Assurance

qualité

I- les concepts fondamentaux de la

qualité
1) Comment définir la qualité ?

Pour certains, la qualité se limite encore à cette notion de « beau », de « perfection ».

C’est l’article « prestigieux ».

En fait, la qualité c’est l’adéquation entre le produit livré et les besoins exprimés ou
potentiels de l’utilisateur.

Selon l’association française de normalisation (AFNOR) « la qualité c’est l’aptitude

d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins des utilisateurs ».

Def. ISO plus complète : « ensemble des propriétés et caractéristiques d’un service
ou d’un produit qui lui confère l’aptitude de satisfaire des besoins exprimés ou
implicites de tous les utilisateurs »

L’assurance qualité est l’ensemble des mesures pré-établies et systématiques dont

l’application et le contrôle donnent confiance (= assurent) qu’un produit répond à
ce qu’on attend (= qualité)

Les utilisateurs peuvent être :

— des particuliers, plus souvent dénommés consommateurs,

— des entreprises, considérées alors comme clients.

Les composants de la qualité peuvent être notamment :

— caractéristiques et performances,
— fiabilité et durabilité,
— usage, utilité
— coût global de possession (de l’acquisition jusqu’à la fin de l’utilisation),
— sécurité d’emploi……
1

 Chaque utilisateur aura une vue différente sur la qualité d’un produit suivant le service
qu’il attend.

La qualité vue par les commerciaux

Pour les commerciaux la qualité c’est avant tout:

— la facilité de vente,
— l’absence de réclamation,
— les délais et dates de livraison.

La qualité vue par les acheteurs :

Paramètres subjectifs déterminants à Paramètres objectifs peu déterminants

l’achat : à l’achat :

— les jugements et opinions — la solidité

résultants des expériences du client — l’aspect
sur des produits similaires — permanence des couleurs
— l’image de marque — la résistance
— la présentation et l’esthétique — la visibilité
— le prix — la lisibilité
— le contenu, l’information, le
message publicitaire…..
— le lieu de vente ………. etc.

La qualité vue par l’entreprise

La qualité apparaît sous des aspects différents selon la fonction qui la considère.

Par exemple :

— pour le marketing : une bonne détermination des

besoins réels de l’utilisateur,

Une bonne définition du produit

en fonction de ces besoins.

— pour la création : une bonne interprétation des tendances,

Une bonne conception des produits,

Une bonne réponse à l’usage.

 — pour les achats : le respect des contrats
— pour les études : la performance
— pour la méthode : la facilité de fabrication
— pour la production : l a conformité aux spécifications
— pour la gestion : le meilleur prix de revient
— pour le commercial : la facilité de vente et l’absence de réclamation
— la satisfaction du client
— les délais et dates de livraison

La sur qualité

La sur qualité est un dépassement du besoin du client

Produire plus en qualité et caractéristiques exprimés par le client

La non qualité

— La non qualité est la non satisfaction du besoin du client

— C’est l’inaptitude du fabricant à réaliser un produit conforme aux besoins du
client, elle se traduit directement par des coûts d’anomalies internes et externes et
indirectement par tous les coûts engagés pour prévenir et détecter ces anomalies

Les coûts de non qualité

— Des pertes considérables pour l’entreprise sont engendrées par une qualité
mauvaise.
— L’estimation des coûts de la non qualité permet de connaître les gisements à
exploiter pour accroître la compétitivité, d’établir des priorités pour les actions
correctives et de mesurer globalement les progrès.

En effet, les coûts résultants de la non qualité se décomposent en :

— Coût de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits

aux exigences de qualité.
— Coût de prévention : investissements humains et matériels engagés pour vérifier,
prévenir et réduire les anomalies.
— Coût des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas
aux exigences avant d’avoir quitté l’entreprise.
— Coûts des anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne répond pas
aux exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise.

Moyens de réalisation de la qualité: les 7M

Main d'œuvre : (Motivation, Formation, Absentéisme)

Matières: (Identification, Stockage, Qualité, Manutention)
3

(les matières premières sont à l’origine de 40 à 50 % des coûts résultant de la non-qualité)
Matériels: (Capacité, Âge, Nombre, Maintenance)
(Machines)
Méthodes : (Complexes, Inadéquates, Instructions, pas claires)
Management : (Planification, Organisation, Direction, Contrôle, Assurance)
Monnaie : (Budgets, Politique financière)
Milieu : ( Éclairage, Bruit, Aménagement, Relations interne-externe)

2) La Qualité Totale

En voulant répondre à la totalité des besoins aussi bien du client que de l’entreprise et de
ses partenaires, la notion de qualité prend une autre dimension.

On parle alors de Qualité Totale

— L’utilisateur n’est plus seulement le consommateur final mais également tous les
services internes de l’entreprise et les intermédiaires concernés.
— La qualité totale englobe ainsi la qualité des produits et la qualité des différents
services de l’entreprise. Elle répond au besoin du client tout en intégrant les
objectifs fondamentaux de l’entreprise (compétitivité, rentabilité, expansion).

Avoir pour objectif la qualité totale, c’est chercher à faire fonctionner l’entreprise de la
façon la plus parfaite, c’est tendre vers le concept du « zéro défaut ».

Le mot défaut ne se limitant pas aux seules non-conformités du produit mais à l’ensemble
des dysfonctionnements de l’entreprise. Diminuer tous ces dysfonctionnements, source
de coûts de non qualité, c’est vouloir atteindre les « cinq zéros » liés comme les anneaux
olympiques et signe de compétitivité et d’efficacité.

Les cinq zéros olympiques :

— Zéro défaut :

Tous les produits sont conformes aux spécifications requises

- Faire bien du premier coup (Limiter les défauts et les retours, réduire les rebuts
et les opérations de retouches)
- Auto-contrôle
- Contrôle statistique

— Zéro panne :

Toutes les machines sont disponibles chaque fois que l’on en a besoin
4

 - Entretien régulier
- Implication de l’opérateur
- Formation des opérateurs
il est intéressant de comparer le coût d'une période de maintenance préventive avec le
coût complet des pannes susceptibles d'être évitées. Le bilan est sans discussion.

— Zéro délai :

Tous les produits sont livrés au bon moment ni trop tôt, ni trop tard

- Donner d’avantage de responsabilité aux opérateurs après formation

— Zéro stock :

Tous les produits sont fabriqués à la demande des encours minimaux

- Le zéro stock résulte des trois Précédents.

- Diminuer les stocks sans tomber dans l’excès inverse.

— Zéro papier :

Pas de papier inutile, valeur ajoutée non convenable - Standardiser et simplifier

- Maîtriser les flux d’informations

- Supprimer les informations inutiles
- réduire les niveaux hiérarchiques
- Fiche suiveuse

PANNE DEFAU

DELAI
+ ACCIDENT MEPRIS

STOCK PAPIER POLLUTION

II) Gestion de la qualité
1) Démarche qualité

Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle permettant un progrès

permanent dans la résolution des non-qualités. Il s'agit d'une démarche participative,
c'est-à-dire à laquelle doit nécessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par
conséquent nécessairement portée au plus haut niveau hiérarchique.

Quel sont les objectifs d’une démarche qualité ?

Objectifs:

— Réduire les dysfonctionnements

— Réduire les coûts de la non-qualité
— Motiver le personnel
— Améliorer les méthodes de travail
— Pérenniser le savoir-faire
— Améliorer l’intégration de nouveaux collaborateurs
— Uniformiser les méthodes de travail
— Améliorer la sécurité

2) Evaluation des coûts relatifs à la non qualité.

2-1 Nécessité de gérer la qualité

— Les nombreux coûts supplémentaires occasionnés par les dysfonctionnements de

toutes sortes, sont autant de pertes qui entament la marge bénéficiaire des
entreprises. Ne pas les réduire, c’est diminuer leur compétitivité au risque de
perdre des marchés.
— Aussi, il est primordial avant de se lancer dans tout projet qualité, d’établir un
premier bilan des coûts de la non qualité.

Mais comment évaluer quelque chose d’aussi subjectif que la qualité. En fait, si la
qualité est difficile à évaluer, la non-qualité est plus facile à saisir. Générée par
l’inaptitude du client à exprimer complètement ses besoins et par l’inaptitude du
fabricant à réaliser un produit conforme à ses besoins, elle se traduit directement par
des coûts d’anomalies internes et externes et indirectement par tous les coûts engagés
pour prévenir et détecter ces anomalies.

La direction peut alors :

6

 — Repérer les secteurs critiques
— Définir des actions prioritaires
— Fixer des objectifs d’amélioration
— Attribuer un premier budget à la qualité

2-2 Origines de la non qualité

NON-QUALITE
EXPRESSION IMPARFAITE DES BESOINS RESSENTIS DUE A LA
CLIENTELE

PERCEPTION IMPARFAITE DES BESOINS EXPRIMES

SPECIFICATION IMPARFAITE DES

BESOINS PERÇUS

BESOINS
RESSENTIS BESOINS NON-QUALITE
PAR LE CLIENT BESOINS PERÇUS DUE A
EXPRIMES PAR L’ENTREPRISE
PAR LE SPECIFICATION REALISATION
L’ENTREPRI
CLIENT PAR IMPARFAITE DES
SE
L’ENTREPRISE BESOINS SPECIFIES

RÉALISATION
PAR
L’ENTREPRISE

La non-qualité trouve ses origines dans tous les écarts qui se créent entre les besoins du
client et les caractéristiques du produit réalisé.

Diminuer et surveiller ces écarts, tels sont les objectifs de la gestion de la qualité.

3) Mise en place d’un système qualité

3-1 Saisie des coûts relatifs à la non-qualité

a- A partir de document comptables

Bien que la comptabilité analytique de l’entreprise n’ait pas été conçu pour chiffrer les
coûts de la qualité, certains coûts noyés dans la masse des frais de l’entreprise peuvent
être utilisés, c’est le cas des :

— coûts horaires et salaires

— frais administratifs
— frais de déplacement
— coûts des investissements pour la qualité
— coûts de la maintenance du matériel de contrôle
— coûts d’essais
— produits de certaines ventes (chutes)
— coûts de gâche
— avoirs, remboursements et dédommagements envers le client
— pénalité de retard
— remises et ristournes consécutives à la non qualité
— frais de formation ……..

b- A partir des documents de l’entreprise

Suivant l’entreprise, ces document sont plus ou moins importants (rapport de contrôle
ou d’inspection, relevés de production et hors standard, relevés de consommation
matière …..). Ils permettent de calculer des coûts dus à des pertes de temps et à des
pertes de matières ou de produits

c- A partir d’estimation

Lorsque les documents manquent, il est souvent nécessaire de faire des estimations à
partir d’informations relevées pendant une courte période (environ 1 mois) puis
d’extrapoler les résultats sur une année.

Les relevés les plus souvent demandés sont :

— le nombre de défauts éliminés

— le nombre de retouches
— le nombre reprises
— le nombre de produits défectueux.

Tous ces coûts relatifs à la non-qualité sont classés suivant quatre grandes
rubriques :

— coûts des anomalies internes

— coûts des anomalies externes
— coûts de prévention
— coûts de détection

3-2 Coûts relatif à la non qualité

a- Coûts des anomalies internes :

Ce sont les frais encourus lorsque des produits, des pièces ou des matières ne
satisfont pas aux exigences de qualité avant d’avoir quitté l’entreprise.

— Renvoi matière – Tri de lot

Coûts du temps passé pour renvoyer aux fournisseurs des produits non conformes
ou pour effectuer le tri de lots rejetés à la suite de contrôles par prélèvements.

— Retouches

Coûts du temps passé pour rendre conformes aux spécifications, des produits
achetés ou sous traités, ou des articles en cours ou sortant de fabrication.

— Rebuts d’articles et de matière

Coûts des matières premières défectueuses éliminées en début ou en cours de

fabrication.

— Rebuts d’éléments d’articles ou d’articles achevés

Coût des articles ou des éléments d’articles qui, par suite de leur inaptitude à être
livrés à l’utilisateur, sont éliminés soit en cours en fin de fabrication.

— Déclassement de matière

Coûts des produits et fournitures dont le prix a été diminué par suite de non
conformité aux exigences qualité ou de non utilisation à cause d’erreur de prévision ou
d’approvisionnement.

— Déclassement d’articles

 Coût des articles déclassés dont le prix a été diminué par suite de non conformité
aux exigences qualité ou à cause d’une surproduction liée à des mauvaises prévisions de
vente.

— Absentéisme
— Accident du travail
— Rotation du personnel

b- Coûts des anomalies externes

Ce sont les frais encourus lorsque les produits ne répondent pas aux exigences de
qualité après avoir quitté l’entreprise.

— Frais de réclamation: Coût du temps passé à traiter les réclamations.

— Avoirs dus à la non-qualité: Montant des remboursements annulations de
factures concernant des produits refusés par le client
— Frais d’expertise dus à la non – qualité

Frais engagés pour constater ou vérifier qu’une livraison est non conforme.

— Remplacement de produits –garantie: Coût du produit fourni gratuitement en

remplacement
— Travaux sur produits retournés : Coût de la remise en état du produit retourné
— Frais de retour des produits refusés : Ensemble des frais de transport et de
manutention ainsi que des frais de réception des produits renvoyés par le client
— Pénalité de retard
— Agios pour non respect des délais
— Perte de clientèle connue

c- Coûts de prévention :

Ce sont toutes les dépenses engagées pour préparer, mettre en œuvre et maintenir
un système garantissant la conformité aux exigences de qualité ainsi que pour
prévenir et réduire les anomalies éventuelles.

— Gestion de la qualité (fonction qualité, administration qualité, document, manuel

qualité, plan qualité, études préventives….)
— Vérification des dossiers techniques des nouveaux produits essais d’usage.
— Diagnostic et audit qualité de l’entreprise
— Equipes d’amélioration de la qualité (mise en place, fonctionnement)
— Elaboration des spécifications d’achat
— Evaluation des fournisseurs
— Formation à la qualité

d- Coûts de détection :
10

 Ce sont les dépenses engagés pour surveiller le degré de conformité des produits
aux exigences de qualité.

— Contrôle réception des produits achetés

— Inspection chez les fournisseurs
— Essais de laboratoires interne ou extérieur à l’entreprise
— Inspection de démarrage de production : Coût du temps passé à contrôler les
premières pièces sorties
— Inspection en cours
— Super inspection : Coût du temps passé à réaliser des inspections plus fines et
non routinières.
— Inspection final : Coût du temps passé pour contrôler la conformité des articles
terminés avant livraison
— Matériels de contrôle

3-3 Récapitulation par secteurs des coûts relatifs à la non qualité

Afin que le bilan des coûts donne des pistes d’actions plus précises, les coûts relatifs à la
non qualité seront, si possible, saisi et récapituler suivant trois axes majeures
d’amélioration.

- Conception, gestion

Secteur correspondant à toutes :

— Les anomalies dues à des erreurs de conception, de mise au point, d’étude, de

gestion et d’organisation qualité, de circulation de l’information de
communication ….
— Les actions de prévention et de détection les concernant.

- Matière

Secteur correspondant à toutes :

— Les anomalies ayant pour origine les matières premières

— Les actions de prévention et de détection les concernant.

- Fabrication

Secteur correspondant à toutes :

— Les anomalies dues à la fabrication (coupe, préparation, impression, finition)

— Les actions de prévention et de détection les concernant.
11

 — Cette répartition permet tout de suite de voir, face à l’importance d’un certain type
d’anomalies, l’effort réalisé ou à réaliser par l’entreprise pour les éliminer.

3-4 Eléments d’appréciation des coûts relatifs à la non qualité

Coût / coût global de la non qualité Appreciation de la situation

L’entreprise a la possibilité d’améliorer la qualité et
Anomalies ………………………> 70 %
de réduire ses coûts
Anomalies ………………………≈ 50 %
L’entreprise a atteint son optimum. Tout projet
rentable d’amélioration de la qualité est difficile à
Prévention ………………………≈ 5 à 10 %
trouver. Son objectif est de maintenir et de surveiller
ce niveau de coût.
Détection. ………………………≈ 40 à 45 %
Detection. ………………………> 50 % L’entreprise commence à faire du perfectionnisme
qui lui coûte cher et qui n’est pas forcément
Anomalies ………………………< 50 % nécessaire.
Prévention et détection matière……< 5 %
L’entreprise ne maîtrise pas ses matières premières.
Anomalies matière …………………> 40 %
Detection fabrication………………> 35 %
Manque d’efficacité du contrôle en fabrication.
Anomalies fabrication ……….……> 25 %
Detection fabrication………………> 50 %
L’entreprise fait trop de contrôles en fabrication.
Anomalies fabrication ……….……> 25 %

a) Possibilités de réductions des coûts et précautions à prendre

Il ne faut pas assimiler le coût global de la qualité au gain que l’on peut envisager par un
programme de réduction des coûts.

Certains coûts ne pourront pas être réduits à zéro (c’est le cas des coûts imputables aux
défauts), d’autres coûts, comme prévention et les contrôles seront en partie nécessaires
pour maintenir et surveiller un niveau de qualité donné.

Un programme de réduction des coûts devra s’attaquer essentiellement aux défauts

chroniques.

Il ne pourra se réaliser que par étapes, projet après projet. Les remèdes ne seront
appliqués que dans un établissement à la fois lorsque la société en comprend plusieurs.

Certains projets de réductions des coûts demanderont beaucoup de temps en recherche

des cause et en mise place des remèdes (6 mois à 1 an sont généralement nécessaires).
12

La réduction des coûts et l’amélioration de la qualité nécessiteront alors une certaine
méthodologie et l’emploi d’outils appropriés qu’il est bon de connaître (ceux-ci seront
décrits plus loin)

b) Optimisation du coût de la qualité

Une étude d’optimisation des coûts relatifs à la qualité permet de voir que le coût de la
non qualité diminue au fur et à mesure que les frais de prévention et d’évaluation
augmentent, l’objectif économique étant de se placer dans la zone où le coût global de la

Gestion économique de la qualité

Diagnostic qualité

Bilan des coûts qualité

prévention – évaluation - non qualité

Comparaison
Etablissement des ratios

Ventilation des coûts

Par centre de responsabilité conception –

matière - fabrication

Objectifs économiques

Prévisions budgétaires par secteur

Actions à entreprendre

Secteurs prioritaires

Amélioration des saisies

Surveillance

Actions correctives

13

4) Tableau de bord qualité

Les « tableaux de bord » sont les éléments qui vont permettre de piloter l’entreprise ou les
services qui la composent vers les objectives qualités qu’elle s’est choisie.

4-1 Etablissement du « Tableau de bord » :

Il nécessite :

- Connaissances préalables de résultats passés : dans la plupart des cas les premiers résultats
passés sont obtenus par des estimations même grossières réalisées au cours de diagnostic et
d’évaluation des coûts relatifs à la qualité. Les informations recueillies sont, en principe,
exprimées sous forme de ratios permettant ainsi de les comparer d’une année sur l’autre ou d’une
production à l’autre. Mais la connaissance des coûts restant pour le chef d’entreprise un acteur
très important, la valeur en DH reste souvent inscrite non loin du pourcentage.

- Détermination des principes grandeurs inscrites dans le tableau de bord : Parmi toutes les
informations de la qualité, seules les plus importantes sont inscrites dans le tableau de bord de
l’entreprise.

Coûts global de la qualité : Q / CA exprimé en pourcentage du chiffre d’affaire

Q / VA ou de la valeur ajoutée

Coûts de la non-qualité, de la prévention et de l’évaluation : exprimés en % du chiffre

d’affaire ou du coût global de la qualité.

D’autres grandeurs, intéressantes pour le suivi de la qualité et de la détermination des

pistes d’actions, peuvent également être enregistré, c’est le cas des :

- Répartitions des coûts par secteurs d’origine (conception – Matière –

Fabrication)

- Quantité des pièces déclassées ou rebutées par rapport au nombre total de pièces
produites ;

- Quantité d’opérations de retouches par rapport au nombre total de pièces produites

- Quantité de défauts imputables respectivement aux opérateurs, aux méthodes ou au

matériel par rapport au nombre total de défauts.

- Fixation des objectifs

- Choix d’un rythme d’examen des tableaux de bord : Le rythme d’un examen de l’ensemble
des tableaux de bord par trimestre ou d’un examen à chaque fin de saison peut être tenu. Les
évolutions de certains ratios mesurant directement les performances de la production (nombre de

14

retouches par rapport au nombre total de pièces, nombre de défauts par postes de travail, etc.….)
ont intérêt à être suivies plus fréquemment, un rythme d’observation mensuel est dans ce cas
favorable.

4-2 Réalisation du suivi des évolutions vers le but fixé

Elle s’obtient par:

- l’enregistrement régulier des résultats obtenus au fur et à mesure de leur obtention,

- la comparaison aux résultats escomptés et les corrections appropriées lorsque le besoin
s’en fait sentir.

4-3 Utilisation de l’informatique

Le tableau de bord de la qualité doit pouvoir ressortir par l’informatique comme les autres
« tableaux de bord » de gestion générale ou comptable.

4-4 Représentation graphique

Les « tableaux de bord » auront intérêt du point de vue de la facilité de lecture, à être représentés
sous forme de graphique.

5- Les outils et méthodes de la gestion de la qualité (amélioration

de la qualité)

L’amélioration de la qualité n’est pas ici l’amélioration du grade de qualité d’un produit mais
correspond à la diminution de la non-qualité existante (rebuts, retouches, déclassement, retours,
etc.….) pour une qualité préalablement définie.

Cette diminution des problèmes et de leurs conséquences entraîne bien entendu une diminution
des coûts.

Tous ces problèmes peuvent être classés en deux catégories :

- les problèmes accidentels : qui sont dus à des changements négatifs et visibles dans le
processus normal (par exemple un taux de réparations de 10 % passant d’un seul coup à 30 % ).
Ces changements entraînent généralement une action corrective immédiate pour revenir au stade
initial. Leur résolution est plus rapide et utilise les mêmes outils que ceux employés pour résoudre
les problèmes chroniques.

- Les problèmes chroniques : qui existent depuis toujours, personne n’ayant pu les résoudre, et
qui sont même devenus habituels pour l’entreprise. Leur résolution est plus longue et nécessite
une certaine organisation ainsi que les outils appropriés pour rechercher les causes et trouver les
15

remèdes. Mais dans ce cas, les résultats obtenus sont très avantageux car ils permettent de
descendre d’un cran et de façon durable les coûts de la qualité.

5-1 Etapes d’un programme d’amélioration de la qualité

a- Méthode d’analyse de PARETO

L’analyse des coûts ou des types de défauts fait très vite ressortir un principe universel « des
quelques-uns qui comptent et de la multitude sans importance »

Ce principe est connu sous le nom de principe de PARETO dont le nom provient de l’économiste
italien PARETO qui avait observé ce phénomène dans sons domaine économique.

20 % de ceci engendre 80 % de cela.

20 % de quelque que chose représente très souvent 80 % d’une autre.

20 % des catégories pèsent 80 % de la quantité totale.

Exemples

20 % de la population mondiale détient 80% des richesses.

20 % des lecteurs lisent 80 % des livres vendus.

20 % des articles pèsent 80 % du prix total de mes achats.

La méthode de PARETO également appelée méthode 20 – 80 % ou méthode ABC, est une

méthode d’analyse qui permet de séparer les quelques problèmes essentiels des nombreux
problèmes sans importance.

Elle sera de nombreuses fois utilisée en gestion de la qualité pour faire ressortir :

- les quelques secteurs, défauts, produits ou procédés qui sont les plus coûteux,
- les quelques cause ou défauts qui sont les plus fréquents,
- les quelques personnes, postes ou machines qui occasionnent le plus de problèmes,
- etc.

La méthode ABC

Tout en restant dans la même logique que la méthode de Pareto, la méthode ABC affine la
précédente en proposant un découpage plus détaillé. Elle ressort donc trois segments ou classe
selon les critères qui suivent :

16

 1- Classe A : les 20% des articles qui représente environ 80% de la valeur totale du stock ;
2- Classe B : les 30% des articles suivants qui représentent environ 15% de la valeur totale
du stock ;
3- Classe C : les 50% des articles restant qui représentent environ 5% de la valeur totale du
stock.

Ou encore selon d’autres théories :

1- Classe A : les 10 % des articles représentent 60 % de la valeur totale du stock ;

2- Classe B : les 40 % des articles représentent 30 % de la valeur totale du stock ;
3- Classe C : les 50 % des articles représentent 10 % de la valeur totale du stock.

Procédure :

1- Déterminer la catégorie de critères que l’on veut étudier (secteur, défaut, procédé,
produit, personne, poste……) et les different critères à l’intérieur de cette catégorie.
2- Déterminer le facteur qui les rend important (coût, quantité, fréquence…)
3- Recueillir les données pour une période ou une quantité déterminée.
4- Etablir un tableau où les critères sont classés par ordre d’importance décroissante.
5- Traduire l’importance de chaque critère en pourcentage
6- Calculer le pourcentage cumulé.

Exemple :

1- Catégorie et critères étudiés : Après avoir constaté qu’il y a de nombreuses imprimés

défectueux produits au poste X, une étude est menée pour savoir quel est le motif de ces
défectueux

Catégorie étudiée = motif des défectueux

Des observations antérieures ou des saisies de données existantes font ressortir 8 types de motifs
qui seront notés A, B, C, D, E, F, G, H.

2-Facteurs qui rend important le critère : Les motifs sont d’autant plus important qu’ils seront
souvent cités comme cause du défectueux.

Facteur = quantité de défectueux pour chaque motifs

4- Recueil des données : La feuille de relevé qui peut servir à fournir d’autres
informations comme le pourcentage de défectueux par jour ou le pourcentage de
défectueux par rapport à la production, donnera la période de la saisie et la quantité
fabriquées ou contrôlée correspondante.

Motifs du défectueux Quantité d’imprimés défectueux

17

 A 2

B 15

C 198

D 23

E 17

F 108

G 6

H 31
Total 400

Période 25 jours Quantité contrôlée : 3 000 imprimés

1- Classement des critères par ordre d’importance décroissante dans un tableau prévu à cet
effet
2- Traduire l’importance de chaque critère en pourcentage
3- Calculer les pourcentage cumulés

Quantité d’imprimés Pourcentage Pourcentage

Motifs du défectueux défectueux Quantité d’imprimés cumulé
d’imprimés défectueux défectueux d’imprimés
défectueux
C 198 49.5 % 49.5 %

F 108 27.0 % 76.5 %

H 31 7.8 % 84.3 %

D 23 5.7 % 90.0 %

E 17 4.2 % 94.2 %
TOTAL 400 100.0 %
B 15 3.8 % 98.0 %

G 6 1.5 % 99.5 %
4- Diagramme de PARETO
A 2 0.5 % 100.0 %
Moinsde diagramme de pareto
Exemple
important

18

5- Analyse :

Le graphique permet de visualiser l’importance relative des différents motifs des rebuts et met
instantanément en évidence que les plus importants, donc ceux qu’il faudra corriger en priorité,
sont les motifs C et F.

7- Détermination des actions prioritaires

Les différents applications du principe de PARETO aux coûts de la qualité ou aux défectueux,
font ressortir les principaux problèmes pour lesquels il est intéressant de proposer un projet
d’amélioration.

8- Organisation de l’équipe d’amélioration

Direction et responsabilité

Pour qu’un programme d’amélioration aboutisse, il est nécessaire d’avoir à sa tête une ou
plusieurs personnes qui en auront la responsabilité. Il est préférable que dans l’équipe de direction
des programmes d’amélioration, se trouve des directeurs ou chefs de services.

9- Equipe de recherche des causes

Tout le travail proprement dit de recherche des causes d’étude et d’examen du problème,
de collecte et d’analyse des données peut être effectué par des personnes de catégories
très différentes (responsable de fabrication, ingénieur , agent de maîtrise, agent des
méthodes, coordination et inspecteur qualité, consultant extérieur……).

19

 b- Recherche des causes des défauts

Cette recherche, bien que très variable suivant les problèmes, se déroule en principe en quatre
étapes :

1- analyse du défaut et recherche des causes possibles :

Le défaut ressortant d’une analyse de PARETO et sélectionné comme prioritaire, va faire l’objet
d’un programme d’amélioration en vue de rechercher ses causes et ses remèdes. Les différents
moyens employés pour la recherche des différentes causes possibles sont :

· Examen du défaut
· Enquête auprès des exécutants
· Recueil et exploitation des informations existantes (matrice, graphique de corrélation,
diagrammes de concentrations de défauts, catégorisation).
· Analyse de la production normale (variation entre circuits , variation dans le temps,
variation entre produits)

2- Recueil et classement de toutes les causes possibles

· Etablissement d’une liste des causes possibles (BRAINSTORMING)

· Classement des différentes causes (diagramme causes/effet)

v Brainstorming
Le Brainstorming est:
- une technique de créativité
- qui se pratique en groupe
- et a pour objectif la résolution de problème
Conçue dans les années 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de publicité
américaine.

Les quatre phases sont :

- La constitution du groupe
- Le cadrage et la définition de la question de départ
- La collecte des idées
- La sélection des solutions applicables

v Diagramme causes / effet (également appelé diagramme d’ISHIKAWA)

Ce regroupement peut se faire sur un diagramme en forme d’arête de poisson également appelé
diagramme d’ISHIKAWA du nom de son inventeur.

Ce diagramme Causes / effet est une visualisation graphique simple permettant de recenser et de
classer les différentes causes possibles d’un problème.
20

Construction du diagramme causes / effet de type général

1- Inscrire en terme d’effet le problème ou le défaut dont on recherche les causes dans un
rectangle situé à l’extrême droite.

2- Classer toutes les causes, c’est à dire tous les éléments agissant sur l’effet, en grande catégories
.dans la plupart des cas toutes les causes peuvent être classées suivant 5 rubriques faciles à retenir
(les 5 M)

· Méthode
· Matière
· Machine
· Main d’œuvre
· Milieu

3- Construire le diagramme Causes / effet : tracer une droite horizontale qui traverse la feuille et
aboutit par une flèche au rectangle EFFET précédemment défini. Cette droite constitue l’axe
principal des causes. Tracer ensuite 5 axes annexes convergeant vers l’axe principal et
correspondant aux 5 grandes rubriques.

Placer toutes les autres causes possibles de chaque catégorie sur des tirets qui convergent eux
aussi vers les axes respectifs de leurs catégories

3- Etude et mise en place des remèdes

Les causes étant révélées et vérifiées, les remèdes sont très souvent facile à trouver. Ils
correspondent à des corrections et à des modifications ponctuelles et rapides ou alors à des
améliorations de la qualité plus au moins longues à mettre en place dans les différents secteurs de
l’entreprise

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Les principales améliorations à apporter sont :

- A la conception (marketing, création et bureau d’étude), une amélioration de :

- Aux achats et approvisionnement une amélioration des :
- Dans l’organisation nécessaire à l’obtention de la qualité une amélioration de
- Remèdes des défauts d’inattentions :

Ces défauts pouvant se produire à n’importe quel moment d’où leur caractère aléatoire, toute
amélioration s’obtiendra par des remèdes permettant :

6- Cercle de la qualité

Un cercle de qualité est un petit groupe permanent et homogène composé de 5 à 10

personnes volontaires appartenant à un même secteur, animé par le plus proche
responsable hiérarchique direct agissant en liaison avec un faciliteur.

Ce cercle se réunit régulièrement environ 1 à 2 fois par mois pendant 1 à 2 heures, afin
d’identifier, analyser et résoudre des problèmes de qualité et d’autre nature (productivité,
condition de travail ….) du secteur d’activité de ses membres

Les participants proposent des solutions, les vérifient et assurent le suivi. Ils sont amenés à
présenter périodiquement leurs travaux à la direction.

Outils des cercles de qualité

- Brainstorming
- Diagramme causes / effet
- Analyse PARETO
- Feuille de vérification
- graphique
- cartes de contrôle
- expérimentation -conception d’expérience

7) les méthodes d’amélioration qualité

7-1 La roue de DEMING PDCA

La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de
chaque cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les
améliorer. PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-
Do-Check-Act. Ces derniers peuvent être interprétés tel qu’il suit :

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 o La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et
planifier ce que l’on va réaliser.
o La seconde étape du cycle (Do) en français
« faire » est la construction, la réalisation, de
l'œuvre;

o La troisième étape (Check) en français « vérifier »

consiste à contrôler que les ressources mises en
œuvre dans l’étape précédente (Do) et les
résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été
prévu (Plan);

o Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français

« agir », consiste à ajuster les écarts, rechercher
des points d'améliorations. Ce qui amènera un
nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle
planification à établir. ET ce sera le début d’un
nouveau

7-2 Les 5S

Améliorer, avec les intéressés l’efficacité du poste de travail en agissant sur

– Le rangement,
– La propreté
– Les comportements.
– Démarche de progrès permanent

Seri Éliminer

Seiton Ranger
Seiso Nettoyer
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter ce standard et
progresser.
Nota : Cette démarche a été traduite en français par le mot ORDRE qui signifie :
· Ordonner (ou plus littéralement ôter l'inutile)
· Ranger
· Dépoussiérer, Découvrir des anomalies
· Rendre évident
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 · Etre rigoureux
7-3 Kaisen

Le mot Kaizen est la fusion des deux mots japonais "Kai" et "Zen" qui signifient
respectivement "Changement" et "Bon". En fait, par extension, on veut signifier "analyser
pour rendre meilleur".
C'est le nom d'une méthode de gestion de la qualité utilisée par le groupe Toyota.

III- Accré ditation, Certification.
Pour une entreprise, lorsqu’il s’agit de donner confiance à ses clients, se pose la
problématique du choix entre une accréditation sur la base d’une norme de la série ISO
17025 par exemple et une certification de son système qualité sur la base d’une norme de
la série NF EN ISO 9000 par exemple.

1 - Accréditation : procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît

formellement qu’un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches
spécifiques

2 - Certification : procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite
qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées

L’accréditation fournit à vos clients une bonne organisation de votre structure, une
garantie de compétences techniques et un respect de la déontologie et des règles de
l'activité exercée.

La certification " ISO 9000 " donne confiance à vos clients, au niveau de l'organisation de
votre entreprise et la maîtrise des procédés.

Ces deux démarches présentent de nombreux points communs :

- le même objectif final : instaurer la confiance

- un même principe : un audit, effectué sur la base d’un référentiel normatif
reconnu, est diligenté par l’organisme indépendant

Alors, Accréditation ou Certification ?

Ces deux moyens de reconnaissance ne sont pas concurrents mais complémentaires.

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3 - Les normes I.S.O.

3-1 L’I.S.O.

International organisation for standardisation est une fédération mondiale d’organismes

nationaux de normalisation qui a pour but de contribuer au développement de la
normalisation afin de simplifier les échanges des produits et services entre les pays.
L’organisation I.S.O, siège à Genève et comptait en 1996, 85 pays membres et 25 pays
associés. Son rôle est d’élaborer des normes internationales dans tous les secteurs, à
l’exception des secteurs électriques et électroniques qui sont traités par le C.E.I.
(Commission Électronique Internationale).
3-2 Les normes ISO :

En fait il existe six normes principales normes de la série ISO :

- La norme ISO 8402 : norme de vocabulaire

- La norme ISO 9000 : il s’agit de l’une des séries les plus connues de l’histoire de l’ISO.
La première série fut publiée 1987 et traite principalement du management de la qualité.
Les normes ISO 9001,9002 et 9003 traitent de l’audit et de la certification de systèmes de
qualité, mais leur domaine d’application est différent.

- ISO 9001 : établit les exigences relatives à une organisation dont les activités vont de la
conception et du développement à la production, à l’installation et aux prestations
associées.

- ISO 9002 cette norme est appropriée pour tout organisation qui ne s’occupe pas de la
conception et du développement, elle ne contient pas les exigences relatives à la maîtrise
de la conception de l’ISO 9001, sinon ses exigences sont identiques à celles de l’ISO
9001.

- ISO 9003 : correspond aux besoins d’une organisation dont les processus d’activité ne
portent pas sur la maîtrise de la conception, des processus, les achats ou les prestations
associés, et qui a fondamentalement recours aux contrôles et aux essais pour assurer que
les produits et services finaux satisfont aux exigences spécifiées.

- ISO 9004-1 : offre les moyens pratiques pour mettre en place l’assurance qualité.

- ISO 14000 : les premières normes sont apparues en septembre et octobre 1996, cette
famille traite de différents aspects du management environnemental. Il s’agit
principalement de ce que l’organisation fait pour réduire les effets nuisibles sur
l’environnement. De cette série découlent les normes suivantes : 14001, 14004 et 140011.

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