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Centre National de la Santé de Reproduction

Manuel de formation de
base en Management de la
Qualité

Document Elaboré par :

Mr. EL Mahoti Mustapha, Spécialiste en
Management de la qualité
Version Novembre 2006

-1-
 Sommaire
Thèmes pages
Module I : Concept Qualité 3
Chapitre I. L’approche Qualité
Introduction 3
I. Bref Historique de l‟assurance qualité 3
II. Différence entre la gestion traditionnelle et la 5
gestion par la qualité
III. La Qualité
1. Définitions de la qualité 7
2. Dimensions de la qualité 7
3. Perspectives de la qualité 8
IV. Coût et Qualité 10
Chapitre II. Les principes fondamentaux de la qualité 11
1. Le leadership
2. l‟accent sur les besoins des clients
3. l‟accent sur le système et les processus
4. les décisions basées sur les données
5. le travail en équipe
Chapitre III. Cadre conceptuel de l’approche qualité 14
retenue au Maroc
A. Conception de la Qualité 15
B. Mesure de la Qualité 16
C. Amélioration de la Qualité 17
Module II. Le Cycle d’amélioration de la Qualité 18
Chapitre I. rappel sur les étapes du cycle
d’amélioration de la qualité 19
A. Place du cycle d‟amélioration de la qualité dans 19
le cycle à 10 étapes de l‟assurance qualité
B. Les outils utilisés dans le cycle d‟amélioration de 20
la qualité
Chapitre II. Développement des étapes du processus 21
d’amélioration de la qualité
Etape 5. Identification des problèmes 21
Etape 6. Définition du problème 27
Etape 7.Constitution de l‟équipe 30
Etape 8. Analyse du problème 34
Etape 9. Conception des solutions 51
Etape 10.Planification et mise en place des 54
solutions
Chapitre III. Documentation d’une expérience 63
d’Amélioration de la Qualité
Annexes
Glossaire 65

-2-
 bibliographie 70

MODULE I : CONCEPTS QUALITÉ

CHAPITRE I: l’approche qualité

INTRODUCTION
La qualité est une « philosophie de gestion innovante basée sur le constat,
visant à répondre aux besoins des usagers et des clients et à anticiper leurs
attentes, en limitant le plus possible
• les dysfonctionnements et le gaspillage,
• la réfection des travaux, l‟insatisfaction des utilisateurs et la
démotivation des producteurs
• le gaspillage, à l‟aide d‟un processus structuré et systématique
d‟identification et d‟amélioration continue de tous les aspects des soins
et des services offerts ».

L‟application de cette méthode de gestion dans les entreprises du monde

entier, et particulièrement au Japon, a eu pour effet de faire évoluer la pensée
et les pratiques, créant ainsi une Culture de Qualité. En fait la gestion de la
qualité peut être appliquée à toute autre organisation et, depuis les années 80
les méthodes et outils de gestion ont été adaptés au secteur de la santé et
utilisés pour améliorer les services dans une unité de soins, un centre de santé,
un hôpital quelque soit sa mission et sa complexité.
La gestion par la qualité fait appel à l‟utilisation des méthodes et des outils
préconisés par les sciences managériales permettant la pertinence dans la
prise de décision. Alors que les techniques de gestion traditionnelle sont axées
sur l‟élimination pure et simple des dysfonctionnements par une décision
centralisée et non fondée, la gestion par la Qualité considère que tout
processus au sein d‟une organisation peut bénéficier d‟une amélioration, même
continue, grâce à l‟implication et à l‟expertise de chaque employé.

I. BREF HISTOIRE DE L’ASSURANCE QUALITE

L'Assurance de Qualité n'est pas chose nouvelle. De fait, le Code

d'Hammurabie devint partie des soins de santé en l'an 1800 avant J.-C. Ce
code prévoyait de punir le médecin qui nuisait au patient. Par exemple, on
coupait la main de tout médecin dont le patient mourrait ou perdait la vue. Par
la suite, les Wisigoths demandaient aux médecins de déposer de l'argent
auprès de la famille du patient et, si les choses ne se passaient pas bien, ceux-
ci perdaient cet argent ainsi que leurs honoraires.

-3-
En l'an 400 avant J.-C., Hippocrate a vivement recommandé aux médecins de
ne "pas faire de tort". Les premières patentes donnant aux médecins le droit
d'exercer remontent à plus de 2000 ans pendant la dynastie Chou.

A cette époque, les médecins devaient faire preuve de leurs connaissances

devant un examinateur avant de pouvoir commencer à pratiquer la médecine.
L'assurance qualité fut introduite dans la médecine moderne par une infirmière
anglaise, Florence Nightingale, qui avait évalué la qualité des soins dans des
hôpitaux militaires pendant la guerre de Crimée en mettant sur place des
normes de soins infirmiers diminuant ainsi le taux de mortalité dans les
hôpitaux.

Depuis la deuxième guerre mondiale, l'assurance de qualité a progressé

rapidement.
A la fin des années 70, les principes et outils de la gestion de qualité
commençaient à être bien connus par ceux recherchant l'Assurance Qualité
dans les soins de santé.
Dans les années 80, l'Assurance Qualité s'étendait aux soins de santé
primaires (SSP) aux Etats-Unis et en Europe. Parallèlement, l'Organisation
Mondiale de la Santé (OMS) a mis au point et a introduit des normes acceptées
internationalement pour la prise en charge de la diarrhée et des infections
respiratoires aiguës.

Dans les pays en développement, Les Projets Assurance Qualité (PAQ) ont
démarré en 1990 pour élaborer et appliquer des approches durables en vue
d‟améliorer la qualité des soins de santé. Ces projets avaient deux grands
objectifs:

1) perfectionner les méthodes existantes en vue de garantir la prestation de

services de haute qualité de la part des agents de santé, par le biais d'un
programme de recherche appliquée, et

2) fournir une assistance technique aux pays désirant améliorer la qualité des
soins fournis par le système de santé.

En 1996 une démarche qualité a été introduite dans le domaine de la santé au

Maroc, il s‟agit de la gestion intégrale de la qualité (Giqua), cinq provinces
pilotes ont été touchées par l‟implantation de sites pilotes d‟amélioration de la
qualité (un centre de santé et un service hospitalier)

En 1998 un programme national d‟amélioration de la qualité a été conçu par le

ministère de la santé, (PNAQ) ce programme qui a une vision, une mission et
des valeurs, ainsi que des objectifs stratégiques a été implanté dans cinq
régions du Maroc. Des erreurs tactiques dans la stratégie de mise en œuvre,
ont fait que ce programme n‟a pas atteint les objectifs escomptés. à l‟exception
de la région de Tanger Tétouan où existait une équipe très engagée,
dynamique et dotée de charisme professionnel et relationnel. Cette équipe a
excellé dans l‟implantation de la démarche qualité dans les différentes
structures de la région.

-4-
En 2001 obtention du premier prix national de la qualité (Certification ISO) par
la délégation de la santé de Tétouan
En 2003 obtention du deuxième prix national de la qualité (Certification ISO)
par la délégation de la santé de Tétouan

En 2006 élaboration d‟un référentiel par le ministère de la santé pour la mise en

place d‟une démarche d‟amélioration de la qualité dans les structures de soins
et de gestion (Centres de santé, Hôpitaux, et délégations) cette démarche
intitulée « Concours Qualité » est une démarche incitative à travers un certain
nombre de dimensions et d‟aspects garantissant la qualité des prestations de
soins et de service
En 2006 élaboration d‟un référentiel d‟accréditation des hôpitaux.

II. Différence entre la gestion traditionnelle et la gestion par la

qualité
Dans l‟approche traditionnelle de gestion, il est fréquent que l‟on attribue aux
individus une grande part de responsabilité dans les problèmes identifiés; la
responsabilité de la qualité est confiée aux superviseurs qui contrôlent et
dirigent le personnel ; ce sont les dirigeants et les spécialistes qui résolvent les
problèmes et prennent des décisions. Dans de telles conditions, les
améliorations sont à court terme et répondent à des situations de crise.

Dans l‟approche Assurance de Qualité, les problèmes sont, en règle générale,

attribués à la complexité des processus et des systèmes. La responsabilité de
la qualité est confiée à chaque employé du système de santé. Les agents de
santé participent activement à la résolution des problèmes ; les décisions sont
prises à partir de données fiables. Les processus peuvent ainsi bénéficier
d‟améliorations continues.

-5-
 Tableau illustrant la différence entre les deux approches de gestion

Aspects Gestion traditionnelle Assurance Qualité

Normes de qualité la qualité est basée sur la qualité est basée sur les besoins
les objectifs d‟un et les réactions des clients. Elle est
programme qui sont vérifiée continuellement et intégrée
périodiquement vérifiés dans le processus de travail

Résolution des les dirigeants et les les problèmes sont résolus et les
problèmes spécialistes résolvent les décisions prises en collaboration
problèmes et prennent les avec le personnel à partir de
décisions données fiables
Processus Améliorations à court Améliorations graduelles et
d’amélioration terme déclenchées continues couvrant toutes les
souvent comme une fonctions
réaction à une situation
de crise
Clients du les clients ne sont pas les clients sont considérés comme
programme généralement consultés des partenaires et consultés
sur leurs opinions Régulièrement
Environnement de le personnel travaille le personnel travaille en équipe
travail individuellement
Reconnaissance l‟autorité est encouragée Les capacités sont encouragées
de la performance

Source de les problèmes viennent les problèmes viennent de la

problèmes des gens complexité du processus et des
systèmes
Style de contrôle et dirige le encourage le personnel à prendre des
supervision personnel initiatives

Perspective la qualité coûte cher La qualité permet d‟économiser

financière

III. LA QUALITE
1. Définitions

La qualité est une valeur recherchée par tous depuis la nuit des temps; qu‟elle
ait trait aux êtres vivants ou qu‟elle se rapporte aux objets, tout le monde
s‟accorde sur le mot. Mais pour la définir, beaucoup n‟en sont pas capables ou
y parviennent difficilement car, tout dépend de ce que l‟on cherche (apparence,
résistance, origine, beauté, satisfaction des besoins etc.). Néanmoins, des

-6-
définitions ont été données à la “qualité” pour le système de santé par ses
promoteurs dont, nous vous proposons des exemples.

" Fournir des soins de qualité consiste à appliquer la science

médicale de manière à maximiser les résultats qu'on en tire sans
pour cela augmenter les risques."
Avedis
Donabedian, MD

C'est "l'exécution correcte (conforme aux normes) d'interventions

que l'on sait sûre et qui sont abordables pour la société en
question et qui ont aussi le pouvoir d'avoir un impact sur la
mortalité, la morbidité, l'invalidité et la malnutrition" en fonction
des besoins du client." Roemer et Aguilar

"La qualité, c'est la conformité aux conditions ou spécifications."

Phil Crosby,
"Faire la bonne chose, bien et la première fois."
ODI Consulting

2. Les Dimension de la qualité

ELEMENTS DE QUALITE
La compétence professionnelle

L'accès

L'efficacité

Relations Interpersonnelles

L'efficience

La continuité

L'innocuité

L'agrément

Compétence professionnelle. La compétence professionnelle s'applique aux

aptitudes techniques, interpersonnelles, et de gestion, ainsi qu'à la performance
des agents de santé, des gestionnaires, et du personnel de soutien. Cet

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élément inclut les méthodes des services cliniques, tant sur le plan du
diagnostic que du traitement et les services non-cliniques, telles que les
relations entre malade et soignant.

Accessibilité. L'accès aux services de santé se traduit par l'absence de

barrières de toutes sortes: géographiques, financières, sociales, culturelles,
linguistiques ou bien relatives à la hiérarchie de l'organisation et au
comportement individuel.

Efficacité. Deux questions sont à poser quand on évalue l'efficacité: "Est-ce

que la méthode ou le traitement correctement appliqué donne les résultats
espérés?" et "est-ce que le traitement recommandé est la technologie qui
convient le mieux au milieu dans lequel il est prescrit?"

Les relations interpersonnelles. Nous nous référons à l‟interaction entre le

client et le prestataire de soins, les gestionnaires et les agents de santé,
l‟équipe de district et la communauté. De bonnes relations interpersonnelles
établissent la confiance et la crédibilité à travers la démonstration de respect,
confidentialité, courtoisie, empathie et réactivité. De mauvaises relations
interpersonnelles peuvent réduire l‟efficacité d‟un service de santé
techniquement compétent. Les bonnes relations interpersonnelles forment un
des éléments majeurs de la satisfaction du client. Les clients satisfaits sont
plus susceptibles de se conformer au traitement et de continuer à utiliser vos
services.

Efficience. Les services efficients sont ceux qui fournissent au malade et à la

communauté des soins optima plutôt que maxima, compte tenu des ressources
disponibles. L'efficience exige que les agents de santé s'abstiennent de fournir
des soins inutiles ou inadaptés. L'efficience demande aussi que les soins
dangereux résultant de normes inefficaces ou d'un diagnostic et traitement
incorrect soient réduits au minimum ou supprimés.

Continuité. La continuité signifie que le client peut recevoir une gamme

complète de services de santé dont il a besoin sans interruption, sans cessation
ou répétition inutile du bilan, du diagnostic ou du traitement. Les services
doivent continuer à être offerts dans le temps pour que les clients qui les
demandent ne soient pas déçus. De plus, les clients doivent avoir un accès
continu aux soins routiniers et préventifs auprès d'un prestataire qui connaît
leurs antécédents.

Innocuité. L'innocuité en tant que dimension de la qualité signifie diminuer les

risques de blessures, d'infections, d'effets secondaires nuisibles ou autres
dangers pouvant être liés à la prestation de services. L'innocuité est un souci
du prestataire ainsi que du patient et le système de santé est responsable de
vérifier que les services sont offerts avec le minimum de risques.

Agréments. Les agréments concernent les aspects des services de santé qui
ne se rapportent pas directement à l'efficacité clinique mais, qui peuvent
augmenter la satisfaction du client ainsi que les chances de les voir revenir à

-8-
l'avenir pour des soins dans la structure. Les agréments sont également
importants car ils peuvent influencer les attentes et la confiance qu'a le client
dans d'autres aspects du service ou du produit.

3. Différentes perceptions de la qualité

Perspectives sur la Qualité

Client
Client Prestataire
Prestataire

Administration
Administration
et Gestion Communauté
Communauté

Comme nous l‟avons vu plus haut, la définition de la qualité varie selon son
auteur. Ainsi, dans le domaine de la santé, les demandeurs de prestations
(clients), les prestataires et les gestionnaires essayent chacun en ce qui le
concerne de définir la qualité des soins selon sa perception.

 Le demandeur de prestation (client).

Pour les clients et la communauté desservis, la qualité des soins doit répondre
à leurs besoins, délivrés de manière courtoise, à temps et à un coût abordable.
En somme, les clients veulent des services qui guérissent les symptômes et
préviennent les maladies.

La perspective des clients est très importante car, un client satisfait est plus
encouragé à suivre le traitement et à continuer à utiliser les soins de santé. Par
conséquent, la dimension de la qualité qui relève de la satisfaction du client
affecte la santé et le bien être de la communauté. Les patients et la
communauté sont souvent préoccupés par l'efficacité, l'accessibilité, les
relations interpersonnelles, l'efficience, la continuité et les agréments. Ils
considèrent ces dimensions comme les plus importantes de la qualité.
Cependant, il est important de noter que la communauté ne comprend pas
toujours les besoins des services de santé, en particulier pour les services
préventifs et, elle ne peut pas évaluer de manière adéquate les compétences
techniques.

 Le prestataire de soins.
Du point de vue du prestataire, la qualité des soins implique qu'il dispose des
qualifications, des ressources et des conditions nécessaires pour améliorer et
traiter l'état de santé des patients et de la communauté, en fonction des
standards et des ressources disponibles.

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L'engagement du prestataire et sa motivation dépendent de sa capacité à
conduire ses responsabilités de manière optimale. Les prestataires tendent à se
focaliser sur les compétences techniques, l'efficacité et l'innocuité.

Une compensation raisonnable est aussi un facteur important dans la

motivation des agents de santé. Autant le système sanitaire doit répondre aux
besoins et sollicitations des patients, autant il doit répondre aux besoins des
prestataires. Ces derniers espèrent un support technique effectif et efficient
pour offrir des services de haute qualité.

 Le gestionnaire
Les gestionnaires du système de santé sont rarement impliqués dans la
prestation des soins, bien que la qualité des soins est au centre de leurs
préoccupations. Les différentes sollicitations de supervision, de gestion
financière et la gestion de la logistique constituent un défi et des sources de
déprogrammation. Celles-ci peuvent laiser un gestionnaire sans priorités ni
objectifs dans ses actions.

Les gestionnaires des services de santé doivent répondre aux besoins et

demandes à la fois des prestataires et des patients. Aussi, ils doivent être
responsables des ressources qui leur sont confiées par le gouvernement, les
organismes et la communauté.
Les gestionnaires des services doivent considérer les besoins de plusieurs
clients quand il est question de l'allocation des ressources, le calendrier des
salaires, les questions du personnel et les pratiques de gestion. Le concept
multidimensionnel de la qualité présenté ici, est particulièrement important pour
le gestionnaire qui tend à ressentir l'accessibilité, l'efficacité, la compétence
technique et l'efficience, comme les dimensions les plus importantes de la
qualité.

IV. COUT ET QUALITE :

La qualité est souvent par erreur mise en équation avec les diplômes et
équipements professionnels qui peuvent tous être onéreux. Plusieurs
gestionnaires estiment qu'ils ne peuvent pas se permettre la qualité parce qu'il y
a "beaucoup d'autres priorités". Par exemple, la première priorité est
l'expansion du service, spécialement pour les programmes ayant des objectifs
de couverture. Dans d'autres cas, la priorité perçue est d'amener les services
jusqu'aux normes nationales ou internationales.

Mais il faut dire également

que la non qualité à un Coût de la non qualité
coût!

Les hypothèses courantes

Maladie prolongée Décès
concernant la qualité sont Traitement erroné
Utilisation erronée de médicaments
que:
Personnel frustré
* la meilleure qualité Malades insatisfaits
Communauté Méfiante
nécessite toujours des Perte de temps Perte de productivité
Contagion prolongéee Gaspillage de matériel Services
superflus
Administrateurs/Directeurs insatisfaits
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ressources complémentaires
* l'assurance de qualité est un luxe; elle ne peut être exercée quand les
ressources sont rares
* on ne devrait pas demander aux prestataires de tenir compte des coûts quand
ils dispensent des soins; ils doivent plutôt mettre l'accent sur la qualité
technique exclusivement
Toutefois, la vérité est que:

* la qualité des soins peut souvent être améliorée avec les mêmes ressources
ou des réductions au niveau des ressources
* l'assurance qualité n'est jamais un luxe - elle devient même plus essentielle
pour éviter la non qualité et les pertes quand les ressources sont rares.
* les prestataires doivent tenir compte des coûts s'ils doivent assurer des soins
équitables et maximiser l'avantage sanitaire accru aux populations qu'ils
servent.

CHAPITRE II : LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA

QUALITE
Les cinq principes fondamentaux ci-après sont considérés comme les piliers de
toutes approches d‟amélioration de la qualité, ces principes doivent être
développés ensembles pour garantir la cohérence d‟un système d‟amélioration
de la qualité, ces principes sont :

6. Le leadership
7. l‟accent sur les besoins des clients
8. l‟accent sur le système et les processus
9. les décisions basées sur les données
10. le travail en équipe et la participation des agents

1. Leadership pour motiver les collaborateurs afin de promouvoir la

qualité

Le leadership consiste à « guider les gens dans une direction à l‟aide d‟une
idée, à leur faire partager une vision pour l‟avenir, et ensuite à les accompagner
vers la réalisation de cette vision. »1

La culture est animée par un leadership solide qui garde l‟intérêt du personnel
centré sur la réalisation de la vision et qui veille à sa participation active dans
cette démarche.

Les leaders doivent se concentrer sur l‟amélioration continue de la qualité et

doivent avoir les caractéristiques subséquentes :

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 La gestion fondée sur les faits : ces leaders apprennent à se prononcer à
partir de données et à prendre des décisions basées sur l‟analyse des
données plutôt que sur des opinions.

 La reconnaissance de l‟importance du client : ils favorisent les changements

en fonction des besoins du client et non seulement selon les croyances des
prestataires.
 La promotion de la vision : ils décrivent l‟avenir de l‟établissement de sorte
que tous les membres du personnel comprennent ce concept.

 L‟esprit centré sur les gens : ils encouragent le travail en équipe et la

collaboration, et agissent à titre de facilitateurs auprès des gens.

 Le partage de l‟information : ils donnent au personnel une vue d‟ensemble,

et lui permettent de poser des questions et de recevoir des réponses.

 La visibilité : ils se promènent dans l‟établissement, visitent les services et

les équipes d‟amélioration de la qualité ; ils offrent des félicitations et des
remerciements de façon spontanée et informelle au personnel et
s‟entretiennent directement avec les clients.

 L‟encouragement de la créativité et de l‟innovation : ils permettent au

personnel d‟assumer des risques afin de répondre aux besoins des clients
et de surpasser les attentes de ces derniers.

2. Mettre l'accent sur les clients :

Qu'est-ce qu'un client ?

Un client est un individu, une communauté, ou une organisation qui juge la

qualité des produits ou des services que vous offrez. Il y a trois types de clients:

Les clients externes

Les clients internes
Les partenaires

Les besoins et attentes des clients sont les moteurs de la planification et de

l'exécution des activités. Un "client" est une organisation ou un individu
quelconque qui fera des jugements sur la qualité de vos produits et/ou services.
Donc, pour améliorer la qualité de vos produits et/ou services, il faut connaître
vos clients et leurs besoins.

Dans l'approche de l'assurance de qualité, le client est au centre de tout. On

existe parce que les clients ont des besoins qu'on peut satisfaire.

Les clients externes :

Les clients externes sont les individus ou des groupes qui se trouvent en
dehors de votre organisation, mais qui reçoivent directement vos produits et vos
services. Si l'on prend le système de santé Rwandais comme organisation, vos
- 12 -
clients externes sont les individus qui viennent aux centres de santé utiliser vos
services et les personnes dans la communauté qui ont besoin des services
préventifs ou curatifs mais qui n'y viennent pas. Les clients externes sont la
raison d'être de vos services: vous êtes là pour répondre à leurs besoins
sanitaires.

 Les clients internes :

Les clients internes sont les individus ou des groupes qui se trouvent dans
l'organisation et qui utilisent vos produits et vos services. Par exemple, comme
Médecin-chef de District, vous fournissez les produits/services aux Chefs des
Centres de Santé, comme les médicaments. Donc, le Chef du Centre de Santé
est le client interne du Médecin-chef de District. Sans vous, ces personnes
auront du mal à accomplir leurs tâches, puisque vous leur fournissez des
intrants importants.

 Les partenaires :
Les partenaires sont les individus ou les groupes qui, même s'ils n'utilisent pas
directement vos produits ou vos services, sont partenaires à la qualité de ce
que vous faites. Les partenaires peuvent être les responsables politiques (mais
non en tant que patients), les organisations internationales, les bailleurs de
fonds, ou les familles de vos patients.

3. Mettre l'accent sur le système et les processus :

Un processus est une séquence d'actions interliées et interdépendantes qui
convertissent les intrants (inputs) des fournisseurs en extrants (outputs) pour
les clients.

La théorie de l'Amélioration de la Qualité est basée sur la notion que tout travail
productif est le résultat d'un ensemble de processus. Un processus est une
série de tâche; et un système est une collection de processus. La cause
principale d'une mauvaise qualité est la manière dont le travail se déroule,
plutôt qu'un manque de motivation et d'effort de la part des travailleurs. Une
mauvaise qualité est généralement le résultat d'un travail mal conçu, d'un
manque de direction, ou d'un but trop vague. Par conséquent, une amélioration
de la qualité demande une compréhension des processus du travail et de
changements qui se produisent au sein du système.

4. Mettre l'accent sur les décisions basées sur les données :

C‟est tout particulièrement vrai pour l'AQ. Il vous faut des données pour pouvoir
prendre de bonnes décisions de gestion. L'AQ centre ses efforts sur le besoin
de définir des mesures valables (indicateurs) pour améliorer la performance.

5. Mettre l'accent sur le travail en équipe et sur la participation des agents

Un ensemble de personnes avec leurs compétences travaillant pour la
réalisation d'objectifs communs

- 13 -
L'Amélioration de la Qualité exige que l'on donne aux travailleurs le pouvoir
d'améliorer les processus et les systèmes de l'organisation. Ceux qui font le
travail quotidiennement ont la capacité d'identifier l'endroit où le processus
fonctionne mal, où se trouvent les problèmes, et quelles sont les solutions
possibles pour résoudre les problèmes. Donner le pouvoir au personnel
signifie:
 avoir confiance en la capacité de son personnel et de ses chefs d'équipe
d'être responsables et raisonnables,
 leur accorder l'autorité de mettre en place les changements nécessaires
dans le cadre de leur tr avail,leur fournir les ressources pour examiner
leur travail, les outils pour obtenir les données sur les causes des
problèmes,

CHAPITRE III.
LE CADRE CONCEPTUEL DE L‟APPROCHE QUALITE
RETENUE AU MAROC
Le cadre d'un programme d'assurance de qualité comprend le concept
(définition) de la qualité, le contrôle de la qualité et l'amélioration de la qualité.
Dans la pratique, l'assurance de qualité est un processus cyclique et itératif qui
doit être appliqué avec souplesse pour répondre aux besoins d'un programme
spécifique. Le processus peut commencer par un effort général visant à
organiser ou planifier pour la qualité ou par des activités d'amélioration de
la qualité à plus petite échelle. Ou alors on peut imiter le processus par le
suivi ou le contrôle de la qualité. Certaines équipes peuvent même choisir
de commencer aux deux endroits en même temps. Par exemple, on peut
mettre en oeuvre simultanément le suivi et la résolution de problèmes dans le
cadre d'un effort coordonné et parallèle visant à améliorer la qualité.

De nombreuses personnes trouveront qu'elles prennent déjà des mesures pour

améliorer la qualité bien qu'elles n'utilisent peut-être pas le terme assurance de
qualité pour les décrire.
Un système complet d‟Assurance de Qualité comprend trois composantes à
savoir:
1. la conception de la qualité,
2. le contrôle et
3. l‟amélioration de la qualité.

Les trois composantes sont schématisées sur ce que l‟on appelle le triangle de
l‟AQ (figure ci-dessous)

- 14 -
 Les composantes de l’assurance de qualité
Conception de Vision
La Qualité Normes
Système de monitoring
Formation
Equipe
Communication
Leadership

Assurance de la
Qualité

Amélioration de la Contrôle de la
Qualité Qualité

Identification des problèmes Supervision

Prioritisation Evaluation
Elaboration de solution Suivi routinier: inputs,
Exécution processus, résultats
Travail en équipe

A. Conception de la qualité
Avant de se lancer dans toute entreprise, il est nécessaire que le cadre logique
soit pensé, réfléchi et conceptualisé. Dans le contexte de l‟Assurance de
Qualité, cela comprend la conception et la création d‟un produit, procédé ou
service totalement nouveau ou la modification totale d‟un produit, procédé ou
service existant mais défectueux (aussi appelé Quality (Re) Design) mais
également la fixation et la communication de normes. Cette composante
englobe aussi les activités ayant trait à la normalisation du fonctionnement des
établissements, aux compétences requises pour exercer et mener certains
actes.

1. (Re) Design - Création ou modification totale d’un programme,

processus de soins ou service, diverse raisons existent pour procéder à
la création d‟un programme/service système neuf ou la modification totale
de ce qui existe. En voici quelques unes:

 Ecart profond entre la qualité souhaitée et celle obtenue - un

changement radical s‟impose.
 Apport (suggestions/informations) des bénéficiaires internes et
externes
 «Benchmarking» ou Méthode de référence - vous constatez que
quelqu‟un est en train de mener un procédé de manière remarquable
et vous voulez l‟imiter.
 Des concurrents ou homologues qui utilisent un procédé que vous
n‟avez pas, et vous voulez l‟adopter.

- 15 -
  Suite à une évaluation par des auditeurs/évaluateurs, il vous a été
recommandé d‟introduire un procédé ou service que vous n‟avez
pas.
 Votre supérieur vous dit de le faire.

Les étapes majeures dans le développement d‟un nouveau service/système

sont les suivantes:
 L‟identification des clients
 La détermination de leurs besoins
 L‟établissement de l‟adéquation entre les caractéristiques du
nouveau service/produit et les besoins identifiés
 L‟élaboration d‟un schéma de mise en place opérationnel
 La programmation et mise en oeuvre de la démarche; suivi-
évaluation des résultats (cycle PDCA)
La modification d‟un système/processus existant ou la création d‟un
système/processus neuf affectera tout un chacun opérant au sein du
système. Une communication adéquate sur l‟importance et la nécessité
d‟un changement, les bénéfices attendus de ce changement sont
essentiels pour mener à bien la mise en oeuvre.

2. Fixation et communication des normes

- Fixation des normes

Tout processus de planification implique des attentes qui doivent être mesurées
soit avant, pendant ou après. Pour faciliter leur mesure, ces attentes doivent
être exprimées en normes observables et vérifiables. C‟est ce qui explique la
nécessité de fixer les normes.

- Communication des normes

Une fois les normes définies par le programme, il est capital de les
communiquer à tout le personnel pour que chaque agent de santé, superviseur,
manager et personne de soutien comprenne ce que l'on attend d'eux.

C'est tout particulièrement important si la formation et la supervision n'ont pas

été très solides ou si les normes ont récemment changé. Faire une évaluation
de la qualité avant de communiquer les normes peut valoir que des personnes
soient blâmées à tort, alors que ce sont les lacunes du système qu'il faut
accuser.
De plus, une activité d'Assurance de Qualité qui commence par un examen
surprise risque de s'attirer une certaine suspicion.

- 16 -
 Communication des Normes dans les deux sens

MSP

Région

District

Centre de Santé

B. Contrôle de la qualité (monitoring)

Après la planification, la fixation des normes et leur communication aux

principaux utilisateurs, il est nécessaire de s‟assurer de leur application par les
différents intervenants conformément aux directives données.

Le suivi ou le monitoring représente la collecte et l'examen routinier de données

pour aider à voir si les normes sont bien observées. En suivant un ensemble
d'indicateurs clés, les responsables et les superviseurs peuvent déterminer si
les services sont offerts conformément aux normes fixées, débouchant sur les
résultats souhaités. Le système de suivi est un pivot de l'effort d'assurance de
qualité. Il permet en effet de déterminer la différence entre le niveau de qualité
souhaité et celui obtenu. Ce qui permet l‟identification d‟opportunités
d‟amélioration de la qualité des soins ou des services.

Types de monitoring:
Monitoring routinier:
Collecte et examen réguliers des données
Monitoring ponctuel:
Collecte de données spéciales dans un but spécifique

Pourquoi faire le monitoring ?

 faire l'autoévaluation,
 suivre des activités pour améliorer la qualité de la performance des
programmes de santé,
 identifier des obstacles/problèmes,
 déterminer le progrès,
 identifier et mesurer les résultats des activités/stratégies,
 assurer que les améliorations pour la qualité sont maintenues.
- 17 -
Comment faire le monitoring?

 se fixer des objectifs / standards

 choisir et définir les indicateurs
 choisir les sources d'information
 concevoir un système pour la collecte et la compilation de données
 calculer les indicateurs présenter les données analyser et interpréter les
données:
- identifier les problèmes et/ou les aspects positifs
- chercher les causes ou raisons négatives ou positives pour les résultats
- ajuster ou appliquer la solution ou la stratégie selon les résultats et
suivre, en continu ou périodiquement

C. Amélioration de la qualité.
Cette composante correspond aux étapes classiques de résolution de
problèmes qui comprennent l‟identification des problèmes, la définition du
problème, l‟identification de l‟équipe, l‟analyse du problème, le choix des
solutions et l‟application des solutions. Cette étape est appelé communément
Cycle d’amélioration de la qualité.

- 18 -
 Module II

CYCLE D‟AMELIORATION
DE LA QUALITE

OUTILS ET DEMARCHE
UTILISES

- 19 -
Chapitre I. Rappel des différentes étapes du processus
d’amélioration de la qualité.

A. Place du cycle d’amélioration de la qualité dans le cycle d’assurance

qualité à 10 étapes:

Le cycle d‟amélioration de la qualité est la suite du cycle de gestion de la qualité

qui comprend 10 étapes résumant ainsi la boucle de gestion de la qualité qui
est composées de trois grandes composantes :
1) Le design de la qualité avec trois étapes (conception de la qualité,
élaboration des normes et communication des normes)
2) La mesure (contrôle de la qualité) qui comprend une seule étape qui
consiste à mesurer la qualité en vérifiant le niveau de conformité aux
normes
3) Et le cycle d‟amélioration de la qualité qui comprend 6 étapes, il s‟agit là de :
- L‟identification des problèmes et sélection des possibilités
d‟amélioration : étape 5.
- La définition du problème de manière opérationnelle : étape 6.
- L‟identification des personnes devant travailler sur le problème : étape 7
- L‟analyse et étude du problème pour en identifier les causes principales :
étape 8
- La formulation de solutions et d‟actions pour l‟amélioration de la qualité :
étape 9.
- La mise en œuvre des solutions et l‟évaluation des résultats
d‟amélioration de la qualité : étape 10.

Cycle de l'Amélioration de la Qualité

Etape 5: Identifier le problème

Etape 6: Définir le problème

Etape 7: Identifier qui travaillera au problème

Etape 8: Analyser et étudier le problème

Ré-évaluer et contrôler

Etape 10: Appliquer la solution

Etape 9: Choisir et concevoir la solution

- 20 -
B. Les outils utilisés dans le Cycle d’amélioration de la qualité

L‟application de la démarche d‟amélioration de la qualité nécessite l‟utilisation et

la maîtrise d‟un certain nombre d‟outils et techniques appropriés. Le tableau ci-
après présente ces outils par rapport à chaque étape du processus
d‟amélioration de la qualité et dans la perspective de l‟analyse systémique.
Tableau récapitulatif des outils utilisés dans le processus d’amélioration
de la qualité
Etapes du cycle de résolution des Outils du cycle de résolution de
problèmes problème
Etape 5 : • Brainstorming
Identification du problème
• Matrice de critères
• Modélisation des systèmes
• Organigramme
• Outils statistiques
Etape 6 • Série de questions
Définition du (énoncé) problème
• Organigramme
• Chronique de l‟AQ
Etape 7 • Organigramme
Choix des membres de l‟équipe
• Chronique de l‟AQ
Etape 8 : • Diagramme de processus
Analyse du problème
• Diagramme de cause à effet
• Questionnaires
• Graphiques
• Courbe de Pareto
• Diagramme de Gantt
Etape 9 • Brainstorming
Identification des solutions
• Matrice de critères
• Fenêtre du client
• Benchmarking
• Chronique de l‟A.Q
Etape 10 : • Diagramme de Gantt
Mise en œuvre des solutions et suivi
• Diagramme de processus
• Diagramme de cause effet
• Graphiques
• Chronique A.Q

- 21 -
Chapitre II. Les étapes du cycle d’amélioration de la qualité

5ème étape :
Identifier les problèmes et sélectionner les
Opportunités d‟amélioration.
1. Explication :

Chaque fois qu‟il y a un écart négatif entre ce que l‟on souhaite voir se passer
(l‟état souhaité) et ce qui se passe en réalité (l‟état actuel), on dit qu‟il existe un
problème potentiel ou une opportunité d‟amélioration.

Exemples illustrant l’écart entre la performance réelle (actuelle) et celle

souhaitée

Situation souhaitée ou Situation actuelle ou Ecart de performance

optimale répondant aux
normes
Au niveau d‟un service de
médecine ayant 60 lits, la
tension artérielle, la
température et le pouls
doivent être pris à tous les
malades chaque jour avant
le début de la visite
médicale
Au niveau d‟un service de
la SMI tous les enfants
âgés de 0 à 5 ans doivent
être pesés
réelle (opportunité
d’amélioration)
Au niveau du même Au niveau du même
service, pendant quatre service, pour 50 % de
semaines, les trois malades, les trois
constantes sont prises constantes ne sont pas
uniquement à 50 % de prises chaque jour avant le
malades chaque jour avant début de la visite médicale
le début de la visite pendant quatre semaines
médicale
A la fin de décembre 1999, Au niveau du même
il a été constaté au niveau service 75% d‟enfants,
du même service que 25 % âgés de 0 à 2 ans reçus ne
d‟enfants âgés de 0 à 2 sont pas pesés
ans reçus ont été pesés

Différence = Opportunité d‟amélioration

Cette étape comprend trois parties :

- Identifier les problèmes et les opportunités d‟amélioration

- Déterminer les critères de choix des problèmes prioritaires ou
opportunités d‟amélioration
- Sélectionner un problème ou une opportunité pour l‟amélioration afin de
travailler là dessus :

2. Résultat attendu :

Un problème ou une opportunité d‟amélioration prioritaire est sélectionné par

consensus.

- 22 -
3. Méthode, techniques et outils :

3. 1. Identifier les problèmes ou opportunités d’amélioration : deux

outils essentiels sont préconisés à ce niveaux.

a. Brainstorming : (Remue méninges)

Le brainstorming est un moyen pour les équipes de générer très rapidement

un maximum d‟idées en mettant à profit la dynamique du groupe et la
réactivité des participants.

Quand l’utiliser ?

Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l‟on essaye de générer

des idées au sujet de problèmes, de processus susceptibles d‟être
améliorés, de causes possibles, d‟autres solutions et des résistances au
changement. En dégageant de nombreuses idées originales en peu de
temps en encourageant tous les membres du groupe à participer, cet outil
donne des idées nouvelles aux participants et leur permet d‟élargir leurs
horizons. Il permet aux idées de se développer en symbiose. Elle ne peut
toutefois se substituer aux données.

Comment l’utiliser ?

- Ecrivez la question ou le point à examiner par le brainstorming sur un

tableau papier ou sur tout autre endroit qui pourra être vu de tout le
monde. Assurez-vous que tout le monde comprend bien le sujet à
examiner.
- Passez en revue les règles du brainstorming :

o Ne débattez pas d‟idées lors du brainstorming

o Ne portez pas de jugement, il n‟est pas permis de critiquer les
idées d‟autres participants
o Toute idée est acceptable et la bienvenue
o Développer les idées d‟autrui
o La qualité des idées compte

Le brainstorming peut être structuré ou non structuré. Dans le deuxième cas,

chaque personne exprime les idées qui lui viennent à l‟esprit. Cette méthode
donne de bons résultats si les participants sont expansifs et sont à l‟aise les uns
avec les autres. Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet
une idée à tour de rôle (une personne peut demander à ce que l'on passe à la
suivante si elle n'a pas d‟idée quand vient son tour). Le brainstorming structuré
est indiqué lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas
„‟bavard‟‟ ; il est donné à chacun une occasion de parler.

- 23 -
 Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de
commencer :

- Ecrivez toutes les idées sur un tableau papier.

- Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30 ou
40 minutes), revenez sur chacune d‟entre elles pour qu‟elles soient claires et
associez les idées connexes sur la liste.
- Entendez-vous sur la manière dont seront jugées et utilisez la collecte de
données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire
un choix entre les diverses options. Les équipes utilisent souvent en premier
lieu les techniques de mise aux voix pour réduire la liste et la ramener à un
maximum de 6 à 10 idées. Utilisez ensuite d‟autres techniques pour faire un
choix à partir de cette liste plus restreinte.

Attention !

- Le brainstorming est une technique pour générer des idées mais chaque
idée devra être ensuite validée
- La discussion ou l‟évaluation d‟idées pendant le brainstorming ralentira le
processus et entravera l‟apport d‟idées originales. Ne débattre des idées
qu‟à la fin.
- Au cas où quelques personnes domineraient le débat l‟animateur peut
décider de revenir à un format brainstorming structuré.
Le brainstorming doit déboucher sur une liste de dysfonctionnement, le tableau
ci-dessous peut aider l‟équipe à identifier les écarts.
Sources d‟informations pour identifier des Méthodes, techniques et outils à utiliser
problèmes et/ou des possibilités
d‟amélioration
Données provenant d‟un suivi ou d‟études • Archives – données statistiques
ad hoc : utiliser les sources existantes de
données ou des techniques d‟évaluation
• Comptes rendu – observation par la
liste de contrôle – questionnaires
rapide.
Préoccupations du personnel : interroger les • Brainstorming
agents au sujet de leurs préoccupations
relatives à la qualité et de la manière dont ils
• Organigramme
procèdent. • Entretien
Impressions ou données issues d‟une • Observation directe par le biais d‟une
observation personnelle : se rendre dans les grille pré établie
établissements de santé pour voir ce qui se
passe.
Rétro information des clients : demander à • Entretien
ceux qui reçoivent ou utilisent des services
s‟ils en sont satisfaits et quels sont les
• Compréhension des plaintes
problèmes qu‟ils jugent importants. • Questionnaire

- 24 -
 b. Déterminer les critères de choix des problèmes prioritaires ou
opportunités d’amélioration
Pour sélectionner et choisir un problème prioritaire ou une opportunité
d‟amélioration.

Une fois qu‟un certain nombre de problèmes ont été identifiés, l‟équipe devrait
fixer ses priorités concernant l‟amélioration de la qualité en choisissant un ou
deux domaines de problèmes où elle pourra concentrer ses efforts
d‟amélioration de la qualité. Les critères de sélection des problèmes varieront
d‟un programme à l‟autre. Deux principes importants devraient guider ce
processus. Les critères devraient être partagés communément par l‟équipe et
non pas refléter les priorités d‟une personne. En outre, les critères devraient
être explicites pour que le processus décisionnel soit aussi objectif et attentif
que possible. Les critères pourraient concerner la faisabilité technique de la
résolution du problème, l‟éventuel impact de l‟amélioration de la qualité sur la
santé de la population ou l‟adéquation des ressources disponibles pouvant être
nécessaires pour lutter contre le problème.

Pour guider la prise de décision en fonction des critères arrêtés, il est

recommander d‟utiliser la matrice de sélection des priorités

c. Sélectionner un problème ou une opportunité en utilisant la

matrice des critères ou de prise de décision :

Une matrice de critères ou de hiérarchisation est un outil permettant

d‟évaluer des options en fonction d‟un ensemble explicite de critères qui ont
été jugés importants par le groupe pour prendre une décision appropriée et
acceptable.

Quand l’utiliser ?

Les matrices conviennent particulièrement bien lorsque des options sont

complexes ou lorsque des critères multiples doivent être envisagés pour
déterminer les priorités ou pour prendre une décision.

La matrice ci-dessous indique en rangées (horizontales) les options à

hiérarchiser alors que les critères à prendre en considération pour la
décision sont présentés en colonnes (verticales).

- 25 -
 Chaque option reçoit ensuite une note sur la base des divers critères :

Problèmes Problèmes
Critères
Problème 1 Problème 2 Problème 3 Problème 4

Critère 1
Critère 2

Critère 3

Critère 4

Total

Comment l’utiliser ?

Etape 1 : Etablissez une liste de tous les problèmes et de tous les choix à
évaluer. Assurer vous que tous les membres de l‟équipe comprennent ce
que signifie chacun des problèmes

Etape 2 :Sélectionnez les critères pour la prise de décision. Le groupe peut

choisir ces critères par le brainstorming et en votant ensuite pour déterminer
quel est ou quels sont les problèmes les plus importants pertinents. Veillez à
ce que tous les participants aient la même interprétation des critères choisis.
Les critères habituellement retenus pour choisir les problèmes à traiter sont
notamment : l‟importance, l‟appui au changement, la visibilité du problème,
les risques en cas d‟inaction, la possibilité d‟effectuer des changements dans
ce domaine(vulnérabilité). Pour choisir des solutions, les critères suivants
sont souvent appliqués : le coût, les réticences potentielles, la faisabilité, le
soutien des responsables, le soutien de la collectivité, l‟efficience, la
pertinence, l‟impact sur d‟autres activités. Ce ne sont pas les seuls critères
possibles et le groupe devrait préparer une liste adaptée à sa situation
particulière.

Il n „ y a pas de maximum ou de minimum pour le nombre de critères mais le

nombre optimal pour les matrices est de trois ou quatre. Plus de quatre critères
rendent la matrice difficile à gérer. Un moyen de réduire le nombre de critères
consiste à voir s‟il y a des critères en premier lieu pour éliminer des problèmes.
Ensuite, utilisez les autres critères pour faire une sélection parmi les problèmes
restants.

Une autre manière de simplifier la matrice consiste à limiter le nombre de

problèmes envisagés. Si la liste des problèmes est longue (plus de 6 éléments),
on pourrait la raccourcir en éliminant certains de ces problèmes.

- 26 -
Par exemple, les critères habituellement utilisés pour éliminer les domaines
problématiques sont les suivants :

- Il s‟agit de problèmes trop importants ou trop complexes à résoudre

- Il n‟est pas possible d‟effectuer des changements dans ce domaines (il
échappe au contrôle de l‟équipe ou dépasse ses compétences)
- Le personnel ne s‟intéresse guère à ce problème

Etape 3 : Dessinez la matrice et indiquez les problèmes et les critères

Etape 4 : Déterminez l‟échelle à utiliser pour attribuer une note aux options
par rapport à chaque critère. Les modes de notation peuvent être simples ou
complexes.
Exemples d’échelles de notation :
- Simple : scores basés sur le fait que le problème répond ou non à un critère
donné, par exemple : est-ce qu‟il existe déjà du personnel formé ? Oui = 1,
Non = 0.
- Courante : les problèmes sont notés en fonction de la manière dont chacun
d‟entre eux répond au critère, par exemple : quel soutien apportent les
responsables à ce problème ? Ferme = 3, moyen = 2, faible = 1 (ou bien
une échelle allant de 1 à 5 ou de 1 à 10, entre faible et ferme)

Attention !
- Assurez-vous que tout le monde comprend clairement les problèmes
envisagés.
- Tout le monde devra comprendre et accepter les définitions opérationnelles
des critères.

Critères Problèmes

1 2 3 4 5 6 7 8 9
vulnérabilité 5 4 6 2 8 1 3 7 9
risque 4 1 7 8 2 6 5 3 9
ampleur 7 9 3 2 6 5 4 1 8
impact 2 5 3 6 7 8 4 1 9
urgence 8 1 9 5 2 3 6 4 7
total 26 20 28 23 25 23 22 16 42

Le problème n° 9 (faible prise en charge des femmes en vaccination

antitétanique) est prioritaire étant donné qu‟il reçoit le score le plus élevé et
donc le consensus des membres de l‟équipe.

3.2 Condition de passage à l’étape de « Définition du problème »

Les questions ci-après servent d‟indications pour savoir quand il faut définir le
problème de manière opérationnelle :

- 27 -
 - Avez-vous le sentiment (ou votre équipe a-t-elle le sentiment) que le
problème choisi est important ?
- Voulez-vous (ou l‟équipe veut-elle) travailler sur cette question ?
- Pourriez-vous expliquer à quelqu‟un pourquoi cet aspect particulier a été
choisi pour être amélioré ?
- Pouvez-vous expliquer comment ce « problème » affecte la qualité des
services et la population desservie ?

6ème Etape :
Définition du problème ou opportunité d‟amélioration :

1. Explication :

Une fois le problème choisi, il est important de le définir en termes

opérationnels, c‟est-à-dire en voyant l‟écart entre la performance effective et la
performance prescrite par les normes.
L‟énoncé du problème devrait indiquer ce qu‟est le problème et comment il se
manifeste.
On devrait pouvoir voir clairement à partir de l‟énoncé du problème où et
comment se termine le problème et comment vous saurez qu‟il est résolu.
Faire un énoncé du problème est une étape cruciale dans le processus
d‟assurance de qualité et il ne faut pas se laisser tromper par son apparente
simplicité.
Souvent, la formulation initiale d‟un problème ne comprend que la cause d‟un
problème : « Nous n‟avons pas de laboratoire » ou alors on proposera une
solution prématurée « il nous faut plus de personnel ».
Parfois, les solutions sont trop générales pour permettre des actions concrètes
et progressives « nous ne fonctionnons pas comme une équipe ».
Les problèmes devraient relier les normes de performance et, lorsque possible,
devraient se rapporter explicitement à l‟impact sur la population.
Elles devraient se rapporter explicitement à l‟impact sur la population.
Elles devraient se référer à des activités spécifiques de manière à cibler l‟effort
et à pouvoir mesurer les progrès.

Les exemples donnés ci-après illustrent la manière dont les énoncés de

problèmes peuvent être formulés pour indiquer la relation avec la qualité du
service.

- 28 -
Exemple de définitions de problèmes
Pauvre définition Faiblesse dans la Amélioration de la définition du
du problème définition du problème
problème
Problème 1 : Nous L‟énoncé du problème Pour tous les cas soupçonnés de
n‟avons pas de ne comprend qu‟une tuberculose, il faudrait faire une
laboratoire cause culture de crachat (pour le
moment, les tests ne sont faits
que pour 25 % des cas)
Problème 2 : Nous L‟énoncé du problème Trente pour cent des patients qui
avons besoin de contient une solution arrivent au centre sont renvoyés
plus de personnel prématurée chez eux sans avoir été examinés
Problème 3 : Nous L‟énoncé du problème L‟équipe du centre de santé ne
ne travaillons pas est trop vague pour planifie pas ensemble les
en équipe une action concrète consultations foraines.

La définition du problème est un processus interactif. Lorsqu‟une équipe

cherche à définir un problème, elle devra repenser aux nombreuses mesures
qu‟elle a prises. Elle peut décider de délimiter davantage tel problème choisi au
départ ou de ne s‟occuper que d‟une des causes d‟un problème à plusieurs
aspects. En cherchant à définir un problème opérationnel concret, l‟équipe
hésitera probablement entre des problèmes importants et non faciles à gérer et
le problème plus petit qu‟elle essaie de définir. Elle peut même penser que le
problème opérationnel discret qu‟elle définit n‟en vaut pas la peine, car c‟est
une partie si petite. Il est important que l‟équipe prenne le temps de bien
clarifier le problème et de s‟entendre sur son importance sans cela l‟effort ne
pourra pas aller de l‟avant.

2. Résultat attendu :

Le problème bien défini dans l‟étape «5» énoncé d‟une manière

opérationnelle.

3. Méthode de formulation du problème :

Le problème doit être défini en termes mesurables et opérationnels : si le

problème n‟est pas mesurable, il sera difficile de savoir s‟il a été résolut. Les
questions suivantes ont été conçues pour aider à décrire le problème :

- Qu‟est-ce que le problème (pas la cause ou la solution) ? qu‟est-ce qui ne

marche pas comme nous le voulons ? quels sont les faits ?
- Comment savons-nous que c‟est un problème ? Quelles informations avons-
nous pour soutenir ou confirmer l‟existence du problème ou la déficience ?
- Quels sont les effets du problème sur la qualité et sur les populations que
nous servons ?
- Pendant combien de temps cela a-t-il constitué un problème ? Avec quelle
fréquence ce problème survient-il ?

- 29 -
- Comment saurons-nous que le problème est résolu ? A quoi ressemble la
situation « souhaitée » ? De quelles données aurons-nous besoin pour
répondre à ces questions ?

Suggestion : S‟il est difficile de définir le problème sur un plan opérationnel,

pensez à l‟effet du problème sur les populations servies. Pensez à la manière
dont vous sauriez que le problème a été résolu : qu‟est-ce qui serait différent ?

Le canevas suivant peut aider à la formulation d‟un problème ou opportunité

d‟amélioration.

Il y a possibilité pour améliorer le processus de ____________________,

commençant avec_____________ et se terminant avec
_______________. Nous savons que cela est un problème car
_________________(données, durée du problème, ses effets sur)
_______________. Le processus sera amélioré quand _______________.

La formulation du problème doit faire ressortir :

 Les faits qui le mettent en évidence (écart entre la situation constatée et la

situation jugée meilleure exprimée par les normes.
 Les clients affectés par la situation (ceux qui souffrent, qui sont gênés par la
situation).
 Les dimensions de la qualité affectées (en quoi la situation affecte-t-elle les
clients ?)

Exemple de problème formulé par une équipe d’un site de qualité à

Tétouan :

L‟équipe du centre de santé de Ben Karrich voit qu‟il est possible

d'améliorer les connaissances des femmes enceintes provenant du rural en
matière de la surveillance de la grossesse et de l‟accouchement.
Le problème c‟est que les femmes enceintes ne se présentent pas à la
consultation prénatale. Le processus commence par l‟arrivée de la femme
enceinte pour la 1ère visite et se termine par la réalisation de la 3ème visite
Effectivement les réalisations mensuelles de la C.S.R de BEN KARRICH durant
l‟année 2000 témoignent que seulement 29 % des femmes enceintes ont
bénéficié au plus d‟une consultation prénatale.
Cet état de faits pourrait avoir des conséquences très fâcheuses sur la santé
des femmes enceintes aussi bien pendant la grossesse que pendant

- 30 -
l‟accouchement (morbidité et mortalité) et provoque une insatisfaction du
personnel.
Ce problème sera amélioré lorsque 80 % des femmes enceintes bénéficieront
des 3 consultation prénatales à raison d‟une visite par trimestre .cependant
l‟équipe prétend élever ce taux à 45 % durant l‟année 2001».
Conditions de passage à l’étape suivante :

Enfin, lorsque l‟énoncé du problème est clair et compréhensible pour toutes les
parties concernées, il convient de passer à l‟étape suivante : identification des
membres de l‟équipe qui sera chargée de résoudre le problème.

7ème étape :
Constituer l’équipe qui doit travailler sur le problème.

1. Explication
Choisir les personnes qui constitueront l'équipe qui aura la mission de mener
tout le processus de résolution de problème représente une des étapes clés de
l'amélioration de la qualité. En effet, c'est à cette étape qu'il faut impliquer
d'autres personnes qui s'ajouteront au groupe initial qui a pris l'initiative de
déclencher le processus d'amélioration. Le groupe initial va donc évoluer vers
une structure différente dont l'organisation et le fonctionnement sont régis par
des lois propres. Aussi, il importe avant de décrire les tâches liées à la
constitution de l'équipe, de rappeler les notions de base sur ce qu'est une
équipe, son organisation et son fonctionnement.

1.1. Notion de travail en équipe

Comment travailler en équipe ? Comment communiquer, s‟organiser, collaborer
pour produire ensemble un travail de qualité ?

Le travail en équipe nécessite un style de communication particulier basé sur la

concertation, l‟échange et le partage. Le fonctionnement de l‟équipe dépend
des attitudes et du comportement des équipes. Chacun, avec sa personnalité
assure son rôle, en interaction avec les autres et selon le contexte de travail.
L‟équipe est un groupe de personnes qui unissent leurs efforts pour réaliser un
(ou des) objectifs communs. Les membres de l‟équipe avec leurs personnalités
différentes doivent être ensemble capables de :
- Communiquer
- Travailler
- Résoudre des problèmes
- Gérer les contraintes
- S‟adapter aux différentes situations
- Prendre des décisions

- 31 -
Une équipe « qui gagne » fait fonctionner en inter dépendance des savoirs faire
(compétences techniques) et des savoirs être (relations inter personnelles,
attitudes et comportements positifs), ce qui nécessite :

Pour atteindre l’objectif commun : Pour entretenir un bon climat du

projet, mission, activité, tâche travail

 Des directives claires de la part  Des attitudes et comportement

de l‟encadrement : direction,
supérieur hiérarchique,
formateur, facilitateur
 Des objectifs individuels à
réaliser, fixés par décision
commune
 Un rôle pour chaque membre,
accepté et connu des autres
 La libre circulation des
informations
 Des rôles et la capacité des
membres à la polyvalence
 Le contrôle et l‟évaluation de la
qualité du travail fourni
individuels adaptés au travail
collectif : coopération,
implication, disponibilité,
solidarité, confiance, réciproque,
respect de la personnalité des
autres, auto disciplinaire
 L‟influence efficace sans
domination pour le responsable
de l‟équipe
 Des normes de fonctionnement
conformes aux règles d‟usage
de l‟organisation ou du milieu
fonctionnel

1.2. Les étapes de développement d’une équipe.

Au fur et à mesure que l‟équipe se développe, les membres apprennent
progressivement à faire face aux pressions émotionnelles et celles auxquelles
ils se trouvent confrontés. En conséquence, elle franchit les étapes prévisibles
qui sont :

Etapes de développement
d’une équipe

La formation La clôture

La
L’orage performance

Les normes

- 32 -
Etape 1. La formation
Lorsqu‟une équipe se met en place, les membres examinent avec précaution
les comportements du groupe. A cette étape, les rôles changent passant d‟un
rôle «individuel» à un rôle de »membre».
Il est recommandé à ce stade, de fixer les normes de travail pour l‟équipe. Le
tableau suivant donne quelques exemples de normes de travail.

Exemples de normes de travail :

 Etablir et distribuer l‟ordre du jour avant la réunion
 Arriver à l‟heure aux réunions
 être à l'aise
 écouter et respecter les contributions faites par les autres
 faire des commentaires constructifs
 communiquer de manière franche et honnête
 décider les interruptions de réunions acceptables et celles qui ne sont pas
acceptables.

A cette étape de développement de l‟équipe, les membres ressemblent à des

nageurs hésitants debout au bord de la piscine/fleuve, trempant les orteils dans
l‟eau.

Etape 2. L’orage

L‟étape de l‟orage est cruciale pour un bon développement de l‟équipe. Elle

représente l‟étape la plus difficile. A ce niveau, les membres de l‟équipe sont
impatients et ont souvent des accrochages. Ils se rendent compte que la tâche
est différente et plus difficile qu‟ils ne l‟imaginent ; ils deviennent paniqués,
irritables, accusateurs ou enthousiastes.

Utilisant cet exemple de nageurs, on peut dire qu‟à ce niveau, c‟est comme si,
les membres de l‟équipe sautaient à l‟eau et, pensant qu‟ils vont se noyer,
commencent à battre l‟eau avec leurs jambes.

Etape 3. L’acceptation des normes

Pendant cette étape, les membres doivent accepter l‟équipe, leurs rôles dans
l‟équipe et l‟individualité des autres membres de l‟équipe. Le conflit émotionnel
diminue au fur et à mesure que les rapports deviennent coopératifs.

L‟équipe a surmonté ses divergences ; elle peut consacrer davantage de

temps et d‟énergie à la résolution des problèmes et faire des progrès
significatifs pour la réalisation des tâches qui lui sont assignées.

Reprenant toujours l‟exemple des nageurs, à cette étape, les membres de

l‟équipe se rendent compte qu‟ils ne vont pas se noyer, ils arrêtent de battre
l‟eau et commencent à s‟entraider pour rester à flot.

- 33 -
Etape 4. La performance

Lorsqu‟ils parviennent à ce stade, les membres acceptent leurs forces et

faiblesses respectives et ils connaissent leurs propres rôles. Ils ont réglé leurs
propres divergences et acceptent leurs relations et leurs attentes. L‟équipe peut
maintenant concentrer son énergie à la résolution du problème : diagnostic et
résolution du problème, choix et mise en œuvre des changements. Une fois ce
stade est atteint et maintenu, les équipes font d‟importants progrès car, elles
forment une structure efficace et unie.

A ce stade, les nageurs (membres de l‟équipe), ont découvert les qualités et les
défauts des uns et des autres et, ont appris en quoi consistent leurs rôles dans
l‟équipe. Donc, ils peuvent nager ensemble.

Etape 5. La clôture

Lorsque l‟équipe a accompli sa mission, elle sera dissoute dans la plupart des
cas et ses membres ne travailleront plus ensemble en tant qu‟équipe. L‟étape
de la clôture de l‟équipe est aussi importante que celle de la mise en route. A la
fin de leur mission, les membres de l‟équipe partageront leurs sentiments face à
la dissolution de l‟équipe et tireront les leçons apprises.

Ils mettront au point un système pour évaluer la pérennité des améliorations

obtenues et partageront avec le reste du personnel les réalisations faites. Les
membres de l‟équipe éprouveront un sentiment de fierté et d‟accomplissement,
mêlé d‟un sentiment de joie d‟avoir appartenu à une équipe très unie et très
performante et, d‟une certaine tristesse de devoir abandonner tout cela.

1.3. Critères d’une équipe efficace.

- La confiance. Les membres expriment leurs différences de manière

ouverte et constructive sans crainte de ridicule ou de jugement.

- L’appui. Les membres reçoivent l'assistance des collègues et donnent

l'assistance sans qu'on le demande et sans motif caché.

- La communication. Les membres peuvent dire ce qu'ils pensent.

- La résolution de conflits. Les membres reconnaissent l'existence des

conflits et font un effort pour les résoudre.

- La contribution des membres. Les connaissances, aptitudes et

expériences des membres sont sollicitées et exploitées.

- L’ambiance. L'ambiance de travail est ouverte et les différents individus

sont respectés.

- 34 -
 - Le leadership partagé. Tout le monde accepte la responsabilité pour
l'exécution des tâches et pour le processus (la création d'un climat qui
facilite la participation de tout le monde).

- La polyvalence. Les membres de l'équipe doivent être capables de faire

n'importe qu'elle tâche dans l'équipe.

- La complémentarité. Les membres doivent se compléter dans leur

mission.

1.4. Les rôles au sein de l'équipe

Les rôles de l'équipe précisent le comportement qui est attendu de chacun des
membres. Par exemple, on s'attend à ce que chaque membre de l'équipe :

 assiste et participe à toutes les réunions de l'équipe,

 aide à l'élaboration de l'ordre du jour,
 aide à évaluer et à améliorer le processus de réunions,
 partage ses expériences et connaissances,
 participe aux activités de l'équipe,
 achève les tâches dans les délais prévus,
 applique les étapes du processus d'amélioration de la qualité, encouragent
les autres membres de l'équipe à participer.

2. Résultats attendus
Une équipe disponible, bien préparée et engagée ayant la même perception du
problème et du processus à entamer pour l‟amélioration de la qualité.

3. Conditions de passage à l’étape suivante

Pour passer à l‟étape suivante « Analyse du problème » il faut que tous les
membres de l‟équipe qu‟ils aient une même compréhension de l‟énoncé du
problème et des procédures de travail en commun.

8ème Etape :

Analyser le problème et identifier les causes majeures :

1. Explication
L‟objectif de cette étape est d‟identifier les principales causes du problème afin
de retenir les solutions appropriées. Ce résultat peut être obtenu très
rapidement si le problème est simple et la cause évidente comme il peut
prendre davantage de temps si le problème est plus complexe et qu‟il y a
plusieurs causes possibles.

- 35 -
2. Résultats attendus :

 Le problème identifié est bien compris et analysé par les membres de

l‟équipe
 Les principales causes du problème sont identifiées.

3. La méthodologie

Il n‟existe pas de méthode unique pour analyser les différents problèmes,

néanmoins les étapes suivantes aideront l‟équipe à maintenir sa concentration :

 Examiner l‟énoncé du problème (Etape 6) et préciser ce que l‟on sait

à propos du problème : qui ?, quoi ? , où ? Quand ?, tous les
combien ?
 Comprendre le processus à l‟intérieur duquel le problème se pose
 Elaborer des hypothèses au sujet des causes du problème
 Tester les hypothèses et déterminer la cause ou les causes majeures
 Examiner la cause et déterminer s‟il faut modifier la composition de
l‟équipe dans l‟unité 5. Le choix et l‟utilisation de ces outils est
fonction de la nature et de la complexité du problème objet de
l‟analyse.

Cependant il y a lieu de privilégier les outils suivants :

 Les organigrammes :
o Organigrammes du 1er niveau
o Organigrammes du 2ème niveau

 Le diagramme de cause – effet

 Outils statistiques (tableau d‟obtention de données)

Chapitre I. Les organigrammes de processus :

1. Définition
Un organigramme est tout simplement une représentation graphique du
fonctionnement d‟un processus et il illustre au minimum la succession des
étapes. Il existe plusieurs types d‟organigrammes : le plus simple
(l‟organigramme général ou de premier niveau), une version détaillée
(l‟organigramme de deuxième niveau), et un autre indiquant les personnes
impliquées dans les diverses étapes organigramme de déploiement ou
organigramme matriciel).

2. Quand l’utiliser ?
Un organigramme sert à préciser la manière dont les choses marchent
actuellement et comment on pourrait apporter des améliorations. Cet outil aide
aussi à repérer les éléments clés d‟un processus, tout en fixant des limites
claires entre la fin d‟un processus et le début du suivant. La préparation d‟un
organigramme établit une communication et une compréhension commune au
sujet du processus. Les organigrammes sont en outre utilisés pour identifier des

- 36 -
membres appropriés pour l‟équipe, pour identifier les personnes qui fournissent
des intrants et des ressources à qui elles les fournissent, pour cerner des
domaines importants pour le suivi ou la collecte de données, pour identifier des
secteurs pouvant être améliorés ou dont l‟efficience pourrait être accrue et pour
générer des hypothèses au sujet des causes. Les organigrammes peuvent
servir à étudier les processus relatifs au flux des patients, au flux de
l‟information, au flux du matériel, aux processus des soins cliniques ou à des
associations de plusieurs de ces processus.
3. Types d’organigrammes de processus :

Plusieurs types d‟organigrammes différents peuvent être utilisés.

a.) Organigramme de processus du premier niveau ou organigramme du
sommet à la base

Etape1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

L‟organigramme de premier niveau schématise les grandes étapes d‟un

processus. Il peut aussi inclure des extrants intermédiaires pour chaque étape
(le produit ou le service généré) ainsi que des sous étapes. Un tel
organigramme est habituellement utilisé pour avoir une idée générale d‟un
processus et pour identifier les changements qui s‟opèrent à l‟intérieur du
processus. Il est particulièrement utile pour identifier les membres qui
conviendraient pour l‟équipe (ceux qui participent au processus) et pour la mise
au point d‟indicateurs afférents au suivi du processus, puisqu‟il est axé sur les
extrants intermédiaires.

La plupart des processus peuvent être schématisés convenablement au moyen

de 4 ou 5 cases qui représentent les principales étapes ou activités du
processus. En réalité, il faudrait se limiter à 4 ou 5 cases car on est ainsi sûr de
se concentrer sur les étapes les plus cruciales. Les étapes les plus importantes
peuvent être déclinées en sous étapes.

b.) Organigramme détaillé ou de deuxième niveau :

- 37 -
Un organigramme détaillé indique les étapes ou les activités d‟un processus et
comprend des éléments tels que les points de décision, les périodes d‟attente,
les tâches qui doivent souvent être refaites (reprises) et les boucles de rétro
formation. Ce type d‟organigramme est utile pour examiner en détail les aspects
du processus et pour repérer les problèmes ou les domaines présentant des
carences.

c.) Organigramme de déploiement ou organigramme matriciel :

Nouama Chadi Anas

Un organigramme de déploiement représente le processus dans l‟option de qui

effectue les étapes. Il se présente sous forme d‟une matrice qui montre les
différents participants et le déroulement des étapes entre ces participants. Il
sert essentiellement à identifier les individus qui fournissent des intrants ou des
services à quelqu‟un, ainsi que les endroits où plusieurs personnes effectuent,
peut être inutilement, la même tâche.

4. Quel type d’organigramme choisir ?

Chaque type d‟organigramme a ses forces et ses faiblesses. L‟organigramme

de premier niveau est le plus simple à construire mais il ne fournit pas
suffisamment de détails pour certains objectifs. En faisant son choix l‟équipe
devra savoir exactement ce qu‟elle cherche à accomplir. Le tableau donne
certaines indications, mais le mieux serait de commencer par la méthode la
plus simple et si elle ne donne pas le résultat voulu, de passer à un
organigramme plus complexe dont la construction prendra davantage de temps.

- 38 -
Type d’organigramme indiqué selon l’utilisation

Objectif Premier Deuxièm Déploiement

niveau e niveau
Compréhension initiale du processus, choix
des membres de l‟équipe +++ ++

Obtention d‟un consensus au sein du groupe

au sujet du processus +++ +++ +++

Détermination de secteurs ou d‟indicateurs

pour le suivi des performances du processus +++ ++

Recherche de secteurs où l‟efficience peut être

améliorée +++ ++

Identification des personnes qui fournissent

telle ou telle ressource et à qui ++ ++ +++

Recherche des secteurs à problème ou

d‟étapes qui doivent souvent être refaites + +++ ++

Répartition des tâches +++

+ + + : très indiqué

+ : Moyennement indiqué

+ : peu indiqué

Comment l’utiliser ?
Quel que soit le type d‟organigramme choisi, sa construction exigera plusieurs
étapes essentielles.

- Entendez-vous sur l‟objectif de l‟organigramme et le format le mieux

adapté

- Procédez à un examen pour voir si les étapes sont ordonnées

logiquement. Les points qui sont flous peuvent être indiqués par un
symbole en forme de nuage (domaine nébuleux), à préciser.

- Après un ou deux jours, examinez à nouveau l‟organigramme avec le

groupe pour voir si celui-ci est satisfait de son travail. Demandez à
d‟autres personnes associées au processus si ce graphique, à leur avis,
reflète ce qu‟elles font.

- 39 -
Symboles de base applicables à tous les types d’organigramme :

Etape ou activité

Points de départ / d‟aboutissement d‟un processus

Etape nébuleuse

Autres symboles pour les organigrammes de deuxième niveau :

oui
Point de décision ou d‟embranchement

non

Document (ou information écrite au sujet du processus)

Information dans une base de données

Attente / goulot d‟étranglement

Connecteur vers un autre processus

CHAPITRE II. DIAGRAMME DE CAUSE EFFET :

Une analyse de cause effet génère et trie des idées ou des hypothèses
concernant des causes possibles de problèmes à l‟intérieur d‟un processus.
Elle agence des éléments de manière schématique.

Quand l’utiliser ?
Une analyse de cause effet organise une grande quantité d‟informations en
montrant des liens entre des événements et leurs causes potentielles ou
réelles.
C‟est une présentation graphique dont les principales branches illustrent des
catégories de causes.
Elle stimule et élargit les idées afférentes aux causes réelles ou potentielles et
facilite un examen plus poussé des causes individuelles.
Etant donné que des idées de chaque participant peuvent trouver leur place sur
le diagramme, une analyse de cause effet contribue à dégager un consensus
au sujet des causes.

- 40 -
Elle peut aider à focaliser l‟attention sur le processus dans lequel existe un
problème et permettre une utilisation constructive de faits découlant
d‟événements rapportés.
Toutefois, il ne faut pas oublier qu'un digramme de cause effet est une manière
structurée d‟exprimer des hypothèses concernant les causes d‟un problème ou
les raisons pour lesquelles un événement ne se produit pas comme on le
souhaiterait.
Il ne peut pas remplacer une expérimentation empirique de ces hypothèses, il
n‟indique pas quelle est la cause première.

Type d’analyses de cause effet :

Il y a deux manières d‟agencer graphiquement les idées sur le diagramme de
cause effet. Elles diffèrent par la façon dont les causes potentielles sont
organisées et groupées.
Par catégories : diagramme en arête de poisson (en raison de sa forme) ou
diagramme d‟Ishikawa (du nom de son inventeur). Ou Considérées comme une
chaîne de causes : diagramme en arbre.

Le choix de la méthode dépend de l‟endroit où il y a un blocage pour l‟équipe.

Si celle ci tend à considérer les causes uniquement en termes de personnes, le
diagramme en arête de poisson, agencé autour de catégories de causes,
contribuera à élargir les idées des équipes. Si les membres de l‟équipe n‟ont
pas d‟idées très profondes, un diagramme en arbre les encouragera à examiner
plus attentivement la chaîne d‟événements ou de causes.
Causes par catégories (diagramme en arête de poisson)

Diagramme de cause-effet :
Lorsque l‟on utilise un diagramme en arête de poisson, plusieurs catégories de
causes peuvent être appliquées. Voici quelques-unes unes des catégories qui
Une catégorisation des hypothèses des causes du problème
sont le plus souvent utilisées :

- Main d‟œuvre, méthodes, matériel, mesures et équipement

- Équipements
Clients, Méthodes
agents, fournitures, environnement et procédures
- Quoi ? Comment ? Quand ? Où ?

Il existe d‟autres catégories valables pour ce type de diagramme de cause effet.

Le groupe devrait choisir les catégories qui lui semblent les plus pertinentes
Problème et il
devrait se sentir libre d‟ajouter ou de supprimer des catégories, le cas échéant.
ou
L‟équipe peut s‟aider des „‟cinq pourquoi‟‟ pour aller au fond de son analyse et
identifier les causes profondes ou causes „‟racines‟‟. Opportunité

Les ‘’CINQ POURQUOI’’

Population Matériaux
- 41 -
 Cet outil simple, demande que l'on pose la question "pourquoi?" cinq fois
consécutives pour pouvoir extirper la racine du problème. Cet outil peut être
utilisé seul ou en même temps que le diagramme cause et effet.

Exemple :
Question 1 : Pourquoi le malade a-t-il reçu des médicaments incorrects ?
Réponse 1 : Parce que l’ordonnance était incorrecte ;

Question 2: Pourquoi l’ordonnance était-elle incorrecte ?

Réponse 2 : Parce que le Docteur a pris la mauvaise décision ;

Question 3 : Pourquoi le Docteur avait-il pris la mauvaise décision ?

Réponse 3 : Parce qu’il n’avait pas reçu des informations complètes sur
l’organigramme du malade ;

Question 4 : Pourquoi les informations n’étaient-elles pas complètes sur

l’organigramme du malade ?
Réponse 4 : Parce que l’assistant du Docteur n’avait pas saisi le tout dernier
rapport laboratoire ;

Question 5 : Pourquoi l’assistant du Docteur n’avait-il pas saisi le tout dernier

rapport du laboratoire ?
Réponse 5 : Parce que le technicien de laboratoire a communiqué par
téléphone les résultats au réceptionniste qui a oublié de les transmettre à
l’assistant.

Solution : développer un système de suivi des rapports de laboratoire.

Attention !

- Souvenez-vous que les diagrammes de cause effet représentent des

hypothèses au sujet de causes et non des faits. Si ces hypothèses ne
sont pas testées et si elles sont donc considérées comme des faits, on
aboutit souvent à des solutions erronées et à une perte de temps. Pour
déterminer la ou les causes premières, l‟équipe doit recueillir des
données pour valider les hypothèses.
- L‟ « effet » ou le problème devraient être clairement énoncés pour
produire les hypothèses les plus pertinentes concernant la cause. Si
l‟ « effet » ou le problème sont trop généraux ou mal définis, l‟équipe
aura du mal à se concentrer sur l‟effet et le diagramme sera étendu et
complexe.
- Il vaut mieux formuler un maximum d‟hypothèses pour qu‟aucune cause
première potentiellement importante ne soit laissée de côté
- Veillez à développer chaque branche totalement. Si l‟équipe n „ y
parvient pas, il est possible qu‟il lui faille davantage de renseignements
ou une assistance d‟autres parties pour développer pleinement toutes les
branches.

- 42 -
Une fois les causes probables retenues par l‟utilisation des techniques
précédentes, leur vérification par des données et l‟utilisation d‟outils statistiques
s‟impose.

CHAPITRE III. OUTILS STATISTIQUES DE PRESENTATION DES

DONNEES :

Il existe plusieurs types d‟outils statistiques et de présentation des données.

- Le tableau d‟obtention de données

- Les graphiques qui représentent des fréquences : diagrammes en
bâtons, diagrammes à secteurs, courbe de Pareto
- Les graphiques qui représentent des tendances : graphiques de
fréquence temps, graphiques de contrôle
- Les graphiques qui représentent des distributions histogrammes
- Les graphiques qui représentent des associations graphiques de
dispersion

Différents types de données nécessitent différentes sortes d‟outils

statistiques. Il y a deux types de données.

- Les données catégorielles. Il s‟agit de données qu‟on peut compter ou de

données qui peuvent être classées par catégories, par exemple, le
nombre de personnes disposées à payer, le nombre de réclamations, le
pourcentage de gens qui veulent des comprimés / le pourcentage qui
veulent des injections / le pourcentage qui veulent des solutions
buvables.

- Les données variables : il s‟agit de données de mesure, basées sur une

échelle continue par exemple, la durée, le temps, le coût.

- 43 -
Le tableau ci dessous donne quelques recommandations pour choisir
l’outil approprié :

Pour montrer Utiliser Données nécessaires

La fréquence de la Diagramme en bâtons Classement par catégories

manifestation Diagramme à secteurs (les données peuvent être
Pourcentages simples ou Courbe de Pareto des données catégorielles
comparaisons d‟ordres de (sexe, langue parlée, etc.)
grandeur ou des données variables
divisées en catégories
(groupes d‟âge, groupe de
revenus, etc.)

Graphique simple Des mesures prises par

Des tendances dans le Graphique de fréquence ordre chronologique, des
temps temps données catégorielles ou
Graphique de contrôle des données variables
peuvent être utilisées

La distribution : variation Histogramme Quarante mesures ou plus

non liée au temps (pas nécessairement par
ordre chronologique) des
données variables

Des liens : recherche d‟une Graphique de dispersion Quarante mesures ou plus

corrélation entre deux par paires (mesures des
choses deux éléments qui vous
intéressent), données
variables

- 44 -
 I.TABLEAU D'OBTENTION DE DONNEES
Ce tableau est préconisé pour faire la planification de la collecte des données permettant de vérifier les causes du problème, cet
outil est obligatoire.

Problème et /
ou cause indicateur de Information Source de Collecte des données Analyse des données
mesure des nécessaire données Méthode Outils Qui fera la Employé Fréquence
causes probables d'obtenti d'obtention collecte fréquenc qui
on des s des e analyse
données données les
données

- 45 -
II.Le Diagramme en bâtons et diagramme à secteurs :

Le diagramme en bâtons et le diagramme à secteurs comparent au moyen

de figures des dimensions, des montants, des quantités ou des proportions
pour divers types d‟éléments ou de groupes d‟éléments.

Quand les utiliser ?

Le diagramme en bâtons et le diagramme à secteur facilitent la

compréhension des données car ils font la synthèse des données sous
formes de schémas qui font ressortir clairement les résultats. Cette méthode
est particulièrement utile pour présenter les résultats aux membres de
l‟équipe aux administrateurs et aux autres parties concernées. Les
diagrammes en bâtons et les diagrammes à secteurs illustrent des résultats
comparent différents groupes. Ils peuvent aussi être utilisés avec des
données variables lorsque les données ont été groupées. Les digrammes
en bâtons sont très utiles pour faire des comparaisons entre catégories,
tandis que les diagrammes à secteurs servent à représenter des proportions
relatives de divers éléments qui forment un ensemble (découpage du cercle
en secteurs). Ces graphiques peuvent être employés pour définir ou choisir
des problèmes à traiter pour analyser des problèmes, pour vérifier des
causes ou pour évaluer des solutions.

Comment utiliser un diagramme en bâtons :

Les équipes ont le choix entre trois types de diagrammes en bâtons, selon
le type de données dont elles disposent et selon les aspects qu‟elles veulent
faire ressortir.

 Les diagrammes en bâtons simples répartissent les données par catégories

 Les diagrammes en bâtons groupés divisent les données en groupes à

l‟intérieur de chaque catégorie. Ce type de diagramme en bâtons montre
des comparaisons entre groupes particuliers ainsi qu‟entre catégories. Il
fournit des renseignements plus utiles qu‟un simple total de tous les
éléments.

 Les diagrammes en bâtons superposés, tout comme les diagrammes en

bâtons groupés, utilisent des données groupées par catégories. Ils montrent
clairement la somme des parties et la contribution de chaque groupe à ce
total

Etapes de la construction du diagramme :

- Choisissez le type de diagramme en bâtons qui met en évidence les

résultats sur lesquels on veut se concentrer. Les diagrammes en bâtons
groupés ou superposées exigeront deux variables de classification. Si vous
utilisez des diagrammes en bâtons superposés, additionnez les données à
- 46 -
 l‟intérieur de chaque catégorie pour obtenir des totaux combinés avant de
dessiner le graphique.
- Tracez un axe vertical pour représenter les valeurs de la variable de
comparaison (nombre, coût, temps). Etablissez l‟amplitude des données en
soustrayant la valeur la plus petite de la valeur la plus grande. Etablissez
l‟échelle de l‟axe verticale pour qu‟elle soit égale à environ une fois et demi
l‟amplitude et indiquez sur „l‟axe l‟échelle et l‟unité de mesure
- Déterminez le nombre de bâtons à utiliser. Il sera égal au nombre de
catégories pour les diagrammes en bâtons simples et superposés.
Lorsqu‟on utilise un diagramme en bâtons groupées, le nombre de bâtons
sera égal au nombre de catégories multiplié par le nombre de groupes. Ce
chiffre est important pour décider de la longueur de l‟axe horizontal.
- Donnez aux bâtons la même largeur pour chaque élément et indiquez les
catégories et les groupes. Attribuez un titre au graphique. Indiquez
l‟échantillon et la période de temps couverte par les données.

Exemple de diagramme en barres simples

Graphe n°………….
Evolution de l’utilisation des doses des vaccins par pois

50 R
D 40 B
O
S 30 D
E
S
20 P
10 C
M

0
J F M A M J J A S O N D
MOIS

Comment utiliser un diagramme à secteurs ?

Répartition des naissances selon les prestataires des soins prénatals (Enquête
ENSME 1997)

Médecin
40 %
Aucune
53 %

Sage femme

Matrone

- 47 -
- Prenant les données à représenter, calculez la contribution en pourcentage
de chaque catégorie en divisant la valeur de chaque catégorie par le total et
en multipliant par cent.

- Tracez un cercle. Utilisant ces pourcentages, déterminez quelle portion du

cercle sera représentée par chaque catégorie. Cette opération peut se faire
soit à l‟œil, soit en calculant le nombre de degrés et en se servant d‟un
compas. A l‟œil, divisez le cercle en quatre quarts représentant chacun 25
pour cent. Définir les secteurs en estimant l‟importance relative de chaque
catégorie par rapport aux autres. Le calcul du nombre de degrés peut se
faire en multipliant le pourcentage par 3,6 (un cercle fait 360 degrés) et en
utilisant ensuite un compas pour tracer les secteurs

- Donnez un titre au graphique. Indiquez l‟échantillon et la période de temps

couverte par les données

Attention !

- N‟utilisez pas trop de notations sur les graphiques. Veillez à ce qu‟elles

soient aussi simples que possible et qu‟elles ne comprennent que les
renseignements nécessaires à l‟interprétation du graphique
- Ne tirez pas de conclusions majeures à partir des données si celles ci ne le
justifient pas. Par exemple, il est possible que pour établir l‟existence d‟une
tendance, il faille davantage de tests statistiques et il est vraisemblable
qu‟un seul graphique ne suffirait pas. Les différences entre les groupes
peuvent aussi nécessiter d‟autres tests statistiques pour déterminer si elles
sont significatives.
- Lorsque vous le portez, utilisez des diagrammes en bâtons ou des
diagrammes à secteurs pour appuyer l‟interprétation des données. Ne
partez pas du principe que les résultats ou les points sont si clairs et si
évidents qu‟un graphique serait inutile pour présenter clairement une
situation.
- Un graphique ne doit ni mentir, ni induire en erreur ! Pour éviter cet écueil,
suivre les recommandations suivantes :

• Les échelles doivent avoir des graduations régulières

• Les graphiques à comparer doivent également utiliser la même
échelle et les mêmes symboles
• Les graphiques doivent être faciles à lire.

III.Graphique de fréquence temps :

Le graphique de fréquence illustre la variation d‟un certain processus,

dans le temps et il aide à détecter les causes particulières (externes) de
cette variation. Il facilite la perception et la compréhension des tendances
et autres variations non aléatoires.

- 48 -
 Quand l’utiliser ?

Si l‟analyse de données se concentre sur des statistiques qui présentent

seulement une situation générale (comme la moyenne, l‟amplitude et la
variation), les tendances dans le temps risquent souvent de passer
Inaperçues. Ainsi, les changements peuvent être occultés et les
problèmes peuvent rester sans solution. Le graphique de fréquence
temps montre sous forme schématique des déplacements, des
tendances, des cycles ou autres variations non aléatoires dans le temps.
Il peut permettre d‟identifier des problèmes (en montrant une tendance
qui s‟écarte des résultats désirés) et de suivre les progrès accomplis
durant la mise en œuvre de solutions.

Graphe n°…………
Evolution trimestrielle des cas de rougeole pendant l‟année 2003

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.

IV. Histogramme :

L‟histogramme est un graphique qui indique la fréquence qu‟on peut attendre

d‟un certain événement en illustrant le profil de la variation (distribution) des
données. Un tel profil a trois aspects : le centre (moyen), l‟allure de la courbe et
la largeur de la courbe. Les histogrammes sont construits au moyen de
variables, comme le temps. L‟importance, la température et ils ne conviennent
pas pour des données catégorielles.

Quand l’utiliser ?

Toutes les données présentent une variation. L‟histogramme aide à interpréter

cette variation en rendant les profils de variation clairs. Il illustre visuellement un
cas précis, d‟une manière qui serait impossible avec un tableau de chiffres
(mesures). L‟histogramme peut servir à identifier et à vérifier les causes de
problèmes. Il peut servir aussi à évaluer une solution, en vérifiant si elle a
éliminé la cause du problème

- 49 -
Comment l’utiliser :

- A partir de chiffres bruts (les données), trouvez les valeurs les plus élevées
et les plus faibles et déterminez l‟amplitude (la valeur la plus grande,
diminuée de la valeur la plus petite)
- Déterminez le nombre de barres ç utiliser dans l‟histogramme. Si on utilise
un trop grand nombre de barres, le profil peut se perdre dans le détail, si on
en utilise trop peu, le profil risquera de s‟estomper à l‟intérieur des barres.
Les indications suivantes serviront à choisir le nombre approprié de barres :

V. Diagramme de Pareto :

Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont nécessaires pour
établir des priorités. Elle organise et présente des renseignements pour
montrer l‟importance relative de divers problèmes, ou cause de problèmes. Il
s‟agit d‟une variante du diagramme vertical en bâtons qui ordonne des
éléments (du plus grand au plus petit) par rapport à un certain effet
intéressant et mesurable : la fréquence, le coût, le temps. La courbe se fonde
sur le principe de Pareto selon lequel chaque fois qu‟une multitude de
facteurs influe sur une situation, un petit nombre seulement de facteurs sera
responsable d‟essentiel de l‟impact. En plaçant les éléments par ordre de
fréquence décroissant, il est facile de discerner les problèmes qui sont les
plus importants ou les causes qui semble responsables de l‟essentiel de la
variation. Ainsi, une courbe de Pareto aide les équipes à concentrer leurs
efforts sur des points particuliers susceptibles d‟avoir un impact maximum
Quand l’utiliser ?
Une courbe de Pareto aide l‟équipe à se concentrer sur un petit nombre de
problèmes ou de causes de problèmes vraiment importants. Elle est utile
pour établir des priorités en montrant quels sont les problèmes les plus
sérieux ou les causes à cibler. La comparaison de courbes de Pareto
illustrant sur une situation donnée, à divers moments dans le temps, peut
aussi permettre de voir si une solution appliquée à réduit la fréquence
relative ou le coût de ce problème ou de cette cause.
Comment l’utiliser ?
- Elaborez une liste de problèmes d‟éléments ou de causes à comparer
- Elaborez une mesure standard pour comparer ces éléments, se produit
tous les combien ? fréquence (par exemple, utilisation, complications,
erreurs) : quelle est la durée ? : temps : combien de ressources faut-il ? :
coût.
- Choisissez une période pour la collecte des données
- Déterminez pour chaque élément combien de fois il se produit (ou bien le
coût, ou encore le temps qu‟il a fallu). Sommez ensuite ces montants
pour obtenir le total général pour tous les éléments. Trouvez le
pourcentage de chaque éléments dans le total général en prenant la
somme de l‟élément, en divisant par le total général et en multipliant par
100.
- 50 -
Décider du problème à étudier:
Exemple : Étudier les infections nosocomiales au niveau du bloc opératoire de
l‟hôpital Med V de Tanger
2- Choisissez les phénomènes à surveiller, à comparer
« étudier la fréquence des infections nosocomiale dans les 5 salles du bloc op.
Sachant que les interventions sont répartie d‟une manière égale sur les 5
salles »
3- Choisissez l‟unité de mesures la plus significative tel que la fréquence, le
coût, temps « nombre d’infection par salle »

4- Choisissez la période sur laquelle effectuer l‟étude semaine, mois, année,

etc.… « année2001 »
5- Rassembler les données selon le tableau ci après :
Salle Nombre % Classement par
d‟infections ordre décroissant
S1 50 12 5
S2 90 22 2
S3 80 20 3
S4 60 15 4
S5 120 31 1
Total 400 100

- Faites une liste des éléments de l‟axe horizontal du graphique, du plus élevé
au plus faible. Marquez sur l‟axe vertical de gauche les chiffres (fréquence,
temps ou coût), puis indiquez sur l‟axe vertical de droite les pourcentages
cumulatifs (le total cumulatif doit être égal à 100 pour cent). Dessinez les
barres pour chaque élément
- Tracez une courbe simple des pourcentages cumulatifs. Le premier point
sur cette courbe devrait être aligné sur le haut de la première barre
- Analysez le diagramme en identifiant les éléments qui semblent être à
l‟origine de l‟essentiel de la difficulté. Faites le en recherchant une cassure
nette sur la courbe, là où celle ci commence à s‟aplatir rapidement. S‟il n‟ a
pas de cassure , identifiez les éléments qui comptent pour 50 pour cent ou
plus de l‟effet. Si aucune configuration ne se dégage (les barres sont
essentiellement toutes de la même hauteur), pensez à certains facteurs qui
pourraient avoir une incidence sur le résultat, comme le jour de la semaine,
l‟équipe, le groupe d‟âge des patients, le village des patients. Sous divisez
ensuite les données et préparez des courbes de Pareto distinctes pour
chaque sous groupe et voyez si une configuration plus précise se dégage.

Attention !
- Essayez d‟utiliser des données objectives plutôt que des opinions et des
votes.

- 51 -
CHAPITRE IV. LES CALCULS STATISTIQUES DE BASE

Ratios ou Rapports : Un ratio (rapport) est une expression de la relation

existant entre deux quantités. Il est de la forme suivante
x
x : y ou
y
 Le numérateur est un nombre d'événements quelconques.
 Le dénominateur est un nombre d'événement compté soit à un temps
donné soit au cours d'un intervalle de temps.
Exemple : On a trouvé que dans un échantillon il y avait 4000 femmes et 2000
hommes
Le rapport femme / homme est de 2 pour 1 ce qui veut dire que pour 2 femmes
nous avons un homme.

Proportions: Une proportion est un rapport dont le numérateur fait partie du

dénominateur, tous deux étant mesurés simultanément. Une proportion
rapportée à un facteur (x 100) devient un pourcentage.
x
Une proportion est de la forme : ou x/y * 100 = (%)
x+y

Exemple : dans l'exemple précédent la proportion de femmes dans l'échantillon est

de : [4000/ (2000 + 4000) = 4000/6000 = 0,66. Si on multiplie par 100 = 66,6 %
(pourcentage).

Taux : Un taux mesure la probabilité de survenue d'un événement donné au

cours du temps.
x
C'est une expression de la forme : x 100
y
Un taux doit toujours s'exprimer en fonction d'une certaine unité de temps, pour un
lieu géographique donné et pour un groupe de personnes bien défini. Le
numérateur est un nombre d'événement (décès, maladie, handicap, etc.).Le
dénominateur représente la population exposée au risque de survenue de cet
événement pendant cette période ; c'est une quantité souvent difficile à estimer
avec précision.

4. Condition de passage à l’étape suivante

Cette étape comprend 2 risques possibles :
 Consacrer trop de temps à la collecte de données Ou
 Essayer d‟exécuter trop rapidement cette étape, sans recueillir
suffisamment de données.

- 52 -
Il est donc important de savoir quand s‟arrêter. Il n‟existe pas de règle précise
étant donné que chaque problème exige sa propre analyse, mais quelques
principes permettent de savoir quand la cause principale a été identifiée :

 Aucune autre cause n‟a été validée par les données

 Les membres du groupe sont d‟accord sur la cause et son désireux
d‟y remédier
 La cause explique l‟existence du problème à tous les autres points
de vue,
 La cause est logique et permet de dissiper la confusion
 La cause est l‟élément sur lequel peut agir qu‟il peut maîtriser ou
auquel il peut s‟attaquer.

Etape 9 :
Conception et choix de la solution

1. Explication :

Trouver des solutions, c‟est toute la raison d‟être de l‟initiation d‟amélioration

de la qualité. L‟objectif de cette étape est de formuler une solution qui puisse
résoudre le problème en éliminant sa ou ses causes. La meilleure approche
dans la conception des solutions est de garder un esprit ouvert et de faire
preuve d‟imagination d‟abord pour établir une liste de solutions potentielles,
puis pour examiner soigneusement chacune de ces solutions avant d‟en
retenir une.
2. Résultats attendus :
Solutions choisies sur la base des critères de sélection.
3. Méthodologie :

- Définir l’objectif de la solution :

o Revoyez l‟énoncé du problème
o Soyez spécifique
o La solution définie doit être clairement liée au problème

- Faire le brainstorming sur des solutions différentes possibles

o Suivez bien les règles de conduite pour le brainstorming
o Listez au moins 3 ou 4 solutions différentes
o Faites attention à ce que chaque solution inclut toutes les
composantes nécessaires

- Etablir les critères de sélection :

- Réfléchissez sur les différents critères qui conditionnent le succès de
la solution
- 53 -
 - Choisissez les 3 ou 4 critères que vous allez utiliser pour faire le
choix parmi les solutions
- Remplir la matrice de décision :
- Choisissez l‟échelle d‟évaluation pour la matrice
- L‟évaluation peut être faite en groupe, par consensus, ou
individuellement et ensuite en additionnant les résultats.
- Matrice de prise des décisions comme matrice de sélection :

Matrice de sélection
Critères de sélection Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4
Faisabilité
Acceptabilité
Rentabilité
Score total
La matrice ci-dessus représente un exemple de matrice de décision. Dans la
colonne de gauche se trouvent des exemples de critères potentiels qui sont
souvent utilisés pour faciliter le choix de la solution ayant le plus de chances
d‟arriver aux résultats souhaités. La première ligne de la matrice liste chaque
solution possible du problème. Le diagramme en dessous est un exemple d‟une
matrice de décision complétée d‟une étude. Dans cet exemple, l‟équipe de
résolution du problème développera ses propres critères afin de les utiliser pour
sélectionner la solution pour l‟élaboration. Ils sont listés dans la colonne de
gauche.
Exemple de matrice de prise de décision comme matrice de sélection :

(Exemple tiré d‟une expérience d‟amélioration qualité d‟un centre de

santé à Tétouan) concernant le problème de non-respect du calendrier
vaccinal :
Solutions Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4 Solution 5
Développer Impliquer les Impliquer Impliquer les Redynamisati
une maris dans directement infirmières on du
stratégie de le processus les agents des attentes système de
communica de d‟autorité des post relance
tion (BCG) vaccination partum
Critères*
Faisabilité 6 5 4 3 5
Acceptabilité 5 4 3 6 3
Rentabilité 7 5 6 1 2
coût 3 6 5 3 1
Score 21 20 18 13 11
(*) : Chacune des solutions reçoit un score pour chaque critère. Les scores
varient de 5 à 1 :
5 : le plus important, 1 : le moins important
- 54 -
N.B : La matrice de sélection des solutions permet à l‟équipe de classer les
solutions par ordre de priorité, c‟est à dire indiquer à l‟équipe par où elle doit
commencer. Cependant, si les moyens le permettent, l‟équipe peut agir sur
toutes les solutions comme c‟est le cas pour l‟exemple ci-dessus.

De quelle façon la matrice de décision aide-t-elle l’équipe à prendre une

décision ?
Premièrement, la matrice de solution est remplie avec les solutions possibles et
les critères pour prendre la décision.
Ensuite, le groupe décide du compte pour une évaluation éventuelle de chaque
solution. Les points peuvent varier de 1 à 3 ou comme dans l‟exemple ci-
dessus, de 1 à 5.
Alors, chaque solution est comparée à chaque critère et le groupe en arrive à
un accord sur la note qui évalue au mieux la façon dont la solution se rapproche
le plus du critère.
L‟évaluation de chaque solution par rapport à chaque critère et de la note
donnée par le groupe continue jusqu‟à compléter la matrice. La note finale
donne au groupe un barème pour évaluer la solution que le groupe croit avoir
les critères nécessaires pour résoudre le problème.
Les matrices peuvent être utilisées d‟un nombre de façons différentes pour
faciliter la mise en priorité de décisions. Cette méthode est relativement simple
à utiliser. On trouve des moyens différents d‟utilisation de matrice de décision,
également dénommée matrice de diagramme.
D’autres conseils pour l’élaboration des solutions :
 Examiner les stratégies utilisées par d‟autres personnes afin de résoudre
des problèmes similaires
 Se réunir avec les personnes les plus concernées ou les plus préoccupées
par les problèmes pour solliciter des idées
 Rechercher des stratégies dont la mise en œuvre n‟entraîne pas une
surcharge au fonctionnement du programme
 Choisir unes stratégie qui peut être maintenue à long terme
 Rechercher des stratégies faciles à mettre en place
 Développer des stratégies dont les solutions dépendent directement de la
direction du programme
 Eviter les stratégies dont le test sur le terrain entraîne des coûts plus élevés
que les bénéfices escomptés
 Eviter les stratégies qui ne sont pas compatibles avec vos programmes.

Comment savoir quand faut-il passer à l’étape suivante ?

L‟équipe doit se poser les trois questions suivantes : pouvons nous le faire ?
Voulons nous le faire ? Les autres, vont ils nous laisser le faire ?
Une fois que l‟équipe pourra répondre « oui » à ces questions, elle est prête à
procéder à la planification et à la mise en œuvre de la solution. Cette mise en
œuvre doit commencer quand l‟équipe se sentira confiante à propos de la
solution et aura développé assez de motivation à cet effet. S‟il subsiste un

- 55 -
désaccord ou une incertitude, l‟équipe doit examiner la solution en vue de la
rendre meilleure ou en vue de trouver des solutions alternatives.

Etape 10 :
Planification et application des solutions

1. Explication :

La mise en œuvre demande une planification attentive. L‟équipe doit choisir le

responsable de l‟exécution et déterminer les ressources nécessaires ainsi que
les délais. Elle doit également décider s‟il faut commencer par un test pilote
dans une région délimitée ou s‟il faut démarrer à plus grande échelle.
Si la solution exige des ressources importantes ou s‟il règne des incertitudes
quant à son efficacité, il vaut mieux commencer par un projet pilote.
L‟équipe devrait choisir des indicateurs de succès pour voir si la solution est
efficace. Les indicateurs devront être choisis voir si la solution a été appliquée,
si elle a été appliquée correctement et si elle a permis de résoudre le problème
auquel elle se destinait.
Un suivi attentif devrait commencer au moment de faire le plan d‟amélioration
de la qualité et devrait continuer jusqu‟à ce que la solution s‟avère efficace et
durable ou jusqu‟au moment où l‟on se rend compte que celle-ci ne se montre
guère efficace et doit être abandonnée ou modifiée.
Les solutions doivent être modifiées ou revues et les résultats doivent être
expliqués en dégageant les leçons apprises tout au long de l‟application des
solutions.
Une fois que la solution s‟est avérée efficace, il convient de codifier et de
diffuser le nouveau processus pour que d‟autres puissent profiter de
l‟expérience. L‟équipe d‟assurance de qualité devrait également faire des plans
pour identifier un nouveau problème, soit par le bais du travail d‟équipe, soit par
le biais de données obtenues par le système de suivi. Ensuite, elle peut répéter
le cycle d‟amélioration de la qualité.

2. Résultat attendus :

 Solutions appliquées correctement

 Problème de santé préalablement identifié résolu

3. Méthodologie :

L‟amélioration de la qualité est conditionnée par la mise en œuvre réussie de la

solution appropriée, même une solution bien choisie ne résoudra pas le
- 56 -
problème si sa préparation, son application et son suivi laissent à désirer.
L‟étape ultime est appelée communément cycle (« P.F.V.A ») = planifier, faire,
vérifier et agir. Elle a pour but à ce que la solution soit appliquée correctement.
Cette dernière étape du processus d‟amélioration de la qualité comprend 4
activités principales

3.1 Planifier :

Ce qui peut sembler être à première vue une idée fascinante et brillante peut
très bien échouer si la mise en œuvre de la solution n‟a pas bien été planifiée.
Aussi, faut-il s‟assurer par tous les moyens possibles que l‟essai soit exécuté
efficacement et que sa valeur soit évaluée. Il faut obtenir toutes les ressources
financières, techniques et humaines nécessaires pour faire cet essai, et il
s‟assurer que les personnes concernées acceptent l‟idée et participent à son
application. C‟est la raison pour laquelle il faut avoir un plan d‟action qui prévoie
les étapes d‟exécution indiquant qui est responsable à chaque étape, comment
les choses se dérouleront et comment et quand les résultats seront vérifiés. Un
tel plan doit être élaboré par les responsables de l‟application de la solution, de
sorte que le résultat final soit le fruit de leurs idées, voir modèle ci-après.

GRAPHIQUE DE GANTT
Un diagramme de Gantt aide à s‟organiser en montrant toutes les activités qui
doivent avoir lieu et le moment où elles doivent avoir lieu.

Période
Activité Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois7 Responsables
s

Naoual
Acti.1

Radi
Acti.2

Rouicha
Acti.3

Bougattaya
Acti.4

Salama
Acti.5

Quand l’utiliser ?

- 57 -
 Le diagramme de Gantt constitue un support graphique pour l(exécution
d‟une série d‟activités. Il indique la date de commencement, la durée et
les chevauchements entre différentes activités.

Le diagramme de Gantt est surtout utile durant les étapes de planification

pour marquer le moment où chaque activité devrait commencer et pour
identifier les liens dans le temps entre les diverses activités. Il est
également utile pour maintenir le processus sur la bonne voie et pour
reprogrammer des activités qui ont pris du retard.

Comment l’utiliser ?

- Faites une liste de toutes les activités à effectuer pour appliquer une solution
- Déterminez le moment où chaque activité doit commencer et notez les
activités par ordre chronologique
- Dessinez le cadre du graphique de Gantt en portant les mois de la mise en
œuvre en travers du haut d‟une feuille de papier. Portez les activités sur le
côté
- Pour chaque activité, marquez la date de commencement. Déterminez la
durée de chaque activité et au moyen d‟un trait horizontal, marquez la durée
sur le graphique. Effectuez cette démarche pour chaque activité.
- Examinez le graphique et déterminez s‟il est possible d‟effectuer toutes les
activités qui sont prévues simultanément.

- 58 -
 3.1.1 Matrice pour la mise en place et l’évaluation de la solution :

Solutions Objectif de la solution Etapes pour la mise Qui ? Quand ? Temps d’attente Indicateur

en œuvre pour l’évaluation

Pour plus de détails voir l‟exemple pratique suivant :

- 59 -
3.1.2 Plan de mise en œuvre des solutions

Exemple pratique d‟une expérience d‟amélioration de la qualité d‟une équipe d‟un centre de santé à Tétouan : problème
sélectionnée : « faible taux de recrutement des femmes en âge de procréation en matière de vaccination antitétanique ».
objectif de la solution Etape pour la mise en Qui Quand Temps indicateurs
d‟attente
œuvre d‟évaluation
Solutions ? ?
pour

l‟évaluatio

Organisation de séance d„IEC le Sensibiliser et informer la Planification des Inf. SMI A partir -Nbre et % de présence
Mercredi de chaque semaine
pop. cible sur séances de aux séances
Formées 2 mois
pour toutes femmes enceintes et
l‟importance dela CPN juin01
dans les points de Et recrutement de la en IEC - nbre de séance/mois
rassemblement lors des sorties
pop. cible
de l‟équipe mobiles
- solliciter l‟appui

logistique auprès du
Formation continue du personnel Améliorer les Chef A partir Pl chargé de la PSGA
SIIAP
de la SMI EN CPN connaissances du d‟équipe de mai formé enCPN
3 mois
personnel chargé de la 01

- 60 -
 CPN.

- Améliorer la continuité Recrutement des A partir

de la CPN femmes sentinelles en juillet 01

Recrutement des femmes Equipe 1 mois Nombre de femmes
concertation avec les
sentinelles dans les différents - Récupérer les femmes sentinelles recrutées
autorités et les élus
localités dans les délais requis

- Informer les femmes Nombre de localités

Information et formation des
sentinelles sur leur rôle disposant d‟1 sentinelle
Equipe
femmes sentinelles
dans la sensibilisation, les
-Nbre et % des référées
- Information et Juillet 3 mois
références des femmes
par les sentinelles
formation 01
enceintes en CPN

- 61 -
3.2 Faire :

Le travail n‟est pas fini lorsque vous avez élaboré un plan d‟exécution. Souvent,
une solution peut apparemment ne pas réussir à résoudre le problème dû à une
mise en exécution incomplète ou incorrecte. Chaque solution, chaque nouvelle
manière d‟organiser le travail engendre des changements. Il est difficile de
changer de vieilles attitudes. Pour pouvoir conclure l‟impact d‟une solution, il est
impératif que la solution soit testée, soit mise à l‟équipe. Vous ne pouvez pas
dire que l‟essai pilote a échoué s‟il n‟a pas été testé attentivement. Lorsque
vous faites un essai, n‟oubliez pas d‟organiser des rencontres périodiques avec
les principaux acteurs et d‟observer le processus pour être sûr que la solution
se déroule conformément au plan.

3.3 Contrôler :

Une fois votre essai de la solution en place, une évaluation de l‟impact de la

solution est nécessaire pour pouvoir mesurer l‟amélioration du problème
identifié.
Le contrôle ou l‟évaluation de la solution se déroule exactement comme la
collecte des données de base pour mesurer les causes du problème. C‟est à
dire que l‟on utilise :
 Les mêmes indicateurs
 Les mêmes questions et / ou questionnaires
 Le même échantillon
 Les mêmes outils pour l‟analyse des données

En d‟autres termes, on répète la même collecte et analyse de données une

deuxième fois.
Observez vos indicateurs de processus et de résultats pour vérifier l‟efficacité
de votre essai. Observez les diagrammes, les graphiques de tendances, les
listes de vérification, les registres, les fiches de vérification et faites de simples
observations. Pour comprendre les perceptions des clients internes e externes,
il est fort utile de faire des enquêtes, d‟organiser des comités et des interviews.

Lorsque vous avez en main les résultats de l‟évaluation, vous êtes prêt à
prendre une des trois décisions suivantes :

 Les résultats semblent prometteurs, mais vous devez mettre au

point et porter les dernières touches aux changements
 Votre essai a échoué. Vous devez revenir à l‟analyse du problème
et essayer de trouver d‟autres solutions
 Cela a réussi. A présent, il faut en faire une routine

- 62 -
 Voici des questions utiles à poser :

 Est-ce que votre changement a effectivement permis d‟améliorer la

situation ?
 Quels sont les coûts et les avantages de l‟amélioration ?
 Est-ce qu‟il vaudra la peine de changer le processus quotidien pour
intégrer les changements qui ont été faits pour garder les
bénéfices ?
 Dans l‟affirmative, que faut-il faire pour changer le processus ?
Quelles sont les modifications qu‟il faut standardiser et comment
renforcer le personnel, l‟équipement et les calendriers de travail
pur arriver à faire la transition.
3.4 Agir :

Lors de cette étape, vous faites ce qu‟il faut pour arriver à intégrer les
changements positifs dans vos processus de travail quotidiens de manière à ce
que les avantages se maintiennent dans le temps (ou jusqu‟au moment où il
faudra faire d‟autres améliorations)

Ces quatre étapes de l‟application de la solution sont illustrées sur le

diagramme ci-après (« Roue de Deming ») :

Roue de Deming (Roue du progrès pour la mise en œuvre de solution

PLANIFIER
Objectifs et
Améliorer
mesures
Amélioration
des
standards

capabilité
des
moyens

FORMATION
Capabilité
Stabilité selon des hommes
les standards

Réalisations Faire
Maîtriser
vérifier

Plan : planifier
Do : faire
Check : vérifier et évaluer
Action : agir

- 63 -
Quelques réflexions

1. La roue Deming tourne dans le sens des aiguilles d‟une montre. Elle décrit
de ce fait, un processus d‟amélioration continue et qui n‟a pas de fin

2. Le processus décrit par la roue Deming concerne toute l‟organisation et

toutes ses activités

3. La roue, avec le processus qu‟elle décrit est placée sur un plan incliné
ascendant, représentant le progrès par des améliorations successives et
continues

4. Dans un processus d‟amélioration l‟organisation est condamnée à pousser

tout le temps, la roue le long de son plan incliné, si non elle redescend,
automatiquement et d‟elle-même.

5. De ce fait, elle annule tous les progrès qu‟elle avait réalisés et encore
l‟ensemble des résultats obtenus.

En conclusion, croire à la roue Deming et l‟utiliser, c‟est croire au processus de

l‟amélioration de la qualité en tant que méthodologie qui doit être intégrée à un
comportement de tout un chacun. Car s‟il n‟y a pas appropriation par les
personnes concernées, la méthodologie reste une contrainte, une obligation
dont on sera toujours prêt à critiquer l‟utilité.
Bref, croire à la roue Deming, c‟est croire à la qualité, par conséquent, c‟est être
tout simplement condamnée à progresser tout le temps.
Avant que les acteurs soient en mesure d‟améliorer ou de stabiliser le
processus, trois étapes sont nécessaires :
- Définir clairement les objectifs, les spécifications, les caractéristiques finales
recherchées
- Rendre le processus capable
- Rendre les opérations capables.

Plan de suivi :
Pour déterminer si la solution a produit les résultats escomptés : A ce stade,
l‟équipe devrait prendre un temps de pause pour dégager les enseignements à
tirer du processus de mise en œuvre. En utilisant les données collectées et
d‟autres renseignements (formels et informels) obtenus pendant la phase de
mise en œuvre, l‟équipe devrait répondre aux questions suivantes :
 Avons-nous atteint nos critères de réussite ? La solution a-t-elle les
effets désirés ? Quelle a été la réaction des gens au changement ?
 Quels aspects de la mise en œuvre se sont bien passés ? Quels
aspects ont posé les difficultés ?
 La solution a-t-elle entraîné des problèmes imprévus pour d‟autres
personnes ou d‟autres processus ?
 A quel genre de réticences s‟est-on heurté ?
Pour veiller à ce que les progrès soient durables, l‟équipe devra rechercher des
occasions de normaliser les améliorations e de les rendre permanentes, par

- 64 -
exemple en changements les aides de travail et les manuels, en ajoutant des
nouveaux éléments à la formation, pré emploi et de la formation sur le tas. En
outre, la pérennisation exige que l'on reste vigilant l'équipe devrait s'interroger
aux sujets des indicateurs quelle continuera de surveiller pour voir si la solution
donne toujours de bons résultat, à savoir que le problème ne se reproduit pas.

4. Comment savoir quand le processus d’amélioration de la qualité est

terminé ?
Bien qu‟il soit toujours possible d‟améliorer la qualité, les équipes doivent
pouvoir dire « c‟était du bon travail ». L‟équipe peut estimer que l‟initiative
d‟amélioration de la qualité a réussi lorsqu‟elle a des preuves que le problème a
été réglé : les données montrent que le problème n‟existe plus et que les
changements (solutions) ont étés incorporés aux procédures de routine. Les
efforts d‟amélioration de la qualité ont abouti lorsque l‟équipe est satisfaite de
ses efforts et de son efficacité.

Mais en réalité la fin d'un cycle d'amélioration de la qualité ne représente que le

début d'un autre cycle avec le diagnostic d'une autre opportunité d'amélioration
de la qualité et sa mise en œuvre.

Chapitre III. Documentation d’une expérience d’amélioration de la

qualité (document de 1ere ligne)

1- Introduction :
- Description du contexte
- Description de ce qu‟on veut accomplir ( vision qu‟on veut réaliser)
2- Préalables :
- Stratégie du changement
- Le plan d‟implantation et de mise en œuvre de la stratégie
d‟amélioration dans le futur.
- Le défi : se battre jusqu‟ à y arriver
- Plan de formation
3- Buts et Objectifs : les spécifier en terme de résultats attendus
4- Cycle d’amélioration de la qualité
- Identification des problèmes et sélection d‟une opportunité d‟amélioration
- Formulation des problèmes
- Construction de l‟équipe
- Analyse du problème
- Choix et développement des solutions
- Mise en œuvre des solutions
5- Décrire le plan de suivi et d’évaluation des solutions
6- Résultats et conclusions.
- Résultats directs immédiats, effets à moyens terme, Impact à long terme
- Résultats indirects : non attendus
- Facteurs de succès, Contraintes etc………..
- Leçons à tirer

- 65 -
ANNEXES :

- Glossaire
- Bibliographie

- 66 -
 Glossaire

Assurance de la qualité (Quality Assurance) :

Ensemble d'actions prises pour que la qualité atteigne le niveau visé ou
qu'elle s'en rapproche raisonnablement.

Besoin :
Nécessité ou désir éprouvé par un utilisateur, état d‟insatisfaction dû à un
sentiment de manque ce qui est nécessaire ou indispensable. Avoir besoin
de quelque chose, se sentir la nécessité, l‟utilité.

Brainstorming (Brainstorming) :
Méthode de groupe utilisée pour générer des idées sans qu'il y ait de
jugement de valeur. Une question est présentée aux membres du groupe
auxquels on demande premièrement d'examiner le problème avec une large
ouverture d'esprit et, deuxièmement, de ne pas critiquer les idées des autres
participants. Cet outil vise à mettre en évidence un vaste éventail d'opinions
sur la question examinée.

Cercle de qualité :
"Petit groupe (5 à 10) d'ouvriers ou d'employés volontaires du même atelier
ou du même bureau, qui se réunissent périodiquement (1 ou 2 heures par
semaine ou tous les 15 jours) sous la direction de leur responsable
hiérarchique pour examiner comment faire progresser ce qu'ils font, la
qualité de leur production, de leurs outils, de leurs procédures, de leur
environnement de travail, pour proposer des voies d'amélioration, mettre en
œuvre et en contrôler les résultats".

Client (Client) :
Personne qui obtient ou bénéficie de l'extrant d'un processus soit interne
soit externe à un hôpital ou à une entité organisationnelle. Le client peut être
une personne, un service, un dispensaire, etc. Destinataire d'un produit ou
d'un service, qui exprime des besoins, des demandes, des désirs auxquels il
convient d'apporter des réponses et des solutions attrayantes en vue de le
séduire, le convaincre et le fidéliser.

Collecte de données (Data collection) :

Action de rassembler des faits sur le fonctionnement d'un processus et / ou
sur le fonctionnement d'un processus dans l'option du consommateur. Toute
collecte de données repose sur une connaissance du processus et sur des
principes statistiques.
Conformité :
Réponse parfaite aux spécifications du client interne ou externe.
Consensus (Consensus) :
Accord général obtenu au sein d'un groupe.
Consensus :
Accord entre plusieurs personnes, accord entre consentement de plus grand
nombre, de l‟ensemble ou de la large majorité de l‟opinion public, ou social.

- 67 -
Courbe de Pareto (Pareto chart) :
Représentation graphique de la fréquence de certains événements. Il s'agit
d'un graphique en barres, agencé par rangs, qui montre l'importance relative
de variables dans un ensemble de données et qui pourrait être employé
pour fixer des priorités concernant les possibilités d'amélioration.

Critère :
Caractère, principe qui permet de distinguer une chose d‟une autre,
d‟émettre un jugement, une estimation – en mathématique – méthode
pratique permettant de vérifier si un objet mathématique possède ou non
une propriété déterminée.

Cycle :
Suite interrompu de phénomènes qui se renouvellent dans un ordre
immuable. Didactiquement, Partie d'un phénomène périodique qui s'effectue
durant une période donnée.

Démarche :
Tentative faite auprès de quelqu'un ou auprès d'une autorité pour obtenir
quelque chose. Sens figuré : manière de penser, de raisonner. Démarche
intellectuelle.
Diagramme :
Représentation graphique ou schématique permettant de décrire l‟évolution
d‟un phénomène, la corrélation des facteurs, la disposition relative des
parties d‟un ensemble.

Dimension :
Mesure de chacune des grandeurs nécessaires à l‟évaluation des figures
composantes déterminantes dans une situation

Données (Data) :
Mesures quantitatives très spécifiques, habituellement numériques, qui
peuvent être comparées aux normes ou aux références directement, ou qui
peuvent être combinées à d'autres mesures pour produire une information
nouvelle qui sera comparée aux normes ou aux références.

Echantillon :
Petite quantité d‟une marchandise qui donne une idée de l‟ensemble qui
permet d‟en faire apprécier la qualité. Fraction représentative d‟une
population ou d‟un ensemble statistique.

Enoncé d'un problème (problem statement) :

Description concise d'un processus qui a besoin d'être amélioré, de ses
limites, des préoccupations au niveau desquelles l'amélioration de la qualité
devrait commencer, et des raisons démontrant qu'il s'agit bien d'une priorité.

Etape :
Phase d‟une évolution, période. Les étapes d‟un processus.

- 68 -
Faisabilité :
La faisabilité d‟une solution signifie que les mesures à entreprendre sont
réalisables compte tenu des possibilités techniques, financières et
logistiques

Fonctions de soutien de l'assurance qualité :

Il s'agit des actions qui soutiennent et appuient les fonctions techniques de
l'assurance qualité. Les fonctions regroupent :
La formation
La facilitation
L'incitation et motivation
La communication
La documentation

Fonctions techniques de l'assurance qualité :

Ce sont les fonctions principales de l'assurance qualité et qui déterminent
les actions à entreprendre pour aboutir à une qualité des soins et des
services. Ces fonctions sont :

La définition des normes

La mesure de la conformité aux normes
L'amélioration de la qualité

Générer :
Avoir pour conséquence, engendrer, produire : exp. : l'inflation génère le
chômage

Graphique :
Représentations qualitatives ordonnées ou quantitatives par une
construction utilisant les propriétés de la perception visuelle et appliquant les
lois de la graphique.

Hiérarchisation :
Application d'un ensemble explicite de critères pour fixer l'ordre dans lequel
sera résolu chacun des problèmes d'un groupe.

Information (Information) :
Données quantitatives et / ou des faits qualitatifs organisés d'une manière
qui permettent de formuler des jugements rationnels compte tenu d'un
ensemble de buts recherchés.

Leadership :
Un leadership en assurance qualité est la personne ayant des compétences
et habiletés en matière de motivation, d‟orientation, d‟assurance et de prise
de décision au sein d‟une équipe d‟amélioration de la qualité.

- 69 -
Management :
Mode de gestion des hommes dans l'entreprise afin de faire évoluer
progressivement leurs comportements.

Management de la qualité :
"Ensemble des activités de la fonction générale de management qui
déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et les
mettent en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la
maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité
dans le cadre du système qualité."

Matrice :
Outillage en creuse ou en relief, servant à produire une empreinte sur un
objet soumis à son action. Tableau avec des lignes et des colonnes.

Opérationnel :
Qui est prêt à entrer en activité, à réaliser parfaitement une des opérations.

Opportunité d’amélioration :
Ce sont les occasions offertes et potentiellement favorables pour opérer des
améliorations de la qualité des soins et des services.

Option :
Fait d'opter pour quelque chose, choix à faire, parti à prendre.

Organigramme (Flowchart) :
Illustration graphique du déroulement d'un processus. Une manière utile
d'examiner les liaisons entre les diverses étapes d'un processus, de définir
les limites du processus, de vérifier / identifier les relations consommateur /
fournisseur dans le processus, de vérifier ou de former l'équipe appropriée,
de dégager une compréhension commune du déroulement du processus, de
déterminer quelle est actuellement la "meilleure méthode" pour mener à
bien le processus, et de repérer les doubles emplois ainsi que les
complications inutiles.
Organigramme :
Graphique représentant la structure d'une organisation (entreprise,
groupement), avec ses divers éléments et leur relations.
Organisation :
Action d‟organiser, de structurer et d‟arranger
Manière dont les différents organes ou parties d‟un ensemble complexe,
d‟une société, d‟un être vivant sont structurés, agencés.

Outil :
Instrument tangible utilisé pour contribuer au succès d'une technique.
Elément d'une activité utilisé comme moyen, comme instrument. Tout ce
qu'on peut fabriquer pour réaliser une opération déterminée.

- 70 -
Priorisation :
Mettre en priorité, classer du premier au suivant qui va passer avant les
autres en raison de son importance.

Problème :
Existence d'un écart entre une situation désirée (ou un niveau recherché) et
la réalité.

Procédure :
"Ensemble de règles qui doivent être observées pour la bonne marche du
processus.

Processus :
"Enchaînement d'actions et d'événements successifs aboutissant à un
résultat déterminé. Un processus exploite des entrées (informations,
matières, produits en cours d'évolution) qu'il transforme et transmet en sortie
à un processus aval ou à un client final".
Protocole :
Plan précis et détaillé pour un processus, par exemple pour la prise en
charge d'un état clinique. par exemple, les protocoles de l'OMS pour la prise
en charge des cas de diarrhée.

Référence :
Niveau de performance considéré comme acceptable.
Résolution d'un problème :
Dispositions prises pour fermer l'écart entre une situation désirée et la
réalité.

Service :
Action de servir, ensemble d'obligation qu'ont les citoyens envers l'Etat.
Action ou manière de servir un maître, un client. Rendre service à
quelqu'un : l'aider.

Système et sous système (System) :

Un ensemble d'organisations de personnes, de matériel ou de procédures
associés à une fonction ou à un résultat particulier. Le système est
habituellement constitué d'intrants, de processus et d'extrants / résultats. Un
système d'une grande ampleur peut comporter un certain nombre de sous
systèmes, par exemple, un système d'information de gestion (SIG).

Vision :
Image futuriste de ce que serait une organisation ou une structure.
Fonction qui permet l’exercice du sens de la vue, manière de voir, de concevoir, de
comprendre quelque chose.
Vulnérabilité :

La vulnérabilité d‟un problème signifie que sa résolution est possible. Aussi,

les actions à entreprendre pour éliminer les causes sont facilement
opérationnelles.
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Bibliographie :1

 la qualité en action dans la région de Tanger Tétouan, EL Mahoti

Mustapha version 2000

 Manuel de formation de base en assurance qualité EL MAHOTI

Mustapha, version 2005

 Manuel de formation en Communication Interpersonnelle Interne de

l‟entreprise EL MAHOTI Mustapha

 Revue « Qualité et santé » N° 1 et 2, 2004 et 2005

 « La motivation au travail dans les services publics »

 sous la direction de Thibaut DUVILILIER, Jean louis GENARD,

Alexandre PIRAUX.

 L‟HARMATTAN Logiques de gestion.

 « Ressources humaines Déployer la stratégie » Alain MEIGNANT

édition LIAISON.

 « La logique de l‟Honneur » Philippe D‟IRIBARNE. Edition du seuil,

1989,279 pages

 les techniques de coashing, EL MAHOTI Mustapha version 2002, 120

pages

 THEVENET Maurice et RAVIER Jean-Noêl, « Impliquer les hommes

dans l‟entreprise » édition liaison 1992

 AFNOR « norme NF en ISO 9001, Système de management de la

qualité, exigences » Paris, AFNOR, 2000, 25 pages

 EL MAHOTI Mustapha, « dossier de candidature au prix national

Marocain de la qualité, année 2003 » délégation régionale de la santé
Tétouan, Unité Régionale de la qualité, 2003, 170 pages

 EL MAHOTI Mustapha, « Manuel Qualité » Unité Régionale Qualité

Tétouan version 1.1.2005

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Bibliographie 2

1. Assurance de qualité des soins de santé dans les pays en voie de

développement, USAID, DIERETE BROWN, L et al, 2ème édition,
BETHESDA, 1997
2. Les fondements théoriques et conceptuels de la gestion de la qualité des
soins, Donabedian, A. (1996). The quality of care : How can it be assessed
3. Le modèle de Donabedian: La qualité des soins et services de santé aux
personnes âgées, Prisma 2002.
4. Les indicateurs de contrôle de qualité se divisent en 3 groupes devenus
classiques depuis Donabedian (1988)
5. Donabedian A. The quality of care : how can it be assessed
6. la qualité dans le nouveau millénaire Rosa Sunol, MD, PhD, Directeur,
Fondation Avedis Donabedian,
7. P.N.A.Q., ministère de la santé, direction des hôpitaux et soins ambulatoire
(projet 1999)
8. La démarche qualité, entreprises témoigne, Edgard Hamalian et Jacques
Sergot, AFNOR 1996
9. Réussir la qualité, Rachid BELKAHIA, édition Gaétan Morin éditeur,
Maghreb, 1998
10. La qualité, par la résolution des problèmes et l‟amélioration des processus,
USAID, Lynne Miller Franco et al (CHS).
11. Manuel de base pour la gestion intégrale de la qualité (GIQUA) USAID /
URC, ministère de la santé, Maroc 1997
12. Guide de gestion à l‟usage des responsables des soins de santé primaires
au niveau intermédiaire, OMS, 1981.
13. Manuel de base de l‟A.Q, Rwanda 1999.
14. Guide du facilitateur / animateur de l‟A.Q, Maroc coaching, janvier 2000
15. Guide pour le responsable sanitaire, le monitoring de la qualité des soins de
santé ambulatoires, dr. Bruno Boucher, Q.A / USAID.
16. Qualité, la révolution du management, économica, Paris, 1988 Déming
17. Ishikawa K, la gestion de la qualité : outils et application pratique édition
Dunod, Paris, 1990.

*Unité de Formation Continue à la Délégation de la Santé à Meknès *

Coordinatrice de la Formation :
*Mme BAKRAOUI FATIMA *
*GSM : 0611591313*
Email : formation.meknes2018@gmail.com

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