Le coût de la non qualité

PUBLIÉ 10 SEPTEMBRE 2019 TSMCONSULTINGJE

Définition du coût de la non qualité

Le coût de la non qualité réfère aux coûts de gestion de la non-qualité mais aussi aux coûts d’obtention de
la qualité. Le terme non-qualité décrit la situation suivante : nous n’avons pas été en capacité d’élaborer, du
premier coup, un produit aux caractéristiques conformes aux attentes du client.

Les coûts de non qualité représentent des coûts dissimulés : ce sont des pertes pour l’entreprise dus à une
mauvaise qualité qui impactent au niveau de la performance et de la finance mais pas que.

En effet, ces coûts sont représentés par des retouches à réaliser, des remplacements à effectuer : cela
consomme du temps, mobilise du personnel et nécessite des ressources. Mais à un autre niveau, on observe
un réel impact quant à la perception de la clientèle vis-à-vis de l’entreprise : c’est l’image de marque qui est
touchée. 

Il y a les coûts supportés par peur d’une erreur, les coûts supportés à cause des erreurs effectivement
commises, les coûts de formation des salariés pour de meilleures performances (qualitativement parlant). Il
y a aussi les coûts causés par les mécontentements de clientèle, perte de notoriété… 

Cela peut dépendre d’erreurs de production ou d’erreurs du service qualité directement (mauvais

contrôle…)
Pour s’assurer de la qualité dans l’entreprise, on prend en compte des données provenant de la comptabilité
générale, de la comptabilité analytique, de documents administratifs, techniques ou commerciaux, à partir
d’enquêtes (sondage)… 
On analyse le coût de non qualité
principalement avec le ratio suivant :
 Coût de la fonction qualité / Coût des anomalies 
Lorsque ce ratio est supérieur à 1, l’entreprise peut réduire son inspection mais lorsqu’il est inférieur à 1 il
convient d’accroître la prévention. 

On cherche à atteindre un optimum : lorsque le coût des anomalies (décroissant) égalise le coût de la
fonction qualité (croissant). C’est le processus d’amélioration.

Lorsque cet optimum est en diminution constante, cela traduit le progrès de l’entreprise. 

La norme ISO 9001

On observe +7% de Chiffre d’Affaires pour les entreprises certifiées ISO 9001 dans le monde (Source :
Afnor Groupe).

Qu’est ce que la norme ISO 9001 :  C’est la nouvelle version de la norme internationale de système de
management de la qualité.

Voici un cours complet en ligne pour approfondir vos connaissances en la matière.

Le Coût d'obtention de la qualité
SOMMAIRE
1/ que coute la qualité ?
2/ Répartition par type d'organisation
3/ Les couts de non qualité
4/ Répartition des couts
5/ les couts de prévention
6/ Les couts de contrôle
7/ Les coûts de dysfonctionnement internes
8/ Les coûts de dysfonctionnement externes
9/ Comment éradiquer les coûts de non qualité ?

Le Coût d'obtention de la qualité (COQ) ou le Coût de la Non qualité (CNQ) sont peu abordés lors des
démarches (et c'est bien dommage).
Avoir (et garder !) un oeil sur ces données est très stimulant. Au regard de la Direction d'abord. On parle argent et la
qualité perd alors ses caractéristiques conceptuelles qu'on veut bien lui prêter.

Au moyen du COQ et du CNQ, la qualité gagne en réalité et rivalise avec les traditionnelles notions de coûts et de
délais. Leur estimation constitue un excellent moyen pour quantifier les dysfonctionnements en termes financiers et
orienter utilement les actions à mettre en oeuvre pour un retour sur investissement également quantifié.

1/ QUE COUTE LA NON QUALITE ?

- Qu'est-ce que c'est ?

Il s'agit de coûts occasionnés pour assurer le niveau de qualité défini (politique qualité). Ils concernent aussi les pertes subies lorsque la qualité
n'est pas obtenue.
Certaines pertes sont difficilement quantifiables mais peuvent être d'une grande importance, comme la perte de la clientèle.

L’intérêt de calculer ces coûts est évident :

- Recherche d’économie et augmentation du profit

- outil de prise de décision stratégique
- moyen de gestion et d’allocation de ressources
- mesure des progrès réalisés
- Outil de comparaison (benchmarking)
- Que représentent-ils ?

Un premier chiffrage, approximatif commandité en 1986 par E. BALLADUR a permis d'évaluer un coût minimal de 2 500 euros par an et par salarié.

En 1991, à la demande de G. LONGUET, le Mouvement Français pour la Qualité a mis en évidence que les coûts de non qualité représenteraient en
France de l'ordre de 15 % du CA des entreprises !!!

En 1995, le SEI (Software Engineering Institute) a mené une démarche visant à mesurer les coûts de non Qualité dans le secteur informatique. Il
ressort de cette étude que ces chiffres sont de l'ordre de 50 % du Chiffre d'Affaires de ce secteur, ce qui est évidemment à mettre en relation avec
les dégâts que peut occasionner un mauvais outil logiciel.

Ces chiffres, qui peuvent paraître incroyables, sont calculés sur la base des coûts visibles (défauts, erreurs, rebuts, réparations, litiges, …), mais
également de coûts moins visibles tels que les pertes de temps et d'énergie, la perte de confiance des clients, …

La maîtrise de ces coûts est donc un enjeu majeur pour toute entreprise puisqu'ils portent sur la marge bénéficiaire et sont implicitement payés par
le client.

S’il est illusoire de vouloir les réduire à néant, ce qui reviendrait beaucoup trop cher, il est toujours possible de les réduire en partie, ne serait ce
que pour dégager une marge qui peut s'avérer significative. Ainsi, dans le secteur du BTP (sinistré ces dernières années), une réduction de l'ordre
de 50 % des coûts de non Qualité aurait pour effet de multiplier immédiatement la marge par 2 ou 3.

On notera que les coûts de non Qualité les plus importants sont les plus difficiles à détecter et à éradiquer dans la mesure où ils sont souvent liés à
des problèmes complexes d'organisation (effet des défauts d'investissement, effet d'un management inadapté, …). Ainsi le retard pris dans
l'automatisation des processus de travail se traduit souvent par un surcoût extrêmement sensible en termes de pertes de temps.

Les habitudes de certains clients qui, par exemple, multiplient inutilement les appels d'offres ou les audits sont également à prendre en compte. A
terme, ces mêmes clients sont en fait à l'origine d'une augmentation des prix.

2/ QU'ELLE REPARTITION PAR TYPE D'ORGANISATION ?

TYPE D'ORGANISATION  LA QUALITE REPOSE SUR  COUT DE NON QUALITE EN COUT DE NON QUALITE EN % DE
% DU CA  LA % MARGE 
TAYLOR  DES CONTROLES  15 à 25 %  150 à 200 % 
ASSURANCE QUALITE DES CONTRÖLES 10 à 12 %  100 à 120 % 
PRODUIT  LA MAÏTRISE DES PROCESSUS DE TRAVAIL 
QUALITE TOTALE  TOUTES LE FONCTIONS SONT IMPLIQUEES DANS 5 à 7 %  50 à 70 % 
L'AMELIORATION 
3/ LES COUTS DE NON QUALITE A QUELLE PHASE ?

Evolution des coûts selon la phase de détection :

- lors de la conception 6 EUROS
- lors de la phase de validation 60 EUROS
- lors de la préparation des opérations de mise en fabrication 00 (f)
- lors de la fabrication 150 EUROS
- chez le client 1500 EUROS
- lors d'un accident chez le client ???

4/ COMMENT SE REPARTISSENT CES COUTS ?

Les coûts relatifs à la Qualité recouvrent plusieurs types de coûts dont :

Les coûts d'obtention de la Qualité, eux mêmes divisés entre :

- Les coûts des contrôles effectués pour éviter ces défauts,
- Les coûts de prévention.
- Les coûts liés aux défauts, que ceux ci soient constatés en interne ou en externe, ce sont les coûts de non Qualité, identifiés dans une norme
spécifique (NF X 50 126).

5/ LES COUTS DE PREVENTION

Ils rassemblent toutes les dépenses réalisées pour diminuer les non conformités ; ce sont des véritables investissements humains et matériels.
Ils comprennent en particulier :
- les coûts d’établissements du système qualité
- le conseil
- la formation
- la sensibilisation
- les charges salariales des fonctions liées à la qualité
- Les coûts liés à la recherche de défaillance
- les coûts associés à la maintenance matérielle outils et machines (main d'oeuvre + pièces)

6/ LES COUTS DE CONTROLE

Ils permettent de déterminer le degré de conformité des spécifications préétablies par des mesures.

Ils incluent notamment :

- les contrôles en cours de fabrication :
- les charges salariales des fonctions liées aux contrôles qualité
- la durée des opérations de contrôle
- les effets sur le rallongement des délais
- les pertes de produits en cas de contrôles destructifs
- les équipements de mesure, contrôle et essais :
- l'acquisition, maintenance, vérification ou étalonnage
- les locaux d’entreposage

7/ LES COUTS DE DYSFONCTIONNEMENT INTERNE

Ce sont les frais des dysfonctionnement détectés avant l’expédition aux clients.

Il s’agit des :
- Produits non conformes :
- Matières non conformes
- Produits rebutés
- Produits détruits en manutention
- Frais engagés pour leur réparation ou leur mise au rebut
- Consommations excessives
- Heures perdues du fait d'un matériel défaillant
- Outillage mal adapté
- Procédures trop complexes
- Temps passé à rechercher des informations
- Réunions inutiles
- Manque de savoir faire…
8/ LES COUTS DE DYSFONCTIONNEMENT EXTERNE

Ce sont les frais des dysfonctionnement intervenus chez les clients. Très difficiles à chiffrer avec précision, ils peuvent comprendre :

- la perte du clien
- les indemnités versées
- les frais de remplacement et de réparation
- les frais de contentieux juridiques...
9/ COMMENT ERADIQUER LES COUTS DE NON QUALITE ?

Les coûts de non Qualité peuvent être évités tout d'abord par la mise en place de contrôles, puis par la mise en place d'actions de prévention.

9.1 Objectifs de la démarche

Il est toujours intéressant de se fixer des objectifs associés au COQ (CNQ + Couts de détection et de contrôle) après quoi on
peut :
- Sensibiliser l’ensemble du personnel aux défaillances et à leurs coûts
- Parler le même langage entre la direction et les employés
- Identifier les actions de prévention et d'évaluation les plus efficaces
- Vérifier le retour sur investissement au fil du temps.

9.2 Méthode de travail

Voici une méthode de travail visant à diminuer ces coûts.
Elle consiste à :

a) Définir les objectifs (quel niveau de Couts de prévention à atteindre, idem pour les couts de cdétection et de contrôle).
b) Identifier les processus de l'entreprise
c) Recueillir les données internes
(coût de production, des matières premières, salaires, CA, activité commerciale, …)
d) Repérer les dysfonctionnements connus au sein de chaque processus (rebuts, réparations, avoirs, pertes de matériel, pertes de temps, …)
e) Chiffrer les coûts liés à ces dysfonctionnements sur des bases objectives (voire basses pour éviter les contestations)
f) Evaluer les coûts des contrôles y compris les coûts des matériels, des salaires de contrôleurs, d'équipements spécifiques etc
g) Evaluer les dépenses de prévention (démarche, procédures, formation etc)
h) Etablir le bilan et définir des axes d'amélioration potentielles
i) Présenter à la Direction Décider des actions à engager
j) Mettre en place des indicateurs
k) Améliorer et mesurer

Cette démarche a pour mérite d'être le plus souvent extrêmement rentable.

9.3 Limites du contrôle Qualité