Initiation au concept de

la qualité
Enseignante : Yosra Bennour
 Plan général du Cours

1
Reconnaitre les caractéristiques de la gestion de la
qualité

2 Inspecter les produits

3
Appliquer un processus de gestion de la qualité à
l’opération des procédés

Mail: yossraa,bennour@gmail.com Téléphone: 021624966281

Les concepts et enjeux de la qualité

1 Identification de la notion
qualité

2 Les programmes de la 4 Etude de cas

gestion qualité

Description des
3 caractéristiques d’une
organisation fondée sur la
gestion de la qualité
 1
Identification de la notion
de la qualité
Introduction à la
qualité
 Le pourquoi de la
Qualité ?

Fournisseurs Clients

- Économie de production
- demande ≥ offre… pas de problème !

- Économie de marché
- demande = offre… souci de diminuer les coûts !

- Économie de distribution
- demande ≤ offre …souci d’augmenter la qualité !
 Mais aussi pour…
• Mondialisation des échanges
• Exigences de sûreté de fonctionnement et de protection
de l’environnement
• Diversification de la demande
• Mutations technologiques
• Nouvelles attentes par rapport au travail
Les zones d’action pour la qualité
Besoin du
client
Les zones d’action pour la qualité
Les zones d’action pour la qualité
Les zones d’action pour la qualité
Les zones d’action pour la qualité
Qualité = Le juste Besoin
Qualité

Aptitude d’un ensemble de

caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences

ISO 9000-décembre 2000

 Mesurer la qualité
Notion Complexe: Pour le consommateur la qualité de ce pas sur un critère spécifique, mais elle résulte d’un
faisceau de composantes.
 Historique
L'histoire de la qualité en tant que discipline scientifique ne peut être située
qu'a la fin du 19éme début 20éme siècle lorsque sous l'effet du progrès
technologique, l'activité économique est passée du stade de l'artisanat au
stade de l'industrie. Ceci a permis le passage de la production personnalisée à
la production en série de masse, ce qui a crée un bouleversement dans la
fonction qualité.
 Différents types de management

1. 1900-1930 : Le Taylorisme
2. 1925-1960 : L’Homme Social
3. depuis 1968 : Le Management Participatif
 Le Taylorisme

- Organisation scientifique du travail

- Structure « hierarchico-militaire » non participative en dehors du
groupe dirigeant
- Travailleur uniquement mu par l’attrait du gain

Avantages: Inconvénients:
-production en série -appauvrissement des tâches
- productivité élevée -non utilisation des ressources
- emploi de humaines
- pas de communication …
personnel non mauvais climat social
qualifié
 L’homme social

-Découverte des besoins humains Maslow 1954,

Herstberg 1959
-Valorisation des ressources humaines
-Management basé sur la confiance
 L’homme responsable…
Le management participatif…

But : par la participation, mobiliser l’intelligence de

l’entreprise dans la poursuite des objectifs communs,
sociaux et économiques
La participation c’est…

Motiver

Faire confiance

Faire travailler en
groupe

Associer à la vie de
l’entreprise
Qualité interne et qualité
externe
 Qualité interne

correspondant à l'amélioration du fonctionnementinterne de l'entreprise.

L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant
de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les
dysfonctionnements. Les bénéficiairesde la qualité interne sont la direction
et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralementpar
une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés
grâce à une démarcheparticipative
 Qualité externe

correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des services

conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de
marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses
partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par un nécessaire écoute des
clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites,
non exprimés par les bénéficiaires
 La
démarche
qualité
L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de
travailler dans de meilleuresconditions avec ses bénéficiaires,ce qui se
traduit par une relation de confiance et des gains sur le plan financier
(augmentation des bénéfices) ou humain (clarification des rôles, des
besoins et de l'offre, motivation du personnel)
Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements
organisationnels. Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle
permettant un progrès permanent dans la résolution des non-qualités. Il s'agit d'une
démarche participative, c'est-à-dire à laquelle doit nécessairement participer l'ensemble
de l'entreprise et par conséquent nécessairement portée au plus haut niveau
hiérarchique.
La non-qualité et
la sur-qualité
L'objet de la qualité est de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus
maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût
général, auquel cas on parle de «sur-qualité». Il est possible d'améliorer un grand
nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite
approcher la perfection plus les coûts grimpent
L'opposé de la qualité, nommée non-qualité, possède également un coût. En effet il s'avère
généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès
le départ. D'autre part, le coût de la nonqualité est d'autant plus important qu'elle est
détectée tardivement. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un Produit défectueux
coûtera au final plus du double du prix de production du Produit initial s'il avait été
réalisé correctement. Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut
est détecté en cours de production que s'il est détecté par le client final (insatisfaction
du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port, etc.).
Il s'agit donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer au maximum la nonqualité,
afin d'obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et de faire des
bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable
Les coûts de
non qualité
·Coût de détection :dépenses engagées pour vérifier la conformité des
produits aux exigencesde qualité.·

Coût de prévention :investissements humains et matériels engagés

pour vérifier,prévenir et réduire les anomalies.·
Coût des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne
satisfait pas aux exigencesavant d'avoirquitté l'entreprise.·
Coûts des anomalies externes :frais encourus lorsque le produit ne
répond pas aux exigencesde qualité.
Deming
 2
Les programmes de la gestion de la qualité
Enjeux de la
qualité
 La concurrence

Les nouveaux
équilibres Les nouvelles
économiques technologies

Le marché, Les La réglementation

médias

imposent une compétitivité constante...

• ajustement économique permanent
• développement du qualitatif
Aujourd'hui
dans
l’industrie
DU CONTRÔLE QUALITE….
• on n’a pas le temps
• on est bon
• ça coûte cher
• c’est une mode
• on verra ça plus tard quand on aura le temps
• on vérifiera la conformité après
…. A LA QUALITE TOTALE
• faire bien du premier coup
• c’est l’affaire de tous, tout le temps et pour
toutes les fonctions
La norme ISO 9001
Gérer la qualité avec les outils les plus développés n'est plus
suffisant pour jouir de ('excellence, car l'entreprise a toujours le
besoin d'une preuve qui atteste sa puissance en matière de la
qualité envers ses partenaires (les clients, les sou traitants,...).
Disposer d'une certification ISO reste la seule voie pour garantir la
confiance des clients de l'entreprise, argumenter la fiabilité de
son système productif, et par conséquent perfectionner sa
démarche qualité.
Du fait que la norme ISO9001 est la dernière version de la famille
des normes ISO9000
L'origine de la norme ISO 9000 date de 1979 avec la création, au
sein de ('Organisation internationale de certification (ISO), d'un
comité technique en charge d'élaborer des normes dans le
domaine du management et de l'assurance qualité. En 1987, a
établi la famille des normes ISO 9000 (ISO9001, ISO9002,
ISO9003) dans le souci d'harmoniser les normes d'assurances
qualité au niveau international.
La différence entre les trois normes " à certificat " porte sur le champ
couvert par la certification :
L'ISO9001 : est la plus globale des trois normes, c'est l'assurance qualité de
l'ensemble de l'activité de l'organisation, de la conception aux
prestations associées.
L'ISO9002 : est semblable à la précédente mais ne traite pas la partie
conception.
L'ISO9003 : concerne seulement le contrôle des produits qui vont être livrés
aux clients.
Les normes ISO9000 ont connu deux révisions successives en 1994 et en
2000. Dans la nouvelle version les trois normes ISO 9001, 9002,9003 se
sont fusionnée en une seule norme ' ISO9001''.
 Définition

« La certification ISO 9001 est une reconnaissance officielle, délivrée par un

des organismes certificateurs qui atteste de la conformité du système
qualité de l'entreprise aux exigences d'une norme internationale de
management de la qualité : la norme ISO9001 »
De cette définition on peut retenir que la norme ISO 9001 fixe des standards
en management de la qualité et que les entreprises désireuses être
certifiées doivent réaliser une production conforme à ses standards.
 3
Description des caractéristiques d’une
organisation fondée sur la gestion de la
qualité
Les 8 principes du management de la
qualité
Les 8 principes du management de la qualité
8 principes pour un système management de la qualité sont à la base des normes suivantes :
- Norme iso 9000 "Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire" : cette
norme décrit les principes
d'un système de management de la qualité et en spécifie la terminologie.
- Norme iso 9001 "Systèmes qualité - Exigences" : définie les exigences d'un système de management
de la qualité. C'est sur
cette norme qu'une certification iso 9001 peut être recherchée.

Ces principes permettant aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en
répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs,
partenaires…). Ces principes pour un système de management de la qualité sont issus des meilleures
pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'organismes au niveau international. Pour pouvoir les
mettre en oeuvre efficacement, de nombreux outils et méthodes existent
Un système de management de la qualité

Principe 1
Organisme à l’écoute du client

LES ENTREPRISES DEPENDENT DE LEURS CLIENTS

 Principe 2
Leadership

Développer une stratégie

 Être actif et diriger par l’exemple
Avoir une vision claire du devenir
 Etablir des valeurs et des objectifs partagés
Construire la confiance
Allouer ressources, autonomie, responsabilités
 Reconnaître les mérite
 Principe 3
Implication du personnel

 Accepter ses responsabilités pour résoudre les problèmes

 Rechercher les opportunités d’améliorations
 Chercher à accroître ses compétences
 Partager ses compétences
 Se concentrer sur la création de valeur
 Principe 4
Management par approche système

identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés

pour un objectif donné contribue à l'efficacité et à l'efficience de
l'organisme
 Principe 5
Approche processus
 Principe 6
Amélioration continue
 Principe 7
APPROCHE FACTUELLE DES PRISES DE APPROCHE
FACTUELLE DES PRISES DE DECISION DECISION
 Principe 8
RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES RELATIONS
MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS