Management de La Qualité - Jemjami - MCDA 2023 (Repaired)

UNIVERSITE HASSAN PREMIER
Faculté des Sciences et

Techniques
SETTAT
ELÉMENT DE MODULE
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
Master
Management, Commerce, Distribution en Agroalimentaire (MCDA)
Professeur Saloua JEMJAMI
2022-2023
I. CONCEPT QUALITÉ
II. NORME ISO 9001

III. APPROCHE PROCESSUS
IV. APPROCHE RISQUES
PLAN V. NORME ISO 9001 V 2015: PRINCIPALES

EXIGENCES
2
1. Histoire de la qualité dans le monde
2. Différence entre la gestion traditionnelle
et la gestion par qualité
3. Définition de la Qualité
4. Evolution du Concept de la qualité
5. Définition de l’assurance de qualité
CONCEPT QUALITÉ 6. Définition de la non-qualité

7. Coût de la non-qualité qualité
8. Paradigme de la qualité
9. Dimensions de la Qualité
10.Enjeux de la qualité
3
I. CONCEPT QUALITÉ
1. Histoire de la qualité dans le monde

En France:
• La standardisation est
introduite pour la
fabrication d'armes
En Egypte:
• Mesure et contrôle de la A partir du milieu
•
construction des pyramides
Standardisation des arcs
flèches
et
du 18ème siècle
03
1450 avant J.C
02
• Hammou Rabi avait
élaboré un «référentiel»
de gestion des soins
1800 avant Jésus-

Christ (J.C)
01
2. Différence entre la gestion traditionnelle et la gestion par qualité
Gestion par qualité Gestion traditionnelle
Processus d’amélioration Processus d’amélioration
Amélioration graduelle, Amélioration à court terme :

continue couvrant toutes les Réaction à une situation de
fonctions crise
Résolution des problèmes Résolution des problèmes
Problèmes résolus et décisions Les responsables et les

prises en collaboration avec le spécialistes résolvent les
personnel à partir des données problèmes et prennent des
fiables décisions
Normes de qualité Normes de qualité
Q = Définie les attentes des clients Q=Objectifs

périodiquement vérifiés
Q = Monitorage intégré dans le
processus de travail .
Perspectives financières Perspectives financières
La qualité permet d’économiser La qualité coûte cher
Style de supervision Style de supervision
Encourage le personnel à Contrôle et dirige le

prendre des initiatives personnel
Clients Clients
Clients non consultés

Clients considérés partenaires et
consultés régulièrement .
Sources de problèmes
Les problèmes viennent

des gens
Sources de problèmes
Les problèmes viennent de la

complexité des processus et
des systèmes
Environnement du travail
Le personnel travaille
individuellement
Environnement du travail
Le personnel travaille en
équipe
I. CONCEPT QUALITÉ
La gestion par qualité s’emploi alors pour :
 Éliminer systématiquement le gaspillage

 Mesurer pour améliorer
 Maîtriser les processus
 Soigner les relations client/fournisseur
interne et externe
 Imposer la communication interne
 Encourager la réflexion permanente
 Respecter et responsabiliser les Hommes
 Souder les équipes
 Consolider et promouvoir le leadership…
I. CONCEPT QUALITÉ
3. Définition de la qualité
• Une notion subjective associée aux premières
préoccupations de l’homme
• Traduit la recherche de l’adaptation de chaque chose
1 à son usage prévu : souci de l’efficacité et du confort
• C’est faire la bonne chose, bien et dès la première
fois
• Faire la bonne chose bien la première fois et à
2 moindre coût
• C’est l’exécution correcte d’interventions que l’on sait
sûres, abordables avec impact sur une
problématique (ROEMER et MONTOYA AGUILAR)
3 • «Ensemble des caractéristiques d'un bien ou d'un
service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire de
manière continue les besoins et les attentes des
utilisateurs ou des usagers.
4
• La qualité peut être définie par plusieurs critères: la
fiabilité, la disponibilité, la durabilité, la sécurité de
fonctionnement, le coût d'utilisation, etc.
5
• La qualité se mesure à l'aide d'indicateurs, par
exemple : le taux de gaspillage, le coût de correction
de l’erreur, la perte de clientèle, le nombre de
plaintes, etc. Source : www.granddictionnaire.com
I. CONCEPT QUALITÉ
4. Evolution du concept de la qualité • Inondation des marchés par

les produits japonais avec
une qualité meilleure pour un
prix moindre
L’Ère industrielle (après • Augmentation de l’exigence
1980): Certification et des clients
qualité totale • L’offre est supérieure à la
demande : il faut se battre
sur tous les plans pour
vendre
Essor de la normalisation (A Accroissement spectaculaire des besoins suite
partir de 1920): aux 2 guerres et aux crises économiques
Assurance qualité
• Méthode de contrôle statistique pour le
contrôle
• Apparition d’une notion de plus en plus
importante : la rentabilité
L’Ère industrielle
(1800 à 1917): Tri Les contrôles qualité ont constitués le premier pas des démarches
qualités :
• Production puis tri des mauvaises pièces par la suite
• Démarche issue du Taylorisme avec un partage des tâches
production/contrôle 10
• Des contrôleurs vérifient le travail d’ouvriers « irresponsables »
I. CONCEPT QUALITÉ
5. Définition de l’assurance qualité
• Toute disposition et activité dont le but est de
sauvegarder, maintenir et promouvoir la qualité
d’un produit ou d’un service. (Dr. Avedis
1 Donabedian)
• L'ensemble des actions préétablies et

systématiques nécessaires pour donner la
2 confiance appropriée qu'un produit ou service
satisfera aux exigences relatives à la qualité.
L'AFNOR (Association Française de
NORmalisation)
3 • L’assurance-qualité vise les stratégies , les

Procédures et les actions nécessaires pour
garantir un maintien et une amélioration de la
qualité.
La mise en œuvre de l'assurance qualité est le
4 •
processus qui consiste à auditer ou valider les
exigences qui y furent déterminées dans le
plan de qualité ainsi que les résultats des
mesures qui sont attendues
5 • L'objectif étant de s'assurer que ce sont les
bonnes normes et les bonnes façons de faire
qui sont utilisées. Le focus est donc mis sur la
validation des normes, processus et les
façons de faire ou de procéder pour arriver à
la qualité attendue du produit.
6. Définition de la non-qualité
• La non qualité est la

matérialisation d'un désordre,
d'un dysfonctionnement, d'une
anomalie, non-conformité
• La non-qualité ne se limite pas
à celle qui est détectée par le
client: les efforts des
entreprises doivent se porter
sur la diminution des non-
qualité internes celles liées à
ses façons ou malfaçons de
faire
• L’opposé de la qualité, nommé non- • L'objet de la qualité est donc de

qualité, possède un coût. En effet il fournir une offre adaptée aux
s'avère généralement plus coûteux clients, avec des processus
de corriger les défauts ou les maîtrisés tout en s'assurant
erreurs que de «faire bien» dès le que l'amélioration ne se traduit
pas par un surcoût général,
départ. D'autre part, le coût de la auquel cas on parle de
non-qualité est d'autant plus «surqualité».
important qu'elle est détectée
tardivement.
12
I. CONCEPT QUALITÉ
7.Coût de la non-qualité
« La qualité coûte cher, mais il existe quelque chose de plus coûteux que la qualité : son absence » P. Jocou
Coût d’obtention de la
Coût de la non qualité Qualité (COQ)
Il s'agit de coûts occasionnés pour
assurer le niveau de qualité défini • Organisation
(politique qualité). Ils concernent aussi • Prévention / anticipation
les pertes subies lorsque la qualité n'est
pas obtenue. Certaines pertes sont • Amélioration continue
difficilement quantifiables mais peuvent
être d'une grande importance, comme la
perte de la clientèle. Et il comporte:
Coût de détection, Coût de correction,
Coût de défaillance interne, Coût de
défaillance externe…
Coût d’obtention de la Qualité
(COQ)
Coût de la non qualité
• Couverture adéquate des dépenses par
• Augmentation de l’insatisfaction des les budgets alloués à l’établissement
clients
• Plus grande satisfaction du client,
• des plaintes et des critiques, et réduction des plaintes et des critiques
diminution de l’image de marque de
l’établissement • Disparition des tensions, une synergie
entre les équipes des professionnels
• Accentuation des tensions 13
• Fléchissement du moral du • Une forte implication et engagement
personnel, réduction de son dans l’accomplissement des tâches
implication dans sa tâche, et une • Une amélioration du rendement.
diminution de son rendement .
I. CONCEPT QUALITÉ
10. Enjeux de la qualité
Politiques 1
• Valorisation de l’image vis à vis des

usagers et citoyens
2 Economiques
• la non qualité coûte
Sociaux 3
• Satisfaction des citoyens
4 Juridiques
• l’erreur n’est pas permise
Mondialisation 5
• Facteur concurrentiel, la non qualité tue

l’entreprise
1. Qu'est ce qu'une norme
2. Qualité selon l’ISO
3. Famille des normes ISO 9000
4. Système de management de la qualité
NORME ISO 9001 5. Principales évolution de la norme ISO
9001 (2015)
6. Principes fondamentaux de management
total de la qualité
15
II. NORME ISO 9001
1. Qu'est ce qu'une norme
Norme?
• La normalisation est un outil majeur d'ouverture des

marchés et un mode de preuve de conformité
privilégié aux services des économies national et
international
• Parmi les définitions les plus connus de concept
norme ont se réfère a celle donnée par l'organisation
internationale de normalisation (ISO). Une norme
«est un document établie par consensus et approuvé
par un organisme reconnue qui fourni par des
usages commun et répétées de lignes directrices ou
des caractéristiques par des activités ou leurs
résultat garantissant un niveau d'ordre optimal dans
un conteste donné »
• La norme s’applique à tout organisme, quel que soit
son type, sa taille et le produit fourni.
• En matière d'organisation de système qualité la
série ISO 9000, constitue une référence
incontournable.
II. NORME ISO 9001
Qualité…
• Selon l’Organisation Internationale pour

Standardisation (ISO), la «Qualité» peut se définir
comme la capacité à atteindre les objectifs
opérationnels visés
• La norme ISO 8402-94 définit la qualité comme suit:
« Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites »
• Plus récemment, elle a complété cette définition,
ainsi la norme ISO 9000:2000 la définit comme ceci:
«Aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un
processus à satisfaire les exigences des clients et
autres parties intéressées »
II. NORME ISO 9001
Répondre aux besoins des clients c’est

répondre à leurs besoins exprimés et
implicites…
• Besoins exprimés: Respect de cahier de

charge; Quantité à fournir; Caractéristiques,
performances; Délai; Prix, conditions de
paiement…
• Besoins implicites: Tranquillité, confort; Maîtrise

de la sécurité; Disposer de la documentation…
• Besoins évidents: Respect de la réglementation;

Respect de la législation en vigueur.
La qualité se décline sous deux formes :
• Correspondant à la satisfaction des clients.

Il s'agit de fournir un produit ou des services
conformes aux attentes des clients afin de
les fidéliser et ainsi améliorer sa part de
marché.
Qualité interne
• Les bénéficiaires de la qualité externe sont
les clients d'une entreprise et ses
• Correspondant à l'amélioration du
partenaires extérieurs. Ce type de démarche
fonctionnement interne de l'entreprise.
passe ainsi par une nécessaire écoute des L'objet de la qualité interne est de mettre en
clients mais doit permettre également de œuvre des moyens permettant de décrire
prendre en compte des besoins implicites, au mieux l'organisation, de repérer et de
non exprimés par les bénéficiaires limiter les dysfonctionnements.
• Les bénéficiaires de la qualité interne sont

la direction et les personnels de
Qualité externe l'entreprise. La qualité interne passe
généralement par une étape d'identification
et de formalisation des processus internes
réalisés grâce à une démarche participative.
II. NORME ISO 9001
ISO 9000
• Traite le "management de la qualité", ce terme

recouvrant tout ce que l'organisme réalise pour
améliorer la satisfaction des clients en répondant à
leurs exigences et aux exigences réglementaires
applicables et en améliorant à cet égard
continuellement ses performances.
• La famille des normes ISO 9000 a été élaborée pour

aider les organismes, de tous types et de toutes
tailles, à mettre en œuvre et à appliquer des
systèmes de management de qualité (SMQ)
efficaces.
II. NORME ISO 9001

• fournit des lignes directrices sur l'efficacité et
l'efficience du SMQ. L'objet de cette norme est
• Décrit les principes essentiels des l'amélioration des performances de
SMQ et en spécifie la terminologie l'organisme et la satisfaction des clients et des
(vocabulaire) autres parties intéressées.
ISO 9000, 2008 ISO 9004, 2009
ISO 9001, 2008 ISO 19011, 2011
• Spécifie les exigences relatives à un • fournit des conseils sur

SMQ lorsqu'un organisme doit l'audit des systèmes de
démontrer son aptitude à fournir des management
produits satisfaisant aux exigences
des clients et à la réglementation
applicable, et qu'il vise à accroître la
satisfaction de ses clients.
II. NORME ISO 9001
ISO 9001
• Cette norme définit des exigences pour la mise en

place d'un système de management de la qualité
(SMQ) pour les organismes souhaitant améliorer en
permanence la satisfaction de leur client et fournir des
produits et services conformes. La norme ISO 9001
s'adresse à tous les organismes, quels que soient leur
taille et leur secteur d'activité.
• La norme ISO 9001 a été publiée pour la première fois
en 1987 et est régulièrement révisée depuis. Sa
première révision date de 1994, la suivante de 2000 (et
a intégré la notion de processus d'amélioration), les
suivants ont eu lieu en 2008 et enfin, en 2015.
• L'ISO 9001 est un référentiel certifiable par une tierce
partie appelé organisme de certification. Actuellement,
un organisme peut demander une certification ISO
9001 selon les versions 2008 ou 2015.
II. NORME ISO 9001
4. Système de management de la qualité
• Management de la Qualité : « Ensemble des activités
de la fonction générale de management qui
déterminent la politique qualité, les objectifs et les
responsabilités et les mettent en œuvre par des
moyens tels que la planification de la qualité, la
maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et TQM s'applique à tout système
l'amélioration de la qualité dans le cadre du système Qualité comprenant
qualité.
• Le Management de la Qualité c'est le management
d'un organisme dont l'objectif de développer des • La structure systémique de
produits ou des services de la plus haute Qualité l'organisation
possible, au-delà des exigences mêmes des clients.
C'est donc une démarche de progrès tant interne • les processus, les procédures et
qu'externe qui implique le Management et tous les les modes opératoires
acteurs de l'entreprise. • Les ressources nécessaires au
développement du Management
par la Qualité
• l'engagement des dirigeants et
Définition l'implication de tous les acteurs de
l'entreprise
5. Principales évolutions de la norme ISO 9001 (2015/2008)
Quelques nouveautés
• Organisme et son contexte (les

enjeux)
• Intégration de l’approche risques
• Détermination des parties
intéressées
• Connaissances organisationnelles
Nouvelle terminologie
Renforcement de
• le terme « produits» est étendu certaines exigences
aux «produits et services»
• Informations documentées
(symbole d’une nouvelle • Leadership et engagement
approche). • Approche processus
• Domaine d’application
24
6. Principes fondamentaux de
management total de la qualité
La norme ISO 9001:2015 définit sept principes
fondateurs constituant des règles et conseils
destinés les organisations à améliorer de façon 1. Orientation client
continue leur performance en se focalisant sur la
satisfaction de leurs clients tout en prenant en
compte les besoins des différentes parties Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc
prenantes. qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils
satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant
de leurs attentes.
2. Leadership L’entreprise possède une expertise qu’elle met au service du
client. Cette expertise se manifeste notamment par sa capacité à
identifier les besoins du client en lui apportant une aide dans la
Les dirigeants établissent la finalité et les formulation et la formalisation de ces derniers.
orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

créent et maintiennent un environnement
interne dans lequel les personnes peuvent 3. Implication du personnel
pleinement s'impliquer dans la réalisation des
objectifs de l'organisme.
Les personnes à tous niveaux sont l'essence d'un
organisme et une totale implication de leur part
permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de
l'organisme.
4. Approche processus Pour gérer un organisme de façon efficace, il est
important d’impliquer l’ensemble du personnel à tous
Un résultat escompté est atteint de façon plus les niveaux et de respecter chacun des individus.
efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus. La reconnaissance et l’amélioration des
compétences facilitent l’implication du personnel
C’est un ensemble de moyens et d’activités qui dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
transforment des éléments entrants en éléments
sortants
(ISO 8402 : 1994, Management de la qualité et assurance de la qualité -
Vocabulaire)
6. PRINCIPES FONDAMENTAUX DE MANAGEMENT TOTAL DE LA
QUALITÉ
6. Amélioration (Roue
de deming)
Il convient que l’amélioration continue de
la performance globale soit un objectif
permanent de l’organisme.
L’amélioration est l’activité visant à
améliorer les performances pour
satisfaire aux exigences du client et
8.Management des relations accroitre la satisfaction du client.
avec les parties intéressées
7. Prise de décision fondée
sur les preuves
Les parties intéressées ont un impact sur les
performances de l’entreprise.
Les décisions efficaces se fondent sur
Aussi il s’agit de piloter ces relations de l'analyse de données et d'informations.
façon à assurer la conformité de la prestation
ou du produit. L’analyse des faits, des preuves et des
données conduit à une plus grande
Des performances durables sont plus
susceptibles d’être obtenues lorsque
objectivité et à la réduction de l’effet
l’organisme gère ses relations avec toutes d’incertitude.
les parties intéressées de manière à Plus la direction possède d’éléments
optimiser leur impact sur ses performances. tangibles et plus la prise de décision est
La gestion des relations avec ses réseaux de qualitative.
fournisseurs et partenaires à une importance 26
particulière.
II. NORME ISO 9001
6. Chapitres de la norme ISO 9001 (v 2015)
Structure (heigh level structure): socle

commun en SM
La norme est constituée d’une suite d’articles traitant des
exigences applicables à chacun des aspects d’un système
de management de la qualité :
• Chapitre 0 . Orientations générales
• Chapitre 1. Domaine d’application
• Chapitre 2 . Références normatives
• Chapitre 3. Introduction et domaine d’application de la
norme ;
• Chapitre 4. Contexte de l’organisme
• Chapitre 5 . Leadership
• Chapitre 6 . Planification
• Chapitre 7 . Support
• Chapitre 8 . Réalisation des activités opérationnelles
• Chapitre 9 . Évaluation des performances
• Chapitre 10 . Amélioration
1. Définitions
2. Caractéristiques des processus
APPROCHE PROCESSUS 3. Cartographie des processus
28
1. Définition
 C’est un ensemble de moyens et d’activités qui
transforment des éléments entrants en éléments sortants
(ISO 8402 : 1994, Management de la qualité et assurance
de la qualité - Vocabulaire)
1
 Les processus sont des moyens, à l’aide desquels
l’organisation met en oeuvre et déploie les compétences
de son personnel, pour produire des résultats (Définition
2 EFQM : European Foundation for Quality Management du
management par la Qualité totale)
 Un processus est un enchaînement de tâches réalisées à
l’aide de moyens tels que : personnel, équipements,
informations, procédures, etc.... en vue d’un résultat final
3 escompté (produit ou service).
 C’est une suite d’activités caractérisées par des entrées
mesurables, une valeur ajoutée, des sorties mesurables,
l’aptitude à la répétition (Gilbert Stora, Jean Montaigne :
la qualité totale dans l’entreprise 1986)
4
 Un processus est l’unité de transformation soumise à la
relation client fournisseur.
 Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui

5 transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.
2. Caractéristiques des processus
Un processus est caractérisé par :
 ses activités
 ses acteurs
 ses clients (avec des besoins et exigences)
 ses données d’entrée
 ses fournisseurs (avec des besoins et exigences)
 ses données de sortie ou résultats
 son responsable
 un début
 une fin
 des compétences et des moyens
 des ressources qu’il consomme (un coût)
 des indicateurs de mesure
 Les organisations changent / les processus restent
3. Cartographie des processus
Cartographie des processus: nul ne

devrait ainsi l’ignorer
• Cartographie signifie la schématisation de

l’ensemble des activités de l’entreprise
• Fait apparaître les liens entre les activités
• ne sert que si elle permet l’analyse :
 Renseigne sur ce sur quoi l’accent doit être mis
 Indique les activités au service des autres
• N’indique pas comment sont réellement utilisées les
ressources de l’entreprise
• Permet de se centrer sur les activités à réelle valeur
ajoutée
• Acte de communication
• Représentation de l’importance accordée aux
différentes activités au sein de l’entreprise = remise
en question de l’organigramme de l’entreprise
• Manière dont la politique va être réalisée
• La désignation d’un pilote de processus est le reflet
de l’intérêt porté à ce processus. Plus il est haut
dans la hiérarchie, plus l’importance en est
reconnue grande
3. Cartographie des processus
Les processus peuvent être de

plusieurs natures
 Opérationnels qui contribuent

directement à la réalisation du
produit et du service et qui sont
ainsi en contact avec le client
 de support qui sont en contact
avec des clients internes à
l'entreprise
 de management ( ou pilotage)
 d'amélioration
 ….
1. Définitions
2. Identification des risques
APPROCHE RISQUES 3. Prioriser et sélectionner un problème
33
IV. APPROCHE RISQUE
1. Définition
Risque?
• Le risque est l’effet d’incertitude sur un résultat

escompté.
• Un certain niveau d’exposition aux risques est
inévitable si l’on souhaite remplir les objectifs
que l’on s’est fixés.
• Outil de pilotage et d’aide à la décision
stratégique
• Outil qui permet des innovations mesurées
introduites régulièrement et accompagnées des
changements organisationnels correspondants
• La version 2015 intègre l’approche risque dans les
exigences relatives à l’établissement, la mise en
œuvre, la maintenance et l’amélioration continue
du SMQ.
III. APPROCHE RISQUE
Identification des risques= différentes

méthodes
• Différentes méthodologies existent pour identifier

les risques.
• le brainstorming…
• l’Ishikawa: diagramme cause-effet
• La méthode de cinq pourquoi
• Le QQOQCP
• L’Usage des outils statistiques :le diagramme de
Pareto,
• L’AMDEC,
Brainstorming
• Le « brainstorming » aide une équipe à générer autant

d'idées possible en très peu de temps, en faisant appel
à l'énergie du groupe et á la créativité individuelle.
• Le « brainstorming » est particulièrement utile quand on
essaie de générer des idées sur des problèmes, des
domaines d’amélioration, des causes possibles, d’autres
solutions et des résistances au changement.
• Le « brainstorming » peut être utilisé de deux façons :

 De façon structurée
 De façon non structurée
• En pratique, il faut :
 Ecrire la question ou le sujet à explorer par
brainstorming au tableau où tout le monde peut voir
 Passer en revue les principes du « brainstorming »
 Se mettre d’accord sur la façon d’apprécier les idées et
d’utiliser la collecte des données, le vote, la matrice de
sélection afin de choisir les options
Brainstorming
• Les principes du « Brainstorming »:

 Ne pas discuter des idées durant le « brainstorming »
 Pas de jugement ni critique sur l’idée de l’autre
 Toutes les idées sont à priori bonnes
 Générer une idée à partir d’une autre
 Le maximum d’idées doivent être produites
 Ecrire toutes les idées émises au tableau
 Revoir les idées une à une pour la clarification et le
regroupement des idées similaires
• Précautions
 Le « brainstorming » est une technique pour générer des idées,
mais chaque idée nécessitera plus tard une argumentation
 Discuter ou porter un jugement pendant l’exercice le ralentira et
limitera le flux des idées créatrices
 Economisez le temps de la discussion pour la fin de l’exercice
 Si un ou certains individus dominent la discussion, le chef
d’équipe peut opter de changer vers un brainstorming structuré
Digramme cause-effet (l’Ishikawa)
• Diagramme cause –effet: une catégorisation des hypothèses

des causes du problème
• On cherche la source d’un problème en identifiant des familles

de causes possibles
• Le diagramme d’ishikawa se présente sous la forme d’arêtes

de poisson dont la tête encadre l’effet donc on veut connaitre
les causes
• Ces familles de causes sont déterminées par la méthode du

brainstorming (collecte d’idées)
• Avantages d’un Organigramme:
 Décrit le processus réel
 Implique les personnes ayant de l’information
 Offre une compréhension partagée du processus
 Découvre des problèmes potentiels
 Aide à guider la discussion sur l’identification des problèmes
ISHIKAWA
• Introduit pendant les années 60 par Kaoru Ishikawa dans les

chantiers navals Kawasaki au japon.
Matière Méthodes
Effet
Main Machines Milieu 39

d’oeuvre
Méthode de 5M
Exemple :
• Je gère un cafétéria et j'ai de nombreuses réclamations de

mes clients : le café que je vends n'est pas bon. Je cherche
les causes, puis je les classer par nature à l'aide d'un
diagramme d'ISHIKAWA: Après un brainstorming réalisé nous
utiliserons les 5M dans l'exemple :
• Matière
• Matériel
• Main d’oeuvre
• Milieu
40
• Méthodes
Exemple :
Je gère un cafétéria et j'ai de nombreuses réclamations de mes clients : le café que je vends n'est pas bon. Je
cherche les causes, puis je les classer par nature à l'aide d'un diagramme d'ISHIKAWA: Après un brainstorming
réalisé nous utiliserons les 5M dans l'exemple : Matière ; Matériel; Main d’oeuvre Milieu Méthodes
Matière Matériel Main d’oeuvre

Café bas de gamme Pression de la Machine Personnel non qualifié
faible Compresseur fonctionne Responsabilité non
Mal concentré mal définie
Manque d’entretien Réclamations :

Le Café que je vends
Lavage de tasses pas correct n’est pas bon
Petit local
Temps d’écoulement trop long
Pièce trop chaude
Méthode Milieu
Vérification des hypothèses par la méthode des

« cinq pourquoi »
Objectif:
• Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode des

CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question
«pourquoi» après chaque réponse et ce cinq fois de suite.
Utilisation:
• On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
n’importe quel diagrammes causes-effet.
42
Exemple (dans le secteur de la santé)
Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament à tort ?

Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?

Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.
Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?

Réponse 3: parce que les renseignements dans le dossier du patient n’étaient pas complets.
Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?

Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans le dossier les derniers
résultats du laboratoire.
Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les derniers résultats du
laboratoire ?
Réponse 5: parce que le laborantin a communiqué les résultats à la réceptionniste par
téléphone qui a oublié de les communiquer à l’assistant
L’outil QQOQCP
L’outil QQOQCP est un moyen mnémotechnique
de se souvenir des six questions à (se) poser,
 L’objectif est d’avoir sur toutes les causes du
problème, des informations suffisantes pour
déterminer avec exactitude quelle est la cause
principale ,
 Le QQOQCP peut être utilisé aussi pour bâtir
le plan d’action de la solution proposée
La méthode « QQCOQPC »
Démarche
 Phase 1: Formuler la situation à décrire (thème)
 Phase 2 : Décrire la situation avec les 6 questions
 Qui : quelles sont les personnes concernées par la

situation?
 Quoi : quels sont les éléments qui caractérisent la
situation ?
 Où : quels sont les endroits où l’ événement se
déroule ?
 Quand : Quand cela apparaît-il, s’applique t -il ?
 Comment : comment se manifeste cet événement ?
Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ?
 Pourquoi : pourquoi cela se passe t-il ainsi ? quelles
sont les origines ? 45
 Phase 3 : Exploiter l’analyse en fonction de la phase

de la méthode de résolution de problème.
L’outil QQOQCP: recherche d’informations sur un problème
L’outil QQOQCP: mise en place d’un plan d’action
Exemple : Mécontentement d’un client suite à un téléphone reçu
48
L’usage des outils statistiques
Collecte de données pour la vérification des hypothèses:
Quel type de données?
Données Données
quantitatives: qualitatives:
Collecte de données pour la vérification des hypothèses:
Emploi des Données
Diagramme à Barres
Diagramme de fréquence-temps
Graphique à secteur
Diagramme de Pareto a
Diagramme de Pareto 80/20
Définition:
• Diagramme de Pareto est un graphique spécial à barres
verticales dont le but est de déterminer quels problèmes ,
quelles causes de problèmes doivent être résolues et en
quel ordre
• C’est une méthode simple , claire et efficace qui permet la
concentration sur les problèmes ou les causes essentielles
• Il permet la prise de décision par les équipes d’implantation
des changements
Principe de l’outil:
• Wilfredo Pareto (1848-1923) a montré que dans une large
majorité des situations un petit nombre de facteurs a une
influence majeure sur les résultats. 51
• C’est la loi dite de Pareto des 20/80 où 20% des facteurs
expliquent 80% des résultats.
Exemple : étude des infections post opératoires à l’hôpital X

• le but est d’analyser un phénomène en le représentant
graphiquement :(infections post opératoires)
 Choisir la durée d’observation d’un phénomène

(une année )
 Recueillir les données pour établir la liste des
causes (les infections post opératoires au bloc
opératoire de l’Hopital XYZ) : Où les patients sont
répartis à part égales sur les 5 salles du bloc
 Quantifier le nombre d’infections par salle
 En déduire les % par salle
52
 Classer les valeurs par ordre décroissant de ces %
 Enfin , construire le graphique des valeurs cumulées

Classement
Salles Nombre de cas % par salle décroissant
S1 50 12.5% 5
S2 90 22.5% 2
S3 80 20 3
S4 60 15 4
S5 120 30 1
Total 400 100
Nombre de
Salles % par salle Cumuls % cumulés par salle
cas
S5 120 30% 120 30%
S2 90 22,5% 210 53%
S3 80 20% 290 73%
S4 60 15% 350 88%
S1 50 12,5% 400 100%
Total 400
Etude des infections post opératoires à l'hopital X

140 1.2
1
120
1
0.875
100
0.725 0.8
Nombre de cas
80
0.525 0.6 % cumulés par
salle
60
0.4
0.3
40
0.2
20
0 0
S5 S2 S3 S4 S1
Pourquoi l’utiliser ?
• Pour concentrer les efforts sur les problèmes offrant la plus
grande possibilité d’amélioration .
• Faire apparaître les causes essentiels d’un phénomène
• Hiérarchiser les causes d’un phénomène
• Mieux cibler les actions à mettre en œuvre
• Évaluer les effets d’une solution
Avantages d’utilisation de Pareto
• Aide une équipe à se concentrer sur les problèmes et/ou
causes qui auront le plus grand impact, une fois résolues
• Fondé sur les principes prouvés de Pareto: 20% sources
causent 80 % des problèmes.
56
• Révèle l’importance relative de problèmes dans un format
simple, visuel et facile à interpréter.
• Le progrès est mesuré dans un format très visible, poussant à
rechercher les améliorations
Exemples de questions qui peuvent être posées lors de la réalisation
d’une AMDEC
L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs
criticités «AMDEC»
Démarche
L’AMDEC est une technique spécifique de la sûreté de

fonctionnement, mais aussi et surtout une méthode
d'analyse de systèmes s'appuyant sur un raisonnement
inductif (causes conséquences), pour l'étude organisée
des causes, des effets des défaillances et de leur
criticité
Une analyse AMDEC doit commencer par une analyse

fonctionnelle du système, afin d’identifier les fonctions
qu’on attend de lui. .
Les principales étapes à mettre en œuvre :

 Analyse fonctionnelle du système
 Identification des modes de défaillance
 Evaluation et hiérarchisation des modes de défaillance
grâce aux 3 critères F, G et D
 Recherche d’actions préventives
 Mise en œuvre de solutions
 Contrôle d’efficacité, audit dans le temps.
L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs
criticités «AMDEC»
Critères d’évaluation
• Trois critères sont ainsi définis :
 F : Fréquence d’apparition de l’incident.
 G : Gravité.
 D : Détectabilité du problème.
• Ces trois indicateurs sont ensuite synthétisés par un

indicateur appelé criticité (C), défini comme le produit
des trois critères précédents
• Mesure de la criticité: C = F x G x D
• Plusieurs types d’AMDEC ayant différents buts :

 AMDEC Produit : Objectif : « concevoir bon du
premier coup»
 AMDEC Processus : Objectif : « concevoir un
procédé qui ne puisse pas défaillir »
 AMDEC Moyen : Objectif : Augmenter le temps
moyen de bon fonctionnement d’un produit..
Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité
Valeurs de G Critère de Gravité

1 Défaillance mineure ne provoquant qu’un arrêt de production faible et aucune
dégradation notable (arrêt de production inférieur à 1 heure)
2 Défaillance moyenne nécessitant une remise en état ou une petite réparation et
provoquant (arrêt de production de 1 à 8 heures)
3 Défaillance critique nécessitant un changement du matériel défectueux et
provoquant (arrêt de production de 8 à 48 heures)
4 Défaillance très critique nécessitant une grande intervention et provoquant (arrêt de
production de 2 à 7 jours)
5 Défaillance catastrophique impliquant des problèmes de sécurité et/ou une
production non-conforme et provoquant (arrêt de production supérieur à 7 jours)
Valeurs de D Critère de Détectabilité

4 Signe avant coureur de la défaillance que l’opérateur pourra éviter par une
action préventive ou alerte automatique d’incident
3 Il existe un signe avant coureur de la défaillance mis il y a un risque que ce

signe ne soit pas perçu par l’opérateur
2 Le signe avant coureur de la défaillance n’est pas facilement décelable
1 Il n’existe aucun signe avant coureur de la défaillance

Valeurs de F Probabilité d’apparition de la défaillance
1 Défaillance inexistante sur matériel similaire (1 arrêt max. tous les 2 ans)
2 Défaillance occasionnelle déjà apparue sur matériel similaire (1 arrêt max. tous
les ans)
3 Défaillance occasionnelle posant plus souvent des problèmes (1 arrêt max. tous
les 6 mois)
4 Défaillance certaine sur ce type de matériel (1 arrêt max. par mois)
5 Défaillance systématique sur ce type de matériel (1 arrêt max. par semaine)

Exemple: système/voiture
Fonction Modes de Causes de la Effet F G D C

défaillance défaillance
Assurer le Crevaison -Pneu Arrêt immédiat 1 3 3 9

déplacement sous/surgonflé Risque de sortie
de personnes -Objet sur la route de route
Panne -Fuite Arrêt immédiat 2 2 1 4
d’essence -Mauvaise
appréciation du
carburant restant
Problème -Mauvais entretien Diminution de la 3 2 1 6
mécanique -Mauvaise utilisation durée de vie du
-Usure des pièces système
3. Prioriser et sélectionner un problèmes
Critères de priorisation et de sélection des

problèmes et/ou des opportunités d’amélioration
• La gravité (impact )
• L’urgence
• La fréquence du problèmes
• L’ampleur / volume
• La vulnérabilité: capacité de l’équipe à
résoudre ou à améliorer la situation
problématique
3. Prioriser et sélectionner un problèmes
Matrice des critères?
• Matrice des critères:

 C’est un outil pour l’évaluation des problèmes/options basées sur un
ensemble de critères explicites déterminés par l’équipe
 Elle permet de prendre des décisions collégiales, acceptables et appropriées
• Comment utiliser une matrice de critères
 Établir une liste des problèmes/ options à évaluer
 Définir chaque option et chaque critère
 Déterminer s’il existe des critères qui doivent être réunis par toutes les
options et utilisez ces critères en premier lieu (liste courte)
 Sélectionner le critère pour la prise de décision
 Établir une liste par brainstorming
 Réduire cette liste à trois ou quatre critères en votant
 Dessiner la matrice et y inscrire les options et les critères
 Déterminer l’échelle à utiliser pour classer les problèmes vis-à-vis de chaque
critère (Oui = 1 et Non = 0); (de bas en haut sur une échelle de 1 à 3, de 1 à 5,
de 1 à 10)
 Examiner chaque critère, une option à la fois, et déterminer son classement
approprié individuel ou pour chaque groupe
Matrice de prise de décision:
Problèmes
P1 P2 P3 P4 P5 Pn
Critères
C1
C2
C3
C4
Score
Priorité
1. Chapitre 4: Contexte de l’organisme
2. Chapitre 5 : Leadership
3. Chapitre 6: planification
4. Chapitre 7 : Support
NORME ISO 9001 V 2015: 5. Chapitre 8: réalisation
PRINCIPALES EXIGENCES 6. Chapitre 9: Evaluation des performances
7. Chapitre 10: Amélioration
68
V. NORME ISO 9001 V 2015: PRINCIPALES EXIGENCES
L’environnement de l’entreprise…
• Le contexte de l’organisme appelé parfois

l’environnement de l’entreprise, se réfère à l’ensemble
des conditions et facteurs internes et externes
susceptibles d’avoir un effet sur l’approche de la
société vis-à-vis de ses produits, services et
investissements.
4.1. Contexte • Enjeux Externes et internes pertinents à sa finalité
par rapport à sonorientation Stratégique.
Déterminer :
Plan • les parties intéressées qui sont pertinentes dans le
4.2. Parties cadre du SMQ.
Intéressées • Les exigences de ces PI.
• Surveiller et revoir les informations relatives à ces
PI et leurs exigences.
Chapitre 4 :
Contexte
Doit :
de l’organisme
• Prendre en compte les enjeux (Internes et
Externes).
• Etre disponible et mis à jour sous la forme d’une
4.3. Domaine information documentée.
d’application • Indiquer les types des produits et services couverts
et fournir une justification pour toute exigence non
applicable.
Doit :
• Adopter une approche processus.
4.4. SMQ et • Identifier les processus; Interactions
Processus Moyens de mesure et surveillance
Evaluation et Amélioration
Responsabilités et autorités.
Déterminer les enjeux externes et

internes pertinents
.
• Exemples :
 Arrivée d’un nouveau concurrent imminente
 Départs à la retraite massifs
 Travaux de voirie impactant l’accès
 …
• On procède à une analyse SWOT
Comprendre les besoins des

parties intéressées
• Réaliser une cartographie des parties

intéressées, leurs attentes et exigences,
Identifier les Enjeux internes et externes :
Plan
Définition du périmètre d’application et

des produits / services
• Raison sociale et sites concernés

• Les produits et les services
• Les exclusions qui doivent être justifiées
Définition de la cartographie des

processus
• Permet une meilleure compréhension du

fonctionnement par le personnel
• Facilite le pilotage global de l'organisme
• Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs
• Met en évidence la finalité des activités et
l'implication nécessaire de tous
Plan
Rôle central de la direction dans le SMQ…
• La direction générale doit afficher une plus grande

implication directe dans le SMQ de la société. La
suppression de la nécessité d’un représentant de
la direction spécifique a notamment pour objectif
de garantir que la responsabilité du SMQ de la
société ne repose pas un seul individu. Les
exigences relatives à la politique de qualité de la
société restent les mêmes dans l’ensemble, mais
celle-ci doit être en adéquation avec les objectifs et
le contexte de la société.
• S’assurer que la politique qualité est établis.
• Se charger de souligner l’importance de
se conformer et respecter les exigences du
SMQ.
Plan 5.1. Leadership • S’assurer que le SMQ atteint les résultats
et engagement escomptés.
• Veiller à l’amélioration continue.
• Promouvoir l’approche par les risques et l’approche
processus.
• Promouvoir l’orientation Client.
• Politique Qualité appropriée à la finalité et au

Chapitre 5 : contexte de l’organisme.
5.2. Politique
Leadership • Fournit un cadre pour l’établissement d’objectifs
qualité.
• Communication de la politique qualité en interne et
en externe
• Responsabilités et autorités pour des rôles pertinents

sont attribuées, communiquées et comprise au sein
5.3. Responsabilités de l’organisme
Best practice
• Réalisation des comités Qualité « mensuel »

• Réalisation des séances de rechercher de
problème
• Utiliser le management Visuel
• Revue de direction
• Définition des responsabilités
3. Chapitre 6 : planification
• L’entreprise doit prendre en compte à la fois son

contexte et les parties intéressées lors de la
planification et de la mise en œuvre du SMQ.
• L’entreprise doit identifier les risques et les
opportunités susceptibles d’influencer ( négativement
ou positivement) le fonctionnement et les
Plan 6.1. Actions face performances du SMQ.
aux risques • Planifier des actions à mettre e œuvre face aux risques.
• Des objectifs de qualité mesurables pour

les différents processus.
• S’assurer que ces objectifs sont en
adéquation avec la politiques de qualité de la société.
Chapitre 6 : 6.2. Objectifs • Présentent-ils un intérêt pour l’amélioration de la
Planification qualité satisfaction client ?
• Le SMQ doit être maintenu lorsque des modification sont

planifiées et mises en œuvre.
• Les raisons et conséquences potentielles des
modifications doivent être prises en comptes.
6.3. Planification • Les ressources nécessaires pour apporter les
des modifications doivent être identifiées.
modifications
3. Chapitre 6 : Planification
Best practice
• Créer un Programme Management de la qualité :

 Tableau qui contient les différents plans
d’actions, L’état d’avancement.
 Utilisation des tableaux de bord avec des
indicateurs de performance.
L’entreprise doit prendre en compte:

 les ressources requises et disponibles
«internes et externes »;
 la compétence;
 La communication
 La sensibilisation et
 l’information documentée
pour répondre aux exigences clients, légales et
réglementaires.
• Ressources humaine.
• Infrastructure.
7.1. Ressources • Environnement pour la mise en œuvre des processus.
• Ressources pour la surveillance et la mesure.
• Connaissances organisationnelles.
do • Déterminer les compétences nécessaires.
• S’assurer que le personnel est compétent sur la base
d’une formation initial ou d’une expérience appropriées.
• Mener des actions pour acquérir les compétences
7.2. Compétences nécessaire et évaluer l’efficacité de ces actions.
• Conserver les Informations document
(preuves desdites compétences).
• Sensibiliser le personnel à la politiques qualité.

• Aux objectifs qualité pertinents.
• À l’importance de leur contribution à l’efficacité du SMQ
Chapitre 7 : 7.3. Sensibilisation
• Aux répercussions d’un non-respect des exigences du SMQ
Support • .
L’organisme doit déterminer les besoins de communication
interne et externe pertinents pour le système de management
7.4. Communication de la qualité, y compris:: sur quels sujets communiquer; à
quels moments communiquer; avec qui communiquer;
comment communiquer;
Le système de management de la qualité de l’organisme doit
inclure:
• les informations documentées exigées par la présente
Norme internationale;
7.5. Informations • les informations documentées que l’organisme juge
documentées nécessaires à l’efficacité du système de management de
la qualité.
Best practice
• Planifier un programme annuel de formation ;

• Evaluation à Chaud / à froid « Formation »
• Sensibilisation du personnel « Flash info par mail,
sur un tableau, compagne de sensibilisation,
Formation interne »
• Définir une stratégie de communication
• Définir une procédure Maîtrise documentaire
5. Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles

• L’organisme doit planifier, mettre en oeuvre et maîtriser les
processus (voir 4.4) nécessaires pour satisfaire aux
8.1. Maîtrise exigences relatives à la fourniture des produits et à la
opérationnelle prestation de services, et réaliser les actions déterminées à
l’Article 6,
Do • Communication avec les clients
• Détermination des exigences relatives aux produits et
services
8.2 Exigences • Revue des exigences relatives aux produits et services
relatives aux • Modifications des exigences relatives aux produits et
produits et services services
L’organisme doit établir, mettre en oeuvre et tenir à jour un processus
de conception et développement approprié pour assurer la fourniture
ultérieure de produits et services.
• Planification de la conception et du développement
Chapitre 8 : 8.3 Conception et • Éléments d’entrée de la conception et du développement
Réalisation développement de • Maîtrise de la conception et du développement.
produits et services • Éléments de sortie de la conception et du développement
• Modifications de la conception et du développement
• L’organisme doit s’assurer que les processus, produits et
services fournis par des prestataires externes sont
8.4 Maîtrise des conformes aux exigences.
processus, produits et • L’organisme doit déterminer la maîtrise devant être
services fournis par appliquée aux processus, produits et services fournis par
des prestataires des prestataires externes
externes • Maîtrise de la production et de la prestation de service
• Identification et traçabilité
• Propriété des clients ou des prestataires externes
8.5 Production et • Préservation: l’organisme doit préserver les éléments de sortie
au cours de la production et de la prestation de service, dans
prestation de une mesure suffisante pour assurer la conformité aux
service exigences.
• les exigences relatives aux produits et services ont
été satisfaites.
• La libération des produits et services au client ne doit
do pas être effectuée avant l’exécution satisfaisante de
toutes les dispositions planifiées, sauf approbation
par une autorité compétente et, le cas échéant, par
8.6 Libération des le client.
• L’organisme doit conserver les informations
produits et
documentées concernant la libération des produits et
services
• services. Les informations documentées doivent
comprendre:
 des preuves de la conformité aux critères
d’acceptation;
Chapitre 8 :  la traçabilité jusqu’à la (aux) personne(s) ayant
Réalisation autorisé la libération.
• L’organisme doit assurer que les éléments de sortie qui

ne sont pas conformes aux exigences applicables sont
identifiés et maîtrisés de manière à empêcher leur
8.7 Maîtrise des utilisation ou fourniture non intentionnelle.
éléments de sortie • L’organisme doit traiter les éléments de sortie non
conformes de l’une ou plusieurs des manières
non conformes suivantes: correction; isolement, confinement, retour
ou suspension de la fourniture des produits et services;
information du client; obtention d’une autorisation
d’acceptation par dérogation.
• L’organisme doit conserver les informations
documentées: décrivant la non-conformité; décrivant
les actions menées; décrivant toutes les dérogations
obtenues; identifiant l’autorité ayant décidé des
actions en rapport avec la non-conformité.
5. Chapitre 8 : Réalisation
Best practice
• Kanban, 5S, Contrôle Qualité ;

• Evaluation technique des compétences ;
• Traitement Rapide des anomalies qualité ;
• Définir une procédure de traçabilité ;
6. Chapitre 9 : Évaluation des performances
Performance…
L’évaluation de la performance consiste à contrôler le bon

fonctionnement et la pertinence des dispositions prises ainsi qu’à
corriger les éventuelles dérives dans un objectif d’amélioration
continue. Le niveau de performance environnementale à atteindre
est laissé au choix de l’entreprise en fonction de ses valeurs
Mettre en place un programme de surveillance et mesurage de la
performance des activités, produits et services, tout en assurant
leurs amélioration.
L’organisme doit répondre à ces questions de façon à
respecter les exigences décrites dans le chapitre 9 «
Évaluation des performances » et dans le chapitre 10 «
Amélioration » :
 Paragraphe 9.1. Surveillance, mesure, analyse et évaluation
 Paragraphe 9.2 . Audit interne
 Paragraphe 9.3. Revue de direction
 Paragraphe 10.2. Non-conformité et actions correctives
 Paragraphe 10.3 . Amélioration continue
7. Chapitre 10 : Amélioration
Amélioration…
L’organisme doit déterminer et sélectionner les

opportunités d’amélioration et entreprendre toutes les
actions nécessaires pour satisfaire aux exigences du client
et accroître la satisfaction du client. Cela doit inclure:
• l’amélioration des produits et services afin de
satisfaire aux exigences et de prendre en compte
les besoins et les attentes futurs;
• la correction, la prévention ou la réduction des
effets indésirables;
• l’amélioration de la performance et de l’efficacité du
système de management de la qualité
NOTE: Les exemples d’amélioration peuvent inclure une correction,

une action corrective, une amélioration continue, un changement par
rupture, une innovation et une réorganisation.

Management de La Qualité - Jemjami - MCDA 2023 (Repaired)

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UNIVERSITE HASSAN PREMIER

Faculté des Sciences et

II. NORME ISO 9001

IV. APPROCHE RISQUES

PLAN V. NORME ISO 9001 V 2015: PRINCIPALES

CONCEPT QUALITÉ 6. Définition de la non-qualité

1. Histoire de la qualité dans le monde

1800 avant Jésus-

Gestion par qualité Gestion traditionnelle

Processus d’amélioration Processus d’amélioration

Amélioration graduelle, Amélioration à court terme :

Résolution des problèmes Résolution des problèmes

Problèmes résolus et décisions Les responsables et les

Q = Définie les attentes des clients Q=Objectifs

Gestion par qualité Gestion traditionnelle

Perspectives financières Perspectives financières

La qualité permet d’économiser La qualité coûte cher

Style de supervision Style de supervision

Encourage le personnel à Contrôle et dirige le

Clients non consultés

Gestion par qualité Gestion traditionnelle

Les problèmes viennent

Les problèmes viennent de la

La gestion par qualité s’emploi alors pour :

 Éliminer systématiquement le gaspillage

4. Evolution du concept de la qualité • Inondation des marchés par

• L'ensemble des actions préétablies et

3 • L’assurance-qualité vise les stratégies , les

• La non qualité est la

• L’opposé de la qualité, nommé non- • L'objet de la qualité est donc de

• Valorisation de l’image vis à vis des

• la non qualité coûte

• Satisfaction des citoyens

• l’erreur n’est pas permise

• Facteur concurrentiel, la non qualité tue

1. Qu'est ce qu'une norme

• La normalisation est un outil majeur d'ouverture des

2. Qualité selon l’ISO

• Selon l’Organisation Internationale pour

2. Qualité selon l’ISO

Répondre aux besoins des clients c’est

• Besoins exprimés: Respect de cahier de

• Besoins implicites: Tranquillité, confort; Maîtrise

• Besoins évidents: Respect de la réglementation;

La qualité se décline sous deux formes :

• Correspondant à la satisfaction des clients.

• Les bénéficiaires de la qualité interne sont

3. Famille des normes ISO 9000

• Traite le "management de la qualité", ce terme

• La famille des normes ISO 9000 a été élaborée pour

3. Famille des normes ISO 9000

ISO 9000, 2008 ISO 9004, 2009

ISO 9001, 2008 ISO 19011, 2011

• Spécifie les exigences relatives à un • fournit des conseils sur

3. Famille des normes ISO 9000

• Cette norme définit des exigences pour la mise en

• Organisme et son contexte (les

orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

6. Chapitres de la norme ISO 9001 (v 2015)

Structure (heigh level structure): socle

 Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui

2. Caractéristiques des processus

Un processus est caractérisé par :