirigeants d’entreprise lui
consacrent, aujourd’hui, un département ayant en charge le management de la qualité au sein
de leurs entreprises.
. En liaison directe avec le service commercial et la production, il doit aider la
direction générale dans la définition de la politique qualité. C’est une fonction « support » qui
travaille essentiellement pour la direction et pour les autres processus. En effet, la fonction
qualité a pour mission de s’assurer que l’organisme pour laquelle elle travaille s’adapte en
permanence aux évolutions de son milieu environnant. Cela signifie que la fonction qualité
doit, d’une part, aider sa direction à identifier les tendances et les contraintes du futur et,
d’autre part, assister les autres processus pour intégrer de nouvelles pratiques adaptées a ces
contraintes. La fonction qualité est l’agent du changement pour son organisation.
iii
Elle a reçu cette mission de la direction générale car celle-ci ne peut pas être juge et
partie.
Sa tâche consiste essentiellement à :
- former le personnel des autres départements,
- coordonner les programmes d’amélioration,
- vérifier les résultats,
- faire l’inspection des produits,
- représenter le client dans l’entreprise
La structure de la cellule qualité dépend de la taille et de la structure de l’entreprise.
Dans les petites entreprises, elle se réduit souvent à une seule personne. Dans les entreprises
de plus de deux cent personnes, la gestion de la qualité est faite par une équipe donc les
effectifs sont en moyenne de l’ordre d’un pour cent (1%) des effectifs de toute l’entreprise.
NB : Tous les travailleurs, c'est-à-dire, les autres salaries de l’entreprise, ceux des
employés qui travaillent dans les autres fonctions, les autres départements de l’entreprise tels
que : Direction générale, finance, technique, personnel, achat, après- vente, marketing,
production, communication, contrôle de gestion, commercial, le gardiennage, l’entretien, etc.
…tous ont des actions efficaces a mener chacun a son niveau.
II - LA FONCTION QUALITÉ : POURQUOI ?
II.1 Les raisons commerciales
L’industrialisation, la mondialisation du marché, le développement des moyens de

transport et de communication font qu’aujourd’hui, une entreprise a de moins en moins des
privilèges géographiques en matière de marché. Elle doit donc être très compétitive pour
conquérir des marchés éloignés et faire face à une concurrence toujours plus grande.
Pour bénéficier d’une bonne compétitivité, l’entreprise peut :
o améliorer son rapport qualité/prix : à prix de vente égal,
o augmenter le niveau de qualité ; à qualité égale,
o diminuer le prix de vente,
Ce qui revient à :
o diminuer les coûts de non-qualité,
o améliorer ses méthodes de travail et
o simplifier la conception de ses produits.
iii
D’autre part, la certification d’un système d’assurance qualité est aujourd’hui un
argument commercial non négligeable qui rassure le client potentiel sur le niveau de qualité
de l’entreprise. Il est de plus en plus demandé par les clients.
II.2 Les raisons financières
C’est pour des raisons financières évidentes que la plupart des entreprises actuelles ont
fait le choix de la qualité : les défauts de qualité coûtent cher. Une non-conformité est en effet
un gaspillage non seulement de matières premières mais également de temps de travail de la
main d’œuvre et d’énergie.
II.3 Les raisons techniques
Pour les raisons évoquées ci-dessus, choisir la qualité permet une meilleure maîtrise
des techniques de production, et une amélioration des processus : diminuer les coûts de non-
qualité demande forcément une révision et une amélioration des techniques et des méthodes.
Ceci est d’autant plus vrai que les techniques et processus utilisés sont de plus en plus
complexes et difficiles à maîtriser. Ce point est également valable pour le secteur
administratif de l’entreprise qui se complexifie aussi vite.
II.4 Les contraintes extérieures
Les consommateurs sont aujourd’hui plus exigeants en matière de qualité. Ils se

regroupent en associations de consommateurs disposant d’un pouvoir important sur les
entreprises.
D’autre part, les pouvoirs publics ont une législation de plus en plus stricte notamment
en matière de sécurité du consommateur. De plus, dans le secteur agro-alimentaire, les
dernières crises sanitaires et leurs répercussions sur les secteurs concernés, ont très largement
contribué à augmenter le souci qualité dans les entreprises (une mauvaise publicité est
toujours mal venue pour l’image de l’entreprise)
Enfin, les préoccupations écologiques grandissantes à l’échelle individuelle comme
législative font également partie de facteurs indiquant la voie de la qualité aux industriels.
II.5 Le climat de l’entreprise
Le développement d’un esprit qualité dans une entreprise contribue à en améliorer le

climat. La communication entre les services s’améliore, le personnel retrouve le goût du
travail bien fait et les relations avec la clientèle s’harmonisent.
iii
LA DÉMARCHE PROCESSUS
I - DÉFINITION
Pour garantir la qualité des résultats, il faut avoir une réelle maîtrise des processus de
l'organisation.
I.1 Un processus
C’est un enchaînement de tâches/ d’opérations réalisées à l'aide de moyens, tels que

des équipements, des informations, du personnel, en vue d'un résultat final ».
Un processus a :
 des contraintes telles que : des exigences internes et externes, la sécurité,
environnement…
 des entrées et des sorties mesurables, il met en œuvre des moyens définis, il produit
une certaine valeur ajoutée (sous diverses formes)
 (mais il peut également être source) de défauts.
Le résultat d’un processus est :
 le produit intentionnel Produit attendu
 le produit non intentionnel Produit non attendu (déchets, rejets…).
PROCESSUS = élément d’entre + opérations (valeurs ajoutées) + élément de sortie
I.2 Procédure
Une procédure détermine la manière spécifique qu’est effectuée une tâche / une
opération.
C’est une succession imposée de tâches à réaliser. Elle répond en général a des
impératifs qui ne sont pas discutables par l’operateur qui les applique. Exemple : procédure
de sécurité, procédures administrative.
II - LES TYPES DE PROCESSUS

Toute l'organisation peut donc se segmenter en un ensemble de processus dont il faut
identifier les relations. Ces processus peuvent grossièrement se classer en trois catégories :
II.1 Les processus « hiérarchiques »
Ils sont liés aux modes de prise de décision.
iii
II.2 les processus « transversaux »
Ils sont liés aux activités relatives aux finalités de l'organisation - son métier.
II.3 Les processus « de soutien »
C’est la logistique, l’appui de l'activité transversale.
Figure 3 :
III - LA MAITRISE DES PROCESSUS
Pour maîtriser les processus, il faut déployer une stratégie rigoureuse qui peut se
résumer dans les six étapes présentées ci-dessous :
III.1 Analyser
Pour analyser un processus, il faut identifier ses finalités et préciser ses frontières. Il
s'agit :
 de comprendre son rôle dans l'organisation (Pourquoi),
 de définir clairement les résultats qu'il doit générer (Quoi),
 de recenser les moyens qu'il utilise (Qui, Quand, Où, Comment).
III.2 Intégrer
Il faut aussi intégrer le processus dans la chaîne dont il fait partie, et notamment bien
analyser les besoins de ses « bénéficiaires » internes (Pour Qui). Analyse et intégration sont
intimement liées.
iii
III.3 Décrire
L'analyse et l'intégration, une fois réalisées, doivent se traduire concrètement sous

forme d'une documentation écrite qui en résume clairement les résultats. La documentation
écrite est essentielle, elle est l'ossature du système qualité. Elle doit être précise mais doit
demeurer aussi simple que possible.
III.4 Faire
Il faut ensuite, évidemment, faire ce qui est écrit. La réalité du terrain doit être en
accord avec la documentation écrite et réciproquement, sous peine que tout soit inutile.
III.5 Mesurer
Aucune appréciation réelle du travail effectué n'est possible sans mesure. Si une
caractéristique quelconque d'un résultat ou d'un processus est importante, si elle correspond à
un besoin exprimé ou détecté, elle peut et doit être quantifiée. Sans mesure, nous sommes
ignorants. Il faut parler « faits et chiffres ».
III.6 Travailler ensemble
L'élément essentiel et ultime de tout processus, c'est l'être humain. Sans la

participation des acteurs de l'organisation, rien n'est possible. Travailler ensemble, ce n'est pas
un slogan mais la clé de la réussite.
Le management par la qualité est une stratégie qui vise à la qualité des résultats ; c'est-
à-dire la satisfaction de besoins par la maîtrise des processus d'une organisation. Si ce sont
essentiellement les processus « transversaux » qui sont concernés, on parlera « d'assurance
de la qualité ». Si par contre, tous les processus de l'organisation sont concernés, on parlera
de « gestion totale de la qualité ».
En outre, cette stratégie vise aussi l'amélioration continue de ces processus et des
résultats qu'ils obtiennent.
iii
Figure 4 : La roue de Deming illustre la démarche d’amélioration continue ou cycle PDCA
Cette recherche de l'excellence se représente classiquement par la désormais célèbre

« roue de Deming » ou cycle PDCA. Selon cette approche, quatre étapes successives sont
requises pour progresser :
- Plan : planifier, fixer des objectifs sur base d'une analyse préliminaire
- Do : faire, agir, mettre en œuvre ce qui est prévu
- Check : contrôler par la mesure, vérifier la conformité des résultats ou détecter les
écarts éventuels
- Act : réagir, tenir compte des résultats acquis, les comparer aux objectifs et préparer
un nouveau cycle.
Les trois premières étapes ont déjà été évoquées dans notre description de la
maîtrise des processus. La quatrième étape ajoute un élément fondamental, un élément
dynamique : la remise en cause de l'acquis dans un but de progrès.
Dans cette figure, l'amélioration continue est symbolisée par le plan incliné que
gravit la roue. Le système qualité ; c'est-à-dire la maîtrise des processus et les normes, y joue
le rôle d'une cale qui empêche la roue de redescendre. Mais comme tout évolue, et
particulièrement les besoins des bénéficiaires, il faut aussi que l'organisation évolue, toujours
en quête d'un idéal qu'on appelle l'excellence.
iii
LES SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
I - DÉFINITION, INTÉRET ET PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
I.1 Définition
Un système de management de la qualité, (souvent abrège SMQ) est l’ensemble des

directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité
nécessaires à la maitrise et à l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui
génère l’amélioration continue de ses résultats et de ses performances.
La gestion de la qualité est un domaine central pour l’entreprise. Il est donc souvent
utile d’imaginer une structure à cette activité qui concerne en fait l’ensemble des services.
Cependant chaque service a, à priori, la responsabilité complète de sa qualité.
Le management de la qualité est donc une activité support cherchant à donner
aux services la capacité de standardisation, mutualisation, et ré- utilisation des ressources
nécessaires pour assurer les synergies et efficience pour atteindre la stratégie d’entreprise
attendue.
La mise en œuvre du système de management de qualité est donc ici le processus
support de la qualité de l’entreprise.
De manière plus pragmatique, il comprend :
o un système qui documente les pratiques (processus métier, modes opératoires…)
o un système de vérification (audits internes ….)
o un système d’analyse des résultats au niveau de la direction (revue de direction)
I.2 L’intérêt de la certification du système de management de la qualité
Il ya au moins deux intérêts :

o L’obligation vis avis de l’organisme certificateur
L’entreprise certifiée a l’obligation de rendre compte sur l’efficacité de son SMQ lors
d’audits programmées a fréquence régulière effectuées par l’organisme certificateur et, par la
même, d’être dans une sorte d’obligation de maintenir le SMQ en accord avec les exigences
du référentiel de certification sous peine de perdre cette certification.
o L’obligation vis-à-vis du client (utilisateur, donneur d’ordre)
L’entreprise certifiée doit se conformer et apporter réponse a toutes les exigences du
référentiel de certification pour toutes les activités qu’elle effectue pour construire, fournir
et/ou livrer le service ou le produit et donc d’être en mesure de fournir toutes les preuves de
iii
conformité aux exigences du référentiel (Même ci ces exigences ne sont pas mentionnées dans
le contrat qui lie les deux parties).
Exemple le cas des exigences du référentiel de la norme ISO 9001.
II - LES DEUX GRANDES TENDANCES
Le SMQ doit être en accord avec les exigences du référentiel de certification sous
peine de perdre cette certification. En effet, tous les SMQ doivent prendre en compte les lois
et les règlements.
II.1 Les systèmes traditionnels
Ils sont basés sur les processus hiérarchiques. C’est une approche client qui vise tout
simplement l’accroissement de la satisfaction client.
II.2 La tendance actuelle
Elle prend en compte le contexte de l’entreprise. C’est une approche normative qui
vise à garantir l’assurance qualité en passant par la maitrise des processus et le respect des
règles HSE. (Les exigences de la norme ISO 9001).
iii
LA DÉMARCHE DE L’AUDIT QUALITÉ
I - Définitions et généralités sur l’audit qualité

L’entreprise est régie par des règles qui lui permettent d’atteindre des objectifs
déterminés, l’audit qualité lui permettra de s’assurer que ses principes sont
correctement appliqués.
L'audit qualité permet de vérifier si les objectifs de qualité sont atteints. C’est un
processus méthodique, indépendant, objective et documenté permettant d’obtenir des preuves
d’audit.
Ses objectifs sont :
 déterminer la conformité ou la non-conformité des éléments du système qualité ;
 déterminer l’efficacité du système qualité mis en œuvre ;
 satisfaire aux exigences réglementaires ;
 Permettre l’enregistrement du système qualité de l’organisme audité.
En d’autres termes, il peut se conclure par :
 une certification,
 une amélioration
 un retrait de la certification.
Les principes d’un audit qualité sont les suivants :
 indépendance de l’audit Qualité : l’auditeur Qualité ne peut pas auditer son propre
travail, condition sine qua non d’objectivité.
 méthodologie pour l’audit Qualité : existence d’une phase de préparation de l’audit
Qualité, d’une méthode d’audit Qualité, etc.
 collecte de preuves pendant l’audit Qualité : pour étayer les conclusions du rapport
d’audit Qualité.
 documentation de l’audit Qualité : existence d’un rapport d’audit Qualité.
Qui réalise les audits ?
 un audit qualité externe est effectué par une entreprise d'audit certifié qui va évaluer la
qualité d'un produit ou d'un service (les professionnels, l’organisme de certification).
 un audit qualité interne est effectué par le service qualité qui va évaluer les moyens
mis en œuvre pour créer un produit ou un service de qualité (les salaries, les dirigeants
de l’entreprise).
iii
Champ d’application de l’Audit qualité
L'audit qualité concerne aussi bien :
 le personnel ;
 l’organisation ;
 les méthodes de travail.
II - Les avantages de l’audit

Un audit qualité est l'évaluation d'une entreprise. Il permet :
 de mieux comprendre le rôle de chacun et améliore le travail de groupe,
 de venir en aide à une branche de l'entreprise qui ne parvient pas à réaliser ses objectifs,
 de savoir si le règlement de l'entreprise est respecté,
 déterminer si l’entreprise est en évolution ou non,
 de déterminer si l'entreprise peut obtenir la certification qu'elle a demandée.
III - Le déroulement étape par étapes
III.1 L’expression du besoin de l’audit qualité
L’entreprise décide de faire un audit qualité pour un objectif bien précis ou en cas de
dysfonctionnement : le dossier est ouvert et les auditeurs sont choisis.`
III.2 La mise en place des procédures
L’audit qualité est préparé puis planifie.

 obtenir les renseignements nécessaires lies au référentiel, à l’organisme ou au
secteur à auditer,
 identifier les exigences / rubriques et les critères stratégiques,
 fournir une formation spécifique,
 établir des équipes d’audit.
 étudier tous les rapports d’audits antérieurs,
 planifier un programme d’audit,
 notifier les superviseurs,
 construire un guide d'entretien facilitant la coopération.
 préparer un bon questionnement en fonction des objectifs recherchés
 préparer et les équipements de secours.
iii
 etc.….
III.3 La réalisation de l’audit
C’est la mise en application des procédures pré - établies. De classer l’exhaustivité des
exigences en conforme, non-conforme.
Pour ce la, il faut :
 maintenir le programme d’audit établi,
 utiliser des techniques fiables pour identifier des non conformités.
 repérer les non conformités et les décrire,
 examiner soigneusement chaque non conformités potentiel,
 passer du temps dans les secteurs où des problèmes ont été détectés dans le passe,
 communiquer avec plusieurs services,
III.4 La réunion de fin d’audit
A la fin de l’audit, une réunion est organisée entre les auditeurs et la direction de
l’entreprise. C’est un travail d’analyse et de synthèse qui se fait en groupe et nécessite de
donner libre cours à son imagination.
III.5 La rédaction du rapport d’audit
Un rapport est envoyé quelques jours plus tard à la direction de l’entreprise.

Un rapport doit :
 être détaillé et précis,
 décrire les non-conformités,
 décrire l’emplacement de chaque non-conformité,
 indiquer les recommandations, les mesures à mettre en œuvre,
 attribuer des responsabilités,
 être daté et signé.
III.6 Mise en œuvre et suivi des recommandations
Le suivi est la garantie du succès :

 fournir le calendrier relatif à la mise en œuvre de mesures,
 une fois les mesures correctives mise en place, étudier l’efficacité des mesures de
contrôle au cours d’une période de temps précise,
 évaluer les améliorations.
iii
 prévoir la prochaine ou les prochaines itérations.
iii
LA DÉMARCHE CONTRÔLE QUALITÉ ET
AUTOCONTRÔLE
I - La démarche contrôle qualité

Le contrôle qualité est une entité de démanche qualité, il permet de savoir si les
produits ou les services vendus par l’entreprise sont conformes :
 aux exigences du marché ;
 à la demande du client ;
 aux législations ;
 au cahier des charges de l’entreprise.
Le contrôle qualité analyse aussi les conditions de retouches ou de rejet du produit
Les aspects à examiner sont :
 les composants du produit ou la matière dés la réception ;
 la production en cours de fabrication ;
 les produits finis.
Les différents résultats du contrôle qualité
 conforme ;
 non-conforme mais avec possibilité de retouche ;
 non-conforme et devant être détruit.
Le rapport du contrôle qualité
A la fin du contrôle qualité, le contrôleur doit rédiger un rapport pour décrire le
déroulement du contrôle, les mesures a prendre pour améliorer la production et réduire les cas
de non-conformité.
II - L’autocontrôle
C’est le contrôle par l’opérateur lui-même du travail qu’il a exécuté. Il a pour objectif :
 de détecter précocement les éventuelles défaillances du processus.
 de diminuer le gaspillage d’énergie, de matière
 d’impliquer l’opérateur dans son travail
 de réduire le contrôle final des produits
La démarche de qualitative de l’autocontrôle veut que dès l’apparition d’une
défaillance, la cause en soit recherchée et une solution rapidement trouvée. Dans un processus
iii
de fabrication, seuls quelques rebuts seront alors fabriqués avant que la défaillance soit
détectée et corrigée.
iii
CONCLUSION GÉNÉRALE
La gestion de la qualité s’est assortie, au cours de son évolution, d’une panoplie
d'outils méthodologiques et/ou pragmatiques, tels que les normes, les graphiques, les
diagrammes, les acronymes : ces instruments parfois rébarbatifs à première vue sont la lettre
d’une discipline. L’étudient en Génie Mécanique doit ajouter à ces instruments, l’esprit
qualité, qui est avant tout une autre manière de penser l’entreprise.
Cet esprit qualité, pour conclure et faire très simple, peut se résumer en dix concepts
(selon Delvosalle en 2001) :
 Le client ou le bénéficiaire : seul juge de la qualité !
 Nous sommes tous clients les uns des autres …
 Qualité bien ordonnée commence par soi-même !
 Pour connaître la qualité, il faut la mesurer …
 La qualité est la recherche permanente du progrès.
 La qualité est le fruit d'une organisation bien maîtrisée.
 Un maillon fait défaut et tout le reste est à l'eau.
 La qualité ? Tous acteurs, tous bénéficiaires !
 L'Homme : pierre angulaire de la qualité !
 La qualité : pierre angulaire de la Société !
iii
ANNEXES
iii
Annexe 1 : Exemple de Grille d’audit HACCP (n° 1/4) : Mise en œuvre des pré-requis
sa = satisfaisant
ac = acceptable
ns = non satisfaisant
ab = absence
so = sans objet
Critères examinés Documents associés à ces critères

1 Locaux
1.1 Conformité des locaux : organisation générale Plan de l'établissement (1/500 à 1/1000) où figurent :
- respect de la marche en avant.............................................. - approvisionnement en eau potable .......................................
- séparation secteur sain et secteur souillé............................. - circuits d'élimination des eaux usées ....................................
- non-entrecroisement des lignes............................................ Plan de l'établissement (1/100 à 1/300) où figurent :
- séparation zone chaude et zone froide - identification des locaux ........................................................
- position des postes de travail et des matériels......................
- position des équipements sanitaires .....................................
- localisation des entrées / sorties des flux ..............................
- représentation des circuits de production..............................
1.2 Conformité des locaux : construction et matériaux Livret descriptif des matériaux utilisés et des techniques de
- revêtement des murs lisse, clair, lavable, résistant............... construction employées....................................................................
- joints des murs et des sols en gorge arrondie ......................
- revêtement des sols lisse, clair, lavable, résistant ................
- grilles et siphons de sol pour collecter les eaux usées .........
- système d'extraction passive ou active des vapeurs et fumées
- éclairage suffisant ne modifiant pas les couleurs
1.3 Conformité des locaux : équipements, matériels, mobilier Notices techniques descriptives des matériels (machines).....
- matériels inaltérables et facilement nettoyables ...................
- mobiliers lisses, lavables, résistants .....................
- plans de travail lisses, lavables, résistants……………..
1.4 Conformité réglementaire Documents attestant :
officielle ou normative....................... - d'un agrément national ..........................................................
- d'un agrément à l'exportation ...............................................
- d’une certification de mise en conformité volontaire vis-à-vis
d'un référentiel ......................
1.5 Maintien de la conformité, maintenance ............................... Main courante de maintenance technique des installations........
2 Approvisionnements
iii
2.1 Relation contractuelle avec les fournisseurs.............................. Contrats passés avec les fournisseurs
2.2 Spécifications matières premières............................................. - critères d’acceptation des lots ...............................................
2.3 Contrôles à réception................................................................. - actions correctives à appliquer lors de perte de maîtrise ......
2.4 Potabilité de l’eau ...................................................................... Fiches spécifications matières premières
- composition ...........................................................................
- normes microbiologiques.......................................................
- teneurs limites en résidus......................................................
- conditionnement (type, volume, poids, …) ............................
- conditions de conservation ....................................................
- durée de vie ..........................................................................
- organisation de la rotation des stocks ...................................
Fiches d’enregistrement des contrôles à réception
- température des produits à la livraison..................................
- intégrité des conditionnements..............................................
- conformité des DLC...............................................................
- conformité des étiquetages et marques sanitaires ...............
- propreté du véhicule de transport..........................................
Analyses ou attestation de potabilité de l’eau
3 Mise en place d’un système de traçabilité
3.1 Système de traçabilité amont..................................................... Exemplaire d’épreuve de simulation de traçabilité amont
3.2 Système de traçabilité aval ............... Enregistrements amont :
- fiches de réception approvisionnements ...............................
- factures fournisseurs ............................................................
- listing des stocks matières premières....................................
Exemplaire d’épreuve de simulation de traçabilité aval
Enregistrements aval :
- bons de commandes clients..................................................
- listing des stocks produits finis ..............................................
- factures clients.......................................................................
iii
Annexe 2 : Autre document d'audit
Nom de l'établissement : ..................................... Secteur industriel : .........................................

Adresse : .............................................................. Interlocuteur : ................................................
Téléphone : .......................................................... Nombre d'employés : ....................................
Fax : ...................................................... Volume de production : ...............................................
E-mail : ................................................................................................
Inspection (audit) n° : .................................. Auditeur : ..........................................................
Page n° : ......................................................... Date de l'audit : ................................................
Exigences Obs. Doc Non conformités Solutions possibles
Conclusions :
iii
ANNEXE 3 : la Hiérarchie dans la démarche qualité
Stratégie
Système
Méthodes
Outils
Le champ de la qualité est aujourd’hui si large qu’il est difficile d’en saisir la portée.
Aussi, pour classifier les éléments d’une démarche qualité dans l’entreprise, retiendrons la
synthèse propose par M.P.M. Galois qui propose une hiérarchie entre les différentes
approches (la figure au dessus).
1. La stratégie qualité
La stratégie qualité exprime la volonté de la direction de l’entreprise de progresser
vers l’excellence industrielle. Cette stratégie ne doit pas seulement s’exprimer par une simple
déclaration d’intention mais aussi par une volonté clairement exprimée lors des choix décisifs
en matière de personnel, de matériel, ou de formation. Il n’existe pas de bataille gagnée sans
stratégie définie et clairement comprise par l’ensemble des troupes.
2. Système qualité
Le système qualité permet l’organisation et la cohésion des différentes
actions « qualité » dans l’entreprise. Le système qualité représente la charpente qui permet de
supporter les actions qualité. Sans un système qualité rigoureux et solidement implante, les
méthodes et les outils qualité ne sont que feux de paille. Ils dépendent directement des
hommes qui les ont mis en place, et disparaissent aussitôt que ces outils ne sont plus la
priorité de ceux-ci. Le système qualité est relativement complexe à mettre en œuvre. Les
concepts sont essentiellement théoriques et il faut pouvoir, aux travers de procédures, rendre
plus concret une organisation et un savoir- faire.
3. Méthodes qualité
Les méthodes qualité établissent un cadre formel autour des actions qualité. Nous
retrouvons par exemple les méthodes statistiques d’analyse de données ou les méthodes de
gestion des moyens de mesure. Les compétences en matière de qualité sont principalement au
niveau des méthodes qualité. Trop souvent les compétences sont apportées au niveau des
outils, alors que la mise en œuvre d’une démarche de qualité totale nécessite une parfaite
maitrise des méthodes qualité.
4. Les outils qualité (voir le cours)
iii
Annexe 4 : Représentations graphiques des sept outils de base de la qualité
Les 7 outils ont été formalises il ya plus de trente ans au Japon. Le principe de base est
simple : pour comprendre, il faut voir. C’est pour cela que tous les outils sont graphiques. Ces
sept outils sont a la base du travail de groupe pour la résolution des problèmes. On les a
longtemps appelés les sept outils des cercles de qualité.
Ces outils ont pour but de :
 Donner des moyens simples a tous les membres de l’entreprise pour résoudre les
problèmes ;
 Pouvoir être utilises par l’ensemble du personnel de l’entreprise ;
 Etre adaptes au travail de groupe, car ils sont visuels et consensuels.
1. La feuille de relevé
Type de circuit :……………… Date…………………………………………………………….
Numéro du lot………………... Atelier……………………………………………………………
Taille de l’échantillon……….. Contrôleur………………………………………………………
Type de défauts Nombre de non-conformités
Test pointes IIII III 8
Test fonctionnel IIII IIII IIII IIII II 22
Défaut soudure IIII I 6
Autres IIII 5
Total 41
Il n’ya pas de feuille de relevé standard, mais toute feuille de relevé doit respecter les
critères de conception suivants : la facilité du relevé pour l’operateur, la facilité de lecture des
relèves, la facilité d’archivage.
2. Le diagramme de concentration de défaut
Figure : Diagramme de concentration de défauts
Ce diagramme joue un peu le rôle d’une feuille de relevé. il permet de visualiser

rapidement les points faibles d’un produit. Chaque fois qu’une défaillance apparait sur le
produit, on marque l’endroit sur un dessin par un point. Le schéma illustre tout de suite les
points faibles du produit.
3. L’histogramme
Permet de représenter les données sous forme de graphique. Chaque barre est
proportionnelle à la fréquence d’apparition d’une valeur dans une classe. Il permet d’identifier
l’existence d’un modèle (loi normale, loi de défauts de forme……) il illustre les relations
entre les valeurs relevées et les valeurs de référence (cote nominale, mini, maxi).
iii
Figure : L’histogramme
4. Le diagramme de Pareto
Il est indispensable d’ordonner ce qui a été relevé pour relever la signification des faits
relevés. Le diagramme de Pareto permet de classer les données de la plus importante a la
moins importante.
Figure : Analyse des causes des arrêts sur une machine
5. Le diagramme en arrête de poisson

L’analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus importants. Il faut
maintenant identifier les causes. Le diagramme en arête de poisson s’appelle aussi diagramme
causes-effets ou d’Ishikawa.
Le diagramme en arête de poisson se construit - en règle générale - après un «
déballage d’idées o> (brainstorming) qui permet de collecter un maximum d’idées. On
regroupe sur une figure en forme d’arête de poisson l’ensemble des familles de causes
possibles de l’effet étudié. Sur chaque ramification, on note les causes, les sous-causes, etc..
Ce schéma permet au groupe de se construire une représentation collective des
relations entre les causes et l’effet quelles engendrent. Il permet également une classification
des causes.
iii
Figure : Diagramme en arête de poisson
6. La carte de contrôle
La carte de contrôle est l’élément de base de la maîtrise statistique des procédés
(MSP). Le principe de base est de considérer que tout système est soumis à des variations
aléatoires qui génère une répartition de la caractéristique qui suit une courbe de Gauss. Tant
que les variations de la sortie peuvent être expliquées par les variations statistiques, il n’est
pas nécessaire d’intervenir. Dès que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on
considère que le système n’est plus sous contrôle, il faut intervenir.
Figure : Carte de contrôle – Surveillance d’une température
7. Le diagramme de corrélation
Le diagramme de corrélation permet de savoir si deux variables évoluent de façon
commune. Le principe du diagramme est le suivant :
 On représente les mesures sur un diagramme dont les axes représentent les deux
variables ;
 Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs mesures forme un nuage de
point ;
 La corrélation apparaitra si le nuage est oriente suivant une droite
iii
Dans cet exemple, une corrélation apparait entre la taille du père et celle de l’enfant,
car le nuage de point est oriente. Cette corrélation est positive, les deux variables évoluent
dans le même sens.
iii

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