Norme ISO 9001

La qualité
Les entreprises doivent d’abord identifier la valeur ajoutée et la valeur non ajoutée. Il faut
réduire au maximum la valeur non ajoutée pour augmenter la valeur ajoutée afin de
satisfaire le client.

Valeur ajoutée : Transformer le produit - Ce que le client est prêt à payer

Non valeur ajoutée : Emballer le produit

Le temps et les mouvements que prennent les non valeurs ajoutées doivent être supprimés
ou au moins réduits au maximum.

Au final la qualité c’est :

“être fier de son travail” - Personnel
réalisation de la production sans défaut - la direction
répondre aux attentes clients - Qualité

La qualité s’adresse :
à tous (du commerçant aux entreprises / les administrations qui s’engagent dans une
démarche qualité)

La qualité permet d’offrir des opportunités :

- Fidéliser le client
- Se distinguer des concurrents
- Conquérir de nouveaux marchés
- Diminuer les réclamations
- Augmenter la rentabilité

La qualité est nécessaire :

- Rassurer le client par la compétence, la disponibilité et le professionnalisme.
- Écouter le client pour mieux répondre à ses besoins.
- Lancer les actions adéquates, et à temps.
- Assurer la satisfaction clients.
- Normaliser pour atteindre la qualité totale (instruction, procédure…)
- S’y conformer en vue d’éviter les problèmes.

Diverses réponses se présentent :

- Gagner la confiance du client
- Être compétitif, car réaliser un mauvais produit est très pénalisant en coût et en
temps pour l’entreprise. Celui-ci coûtera plus de deux fois le prix de départ.
- Pour se faire une place sur le marché
- Avoir des arguments concurrentiels pour ceux qui savent l’exploiter
- Donner confiance aux actionnaires de la société.
- Assurer l’avenir de l’entreprise.
Finalement, la qualité est l’assurance de conserver son travail.

99% de qualité nous satisfont … ? Nous acceptons alors chaque jour que :
4 avions se crashent , 14 min de coupure d’électricité, 50 000 colis perdus….

Plus un défaut est détecté tard, plus il coûte cher !

La qualité c’est donc de produire conforme et on attend de nous d’appliquer et respecter les
règles et les comportement pour assurer la qualité.

Au final, selon l’ISO, la qualité c’est :

“Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences”
“Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicites”

La qualité se décline en 2 formes :

- La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients
- La qualité interne, correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de
l’entreprise
La qualité au niveau de l’entreprise est un concept concret que l’entreprise peut tout à fait
intégrer à tous les rouages de son organisation :
- Au niveau de ses produits ou services (interface liant client à entreprise)
- Au niveau des services associés (garantie, service après vente…)
- Au niveau de sa communication (avec les clients et ses partenaires)
- Au niveau de sa production (évite les rebuts, les erreurs, les pertes de temps, le
non-respect des délai)

En définitive, la qualité d’un produit dépend de 4 étapes :

1. L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client
2. L’entreprise réalise un produit à partir des attentes du client
3. Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise
4. Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes

La satisfaction du client (qualité) résulte de la comparaison entre :

- Ce qu’il attend (qualité attendue) le client attend qu’un produit possède un certain
nombre de caractéristiques.
- Ce qu’il perçoit (qualité perçue) une fois produit conçu et réalisé, le client perçoit des
caractéristiques qu'il compare à ses attentes.

Qualité & Satisfaction

Variabilité du degré de satisfaction relativement aux attentes et à la perception du produit.

Pour que la qualité perçue soit en adéquation avec les attentes des consommateurs, cela
nécessite un effort de coordination des différents départements et services de l’entreprise;
elle requiert également que tous les processus soient conçus et contrôlés pour s’assurer
que le produit rencontre les spécifications établies et ainsi les attentes du client.

Exemple :
1. Le service marketing, par des études de marché, indique que les clients attendent
des yaourts ayant un certain goût, avec une certaine onctuosité, un certain prix.
2. Le service conception devra concevoir des yaourts possédant une certaine acidité
mesurée en pH, une onctuosité exprimée par un niveau de viscosité.
3. Le service des achats devra ensuite acheter, auprès de fournisseurs du lait, des
levures et des arômes en fonction de spécifications bien définie
4. La production devra réaliser des pots contenant une certaine quantité de produits
5. Puis après consommation, il conviendra de vérifier que les clients ont bien apprécié
le goût, l’onctuosité et le prix.
La qualité perçue = qualité qu’expérimente le client, notamment grâce aux enquêtes
satisfaction client (niveau d’enthousiasme des clients, capacité à recommander l’entreprise)
→ Indispensable pour engager des actions de progrès et mesurer l'efficacité des actions
entreprises.

La qualité attendue = celle que se construit le client autour de ses besoins mais aussi de son
expérience antérieur

La qualité voulue (conçue) = Formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites. Ce
que conçoit l’entreprise et les spécifications établies lors de la conception doivent
correspondre aux attentes du client transmises par le marketing.
La qualité délivrée (réalisée) = Celle que reçoit le client. Ce que réalise l’entreprise (qualité
réalisée) : le produit réalisé doit respecter les spécifications de conception.

Les exigences peuvent concerner :

- Un produit (une paire de chaussures, un vélo, une formation, un document
administratif, …)
- Une activité ou un processus (l’assemblage sur une chaîne de montage, un service
après vente,...)
- Un organisme (compagnie, société, firme, institution…) ou une personne
Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils peuvent être des particulier, des
entreprises, des services publics ou privés, des services internes (notion de client interne)..
L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être caractérisée par :
- Les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 à 100 km/h pour une
automobile
- La sûreté de fonctionnement (exemple : avoir un véhicule qui ne tombe pas en
panne et dans le cas contraire, savoir qu’il existe une infrastructure où l’on peut le
faire réparer)
- La sécurité de l’emploi (exemple : Garantie pour les appareils électriques de n’avoir
aucune électrocution en fonctionnement )
- Le respect de l’environnement (exemple : certains constructeurs s’engagent à
recycler une bonne part des matériaux constituant leurs produits)
De plus l’aptitude est conditionnée par :
- Son coût (le client veut un bon produit mais pas à n’importe quel prix, seul le produit
de luxe semble échapper à cette contrainte)
- Sa disponibilité (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits
sensiblement équivalents, la rapidité de proposition peut devenir un argument
prépondérant pour conclure une vente)

Bien que le consommateur soit roi, il ne sait pas toujours définir ce que le produit doit remplir
comme fonction, il peut avoir du mal à préciser ce qu’il attend.
Pour de nombreux produits, des normes pallient cette carence et permettent de définir la
qualité minimale requise (par exemple pour des raisons de sécurité dans le nucléaire, le
matériel électrique, les jouets…)
On dira qu’un produit est de qualité s’il est en conformité avec la norme correspondante.
Un des grands dangers de cette approche est d’oublier le client et de se contenter d’être en
accord avec la norme.

En résumé une première définition de la qualité attendue peut être donnée par :
- Le cahier des charges - Le produit ou le service doit correspondre à ce qui était écrit,
la publicité est non mensongère. Attention; nous verrons que des caractéristiques
fournies et non perçues par le client correspondent à de la sur qualité, il n’en a pas
conscience et par conséquent n’en retire aucune satisfaction.

Au cahier des charges client, il existe un cahier des charges implicite fourni par les
exigences légales en vigueur dans le pays du client (exemple : directives européenne sur
les produits).

- Le maintien de la conformité - Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer

rapidement dans le temps en utilisation normale. La durée de vie peut être appréciée
très différemment. Ainsi un véhicule parcourant 200 000 km à la moyenne de 65
km/h va fonctionner pendant un peu plus de 3 000 heures. Pour un engin agricole,
une durée de vie de 10 000 heures semble un minimum.

- La satisfaction implicite - Ce besoin n’est pas toujours exprimé explicitement

(caractéristiques intrinsèques). Certains objets peuvent avoir comme mission de
valoriser leur propriétaire comme par exemple une tenue vestimentaire dans une
activité sportive (une voiture de sport n’a pas uniquement comme mission d’assurer
la fonction déplacement de son propriétaire). Pour les nouveaux produits, il doit y
avoir une adéquation entre les services de marketing et de conception. Par exemple,
à sa création la télécommande d’un téléviseur correspondait bien à un besoin non
décrit technologiquement par le futur client. Certaines exigences ne sont pas définies
par le client tout simplement par ignorance. Il pense naturellement que ces
précisions sont de votre domaine en tant que spécialiste (par exemple un type de
conditionnement).

- La satisfaction économique - il doit en avoir pour son argent. N’oublions pas qu’en
dernier recours, c’est ce dernier qui décide des produits qui vont se vendre et qu’une
image de marque peut se détruire rapidement par une seule série de mauvais
produits.
Conformité des produits
Il est nécessaire de produire la “juste qualité” car, du point de vue de la compétitivité
économique, la sur-qualité est aussi préjudiciable que la sous-qualité

Les contrôles sont nécessaires pour s’assurer que le résultat du système est conforme aux
attentes du client. Le contrôle à donc pour but de vérifier la conformité d’un produit avec les
spécifications stipulées sur le contrat.

Suivant la nature des vérifications, le contrôle peut être fait :

- Par attributs : le jugement d’une caractéristique est fait par tout ou rien. Ce type de
contrôle peut être fait à l'œil (aspect, couleur…) ou à l’aide de rayons ou d’ultrasons
(analyse de failles, qualité des soudures,..)
- Par variables : on mesure quantitativement une caractéristique de façon non
destructive (poids, côtes, valeur…) ou de façon destructive (dureté, élasticité, …).

Suivant le type de contrôle et la politique de qualité de l’entreprise, les contrôle peuvent se

faire :
- Aléatoirement : comme son nom l’indique, on prélève de manière aléatoire quelques
pièces sur lesquelles on effectue les contrôles.
- Statistiquement : on contrôle un lot homogène de produits d’après la seule
observation d’un échantillon représentatif. Le contrôle peut être effectué sur les
produits finis ou tout au long de processus.
- Systématiquement : les produits sont tous contrôlés.

Les contrôles doivent se situer :

- au préalable : un défaut est toujours le résultat d’une condition ou d’une action qui
peut être éliminée en s’attaquant à sa cause. La détection d’une erreur doit donc non
seulement faire l’objet d’une reprise où d’une refabrication du produit mais également
faire l’objet d’une action corrective sur le poste de travail. Suivant la localisation de la
détection de l’erreur, le taux des rebuts et le temps de réaction peut être plus ou
moins long.
- Évolution de la localisation des contrôles de son travail : Celui-ci a été confié à une
service spécialisé qui a pour mission d’exécuter les contrôles. Progressivement, ce
service a pris le nom de service qualité et s’est vu confier la mise en œuvre de la
politique de qualité de l’entreprise. Pour cela, ce service doit être indépendant du
service fabrication et doit être sous la responsabilité directe de la direction.

- Contrôle en fin de processus : La vérification est effectuée sur les produits finis à la
fin du processus de fabrication. Cette localisation n’est jamais une bonne solution
car, lorsqu’un défaut apparaît, l’information est renvoyée au poste de travail concerné
trop longtemps après l’exécution de la tâche incriminée. Ce poste, compte tenu du
temps écoulé, sera certainement en cours de réalisation d’un autre type de pièce et
la recherche de la cause de l’erreur sera difficile, voir impossible. Cette disposition
correspond au cas n° 1 de la localisation des contrôles. Il paraît donc indispensable
d’intégrer les contrôles tout le long du processus de production.
 - Le contrôle au poste suivant : Très longtemps, il a été pensé qu’un employé impliqué
dans la réalisation d’une tâche ne devrait pas effectuer les contrôles afin de pouvoir
garantir une objectivité de la vérification et de ne pas laisser passer les pièces
mauvaises.

Afin de minimiser le cycle de l’action corrective, il peut être envisagé de faire contrôler les
pièces réalisées par l’employé du poste suivant. Cela à l’avantage de garantir l’objectivité du
contrôle et de diminuer le temps de transmission de l’information. Cette démarche,
correspondant au cas numéro 2 de l’évolution des contrôles et bien que plus proche du
processus que la précédente, ralentit encore l’action corrective. Le temps de réaction sera
alors principalement fonction de la taille des lots.

- Les contrôles au poste de production : afin de diminuer le temps de réaction à un

défaut, il semble tout naturel de ne pas attendre le poste suivant pour effectuer le
contrôle mais d’effectuer les vérifications à la source (dès la réalisation de la tâche).
L’objectivité de la vérification passe par une motivation et une responsabilisation du
personnel qui doit être conscient de son implication dans le développement de
l’entreprise. Dans cette disposition nous constatons une augmentation de la
confiance faite aux opérateurs ce qui correspond au cas numéro 3 de l’évolution des
contrôles.
Il porte le nom d’auto-contrôle. Il s’agit d’une vérification de la source considérée comme
particulièrement efficace pour deux raisons essentielles :
- la diminution du temps de réaction aux dysfonctionnements ; la personne peut
détecter et corriger les défauts en temps réel, juste après la réalisation de son travail;
- La responsabilité des personnes et leur implication pour accroître le niveau de
qualité requis.
L’auto-contrôle s’applique particulièrement pour des processus de production composés de
suites d’activités individuelles, chacun contrôlant ce qu’il produit pour le poste suivant. Il
nécessite une organisation structurée, une démarche auprès du personnel impliquant des
formations, la mise en place d’indicateurs, des procédures à respecter, etc…
L’efficacité de l’auto-contrôle repose essentiellement sur l’augmentation de la confiance faite
aux personnes dans l’entreprise.

Le Poka Yoke
Les contrôles qualité de production reposent sur la vérification aléatoire de pièces. Dans
l’approche japonaise, la recherche du “zéro défaut” a conduit à la généralisation du contrôle
systématique ce qui implique d’avoir un processus de production parfaitement fiable. Pour
cela, des appareils de contrôle appelés “poka-yoke” sont installés sur les postes de travail
pour détecter, automatiquement et à la source, tout événement anormal dans le processus.
Ces systèmes anti-erreur sont des dispositifs interdisant de fabriquer ou de continuer la
fabrication de produits non conformes et défectueux, ou avertissant qu’il y a production
d’anomalies. Il peut-être :
- Des systèmes à fonction asservissement : l’apparition d’une anomalie entraine l’arrêt
du moyen de production (+ efficace)
- Des systèmes à fonction alerte : le système attire l’attention sur les anomalies en
déclenchant un signal sonore ou lumineux
Le SPC ou la MSP
D’une stratégie de détection, l’entreprise passe progressivement à une stratégie de la
prévention. Le SPC s’inscrit dans cette tendance et correspond au cas numéro 4 de la
localisation des contrôles
● Définition
Le SPC signifie Statistical Process Control, c'est-à-dire maîtrise statistique des processus
(MSP).
La MSP, initiée pour la première fois par Walter A.Shewart en 1924, est une démarche
d’amélioration continue de la qualité par optimisation des processus. Elle part de trois
principes de base
- C’est le processus qui élabore le produit (conforme ou non conforme)
- Le comportement des processus fluctue dans le temps.
- Les processus ont tendance à se désorganiser et se dégrader dans le temps.
 ● La carte de contrôle
Dans sa forme élémentaire, une carte de contrôle est un enregistrement chronologique des
données caractéristiques d’un processus sous forme d’un graphique.

Ce graphe permet de donner une première idée du comportement du processus par rapport
à des références qui matérialisent des règles de décision : LCS (Limite de contrôle
supérieur), LCI (Limite de contrôle inférieure), dérive, fluctuations, incidents …
Il est possible de représenter l’ensemble des points du graphe de la carte de contrôle sous
forme d’un histogramme. La représentation suivante l’une ou l’autre des méthodes dépend
de l’utilisation que l’on souhaite en faire. Ces deux modes de représentation ne sont pas
contradictoires mais complémentaires.

L’espace de défaillance
Il existe trois axes majeurs responsables des défaillances récurrentes
- L’axe de la connaissance/compétence
- L’axe de la formalisation
- L’axe de l’application
L’ensemble des défaillances étudiées peut-être positionné dans cet espace défini par trois
axes :
1 - Axe de la connaissance / compétence
Cet axe décrit les connaissances et la maîtrise du sujet par les personnes concernées
(opérateurs, encadrement méthodes…). Cela peut aller de connaissances très pauvres
jusqu’à une connaissance très complète dans le cas d’experts. Cet axe peut se traduire de
plusieurs manières :
- Les moyens à disposition de l’opérateur sont satisfaisants, mais son manque de
connaissance ne permet pas d’utiliser de façon satisfaisante le moyen.
- Le manque de compétence sur le sujet dépasse le cadre de l’entreprise et les
moyens qui permettraient d’assurer une performance correcte n’existent pas.
- Les moyens qui permettraient d’atteindre la performance existent, mais ne sont pas
utilisés par l’entreprise.
2 - Axe de la formalisation
Cet axe décrit le degré de formalisation, de règles à respecter qui existent sur le sujet
concerné. Cela peut aller de l'inexistence totale de règles formalisées jusqu’à la description
très complète de l’ensemble des actions nécessaires pour accomplir la tâche sans
défaillance et des réactions préconisées en cas de dérive du processus.
3 - Cet axe décrit le degré de correspondance entre les connaissances acquises et/ou
formalisées et la véritable application sur le terrain. Il ne suffit pas que les connaissances
soient dans l’entreprise et que celles-ci soient formalisées, encore faut-il qu’elles soient
appliquées.

L’espace de défaillance et gravité

Connaissance → A B C
Mauvaise Partielle Parfaite
Formalisation

1 Inexistence On ne sait pas faire, et Cas du savoir-faire du

en plus on n’a rien écrit, compagnon. Tant que c’est
dans ce cas l’apparition un expert qui fait, il n’y a pas
est très probable de problème récurrent

2 Incomplète

3 Poussée On ne sait pas pourquoi Non seulement on maîtrise

ça marche, mais en le sujet mais en plus on a
respectant la recette, formalisé ce savoir-faire
on obtient le bon pour permettre à des
résultat (c’est le cas de personnes moins qualifiées
la recette de cuisine) de de réaliser la tâche sans
temps en temps on incident
peut quand même avoir
des défauts

Aspect dynamique de la défaillance

Glissement de l’axe de la connaissance : la perte de savoir-faire. On sait faire, mais pour
une raison quelconque on perd la connaissance. Parmi les raisons qui peuvent être
invoquées ici, on peut citer la périodicité d’une activité (une fonctionnalité d’un logiciel qui
n’est pas utilisée que tous les trois mois par exemple ou une production qui change après
une longue période, ce qui fait que la bonne ratique de la campagne précédente a été
oubliée) ou lors d’un changement de personnel (départ en retraite par exemple). Dans ces
deux situations, il faut garantir une certaine continuité et pallier le “manque de mémoire”.

Glissement de l’axe de la formalisation : elle devient obsolète. On a fait évoluer le

processus mais pas la documentation ou les règles à respecter qui lui sont associées.
De ce fait, la formalisation qui était parfaitement adaptée n’est plus utilisable dans le cadre
du nouveau processus puisqu’elle conduira immanquablement à des erreurs.

Glissement de l’axe de l’application : Les règles ne sont plus respectées. On sait faire
mais le temps, les habitudes conduisent à ne plus respecter ce qui avait été établi. On peut
citer l’exemple du non-respect des limitations de vitesse sur la route par exemple ! Si ce cas
se répète régulièrement, la formalisation existante ne sera probablement plus utilisable
puisque déconnectée de la vie du processus. En fait, et quelle que soit la qualité de la
formalisation existante, ce cas nous ramène à une situation où la formalisation n’existe pas.

Les piliers de l’auto maîtrise

La mise en place d’un système garantissant la performance sur un poste de travail doit
permettre de le positionner correctement dans l’espace de défaillance. Pour cela on doit
manager 3 aspects qui seront les piliers de l’auto maîtrise :
Aspect progrès : Progression sur l’axe connaissance/compétence qui doit être activée
chaque fois que la performance du poste de travail est jugée insuffisante.
Aspect formalisation : capitalisation et management des connaissances, formalisation du
processus.
Aspect anti-recul : mise en place d’un système de suivi permettant d’éviter tout glissement
selon un des axes.

L’auto-contrôle a pour objectif :

- Détecter les défaillance le plus tôt possible
- Le contrôle de chaque opération ou action par celui que vient de la réaliser permet
de détecter les éventuelles défaillances du processus très tôt.
- Dès l’apparition de la défaillance, la cause sera immédiatement recherchée et une
solution rapide sera trouvée pour remédier au problème
Exemple : Dans l’industrie, une détection rapide des défauts permet de garantir que les
produits transmis au poste aval sont conformes aux spécifications. Cela aura un impact
financier évident puisqu’aucune valeur ajoutée inutile ne sera apportée à un produit
défectueux.
- Impliquer le salarié, l’agent, dans son travail
● Donner à un professionnel le rôle de contrôler ses propres actions, les
responsabiliser.
● En effet, s’il fournit, dans un collectif de travail, une production et/ou une
implication médiocre ou non conforme, il se sentira concerné par la
défaillance et fera tout pour éviter que cela se rénouvèle. De plus le
professionnel voit immédiatement le résultat de son action
S’il constate que sa production est de bonne qualité, il en résulte, à juste titre, une
satisfaction personnelle qui le motivera davantage dans son travail. Cela lui permettra aussi
de montrer la qualité de son travail et d’en apporter des preuves.
- Réduire le contrôle interne
 ● Dans le cas où un processus est entièrement sous autocontrôle, le contrôle
final peut se résumer à un simple contrôle documentaire.
● Cela doit cependant s’accompagner d’audits réguliers des procédures
d’autocontrôle.

Contrôler c’est facile ?? Comptez les “L”

LA BELLE DE SAINT CLAUDE? CELLE QUI S’APPELLE ISABELLE, ET QUI ÉLÈVE
SEULE DES BÊTES À AILES (CAILLE, POULETS, ALBATROS ET VOLAILLES) ET DES
GRENOUILLES CONTEMPLE DEPUIS SA CITADELLE L’ATELIER DU FOND DE LA
VALLÉE; ELLE BAILLE AUX CORNEILLES; ELLE PENSE AU PERSONNEL LOYAL DE
L’ATELIER QUI RANGE LES MOULES, LES PALETTES, LES BLISTERS ET LES
MALLETTES EN PLASTIQUE LE LONG DES ALLÉES. AU LOIN, LÉO, LÉA ET LÉON
ALOURDIS PAR LEUR CANCOILLOTTE À L’AIL SOMMEILLENT SOUS LE CIEL
LAVANDE. ALORS QU’ISABELLE LORGNE VERS EUX, UN BLAIREAU CRUEL
LENTEMENT SE GLISSE PAR LÀ. HÉ LÀ! HÉLÂT-ELLE! MAIS CIEL SE DIT ELLE, IL
LEUR FAUDRAIT UN RÉVEIL LENT ET DOUX.

Les modèles de management de la qualité ont pour origine de s’assurer de la conformité

du produit, la méthode qui semble la plus évidente a priori est d’instaurer un contrôle de
façon à éliminer les éléments défectueux. Cette technique a comme inconvénients :
- Un coût élevé pour le fabricant (le contrôle nécessite des moyens et n’apporte pas
de valeur ajoutée d’élaboration du produit)
- Un coût élevé pour l’acheteur (redondance du contrôle si le client est méfiant sur la
qualité fournie)
- De ne constater que des défauts sans proposition d’amélioration (rôle passif)
- De ne pas être utilisable pour les contrôles destructifs (par exemple : la vérification
du bon fonctionnement d’une allumette)
Afin de créer un partenariat entre le fournisseur et l’acheteur (assurance de la qualité) on
introduira la notion de certification.

On distinguera :
- La certification des produits
- La certification des services
- La certification des opérateurs
- La certification des entreprises

Il ne faut surtout pas voir de hiérarchie dans ces types de certifications. Elles répondent
chacune à leur manière à un besoin précis.

La certification des produits et des services permet d’attester que l’on a mis en œuvre des
moyens d’essais en conformité avec une norme (établie en concertation avec les
producteurs et les utilisateurs).
Le certificat de qualification est délivré par un organisme neutre. Citons par exemple les
matériels électriques, de puériculture et les jouets.
En France, le certificat le plus connu est la marque NF délivrée par l’AFNOR (la demande
est faite par le producteur).
Notons une démarche analogue, plus récente, de certification de services (transport,
déménagement, etc…) Elle permet de garantir la qualité (au sens de la prestation fournie)
qu’est en droit d’attendre le client.

Lorsque le travail des opérateurs correspond à des tâches à haut risque potentiel (comme la
soudure dans le matériel nucléaire), le client peut exiger une certification garantissant leur
compétence à maîtriser certains processus. Cette compétence peut par exemple être
garantie par l’État.

Les produits ne sont pas toujours fabriqués en grande série, de plus il peut s’agir de
services, de logiciels, etc…, c’est pourquoi il peut paraître plus judicieux de certifier toute
l’entreprise. Agréé ou qualifié une entreprise, c’est assurer que cette dernière maîtrise ses
processus de production et devrait logiquement fournir une qualité constante.

Historiquement, ce sont les grands donneurs d’ordre qui ont commencé à certifier des
sous-traitants (fournisseurs). Citons, par exemple, la reconnaissance de conformité à
l’AQUAOP 1102 délivrée par la DGA (Délégation Générale pour l’Armement). En France, en
1974, l’EDF a lancé le mouvement de démarche d’assurance qualité avec le programme
nucléaire.

Des démarches analogues existent dans d’autres pays. Pour homogénéiser la certification,
l’ISO propose une méthodologie qui peut se résumer par :
● La mise en place d’un système de management de la qualité selon des critères
conformes à des normes Internationales (Normes ISO 9000)
● L’homologation du système de management de la qualité par un organisme
accréditeur indépendant (certification par tierce-partie) qui peut se traduire par
l’obtention d’un certificat à validité limité (par exemple : 3 ans).

Remarque : Les laboratoires qui fournissent un service de mesure, d’étalonnage ou d’essai

devront garantir la qualité de leur prestation. Pour cela ils doivent être sous la tutelle d’un
organisme d’état chargé de vérifier cette disposition, on parlera d’accréditation du
laboratoire. En France, ce rôle est tenu par le COFRAC (COmité FRançais d’ACcréditation).

La certification a pour objectifs de permettre à l’entreprise de gérer l’obtention de la qualité

de ses produits, de ses services à l’aide d’un modèle reconnu ayant fait ses preuves, mais
c’est aussi et surtout apporter la preuve de cette qualité au client et à l’actionnaire, en lui
garantissant un niveau d’organisation agréé par un organisme neutre.

La certification à comme avantages de donner une bonne image. Elle va rendre l’entreprise
plus “robuste” par la formalisation, la transparence de la politique qualité et surtout la mise
en mémoire du savoir-faire de l’entreprise.

La certification a comme inconvénients d’être vue comme une expérience contraignante et

n’apportant que peu de valeur ajoutée. En dehors de la formalisation qui peut paraître
lourde, la certification a un coût non négligeable. Cet investissement ne peut être rentabiliser
qu’au bout d’un temps assez long, par diminution des coûts d’obtention de la qualité.
En 1987, paraît la première version des normes ISO 9000. Applicables à tout secteur
économique, elles ont comme objet de standardiser les différents modèles de management
de la qualité existants.

En fait, si elles ne supplantent pas complètement les systèmes existants, elles serviront de
base (ou de tronc commun) pour tous les modèles futurs de management de la qualité entre
fournisseurs et clients.

En 1994, ces normes ont été révisées pour une meilleure homogénéisation.

Les normes “ISO 9000 : Version 2000”

La version 2000 n’est pas une simple amélioration, elle correspond à une refonte complète.
Si l’ancienne version était basée sur la notion de procédure, la nouvelle vise plus à décrire
les processus nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise, particulièrement ceux
concernant le client.

Elle propose également une simplification du nombre de documents et du vocabulaire

employé. Cette dernière version est aussi bien adaptée aux entreprises manufacturières
qu’aux entreprises de services.

Références des nouvelles normes citées :

● NF EN ISO 9000 (Décembre 2000): Systèmes de management de la qualité -

Principes essentiels et vocabulaire
● NF EN ISO 9001 (Décembre 2000) : Systèmes de management de la qualité -
Exigences
● NF EN ISO 9004 (Décembre 2000) : Systèmes de management de la qualité -
Lignes directrices pour l’amélioration des performances
● NF EN ISO 19011 (Décembre 2002) : Lignes directrices pour l’audit des
systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental.

Un vocabulaire simple :

Dans la relation “clients-fournisseurs”, on peut distinguer les fournisseurs (anciennement

appelés sous-contractants) de matière première et de composants, les fournisseurs de biens
d’équipements et aussi les fournisseurs de prestations intellectuelles (formations,
conseils,ect ..).
L’organisme (anciennement appelé fournisseur) est l’entité à laquelle on applique le
management de la qualité.

La famille “ISO 9000” :

L’ISO (1) propose un groupe complet de normes pour mettre en place un système de
management de la qualité. Aux normes internationales citées ci-dessous, pourront s’ajouter
les normes nationales traitant du même sujet(2).

(1): Les différentes publications de l’ISO 9000 peuvent être consultées sur le site
“www.iso.ch”. Des guides d’explication sont disponibles sur ce site.
(2): Site AFNOR “www.afnor.fr”

Principales normes qualités :

● ISO/TS 16949 : 2002 (Mars 2002) : Systèmes de management de la qualité -
Exigences particulières pour l’application de l’ISO 9001 : 2000 pour la production de
série et de pièces de rechange dans l’industrie automobile.

● ISO/TR 10017 (Mai 2003) : Lignes directrices pour les techniques statistiques
relatives à l’ISO 9001 : 2000

● ISO/CEI 17025 : 1999 (Décembre 1999) : Prescriptions générales concernant la

compétence des laboratoires d’étalonnages et d’essais.

Aspect environnemental :

● ISO 14001 : 2004 (Novembre 2004) : Systèmes de management

environnemental - Exigences et lignes directrices pour son utilisation

Aspect développement durable:

Aux aspects précédemment cités, on cherchera à rajouter une composante sociale et

éthique. Certaines entreprises ont défini leur propre éthique (travail à partir d’un âge
minimum, éviter la discrimination, temps de travail, salaire,ect..). On peut citer, par exemple
comme normes de synthèse :

● FD X30-021 (Mai 2003) SD 21000 - Développement durable -Responsabilité

sociétale des entreprises - Guide pour la prise en compte des enjeux du
développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise.
● SA 8000 : Norme sociale internationale, mise au point en octobre 1997 par une
organisation américaine de consommateurs (Council on Economic Priorities
Accreditation Agency).
Les normes “ISO 9000 : Version 2015”:
- Plus de 1 100 000 certificats dans le monde, la norme ISO 9001 reste
incontestablement la norme de management la plus déployée et reconnue au plan
international.
- On passe de l’assurance qualité 1994, au management de la qualité 2000, à la
création de la valeur ajoutée en 2008 et maintenant (2015) on parle du pilotage de
la qualité.
- Depuis les dernières modifications significatives de cette norme, en 2000, les
organisations ont largement fait évoluer leurs pratiques de management dans un
contexte économique et concurrentiel toujours plus complexe, nécessitant des efforts
permanents d’adaptation.
- Son objectifs restant inchangé : “ démontrer l’aptitude d’un organisme à fournir
régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences
légales et réglementaires applicables et accroître la satisfaction des clients”;
- Sa principale nouveauté réside dans l’adoption d’une nouvelle structure basée sur 3
concepts fondamentaux que sont l’approche processus, l’amélioration continue et les
risques.
- Déclinée aux nouvelles normes de système de management, comme l’ISO 14001 et
l’ISO 45001, cette nouvelle version facilite l’intégration de plusieurs normes au sein
d’une même organisation.

Mieux appréhender les enjeux pour s’adapter :

Les normes ISO 9001/ISO 14001 version 2015 deviennent un outil de détection pour vous
aider à mieux percevoir les tendances du marché et vous organiser en conséquence. La
collecte et l’analyse des signaux de l’écosystème (contexte marché, réglementaire, interne
et attentes des clients, et des parties intéressées) vous aident à répondre aux demandes
des clients et à anticiper leurs futures préoccupations.

Anticiper les risques:

L’approche par les risques est affirmée dans la version 2015 pour contribuer à la maîtrise de
vos activités et réduire les impacts et effets indésirables. Désormais positionnées comme
outils de prévention, les normes vous aident à mieux identifier vos risques et opportunités
pour pouvoir anticiper leurs effets et améliorer vos performances.

Réduire les coûts:

La nouvelle version insiste sur la performance des activités et sur l’atteinte des résultats en
termes de conformité de vos produits/services, de satisfaction clients. Combiné à l’approche
des risques, ces objectifs favorisent la réduction des coûts de non qualité et des effets
indésirables.

Renforcer la mobilisation des collaborateurs :

L’engagement du dirigeant est fondamental pour faire vivre un système de management.
Les nouvelles versions le rappellent en positionnant le leadership comme élément clé de la
réussite des équipes et de l’atteinte des objectifs. Le dirigeant doit anticiper, orienter,
promouvoir et communiquer auprès de ses équipes mais aussi clarifier leurs rôles et leurs
responsabilités. La version 2015 offre l’opportunité d’associer plus encore les collaborateurs
dans l’identification et la priorisation des risques et opportunités, ainsi que dans la définition
et l’atteinte des objectifs.

Alléger les démarches:

La version 2015 est plus orientée “résultats” que “moyens”. Certains documents ne sont plus
exigés, tels que le manuel qualité ou les procédures systèmes. C’est désormais aux équipes
de déterminer leurs propres moyens et outils de fonctionnement. C’est une opportunité pour
gagner du temps et favoriser vos priorités. Les normes ISO 9001 et ISO 14001 adoptent une
structure commune, organisée selon le PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT). C’est une bonne
nouvelle pour faciliter la mise en œuvre d’un système de management intégré et réduire les
approches “millefeuilles”.

STRATÉGIE : NI CHEMIN FAISANT NI PLANIFICATION

PILOTER ET ADAPTER

C’est quoi le management ?

C’est l'étude et l’implémentation des conditions d’efficacité et d’efficience en poussant les
seuils de rentabilité et de productivité en vue d’atteindre la meilleure performance.

C’est quoi une norme ?

La norme : LA QUALITÉ EST UNE CONVENTION D’EFFORT qui nécessite une
mobilisation de valeurs.
Norme ISO : Structure HLS

Présentation de la norme : système HLS et les principales exigences:

La Structure Harmonisée (SH), ou High Level Structure (HLS), est une ligne directrice pour
l’élaboration de nouvelles normes de système de management ISO qui harmonise dans une
large mesure leur structure et leurs exigences.
La structure HLS a été introduite par l’Organisation internationale de normalisation (ISO)
pour donner aux normes de systèmes de management une structure uniforme et un contenu
de base similaire. L’objectif est d’améliorer l’alignement des différentes normes ISO au
moyen d’une structure inter-normes.

Comment est structurée la HLS ?

Les 3 premiers chapitres sont généraux et sans exigences. Les suivants s’intègrent aux
modèle PDCA comme suit :

Art. 1 - Domaine d’application

Définir le domaine d’application revient à définir le quoi (ce qu’apporte la norme) et le qui
(pour qui la norme est utile).

Dans le cas de l’ISO 9001:2015, la norme propose des exigences pour le management de la
qualité, elle est destinée aux organismes devant démontrer leur aptitude à fournir des
produits et des services conformes aux exigences (exigences des clients mais aussi légales
et réglementaires) et à accroître la satisfaction client.

Art.2 - Références normatives

Contient la liste des normes, datées, nécessaires pour la mise en application de la norme
concernée. Ainsi, l’ISO 9001:2015 pour les principes et le vocabulaire employés dans la
norme.
Art. 3 - Termes et définitions
Une liste de définitions utiles pour comprendre et appliquer la norme. On y retrouve les
termes de bases communs (ex : organisme, direction, performance, action corrective…) et
d’autres propres à la discipline considérée (ex : politique environnementale dans l’ISO
140001, satisfaction client dans l’iso 9001)

Art.4 - Contexte de l’organisme

Résumé : L’idée est de prendre de la hauteur, de regarder le contexte pour définir le
périmètre du système de management. Pour ce faire l’organisme prend en compte ses
propres enjeux, ainsi que les exigences des parties intéressées.

Définitions :
Organisme : ne se limite pas aux sociétés : les institutions, associations, travailleurs
indépendants
Enjeux : tout ce qui peut découler de l’environnement juridique, concurrentiel, culturel,
social, économique… extérieur et interne à l’organisme.
Partie intéressée : On pense bien sûr au client, mais il faut aussi considérer l’environnement,
les fournisseurs, transporteurs, transporteurs, la réglementation et même la norme sur le
système de management. Les besoins et attentes des parties intéressées sont regroupés
sous forme d’exigences.
Art.5 - Leadership
Résumé : Ce chapitre met en avant le rôle de la direction, il est d’ailleurs intitulé
“Responsabilité de la direction” le DIS de l’ISO 14001, le FDIS (contrairement au DIS) de
l’ISO 9001:2015 conserve le terme Leadership. La direction définit la politique, assure la
disponibilité des ressources et de manière générale promeut le système de management et
s’assure de sa bonne mise en œuvre.

Définitions :
Direction : Personne(s), au plus haut niveau de l’organisme, qui oriente et contrôle les
activités. Une partie de l’autorité peut être déléguée (aux chefs de services, au responsable
qualité, …)
Ressources : Ressources humaines, bien sûr, mais aussi matérielles, naturelles,
financières…
Politique : Expression des intentions et des orientations de l’organisme, sous forme
d'engagements.
Art.6 - Planification
Résumé : En plus de la planification des objectifs, l’organisme planifie les actions mises en
place pour réduire les risques et saisir les opportunités. Au sens du texte, planifier demander
de définir : ce qui doit être fait, les ressources nécessaires, les responsabilités, les modalités
de mise en œuvre, les échéances et les moyens d’évaluation de l’efficacité.

Définitions :
Objectif : Le résultat à atteindre
Risque : Se caractériser par sa probabilité d’apparition, son origine, ses conséquences.
Opportunité : Une occasion d’améliorer le système de management
Action : Une tâche, planifier.
Art.7 - Soutien
Résumé : Le soutien aux activités de l’organisme s’articule autour :
- Des ressources
- Des informations
- De la communication

Dans le cas des ressources humaines, les compétences doivent être définies et prouvées.
L’article insiste sur la sensibilisation du personnel, qui doit se sentir impliqué.

La notion d’information documentée permet à l’organisme de gérer ses connaissances. Par

rapport à la norme ISO 9001:2008, les procédures documentées sont maintenant des
informations documentées à tenir à jour, les enregistrements deviennent des informations
documentées à conserver.

Définitions :
Compétence : aptitude à mettre en pratique des connaissance / un savoir-faire
Communication : Obtenir des informations, en interne tout comme avec l’extérieur
Information documentée : Information qui nécessite d’être contrôlée et tenue à jour.
Art.8 - Fonctionnement
Résumé : L’organisme découpe ses activités en processus (internes et externes) sur
lesquels sont posés des critères. Le fonctionnement dépend énormément de la discipline
considérée (management de la qualité, management de l’environnement…) l’article 8 est
donc très succinct dans la HLS et beaucoup plus détaillé dans les normes, c’est là où l’on
retrouve les nombreuses exigences sur la “réalisation des activités opérationnelles” de
l’organisme (c’est d’ailleurs le titre de l’article 8 dans les normes).
L’ISO 9001:2015 pose des exigences sur les produits et services détermination et revue des
exigences, conception et développement, production, livraison.

Définitions :
Processus : Une activité, qui prend en compte des éléments d’entrée pour produire des
éléments de sortie. Les services d’une entreprise sont souvent construits autour d’un
processus
Critère : Références pour effectuer une comparaison.
Art.9 - Évaluation des performances
Résumé : L’organisme définit les activités de surveillance, de mesure, d’analyse et
d’évaluation (quoi, quand, comment). Des audit internes sont pratiqués pour avoir une
bonne vision du système de management (conformité aux exigences, efficacité…)
Lors des revues de direction, la direction procède à la revue du système de management,
en tenant compte des enjeux de l’organisme, des informations sur les performances, des
actions en cours…

Définitions :
Revue de direction : examen du système de management, réalisé par la direction
Audit Interne : Audit réalisé par l’organisme
Art.10 - Amélioration
Résumé : L’organisme s’inscrit dans une dynamique d’amélioration continue.
En cas de non-conformité, l’organisme doit la maîtriser, la corriger et faire face aux
conséquences. Si les causes de la non-conformité peuvent se reproduire l’organisme devra
mener une action corrective pour les éliminer, avec un impact potentiel sur le système de
management.
Remarque : avec cette nouvelle structure la notion d’action préventive disparaît, elle est en
fait englobée dans le traitement des risques.

Définitions :
Non-conformité : Non respect d’une norme
Action corrective : Action qui vise à éliminer les causes d’une non-conformité
Amélioration continue : vise à continuellement améliorer les performances.
Ci-dessous la liste des informations documentées qui sont exigées dans la structure
HLS:

- Périmètre du système de management

- Politique de l’organisme
- Liste des objectifs
- Preuves de compétence des personnes
- Planification des processus
- Résultats des surveillances et mesures
- Mise en oeuvre et résultats des audits internes
- Conclusions des revues de direction
- Nature des non-conformités, action corrective et résultats.

Normes de la série ISO 9000

Les 7 principes de Management de la Qualité
Principes de management de la qualité :
La présente Norme internationale est fondée sur les principes de management de la qualité
décrits dans l’ISO 9000. Les descriptions comprennent un énoncé de chaque principe, les
raisons pour lesquelles le principe est important pour l’organisme, des exemples de
bénéfices associés au principe et des exemples d’actions types visant à améliorer les
performances de l’organisme lorsqu’il applique le principe.
Les principes de management de la qualité sont les suivants:

- Orientation client;
- Leadership;
- Implication du personnel;
- Approche processus;
- Amélioration;
- Prise de décision fondée sur des preuves;
- Management des relations avec les parties intéressées.
1-Orientation client:
“Il n’y a qu’un patron: le client.
Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu’à l’employé, tout simplement
en allant dépenser son argent ailleurs”.
Sam Walton.

Enoncé:
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients
et de s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes.

Fondement:
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la
confiance des clients et des autres parties intéressées. Chaque aspect de l'interaction avec
les clients offre une opportunité de créer plus de valeur pour le client.
Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties intéressées
contribue aux performances durables de l’organisme.

Bénéfices:
- Augmentation de la valeur pour le client.
- Augmentation de la satisfaction du client.
- Amélioration de la fidélité du client.
- Amélioration de l’activité commerciale récurrente.
- Amélioration de l’image de l’organisme.
- Élargissement du panel des clients.
- Augmentation des ventes et des parts de marché.

Actions possibles :
- Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de
valeur.
- Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients.
- Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients.
- Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme.
- Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et services
de manière à répondre aux besoins et attentes des clients.
- Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
- Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une
incidence sur la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
- Gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances
durables.
2-Leadership:
“Le leadership: c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait,
parce qu’il a envie de le faire.”
Dwight Eisenhower.

Enoncé:
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des
conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de
l’organisme.

Fondement:
L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel permettent à un
organisme d’aligner ses stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses
objectifs.

Bénéfices:
- Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de
l’organisme.
- Meilleure coordination des processus de l’organisme.
- Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’organisme.
- Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à
fournir les résultats escomptés.

Actions possibles:
- Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux.
- Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes
d’équité et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme.
- Établir une culture de confiance et d’intégrité.
- Encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme.
- S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le
personnel de l’organisme.
- S’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable.
- Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.
3-Implication du personnel :
“Tu me dis, j’oublie.
Tu m’enseignes, je me souviens.
Tu m’impliques, j’apprends.”
Benjamin Franklin.

Enoncé:
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel
pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.

Fondement:
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente. Il est important de respecter et
d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chaque personne
individuellement.
La reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du
personnel dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.

Bénéfices:
- Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de
l'organisme et amélioration de la motivation à les atteindre.
- Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration.
- Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité.
- Amélioration de la satisfaction du personnel.
- Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.
- Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux
de l’organisme.

Actions possibles:
- Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de
leur contribution individuelle.
- Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.
- Faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience.
- Permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et
de prendre des initiatives sans crainte.
- Identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du personnel.
- Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs
personnels.
- Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les
résultats et prendre les décisions appropriées.
4-Approche processus :
“Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son
fonctionnement est une civilisation décadente.”
Aimé Césaire

Enoncé:
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente
lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant
comme un système cohérent.

Fondement:
Le système de management de la qualité (SMQ) est constitué de processus corrélés.
Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme
d’optimiser le système et ses performances.

Bénéfices :
- Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration .
- Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés
avec les orientations stratégiques.
- Optimisation des performances par un management efficace des processus, une
utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles interfonctionnels.
- Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui
concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience.

Actions possibles:
- Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les
atteindre.
- Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au
management des processus.
- Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en
matière de ressources avant d’agir.
- Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système.
- Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre
les objectifs qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente.
- S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en
œuvre et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les
performances du système dans son ensemble.
- Gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de
sortie des processus et les résultats globaux du SMQ.
5 - Amélioration continue
“La vie, c’est comme une bicyclette : Il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.”
Albert Einstein
Énoncé :
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration
Fondement :
L’amélio est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux ..
Bénéfices :
● Amélio de la perf des process, de la capacité de l’organisme et de la satisf client
● Amélio de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies
d’actions préventives et correctives
● Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et des opportunités internes
et externes.
● Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture

● Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration

● Accroissement de l’effort d’innovation
Actions possibles :
● Encourage les définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme
● Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils
et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration.
● S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès
les projets d’amélioration
● Développer et déployer des processus pour mettre en oeuvre des projets
d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme
● Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et
les résultats des projets d’amélioration.
● Prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits, de services et
de processus nouveaux ou modifiés.
● Identifier et reconnaître l’amélioration.
 ❖ Fait et opinions (cf. cours de résolution de problèmes).

6 - Prise de décision sur preuves

“Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve” - Euclide
Énoncé :
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont
davantage susceptibles de produire les résultats escomptés.
Fondement :
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources d’entrée, ainsi que leur
interprétation qui peut-être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause
à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des
données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise
de décision.
Bénéfices :
● Améliorer les processus décisionnel
● Améliorer l’évaluation des la perf des process et de l’aptitude à atteindre les objectifs
● Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelle
● Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions
et les décisions
● Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures
Actions possibles :
● Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme.
● Assurer la disposition de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées.
● S’assurer que toutes les données et les informations sont suffisamment exactes,
fiables et sûres.
● Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes
appropriées.
● S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données.
● Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en
tenant compte de l’expérience et de l’intuition.
7 - Management relationnel
“Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même” - Jiddu Krishnamurti
Énoncé :
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les
parties intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.
Fondement :
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un organisme. Des
performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses
relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses
performances. La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires a une importance
particulière.
Bénéfices :
● Amélioration des performances de l’organisme et des parties intéressées par la prise
en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée.
● Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les partie intéressées
● Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour des parties intéressées par le
partage des ressources et des compétences et par le management des risques liés à
la qualité.
● Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de
produits et services.
Actions possibles :
● Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires,
clients, investisseurs, employés ou la société dans son ensemble ) et leur relation
avec l’organisme.
● Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être
gérées.
● Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à
long terme.
● Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les
parties intéressées pertinentes.
● Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les
performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière
d’amélioration.
● Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires et les autres parties intéressées.
● Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les
prestataires et les partenaires.
Résumé :
Une approche intéressante est de la prendre dans l’autre sens. Ainsi l’approche opposée ou
négative dit ces 7 principes peuvent être :
- Exploitation du compte client
- Désengagement, Impassibilité de la direction
- Personnel extérieur à la démarche
- Approche individuelle et non structurée, décousue
- Stagradation / Dégradation / Déclin
- Indécision / absence d’analyse avant décision (prise de décision fondée sur pile ou
face)
- Méconnaissance ou absence de relations avec les parties intéressées