DÉFINITION

La qualité est une notion difficile à définir car son sens dépend du contexte dans lequel on
la replace. Ainsi la définition de la qualité est en fonction du client, de l’entreprise, de la
normalisation, du produit, du service.

La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristique d’un produit ou service qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.
Ces besoins peuvent être :
- ceux des utilisateurs d’un produit ou service (déjà exprimés ou à identifier) ;

- ceux des exigences de société (obligations exprimées par des lois, des
réglementations, des codes, ou autres considérations, visant par exemple la
sécurité, la protection de l’environnement, la santé...) ;

- ceux de la bonne gestion interne d’un organisme (besoins internes exprimés

par ses dirigeants)
LES ENJEUX DE LA QUALITÉ

La qualité s’impose dans tous les échanges de biens et de services et doit

être présente dans toutes les activités économiques.
Ces préoccupations de qualité à objectif économique répondent à quatre
enjeux :

La sécurité des personnes et des biens.

Le maintien et le développement des ventes de l’entreprise
La réduction des coûts industriels.
Le développement de la communication.
 LA QUALITÉ POUR LE CLIENT

Une qualité attendue/une qualité perçue

La satisfaction du client (qualité) résulte de la comparaison entre:
Ce qu’il attend (qualité attendue): le client attend qu’un produit possède un certain nombre
de caractéristiques
Ce qu’il perçoit (qualité perçue): une fois le produit conçu et réalisé, le client perçoit des
caractéristiques qu’il compare à ses attentes
Exemple: le restaurant de fast-food
Ce que je veux: restauration pas cher, de qualité, service rapide et à table
Ce dont j’ai besoin: manger
Ce que j’attends: manger rapidement et à moindre coût
 LA QUALITÉ POUR L’ENTREPRISE

1. La conformité du produit à des spécifications

Réponse à un objectif de conformité du produit à des spécifications, c’est-à-
dire des documents précisant clairement les caractéristiques du produit aux
différentes étapes de son élaboration.
La qualité nécessite un effort de coordination des différents départements et
services de l’entreprise; elle requiert également que tous les processus soient
conçus et contrôlés pour s’assurer que le produit rencontre les spécifications
établies et ainsi les attentes du client.
 LA QUALITÉ POUR L’ENTREPRISE
Exemple :
Le service marketing, par des études de marché, indique que les clients attendent des
yaourts ayant un certain goût, avec une certaine onctuosité, un certain prix.

Le service conception devra concevoir des yaourts possédant une certaine acidité
mesurée en PH, une onctuosité exprimée par un niveau de viscosité.

Le service des achats devra ensuite acheter, auprès de fournisseurs du lait, des
levures et des arômes en fonction de spécifications bien définies.

La production devra réaliser des pots contenant une certaine quantité de produit.

Puis après consommation, il conviendra de vérifier que les clients ont bien apprécié le
gout, l’onctuosité et le prix.
 LA QUALITÉ POUR L’ENTREPRISE
2. Une qualité conçue/une qualité réalisée
Pour l’entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en 2 temps:
Ce qu’elle conçoit (qualité conçue) : les spécifications établies lors de la conception
doivent correspondre aux attentes du client transmises par le marketing
Ce qu’elle réalise (qualité réalisée): le produit réalisé doit respecter les spécifications de
conception.
En définitive la qualité d’un produit dépend de 4 étapes:
L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client
L’entreprise réalise un produit conforme à la conception
Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise
Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes
 GESTION DE LA QUALITÉ

QUALITÉ EN CONCEPTION
La qualité en conception se caractérise par la concordance entre les
résultats obtenus sur tout produit ou service conforme à sa définition et
les besoins des utilisateurs.
Exemple :
- La mauvaise conception d’un aspirateur complique le changement du sac à
poussières.
- La mauvaise conception d’un moulinet de pêche provoque souvent la cassure
du fil.
Le processus de conception doit être organisé dans le temps afin de
s’assurer que le besoin sera satisfait dans les conditions de délai et de
coût spécifiées.
Il est évident que l’on obtient mieux la qualité et au meilleur prix si l’on
fait dès le début de la conception les meilleurs choix et si l’on détecte les
déviations ou les non-conformités le plus tôt possible.
Il est nécessaire de prévoir l’établissement d’un plan de qualité dès le début de
la création d’un produit. Ce plan sera divisé en phases successives qui
doivent jalonner la conception :

une phase de début, dont les études traduisent les besoins des clients en
spécifications techniques : « cahier des charges fonctionnel », traduit pour
usage contractuel en « spécification techniques du besoin » ;

la phase d’étude de faisabilité qui a pour but de montrer, par analyse

fonctionnelle dans quelle mesure il peut être répondu aux besoins
exprimés en précisant les voies technologiques faisables ; elle aboutit à un
cahier de charges fonctionnel mis à jour ;

la phase d’avant projet qui doit choisir parmi toutes les voies
technologiques faisables celle jugée la meilleure ;

la phase projet qui a pour but de définir la solution retenue, de la

qualifier et de préparer la réalisation du produit.

Les phases de conception peuvent être suivies d’une phase de lancement

de la production avant production en série.
QUALITÉ EN RÉALISATION
La qualité en réalisation revient à définir et à appliquer dans le cadre du
plan qualité relatif aux produits certaines méthodes de contrôle.
Tout méthode de contrôle doit :

définir les caractéristiques à surveiller ;

préciser pour chacune d’elles leur niveau ou leur plage

d’acceptation ;
Exemple :
- l’intervalle de tolérance pour une cote de pièce mécanique ;
- le niveau de bruit d’un aspirateur ;
- la plage de réglage d’un thermostat de four.

repérer les points de contrôle ;

Exemple :
- les points tests sur un circuit électronique ;
- l’endroit où le jeu doit être mesuré dans un mécanisme.
préciser le mode opératoire : contrôle systématique par
prélèvements, par échantillonnage,...
Exemple :
- en aéronautique les pièces sont systématique contrôlées ;
- vingt boîtes sont prélevées toutes les cinq minutes pour subir un
contrôle d’étanchéité, dans une usine de fabrication de boîtes de
conserves en fer blanc ;
- un échantillon de 700 composants électroniques supporte toutes les
opérations de contrôle pour la réception d’un lot de 15 000
composants.
proposer les documents qui précisent les conditions de
déroulement du contrôle et qui servent de support â
l’enregistrement des résultats.
 LA QUALITÉ DU PRODUIT
Il existe huit dimensions qui caractérisent la qualité d’un produit durable
c’est-à-dire sa capacité à satisfaire des exigences (spécifications, clients):

 La performance
 Les accessoires
 La fiabilité
 La conformité
 La durabilité
 La maintenabilité
 L’esthétique
 La qualité perçue
 LA QUALITÉ DU PRODUIT
La performance
Caractéristiques principales de fonctionnement d’un produit, caractéristiques
Techniques
Exemple d’une raquette de tennis: poids, dimension, couleur, résistance, marque…
Les accessoires
Caractéristiques secondaires. Ils apportent un complément aux caractéristiques
Principales.
Exemple d’une voiture: climatisation, vitres électriques, sièges en cuir…
La fiabilité
Bon fonctionnement d’un produit dans un intervalle de temps donné et dans des
conditions normales d’utilisation (indicateur de mesure: temps écoulé avant la
première panne)
Exemple d’un téléphone portable: problèmes de logiciel, oxydation, écrans cassés…
 LA QUALITÉ DU PRODUIT
La conformité
Adéquation entre la réalisation et la conception, respect du cahier des charges( CDC)
Exemple: taux de défaut, nombre de réparation
La durabilité
Durée de vie du produit
Exemple d’une ampoule électrique: nombre d’heures d’utilisation
La maintenabilité
Amabilité, rapidité, compétence, facilité avec laquelle est effectuée la remise en état
Exemple d’une photocopieuse chez le commerçant copytop
L’esthétique
Ce que le client peut percevoir par les cinq sens (aspect, son, gout, odeur, sensation)
La qualité perçue
C’est l’idée que l’on se fait d’un produit au travers de l’image, la publicité, la marque
 LA QUALITÉ DE SERVICE
Il existe huit dimensions qui caractérisent la qualité d’un service:
 Le temps d’attente
 La promptitude
 La complétude
 La courtoisie
 La cohérence
 L’accessibilité
 L’exactitude
 La réaction
 LA QUALITÉ DE SERVICE
Le temps d’attente
Attente du client à différentes étapes de son parcours dans l’organisation
Exemple: attente aux caisses d’un supermarché, attente avant d’avoir un conseiller en ligne,
attente avant de recevoir sa nouvelle carte bancaire…
La promptitude
Respect des délais
Exemple: est ce que le client à bien reçu son colis comme c’était prévu?
La complétude
Respect de la commande, le client a-t-il obtenu tout ce qu’il attendait
Exemple: le client a-t-il reçu une réponse complète relativement à sa question auprès
de son conseiller clientèle?
 LA QUALITÉ DE SERVICE
La courtoisie
Cela fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité
Exemple: le client a-t-il reçu un accueil agréable lors de son passage à l’agence
bancaire pour récupérer sa carte ?
La cohérence
Même qualité de service pour tous les clients et de façon constante
Exemple: est ce que la qualité d’enseignement est la même d’un groupe de travaux dirigés à un
autre?
L’accessibilité
Proximité géographique, accès physique, horaires d’ouverture
Exemple: comment s’est faite la demande de carte bancaire? Par téléphone, par
internet? Est-ce que les lignes n’étaient pas occupées?
 LA QUALITÉ DE SERVICE
L’exactitude
Le service doit fonctionner correctement dès la première fois
Exemple: le client a-t-il du faire plusieurs demandes de carte bancaire ?
La réaction
Capacité du personnel réagit rapidement et résout les problèmes inattendus
En conclusion :
 La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristiques
d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés ou implicites.

 Il peut-être intéressant de distinguer :

 les caractéristiques d’état et les performances qui sont
connues au moment de l’achat,
 les caractéristiques d’usage, qui ne peuvent s’apprécier
qu’avec le temps, telles que : la sécurité, la fiabilité, la
durabilité,...
LES ENJEUX DE LA QUALITÉ

La qualité s’impose dans tous les échanges de biens et de services et doit

être présente dans toutes les activités économiques.
Ces préoccupations de qualité à objectif économique répondent à quatre
enjeux :
 La sécurité des personnes et des biens.
 Le maintien et le développement des ventes de l’entreprise
 La réduction des coûts industriels.
 Le développement de la communication.
 La sécurité des personnes et des biens.

Cet impératif de sécurité doit être présent partout à la fois :

 dans les secteurs à risque: aérospatial, nucléaire, chimique,...
 mais également dans tous les biens de grande consommation:
jouets, produits d’entretien, appareils électro-ménagers,...
Le maintien et le développement des ventes de l’entreprise.

 Le maintien d’une bonne qualité fidélise la clientèle.

L’amélioration de la qualité et l’innovation

 accroissent la compétitivité de l’entreprise et permettent la

conquête de nouveaux marchés.
La réduction des coûts industriels.

La suppression de tous les coûts liés à la non-qualité améliore la rentabilité de

l’entreprise qui s’engage ainsi sur la voie des « cinq zéros olympiques » :

 zéro défaut : tous les produits sont conformes aux spécifications requises ;
 zéro délai : les produits sont livrés au bon moment, ni trop tôt ni trop tard ;
 zéro stock : à un moment donné les produits fabriqués correspondent aux
besoins des clients ;
 zéro panne : les machines sont disponibles et en bon état pour fabriquer des
produits fiables ;
 zéro papier : aucun document inutile n’est mis en circulation.
Les 7 zéros de la qualité
Les 8 zéros de la qualité
Le développement de la communication.

La recherche de la qualité impose un dialogue :

 à l’intérieur de l’entreprise, entre les salariés ;

 et à l’extérieur de l’entreprise avec les utilisateurs.
 LA GESTION DE LA QUALITÉ

Qualité en conception

Qualité en communication
 QUALITÉ EN CONCEPTION
La qualité en conception se caractérise par la concordance entre les résultats
obtenus sur tout produit ou service conforme à sa définition et les besoins des
utilisateurs.
Exemple :
- La mauvaise conception d’un aspirateur complique le changement du sac à
poussières.
- La mauvaise conception d’un moulinet de pêche provoque souvent la cassure
du fil.
Le processus de conception doit être organisé dans le temps afin de s’assurer
que le besoin sera satisfait dans les conditions de délai et de coût spécifiées.
Il est évident que l’on obtient mieux la qualité et au meilleur prix si l’on fait dès
le début de la conception les meilleurs choix et si l’on détecte les déviations ou
les non-conformités le plus tôt possible.
• Il est nécessaire de prévoir l’établissement d’un plan de qualité dès le début
de la création d’un produit.
• Ce plan sera divisé en phases successives qui doivent jalonner la conception :

 une phase de début, dont les études traduisent les besoins des clients en
spécifications techniques : « cahier des charges fonctionnel », traduit pour
usage contractuel en « spécification techniques du besoin » ;

 la phase d’étude de faisabilité qui a pour but de montrer, par analyse

fonctionnelle dans quelle mesure il peut être répondu aux besoins exprimés
en précisant les voies technologiques faisables ; elle aboutit à un cahier de
charges fonctionnel mis à jour ;
 la phase d’avant projet qui doit choisir parmi toutes les voies technologiques
faisables celle jugée la meilleure ;
 la phase projet qui a pour but de définir la solution retenue, de la qualifier et
de préparer la réalisation du produit.

Les phases de conception peuvent être suivies d’une phase de lancement de

la production avant production en série.
QUALITÉ EN RÉALISATION

La qualité en réalisation revient à définir et à appliquer dans le cadre

du plan qualité relatif aux produits certaines méthodes de contrôle.
Tout méthode de contrôle doit :
 Définir les caractéristiques à surveiller ;
 Préciser pour chacune d’elles leur niveau ou leur plage
d’acceptation ;
Exemple :
- le niveau de bruit d’un aspirateur ;
- la plage de réglage d’un thermostat de four.
 Repérer les points de contrôle ;
Exemple :
- les points tests sur un circuit électronique ;
- l’endroit où le jeu doit être mesuré dans un mécanisme.

 préciser le mode opératoire : contrôle systématique par prélèvements, par

échantillonnage,...
Exemple :
- vingt boîtes sont prélevées toutes les cinq minutes pour subir un
contrôle d’étanchéité, dans une usine de fabrication de boîtes de
conserves en fer blanc ;
- un échantillon de 700 composants électroniques supporte toutes les
opérations de contrôle pour la réception d’un lot de 15 000 composants.
 proposer les documents qui précisent les conditions de déroulement du contrôle
et qui servent de support â l’enregistrement des résultats.
 LA NON-QUALITE

 La qualité d’un produit est toujours appréciée, en dernier recours, par

l’utilisateur.

 Le constructeur peut évaluer la non-qualité de son produit en mesurant

la différence, entre le jugement de l’utilisateur et la qualité présumée de
sa fourniture.
La non-qualité est l’écart global constaté entre la qualité visée et la
qualité effectivement obtenue.
Exemples :
- Coût de retour en usine d’une série de voitures pour une défectuosité
constatée par les utilisateurs sur le système de direction.

- Coût de retour chez un fournisseur d’un lot de constituants détériorés

durant le transport par le manque de solidité de l’emballage.

- Coût des interventions répétées d’une entreprise de maintenance,

prestataire de services, qui n’arrive pas à régler durablement une vanne-
automatique
 Les causes de non-qualité peuvent être très diversifiées et avoir pour
origine :
 la conception ;
 la production ;
 la distribution ;
 l’utilisation...
du produit ou du service.
MESURE DE LA NON-QUALITÉ

La non-qualité regroupe toutes les dépenses qui ne peuvent être

directement affectées à la satisfaction du besoin de l’utilisateur.
Ces dépenses peuvent se classer en trois catégories
Non-qualité par défaut

Non-qualité par palliatif

Non-qualité par excès

les dépenses relatives à des activités incomplètes ou mal gérées ce
qui crée une insatisfaction, un manque chez l’utilisateur, c’est
une non-qualité par défaut;
Exemples:
- cahier des charges fonctionnel non conforme à l’expression du
besoin ;
- finition insuffisante ;
- qualité de la prestation plus que moyenne ;
- retard à la livraison ;
- service après-vente incompétent,...
les dépenses relatives à des activités qui ne se
justifient que pour pallier aux insuffisances
précédentes, c’est une non-qualité par palliatif ;
Exemples :
- modification du mode opératoire ;
- augmentation des travaux de contrôle ;
- mode de livraison rapide mais onéreux ;
- généralisation de la garantie pour diminuer l’impact
des réclamations,...
Dépenses relatives à des activités superflues offertes
gratuitement à l’utilisateur, sans que son degré de satisfaction
s’en trouve pour autant accru, c’est une non-qualité par excès;
Exemples :
- degré de finition trop poussé ;
- degré de performance excessif et inutile ;
- notices techniques et commerciales trop luxueuses ;
- facturation tardive,...
CONTRÔLE QUALITÉ
En fin de fabrication ou d’exécution des travaux, la fonction contrôle
doit juger de la qualité des produits et des services.

Suivant la conformité au besoin de l’utilisateur la figure suivante

indique les trois cas de non-qualité qui dépendent :

 de la nature et de la sévérité des bases d’appréciation fournies par

les services études, méthodes, industrialisation...;
 de la fiabilité des méthodes et des moyens mis en œuvre par le
contrôle.
COÛT DE LA QUALITÉ

NOTION DE FIABILITÉ

À l’achat d’un produit un utilisateur souhaite que la qualité dure

longtemps et que le produit reste fiable.
La fiabilité est le maintien de la qualité dans le temps.

C’est l’aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise, dans

des conditions données, pendant une durée donnée.
 COÛT GLOBAL D’UN PRODUIT POUR SON UTILISATEUR
Pour la réalisation d’un produit conforme au besoin il est nécessaire d’associer en
permanence :
 les paramètres techniques ;
 les impératifs de qualité et de sûreté de fonctionnement, avec leurs conséquences
économiques, c’est-à-dire leurs coûts.

Pour un client il lui faut éventuellement ajouter à son prix d’achat des frais accessoires
tels que :
 transport ;
 installation, montage ;
 coût du crédit,...
pour obtenir le coût d’acquisition du produit.
L’utilisateur du produit ainsi acquis va encore supporter des
coûts :
 coût d’indisponibilité qui peut se traduire par ce que coûte la
défaillance du produit : aléa de production, coût de la
maintenance, remplacement du produit,...
 coût d’usage qui regroupe les charges liées au fonctionnement
du produit, à sa dépréciation,...
Les coûts d’indisponibilité et d’usage représentent le coût d’utilisation
du produit.
LE COÛT DE LA NON-QUALITÉ

Suivant la norme AFNOR NF X 50-126, qui sert de guide d'évaluation des

coûts résultant de la non qualité,

Coûts de la
non qualité

Coûts Coûts
Coûts de la Coûts
d’erreur d’erreur
prévention d’évaluation
externe interne
Le coût d’obtention de la qualité (COQ)=
Dépenses obligatoires
génératrices de frais
• Coûts des anomalies internes
inutiles qui sont les
• Coûts des anomalies externes conséquences de manque
de qualité

• Coûts de détection Dépenses volontaires pour

prévenir et évaluer la
• Coûts de prévention
qualité
Dans une entreprise le coût d’obtention de la qualité regroupe à la
fois :
 ce que coûte la mise en conformité des produits ou des services
avec le besoin de l’utilisateur ;
 ce que coûte éventuellement leur non-qualité.
Le résultat du calcul du coût de la non-qualité permet à la direction de
l'entreprise d'affecter des priorités aux programmes d'amélioration
de la qualité.

Remarque : Les données qui sont à l'origine de ces chiffres ne sont pas
toujours fiables et ces dépenses ne représentent qu'une partie du
manque à gagner.
Exemple : le fait de perdre des clients mécontents des services de
l'entreprise est généralement beaucoup plus grave que celui de
remplacer des produits défectueux.
Les moyens de conception de fabrication et de distribution n'étant pas
parfaits, cela engendre automatiquement des défauts sur le produit
qui se traduiront par des pertes. Ces pertes peuvent être
quantifiables directement :
Anomalies Internes Concernent Les Frais Encourus Lorsque Le
Produit Ne Satisfait Pas Aux Exigences De Qualité Avant D'avoir
Quitté L'entreprise.

 Rebuts (coûts des produits + frais de manutention, stockage)

 Déclassement sur produits finis ou en cours
 Retouches, reconditionnement, réparations
 Pertes dues aux achats inemployables
 Coûts des accidents de travail
 Coûts de rotation de personnel, absences
 Procédés superflus (inutiles)
 Perte d'énergie
 Surstock (surfaces immobilisées)
 Erreur de spécification
 Manque d'outillage adapté
 Inefficacité des réunions
 Délais non tenus
 Devis incomplets
 Factures en retard
 défaillances fournisseur
 Réetude des cahiers des charges
Anomalies Externes Concernent Les Frais Encourus Lorsque
Le Produit Ne Répond Pas Aux Exigences De Qualité Après
Avoir Quitté L'entreprise

 Réclamations clients
 Coûts de garantie (SAV)
 Remises ou ristournes
 Pénalités de retard
 Agios pour non respect des délais
 les indemnités versées
 les frais de remplacement et de réparation
 les frais de contentieux juridiques...
Coûts De Détection Concernent Les Dépenses Engagées
Pour Vérifier La Conformité Des Produits Aux Exigences De
Qualité, C'est-à-dire Pour Financer La Recherche Des
Anomalies.

 Salaires et charges liés aux vérifications

 Fournitures diverses et produits détruits pour essais utilisés pour l'évaluation
du produit
 Amortissement du matériel de contrôle et d'essais utilisés pour l'évaluation du
produit
 l'acquisition, maintenance, vérification ou étalonnage
 les locaux d’entreposage
Coûts De Prévention Concernent Les Investissements Humains Et
Matériels Engagées Pour Vérifier, Prévenir Et Réduire Les Anomalies Ou
Défaillances, C'est-à-dire Pour Financer Les Actions Menées Au
Niveau Des Causes Des Anomalies.

 Evaluation des fournisseurs

 Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et à la gestion de la qualité
 Analyse de la valeur
 Audit interne
 Audit externe
 Maintenance préventive
Les objectifs de la mesure du COQ (Coût d'Obtention de la Qualité) sont triples :

 Mesurer le bilan économique de la qualité au sein de l'entreprise;

 Identifier et justifier les actions d'amélioration à mettre en œuvre;
 Evaluer ultérieurement les progrès réalisés par l'entreprise.

La diminution du COQ par des actions sur la qualité entraîne une augmentation
de la valeur ajoutée utile, donc du profit pour l'entreprise.
TABLEAUX DE BORD

Des tableaux de bord peuvent aider à déterminer et évaluer mensuellement les

coûts encourus de la non qualité. Il s'agit de reprendre les grandes catégories
énoncées par la Norme NF X 50-126.

Le calcul des coûts s'appuie sur des données qui existent dans l'entreprise ou en
externe et qu'il faut collecter auprès des personnes de l'entreprise habilitées à
disposer des informations permettent d'effectuer ou dévaluer le chiffrage.
Les services dédiés à la comptabilité ou au contrôle de gestion constituent une
source non négligeable, de même que la consultation des documents
administratifs, techniques ou commerciaux, ainsi que les enquêtes de
satisfaction réalisées auprès des clients.
 Les tableaux de synthèse suivant peuvent étayer cette analyse : Exemple pour
les coûts liés aux défaillances internes .
 Coût des anomalies internes:
Relevé

Critères Secteur Quoi? Fréquence Montant en

sources KDH
Rebuts Production Nombre /semaine

Préparations Test Temps de réparation /semaine

sur les produits +
charges
Retouches Finishing Temps de retouche Ponctuelle

Maintenance Production Durée intervention /mois

curative mains d’œuvre
+pièces de rechanges
+contrat
d’intervention
extérieure
Absentéisme production Salaires et charges /mois
+remplacements
 Tableau de suivi
Pertes subies période du / /2018 au / /2018

Coûts Coût Coût Coûts

mensuels mensuels mensuels Trimestriel
Rebuts

Réparations

Retouches

Maintenance

Absentéisme

Total

% CA
 Ratios
L'évaluation du COQ / CA, par rapport à la valeur ajoutée (VA) et par effectif s'établit à l'aide
des ratios suivants : les valeurs figurant dans le tableau sont à titre d'exemple.
CHIFFRES D'AFFAIRES (CA) HT 4 887 KDH

VALEUR AJOUTEE (VA) 3 959 KDH

TOTAL DES COUTS DE DETECTION 184,4 KDH

Total 1 :

TOTAL DES COUTS DE PREVENTION 32,6 KDH

Total 2 :

TOTAL DES COUTS DE CONFORMITE TOTAL 1 + 218 KDH

TOTAL 2: (COUT DE DETECTION +COUT DE PREVENTION )
TOTAL DES DEFAILLANCES EXTERNES 143,3 KDH
TOTAL 3 :
TOTAL DES DEFAILLANCES INTERNES 754,3 KDH
TOTAL 4:
TOTAL DES COUTS DE NON CONFORMITES TOTAL 3 + 896,6 KDH
TOTAL 4: (COUT DE DEFAILLANCES INTERNES ET EXTERNES)

C.O.Q TOTAL 1 +TOTAL 2 +TOTAL 3 +TOTAL 4 = 1114,6 KDH

C.O.Q / CA * 100 + 1114,6 /4887 SOIT 22,8 % DU CA

C.O.Q /VA *100 = 1114,6 /3959 SOIT 28,1 % DE LA VA

C.O.Q / EFFECTIF INTERBE *100 = 1114,6 /43 soit 25 920 DH PAR

PERSONNE
 LES STATISTIQUES DÉTERMINENT:
Ratio% = Coût de non qualité ×100

C.A. (chiffre d'affaires)

En Maroc : Les exemples d'estimation du CQN dans quelques unités de

production marocaines montrent :

L'importance des anomalies internes (65 à 93% du CNQ)

Des dépenses importantes d'investissement en matières de prévention
La faiblesse de la part des anomalies externes provient de la caractéristique du
marché (absence de concurrence effective) et/ou de la non disponibilité de
l'informations sur la réaction du client.

Bien que n'ayant pas d'évaluation précise au Maroc, les quelques cas
d'estimation que nous avons observé montrent que souvent ce ratio se situe au
dessus de 25% du chiffre d'affaire. Les gains à faire sont sûrement
considérables.
Il est toujours intéressant de se fixer des objectifs associés au
COQ (CNQ + Coûts de détection et de contrôle) après quoi
on peut :
- Sensibiliser l’ensemble du personnel aux défaillances et à
leurs coûts
- Parler le même langage entre la direction et les employés
- Identifier les actions de prévention et d'évaluation les plus
efficaces
- Vérifier le retour sur investissement au fil du temps.
LE PLAN D'ACTION DE REDUCTION DES COUTS DE LA NON-
QUALITE :

1. Définir les objectifs (quel niveau de Couts de prévention à atteindre, idem

pour les couts de détection et de contrôle).
2. Identifier les processus de l'entreprise
3. Recueillir les données internes
(coût de production, des matières premières, salaires, CA, activité
commerciale, …)
4. Repérer les dysfonctionnements connus au sein de chaque processus (rebuts,
réparations, avoirs, pertes de matériel, pertes de temps, …)
5. Chiffrer les coûts liés à ces dysfonctionnements sur des bases objectives
(voire basses pour éviter les contestations)
6. Evaluer les coûts des contrôles y compris les coûts des matériels, des salaires
de contrôleurs, d'équipements spécifiques etc
7. Evaluer les dépenses de prévention (démarche, procédures, formation etc)
8. Etablir le bilan et définir des axes d'amélioration potentielles
9. Présenter à la Direction Décider des actions à engager
10. Mettre en place des indicateurs
11. Améliorer et mesurer
 LES OUTILS DE LA QUALITÉ

CARACTÉRISTIQUES D’UN OUTIL DE LA QUALITÉ

 Les outils de la qualité sont différents au niveau de leur mise en œuvre mais ils présentent
tous une caractéristique commune qui est une phase d’étude et d’analyse d’un grand
nombre d’informations.
 Les informations peuvent être relatives :
 au produit ;
 au système de production ;
 au processus de production ;
 aux méthodes de fabrication, de montage, de contrôle, de maintenance,...
Pour une application précise l’efficacité de l’outil de la qualité retenu dépend de la
pertinence et de l’exactitude de ces informations qui sont en fait les véritables données
d’entrée de l’étude.
TYPES DE DONNEES
En fabrication ces données peuvent être :
Numériques à partir :
 de résultats de mesures :
 dimensionnelle pour une pièce ;
 spectrale pour un phénomène vibratoire ;
 électrique pour l’intensité absorbée par un moteur,...
 de nombres caractéristiques :
 de défauts par période ;
 de pourcentage de défauts ;
 de durée d’un temps d’arrêt,...
Propositionnelles avec l’expression :
 des modes de défaillance ;
 des causes de non-conformité ;
 des contraintes d’environnement d’un système,...

Quel que soit l’outil de la qualité concerné la collecte de ces

données doit être organisée.
OUTIL N°1 : DIAGRAMME CAUSES ET EFFET

PRINCIPE
 Cet outil de la qualité exploite deux catégories de données :
 une donnée effet qui s’exprime par rapport à une caractéristique de qualité à
améliorer et à contrôler ;
 un ensemble de données causes dont chacune peut entraîner une dispersion sur
la qualité de la caractéristique.
Exemples :
 Un jeu anormal sur une broche de machine-outil peut entraîner une
dispersion sur les dimensions des pièces, d’une même série, usinées sur cette
machine-outil.
 Un mauvais réglage du dispositif de régulation de la température d’un four
peut entraîner une grande dispersion de la qualité des traitements
thermiques.
 Ce diagramme causes et effet est encore désigné par diagramme
ISHIKAWA du nom du japonais Kaoru ISHIKAWA qui l’a proposé, ou
par diagramme en arête de poisson du fait de sa forme
Il représente sous une forme hiérarchisée :
 familles de causes,
 sous-familles de causes,
 causes de rang différent,
 L’ensemble des causes relatives à un même effet.
PRINCIPE DU DIAGRAMME CAUSES ET EFFET
CONSTRUCTION
DÉFINITION DE LA CARACTÉRISTIQUE DE QUALITÉ

 Cette caractéristique doit être bien représentative du problème étudié.

 C’est ainsi qu’en fabrication elle peut s’exprimer par un critère de qualité
puisque ce dernier est l’effet par lequel une cause de non-conformité peut-être
décelée.

Exemples :
Mauvaise mise en position de la pièce ;
Matière d’œuvre non homogène.
MODALITE DE MISE EN ŒUVRE DU DIAGRAMME CAUSES-EFFET

1° - Définir la caractéristique de qualité que l’on veut améliorer puis tracer une
large flèche orientée de la gauche vers la droite.
On place la caractéristique à droite de l’extrémité de la flèche.

2° - Les causes qui agissent sur l’effet sont classées généralement par familles.
On retient principalement les cinq familles suivantes (appelées “Les 5 M”)
: Méthode, Matériel, Matière, Milieu, Main-d’œuvre.
Mettre en place les 5 M sur la flèche.
Remarque : cette classification des 5 M n’est pas une règle absolue.
  Sur chaque branche de chaque famille, décrire les facteurs qui peuvent être
considérés comme des causes, celles-ci figurent sur des “branchettes” (ou
arêtes) ,

Une fois le diagramme établi, on peut classer les différentes causes par une méthode
ABC afin d’agir sur les facteurs principaux.
 RESULTAT DU DIAGRAMME
 La démarche consiste à analyser les causes, sélectionner les plus fréquentes et rechercher
des solutions d’actions d’amélioration de la qualité.
 EXEMPLES D’APPLICATIONS
 Exemple 1
 Sur le poste automatique de reprise, la caractéristique de qualité à améliorer est la
conformité du perçage avec les spécifications du dessin de la pièce.
 Cette opération est réalisée par quatre unités de perçage pneumatiques A, B, C et D, après
l’alimentation du poste, la mise en position et le serrage de la pièce.
Les causes susceptibles d’avoir une influence sur cette caractéristique de qualité sont
regroupées en quatre familles :
 matière ;
 machine,
 outil ;
 pièce.
POSTE AUTOMATIQUE DE REPRISE
EXEMPLE DE DIAGRAMME CAUSES ET EFFET
CONCLUSION
 Lorsqu'un diagramme est bien renseigné, il faut aller vérifier sur le site que les
causes citées engendrent réellement l'effet.

 Il faut alors :

 Réfléchir avec l'objet en question sur le site

 Répéter 5 fois " Pourquoi ? " (méthode TOYOTA) = chercher causes des causes
 Visiter 100 fois le lieu du crime (méthode de la police)

 Lorsque les vraies causes sont identifiées, que les influences relatives de chaque
cause (poids) sont connues, il faut attaquer par priorité les causes aux influences
prépondérantes.

 On examine ensuite les effets des modifications, et l'on affiche le "poisson"

réactualisé. Lorsque l'on peut considérer que toutes les relations de causes à effet
sont décrites et illustrées de façon appropriée, le diagramme est c
OUTIL N°2: QQOQCP

 Cette méthode QQOQCP apporte les informations qui permettent de

mieux connaître, cerner, clarifier, structurer, cadrer une situation car
elle explore toutes les dimensions sous différents angles. Appliquer
cette méthode est un bon point de départ pour encadrer un
brainstorming, poser un diagnostic sur une situation ou commencer
une analyse.
EXEMPLE D’APPLICATION
Application de la méthode du QQOQC à un défaut d’usinage constaté sur
certaines pièces d’une série, en fin d’une phase de fraisage exécutée sur
une machine équipée d’un porte- pièce
 CHAMP D’APPLICATION
DE LA QUESTION EXEMPLES DE POINTS À ÉTUDIER
QUESTIONS

QUOI NATURE ET  Fréquence d’apparition

ET JUSTIFICATION  Conséquences sur la production
POURQUOI ? DU DÉFAUT  Conséquences sur les coûts
QUI COMPÉTENCES  Spécialité
ET DE
POURQUOI ? L’OPÉRATEUR  Qualification
OÙ LIEU OÙ CES  Sur le poste
ET DÉFAUTS
POURQUOI ? SONT CONSTATÉS  À l’atelier de montage
QUAND MOMENT OÙ  En début de fabrication
ET LES DÉFAUTS
POURQUOI ? SONT CONSTATÉ  Après un changement d’outil
COMMENT MODE  Respect du contrat de phase

ET OPÉRATOIRE MIS  État du porte-pièce

POURQUOI ? EN ŒUVRE  Qualité des outils
OUTIL N°3: BRAINSTORMING

 le brainstorming est une technique qui consiste à réunir un groupe de

collaborateurs afin qu'ils produisent collectivement un maximum d'idées
nouvelles sur un thème donné. "Un brainstorming peut-être organisé à chaque
fois qu'il manque une solution satisfaisante et toute faite à un problème.

 Comment faire un brainstorming ? La réussite une séance de brainstorming

repose sur plusieurs piliers fondamentaux : un petit groupe motivé, la création
d'un état d'esprit créatif, le respect de la règle du jugement différé, la
proposition d'idées, leur confrontation à la réalité puis le suivi des idées émises.
OUTIL N°4 : 5S

La méthode des « 5S » vise à éliminer tout gaspillage engendré par la malpropreté ou le

désordre. Elle a pour objectif de débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui
s’y trouvent, de s’assurer qu'il reste bien rangé et visuel, de permettre de le nettoyer de
façon régulière et finalement d’y instaurer la procédure nécessaire à l’exécution d’un
bon travail. Cette méthode est composée de cinq principes de base dont le nom
commence par « S » en japonais.

 « S » Seiri S’organiser
 « S » Seiton Situer (chaque chose à sa place)
 « S » Seiso Scintiller de propreté
 « S » Seiketsu Standardiser
 « S » Shitsuke Suivre le maintien des activités
Une entreprise peut avoir recours en tout
temps aux « 5S », pour tous les
départements ou postes de travail.
Chaque fois que ces cinq principes sont
appliqués, l’entreprise :
• augmente le niveau de santé et de
sécurité à l’interne (ex. : diminue les
risques d’accidents et les chutes des
objets);
• augmente la qualité de vie de ses
employés;
• augmente la qualité de ses produits;
• augmente son degré d’efficacité;
• diminue le nombre de casse de
machines et par conséquent de pannes
LA QUALITÉ TOTAL (TQC)
La qualité totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la
mobilisation permanente de tous ses membres pour améliorer :
 la qualité de ses produits et services,
 la qualité de son fonctionnement,
 la qualité de ses objectifs,
 en relation avec l’évolution de son environnement.
Selon AY. Feigenbaum(un américain, que revient la paternité de
l'expression Total Quality Control (TQC) , qu'il a employée pour la
première fois en 1957, après en avoir développé les principes dès les
années 40), le TQC est d'abord un système efficace visant à ce que
chacun des groupes composant un organisme contribue au maintien,
au développement et à l'amélioration de la qualité.
Son but est de produire un objet ou service de la façon la plus
économique, de manière à satisfaire totalement les consommateurs.
À cet effet, toutes les parties de l'entreprise collaborent au TQC,
mais ce sont des spécialistes qui doivent en prendre l'initiative.
.
De son côté K. Ishikawa, le grand maître du TQC au Japon, préfère
parler de « gestion de la qualité par toute l'entreprise » ou encore de
« gestion intégrée ». Il met ainsi l'accent d'une part sur la
responsabilisation de tous les individus et d'autre part sur la prise en
compte des coûts (bénéfices et prix), des quantités (production,
ventes et stocks) et des délais.
Comme on le constate, les différences des approches américaine et
japonaise se trouvent être plus complémentaires qu'antinomiques
LES QUATRE ETAPES CLES DE LA QUALITE TOTALE

La Qualité Totale s'appliquent à tout poste dans toute organisation et la

réussite de la Qualité Totale nécessite l'application de chaque étape.

1. Le client interne
2. Profiter des connaissances et des compétences des employés
3. Résoudre les problèmes à la source
4. Rechercher constamment l'amélioration
 LES CERCLES DE QUALITÉ
Les cercles de qualité sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la
même unité de travail (atelier, bureau, service) qui se réunissent volontairement et
régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail.
Les cercles constituent l’une des modalités de participation des employés à la recherche de la
qualité totale. Leur but est l’amélioration continue de la qualité dans leur secteur de
l’entreprise.
 améliorer la production et diminuer les coûts,
 améliorer l'organisation du travail,
 améliorer les relations et les conditions de travail,
 améliorer l'information et la concertation,
 améliorer la sécurité au travail,
 développer les compétences professionnelles,
 favoriser le développement personnel,
 développer l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise.
LES SEPT PRINCIPES DE CERCLE DE LA QUALITÉ

1. Les membres du cercle doivent être motivés et impliqués

2. Miser sur le volontariat
3. Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité
4. Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail
5. Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise
6. Tabler sur la formation des membres
7. Favoriser les échanges inter-cercles
 SMQ
La direction de l’entreprise, doit définir le « niveau de qualité » des
produits et services à atteindre afin de satisfaire durablement ses
clients, et par-là même, répondre à leurs attentes et les fidéliser.

Pour concrétiser ce niveau de qualité escompté, l’entreprise se dote

d’un système dédié à ce but : le « Système de Management de la
Qualité ».
La qualité exigée par les clients, les exigences légales, traduites par
l’encadrement de l’entreprise au travers d’une « politique qualité »,
doivent en effet être pilotées, managées au travers d’un système toujours
dynamique en lien étroit avec les stratégies et contextes de l’entreprise.

Le terme « management » renvoie directement à la Direction qui constitue le

moteur de la démarche qualité et du système qui en découle. Elle est en
effet tenue d’impulser et déployer la qualité au sein de l’entreprise au
travers de boucles de rétroactions continues, dont le point de départ est le
client et le point à atteindre, sa satisfaction durable.
la Direction manage son système par l’allocation des moyens humains,
techniques, financiers au regard de la politique qualité qu’elle assigne à sa
structure. Elle est également tenue de piloter la maîtrise de tout ce qui s’y
fait et qui est en lien direct avec l’obtention de la qualité, qu’il s’agisse des
services rendus ou du produit fabriqué. Ainsi elle s’engage à ce que les
processus en fonction dans l’entreprise qui s’organisent à partir des besoins
des clients soient maîtrisés. On parle de maîtrise de processus.

Ces derniers doivent être identifiés, analysés et enfin méthodiquement et

rigoureusement organisés afin d’atteindre le rendement attendu (exprimé au
travers de la « politique qualité » déclinée en « objectifs qualité »).
Pour ce faire, quelques étapes incontournables sont nécessaires comme de:

- s'engager
- communiquer
- écouter le client
- déterminer et maitriser les processus.
Il s’agit par la suite de traiter toutes ces informations pour justifier de
l’efficacité du SMQ et réagir en conséquence pour prévenir tout risque de
perte qualité et garantir une « amélioration continue des processus » et
donc par ricochet, la satisfaction des clients.
Pour aider toute entreprise à s’engager dans la construction et le
maintien optimum du SMQ, il existe de nombreux outils et
méthodes ainsi que des référentiels dédiés, comme la norme ISO
9001 version 2015qui liste les exigences requises pour acquérir et
disposer d’un « Système de Management de la Qualité » à hauteur
de tout niveau qualité défini, aussi bien dans le cadre de TPE, PME
que les grands groupes à dimension internationale.
 SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
LA FAMILLE ISO 9000
• La famille ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualité et
comprend certaines des normes les plus connues de l’ISO.
Elles offrent des lignes directrices et des outils aux entreprises et aux organismes qui
veulent que leurs produits et services soient constamment en phase avec ce que leurs
clients demandent et que la qualité ne cesse de s’améliorer.

• Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine d’activité, peut l’utiliser.
De fait, plus d’un million d’entreprises et organismes dans plus de 170 pays appliquent
ISO 9001:2008.
 ISO 9001
Les versions précédentes (1987 et 1994) de la norme ISO 9001 s'intitulaient :
ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour la
conception, le développement, la production, l'installation et le service
après-vente.
ISO 9002 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour la
production, l'installation et le soutien après vente.
ISO 9003 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour les
procédures de contrôle qualité (contrôle final + essais).
Elles ont été supprimées et remplacées par la version 2000 de la norme
ISO 9001.
 ISO 9001VERSION 2015
La dernière version de l'ISO 9001 a été publiée en septembre 2015 et permet désormais
de prendre en compte les enjeux internes et externes d'un organisme et les risques
associés.
Les évolutions pour la version 2015 par rapport à la version 2008 sont majeures afin de
pouvoir proposer un référentiel adapté au contexte économique actuel.
La structure de la norme ISO 9001 version 2015 a été mise en cohérence avec les autres
normes ISO. Les rapprochements entre les multi-certifications seront facilités. Il y a
maintenant 10 paragraphes :
• Domaine d’application
• Références normatives
• Termes et définitions
• Contexte de l’organisme
• Leadership
• Planification
• Support
• Réalisation des activités opérationnelles
• Évaluation de la performance
• Amélioration
 LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
LA NORME ISO 9001
Les points clefs de mise en œuvre d’un système de management de la qualité repose sur:
 L'engagement de la direction et la définition de la politique et des objectifs qualité
 L'identification des processus clefs et leurs interactions
 Le Management par processus
 La prise en compte de toutes les exigences de la norme ISO 9001
 La formation et l'implication du personnel
 L'évaluation de l'atteinte des objectifs et de la politique qualité
 L'amélioration continue au service de la satisfaction client
 SMQ/ LA NORME ISO 9001

Objectifs de la mise en place d’un système de management de la qualité:

• La satisfaction des clients
• L’amélioration du fonctionnement de l'entreprise.
Les principaux avantages :
• l'amélioration de la qualité de service
• la maîtrise des processus
• la maîtrise des budgets et la réduction des gaspillages
• la motivation des collaborateurs grâce à un projet collectif
• l'engagement et l'implication de la direction de l'entreprise
• la mise en place d'une communication dynamique sur l'engagement qualité de
l'entreprise auprès des clients et prospects
• un véritable gage de confiance vis-à-vis des clients
• un développement de nouveaux marchés facilité grâce à une compétitivité accrue.
 ORIENTATION CLIENT
Avantages clés Aspects découlant de ce principe

Les buts et objectifs • Prendre en compte des besoins de toutes les parties
de l'organisme sont intéressées notamment
compris par le • les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers,
personnel et le les collectivités locales et la société dans son ensemble.
motivent. • Établir une vision claire du futur de l'organisme.
• Définir des objectifs et des cibles réalisables.
• Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles
de comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les
niveaux de l'organisme.
• Établir la confiance et éliminer les craintes.
• Fournir au personnel les ressources et la formation
nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable.
• Susciter, encourager et reconnaître les contributions des
individus.
 LEADERSHIP
Avantages clés
• Augmentation des recettes et des
parts de marché résultant de la
souplesse et de la rapidité des
réactions face aux opportunités du
marché.
• Efficacité accrue dans l'utilisation
des ressources de l'organisme pour
augmenter la satisfaction du client.
• Plus grande loyauté des clients
conduisant à un renouvellement des
relations d'affaires
Aspects découlant de ce principe
• Cerner et comprendre les besoins et les attentes du
client.
• Assurer que les objectifs de l'organisme sont en
phase avec les besoins et les attentes du client.
• Exposer les besoins et les attentes du client dans
tout l'organisme.
• Mesurer la satisfaction du client et agir sur les
résultats.
• Gérer méthodiquement les relations avec le client.
• Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de
la clientèle, une approche équilibrée avec autres
parties intéressées (notamment les propriétaires,
fournisseurs, les financiers, les collectivités locales
 IMPLICATION DU PERSONNEL
Avantages clés
• Personnel motivé, impliqué et
engagé pour l'organisme.
• Innovation et créativité pour
atteindre les objectifs de
l'organisme.
• Membres du personnel
responsables de leurs
performances individuelles.
• Personnel soucieux de
participer et de contribuer à
l'amélioration continue
Aspects découlant de ce principe
• Le personnel comprend l'importance de sa
contribution et de son rôle dans 'organisme.
• Le personnel identifie ce qui freine ses
performances.
• Le personnel accepte d'être responsabilisé et
d'assumer sa part de responsabilité à résoudre
les problèmes.
• Le personnel évalue sa performance par
rapport aux buts et objectifs individuels.
• Le personnel recherche activement des
occasions d'accroître sa compétence, ses
connaissances et son expérience.
• Le personnel partage librement le savoir-
faire et l'expérience.
 APPROCHE PROCESSUS
Avantages clés
• Coûts et durées de cycle
réduits par l'utilisation efficace
des ressources.
• Résultats améliorés, cohérents
et prévisibles.
Aspects découlant de ce principe
• Définition systématique des activités
nécessaires pour obtenir un résultat désiré.
• Établissement de responsabilités claires pour
la gestion des activités clés.
• Analyse et mesure du potentiel des activités
clés.
• Identification des interfaces des activités clés
avec et entre les différentes fonctions de
l'organisme.
• Focalisation sur les facteurs (notamment les
ressources, les méthodes et les matériels) qui
amélioreront les activités clés de l'organisme.
• Évaluation des risques, des conséquences et
des impacts des activités sur les clients, les
fournisseurs et d'autres parties intéressées.
 MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTÈME
Avantages clés
• Intégration et alignement des
processus qui permettront
d'atteindre au mieux les
résultats désirés.
• Aptitude à focaliser les efforts
sur les processus clés.
• Conférer aux parties
intéressées la confiance dans la
cohérence, l'efficacité et
l'efficience de l'organisme
Aspects découlant de ce principe
• Structuration du système pour atteindre les
objectifs de l'organisme de la façon la plus
efficace et efficiente.
• Compréhension des interdépendances entre
les processus du système.
• Approches structurées avec harmonisation et
intégration des processus.
• Assurer une meilleure compréhension des
rôles et des responsabilités nécessaires pour
réaliser les objectifs communs et réduire
ainsi les blocages inter-fonctionnels.
 AMÉLIORATION CONTINUE
Avantages clés
• Avantage concurrentiel grâce à
des capacités
organisationnelles améliorées.
• Alignement des activités
d'amélioration à tous les
niveaux par rapport aux
objectifs stratégiques de
l'organisme.
• Souplesse et rapidité de
réaction face aux opportunités.
Aspects découlant de ce principe
• Utilisation d'une approche cohérente à
l'ensemble de l'organisme en vue de
l'amélioration continue des performances de
l'organisme.
• Assurer la formation du personnel aux
méthodes et outils d'amélioration continue.
• L'amélioration continue des produits,
processus et systèmes, devient un objectif de
chaque individu dans l'organisme.
• Établir des buts afin d'orienter l'amélioration
continue et des mesures pour en assurer le
suivi.
• Reconnaître et prendre acte des
améliorations.
 APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE
DÉCISION
Avantages clés
• Décisions bien informées.
• Meilleure aptitude à démontrer
l'efficacité des décisions
antérieures par référence à des
données factuelles enregistrées.
• Augmenter l'aptitude à
examiner, mettre en cause et
changer les opinions et les
décisions.
Aspects découlant de ce principe
• Garantir que les données et les informations
sont suffisamment exactes et fiables.
• Rendre les données accessibles à ceux qui en
ont besoin.
• Analyser les données et les informations à
l'aide de méthodes valides.
• Prises de décisions et actions fondées sur une
analyse factuelle, équilibrée par l'expérience
et l'intuition.
 RELATIONS MUTUELLEMENT BÉNÉFIQUES AVEC LES
FOURNISSEURS
Avantages clés
• Aptitude accrue à créer de la
valeur pour les deux parties.
• Optimisation des coûts et des
ressources.
Aspects découlant de ce principe
• Établir des relations qui équilibrent les gains
à court terme et des considérations à long
terme.
• Mise en commun des acquis et des
ressources avec les partenaires.
• Identifier et choisir les fournisseurs clés.
• Communication claire et ouverte.
• Partage d'information et des plans futurs.
• Établir des activités communes de
développement et d'amélioration.
• Inspirer, encourager et reconnaître les
améliorations et les réalisations des
fournisseurs.
 LA CERTIFICATION QUALITÉ

La certification Qualité est une attestation par tierce partie de la

conformité à des spécifications (normes, référentiels, cahier des
charges, exigences particulières) et maîtrise de risques associés aux
activités concernées.
On distingue :
La certification d'entreprise qui vise à attester la conformité du système de management
qualité d'un organisme à un modèle (le plus souvent les normes internationales ISO
9000). Elle s'effectue lors d'un audit qualité par des auditeurs qualité eux-mêmes
certifiés.
La certification produit qui se traduit par l'apposition d'une marque sur le produit : ex;,
NM: ici c'est la performance du produit qui est concernée. Les procédures
d'évaluation s'effectuent au moyen d'essai ayant lieu lors de visite.
La certification de personnel vise l'aptitude de l'individu à réaliser des tâches
normalisées. Le référentiel est un corpus de normes et la certification procède en un
examen théorique et pratique.
 ETAPES DE CERTIFICATION
La première étape consiste à choisir un référentiel par rapport
auquel l'entité à certifier est évaluée;
Pour que la certification soit compréhensible auprès du plus
grand nombre, il convient de prendre une référence commue.

La deuxième étape, suggérée dans la définition de la certification,

consiste donc à évaluer la conformité de l'entité à certifier par
rapport au référentiel retenu.
La troisième étape comporte la délivrance du certificat, ainsi que
son maintien dans le temps.
OBJECTIFS DE LA CERTIFICATION

L'utilisation de la certification peut être triple. Elle permet :

 Mieux acheter,
 mieux vendre,
 mieux réglementer
 CERTIFICATION ISO 9001
Les normes et lignes directrices internationales de la famille ISO 9000 relatives au
management de la qualité ont acquis une renommée mondiale en tant que base pour la
mise en place de systèmes efficaces et efficients de management de la qualité.
Fin décembre 2010, au moins 1 109 905 certificats ISO 9001 avaient été délivrés
dans 178 pays et économies, soit une augmentation de 45 120 (+4 %) par rapport à
2009, où la barre du million avait pour la première fois été dépassée avec 1 064 785
certificats.
En 2014, plus de 1,1 million d'entreprises dans le monde sont certifiées ISO 9001
La Chine conserve sa position en tête de classement pour le nombre de certificats
ISO 9001 qu'elle détient, devant l'Italie et la Fédération de Russie. Elle enregistre aussi
la plus forte augmentation des certifications dans le domaine, suivie par la Fédération
de Russie et l'Italie. En France ce sont plus de 25 000 entreprises qui ont choisis de
certifier leur Système de Management Qualité selon l'ISO 9001.
Le nombre des entreprises certifiées ISO 9001 au Maroc avoisine le millier en 2010 contre
une seule en 1995.
« Dans la course à la qualité, il n’y a pas de ligne d’arrivée. »
David KEARNS (auteur et député américain)