Ec GMP321 Ogp Donking

UE
: IUT GMP32 PRODUCTION I
EC : GMP 321 - ORGANISATION ET GESTION DE LA

PRODUCTION
NIVEAU 2 DUT GMP
SEMESTRE 3
Lucie DONKING
Olga OFODO NDZANA
ORGANISATION ET GESTION DE LA PRODUCTION Lucie DONKING / Olga OFODO NDZANA ii

UE : IUT GMP32 PRODUCTION I
EC : GMP 331 : ORGANISATION ET GESTION DE LA

PRODUCTION
DUREE: 36 Heures
CM20 TD10 TP6

ÉQUIPE PÉDAGOGIQUE
DONKING Lucie (CM20 TD6 TP6)
MPAKO Charles (CM0 TD4 TP0)
OBJECTIFS GENERAUX
A la fin de ce cours, l’étudiant doit être capable de :
 définir la notion d’organisation et gestion de la production ;
 gérer le flux d’information comme les commandes clients, les prévisions des ventes, le suivi
de la fabrication et les approvisionnements, les données techniques produits ;
 gérer un stock ;
 faire des calculs des besoins nets ;
 gérer des prévisions ;
 etc.

FICHE DE PROGRESSION

SOURCES DOCUMENTAIRES
[1] Gestion de production, Emmanuel caillaud ; université de Strasbourg
[2] Alain courtois ; Maurice pilet ; Chantal martin Bonnefous ; gestion de production
4ème édition, éditions - organisation 1, 2003
[3] André Chevalier, Jacques Bohan, Hachette Education, 29/04/1998
[4] Guide du technicien en productique pour maitriser la production industrielle,
HACHETTE technique, 1998.
OUVRAGES RECOMMANDÉS AUX ETUDIANTS

[1] Gestion de production, Emmanuel caillaud ; université de Strasbourg
[2] Alain courtois ; Maurice pilet ; Chantal martin Bonnefous ; gestion de production
4ème édition, éditions - organisation 1, 2003
[3] André Chevalier, Jacques Bohan, Hachette Education, 29/04/1998
[4] Guide du technicien en productique pour maitriser la production industrielle,
HACHETTE technique, 1998.

TABLE DES MATIÈRES
FICHE DE PROGRESSION.................................................................................................................iii
SOURCES DOCUMENTAIRES..........................................................................................................iv
OUVRAGES RECOMMANDÉS AUX ETUDIANTS.........................................................................iv
TABLE DES MATIÈRES......................................................................................................................v
INTRODUCTION GÉNÉRALE............................................................................................................1
I - OBJECTIFS...........................................................................................................................................1
II - LA FONCTION PRODUCTION ET DÉFINITION............................................................................1
A. définition.......................................................................................................................................................1
B. la fonction production...................................................................................................................................2
III - CAHIER DE CHARGE.......................................................................................................................4
IV – MODE DE PRODUCTION...............................................................................................................5
V - LES TYPES DE PRODUCTIONS.......................................................................................................6
Chapitre II : MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION.....................................8
I - PRINCIPE DU MRP..............................................................................................................................8
II.2 ARCHITECTURE DU MRP...............................................................................................................9
II.1 PLAN STRATÉGIQUE...............................................................................................................................9
II.2 LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC)....................................................................................9
II.3 Le PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP).................................................................................10
II.4 INFORMATIONS NÉCESSAIRES POUR LE PDP..................................................................................10
III – CALCUL DES BESOINS (CB).......................................................................................................10
III.1 INFORMATIONS NÉCESSAIRES POUR LE CALCUL DES BESOINS.................................................10
III.2 ÉCHEANCIER DU CALCUL DES BESOINS.........................................................................................12
IV - LOT ÉCONOMIQUE.......................................................................................................................13
IV - CHARGE DES MACHINES............................................................................................................14
V - AUTRES DÉFINTIONS....................................................................................................................15
Chapitre III : METHODE D’ORDONNANCEMENT.........................................................................17
I - ORDONNANCEMENT.......................................................................................................................17
II – LES ÉTAPES DE L’ORDONNANCEMENT...................................................................................17
III - lES METHODES D’ORDONNACEMENT.....................................................................................17
III.1 LE DIAGRAMME DE GANTT................................................................................................................17
III.2 LA MÉTHODE PERT.............................................................................................................................21
III.3 LA MÉTHODE MPM..............................................................................................................................25
Chapitre IV : PRÉVISION DES VENTES...........................................................................................26
I – APPROVISIONNEMENT ET PRÉVISION DE LA DEMANDE.....................................................26
II – LES MÉTHODES D’ÉLABORATION DES PRÉVISIONS............................................................26
II.1 COMMENT ANALYSER UN HISTORIQUE ?..........................................................................................26
II.2 CALCUL DE BASE STATIQUE...............................................................................................................26
II.3 DÉCOMPOSITION D’UNE SÉRIE CHRONOLOGIQUE.......................................................................29
Chapitre V : OPTIMISATION DES FLUX KANBAN........................................................................32

I – INTRODUCTION ET DÉFINITION.................................................................................................32
II – LES PRINCIPES DU KANBAN.......................................................................................................32
III - OBJECTIFS......................................................................................................................................32
IV – PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT............................................................................................32
IV.1 KANBAN SPÉCIFIQUE..........................................................................................................................33
IV.2 DESCRIPTION........................................................................................................................................33
IV.3 CARACTÉRISTIQUES DES ÉTIQUETTES KANBAN............................................................................34
IV.4 LA MÉTHODE CONWIP........................................................................................................................34
Chapitre VI : LA CODIFICATION.....................................................................................................35
I - INTRODUCTION................................................................................................................................35
I .1 LA CODIFICATION.................................................................................................................................35
I .2 CARATÉRISTIQUES D’UN SYSTÈME DE CODIFICATION..................................................................35
I .3 LES DIFFÉRENTS SYSTÈMES DE CODIFICATION...........................................................................36

INTRODUCTION GÉNÉRALE
I - OBJECTIFS
 Connaitre l’entreprise et son fonctionnement ;
 Connaitre les différents acteurs qui interviennent dans la production ;
 Maitriser les différents éléments qui permettent une bonne gestion et organisation de
la production.
II - LA FONCTION PRODUCTION ET DÉFINITION
A. définition
L’entreprise est une organisation combinant des Hommes, les moyens financiers et
matériels, pour satisfaire les besoins (Produit, services) des clients en générant du profit.
Figure 1.1: L’entreprise dans son contexte client/fournisseur
L’entreprise a besoin comme ressources de:

- ressources financière ;
- ressources physiques ;
- ressources humaines.
Fonctions de la gestion de production :
- planifier la production ;
- gérer les matières premières ;
- gérer les ressources ;
- réaliser la production ;
- réagir aux aléas.
ii
ORGANISATION ET GESTION DE LA PRODUCTION Lucie DONKING / Olga OFODO NDZANA
B. la fonction production
Figure 1.2 : La production dans son contexte
L’entreprise a plusieurs fonctions. On peut citer entre autres : la fonction qualité,

commercial, recherche et développement mais dans cette partie, il est question pour nous
d’étudier la fonction production de l’entreprise ; son objectif, son fonctionnement et ses
problèmes à résoudre.
La fonction production consiste à produire, mais produire en temps voulu, des quantités
voulu par des clients dans les conditions de coût de revient et de qualités déterminé tout en
optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, son développement et
sa compétitivité dans le marché. Il y’a plusieurs éléments qui entre dans la fonction
production de l’entreprise parmi lesquels :
a) Le temps voulu
Il nécessite la maitrise des délais d’approvisionnement de transformation et de livraison
aux clients de manière à éviter les stocks car les stocks se traduisent par l’argent immobilisé.
b) Quantité voulue
Ici l’entreprise doit produire la quantité exacte dont le client a besoin.
c) Prix de revient
Afin d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, la recherche d’un coût de
production le plus faible possible est le souci permanent de tout responsable de l’entreprise.
Coût + profit = prix de revient
d) Qualité déterminée
La qualité peut être envisagée sous deux aspects :
- la qualité de la conception du produit par le bureau d’étude sous la base de la
perception et les attentes du client.
- qualité des réalisations des produits, celui-ci dépend de la qualité des processus
de réalisations et de contrôle.
ii
Intrants Processus Résultats Impact
Figure 1.3 : La chaine qualité dans la fonction production
INTRANT = qualité des intrants, perception des clients ; information

PROCESSUS = qualité des procédures des matières, des machines, des sous-traitants
RESULTATS = qualité offerte
IMPACT = qualité perçu
e) Optimisation des ressources
C’est obtenir le meilleur rendement possible par élimination des temps improductifs.
Elimination des mauvaises utilisations des ressources (temps, matière, machine)
En ce moment la fonction production doit surveiller deux indicateurs à savoir :
f) Pérennité
g) Développement
Il est question de développer son outil de production, gagner des marchés, assurer des
projets, être performant plus que la concurrence.
h) La compétitivité
Répondre rapidement aux besoins des consommateurs par des produits moins chers et
de bonne qualité.
Figure 1.4 :
La fonction a une certaine organisation :

FC : fonction commercial
FF : fonction financière
FP : fonction production ; elle a une certaine organisation
ii
 Opérationnelle lorsqu’elle a pour mission la fabrication et l’expédition des bien ;
 Fonctionnelle définir, organiser, contrôler l’activité de production.
Figure 1.5 :
La répartition de la production suit plusieurs étapes assurées par plusieurs services.

Chaque service répond à une question particulière en rapport avec la production.
III - CAHIER DE CHARGE

C’est un document qui définit les spécificités de base d’un produit ou d’un service.
Etape Service Question Attribution
Définir le cahier des charges, conception

Que produire ?
1 Etude des produits, liste des composants,
Quel produit ?
prototype et essais.
Choix des procédés de fabrication,

séquences de fabrication mode opératoire,
Comment ce produit sera
2 Méthode détermination des postes de travail
fabriqué ?
nécessaires, moyens en équipements,
matières et personnel
Etablissement du plan de production, éviter

Quand ? en évitant les les ruptures,, répartition des tâche entre les
3 Ordonnancement
attentes postes, coordination et successions des
activités
Contrôle fabrication, respect des normes et

4 Contrôle Que vérifier qualités, contrôle d’avancement de la
productivité, respect des délais, des coûts
ii
Méthode Fabrication Maintenance
Etude
Magasin
Dire
ction Gestion de Qualité
production
Commercia
l
Comptabilité
Approvisionnement
et achats
Personnel Informatique Contrôle de

gestion
Figure 1.6 : Les différents services qui interviennent dans la gestion de production.
La gestion de production consiste à assurer de façon optimale la combinaison de

facteurs de production qui sont mis à la disposition de l’entreprise pour réaliser les objectifs
fixés en termes de qualité, quantité, délais et coûts.
N.B : le problème clé que doit résoudre la gestion de production est celui de la
concordance entre la production et ventes en temps, en quantité, qualité en délais et voulu.
IV – MODE DE PRODUCTION
Il en existe trois (3) principales modes de production à savoir :
 LA PRODUCTION CONTINUE ; qui repose sur un processus sans
interruption qui se caractérise par un flux continu de matière et de produit.
Exemple : industries de process (SONARA), raffinerie de pétrole, cimenteries.
 LA PRODUCTION DISCRÈTE ou Discontinue. Chaque produit est réalisé ou
produit selon un processus différent de production qui peut être fractionné,
permettre à l’entreprise de produire des produits semi-finis au milieu des
processus de fabrication. Exemple sic-cacao etc.
 LA PRODUCTION À FLUX POUSSÉ, les produits sont fabriqués à partir des
prévisions de ventes, la production est poussée par les ventes. Exemple :
Brasserie du Cameroun
ii
V - LES TYPES DE PRODUCTIONS
Il existe plusieurs types de productions à savoir :
 La production par lot, ici chaque changement de lot de fabrication nécessite un
nouveau réglage ;
 La production unitaire en de très petite série. Elle concerne les produits très
volumineux ou très couteux et les produits personnalisés. Exemple :
aéronautique, construction navale ;
 Production de masse pour les produits similaires ou standards. Exemple :
électroménager ;
 Production à la commande, ici le produit n’est pas en stock et est coûteux (les
prototypes) il nécessite un délai de réalisation, le prix n’est pas standard.
Exemple : un navire, une œuvre d’art ;
 Production par stockage ou stock pour des produits pas couteux et à usage
général. Ici les produits viennent des productions de masses, exemple:
électroménager, téléviseur ;
 Production mixte : les produits sont conçus de telle sorte qu’il est possible de
fabriquer des nouveaux ensembles suivant une politique de fabrication sur stock
et on conserve la personnalisation des produits finals par assemblage de ses
sous-ensemble qui se réalisera au moment de la commande : exemple ; IKEA
(meuble/ placard), la restauration.
Les différents éléments qui entre dans la gestion de production
 la préparation et l’organisation de la fabrication
 son exécution,
 le suivi et le contrôle
Exercice d’application de base de la production

Exercice 0 : la gestion de son stock et commande
M. DIKOUME vend les Mambos de l’entreprise CHOCOCAM au marché mboppi de
la ville de DOUALA. Il vend en moyenne 50 pièces par jour. Lorsqu’il passe la commande à
l’entreprise pour un carton de 500 pièces il doit attendre 3 jours avant d’être livré.
1) Quelle quantité de mambo M. DIKOUME doit avoir en main au moment de passer
sa commande afin de ne pas être en manque ?
ii
Exercice 1 :
Une étude statistique a montré qu’un produit du stock suivait une loi de consommation
régulière pendant une période d’étude de 13 semaines il a été observé pour ce produit une
consommation de 390 pièces.
Le gestionnaire des stocks désire gérer ce produit suivant la technique de commande.
1) Quel est la valeur de ce point de commande ? sachant que le délai de livraison
est de 3 semaines.
2) Que deviendra le point de commande précédemment calculé si nous avions 2
jours de délai administratif entre la connaissance du stock et l’émission de la
commande (semaine de 5 jours). Quel est l’immobilisation de stock induite par
le délai administratif ?
3) Quel seuil de sécurité devrait-il prendre pour ce produit si nous souhaitons palier
à un retard de 3 jours dans la livraison ?
Exercice 2 :
En gestion de stock nous approvisionnons des profilés d’aluminium standard de 6 m
au prix de 91,24є la Barre, mais on les gère en stock en mètre, l’utilisation de ses profilés dans
la fabrication nous entraine une chute moyenne/ barre correspondant à 10% de la moyenne
TAF : 1є = 650 Fcfa
1) Quels sont les unités d’achat et de délivrance de ses profilés ?
2) Quel est le prix unitaire de l’unité de délivrance de ses si celle-ci est le mètre ? que
devient ce prix unitaire de l’unité de délivrance de ses profilés si celle-ci est le
mètre, si on ne souhaite pas gérer les suites si on affecte leur coût sur les
fabrications concernée proportionnellement à la quantité de profilé utilisés.
3) Un fournisseur vous propose de vous livrer des barres NON STANDARD de 5,50
m à 16є le mètre. Que décidez-vous (donnez quelques commentaire) ? quel serait le
prix de l’unité de délivrance dans ce cas ?
ii
Chapitre II : MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA
PRODUCTION
Le MRP est créé en 1965 aux USA connu également comme le CBN (Calcul des
Besoins Nets) est une méthode de gestion et de planification de production en flux poussé
basé sur les nomenclatures des produits et les prévisions de ventes.
I - PRINCIPE DU MRP
Le principe du MRP consiste à déterminer de manière automatisée pour chaque
produit fini à partir d’un besoin brut, besoin Net (besoin brut, stock) en tenant compte des
ordres besoins prévisionnels et des ordres lancés ou fermes.
En 1979 il évolue pour être MRP2 (Manufacturing Resource planning) soit
(Management des Ressources de production) c’est une adaptation du MRP qui prend en
compte les ressources humaines et matérielles. Cette évolution de l’outil nécessite la prise en
compte des gammes de fabrication. Le principal avantage du MRP2 :
 il a la capacité de réaliser une planification à capacité infinie,
 à préparer l’ordonnancement à capacité finie des ressources telles que les machines
et la main d’œuvre.
ii
II.2 ARCHITECTURE DU MRP
Figure 2.1 :
II.1 PLAN STRATÉGIQUE
Il fait les prévisions (besoins) des commandes fermes et les prévisions des ventes. Il
formalise la direction du développement de l’entreprise à long terme. Il fixe les grandes
orientations
 Le marché à pénétrer
 La technologie à maitriser.
II.2 LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC)
C’est l’élément de base de la planification élaboré par dialogue constructif entre les
responsables commerciaux, de la production, des achats… et la direction de l’entreprise.
ii
Le PIC permet d’anticiper globalement les problèmes potentiels, notamment une
inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins
commerciaux.
II.3 Le PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)
C’est une partie très importante de la méthode MRP. Le PDP permet de définir de
façon précise le niveau de production de l’entreprise pour les périodes à venir. Il représente un
contrat, un engagement pour la fonction de l’entreprise. Le respect du PDP doit permettre à
l’entreprise de satisfaire ses clients. Le respect n’est possible que si le PDP est établi (en
termes de quantités et de délai) et en tenant compte des possibilités réelles de l’entreprise
(capacité).
Sa fonction est de rassembler l’ensemble des demandes sur la production et d’établir
un échéancier de la production à effectuer.
II.4 INFORMATIONS NÉCESSAIRES POUR LE PDP
L’établissement du PDP pour chaque produit fini nécessite un certain nombre

d’information.
- Le besoin commercial
- Le stock disponible
- Le stock de sécurité
- Les ordres lancés (OL)
- Les commandes fermes éventuelles
- L’horizon planifié. (c’est le nombre de période dans laquelle doit être obtenu le
PDP)
III – CALCUL DES BESOINS (CB)

C’est le cœur du MRP2 son objectif est de connaitre pour tous les produits (ou
articles) autres que les produits finis, les approvisionnements ou les lancements à effectuer
dans les périodes à venir.
NB : Le calcul des besoins permet aussi de vérifier pour chaque article la cohérence
des dates de livraison avec les dates des besoins.
III.1 INFORMATIONS NÉCESSAIRES POUR LE CALCUL DES BESOINS
Pour évaluer les besoins, les informations ci-après sont nécessaires :
ii
 la quantité à fabriquer (positionner dans le temps) ;
 le niveau de stock ;
 les ordres lancés ;
 la nomenclature du produit ;
 le délai de fabrication, d’achat ou d’assemblage ;
 les règles de gestion des SS (Stock de sécurité) ;
 le lot technique et le coefficient de rebus.
Structure arborescente
Figure 2.2 :
Qté A = Qté de l’unité A x prévisions de vente
Qté B = Coefficient de montage x Qté de l’unité B x Qté A
Qté C= Coefficient de montage x Qté A
Qté D = Coefficient x Qté C
Qté E =
Niv 0 besoin bruts (BB) = prévision de vente
Besoin net (BN) = BB –SD
Niv 1 :
BB= BN (Niveau 0) x coefficent montage
ii
Besoin nets (BN= BB-SD)
Niv2 : BB = BN (Niv I) x coef. Montage
Besoin Nets (BN) = BB-SD
III.2 ÉCHEANCIER DU CALCUL DES BESOINS
La somme des besoins de chaque article est gérée par un tableau. Les colonnes
correspondent aux périodes successives à partie de la date actuelle, la valeur de la période
dépend du délai de production dans le processus considéré.
Couramment d’une semaine mais peut-être d’un jour.
BN
= BB - SD
BN : Besoin net
BB : Besoin brut
SD : Stock disponible
Figure 2.3 :
Jour
Période J1(S1) J2(S2) J3(S3) J4(S4) Jour5(S5)
6(S6)
A
BB
400 600 200
(commandes)
Articles ou produits A B C D E
DL (jour ou
1 2 1 1 1
Semaine)
SD 500 100 50 60 50
SS - - - - 30
Lot technique(LT) - - 20 - -
ii
L’ordre de lancement (OL) entraine ordre de fabrication(OF) ou ordre de production (OP)
BBi = BN(i-1 ) x Coef.Mont.

BN = BB - SD
IV - LOT ÉCONOMIQUE
Pour planifier la fabrication, il faut déterminer le nombre de pièce à lancer, c’est-à-dire
la taille du lot ainsi que le nombre de lancement.
 Si les lancements sont peu fréquents, cela nécessite un stock qui coûte chère ;
 Si les lancements sont trop fréquents, cela engendre les frais de changement de
lancement et des frais de fabrications.
Il s’agit de déterminer une petite économie qui minimise les coûts de stocks et les
coûts de lancement.
a) Coût de stockage annuel (CSA)
Csa = Q/2 x PU x t
Q : nombre de pièces lancés périodiquement
Q/2 = stock moyen (si la demande est régulière)
Pu : prix unitaire de la pièce
t : taux de possession du stock en % (20% ≤ t ≤ 35%)
b) coût de lancement annuel (CLA)
CLA
= N/Q x Cl
N : nombre de pièces lancées en une année
N/Q : nombre de lancement
Q = nombre de pièces lancés périodiquement
CL = coût unitaire d’un lancement
c) Cout des pièces (Cp)
Cp = N x Pu
d) cout total (Ct)
Ct = CSA + CLA +Cp
e) coût total le plus faible possible
ii
f) nombre de lancement annuel (NLa)
g) calcul de la fréquence de lancement (F)
Exercice 1
N = 600, Cl = 540, t = 25% = 0,25 ; Pu =100
Calculer Qéco, NLa, F.
IV - CHARGE DES MACHINES

Définition :
Capacité : pour une donnée c’est le nombre d’heure de travail que peux absorber une
machine ou un atelier.
Charge : c’est le nombre d’heure de travail affecté à une machine ou un atelier pour
une période donnée
Sous charge : il y’a sous-charge lorsque la machine ou l’atelier à un taux d’occupation
inférieur à sa capacité
Surcharge : il y’a surcharge lorsque la machine ou l’atelier a un taux d’occupation
supérieur à sa capacité.
Lissage : c’est une équation d’équilibrage des charges qui consiste à faire glisser les
surcharges en période de sous charge.
Charge =
Ts + Tu x Q
Ts : Temps Série (temps d’équipement machine)
Tu : Temps unitaire d’exécution de la pièce
Q : nombre de pièce à fabriquer pour la période
ii
Exercice 2
1) Calcul des charges (CH) en Heures
Périodes lundi Mardi mercredi jeudi vendredi
O.P*(ordre proposé) 85 70 180 80 90
Capacité (H) 8 8 8 8 8
Ts (h) 0,5 - - 0,5 0,5
Tu (min) 4 4 4 4,5 5
Q= OP 85 70 180 80 90
CH= Ts+(TuxQ)
2) Tracer le graphique des charges

3) Faites l’équilibrage des charges
V - AUTRES DÉFINTIONS
Stock de sécurité (SS) : c’est le stock minimum à réserver en stock pour pallier aux aléas.
Stock disponible/ quantité en stock (SD): quantité existant dans la période précédant le
début de la production
Lot technique (Lt) : Quantité indivisible d’achat ou de fabrication
Rebus : pourcentage de produits non conformes ou détérioré par une erreur
d’approvisionnement ou de fabrication
Délai de livraison (DL): Délai convenu entre le client et l’entreprise pour la livraison de son
produit ou bien
EXERCICE 3
1 - Calculer le besoin pour les articles A, B, C
2- calculer le nombre d’éléments B nécessaire pour l’assemblage pour 150 produits
DONNEES :
Article A: lot 300, stock 500, délais 1 semaine
Article B : lot 500, stock 300, délais 2 semaines
Article C : lot 300, stock 300, délais 2 semaines
ii
Exercice d’application corrigé
Présentation graphique des charges
Equilibrage des charges lissage
ii
Chapitre III : METHODE D’ORDONNANCEMENT
I - ORDONNANCEMENT
L’initiation à l’ordonnancement consiste à organiser dans le temps la succession de
diverses opérations ou tâches en essayant de prendre en compte diverses contraintes
temporelles (délai, contrainte d’enchainement…) et les contraintes portant sur l’utilisation et
la disponibilité des ressources requises et de façon à optimiser la production.
II – LES ÉTAPES DE L’ORDONNANCEMENT

Il s’effectue en trois étapes
a) planification
Qui vise à faire les différentes opérations à réaliser, les dates correspondantes, les
moyens matériels et humains à y affecter.
b) L’exécution
Qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définis dans la phase de
planification.
c) Le contrôle
Qui consiste à effectuer une comparaison entre la planification et l’exécution ; soit au

niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation (pourcentage d’évolution des travaux)
III - lES METHODES D’ORDONNACEMENT

Il existe trois méthodes d’ordonnancement à savoir :
 Le diagramme de GANTT
 La méthode PERT (Potentiel Etape)
 Le graphe potentiel – tâche (MPM)
III.1 LE DIAGRAMME DE GANTT
C’est un outil de gestion de projet, c’est l’un des outils les plus efficaces pour
représenter visuellement l’état d’avancement des différentes activités (tâches) qui constitue un
projet. Il consiste à déterminer la meilleure manière possible de positionner les tâches d’un
projet à exécuter sur une période déterminer en fonction de :
 Des durées de chacune des tâches ;
ii
 Contraintes d’antériorités entre les différentes tâches ;
 Délai à respecter ;
 Les capacités de traitement (charge machine).
III.1.1 Présentation de GANTT

Il a été mis au point par l’américain HENRI LAURENCE GANTT, c’est une
technique de visualisation de l’utilisation des moyens de production et / ou de l’avancement
de l’exécution des tâches. On représente au sein d’un tableau, en ligne les différentes tâches et
en colonne les unités de temps (exprimé en mois, semaine, heure). La durée d’exécution
d’une tache est matérialisée par un trait au sein du diagramme. Il permet de suivre les
différentes opérations misent en œuvre et leurs réajustement compte tenu d’éventuels aléas
(exemple : retard).
Il faut commencer par :
 Se fixer le projet à réaliser ;
 définir les différents opérations à réaliser ;
 définir les durées de chacune des opérations ;
 définir les liens entre les opérations
 Quelques définitions
Jalonnement au plus tôt : la matière ou les pièces bruts étant disponible, le début de
la production s’effectue dès la réception de l’ordre de fabrication (OF=OP).
Jalonnement au plus tard : à partir de la phase terminale on remonte dans le temps
pour déterminer la date de début de production.
Marge :
Marge libre d’une tâche i (ML) est le retard total qu’on peut se permettre sur i sans
toutefois retarder l’exécution de la tâche suivante (par rapport aux dates de début au plutôt)
ML = date de fin au plutôt - date de début au plutôt - durée de la tâche
ML = MT - la plus petite MT des tâches suivantes
Marge totale est la différence entre le temps disponible avant la date de livraison et le
temps de fabrication.
MT = date de fin au plus tard – date de début au plutôt – durée de la tache
Chevauchement d’opérations : un chevauchement d’opération s’effectue pour
réduire les délais de production
ii
FLOTTEMENT : il correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche
particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet.
(Schéma : Jalonnement au plutôt, jalonnement au plus tard, chevauchement)
III.1.2 Comment réaliser un diagramme de GANTT ?
Les différentes étapes de la réalisation d’un diagramme de Gantt sont les suivantes :
1er étape : on détermine les différentes tâches ou opération à réaliser.
2ème étape : on définit les relations d’antériorités entre les tâches.
3ème étape : on représente d’abord les tâches n’ayant aucune antériorité puis les tâches
dont les antériorités ont déjà été représentées et ainsi de suite.
4ème étape : on représente par un trait parallèle en pointillé la tâche planifiée en
progression réelle du travail.
Chemin critique : c’est le chemin dont la durée est la plus longue ;
- C’est le chemin qui n’admet aucun retard
- les taches au plutôt - les taches au plus tard = 0
Exercice d’application
Les tâches à réaliser
Tâches
Tâches Durée (en jour) Niveau
antérieures
A 3 -
B 6 A
C 4 B
D 7 A
E 5 D
tâches
Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1
B
C
D
E
tâches
Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B Flottement
C
D
E
Présentation des tâches
ii
III.1.3 Mode de gestion des priorités dans le GANTT
On peut citer entre autres :
- La priorité à la fabrication du produit ayant la date la plus rapproché pour respecter les
délais
- 1ère commande confirmée
- Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte
- Priorité à la tâche ayant la plus petite marge
- Priorité à la tâche ayant le ratio-critique le plus faible.
Exercice 1:
TAF :
 Dessiner le diagramme de Gantt de ce projet
 Déterminer le chemin critique
 Calculer toutes les marges libres
Interpréter le graphe obtenu
Tâche (x) P(x) Durée en jours
A - 5
B A 3
C - 3
D F 2
E B 2
F A 2
G C 6
H G 3
J D,E 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 14 13 14
A
B
C
D
E
F
G
H
J
ii
Tâches (x) ML(x)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
III.2 LA MÉTHODE PERT
III.2.1 Généralités
PERT est l’acronyme de PROGRAMM AND EVALUATION REVIEW TECHNIC
`` technique d’élaboration et de contrôle des projets’’
III.2.2 Présentation
Cette méthode contrairement au Gantt met en évidence les liaisons existantes entre les
différentes tâches d’un projet et définit le chemin critique. Pour sa réalisation il faut tout
d’abord :
- Définit le projet à réaliser ;
- Connaître les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
- Les durées correspondantes ;
- les liens entre les différentes opérations.
Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations.

 On représente les étapes par les cercles et les opérations par les flèches.
 La longueur des flèches n’a pas de signification
 Il n’y a pas de proportionnalité de temps
III.2.3 Indicateur sur la construction du PERT

A savoir :
 Le PERT possède un seul sommet du début et un seul sommet de fin
 On ne peut représenter une opération que par une seule flèche
ii
 Deux tâches A et B qui se succèdent directement se représentent par des flèches qui se
suivent
 Deux tâches A et B qui sont simultanées divergent.
 Deux tâches A et B convergentes c’est-à-dire qui précèdent la même étape C :
Pour les besoins de représentation, on est parfois obligé de créer les tâches X de durée
nulle, ainsi A et B sont simultanées, C et D sont convergent, A précède C et B précède D.
Ajoutons une condition supplémentaire, A précède D l’objectif est de modéliser cette

condition d’antériorité.
Exemple d’application : Montage d’un scooter
Description des tâches Tâches antérieures Durée (en heure) Niveau
A- Découpage des éléments de châssis - 4
B- Assemblage du moteur - 17
C- Montage du châssis moteur cabine B 20
D- Pose pare-brise, guide manettes A 25
E- Perçage, soudage châssis C, D 8
F- Vérification du fonctionnement C, D 7
G- Essai du scooter E, F 3
ii
1ère étape
a) On travaille à partir du tableau des tâches antérieures
b) On définit le niveau I comme étant l’ensemble des sommets sans tâche antérieures.
c) On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et
obtient le niveau II, ainsi de suite.
(NB : Schéma à faire ensemble)
Application
Niveau 1 : A et B
Niveau 2 : C et D
Niveau 3 : E, F
Niveau 4 : G
2ème étape : La numérotation se fait de gauche à droite dans la partie gauche
3ème étape : Détermination des dates au plutôt d’exécution des tâches. Elle se fait de
gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres et en prenant la plus
grande valeur aux intersections. (Schéma à faire)
ii
4ème étape : Détermination des dates d’exécution au plus tard. Elle se fait de la droite
vers la gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres et en prenant la plus
petite valeur aux intersections.
5ème étape: Détermination du flottement dans l’exécution des tâches.

6ème étape: Mise en évidence du chemin critique.
Tâches critiques : sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plutôt est égale
à la date de réalisation au plus tard.
Le chemin critique : est composé des tâches critique.
III.2.4 Quelques formules

a) Date au plutôt
On initialise la date au plutôt du 1er sommet à 0
 T1 = 0 désigne la date au plutôt au sommet 1
 Ti = Max (Tj+ durée Tij) pour tous les prédécesseurs j de i.
b) Date au plus tard
On initialise la date au plus tard du dernier sommet avec sa date au plutôt
 Tn* = Tn (Tn* désigne la date au plus tard du sommet n, Tn la date au plutôt du sommet
n)
 Ti* = min (Tj* - durée tij) pour tous les successeurs j de i
c) Marge totale
Marge totale i, j = Tj*- Ti – durée Tij
Tj* date au plus tard au sommet j
Ti date au plutôt au sommet i
Tij durée de la tâche entre les sommets i et j
d) Marge libre
ii
Marge libre i, j = Tj* – Ti – durée Tij
Tj = date au plutôt au sommet j
Si on a une tâche w telle que :
MLW = MTW – min (MTx, MTy, MTz)

MLW ≤ MTW
III.3 LA MÉTHODE MPM
III.1 Principe
A l’identique de la méthode PERT cette méthode permet de réduire la durée totale
d’un projet on étudie les délais sans prendre en compte les charges et les moyens disponibles.
III.2 Notion de base
La méthode est une représentation graphique qui permet de bâtir ``un réseau``. Ce
réseau est constitué par des tâches ou étapes.
Tâche : déroulement dans le temps d’une opération. La tâche est pénalisante car elle
demande toujours une certaine durée, moyens (ressource) et coûtent de l’argent.
Contrairement au réseau PERT, ici elle est symbolisée par un rectangle. Dans lesquels sont
indiqués l’action à effectuer et le temps estimé de réalisation cette tâche. DD et DF
Tâche A : 4 jours
Début ; 23/10/2015 Fin 26/10/2015
MPM
 Liaison orientée: elle représente les contraintes d’antériorités des tâches.
N.B : la méthodologie est la même que le PERT

Exemple d’application
Tâches A B C D E F G H I J K L M
Durée 1 2 1 3 2 5 2 5 2 1 4 5 4
Antériorité - - A - B F C, D - H - I, J F, G K, L
ii
Chapitre IV : PRÉVISION DES VENTES
I – APPROVISIONNEMENT ET PRÉVISION DE LA DEMANDE

L’approvisionnement est étroitement lié à la connaissance de la demande. Le lien est
d’ailleurs si fort que parfois qu’il existe une confusion entre prévoir la demande et la
quantité économique à approvisionner or c’est la prévision et la qualité de prévision qui sont
à la base l’approvisionnement.
I.1 Pourquoi élaboré des prévisions de ventes ?
Cette question peut paraitre triviale. Cependant, elle mérite une réflexion et s’avère
complexe dans sa réponse : deux points méritent d’être élaborés.
 La prévision de la consommation
 La fiabilité attendue de cette prévision : elle permet de dimensionner le niveau de
stock de sécurité
II – LES MÉTHODES D’ÉLABORATION DES PRÉVISIONS
II.1 COMMENT ANALYSER UN HISTORIQUE ?
Une série chronologique est une suite de valeur ordonnée dans le temps et représentant
le même phénomène historique. Cette base historique permet par un traitement approprier à
une prévision.
II.2 CALCUL DE BASE STATIQUE
Nous présenterons les modes de calculs de statique simple, caractéristiques des valeurs
centrales et caractéristiques de dispersion.
 La moyenne
La formule générale de la moyenne d’une série chronologique de terme générale ni
pour laquelle nous pensons de n observations est
Exemple : la moyenne générale de la série suivant 4, 8, 5, 10, 3, est ;
Le seul calcul de la moyenne est insuffisant deux séries peuvent avoir une moyenne
proche alors que leur dispersion et leur difficultés intrinsèque (propre essentielles) à prévoir
ii
est très différentes. C’est pourquoi il est préférable de présenter la moyenne avec un
coefficient permettant de prendre en compte la dispersion.
Deux séries ayant une même moyenne mais une dispersion différente :
Série A : 4, 8, 5, 10, 3 est (4+8+5+10+3)/ 5 = 6
La moyenne 6, écart type 2,60
Série B : 10, 1, 7, 2, 1
Moyenne 6 ; écart type 6,87
 La dispersion
La variance chronologique permet d’évaluer la dispersion autour de la moyenne. La
formule de la variance dans le cas d’un échantillon (l’historique ne représente qu’un
échantillon des réalisations et à ce titre nous devons appliquer les formules concernant un
échantillon et non celle relative à une population) est donné par
En général on utilise la qui est l’écart type
L’écart type est l’un des indicateurs fondamentaux de la difficulté à prévoir une série
chronologique pour interpréter la valeur de cet écart type, il convient de le rapporter à la
moyenne.
Coefficient de variance il rend compte de la difficulté prévisionnelle d’un historique.
Plus il est élevé, plus la variance de la série est importante rapportée à la moyenne et
donc, plus la tâche du prévisionniste est à priori délicate nous pouvons classer les historique
des ventes en fonction de ce coefficient.
 CV < 0,5 à priori facile à prévoir
 0,5 < cv < 1 de dispersion moyenne
 Cv ˃ 1 la variance de la série est importe
 La moyenne mobile
La représentation graphique d’un historique n’étant pas toujours parlant car les
mouvements de fond sont occultés par les mouvements erratiques et non significatif. Le
recours à la technique de lissage par moyenne mobile permet de pallier à cet inconvénient en
lissant les ``PICS’’ et les ``creux’’ et en ne laissant apparaître les fluctuations réellement
ii
significative. Par exemple ; la moyenne mobile noté (MMt) d’ordre 3 calculer pour l’instant t
est donnée par :
MMt = ( avec xt = valeur de l’historique des ventes à l’instant t.
il est noté que cette moyenne mobile d’ordre 3 ne peut être calculer que pour t = 1 à n = 1 ( n
étant le nombre d’observation) car on ne dispose pas d’observation précédent et suivant
La 1ère valeur d’une moyenne d’une mobile de longueur 4 = 2*2 ou 5 = 2*2+1 que l’on
peut calculer à l’instant t = 3 puisque la 1ère connue .
Le choix de l’ordre de la moyenne mobile dépend de l’objectif recherché. Plus l’ordre

est élevé, plus la série est lissée. Les formules générales de filtrage par moyenne mobile sont
les suivantes :
 Si l’ordre correspond à un nombre impaire (2 m + 1) on a ;
 Si l’ordre correspond à un nombre pair (2m), il nous faut recevoir à un artifice de
calcul afin de faire correspondre le terme central
EXERCICE 1
Période Série Moyenne mobile (3) Moyenne mobile (4)
ii
1 10
2 12
3 14
4 16
5 12
6 11
Moyenne 12,5
Ecart type 1,97
Cv 0,1576
1) compléter le tableau
2) tracer les courbes
3) faites une étude comparative
II.3 DÉCOMPOSITION D’UNE SÉRIE CHRONOLOGIQUE
Lors de l’analyse d’un historique, il est possible d’observer 2 composants

fondamentaux :
 La tendance ( est un mouvement lent s’effectuant dans un sens déterminer durant
plusieurs périodes. La saisonnalité (St) correspond à des mouvements s’effectuant

régulièrement au cours de la semaine, du mois, du trimestre…
 La tendance par MM en retenant un ordre de MM élevé, nous réduisons les
fluctuations de la série chronologique (plus l’ordre est croissante plus les fluctuations
de la courbe lissée sont amorties) ce qui permet de mettre en évidence les phénomènes
de tendance.
 La tendance par MM pondéré est conduite à accorder un poids différent.
EXERCICE 2
Estimer la tendance avec une MM sur 3 période avec des coefficients suivants 0,2 ;
0,3 ; 0,5
Période Série MM3 prévision
1 100
2 110
3 105
4 102
5 98
 Tendance par régression
Le but ici est d’estimer la tendance à l’aide d’une droite, estimé par un ajustement de
moindre carré. Droite de régression : y = ax +b
ii
Et
ii
EXERCICE 3
Trouver l’équation de la droite de régression
X Y xy
1 10
2 12
3 20
4 28
5 30
6 28
7 35
∑ 28 163
 Tendance par lissage exponentielle
Elle repose sur l’idée de départ. Les informations contenues dans une série
chronologique ont d’autant plus d’importance qu’elles sont plus récentes. Pour effectuer une
prévision il faut donc affecter aux informations un poids d’autant plus faible qu’elles
proviennent d’époque plus éloignés. On pose dont une demande pour la période t.
Pt : prévision de la demande pour la période t
Constante de lissage , la prévision pour la période t + 1 se calcul grâce à la
formule suivante :
P(t+1) = α dt + ( 1 – α) pt
Lorsque α = 0 on a pt + 1 = pt
Lorsque α = 1 on a pt + 1 = Dt
EXERCICE 4
Estimation de la tendance par lissage exponentielle
Mois Demande Prévision avec α = Pt+1
0,1
Janvier 100
Février 90 100
Mars 105 99
Avril 110 100
Mai 80 101
ii
EXERCICE 5
Période Demande réelle Moyenne mobile (4) Moyenne mobile (5)
1 31,6
2 30
3 33,9
4 37
5 41,7
6 42,5
7 36,7
8 31
9 35,8
10 40,9
11 38,3
12 36,5
13 42,3
14 38,2
15 35,4
16 38,6
17 38,4
18 -
Moyenne
Ecart
type
Cv
1) compléter le tableau
2) tracer les courbes
3) faites une étude comparative
ii
Chapitre V : OPTIMISATION DES FLUX KANBAN
I – INTRODUCTION ET DÉFINITION
Parmi les différents outils de la gestion de production, le KANBAN occupe une place
particulière car il est simple dans son concept et est efficace. KANBAN est un mot Japonais
qui signifie ``ETIQUETTE’’. Cette méthode s’est développée au Japon après la 2nd guerre
mondiale, elle a été élaborée par Mr Ohno dans l’entreprise ``toyota motors company’’
Le KANBAN est un mode de pilotage de la production destiné à éliminer tous les
stocks inutiles surtout ceux qui concernent les encours de production.
II – LES PRINCIPES DU KANBAN

Nous pouvons dire :
 Produire et livré des produits finis juste à temps pour être vendu
 Fabriquer des produits intermédiaires justes à temps pour être transformer en produits
finis
 Acheter les matières 1ères justes à temps pour la fabrication
III - OBJECTIFS
Il cherche le moyen qui permet de produire :
 Le produit demandé et pas un autre
 Au moment où il est demandé, ni avant , ni après
 Dans la quantité demandé ni plus, ni moins
 Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit
produire que ce qui lui est demandé par son poste avant qu’il ne doit lui-même
produire ce qui lui est demandé à son poste en aval et ainsi de suite. Le poste le plus en
aval ne devant produire que pour répondre à la demande du client. il fallait donc
trouver un système d’information qui fasse remonter rapidement les besoins de l’aval
vers l’amont : ce système c’est le KANBAN.
IV – PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT
Le KANBAN est un système d’information et une méthode d’organisation et de
gestion de l’atelier qui n’intègre en aucun des éléments de gestion industriel global.
EXEMPLE : PLANIFICATION/ le KANBAN n’intègre pas la planification
ii
Il existe trois types de KANBAN que l’on rencontre dans l’industrie.
 Le KANBAN spécifique
 CONWIP
 KANBAN générique
IV.1 KANBAN SPÉCIFIQUE
Il est très simple de fonctionnement et de compréhension. Mais les conditions de

réussite de sa mise en œuvre sont nombreuses et difficiles.
IV.2 DESCRIPTION
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns par
rapport aux autres et ou le flux de production circule de gauche à droite passant sur un poste
puis sur l’autre.
Ligne de production
La méthode KANBAN spécifique consiste à supposer au flux physique de position un

flux inverse d’information.
Dans le détail si on observe ce qui se passe entre 2 postes de travail successif on peut
observer.
 Le poste n° 2 consomme les pièces usinées par le poste n°1 chaque fois qu’il utilise un
container de pièces il détache celui-ci une étiquette constitue pour le poste un ordre de
fabrication d’un container de pièces.
 Quand le poste 1 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le
KANBAN. Le container est alors acheminé vers le poste 2 entre 2 poste de travail
circule un nombre définit de KANBAN dans le container. Les containers sont donc
attacher à des containers en attente d’utilisation devant le poste 2.
 Soit sur un planning KANBAN au poste 1 en attente d’usinage de pièces.
ii
IV.3 CARACTÉRISTIQUES DES ÉTIQUETTES KANBAN
Le KANBAN n’est autre que l’étiquette attaché à un container de forme rectangulaire

en carton plastifié ou non de petite taille. Il contient des informations qui varient selon
l’entreprise parmi les informations on y retrouve :
 La référence de la pièce fabriquée
 La capacité du container et donc la capacité à produire
 L’adresse ou la référence du poste amont fournisseur
 L’adresse ou référence du poste aval client.
Pour déterminer le nombre de KANBAN il n’existe pas de formule magique
D : consommation moyenne de par les clients

L : délai de mise à disposition de produits
G : facteur de gestion, facteur de couverture et les changements de série
C : nombre de pièces container dans le container
IV.4 LA MÉTHODE CONWIP
Avec le CONWIP lorsque, pendant la production d’un produit A, on formule une

demande du produit B un KANBAN est essayé directement vers le poste 1 pour un produire
l’article B, contrairement au KANBAN spécifique qui lui fait remonter l’information poste
par poste ce qui entraine un certain nombre de fabrication en plus le produit A avant de
produire l’article B. Avec le CONWIP, il n y’a pas d’encours. Le problème majeur de ce
système est la question de capacité si le poste P2 est un poste boulet (poste qui à la plus faible
cadence dans un flux de production et qu’une demande forte apparait en aval), on va générer
de nombreux KANBAN pour le poste P1. Les rythmes de production entre le P1 et le P2 vont
un encours important entre les 2 postes ce qui est évidemment contrairement au but recherché.
CONWIP
ii
Chapitre VI : LA CODIFICATION
La codification est le classement des articles.
I - INTRODUCTION
Toutes les entreprises gèrent un flux de produit ou les articles surtout les entreprises
manufacturières. Il est question pour l’entreprise de donner un code à ces articles afin de
faciliter la manipulation ou le traitement des informations liées à ces articles. Cette
codification permet de gagner en temps et d’éliminer les temps de gaspillage relatifs à la
recherche d’information (l’emplacement exacte dans les rayons).
I .1 LA CODIFICATION
Pour satisfaire quel besoin ?

a) Pour rationaliser l’identification
Avec l’avènement de l’information, la gestion des articles est de plus en plus
informatisée. Plusieurs personnes manipulent un grand nombre d’articles en entreprise,
magasinier, techniciens en maintenance.
Dans ces conditions, il est important de désigner chacun des articles par la simple
distinction.
L’entreprise exprime donc le besoin de rationalisé l’identification de ces articles par
une codification numérisé qui sera suivie d’un libellé et identifiant le produit ou le besoin de
classement.
Sur la base de quels critères doit-on effectuer le classement ?
 Critères de similitudes et de morphologie
 Critères de coût relatif des différents articles
 Critères de distinctions des articles
On conseille de choisir la codification en fonction du type de classification permettant
à tous les articles d’avoir le même nombre de critère.
b) Pour l’homogénéité de l’information
Il s’agit de mettre sur pieds un système de codification permettant à tous les articles
d’avoir le même nombre de caractère.
I .2 CARATÉRISTIQUES D’UN SYSTÈME DE CODIFICATION
a) La précision
ii
Il doit avoir une bijection entre l’ensemble des articles A et B. un système de
codification doit permettre de différencier les variantes d’un produit. Exemple : deux pièces A
et B identique par la forme mais de couleur différente.
b) La souplesse
Partant du faite qu’il y aura toujours de nouveaux articles en entreprise le système de
codification mis sur pied doit permettre l’introduction de nouvelle référence, ceci sans
détruire la logique du système de codification.
c) L’homogénéité
Le code doit être homogène par le nombre de caractère qu’il compte par sa structure et
la composition afin d’éviter des erreurs dues à des reports incomplètes.
d) Pérennité (durée dans le temps)
Quand on reçoit un système de codification, c’est pour qu’il mette le plus longtemps
possible. Il faut donc penser à donner assez de souplesse au système pour assurer cette
pérennité.
I .3 LES DIFFÉRENTS SYSTÈMES DE CODIFICATION
 Système de codification analytique

 Système séquentielle ou chronologique
 Système de codification mixte (celui-ci comporte une partie analytique et
séquentielle, la partie analytique est la plus globale du cycle c’est la règle générale)
ces types préférables par les entreprises pour l’identification de leur produit.
EXERCICE 1 (GPAO)
Code GPAO : A0101007L
Des 1 : lame petite mitre orfèvre
Des 2 : modèle table série bourdonnaisse
Des 3 : soit longue
Caractère 1 : A produit finit du type lame (obligatoire)
Caractère 2 et 3 : 01 mitre ( voir table des mitres (obligatoire))
Caractère 4 et 5 : 01 modèle (voir table des modèles (obligatoire))
Caractère 6,7 et 8 : 007= série de lame (voir table série) (obligatoire)
Caractère 9 : L=série longue (caractère facultative)
Exemple : pour un tuyau on pourrait avoir la référence article TCu2023600
Type de produit ex Cu
ii

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II - LA FONCTION PRODUCTION ET DÉFINITION

Figure 1.1: L’entreprise dans son contexte client/fournisseur

L’entreprise a besoin comme ressources de:

Figure 1.2 : La production dans son contexte

L’entreprise a plusieurs fonctions. On peut citer entre autres : la fonction qualité,

Figure 1.3 : La chaine qualité dans la fonction production

INTRANT = qualité des intrants, perception des clients ; information

La fonction a une certaine organisation :

La répartition de la production suit plusieurs étapes assurées par plusieurs services.

III - CAHIER DE CHARGE

Etape Service Question Attribution

Définir le cahier des charges, conception

Choix des procédés de fabrication,

Etablissement du plan de production, éviter

Contrôle fabrication, respect des normes et

Personnel Informatique Contrôle de

La gestion de production consiste à assurer de façon optimale la combinaison de

Exercice d’application de base de la production

II.1 PLAN STRATÉGIQUE

II.2 LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC)

II.3 Le PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)

II.4 INFORMATIONS NÉCESSAIRES POUR LE PDP

L’établissement du PDP pour chaque produit fini nécessite un certain nombre

III – CALCUL DES BESOINS (CB)

III.1 INFORMATIONS NÉCESSAIRES POUR LE CALCUL DES BESOINS

Pour évaluer les besoins, les informations ci-après sont nécessaires :

Qté A = Qté de l’unité A x prévisions de vente

Qté B = Coefficient de montage x Qté de l’unité B x Qté A

Qté C= Coefficient de montage x Qté A

Qté D = Coefficient x Qté C

Niv 0 besoin bruts (BB) = prévision de vente

Besoin net (BN) = BB –SD

BB= BN (Niveau 0) x coefficent montage

Niv2 : BB = BN (Niv I) x coef. Montage

Besoin Nets (BN) = BB-SD

III.2 ÉCHEANCIER DU CALCUL DES BESOINS

BBi = BN(i-1 ) x Coef.Mont.

g) calcul de la fréquence de lancement (F)

IV - CHARGE DES MACHINES

2) Tracer le graphique des charges

Equilibrage des charges lissage

II – LES ÉTAPES DE L’ORDONNANCEMENT

Qui consiste à effectuer une comparaison entre la planification et l’exécution ; soit au

III - lES METHODES D’ORDONNACEMENT

III.1 LE DIAGRAMME DE GANTT

III.1.1 Présentation de GANTT

Présentation des tâches

III.2 LA MÉTHODE PERT

Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations.