Cours Qualite 2009 Cpre

Introduction au Management de la qualité
Thomas H. COMPAORE
Auditeur Qualité
Qualité IRCA DESS AUDIT 2009
compathom@yahoo.fr
qualité Introduction au Management de la qualité
qualité
Objectifs
• Prenant en compte les paradigmes nouveaux de
• Les différents évolutions et/ou révolutions qui interviennent dans le
macro-environnement des organismes contemporains, quelque soient management, notre approche vise à déterminer ‘c’est
leurs types activités, engendrent des problématiques diverses relatives à quoi la qualité’, ‘pourquoi la qualité’ et ‘comment la
l’organisation et à l’optimisation du fonctionnement. On note pour qualité’. L’objectif du cours intitulé « Introduction au
preuve la récurrence des dysfonctionnements au quotidien de leur Management de la qualité » est de permettre aux
fonctionnement qui résultent d’approches inadaptées de résolution de
problèmes ou de l’absence de solutions préventives. auditeurs :
• Ainsi, jadis en dehors des arcanes des structures de formation et de se familiariser aux concepts et définitions de la qualité
d’enseignement, la qualité, s’impose de nos jours comme la réponse d’appréhender les enjeux de la qualité et son impact sur les
appropriée, de sorte que les spécialistes de l’enseignement souhaitent organisations
unanimement qu’il soit dispensé le management de la qualité par les de découvrir les principes de management de la qualité
écoles et universités: leur espoir étant que ce qui aurait été appris par
les futurs cadres, puisse s’imposer comme ‘système de management de se familiariser aux méthodes d’obtention de la qualité
universel’. d’appréhender la management de la qualité selon la norme
• On constate également l’émergence de nouveaux métiers qui ISO 9001:2008 et le processus de certification des
revendiquent une aptitude des managers à être capable de prendre en organisations
charge la recherche de la qualité, et qui représentent alors une d’avoir un aperçu sur la méthodologie de l’audit qualité
opportunité certaine pour les candidats à l’emploi.
d’appréhender la démarche de résolution de problèmes
Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE
Auditeur Qualité
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Qualité IRCA DESS AUDIT 2009 Auditeur Qualité
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qualité
Structuration du cours …
1.CONTEXTE, PROBLEMATIQUE ET 2. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA 3. MÉTHODES D'OBTENTION 4. LE MANAGEMENT DE LA
ENJEUX DE LA QUALITÉ QUALITÉ DE LA QUALITÉ QUALITÉ
• L’évolution de l’environnement • Les méthodes permettant • L’obtention de la qualité devient un
économique n’est pas sans • L’obtention de la qualité découle du d’obtenir la qualité sont exercice de management dont il
conséquence sur les organisations, bon sens contenu dans huit principes faut appréhender les contours.
obligeant ainsi chaque manager à multiples.
de management de la qualité qu’il • Les exigences de la norme
identifier les grandes ruptures • Elles évoluent du plus usité au contractuelle s’imposent alors aux
survenues, appréhender leurs convient de découvrir plus complexe. organisations qui veulent
conséquences et identifier les enjeux s’engagent dans une démarche
qui justifient l’actualité sur le concept 2.1 Les huit principes de qualité
de qualité management de la qualité
3.1 Le contrôle qualité 4.1 Les principaux concepts
1.1 Les événements de rupture et leur 2.2 Impact de l’application des 3.2 La maîtrise des coûts de non 4.2 Les normes de la famille ISO
impact sur les organisations principes dans les organismes qualité 9000 et les exigences de ISO
1.2 Concepts et définitions de la qualité 9001 : 2008
3.3 Les démarches préventives 4.3 Démarche générique de
1. 3 Historique de la qualité
1.4 Les enjeux de la qualité certification

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4 5
1
qualité
• MÉTHODES PÉDAGOGIQUES :
… – Commentaire du cours
– Illustrations
– Approches participatives et interactives
• EVALUATION :
– Quiz en début de cours : 30 %
5. ÉVALUATION DE LA CONFORMITÉ ET – Participation de l’auditeur: 20 %
RÉSOLUTIONS DE PROBLÈMES – Travail individuel : 50 %
• BIBLIOGRAPHIE :
• La qualité vise l’efficacité et l’efficience des Ouvrages de référence :
organisation, en s’appuyant sur diverses Norme ISO 9000:2005
Norme ISO 9001:2008
méthodologies permettant l’évaluation de la Norme ISO 19011:2002
conformité et la résolution des problèmes Ouvrages associés :
LA QUALITE Vuibert : François KOLB
organisationnels. QUALITE EN PRODUCTION (de l’ISO à Six Sigma) Editions d’Organisation : Daniel DURET-
5.1 L’audit qualité Maurice PILLET
MAITRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE 3ème Editions d’Organisation : M. CATTAN – N.
5.2 Méthodologie de l’audit qualité IDRISSI – P. KNOCKAERT
LE GUIDE DU PDCA Editions d’Organisation : André CHARDONNET- Dominique THIBAUDON
5.3 Les démarches de résolution de problèmes Diverses publications et articles

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qualité
1. Contexte, problématique et enjeux de la qualité
2. Principes de management de la qualité

1.1 Les événements de rupture et leur
impact sur les organisations
3. Méthodes d’obtention de la qualité
4. Management de la qualité
5. Evaluation de la conformité et résolution de problèmes

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Qualité IRCA
2
qualité
...é
...événements de rupture…
rupture… Projection de la vidé
vidéo: le monde bouge
• « …des faits qui engendrent des discontinuités

dans les perceptions détenues jusqu’alors sur • Identifiez les grands bouleversements
le fonctionnement de la société et sur ses survenues dans l’environnement
valeurs, et qui modifient en profondeur les économique contemporaine?
mentalités et les pratiques, en ce sens que • Quels impacts appréhendez vous sur le
celles-ci ne seront plus jamais ce qu’elles fonctionnement de ces organisations?
étaient avant l’événement de rupture… »

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qualité
• Progrès technologique
– Il nous précipite dans un monde toujours plus changeant,
plus imprévisible
– Il en résulte de tenir compte du client (qualité), de la
société (environnement), du salarié (sécurité) et de
l’entreprise (pérennité)
Réduction simultanée Exigences • Développement d’Internet

Fréquence des
de l’espace et du qualitatives
temps
anomalies
croissante
– La conséquence majeure d’Internet pour le client est la
possibilité de comparaison instantanée des prix et des
prestations,
Intensification des
confrontations Déconcentration des Prise en compte des – Sans compter la modification du circuit traditionnel de
concurrentielles à pouvoirs de préoccupations
régulation qualitatives distribution de certains types de services
l’échelle du globe

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compathom@yahoo.fr 12 compathom@yahoo.fr
3
qualité
• Mondialisation
– Conséquence double mais antagoniste :
Monde d’opportunité synonyme de développement
Concurrence accrue et inattendue
– Déséquilibre Nord/Sud
Offres du Sud peu attractives
Entreprises du Sud peu compétitives
Impact sur les organisations
• Complexification des processus

– De compliqués, les système de production sont devenues
complexes à cause des interactions avec les sciences, les
compétences, les innovations,…

Auditeur Qualité
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Qualité IRCA

qualité
L’entreprise fixe Externalise les contraintes

– Marché
Marché proté
protégé ses règles et préserve vers les clients
– Monopole
ses avantages et l’environnement
L’entreprise Internalise les

– Marché
Marché ouvert s’adapte aux contraintes contraintes de
– Concurrence
Sans Vous Presser!!! pour réaliser ses ambitions ses clients et de
l’environnement
S’il Vous Plait!!!

Auditeur Qualité
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compathom@yahoo.fr compathom@yahoo.fr 17
Cheikh NGOM consultant
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qualité
• Cette situation qui résulte d’un ensemble complexe de

facteurs :
LE PRODUIT LE PROCESSUS – affecte les entreprises et les obligent à repenser de manière
− enjeu technique − complexité des systèmes radicale leurs responsabilités envers la société
− enjeu quantitatif − amélioration procédures – à considérer davantage l’économie de marché dans son
− fonctionnalité − assurance - qualité environnement,
− gestion qualification − rapport qualité prix
− croissance – à tenir compte des forces mais aussi des faiblesses et des
dysfonctionnements de cet ensemble.
LE PERSONNEL • Les organisations de toutes natures se trouvent donc

− service sur mesure confrontées à des problèmes dont les savoirs traditionnels
− management des risques sociétaux et approches classiques de gestion ont démontré leurs
− gestion des talents limites!
− croissance durable

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compathom@yahoo.fr 18 compathom@yahoo.fr

qualité
Problé
Problématique gé
générale
• Ainsi, qu’elles soient tournées vers la recherche de
• Cette situation qui résulte d’un ensemble complexe de profit ou vers des vocations diverses les
facteurs : problématiques sont communes aux organisations:
– affecte les entreprises et les obligent à repenser de manière radicale – comment amé
améliorer la productivité
productivité ?
leurs responsabilités envers la société
– à considérer davantage l’économie de marché dans son
– comment demeurer compé
compétitive ?
environnement, – comment assurer la rentabilité
rentabilité?
– à tenir compte des forces mais aussi des faiblesses et des
dysfonctionnements de cet ensemble. – comment accroî
accroître la satisfaction des clients ?
– ….
• Les organisations de toutes natures se trouvent donc • Il apparaît donc nécessaire de trouver une stratégie
confrontées à des problèmes dont les savoirs traditionnels et d’organisation qui leur permette de résoudre ces
approches classiques de gestion ont démontré leurs limites! problè
problèmes et relever les dé
défis !
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5
qualité
Repenser le management!
• La solution semble donc se trouver dans le

compris entre :
– le repositionnement de l’action managériale 1.2 Concepts et dé
définitions de la qualité
qualité
– L’implication de la ressources humaine
– l’approche inter fonctionnelle
– la logique de finalité
– l’orientation client

Auditeur Qualité
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qualité
Le terme ‘qualité’ semble convenir à tout

usage, et se prête à des définitions qui ont
subit l’évolution du temps, de l’espace et des
individus. Quelle est votre dé
définition de la qualité
qualité ?
La définition normalisée qu’il convient de
retenir aujourd’hui ne doit pas occulter
l’évolution des concepts qui ont aboutit à une
définition consensuelle.

Auditeur Qualité
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Qualité IRCA
6
qualité
Plusieurs visions expriment la notion de qualité

qualité
• Un travail bien organisé
organisé, avec des moyens adé
adéquats :
• Un effort vers le mieux, sinon vers l’l’excellence : vision
maximaliste : vision technico-
technico-organisationnelle
– On parlera d’un produit de qualité lorsqu’il se • Un travail bien exé
exécuté
cuté, respectant un standard ou en
distinguera des réalisations moyennes et que l’on
suppose qu’il à fait l’objet d’un soin particulier. conformité
conformité avec la commande : vision normative
• La mise en œuvre d’
d’un certain professionnalisme : • Un travail et ré
résultats bien compé
compétitifs, en cohé
cohérence
vision artisanale: avec le dédéveloppement de l’l’organisation : vision
– travail bien fait (selon les règles de l’art, en straté
stratégique
conscience professionnelle)
• Un travail bien appré
apprécié
cié, à l’usage du client : vision
consensuelle

Auditeur Qualité
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qualité
• La notion de qualité est donc relative et subjective;

aussi, une des principales difficultés que pose cette • La définition consensuelle normalisée définit la
notion est : qualité comme :
– d’une part de la définir et de faire qu’elle soit comprise de
la même façon par tous ceux qui interviennent dans son
élaboration ou sa recherche,
– d’autre part, d’apprécier la valeur que peuvent lui accorder L’APTITUDE
ceux susceptibles de s’y intéresser. D’UN ENSEMBLE DE
• Cependant, toute chose matérielle ou immatérielle, CARACTERISTIQUES INTRINSEQUES
présente pour qui entre en contact avec elle des A SATISFAIRE DES EXIGENCES.
qualité
qualité-caracté
caractéristiques et une qualité
qualité-valeur;
valeur qu’on
apprécie plus ou moins.
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qualité
• Aptitude : capacité
capacité à faire quelque chose La notion
La notion d’
dd’exigence doit être
’exigence doit être comprise
comprise au
au sens
sens large
large
• Caracté
Caractéristique :‘:‘trait distinctif’
distinctif’ et s’
et ss’applique
’applique àà tout
tout rrésultat attendu par
ésultat attendu par un
un bé
bbénéficiaire,
énéficiaire,
• Intrinsè
Intrinsèque : ‘pré
présent dans quelque chose, en tant que
usager ou client
usager ou client : :
caracté
caractéristique permanente’
permanente’
– Une caracté
caractéristique peut être i
– intrinsè
intrinsèque ou attribué
attribuée règlement aires S’imposent à toute
– Qualitative ou quantitative organisation
– Physique (mé
(mécanique, électrique, biologique, etc.) légales
– Sensorielle (odeur, toucher, goû
goût, aspect visuel, sonorité
sonorité, etc.)
– Comportementale (courtoisie, honnêteté
honnêteté, etc.)
exprimé
exprimées
– Temporelle (ponctuelle, fiabilité
fiabilité, disponibilité
disponibilité, etc.)
– Ergonomique
– Fonctionnelle implicites Zone de recherche
• Exigences : ‘besoin ou attente formulé
formulés, habituellement implicites, de la différence
ou imposé
imposés’ latents
Auditeur Qualité
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qualité
La notion élargie de client • Dans toute situation de coopération, de production, de

consommation ou d’échange, se trouve donc sous-jacente,
une question de qualité
• La qualité est ainsi le résultat d’un jugement porté par un
Personnel
sujet sur un objet.
Salaires Travail
Argent
• La qualité est le résultat d’un
Capitaux
rapport entre un sacrifice
État ORGANISME Clients consenti (le plus souvent financier)
Dividendes Services divers
et une satisfaction perçue.
– Si la satisfaction l’emporte sur le
Produits
consommables Argent sacrifice, alors le consommateur
jugera le niveau de qualité
Fournisseurs satisfaisant.
Thomas H. COMPAORE Collectivité

Collectivit
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é Thomas H. COMPAORE
33
Auditeur Qualité
8
qualité
LECTURE: A propos des besoins • Les besoins basiques ou implicites :

Un besoin basique n’est pas exprimé par le
• Sous l’interpellation des firmes de l’époque, le client. Il faut le satisfaire un point c’est tout.
Professeur N. KANO de l’Université Rika à Tokyo a – Par exemple vous arrivez au restaurant, et vous vous rendez
effectué divers travaux dont le but était de compte que vos couverts ne sont pas propres: vous allez
certainement vous énerver! Vous n’avez pas a demander à ce
comprendre quels sont les fonctionnalité
fonctionnalités ou attributs que les couverts soient propres.
d’un produit ou service, qui lui confèrent l’aptitude à Aussi pour une entreprise, être très performant sur un
satisfaire. besoin basique n’apporte aucune satisfaction au client.
• Il découvre que le client comme tout individu, a trois Par contre, la moindre absence de performance sur ce
types de besoins à satisfaire : type de besoin génère un mécontentement terrible chez
– des besoins basiques celui-ci!
– des besoins exprimés
– des besoins latents

Auditeur Qualité
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qualité
• Les besoins exprimé

exprimés ou explicites : • Les besoins latents :
Un besoin latent n’est pas encore exprimé; le client n’en a pas
Le client exprime ce qu'il veut, ce qu'il attend.
attend Il connaît conscience..
ses attentes et les décline au fournisseur – Vous réservez pour le week-end une chambre classique dans un
– Je veux bien manger, je vais dans un bon restaurant. Je veux hôtel. A votre arrivée l’hôtelier vous reçois avec une coupe, de
champagne et vous offre un sur classement dans une suite avec
manger vite, je vais dans un fast food,…. vue sur la mer! Sans doute serez vous fort enchanté et vous
Cependant lorsque ce besoin est exprimé, tous les n’oublierez pas de sitôt.
L’identification et la satisfaction de ces besoins créent chez le
fournisseurs en prennent connaissance et les réponses client une satisfaction énorme
apportées à sa satisfaction se traduisent souvent par des
offres identiques qui ne permettent pas une réelle
différenciation.

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9
qualité
• Le Professeur aura par cette étude, déterminé Fonctions ou services obligatoires

chez le client trois niveaux de besoins qui
peuvent être satisfaites : Elles se trouvent dans tous les produits ou services
– selon que les produits disposent de fonctionnalités disponibles sur le marché. C’est un minimum, car
conçues à cette fin son absence peut provoquer un phénomène de rejet.rejet
– selon que les services intègrent des avantages ou
bénéfices des services visant cette réaction. Fonctions ou services proportionnelles
• Il met donc en évidence la nécessité d’intégrer la
Leurs implémentation augmentent proportionnellement
dimension satisfaction dans la conception et la satisfaction de l’usager ou du client
réalisation des produits et services à travers trois
types de fonctionnalités ou services additionnels : fonctions ou services attractives
Le client est séduit lorsqu’il découvre ces fonctions

ou services
Auditeur Qualité
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qualité
satisfaction du client
LECTURE : La notion des écarts

+
Fonctions attractives
• Dans le cycle de réalisation des activités des entreprises
séduction
Agré
Agréables surprise interviennent habituellement des écarts qui
hypothèquent l’atteinte des objectifs de performance
Fonctions proportionnelles souhaités.
Fonction absente Fonction pré
présente • Ces écarts mis en évidence par les études de l’AFNOR
tem
identifient quatre niveaux de qualité qui s’expriment

Performance
ps
Le client en veut plus! Fonctions obligatoires du point de vue du client et du point de vue de celui
du fournisseur, producteur ou entreprise.
Qualité
Qualité de base
On s’
s’y attend • Leur connaissance permet d’appréhender ce qui
empêche d’atteindre la satisfaction des exigences
clients.
Thomas H. COMPAORE insatisfaction du client 40 Thomas H. COMPAORE
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qualité
La qualité
qualité attendue
CLIENT ENTREPRISE
La qualité attendue le client se construit autour de ses besoins
mais aussi de son expérience antérieure du produit ou service Écart de conception
La qualité
qualité voulue
Elle est formulée par l’entreprise sous forme de critères Qualité
Qualité attendue Qualité
Qualité voulue
explicites à partir desquels il est possible d’apprécier la
conformité de la qualité délivrée Performance
Écart de satisfaction Satisfaction Écart de ré
réalisation
La qualité
qualité d élivré
livrée
délivrée client entreprise
C’est celle que reçoit réellement le client
Qualité
Qualité perç
perçue Qualité réalisée
La qualité
qualité perç
per çue
perçue
C’est celle qu’expérimente le client.
Écart de perception
Auditeur Qualité
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qualité
• Ces écarts interviennent en l’absence de dispositions

particulières prises ou mises en œuvre pour les éliminer ou les
réduire!
• Par exemple :
– L’écoute active des clients permettrait de réduire l’écart
’écart
de conception (qualité attendue - qualité voulue), l’écart
’écart de
perception (qualité perçue - qualité délivrée) et l’écart
’écart de
satisfaction (qualité perçue - qualité attendue). 1.3 Historique de la qualité
qualité
– La recherche de conformité assurée par le respect des
réglementations, ou de l’amélioration du fonctionnement
interne assurée par les démarches de progrès ou les
démarches de résolution de problèmes, permettraient de
réduire voire éliminer l’é
’écart
cart de dé
délivrance (qualité délivrée
- qualité voulue)

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11
qualité
• On aime à rappeler que la recherche que la qualité • Ainsi, le dé

développement du concept de qualité
qualité se
est une préoccupation vielle comme le monde, en
atteste la littérature : confond et s’s’actualise en suivant l’é
l’évolution
volution des
– Les Égyptiens mesuraient la perpendicularité des blocs de diffé
différentes mutations économiques :
pierre pour vérifier leur conformité – Car nous sommes passé
passés d’
d’une économie de production
– Les Phéniciens coupaient la main de ceux qui ne réalisent à une économie de marchémarché, voire une économie du
pas des produits conformes aux standards définis client!!!
– En 1664, J-B Colbert disait ceci : … si nos fabriques
imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, – Pour les entreprises il ne suffit plus d’
d’être compé
compétentes,
les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et mais inté
intégrer cette notion du client.
client.
leur argent affluera dans le Royaume… C’est le cœ
cœur de cible qu’
qu’il faut viser!
• On s’aperçoit donc qu’il ne s’agit pas d’un concept
nouveau, sauf que l’actualité le remet en selle!

Auditeur Qualité
46 47

qualité
Évolution des concepts qualité

qualité
La Conformité L’Efficacité La Performance
Management de
Maî
Maîtrise de la Assurance de la la qualité
qualité
qualité
qualité Artisanat Contrôle de Assurance de Management par
Contrôle qualité
qualité qualité
qualité
la Qualité la Qualité la Qualité
Règne de l'
ADAPTATION
Règne de la Règne de la
Règne de la
AUX BESOINS Offre 1970 1990
PRODUCTION VENTE 1950
MERCATIQUE Demande
Prévoir Prévoir Améliorer

Faire Faire Vérifier Vérifier
Offre<>demande Offre>demande Instabilité
Instabilité
Offre<demande
1960-
1960-70 Depuis 70 De nos jours
1945-
1945-60 Faire
Faire Vérifier
Auditeur Qualité
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12
qualité
Contrôle qualité
qualité Maî
Maîtrise de la qualité
qualité
• « évaluation de la conformité
conformité par observation et • « gestion de la qualité
qualité axé
axée sur la maî
maîtrise des
jugement accompagné
accompagné si né
nécessaire de mesures, d’
d’essais 5M»
ou de calibrage » – Moyens – Maté
Matériel - Machines
– Main-
Main-d’œuvre
’œuvre
– Jusqu’à la fin des années 70, il était surtout question de
– Matiè
Matière
‘contrôle qualité’ et ‘d’inspection’; on se contentait de – Milieu
contrôler les produits un par un par échantillonnage en – Méthodes
s’assurant après coup que les contrôles étaient bien faits.
• Il s’
s’agissait de maî
maîtriser les facteurs de production pour
– On produit et on trie derrière les mauvaises pièces minimiser les coû
coûts de production.
• On parle doré
dorénavant de 7M car on a intéintégré
gré
– Mesure
– Management
Auditeur Qualité
50 51

qualité
Assurance de la qualité
qualité Management de la qualité
qualité
• « donner confiance en ce que les exigences pour la • « activités coordonnées permettant d’orienter et de
qualité
qualité seront satisfaites » contrôler un organisme en matière de qualité »
– C’est le concept suivant laquelle la ‘confiance’ ou la • La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne aussi
‘présomption’ que le produit a la qualité requise doit son environnement et toutes les fonctions de l’entreprise! la
être étayée par une ‘démonstration’ qui doit pouvoir être qualité devient un outil straté
stratégique et offensif
faite à tout moment pendant la réalisation, puis pendant • Ses concepts poussent couvrent les exigences de l'assurance
l’existence du produit, donc fondés sur des documents qualité (garantir un niveau de qualité d'un produit ou service par la
écrits et archivé
archivés maîtrise des processus qui ont un impact sur la qualité du produit) et
intègrent la notion d'amélioration continue du niveau de la
qualité.

Auditeur Qualité
52 53
13
qualité
Management de la qualité
Politique et objectifs qualité
Planification de la qualité
Amélioration de la qualité
Les pionniers
Système de Management de la qualité
Organisation + processus + ressources + mesures Le concept de la qualité
qualité a une longue histoire marqué
marquée
par plusieurs auteurs qualiticiens et des faits dont :
Maîtrise de la Assurance de la
qualité qualité Dr F. W. Taylor (1900-1985) Dr E. Deming (1900-1993)
Agir en Agir et donner
respectant les confiance – Il a dé développé
veloppé un concept – Il propose une ré réforme
exigences qualité basé
basé sur la production de globale du systè
système
Dispositions organisationnel de
Maîtriser les systématiques pour masse. Ce concept qui a production qui recommande
processus obtenir la confiance
en le respect des contribué
contribué à la ré révolution une gestion participative de
(personnel + objectifs qualité l’ensemble du personnel de
moyens + méthodes industrielle a eu des effets
) à chaque phase du +
secondaires né néfastes sur le l’entreprise (le management
cycle de vie qualitatif est né
(documents de né)
démonstration développement de la qualité
qualité
+
– Il est le promoteur du
absence de communication fameux PDCA (Roue de
Audits qualité
CONFORMITE DU mauvaise circulation des Deming)
PRODUIT informations)
CONFIANCE EN LA
CONFORMITE

Auditeur Qualité
54 55

qualité
• En 1987, l’Organisation Internationale de

Dr J. M. Juran,
Normalisation (ISO) adopte les normes internationales
Philip B. Crosby, d’assurance de la qualité de la série ISO 9000.
– éminent spé
spécialiste de la gestion de – Partit en guerre contre la notion de
la qualité
qualité cré
crée en 1979 aux USA, Niveau de Qualité
Qualité Acceptable , Il • Elles seront révisées une première fois en 1994,
1994 ensuite
le Juran Institue (JUSE) afin de
propose la mé méthode ‘Zéro Dé
Défaut’
faut’ en 2000, en 2005 et en 2008.
2008
développer l’l’organisation, la
planification et les processus – Il dé
définit les concepts suivant : • La qualité a ainsi traversé une longue période en
d’amé
amélioration de la qualité
qualité comme Toute action professionnelle subissant au fur et à mesure des évolutions, du simple
discipline à part entiè
entière à travers est un processus
la formation. La qualité
qualité est une conformité
conformité
contrôle a posteriori de la qualité au management de
– Il propose 3 objectifs Favoriser la pré prévention et l’entreprise par la qualité.
Planifier le processus non la dédétection • Cette évolution s’est faite en trois (3) étapes :
Assurer la stabilité
stabilité
Amé
Améliorer la performance
– Contrôle de la qualité
qualité
– C’est lui qui met à jour le goû
goût pour – Assurance de la qualité
le diagramme de Pareto
qualité
– Management de la qualité
qualité

Auditeur Qualité
56 57
14
qualité
Contrôle Assurance Management de

Client
Inspection qualité la qualité
Besoins implicites
service
Besoins explicites
1.4 Les enjeux de la qualité

qualité
processus
Aptitude à
Standard l’emploi
de
fabrication
produit
Thomas H. COMPAORE
Auditeur Qualité
Qualité IRCA contrôler
DESS AUDIT 2009
maî
maîtriser amé
améliorer 58 Thomas H. COMPAORE
Auditeur Qualité
59

qualité
Toute organisation recherche la qualité

qualité Car selon W. Edwards DEMING
• Lorsqu’il doit :
• « La qualité
qualité est le seul
– démontrer son aptitude à fournir ré réguliè
gulièrement un facteur qui puisse affecter
produit ou service conforme aux exigences des la performance à long
clients et aux exigences rè
règlementaires applicables; terme d’
d’une entreprise.
• Lorsqu’il : • La qualité
qualité amé améliore la
productivité
productivité, donc la
– vise à accroî
accroître la satisfaction de ses clients et à position face à la
amé
améliorer en permanence l’efficacité
efficacité de son concurrence et garantit la
fonctionnement interne! survie de l’l’entreprise! » 14 oct. 1900
oct. 1993

Auditeur Qualité
60 61
15
qualité
Et on dé
démontre surtout:
Et que selon Auguste DETOEUF
• L’étroite relation entre la qualité
qualité perç
perçue par le client, sa
satisfaction-fidélisation et la profitabilité de l’entreprise
« …il n’
n’est d’
d’industrie durable que celle qui vend de la
bonne qualité
qualité.
Qualité
Qualité perç
perçue
On oublie le prix qu’
qu’on a payé
payé une chose, on n’ n’oublie le
temps pendant lequel on l’l’a impatiemment attendue;
mais on se souvient des services qu’qu’elle vous a rendues ou
refusé
refusées. Profitabilité
Profitabilité Satisfaction
Car le prix ne se paie qu’qu’une fois; la livraison qu’

qu’une
fois; mais l’l’usage est de tous les jours!... »
Fidé
Fidélisation

Auditeur Qualité
62 63

qualité
• Au vu de la problématique du contexte ainsi • les enjeux de la qualité deviennent incontournables pour toute
organisation et s’expriment en fonction des contextes
définit, la préoccupation de chaque spécifiques et de la vision de son dirigeant.
organisation est sans doute de : • On regroupe habituellement les bénéfices attendus autour
de trois groupes d’acteurs.
fournir des produits ou
prestations qui satisfassent ses
clients au moindre coût
CL
L
NE
IE
en tenant compte d’une
NT
ON
réglementation et législation de
S
RS
plus en plus péremptoires,
PE
et ce, dans un environnement de
plus en plus concurrentiel et
contraignant!
ENTREPRISE
Auditeur Qualité
64 65
16
qualité
le bénéficiaire, l’usager • Ainsi, les produits ou services délivrés par les

le client entreprises qui recherchent la qualité :
– Respectent les cahiers de charges
Le produit ou le service correspond à ce qui était écrit
« Le client n’
n’est plus – Maintiennent la conformité
conformité
oublié
oublié dans la Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans
définition des produits le temps en utilisation normale
ou services, mais – Satisfont les besoins implicites
La création de la télécommande correspondait bien à un besoin non
devient celui qui en décrit par le client mais compris par le fabricant
définit les – Satisfont les besoins économiques
spé
spécifications»
cifications» Le client doit en avoir pour son argent

Auditeur Qualité
66 67

qualité
• La recherche de la qualité
le personnel ou client interne développe une dynamique interne
et des échanges entres les
membres du personnel
• Le personnel est davantage
« … Les démarches conscient :
– de l’l’importance des exigences du
qualité proposent une client
nouvelle façon de – de la nénécessité
cessité de les respecter
travailler dans les – de la concurrence, des loi du marché
marché
structures existantes et – …
non la même façon de
travailler dans de
nouvelles structures … »
Auditeur Qualité
69
Qualité IRCA Auditeur Qualité
17
qualité
• La démarche vers la qualité l’entreprise ou l’organisation

entraîne également :
– Le renforcement du sentiment
d’appartenance « … la qualité des
– Une amé
amélioration de la processus est appelée à
communication interne devenir un facteur de
– Une gestion positive de l’l’erreur différenciation d’autant plus
– … que d’une entreprise à une
autre, les produits sont très
proches… »

Auditeur Qualité
70
Qualité IRCA

qualité
L’amé
amélioration du fonctionnement Le dé
développement
• La démarche qualité • Le développement découle :

permet : – de la formalisation des rè
règles de fonctionnement
– La capitalisation et la
formalisation des mé méthodes de
– e la réréductions des coûcoûts et des risques de
travail dysfonctionnements
– La dé
définition d’
d’une politique et Notons que la compétitivité des organismes se joue sur
des objectifs qualité
qualité l’intelligence des salariés, leur initiative, leur sens de la
– Un repé
repérage et un traitement responsabilité et de l’anticipation
des dysfonctionnements
Compé
Compétitivité
titivité = Productivité
roductivité x Qualité
ualité
Auditeur Qualité
72 73
18
qualité
La diffé
différenciation Pas trop trop, pas trop peu!
EXIGENCES
• La recherche de la qualité Insatisfaction

renforce quatre avantages
concurrentiels : Chance
– La capacité d’accueil et d’écoute des
Défaut
clients Q
– Des produits et services constamment
adaptés Gaspillage
– La capacité d’anticipation et une Inutilité
réactivité
– Une image d’excellence qui crée la
confiance
SPECIFICATIONS REALISATION
Auditeur Qualité
74 75

qualité
2.1 Les principes de management de la qualité

qualité

Auditeur Qualité
76 77
19
.
qualité
Principe n°
n°1
ORIENTATION CLIENT
Les organismes dépendent de leurs clients,
clients, il convient
donc qu’
qu’ils en comprennent les besoins pré présents et
1. Orientation Client futurs,
futurs, qu’
qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’qu’ils
s’efforcent d’aller au-
au-devant de leurs attentes
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus ENTREPRISE
5. Management par Approche systè

système
6. Amé
Amélioration continue
Satisfaction des
7. Approche factuelle pour la prise de dé
décision Exigences
Client et exigences
8. Relations mutuellement bé
bénéfiques avec les règlementaires clients et
fournisseurs règlementaires

Auditeur Qualité
78 79

qualité
Principe n°
n°2
Chaque organisme doit : LE LEADERSHIP
Cerner et comprendre les besoins et les attentes de ses Les dirigeants établissent la finalité
finalité et les orientations de
clients et donneurs d’’ordres
dd’ordres l’organisme. Il convient qu’
qu’ils cré
créent et maintiennent un
Identifier les exigences rééglementaires applicables
rréglementaires applicables à environnement interne dans lequel les personnes peuvent
son mé
m étier
métier pleinement s’
s’impliquer dans la ré réalisation des objectifs de
S ’assurer que les objectifs dé
S’assurer écliné
clinés sont en phase avec
ddéclinés l’organisme
les besoins et les attentes de ses clients ou donneurs
dd’ordre
’ordre
Exposer les besoins et les attentes du client, et les
exigences rééglementaires dans tout ll’organisme
rréglementaires ’organisme
Mesurer
Mesurer lala satisfaction
satisfaction de ses clients et agir sur les
rrésultats
ésultats
…

Auditeur Qualité
80 81
20
qualité
A propos du leadership
« Celui qui connaît les autres est sage, celui qui se
connaît lui-même est éclairé » * le leadership, est « un pouvoir, un exercice d’ d’influence d’
d’une
autorité
autorité qui cherche à inspirer la conduite des autres (individus ou
La stratégie à développer pour partager avec les salariés les groupes) ou d’ d’influer sur celle-
celle-ci dans le but de les amener à
enjeux et les contraintes liés à la réalisation des objectifs et les réaliser de plein gré
gré et avec enthousiasme des objectifs clairement
amener à y adhérer et à se mobiliser pour leur atteinte, est à définis »;
construire et à diffuser grâce à des messages pédagogiques
accessibles, par les managers. * le leadership est « une relation d’d’influence entre les leaders et
Ces managers doivent être capable de présenter un objectif, les suiveurs qui cherchent à apporter des changements ré réels
de persuader ses collaborateurs, d’obtenir leur adhésion et reflé
reflétant leurs intensions mutuels »
leur mobilisation pour sa réalisation réussie. * le leadership est « un processus qui vise à donner un sens ens
Autrement dit, ils doivent être capable d’exercer un leadership (orient
entation significati
cative) à un effort collecti
ectif et qui fait que des
sans faille sur leurs collaborateurs. efforts de volonté
volonté sont dé
déployé
ployés pour atteindre un objectif »

Auditeur Qualité
82 83

qualité
Principe n°3
La direction de chaque organisme doit :
IMPLICATION DU PERSONNEL
Établir une vision claire du futur de l’ll’organisme
Établir ’organisme
Cerner et comprendre les besoins et les
attentes du client interne
Les personnes à tous
D éfinir des objectifs et des cibles ré
Définir éalisables
rréalisables
les niveaux sont
Cré
Cr éer et entretenir des valeurs communes et
Créer l’essence même d’ d’un
des modèmodèles de comportement fondé
modèles fondés sur
fondés
ll’équité
’équit
’équité
é et l’é’éthique
thique à tous les niveaux de
ll’éthique organisme et une
ll’organisme
’organisme totale implication de
Établir la confiance et ééliminer
Établir liminer les craintes leur part permet
d’utiliser leur
aptitude au profit de
l’organisme
Auditeur Qualité
84 85
21
qualité
Principe n°4
Le personnel de chaque organisme doit : L’APPROCHE PROCESSUS
Comprendre ll’importance
’importance de sa contribution et de Un ré
résultat escompté
escompté est obtenu de faç
façon plus efficiente
son rôle dans l’ll’organisme
’organisme lorsque les ressources et les activité
activités affé
afférentes
Doit identifier ce qui freine ses performances sont gé
gérées comme un processus
Doit accepter dd’être
’être responsabilisé
responsabilisé et d’ d ’assumer sa
d’assumer
part de responsabilité
responsabilité à rrésoudre
ésoudre les problè
probl
problèmes èmes
Doit éévaluer
valuer ses performances par rapport aux buts Infrastructure Compétence
et objectifs individuels
Doit rechercher activement des occasions d’ d’accroî
accroître
d’accroître
ses compé
comp étences, ses connaissances et son
compétences,
expé
exp érience
expérience Éléments
Elé
Eléments
Doit partage librement le savoir-
savoir-faire et l’ll’expérience
savoir-faire ’expé
expérience entrants
PROCESSUS sortants
…
Valeur ajoutée
Equipements Méthodes = procédures

Auditeur Qualité
86 87

qualité
La mise en œuvre d’
œuvre d’une ’’approche
d’une approche processus
consiste en :
• Un processus est un ensemble d’activités corrélées
ou interactives, qui transforment des éléments Une dé définition systé
définition systématique des activité
systématique activités
activités
nnécessaires
écessaires pour obtenir un ré ésultat dé
rrésultat désiré
siré
désiré
d’entrée en éléments de sortie.
Un éétablissement
tablissement des responsabilité
responsabilit
responsabilitésés claires
• C’est une succession de tâches réalisées à l’aide de pour la gestion des activité
activités clé
activités cl és
clés
ressources (personnel, installations, équipements, Une analyse et mesure des activité activités clé
activités cl és
clés
informations,…), mais avec des contraintes LL’identification
’identification des interfaces des activité activités
activités
(exigences internes et externes, sécurité,…). clé
cl és avec et entre les diffé
clés différentes fonctions
différentes
• Le résultat est le produit intentionnel (attendu par le de l’ll’organisme
’organisme
client du processus), mais aussi le produit non Une éévaluation
valuation des risques, des
intentionnel ( déchets, rebuts, …) consé
cons équences et des impacts des activité
conséquences activités
activités
sur les clients, les fournisseurs, et d’ d ’autres
d’autres
parties intéintéressé
ressées
intéressées
…

Auditeur Qualité
88 89
22
qualité
Principe n°5
Une vision systé
systémique de chaque organisation
systémique
LE MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME permet :
Identifier,
Identifier, comprendre et gérer des processus corré corrélés
comme un systèsystème contribue à l’efficacité
efficacité et à l’efficience • Une compré
compr éhension des interdé
compréhension interdépendances
interdépendances
Entrant A de l’l’organisme à atteindre ses objectifs entre les processus du systè système
système
Sortant A • D ’assurer une meilleure compré
D’assurer compr éhension des
compréhension
Processus A rôles et des responsabilité
responsabilit
responsabilitésés né
nécessaires pour
nécessaires
rréaliser
éaliser les objectifs communs et ré éduire ainsi
rréduire
les blocages inter fonctionnels
Pilotage B Pilotage C
• De comprendre les possibilité
possibilit és
possibilités
organisationnelles et éétablir tablir avant d’d’agir les
d’agir
Entrant B contraintes lié ées aux ressources
liliées
Processus B Processus C • De cibler et dé définir comment devraient
définir
Sortant B ss’opérer
’opé
opérer des activité
activités particuliè
activités particuli ères au sein de
particulières
ll’organisme
’organisme
Ressource B
Ressource C
Auditeur Qualité
90 91

qualité
Principe n°6
L’AMELIORATION CONTINUE L’amé
amélioration continue suppose :
• D’assurer la formation du personnel aux
méthodes et outils d’
d’amé
amélioration continue
Il convient que l’
l’amé
amélioration continue de la
performance globale d’ d’un organisme soit un objectif • Que l’l’amé
amélioration continue des produits,
permanent de l’ l’organisme processus et systè
systèmes devienne un objectif
de chaque individu dans l’l’organisme
• D’orienter l’l’amé
amélioration continue et des
mesures pour en assurer le suivi
• De reconnaî
reconnaître la prise d’
d’actions
d’amé
amélioration au sein de l’l’organisme

Auditeur Qualité
92 93
23
qualité
Principe n°7
APPROCHE FACTUELLE POURLA PRISE DE DECISION Il faut au sein de l’’organisme ::
ll’organisme
Garantir que les donné donn
donnéesées et les
Les dé
décisions efficaces se fondent sur l’l’analyse informations sont suffisamment
exactes et fiables
des donné
données et des informations.
informations. Rendre les donné donn ées accessibles à
données
ceux qui en ont besoin
Analyser les donné
donn ées
données et les
informations à ll’aide’aide de mé m éthodes
méthodes
valides
Prendre des dé d écisions et mener des
décisions
actions fondé
fond ées sur une analyse
fondées
factuelle, ééquilibrée
quilibré
quilibrée par l’ll’expérience
’expé
expérience et
ll’intuition
’intuition

Auditeur Qualité
94 95

qualité
Principe n°8
RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES Chaque organisme doit :
AVEC LES FOURNISSEURS
É tablir avec ses fournisseurs, des
Établir
J’attends le paiement de relations qui ééquilibrent
quilibrent les gains à court
ma facture; j’ai également terme et des considé érations à long
consid
considérations
des obligations moi!!
terme
Identifier et choisir les fournisseurs cléclés
clés
É tablir avec ses fournisseurs des
Établir
activité
activités communes de dé
activités développement
développement
et d’
d’amé
amélioration
d’amélioration
Inspirer, encourager et reconnaî
reconna ître les
reconnaître
Des relations mutuellement bé
bénéfiques entre l’organisme amé
am éliorations et les ré
améliorations éalisations des
rréalisations
fournisseurs
et ses fournisseurs augmentent les capacité
capacités des deux
organismes à cré
créer de la valeur

Auditeur Qualité
96 97
24
qualité
Passer du discours client au ré

réflexe client!
L’écoute
’écoute du client
La tenacité
tenacité La pré
prévention
2.2 Impact de l’
l’application des principes dans L’inté
intégration dans Qualité
Qualité
l’organisme le management L’excellence
La responsabilité
responsabilité
de chacun La mesure
La remise en cause

Auditeur Qualité
98 99

qualité
L’écoute
’écoute client La pré
prévention
Un client facile est une source d’
d’embonpoint,
un client difficile est source de progrè
progrès plutôt penser le changement que changer le pansement
• C’est le client qui évalue

votre niveau de qualité, il • ‘La maî
maîtrise des coû
coûts
faut donc : est fondamentale dans
☺ écouter un environnement de
☺ relever plus en plus
☺ analyser concurrentiel et dont
☺ prendre en compte
les marges de profit
☺ encourager
sont de plus en plus
minces’
minces’
les réclamations clients

Auditeur Qualité
100 101
25
qualité
L’excellence La mesure
• L’excellence est l’art du détail. • L’imperfection de la

• L’excellence est l’art de bien faire mesure est préférable à
les choses, surtout les plus petites.
• C’est le petit geste gratuit dont les
l’absence de mesure.
clients vont se souvenir qui • Tout ce qui n’est pas
devient essentiel. mesuré n’est pas optimisé.
zéro défaillance
zéro réclamation • La mesure est un défi : c’est
zéro défaut d’accueil accepter d’être remis en cause
zéro bouche à oreille négatif
par la réalité.
zéro mépris
…

Auditeur Qualité
102 103

qualité
La remise en cause
on n’
n’affronte pas un monde qui change avec des têtes La responsabilité
responsabilité de chacun
qui se ferment!
• La satisfaction des • La qualité est un état d’esprit,

un comportement à (faire)
besoins des clients adopter par chacun pour :
passe d’abord par la – libérer un potentiel d’initiatives
– valoriser les contributions de
réactivité puis la chacun
conformité. – associer l’ensemble des salariés
au progrès de l’entreprise.
• Les principes d’écoute • Chacun à son niveau peut et
du client et doit améliorer la qualité de
son travail :
d’excellence doivent y
pourvoir!
Auditeur Qualité
104 105
26
qualité
La té
ténacité
nacité
L’inté
intégration dans le management l’idé
idée est peu; la volonté
volonté est tout!
• Mais la démarche vise à

promouvoir et à institutionnaliser
• L’obtention de la qualité n’est
ce réflexe client. Elle incite aussi pas un long fleuve tranquille.
faire respecter toutes les • En effet, quelques semaines ne
procédures en vigueur et à les
améliorer en permanence. suffisent pas à faire évoluer les
• La qualité est la mise en œuvre comportements.
de pratiques et de méthodes au • Il faut une volonté farouche!
quotidien.
• Son application est donc une • L’important est d’assurer en
responsabilité du management. permanence et dans la durée
l’entière satisfaction des clients.

Auditeur Qualité
106 107

qualité
L’histoire de la gestion de la qualité se confond à ses débuts

avec celles des fondements de l’organisation et du
management.
2. Principes de management de la qualité Ce n’est que plus tard qu’elle prendra une certaine autonomie,
lorsque des spécialistes revendiqueront dans leurs écrits le titre
de gestion de la qualité pour qualifier les pratiques qu’ils
3. Méthodes d’obtention de la qualité tentent de codifier.
A partir de là elle connaitra un développement ininterrompu en
4. Management de la qualité tant que discipline autonome. Elle finira même par être érigée
en système de management ayant pour vocation de fédérer
l’ensemble des pratiques de gestions autours de ses principes
5. Evaluation de la conformité et résolution de problèmes fondamentaux.
Auditeur Qualité
108 109
27
qualité
Contrôle de conformité
conformité
3.1 Le contrôle qualité
qualité
• Le contrôle de conformité ou contrôle

de prévention se pratique en cours des
‘ Le contrôle est la comparaison entre ce qui est opérations de production.
réellement et l’é
l’état
tat idé
idéal : l’objectif à atteindre • Il consiste à vérifier la conformité
d’une production afin de réagir pour
ne pas générer une série
inacceptable.
• Il se pratique de façon visuelle ou par
l’utilisation de procédés statistiques
(MSP)

Auditeur Qualité
110 111

qualité
Contrôle de ré
réception
• Son rôle est multiple : • Le contrôle de réception est un contrôle qui est
– décider de l’acceptation ou du refus d’un lot; effectué sur des lots de pièces, ensembles ou
– juger un procédé de fabrication à partir des sous-ensembles en provenance :
résultats trouvés et tirer le maximum – des ateliers,
d’informations; – de l’usine,
– suivre la qualité obtenue afin d’intervenir avec – des fournisseurs,
le maximum d’efficacité; – des sous-traitants.
– s’assurer de la qualité produite par le • Avant leur entrée au magasin ou la livraison
fournisseur; au client ou durant les étapes du processus de
–… fabrication.

Auditeur Qualité
112 113
28
qualité
• Pour des raisons évidentes de coûts, toutes les pièces

d’une production ne peuvent pas être toujours
vérifiées.
• Le contrôle peut se faire par échantillonnage des 3.2 La maî
maîtrise des coû
coûts de non-
non-qualité
qualité
produits ou de leurs lots.
• Les critères de contrôle peuvent être qualitatifs ou
quantitatifs. « La maî
maîtrise de la qualité
qualité de
• En tant que démarche à posteriori,
posteriori on aperçoit les la production constitue un
limites de cet type d’investissement : c’est un traitement gisement important
curatif qui ne s’
s’attaque pas aux causes du mal . d’amé
amélioration »

Auditeur Qualité
114
Qualité IRCA

qualité
L’ entreprise s’intéresse à la qualité pour deux types de raisons Sources de non-

essentielles : économiques et techniques.
non-qualité
qualité
• Les raisons économiques :
– la diminution des dysfonctionnements de l’entreprise Défaillances Internes Défaillances Externes
– l’augmentation de la productivité et de la rentabilité de l’entreprise
– la maîtrise des coûts qui permet de distinguer les activités rentables de celles • Absentéisme
• Réclamations clients
qui le sont moins • Accidents de travail
– l’assurance de la pérennité de l’entreprise à moyen et surtout à long terme ;
• Perte de clientèles
• Attentes de pièces
• Les raisons techniques : • Pénalités diverses
• Rebuts Retouches
– la réalisation de produits à forte technicité et très complexes • Coût du S.A.V
• Mauvaise gestion des
centrale nucléaire, satellite, avion, informatique... • Paiement partiel des clients
– l’assurance de la reproductibilité stocks
• Déplacements inutiles des
caractéristiques techniques, coûts, délais • Organisation des postes
– l’assurance d’une évolution constante des produits et technologies afin commerciaux
de travail
d’améliorer leurs capacités • Surqualité
précision, commodités, sécurité et voire de les banaliser • Activités sans valeur-
ajoutée • etc.
• etc.
Auditeur Qualité
116 117
29
qualité
Coû Coû
Coûts d’
d’Obtention de la Qualité
Qualité
Coûts de non qualité
qualité
Coû
Coûts Contrôlables Coû
Coûts Ré
Résultants
La mesure des coû coûts de non-non-qualité
qualité n’est pas dépenses volontaires gé
générées
pour maintenir un certain niveau
Frais complé
complémentaires et
involontaires supporté
supportés du fait des
toujours évidentes car les valeurs ne sont pas de qualité
qualité dysfonctionnement
systé
systématiquement identifié
identifiées comme telles dans les
rubriques comptables. Coû
Coûts de Pré
Prévention Défaillances Internes
générés afin de limiter et de Dysfonctionnements internes de
• N’étant
’étant pas enregistré
enregistré, la direction en est rarement diminuer les dysfonctionnements, l’entreprise
consciente;
or, Coû
Coûts de Dé
Détection Défaillances Externes
• Ils varient entre 15 à 25% des coû coûts totaux, voire générés afin de dé
la non-
déceler
non-qualité
qualité
Dysfonctionnements externes de
l’entreprise,
30% pour les PME des pays en voie de
développement.
Auditeur Qualité
118 119

qualité
• La prévention consiste à terrasser les causes de

3.3 Les dé
démarches de préprévention et non qualité le plus en amont possible afin
d’anticipation. d'arriver à faire bien dès la première fois.
• Le coût engendré par la mise en conformité
d'une non qualité augmente de façon
‘La maî
maîtrise des coû
coûts est fondamentale exponentielle sur l'échelle du temps
dans un environnement de plus en plus • La pré
prévention sera donc un élément-
ment-clé
clé de la
concurrentiel et dont les marges de profit gestion de la qualité
qualité
sont de plus en plus minces’
minces’

Auditeur Qualité
121
30
qualité
Incidence de l’
l’investissement en pré
prévention Point d’
d’optimisation
La pré
prévention est l’l’investissement la mieux indiqué
indiquée pour les PME
Coû
Coût de la non-
non-qualité
qualité
pertes
pertes
Contrôle
Investissements
optimum
pré
prévention
Investissement bas Niveau d’

d’investissement haut
Auditeur Qualité
122 123

qualité
Les certifications pour la qualité

qualité On distingue :
• La certification d'entreprise
– qui vise à attester la conformité du système de
• La certification suppose l’intervention d’une management qualité d'un organisme à un modèle (ex :
tierce partie : norme ISO 9000). Elle s'effectue lors d'un audit qualité
par des auditeurs qualité eux-mêmes certifiés.
– l’organisme de certification, qui délivre une • La certification produit
attestation écrite de conformité : – qui se traduit par l'apposition d'une marque sur le
d’un produit, produit : ex; marques CE, NF: c'est la performance du
d’un processus ou d’un service produit qui est concernée.
– à des exigences spécifiées, à partir d’un • La certification de personnel
référentiel reconnu sur le plan : – vise l'aptitude de l'individu à réaliser des tâches
normalisées. (auditeur qualité, etc.)
international
ou national
Auditeur Qualité
124 125
31
qualité
Les labels Les chartes qualité

qualité et les engagements de service
• À la différence des marques, la plupart des labels sont C'est une démarche propre aux services. Par rapport aux attentes
de ses clients, l'entreprise exprime une ou plusieurs promesses
affiché
affichés sans l'intervention d'un organisme tiers.
tiers (des
des engagements)
engagements qui forment une charte qualité
qualité. Elle les
• Ces labels sont en général attribués par rapport à un communique à ses clients.
référentiel propre à un secteur d'activité
d'activité, ou par rapport à Les engagements peuvent porter sur
des références auto-déterminées par I'entreprise. • des moyens : Nous mettons à votre disposition une salle d'attente
moderne
• Une confusion est souvent faite avec la notion de marque , • des caracté
caractéristiques du service: Nous vous accueillons avec le sourire
qui nécessite l'intervention d'un organisme tiers. • des rérésultats attendus : Nous vous livrons en moins de 48 heures
• Les labels sont néanmoins un signe fort pour la • La formulation d'engagements de service est une dé démarche unilaté
unilatérale
reconnaissance de son professionnalisme dans un secteur de la part de l'entreprise.
l'entreprise Le but est de donner confiance, de renforcer
l'image de l'entreprise et de susciter une dynamique positive en interne
d'activité donné. pour mobiliser le personnel sur la tenue des engagements

Auditeur Qualité
126 127

qualité
Les codes de dé
déontologie
• Le code de déontologie affirme des principes relatifs au respect
de l'inté
l'intérêt des personnes et au respect des contrats.
contrats
• Il peut aborder les aspects comme :
– le professionnalisme,
– l'information,
– la transparence,
– la confidentialité, 3. Méthodes d’obtention de la qualité
– la propriété,
– la contrepartie financière,
– l'indépendance,
– les liens avec le domaine politique... 4. Management de la qualité
• Le code déontologique est fondé sur une réflexion éthique. Il
contribue à développer la confiance sur des critères pour lesquels
il est parfois difficile de faire une démonstration. Il est souvent
spécifique à une profession 5. Evaluation de la conformité et résolution de problèmes
Auditeur Qualité
128 129
32
qualité
• Au delà
delà d’une simple technique, le
management de la qualité
qualité est une dé
démarche
de changement organisationnel qui s’ s’appuie
4.1 Les principaux concepts
sur trois concepts forts : .
– La satisfaction client
– L’approche processus
– L’amé

Auditeur Qualité
130 131

qualité
La satisfaction client
L’obtention de la satisfaction des clients né

nécessité
cessité :
• La notion de satisfaction client n’n’est pas nouvelle
en soi, mais devient un objectif majeur à atteindre une écoute active et continue de leurs besoins
• Cet enjeu né nécessite un pilotage dynamique de une prise en compte de l’l’atteinte de ces besoins
l’organisme qui s’
s’appuie sur la mesure et l’l’analyse dans vos processus
de la satisfaction des clients
• Le dé
développement et la pé pérennité
rennité de l’l’entreprise une mesure et une analyse de leur satisfaction
dépendent directement de la satisfaction et de la Une améamélioration continue de tous les processus
fidé
fidélisation des clients de l’l’entreprise

Auditeur Qualité
132 133
33
qualité
Satisfaire à toutes les étapes

L’approche processus
Écouter
• Les nouvelles normes internationales encouragent
Traduire l’
l’exigence client en l'adoption d'une approche processus lors du
spé
spécifications internes développement, de la mise en œuvre et de
l'amé
l'amélioration de l'efficacité
l'efficacité d'un systè
système de
qualité,
Concevoir -Réaliser afin d'accroî
d'accroître la satisfaction
des clients par le respect de leurs exigences
Mettre à disposition
• L’approche processus permet de construire un systèsystème
qualité
qualité souple et flexible, adaptable aux marché
marchés, et
donc aux attentes des clients de plus en plus exigeants!
Évaluer
Auditeur Qualité
134 135

qualité
Aprè
Après avoir identifié
identifié les processus, l’l’approche processus consiste à
déployer les processus de réréalisation d’d’un produit en partant du L’amé
client, pour aboutir au client, en maî maîtrisant les processus
transverses de management et de support et en appliquant à
cet ensemble un processus d’d’amé
amélioration continue.
• L’obtention de la qualité
qualité repose sur une aptitude de
l’organisation à amé
améliorer constamment ses produits
Objectifs Ressources et ses services.
qualité
qualité
• L’amé
amélioration de la qualité
qualité s’obtient toujours par une
Donné
Données d’
d’entré
entrée amélioration des processus ré
amé réalisé
alisées étape par
-EXIGENCES Donné
Données de sortie
- CLIENT VALEUR AJOUTEE PRODUIT étape. La dé démarche est ité itérative et vise des
-REGLEMENTAIRES
PROCESSUS
améliorations successives
amé
-ORGANISME
• Le repérage
repé des problèmes
problè et des
Résultats Satisfaction disfonctionnements, leur analyse et leur traitement est
un moyen essentiel d’ d’amé
améliorer la qualité
qualité avec un
Pilotage du processus retour sur investissement important et rapide.
Mesurer – Analyser - Améliorer
Auditeur Qualité
136 137
34
qualité
LE CYCLE DU PDCA
La roue de DEMING
Exigences Clients - Dysfonctionnements
Le principe de la roue de Deming,
Deming, appelé
appelé le cycle de Shewhart,
Shewhart, Défis
est de procé
procéder à une amé
amélioration, de vévérifier que le ré
résultat • Pré
Prévoir
obtenu correspond à l'attente, qu'il est stable, et de • Adapter • Planifier
recommencer. • Corriger • Organiser
• Amé
Améliorer
Deming dit : "Commenç
Commençons par amé
améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez Qualité
Qualité des produits et
bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse".
l'inverse".
ACT PLAN services
Nouveaux objectifs
La roue symbolique de Deming est divisédivisée en 4 secteurs :
• PLAN (P) : définir les objectifs, la faç
façon dont on va les atteindre; l'é
l'éché
chéancier. de progrè
progrès CHECK DO
• DO (D) : former puis exé
exécuter.
• CHECK (C) : vérifier que les objectifs visévisés sont atteints. Sinon mesurer l'é
l'écart, • Vérifier
comprendre ce qui s'est passé
passé. • Mesurer
• ACT (A) : prendre les mesures correctives pour arriver au ré résultat et s'assurer • S’évaluer
’évaluer ité • Faire
que cet acquis demeurera stable. ual
eq • Déployer
s tèm
Sy • Réaliser
Auditeur Qualité
138 139

qualité
Définition d’
d’une norme
• Qu'est-ce qu'une norme ?

4.2 Les normes de la famille ISO 9000 et les La norme est un "document établi par consensus, qui
exigences de ISO 9001:2008 fournit, pour des usages communs et répétés, des règles,
des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des
activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d'ordre
optimal dans un contexte donné" (extrait du Guide ISO/CEI 2).

Auditeur Qualité
140 141
35
qualité
Types de normes Normes gé

génériques de management
On distingue quatre catégories de normes : Les normes de la famille ISO 9000 et ISO 14000
• les normes fondamentales : concernent la terminologie, la sont dites normes gégénériques de systè
systèmes de management
métrologie... et constituent des normes d’organisation et de service.
• les normes de méméthodes et d'essais: • générique signifie que les mêmes normes peuvent être
appliquées à toute organisation
• les normes de spé
spécification: fixent les caractéristiques d'un
– grande ou petite,
produit
– quel que soit son produit (ou service)
• les normes d'organisation et de service: décrivent les – indépendamment du secteur d’activité,
fonctions de l'entreprise et les activités de service. – que l’organisation soit une entreprise
une administration publique

département gouvernemental
Auditeur Qualité
142 143

qualité
EVOLUTION DOCUMENTAIRE DE LA FAMILLE DES NORMES

Versions 1994 Versions 2008 Les finalité
finalités
ISO Concepts, sélection Systè
Système de management de la qualité
qualité
ISO 9000-1
9000-1 ISO 9000
et utilisation - Principes essentiels et vocabulaire
Classe Prix : EFQM / Malcom Bridge/Deming
ISO Mondiale Excellence / TQM
ISO 8402
8402
Prix
Terminologie
Systè
qualité Efficience ISO 9004:2000
ISO 9004-2
ISO 9004 Amélioration des performances

ISO 9004-3
Lignes directrices pour l’

l’amé
amélioration
ISO
ISO 9004-4
ISO 9004-1
des performances
9004-4
ISO 9001:2008
Management de la qualité
Efficacité
Systè ISO 9001:94

qualité Assurance Qualité
ISO 9002
ISO 9001 Défini,

- exigences
ISO
ISO 9003
ISO 9001 Assurance

planifié, suivi
Qualité
9003
Fonctionneme
nt de base
ISO
Lignes directrices pour Audit des systè
systèmes
ISO 10011-2
10011-1
ISO
ISO 10011-
Clients Fournisseurs Personnel Actionnaires Collectivité Marché

Audit Qualité +
ISO 19011 de management de la qualité
qualité et/ou du
10011- 33
ISO
14010/11/12
Audit management environnemental
environnement

Auditeur Qualité
144 145
36
qualité
La documentation associé
associée ISO 9001 Version 2000
Structuration des normes ISO 9001
Besoin Structuration en 8 Chapitres
Marché
MQ 1. Domaine d’application
Organisation 2. Références normatives
Processus
Procédures
3. Termes et définitions
Savoir-faire Modes opératoires 4. Exigences relatives au système de
Instructions
EXIGENCES
Preuves
Enregistrements 5. Responsabilité de la direction
6. Management des ressources
Produit ou service Indicateurs 7. Réalisation du produit et/ou service
8. Mesures, analyse, amélioration
Auditeur Qualité
146 147

qualité
SYSTEME DE MANAGEMENT DE
4 LA QUALITE Systè
qualité
• Le modèle de système de management de

4.1 EXIGENCES GENERALES
la qualité basé sur les processus illustre les
4.2 DOCUMENTATION
relations entre les processus suivants :
4.2.1 Généralités
– Responsabilité de la direction
4.2.2 Manuel Qualité – Management des ressources
4.2.3 Maîtrise des documents – Réalisation du produit ou service
4.2.4 Maîtrise des enregistrements – Mesures, analyse et améliorations

Auditeur Qualité
148 149
37
qualité
Système de management de la qualité 5 RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

Responsabilité
Responsabilité
5.2 ECOUTE CLIENT
SATISFACTION
de la direction
5.3 POLITIQUE QUALITE
5.4 PLANIFICATION
EXIGENCES
5.4.1 Objectifs Qualité
CLIENT
CLIENT
5.4.2 Planification du SMQ

Management Mesures, analyse,
des ressources amélioration 5.5 RESPONSABILITE, AUTORITE ET COMMUNICATION
5.5.1 Responsabilité et autorité
5.5.2 Représentant de la direction
5.5.3 Communication interne
Eléments Réalisation Eléments
Produit 5.6 REVUE DE DIRECTION
d’entrée du produit de sortie
5.6.1 Généralités
5.6.2 Données d’entrée de la revue
5.6.3 Données de sortie de la revue
Auditeur Qualité
150 151

qualité
5. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION
5.1--Engagement
5.1 Engagementde
dela
laDirection
Direction
• La direction doit identifier les attentes du client et 5.2 - Ecoute client

Politique
5.3Politique
mettre tout en œuvre pour que celles-ci soient 5.3
qualité
qualité
qualité Revuede
5.6Revue
5.6 de 8.8.Mesure,
Mesure,
Exigences
Exigences Analyse,
Analyse,
respectées. Réglementation
Clients
Clients
Direction
Direction Amé
Am élioration
Amélioration
Réglementation
- -SMQ
SMQ
• Pour cela, il faut fixer les objectifs et les Législation
Législation Relativesau
Relatives
Produit,
Produit,
au 5.4 Objectifs
5.4Objectifs
qualité
qualité
qualité
- -Processus
Processus
incluant - -Produit
Produit
ressources, permettre une bonne communication de incluant
lesexigences
les exigences
Amé
Am élioration
Amélioration
légalesetet
la politique qualité au sein de l'entreprise et légales
r églementaires
réglementaires
5.4
5.4
Planification
Planification
nommer des responsables. delalaqualité
de qualité
qualité
• La direction est également responsable du 5.5

5.5
Responsabilité
Responsabilités
5.5
5.5
Communication
Responsabilités Communication
management de la qualité. autorité
autorités
autorités interne
interne

Auditeur Qualité
152 153
38
qualité
MANAGEMENT DES RESSOURCES

6
Ces ressources doivent être déterminées par

6.1 MISE A DISPOSITION DES RESSOURCES l'entreprise et ajustées aux objectifs. Par exemple
pour les ressources humaines il s'agit d'ajuster la
6.2 RESSOURCES HUMAINES formation et les qualifications.
6.2.1 Généralités Autres ressources :
6.2.2 Compétences, formation et sensibilisation • Le temps
6.3 INFRASTRUCTURES
• Les finances
• Les infrastructures
6.4 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
• L'information
• L'environnement de travail
Auditeur Qualité
154 155

qualité
6. MANAGEMENT DES RESSOURCES
Ressources
disposition Ressources
5.3Politique
5.3 Politiquequalité
qualité 6.2Ressources
6.2 Ressources
Humaines
• Ressources humaines: Le personnel effectuant des tâches ayant Humaines
une incidence sur la qualité du produit doit être compétent sur la base
de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de 5.4Objectifs
5.4 Objectifsqualité
qualité
Mise àà disposition
l’expérience 6.3
6.3
Infrastructures
Infrastructures
5.4Planification
5.4 Planification
• Infrastructures: l’organisme doit déterminer, fournit et entraîner dedelalaqualité

qualité
les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit
6.1 Mise
5.5Responsabilités
5.5 Responsabilités 6.4
6.4
autoritésetet
autorités Environnement
Environnement
6.1
communication de travail
de travail
• Environnement de travail:
communication
l’organisme doit déterminer et
gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité
du produit 8.8.Mesure,
Mesure,Analyse,
Analyse,Amélioration
Amélioration

Auditeur Qualité
156 157
39
qualité
7 REALISATION DU PRODUIT
7.1 PLANIFICATION DES PROCESSUS DE REALISATION 7.4 ACHATS

7.2 PROCESSUS RELATIFS AU CLIENT 7.4.1 Processus Achats • Toutes les exigences règlementaires, légales
7.4.2 Informations relatives aux achats
7.2.1 Identification des exigences du produit
7.2.2 Revue des exigences du produit 7.4.3 Vérification des produits achetés ou spécifiques au produit sont
7.2.3 Communication avec le client 7.5 PRODUCTION ET PRESTATIONS DE
SERVICE nécessairement intégrées lors de sa
7.3 CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT
7.5.1 Maîtrise de la mise en oeuvre
7.5.2 Validation des processus
réalisation.
7.5.3 Identification et traçabilité
7.3.1 Planification de la conception et développement
7.3.2 Éléments d’entrée de la conception et du 7.5.4 Propriété du client • Les dispositions de gestion de produit non-
développement
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du
développement
7.5.5 préservation du produit
conforme réduisent l’insatisfaction qui aurait
7.6 MAITRISE DES DISPOSITIFS DE
7.3.4 Revue de conception et du développement
7.3.5 Vérification de la conception et du développement
SURVEILLANCE ET DE MESURE résulté si aucune mesure n’était appliquée.
7.3.6 Validation de la conception et du développement
7.3.7 Modification de la conception

Auditeur Qualité
158 159

qualité
7. REALISATION DU PRODUIT MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION

8
5.4Planification
5.4 Planificationde
delalaQualité
QualitéSMQ
SMQ
8.1 GENERALITES
8.2 MESURES ET SURVEILLANCE
CONTRÔLE
8.2.1 Satisfaction du client

8.2.2 Audits internes
8.2.3 surveillance et mesure des processus
CLIENT
CLIENT 7.1 Planification de la réalisation du Produit
7.1 Planification de la réalisation du Produit
CLIENT
CLIENT 8.2.4 surveillance et mesure du produit
8.3 MAITRISE DES NON CONFORMITES
ÉQUIPEMENTS
PRODUCTION
CONCEPTION
8.4 ANALYSE DES DONNEES

CLIENTS
ACHATS
8.5 AMELIORATION
8.5.1 Planification de l’amélioration continue
7.5
7.3
7.4
7.6
7.2
8.5.2 Actions correctives
8.8.Mesure,
Mesure,Analyse,
Analyse,Amélioration
Amélioration 8.5.3 Actions préventives
Auditeur Qualité
160 161
40
qualité
8. MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION
8.2Mesure
Mesure
• C’est à partir du respect des exigences de 8.2 8.5
mesures)
8.5
desmesures)
Satisfaction
Satisfaction Actions
Actions
Client
Client Pré
Préventives
ce chapitres que les organismes s’engagent Préventives
(Planificationdes
8.5
sur la voie du progrès par l’amélioration 8.5 Ch.44
Ch.
AuditInterne
8.2Audit
8.2 Interne Amé
Amélioration
Amélioration Ch.55
Ch.
és(Planification
8.4 continuedu
continue du Ch.66
Ch.
8.4
continue. Analyse
Analyse
des
des
SMQ
SMQ Ch.77
Ch.
8.2Mesure
8.2 Mesureetet données
donné
données
• Il faut progresser en s’améliorant, à partir
8.5
8.5
surveillancedes
surveillance des
Actions
Actions
processus
8.1Généralités
processus
ralité
Correctives
Correctives
Généralit
de la capacité d’identifier ce qui est à Mesureetet
8.2Mesure
8.2 Maî
Maîtrisedu
8.3Maîtrise du
l’origine des écueils! surveillancedudu
surveillance 8.3
Produitet/ou
et/ou produit
produit
Produit
8.1
Service non-
non - conforme
non-conforme
Service

Auditeur Qualité
162 163

qualité
…Il n’
n’y a pas de vent favorable pour celui
qui ne connaî
connaît pas son port…
port…
Sénèque
4.3 Dé
Démarche gé
générique de certification
Une dé
démarche permettant de dé
développer et de
mettre en œuvre un Systè
Système de Management
de la Qualité
Qualité comporte plusieurs étapes, telles
que:

Auditeur Qualité
Qualité IRCA
41
qualité
- 1- - 5-
Détermination des besoins et attentes des clients Définition des mé
méthodes permettant de mesurer l’l’efficacité
efficacité et
et autres parties inté
intéressé
ressées l’efficience de chaque processus
- 2- - 6-
Établissement de la politique et des objectifs qualité
qualité de l’l’organisme Mise en œuvre de ces mé
méthodes pour mesurer l’l’efficacité
efficacité et
l’efficience de chaque processus
- 3-
Détermination des processus et responsabilité
responsabilités né
nécessaires pour - 7-
atteindre les objectifs qualité
qualité Détermination des moyens permettant d’d’empêcher les non-
non-
conformité
conformités et d’
d’en éliminer les causes
- 4-
Détermination des mé
méthodes et fourniture des ressources - 8-
nécessaires pour atteindre les objectifs qualité
qualité Établissement et application d’
d’un processus d’
d’amé
du systè
système de Management de la Qualité
Qualité
Auditeur Qualité
166 167

qualité
Synthè
Synthèse
Besoins et attentes du client

Politique et objectifs qualité
qualité
Processus et responsabilité
responsabilités
méthodes Mise en œuvre ressources

Mesure de l’l’efficacité
efficacité
Auditeur Qualité
168 169
42
qualité
Introduction
• Les séries de Normes internationales ISO 9000 et

ISO 14000 mettent l'accent sur l'importance de
l’audit comme outil de management pour la
surveillance et la vérification de la mise en oeuvre
5.1 L’
L’audit qualité
qualité efficace de la politique d’un organisme en matière
de qualité et/ou d’environnement.
• L’audit est également un élément fondamental des
activités d’évaluation de conformité, telles que la
certification/enregistrement externe ainsi que
l’évaluation et la surveillance de la chaîne
d’approvisionnement.
• L’utilisation de ces lignes directrices peut varier selon la taille, la nature et
la complexité des organismes à auditer ainsi que selon les objectifs et les
champs des audits à réaliser.
Auditeur Qualité
170 171

qualité
• critères d’audit : ensemble de politiques, procédures ou exigences déterminées

Définition de l’
l’audit qualité
qualité • preuves d’audit : enregistrements, énoncés de faits ou autres informations, qui se
rapportent aux critères d’audit (3.2) et sont vérifiables
NOTE Les preuves d'audit peuvent être qualitatives ou quantitatives.
La norme définit l’audit qualité comme : Un processus • constats d’audit : résultats de l'évaluation des preuves d'audit (3.3) recueillies,
par rapport aux critères d'audit (3.2)
systématique, indépendant et documenté en vue NOTE Les constats d’audit peuvent indiquer la conformité ou la non-conformité aux critères
d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de •
d’audit ou des opportunités d’amélioration.
conclusions d’audit : résultat d'un audit (3.1) fourni par l'équipe d'audit (3.9)
manière objective pour déterminer dans quelle après avoir pris en considération les objectifs de l’audit et tous les constats d'audit
mesure les critères d'audit sont satisfaits •
(3.4)
commanditaire de l’audit : organisme ou personne demandant un audit (3.1)
NOTE 1 Les audits internes, parfois appelés audits de première NOTE Le commanditaire peut être l’audité (3.7) ou tout autre organisme qui a le droit
partie, sont réalisés par, ou pour le compte de l’organisme lui- réglementaire ou contractuel de demander un audit.
même pour la revue de direction et d’autres besoins internes. • audité : organisme qui est audité
NOTE 2 Les audits externes comprennent les audits appelés • auditeur : personne possédant la compétence (3.14) nécessaire pour réaliser un
généralement audits de seconde et de tierce partie. audit (3.1)
– Les audits de seconde partie sont réalisés par des parties ayant • équipe d’audit : un ou plusieurs auditeurs (3.8) réalisant un audit (3.1), assistés, si
un intérêt à l’égard de l’organisme, comme les clients, ou d’autres nécessaire, par des experts techniques
personnes agissant en leur nom. NOTE 1 Un auditeur de l’équipe d’audit est nommé responsable de l’équipe d’audit.
NOTE 2 L’équipe d’audit peut comprendre des auditeurs en formation.
– Les audits de tierce partie sont réalisés par des organismes
d’audit externes et indépendants tels que les organismes qui
octroient l’enregistrement ou la certification de conformité aux
Thomas H. COMPAORE
exigences de l’ISO 9001 et de l’ISO 14001. Thomas H. COMPAORE
Auditeur Qualité
172 173
43
qualité
Principes de l’
l’audit
• OBJECTIVITE, INDEPENDANCE ET TRANSPARENCE

DANS LA PLANIFICATION
5.2 Mé
Méthodologie de l’
l’audit qualité
qualité
• APPROCHE SYSTEMATIQUE ET COHERENCE
• DEONTOLOGIE
• CONFIDENTIALITES DES RESULTATS

Auditeur Qualité
174 175

qualité
Mesures d’
d’un écart Référentiels; Normes; Exigences
Documents internes propres à l’entreprise auditée:
Manuel d’organisation (qualité, environnement, etc.)

Procédures internes
Règles écrites d’organisation décrivant les fonctions, les responsabilités
et autorités, les démarches pour parvenir à l’objectif recherché
Documents que le client impose contractuellement à l’entreprise auditée:
Commandes
Spécifications
Cahier des charges
Documents normatifs ou réglementaires applicables

1. Zone de conformité / efficacité
2. Écart d’application Normes de sécurité, lois et décrets, …..
3. Écart documentaire
4. Thomas
SurH.qualité
COMPAORE
176 Thomas H. COMPAORE
177
Auditeur Qualité
44
qualité
Les types d’
d’audit : selon le ré
référentiel
Les types d’
d’audit : selon le demandeur
Type d’audit Dispositions préétablies Situation examinée
Spécifications, réglementation
Audit Résultat d’un travail: un service, un Type d’audit Intervenants Objectifs
Plans
« PRODUIT » matériau, un matériel, etc.
Cahier des charges,…..
Modes opératoires INTERNE •Améliorer le fonctionnement
Auditeurs Internes
Matrices de polyvalences et Enchaînement des opérations de Première partie •Accroître la confiance en interne
Audit polycompétences production et spécifications pour
« PROCESSUS » Gammes de contrôle élaborer tout ou partie d’un
Synoptiques de fabrication produit FOURNISSEURS
Auditeurs clients Donner confiance au client
Capabilité, ….. Deuxième partie
Manuel qualité / environnement CERTIFICATION Prouver à l’ensemble des clients

Dispositions et règles
Audit Organismes accrédités (nationaux et internationaux) qu’ils
Organigramme d’organisation auxquelles est Tierce partie
« SYSTEME » peuvent avoir confiance
Procédures organisationnelles soumis tout ou partie du personnel
Normes et règlements
Auditeur Qualité
178 179

qualité
Audit vs Diagnostic Objectifs de l’

l’audit
AUDIT DIAGNOSTIC
Déterminer la conformité ou la non conformité des éléments du système
•Méthode spécifique au consultant qualité aux exigences prescrites
•Examen méthodique et / ou normalisé
•Champs: entreprise, politique sociale ou

•Champs préétabli: système, procédé, produit, Déterminer l’efficacité du système qualité mis en œuvre à satisfaire aux
commerciale, …
services objectifs qualité prescrits
•Norme
•Référentiels: Norme et dispositions préétablies
Donner à l’audité l’occasion d’améliorer son système qualité
•Évalue un état et les conséquences des
•Détermine la conformité
dysfonctionnements
Relève les domaines possibles d’amélioration Satisfaire aux exigences réglementaires

•Recherche les points forts et les points faibles
•Est un constat, une photographie

•Ampleur du travail à effectuer Permettre l’enregistrement du système qualité de l’organisme audité

Auditeur Qualité
180 181
45
qualité
Méthodologie de l’
l’audit
Les points forts de l’
l’audit
L’objectif Clair, précis
L’équipe Travail d’équipe
La préparation Rigoureuse
Le temps Planification
La communication Écrite / Orale
Les preuves Sortir de la logique d’alibi
Le suivi Plan d’action

Auditeur Qualité
182 183
DEROULEMENT DE L’AUDIT
qualité
Pré
Préparation audit: Piè
Pièges à éviter
Planification
Préparation Rapport
Ouverture Clôture Domaine

Domainededel’audit
l’auditmal
maldéfini
défini
Rôle
Rôlede
dechacun
chacundes
desauditeurs
auditeursmal
maldéfini
défini
Modalités
Modalitéspratiques
pratiquesinsuffisamment
insuffisammentprécisées
précisées
Conduite
Notification
Notification au service concerné ou àl’entreprise
au service concerné ou à l’entrepriseconcernée
concernéetrop
trop
tardive
tardive
Programmation
Suivi
Auditeur Qualité
184 185
46
qualité
Élaboration questionnaire d’
d’audit: Piè
Pièges à éviter Réunion d’
d’ouverture: Piè
Pièges à éviter
Questionnaire
Questionnairetrop
tropsuccinct:
succinct: Non
Nonrespect
respectdes
deshoraires
horaires
Demande
Demande plus d’effortsààl’auditeur
plus d’efforts l’auditeur Tenue mal adaptée
Tenue mal adaptée
Prise
Prisede
denote
noteimportante
importantependant
pendantl’audit
l’audit Contact
Contacttrop
tropsec
sec
Temps
Temps deprésentation
de présentationtrop
tropcourt
court
Questionnaire
Questionnairetrop
tropcomplet
complet Perte
Pertede
demaîtrise
maîtrisedu
duprogramme:
programme:ililfaut
faut
Risque Montrer
Montrerque
quel’on
l’onest
estqualifié
Risquede
desuivre
suivremécaniquement
mécaniquementlelequestionnaire
questionnaire qualifié
Rappeler
Rappelerleledomaine
domainede del’audit
l’audit
Risque
Risquede
dene
nepas
pasrespecter
respecterleletiming
timing Préciser
Préciserles
lesmodalités
modalitéspratiques
pratiques
Définir
Définirlelerôle
rôlede
dechacun
chacun
Questions
Questionstrop
troplarges,
larges,trop
tropambiguës,
ambiguës,sujettes
sujettesààinterprétation
interprétation Réunion
Réuniontrop
troplongue
longue(plus
(plusde
de30
30minutes)
minutes)
Cadre
Cadreinadapté
inadapté
Absence
Absencede
deréférences
référencesau
aumanuel,
manuel,aux
auxprocédures
procéduresdans
dansles
lesquestions
questions

Auditeur Qualité
186 187

qualité
CONDUITE DE L’
L’AUDIT: Constats d’
d’audit
Audit proprement dit: Piè
Pièges à éviter
Critères d’audit Preuves d’audit

Ensemble de politiques, déclarations
Prise
Prisede
denotes
notesinsuffisante
insuffisanteetetpeu
peuprécises
précises(références,
(références,…):
…):Cela
Celarendra
rendra
de faits ou autres informations, l’élaboration
pertinents pour l’audit, et qui sont l’élaborationdu
durapport
rapportdifficile
difficileetetinefficace
inefficace
vérifiés Recherche
Recherchede depreuves
preuvesdocumentées
documentéesinsuffisante
insuffisante
Agressivité (l’auditeur n’est pas un contrôleur)
Agressivité (l’auditeur n’est pas un contrôleur)
Manque
Manqued’écoute
d’écoute
Constats d’audit
Non
Nonrespect
respectde
delalaconfidentialité
confidentialité
Résultats de l’évaluation des preuves d’audit recueillies par
rapport aux critères d’audit Cacher
Cacherses
sesnotes
notes
Interpréter,
Interpréter,porter
porterun
unjugement,
jugement,montrer
montrerses
sessentiments,
sentiments,sauf
saufsisil’auditeur
l’auditeur
leledemande
demandeetetsisiça
çane
neremet
remetpas
pasen
encause
causeleletiming
timing
Conclusions d’audit Ne
Nepas
pasreconnaître
reconnaîtreses
seserreurs:
erreurs:questions
questionsmal
malposées,
posées,par
parexemple.
exemple.
Résultats d’un audit obtenus par l’équipe d’audit après avoir
étudié tous les constats d’audit

Auditeur Qualité
188 189
47
qualité
Réunion de clôture: Piè
Pièges à éviter Rapport d’
d’audit: Piè
Pièges à éviter
Mauvaise
Mauvaisepréparation:
préparation:absence
absencede
deconcertation
concertationentre
entreauditeurs
auditeurs
Non
Nonrespect
respectdes
deshoraires
horaires Interprétation
Interprétationetetnon
nonexposé
exposédes
desfaits
faits
Rapporter
Rapporterdes
desfaits
faitsinsignifiants
insignifiants
Laisser
Laisserde
decôté
côtéune
unenon-conformité
non-conformitéimportante
importante
Citer
Citerdes
despersonnes,
personnes,les
lesincriminer
incriminer
S’appesantir
S’appesantirsur
surune
unedes
desnon-conformités
non-conformitésmineures
mineures Relever
Relever des non-conformitésdont
des non-conformités donton
onaapas
pasparlé
parléen
enréunion
réunionde
de
clôture
clôture
Absences
Absencesdedeprécisions
précisionssur
surles
lessuites:
suites: Rapport
Rapporttrop
troplong
long
Délai de rapport
Délai de rapport En
Encas
casde
dedoute:
doute:laisser
laisserlelebénéfice
bénéficedu
dudoute
douteààl’audité
l’audité
Délai
Délaide
deréponse
réponse
Suites
Suites

Auditeur Qualité
190 191

qualité
Suivi d’audit: Pièges à éviter
Absence
Absencede
desuites
suites
Responsabilités
Responsabilitésetetdélais
délaisde
detraitement
traitementdes
desnon-conformités
non-conformités Les attributs de l’
l’auditeur
insuffisamment précisés
insuffisamment précisés
Modalités
Modalitésde
detransmission
transmissiondes
desinformations
informationsmal
maldéfinies
définies
Modalités
Modalitésde
degestion
gestiondu
dudossier
dossierd’audit
d’auditmal
maldéfinies
définies

Auditeur Qualité
192
Qualité IRCA
48
qualité
PRATIQUE DE L’ENTRETIEN: LA COMMUNICATION
INTERPRETATION
JUGEMENT 55% Mimiques et gestes:

Expression du visage, des
yeux, postures et
mouvements du corps
Voix: Inflexions
DECISION vocales (hauteur, 38%
timbre, débit, mélodie)
NON
SOUTIEN Mots: 7% VERBAL IMPACT
Signification
SON
littérale
DE LA VOIX
INVESTIGATION MOTS
MAITRISE FAIBLE
REFORMULATION MOYENNE
GRANDE

Auditeur Qualité
194 195

qualité
Grandes lignes de l’
l’audit ISO 9001 v 2000
• Recherche de la qualité ( Cf ISO 9000)

Ex : Orientation client et règlementaire
• Recherche de preuves démonstratives

Ex : Documentation exigées par la norme, l’entreprise ou le client, autres preuves non
documentées…
• Recherche de l’efficacité du SMQ 5.3 Dé

Démarches de ré
résolution de problè
problèmes
Ex : Validation des indicateurs, relations entre SMQ et satisfaction client …
• Examen des processus d’amélioration du SMQ

Ex : Planification du SMQ, actions spécifiques sur le SMQ …
• Audit de la maîtrise des exigences clients et règlementaires

Ex : Exigences non formulées, confirmation des exigences non documentées, validation des
catalogues ...

Auditeur Qualité
196 197
49
qualité
La notion de groupe de travail

Auditeur Qualité
199

qualité
Avantages d’
d’utiliser un groupe pour gé
générer des Limitations d’
d’utiliser un groupe pour gé
générer des
solutions alternatives alternatives
Les connaissances et l’expérience partagées par le groupe peuvent
étendre la recherche des solutions et générer un éventail plus varié de
solutions & La pression de se conformer peut avoir une influence
La participation mène à une meilleure compréhension de la question de négative sur la prise de décisions.
savoir comment et pourquoi une certaine décision à été prise et la & Une seule personne peut dominer le groupe.
solution sera plus volontiers acceptée.
Les membres du groupe qui sont davantage prêts que d’autres à courir
& Les groupes ont besoin de plus de temps que les individus
des risques et ceux qui préfèrent éviter les risques contribuent à pour prendre une décision.
l’éventail de solutions possibles et se mettent d’accord concernant la & Normalement, les groupes ne prennent pas de meilleures
question de savoir combien ils sont disposés à risquer lors de l’étape de décisions que ne prendrait une personne experte en la
la mise en œuvre.
matière ou qui a des connaissances et des compétences
L’avis collectif d’un groupe prenant une décision est généralement
meilleur que celui d’un seul individu.
spéciales.

Auditeur Qualité
200 201
50
qualité
Plusieurs acceptions dé
définissent un problè
problème
1. Dans le domaine scolaire : exercice consistant à

trouver les réponses à une question posée à partir de
données connues
La notion de problème 2. Dans le domaine scientifique : question à résoudre par

des méthodes logiques et rationnelles
3. Dans le domaine philosophique : difficulté d’ordre

spéculatif, à laquelle on cherche une solution
satisfaisante pour l’esprit
4. Dans le domaine technique et psychologique : difficulté

souvent complexe à laquelle on est confronté
Auditeur Qualité
203

qualité
Le problè
problème comme : dysfonctionnement
• Un problème est souvent considéré comme une • Une fabrication ou un résultat n’est pas conforme aux normes,
construction de l’esprit, une certaine perception une machine se met à produire en dehors des tolérances, etc.
que l’on a d’une situation. – Il s’
s’agit de ré
résoudre le problè
problème pour revenir à la ‘normalité’
normalité’..
• L’existence et la nature d’un problème
dépendent essentiellement de notre point de -
vue, d’où les difficultés que l’on a parfois à
Caractéristique mesurée
s’entendre sur l’existence ou l’importance d’un
problème!
Temps
+
T1 T2
Auditeur Qualité
204 205
51
qualité
Le problè
problème comme :
Besoin d’
d’amé
amélioration ou opportunité
opportunité de progrè
progrès
• Il se peut que le niveau de performance d’un processus donné, tel que le

développement de nouveaux produits, ne soit ni pire ni meilleur que ce
qu’il a été dans le passé, mais différentes enquêtes nous conduisent à
juger qu’il est nécessaire de l’améliorer.’
– Il ne s’
s’agit pas de revenir à la ‘normalité
normalité mais de faire progresser notre niveau de
performance actuelle.
Les types de problèmes
-
Caractéristique mesurée
+
T1 T2 Temps
Auditeur Qualité
206
Qualité IRCA

qualité
Problè
Problème simple
– il peuvent être analysés et mesurés sous leurs différentes
• On appellera problème simple un problème facettes
– l’analyse permet d’établir les lien de causalité clairs non
pour lequel il est possible d’observer la ambigus
situation ‘posant problème’ et de recueillir à – l’identification de la ou des causes, et l’action adéquate
sur ces causes, permet de résoudre entièrement le
son propos des données chiffrées. problème
De nombreux problèmes de nature technique peuvent à ce titre
être qualifiés de simple:
– une machine dont le rendement est insuffisant, un appareil en
panne, etc.
– l’ensemble des causes peuvent être facilement
diagnostiquées
Exemple de la lampe qui ne s’allume pas

Auditeur Qualité
208 209
52
qualité
Les problè
problèmes complexes
– les questions de stratégie et de planification;
• Les problèmes complexes sont ceux qui – le développement de nouveaux produits ou services, de
concernent… les systèmes complexes. nouvelles technologies;
– l’amélioration des processus transfonctionnels;
• Ce à quoi sont confrontés les responsables de
– tous les problèmes comportant une dimension humaine
direction et d’encadrement.
importante;
• Ce sont fréquemment de véritables « situations – les problèmes potentiels, latents, non encore émergents,
problématiques complexes » (ensemble de qui ne nous livrent que des signaux faibles, non
problèmes liés entre eux). quantifiés,
en un mot des problèmes de demain quand ce ne sont
pas déjà les problèmes d’aujourd’hui.

Auditeur Qualité
210 211

qualité
• La méthode de résolution de problèmes

développée il y a une vingtaine d’année
est bien adaptée au traitement des
Des problèmes et de leur résolution problèmes dits simples
• Car il est possible d’observer la situation
‘posant problème’ et de recueillir à son
propos des données des données
chiffrées.

Auditeur Qualité
213
53
qualité
• En revanche dès que l’on aborde le complexe, les choses

deviennent floues, on ne peut plus parler d’une méthode
unique :
– imagine-t-on une manière unique d’aborder la stratégie,
l’organisation, le développement de nouveaux produits, le
management des ressources humaines, etc.?
• On parlera même pas de problème mais plutôt de
Panorama des outils usuels
besoin de changement;
changement
• Il va falloir aller vers une compréhension de la structure
du problème, ainsi que des facteurs qui l’influence et
des liens entre ces facteurs, pour formuler ensuite un ou
plusieurs objectifs puis un plan d’actions.

Auditeur Qualité
214
Qualité IRCA

qualité
Les outils pour poser les problèmes

Les outils participatifs
– Brainstorming – QQOQCP
– Logigramme
– Cercles de qualité
– Matrice de compatibilité
– Groupe JURAN
– Enquêtes
– Communication active – Diagramme de PARETO
– etc. – etc

Auditeur Qualité
216 217
54
qualité
Les outils de recherche des causes

– Pratique de l’arbre des causes Les outils de recherche des solutions
– Diagramme de cause et effet (diagramme – Pratique du diagramme en arbre
d’ISHIKAWA) – Brainstorming
– Recherche des causes – Tableau coûts / avantages
– Vote pondéré – Matrices de compatibilité
– etc – Diagramme matriciel
– etc

Auditeur Qualité
218 219

qualité
Les outils de suivi Les outils d’actions préventives

– Indicateurs • Ils sont utilisés pour prévenir les non-conformités
– Fiche de relevé potentiels
– MSP – AMDEC
– etc – HACCP
– Plans d’expérience

Auditeur Qualité
220 221
55
qualité
Approche gé
générique
Détection et
Détection et séélection du
ssélection du
problè
probl ème
problème
Détermination de Fixation d’objectifs

Détermination de l’’enveloppe
ll’enveloppe
et critères
du
du problè
probl ème
problème d’évaluation ou de
décision
Recherche
Recherche des
des causes
causes
Démarches de résolution de problèmes Recherche Analyse des
Recherche des
des solutions
solutions
possibles
possibles contraintes
Choix
Choix d’’une solution
dd’une solution
Mise
Mise en
en œuvre de
œuvre de la
la solution
solution
Évaluation
Évaluation

223
Auditeur Qualité
Qualité IRCA G
DESS AUDIT énéralisation
Généralisation
2009

qualité
Détection et sé
sélection du problè
problème qualité
qualité (1) • 1- Qu’un écart existe effectivement et qu’il soit observable,
mesurable ou qualifiable à l’instant du constat.
– La vérification de l’existence d’un écart permet d’éviter de
s’attaquer aux faux problèmes qui sont sources de perte de temps
• un problème est un écart non satisfaisant et d’énergie ;
entre un objectif, une situation de référence • 2- Que l’écart concerne directement ou indirectement le
système piloté ou le système de pilotage ;
considérée comme normale, et la situation – ainsi l’on a la possibilité d’agir sur les causes ou les symptômes, ou
encore d’aider les autres à agir efficacement ;
vécue au moment où survient l’écart. • 3- Que les causes de l’écart soient inconnues au moment du
constat ;
• Trois conditions sont cependant nécessaires – car dès que les causes sont connues, la nature du problème change.
pour qu’il ait véritablement problème Il peut s’agir alors de déterminer les solutions, de les mettre en
œuvre, etc.

Auditeur Qualité
224 225
56
qualité
Détermination de l’
l’enveloppe du problè
problème La recherche des causes
• L’enveloppe du problème détermine ce qui est et ce qui • Elle consiste à rechercher la réponse au POURQUOI de
n’est pas le problème. l’écart constaté.
• Le Q.Q.O.Q.C . permet de définir l’enveloppe du • Le premier niveau de recherche des causes concernera la
problème ; en d’autre termes , le QQOQC permet de bien différenciation des causes relevant des Responsables
(encadrement) et celles relevant des opérateurs
poser le problème : (exécutants).
– Quoi ? : qu’est-ce que l’écart constaté (quantitativement et
qualitativement) ?
• Cette démarche est essentielle ; bien conduite, elle
débouche sur des solutions pertinentes et durables.
– QUI ? : qui sont les acteurs concernés ?
– Les causes relevant des responsables se recherchent par rapport
– Où ? : où se produit-il, à quelle fréquence ? aux trois conditions de réalisation de l’autocontrôle ; en effet ‘’les
– Quand ? : quand se produit-il, à quelle fréquence ? fabricants’’ de la qualité sont les opérateurs que les Responsables
devront mettre en situation d’autocontrôle en s’assurant que ceux-
– Comment ? : comment se manifeste l’écart ? ci :

Auditeur Qualité
226 227

qualité
1. savent exactement et sans ambiguïté ce qui est attendu La recherche des causes
d’eux
• (consignes claires et précises, spécifications techniques complètes).
2. ont les moyens de réaliser leur travail • Lorsqu’il y a insuffisance d’information et/ou
• (équipements fiables et adaptés ;formation et qualification absence de feed-back dans la communication ;
compatibles avec les tâches à réaliser).
3. ont les moyens de savoir s’ils font bien ou mal leur travail et • Quand les équipements ont une capacité
de faire des corrections : opérationnelle insuffisante ou lorsqu’ils sont mal
• outillages de contrôle, plan de réalisation. entretenus ;
• Quand la formation et la qualification des
• Si ces trois conditions sont réunies, l’opérateur est dit en situation opérateurs affectés à certaines tâches ne sont pas
d’autocontrôle et tous les écarts qui surviennent dans la
réalisation de son activité relèvent de lui et les causes seront suffisantes ;
recherchées dans ce sens. Mais si l’une quelconque de ces • Lorsqu’il y a absence ou inadaptation des moyens
conditions n’est pas remplie les causes relèveront du de contrôle.
Responsable.

Auditeur Qualité
228 229
57
qualité
La recherche des causes

• Les erreurs par insuffisance de technicité se
produisent lorsque certaines tâches nécessitant un
1. La réalisation de l’autocontrôle n’élimine pas les défauts. certain tour de main sont effectuées par des
Les écarts qui relèvent des opérateurs sont de trois types : opérateurs n’ayant pas ce doigté.
• Les erreurs d’inadvertance qui surviennent du fait de la – Ces opérateurs auront des rendements moins bons que
faillibilité de l’homme. ceux des autres plus habiles et ne pourront pas faire
– ‘’L’erreur est humaine’’ est un dicton vieux comme le mieux tant qu’ils ne sauront pas comment faire
monde, qui traduit bien cette faillibilité de l’homme. autrement.
– La baisse de l’attention, la fatigue, la distraction, sont – Les écarts par insuffisance de technicité ne sont pas
quelques causes de cette limite de l’homme. Les erreurs volontaires ; cependant ils sont constants et réguliers
d’inadvertance ne sont pas volontaires et sont purement dans le temps.
aléatoires

Auditeur Qualité
230 231

qualité
• Ce balisage par la vérification des conditions

d’autocontrôle permet de répondre au premier degré à la
• Les erreurs volontaires constituent le type le plus question POURQUOI.
• Les autres POURQUOI permettent au fur et à mesure de
complexe à analyser ; cerner les causes des causes.
– les opérateurs concernés commettent volontairement des • A titre d’exemple, je propose la situation qui peut être au
erreurs pour généralement exprimer un volant de votre voiture :
mécontentement, attirer sur eux l’attention des – L’écart = aiguille de température du moteur dans la zone rouge ou
Décideurs. voyant d’échauffement allumé
Pourquoi ? = il n’y a plus d’eau dans le radiateur
– L’erreur volontaire est une forme (négative) de Pourquoi ? = il y a une fuite dans le radiateur
communication. Pourquoi ? =…
– A l’extrême, les terroristes communiquent aussi, à travers • Dans la pratique, chaque POURQUOI conduit à l’utilisation
les actes violents et volontaires de sabotage ! d’outils spécifiques, à des visites, à des simulations, etc.

Auditeur Qualité
232 233
58
qualité
RECHERCHE DES SOLUTIONS POSSIBLES

3. Le correctif consiste à rechercher et à éliminer les causes
ayant provoqué l’effet ;
• Les solutions possibles à un problème existent toujours. • l’effet disparaît alors durablement.
Ces solutions peuvent se classer en cinq (5) types : 4. Le préventif consiste à empêcher que l’écart se produise
1. Le remplacement (ou déplacement) consiste à déplacer ou ou se reproduise ;
remplacer l’élément directement concerné par l’écart ; • il n’empêche pas qu’il puisse se reproduire. Il est donc nécessaire
– c’est une solution temporaire puisque la cause réelle n’est pas de compléter l’action curative par des dispositions préventives qui
supprimée. Dans le cas de l’échauffement du moteur cité plus haut, permettront de faire une détection précoce des écarts.
la solution de remplacement consisterait à remplacer le radiateur 5. La temporisation consiste à ‘’laisser le temps faire’’, à
systématiquement, sans chercher la cause de la fuite.
gagner du temps aussi.
2. Le symptomatique conduit à agir directement sur les • Certains problèmes humains de communication, de motivation,
effets, sans toucher aux causes ; d’adaptation, etc., trouvent parfois ainsi d’eux-mêmes leur solution.
– dans l’exemple du moteur, il consisterait à rajouter de l’eau dans le • Mais la temporisation est néfaste dans le cas des problèmes liés
radiateur. Cette solution est coûteuse si elle se prolonge dans le aux caractéristiques techniques des produits, à la performance des
temps. équipements, à la réaction des clients, à la baisse du chiffre
d’affaire.

Auditeur Qualité
234 235

qualité
LE CHOIX D’
D’UNE SOLUTION LA MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION
• Le choix d’une solution (type et nature) se • La mise en oeuvre de la solution est

fera en fonction des contraintes techniques, l’application de la de la décision prise à
financières, juridiques, humaines et de l’étape précédente.
l’urgence du moment. • Cette application peut se faire dans le
cadre de l’organisation de l’entreprise.
– Cependant, pour certains problèmes complexes,
elle peut se faire dans le cadre d’une
organisation spécifique :
groupe d’amélioration, comité qualité, etc.
Auditeur Qualité
236 237
59
qualité
EVALUATION
a. L’enveloppe (le contour) du problème a-t-elle été bien cerné
et les objectifs fixés sont-ils compatibles avec les facteurs
• L’évaluation permet de comparer le nouveau niveau à internes ?
l’ancienne situation afin de savoir s’il y a eu amélioration ; b. Les causes retenues sont-elles les plus probables ?
• Si l’objectif est atteint, le problème est résolu. c. Toutes les solutions possibles ont-elles été envisagées ? N’a-t-
on pas sous estimé certaines contraintes ?
• Il faut alors enregistré l’incident, les causes et les remèdes d. La solution retenue est-elle la meilleure ?
afin de pourvoir s’en servir si l’écart se reproduisait.
e. Les facteurs internes ont-ils été utilisés de façon rationnelle
– L’enregistrement permet en gestion de la maintenance de suivre pendant la mise en oeuvre ? Ces facteurs sont-ils adaptés ?
l’équipement concerné toute sa vie.
• Il arrive que l’objectif fixé ne soit pas atteint et que la Les réponses à ces questions permettent de faire les
situation demeure insatisfaisante ; corrections nécessaires. La détermination de
– dans ce cas, il faut revoir les différentes étapes de la démarche
l’enveloppe du problème et la recherche des causes
comme indiqué sur le modèle présenté en début de paragraphe. sont deux étapes consommatrices de temps. Dans
L’on se posera alors les questions suivantes l’industrie, des dispositifs automatiques de relevé des
écarts permettent d ‘agir.

Auditeur Qualité
238 239

qualité
L’approche du PDCA
Mots clé
clés Étapes
Mots clé
clés Étapes METTRE EN ŒUVRE Étape n°
n°4 : Mettre en oeuvre la solution
PLAN Étape 1: Poser le problè
problème Objectifs : retenue
Objectifs : • Constituer un groupe de travail Établir le plan d’action, mettre en place toutes les • Définir la zone d’
d’expé
expérimentation,
• Identifier le problè
problème, actions indiquées dans le plan d’action. • Rédiger un plan d’
d’action
Poser le vrai problème, • Réaliser toutes les actions dé
définies.
• Formaliser le problè
problème (PQQOQCC)
trouver les causes racines et
choisir les solutions optimums² • Mesurer la situation actuelle grâce à la dé
définition d’
d’indicateurs
repré
représentatifs du problè
problème, EVALUER Étape n°n°5 : Mesurer les ré
résultats des solutions
• Définir l’
l’objectif à atteindre Objectifs : mises en place et les comparer à la situation
Vérifier que les actions mises en place sont initiale.
Étape 2 : Trouver les causes racines
efficaces et atteignent l’objectif défini.
• Rechercher les causes (Brainstorming),
• Visualiser les causes (Diagramme d’ d’HIshikawa),
HIshikawa),
• Hié
Hiérarchiser les causes (Vote pondé
pondéré),
AMELIORER-
AMELIORER- GENERALISER Étape n°
n°6
• Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).
Objectifs : • Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en
Étape 3 : Choisir les solutions optimums Vérifier que les actions mises en place sont place des systè systèmes anti-
anti-erreurs
• Rechercher les solutions (Brainstorming) efficaces dans le temps. Formaliser les actions, les • Généraliser les solutions si possible
• Sélectionner les solutions (Analyse multicritè
multicritères) généraliser si possible et valoriser les acteurs • Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant
mis en oeuvre les actions.

Auditeur Qualité
240 241
60
qualité
Approche standard Choix des outils
PROBLEME
PROBLEME
0.0.Choisir
Choisirununproblème
problème ETAPES DE LA METHODE
1.1.Poser OUTILS DE RESOLUTION DE PROBLEMES
Poserleleproblème
problème 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
CAUSES
CAUSES
2.2.Rechercher BRAINSTORMING X X X X X
Rechercherles
lescauses
causes
SOLUTIONS
SOLUTIONS DIAGRAMME CAUSES-EFFET X
3.3.Rechercher
Rechercherles lessolutions
solutions MATRICE DE COMPATIBILITE X X X
4.4.Choisir
Choisirles
lescritères
critèresde desélection
sélection
5.5.Sélectionner
Sélectionnerles lessolutions
solutions DIAGRAMME DE PARETO X X X
6.6.Présenter
Présenteretetchoisir
choisirles
lessolutions
solutions DIAGRAMME DE GANNT X
7.7.Mettre
Mettreen
enœuvre
œuvreles lessolutions
solutions
RESULTATS
RESULTATS GRAPHIQUES X X X X X
8.8.Mesurer
Mesureretetsuivre
suivreles
lesrésultats
résultats QQOQCP X X X X X X X
9.9.Généraliser
Généraliserles
lessolutions
solutions
Auditeur Qualité
242 243

qualité
• La problématique de la qualité est devenue un

préoccupation générale qui affectent toutes les
Questions ?
branches de tous les secteurs d’activités existants.
• Aussi des normes sectorielles du type ISO ou autres
référentiels sont élaborées pour soutenir sa
recherche, son maintien et son évaluation dans les
secteurs concernés

Auditeur Qualité
245
61
qualité
Secteur primaire Secteur industriel
• L’agrobusiness a confirmé l’importance du secteur primaire • La concurrence rude dans toutes les branches
dans la création de richesse. Aussi des normes ou pratiques
se vulgarisent partout dans le monde pour garantir un de l’industrie a accélérer l’élaboration de
produit acceptable répondant aux exigences écologique et normes spécifiques au secteur automobile et
de santé publique.
– Les démarches préventives précédemment préconisées par la aéronautique.
HACCP sont renforcées par les exigences nouvelles de la norme
ISO 22000. • La production industrielle est également
– La gestion de l’environnement est prise en compte et imposée dans
certaines zones géographiques. La norme ISO 14000 indique les
soumise à la normalisation produit.
exigences à respecter en la matière.

Auditeur Qualité
246 247

qualité
Secteur tertiaire
• L’émergence des activités du tertiaire fait de ce secteur où

les préoccupation relatives au processus ou au résultats sont
attendus de toutes les parties
– Le domaine de la santé est principalement concerné à travers les
démarches d’accréditation et/ou de certification des établissement
hospitaliers MERCI DE VOTRE ATTENTION
– Le domaine du service est également concerné à travers des
standards spécifiques au domaine du service ou à travers des fiches
techniques développant des indicateurs pour la maîtrise du service.
– L’accréditation des programmes d’enseignement ou la certification
des établissements d’enseignement ouvre une ère nouvelle de
qualité de service.
–

Auditeur Qualité
248 249
62

Cours Qualite 2009 Cpre

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Introduction au Management de la qualité

Introduction au Management de la qualité

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

1. Contexte, problématique et enjeux de la qualité

2. Principes de management de la qualité

5. Evaluation de la conformité et résolution de problèmes

• « …des faits qui engendrent des discontinuités

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

Réduction simultanée Exigences • Développement d’Internet

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

• Complexification des processus

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

L’entreprise fixe Externalise les contraintes

L’entreprise Internalise les

S’il Vous Plait!!!

• Cette situation qui résulte d’un ensemble complexe de

LE PERSONNEL • Les organisations de toutes natures se trouvent donc

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

• La solution semble donc se trouver dans le

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

Le terme ‘qualité’ semble convenir à tout

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Plusieurs visions expriment la notion de qualité

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

• La notion de qualité est donc relative et subjective;

Introduction au Management de la qualité

La notion élargie de client • Dans toute situation de coopération, de production, de

Thomas H. COMPAORE Collectivité

LECTURE: A propos des besoins • Les besoins basiques ou implicites :

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

• Les besoins exprimé

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

• Le Professeur aura par cette étude, déterminé Fonctions ou services obligatoires

Le client est séduit lorsqu’il découvre ces fonctions

Introduction au Management de la qualité

LECTURE : La notion des écarts

identifient quatre niveaux de qualité qui s’expriment

Introduction au Management de la qualité

• Ces écarts interviennent en l’absence de dispositions

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

• On aime à rappeler que la recherche que la qualité • Ainsi, le dé

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

Évolution des concepts qualité

Prévoir Prévoir Améliorer

Introduction au Management de la qualité

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Introduction au Management de la qualité

• En 1987, l’Organisation Internationale de

Thomas H. COMPAORE Thomas H. COMPAORE

Contrôle Assurance Management de

1.4 Les enjeux de la qualité

Introduction au Management de la qualité

Toute organisation recherche la qualité