Pacom - Iso 9001-2015

Projet PACOM
Composante : Qualité
Sous - composante : Normalisation
ATELIER DE FORMATION
28-30/11/2016
Exigences et principes de la norme ISO 9001:2015
MONCEF CHERIF
Consultant et Responsable d’audit tierce partie
Objectifs de la formation
A la fin de la formation, le candidat doit être capable de :
Comprendre l’évolution du concept qualité
Comprendre le vocabulaire de la norme ISO

9000:2015
Comprendre les exigences de la norme
ISO 9001:2015
Comprendre les principes de management de
la qualité
Comprendre l’application de management de
risques appliquée à la qualité
Éviter les erreurs de conception d’un SMQ
Evolution du concept qualité
&
Principes du Management de la qualité
EVOLUTION DU CONCEPT QUALITÉ
 Dans les années 1960: La pratique de la qualité se borne à réaliser les contrôles sur
le ou les produits finis. C’était au client de démontrer l’éventuelle non-qualité du
produit acheté.
 Dans les années 1980: La notion de qualité ne considère plus seulement le produit mais
tout le processus et la chaîne de fabrication qui doivent assurer la conformité
du produit. C’est à l’entreprise de démontrer la qualité du produit à son client.
 Début les années 2000, l’assurance qualité est dorénavant managée, gérée, améliorée
sous forme d’un système de management. L’organisme doit assurer la
conformité des produits et services mais aussi satisfaire le client et en apporter la
preuve.
 En 2015: Le système de management s’étend non plus seulement aux clients, mais à
toutes les parties intéressées pertinentes de l’organisme, qui forment l’écosystème
de l’organisation. On gère, modifie, améliore le système de management de la qualité
placé sous la responsabilité de la direction, à l’aide des risques et opportunités
identifiés et jugés pertinents pour l’organisme en tenant compte du contexte, des enjeux
et de toutes les parties intéressées pertinentes pour l’organisme.
4
Evolution du concept « Qualité »
Of f re <
Demande
"Quantité" Taylorisme
Of f re >
Demande
"Qualité du
produit"
Coût de non Contrôle de la qualité

qualité élevé
&
"Qualité
intégrée"
Confiance
Maitrise de la qualité qualité
dans ele
temps
Assurance qualité
Amélioration
continue
Management de la qualité
Contrôle Qualité Assurance qualité

Après fabrication ISO 9001-9002-9003
V 87 & 94
Management de la qualité
Maîtrise de la qualité ISO 9001
V 00 - 08 - 15
Contrôle stat, 5M, Pareto... Qualité du produit
Qualité intégré
Confiance
Amélioration
continue
Parties
intéressées
Management par la
qualité totale
TQM
Evolution des normes de la qualité

1994 2000
1987
Première apparition
1994
Première révision
2000
Deuxième révision
2008
Troisième révision
2015
Quatrième révision
FAMILLE DE NORMES DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
 ISO 9000 -2015: Ellepermet de comprendre ce qu’est un système de

management de la qualité, ses fondements et ses avantages clés.
 L’ISO 9001-2015: Ellepermet de mettre en pratique les connaissances

acquises avec l’ISO 9000, en nous apportant des des exigences d’un SMQ,
à travers cette norme, se définit la conformité de l’organisation.
 L’ISO 9004 : Elle permet à des organisations dont le système de

management est déjà bien ancré et performant, d’aller vers l’excellence.
En conclusion sur cette famille de normes :

ISO 9000: je comprends,
ISO 9001 : j’applique,
ISO 9004 : je vais vers l’excellence. 8
EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE
Les Normes « concept »
Excellence
Nouveaux concepts de management dans les dlfferents domaine: Nouvelles Theories,
Pratlques Gagnantes
TQM
Oualimetre, Auto evaluation ...
Lignes directrices
ISO 9004, 14004
Exigences
ISO 9001, 14001..
ISO 9001:2015
Fait générateur de la révision
Résultats de l’enquête
Enquête
Plus de 90 % des répondants affirment que l’ISO 9001 est
toujours d’actualité.
Une enquête mondiale a été menée par l’ISO entre
Plus que 65% d’entre eux aimeraient apporter des
octobre 2010 et février 2011 pour recueillir les avis
des utilisateurs de la norme ISO 9001. améliorations notamment en prenant en considération de
nouveaux concepts tels que :
 Bénéfices de la norme  Gestion des ressources
 Les difficultés de sa mise en œuvre  Gestion des indicateurs clés de performance
 Les modalités d’intégration avec d’autres  Gestion des connaissances
Normes.  Management des risques
12 000 utilisateurs ont répondu à l’enquête  Résolution systématique des problèmes et capitalisation,
représentant 122 pays.  Outils d’auto-évaluation
 Planification stratégique
 Innovation …
ISO 9001:2015
Pourquoi changer la norme
 Une importance accrue dédiée aux services à l’échelle mondiale.

 Une chaîne d’approvision de plus en plus complexe.
 Des parties intéressées de plus en plus exigeantes.
 Besoin de reconnaissance que les organismes fournissent souvent
des services et pas seulement des produits tangibles.
 Une veille à ce que la norme ISO 9001 continue d'offrir la confiance
dans la capacité de l'organisme à fournir régulièrement des produits
/ services qui répondent aux besoins des clients.
 Une base solide pour le management de la qualité au cours des 25
prochaines années.
 Une facilité d’intégration avec d’autres normes de système de
management.
HIGH LEVEL STRUCTURE
 Définit une structure unique des normes des systèmes de

management (10 chapitres).
 Représente 30 % des exigences communes entre les normes.
 Standardise la définition des concepts et vocabulaires utilisés
dans les normes de management.
 Améliore la cohérence entre les normes ISO et facilite leur
mise en œuvre en intégration.
12
ISO 9001:2015
 ĐhaŶ
Les principaux changements de l’ISO 9oo1
 Utilisation d’une nouvelle structure commune avec les autres

systèmes de management (10 chapitres).
Facilité d’intégration
 Une approche basée sur la notion de risque.
Détermination des risques et des opportunités pour atteindre les
objectifs qualité
 Un alignement de la politique et des objectifs du SMQ avec la
stratégie et le contexte interne et externe de l’organisme.
Détermination du contexte interne et externe de l’organisme et la
compréhension des besoins et attentes des parties intéressées
ISO 9001:2015
Les principaux changements de l’ISO

9001
 Utilisation de la terminologie « produit et service » au lieu de
«produit».
Satisfaction du client en élément tangible et intangible
 Elargissement du volet achats.
Produits et services fournis par des prestataires externes
 Une plus grande flexibilité de la documentation.
Informations documentées au lieu de documents et enregistrements
 Notion d’information documentée.
Cette notion remplace les deux notions « documents » et
« enregistrement »
Les principes du management de la qualité
Orientation client
Orientation client
Fondement
Leadership Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux

exigences des clients et de s'efforcer d'aller au devant de leurs attentes.
Implication du
Obtenir et conserver la confiance des clients et des autres parties intéressées
personnel permet l’obtention de performances durables, il s’avère donc important
de comprendre leurs besoins présents et futurs,
Approche processus Avantages clés
• augmentation de la valeur pour le client
• augmentation de la satisfaction du client
Amélioration • amélioration de la fidélité du client
• amélioration régulière de l’activité commerciale
Prise de décision fondée
• amélioration de l’image de l’organisme
sur des preuves • élargissement du panel des clients
• augmentation des ventes et des parts de marché
Management des
relations avec les parties
intéressées
Les principes du management de la qualité
Orientation Client
Leadership
Fondement
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et
Leadership créent des conditions dans lesquelles le personnel devrait être impliqué pour
atteindre les objectifs qualité de l'organisme.
Implication du
personnel L'établissement de la finalité et des orientations et l'implication du personnel
permettent à un organisme d'aligner ses stratégies, politiques, processus et
ressources afin d'atteindre ses objectifs.
Approche processus
Avantages clés
Amélioration • Augmentation de l'efficacité et de l'efficience à atteindre les objectifs qualité de
l'organisme
• Meilleure coordination des processus de l'organisme
Prise de décision fondée • Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
sur des preuves
l'organisme
• développement et amélioration de la capacité de l'organisme et de son
Management des
relations avec les parties personnel à fournir les résultats escomptés
intéressées
Les principes du Management de la qualité
Implication du personnel
Orientation client
Fondement
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de
Leadership
l'organisme est essentiel pour améliorer la capacité de l'organisme à créer et
fournir de la valeur.
Implication du
personnel Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important
d'impliquer l'ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chacun
des individus.
Approche processus
Avantages clés
Amélioration • Meilleure compréhension des objectifs qualité de l'organisme par le personnel

de l'organisme et amélioration de la motivation à les atteindre
• Plus forte implication du personnel dans les activités d'amélioration
Prise de décision fondée • Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité
sur des preuves • Amélioration de la satisfaction du personnel
• Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de
Management des l'organisme
• Amélioration de l'intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les
intéressées .
niveaux de l'organisme.
Les 7 principes du Management de la qualité
Approche processus
Orientation client
Fondement
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et
Leadership
efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus
corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
Implication du
personnel Le système de management de la qualité est constitué de processus corrélés.
Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce système permet à un
organisme d'optimiser le système et ses performances.
Approche processus
Avantages clés
Amélioration • Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d'amélioration
• Résultats cohérents et prévisibles au moyen d'un système de processus
Prise de décision fondée alignés avec les orientations stratégiques
sur des preuves • Optimisation des performances par un management efficace des processus,
une utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles inter
Management des fonctionnels
• Possibilité pour l'organisme d'assurer la confiance des parties intéressées en
intéressées .
ce qui concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience.
Amélioration
Orientation client
Fondement
Le succès d'un organisme repose sur une volonté constante d'amélioration.
Leadership
Implication du
L'amélioration est essentielle pour qu'un organisme conserve ses niveaux de
personnel performance actuels, réagisse à toute variation du contexte interne et externe
et crée de nouvelles opportunités.
A P
Approche processus C D
Avantages clés
• Amélioration de la performance des processus, des capacités de l'organisme et de
la satisfaction des clients
Amélioration
• Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies
d'actions préventives et correctives
Prise de décision fondée • Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités
sur des preuves internes et externes
• Meilleure prise en compte de l'amélioration aussi bien progressive que par rupture
Management des • Meilleure utilisation de l'apprentissage à des fins d'amélioration
relations avec les parties • Accroissement de l'effort d'innovation.
intéressées .
Prise de décision fondée sur des preuves

Orientation client
 m Fondement
Les décisions fondées sur l'analyse et l'évaluation de données et
Leadership
d'informations sont plus susceptibles de produire les résultats escomptés.
Implication du La prise de décision comporte toujours une certaine incertitude; L'analyse des
personnel faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à
une plus grande confiance dans la prise de décision.
Approche processus
Avantages clés
• Amélioration des processus décisionnels

Amélioration
• Amélioration de l'évaluation de la performance des processus et de
l'aptitude à atteindre les objectifs
Prise de décision fondée • Amélioration de l'efficacité et de l'efficience opérationnelles
sur des preuves • Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et
changer les opinions et les décisions
Management des
relations avec les parties • Plus grande aptitude à démontrer l'efficacité de décisions antérieures
intéressées
Lesprincipes
Les 7 principes du Management
du management de la qualité de la qualité
Management des relations avec les parties intéressées

Orientation client
Fondement
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations
Leadership avec les parties intéressées, telles que les fournisseurs.
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d'un
Implication du organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d'être obtenues
personnel
lorsque l'organisme gère ses relations avec toutes les parties intéressées de
manière à optimiser leur impact sur ses performances.
Approche processus
Avantages clés
• Amélioration des performances de l'organisme et de ses parties intéressées par
Amélioration la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie
intéressée
• Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées
Prise de décision fondée
sur des preuves
• Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par
le partage des ressources et des compétences et par le management des risques
Managementdes
Management des liés à la qualité
relations avec
relations lesles
avec parties • Meilleure gestion de la chaîne d'approvisionnement assurant un flux stable de
intéressées
parties produits et services.
intéressées
Structure de
ISO 9001 : 2015
ISO 9001 : 2015 vs ISO 9001 : 2008
ISO 9001:2008 vs
ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 vs ISO

9001:2015
Présentation de la Structure de l’ISO 9001:
2015
1 Demaine d'application
2 References normatives
3 Termes et definitions
4 Contexte de I'organisme
4.1 Comprehension de l'organisme et de son contexte
4.2 Comprehension des besoins et des attentes des parties interessees
4.3 Determination du domaine d' application du systerne de de la qualite
4.4 management
Systeme de management de la qualite et ses processus
5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.1.1 Generalites
5.1.2 Orientation client
5.2 Politique
5.2.1 Developpement de la politique qualité
5.2.2 Communication de la politique qualite
5.3 Roles, responsabilites et autorites au sein de l'organisme
6 Planification
6.1 Actions à mettre en reuvre face aux risques et opportunites
6.2 Objectifs qualite et planification des actions pour les
6.3 atteindre
Planification des modifications
7 Support
7.1 Ressources
7.1.1 Generalites
7.1.2 Ressources humaines
7.1.3 Infrastructure
7.1.4 Environnement pour la mise en ceuvre des
7.1.5 processus Ressources pour la surveillance et la
7.1.6 mesure Connaissances organisationnelles.
7.2 Competences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentees
7.5.1 Generalites
7.5.2 a
Creation et mise jour des informations
7.5.3 documentees
Maitrise des informations documentees
Présentation de la Structure de l’ISO 9001: 2015
High Level Structure
ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

1 – Domaine d’application
1 – Domaine d’application
1.1 - Généralité
1.2 – Périmètre d’application 4.3 – Détermination du domaine d’application du SMQ
2 – Références normatives 2 – Références normatives
3 – Termes et définitions 3 – Termes et définitions
4 – Contexte de l’organisme
4.1 – Compréhension de l’organisme et de son contexte
4.2 – Compréhension des besoins et attentes de parties intéressées

4 - SMQ
4.1 – Exigences générales 4.4 – SMQ et ses processus 8.4
4.2 – Exigences relatives à la documentation

7.5 – Informations documentées
4.2.1 - Généralités 7.5.1 - Généralités
4.2.2 – Manuel Qualité 4.3 7.5.1 4.4
4.2.3 – Maîtrise des documents

7.5.2 – Création et MAJ des infos docs 7.5.3 – Maîtrise des infos docs
4.2.4 – Maîtrise des enregistrements
ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

5 - Leadership
5.1 – Leadership et engagement

55.1
– Responsabilité de la
– Engagement de la direction
direction 5.1.1 - Généralités
5.2 – Écoute client 5.1.2 – Orientation client
5.2 - Politique
5.3 – Politique qualité 5.2.1 – Développement de la politique qualité

5.2.2 – Communication de la politique qualité
5.4 - Planification 6 - Planification

5.4.1 – Objectifs qualité
6.2 – Objectifs Q et planif
des actions
5.4.2 – Planification du SMQ 5.3 6.1 6.3 – Planif des modifs
5.5 – Responsabilité, autorité et communication
5.5.1 – Responsabilité et autorité

5.3 – Rôles, responsabilités et autorités
5.5.2 – Représentant de la direction
5.5.3 – Communication interne 7.4 - Communication
5.6 – Revue de direction 9.3 – Revue de direction

5.6.1 - Généralités 9.3.1 – Généralités
5.6.2 – Éléments d’entrée de la revue 9.3.2 – Éléments d’entrée de la revue de dir.
5.6.3 – Eléments de sortie de la revue 9.3.3 – Éléments de sortie de la revue de dir.

ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

6 – Management des ressources 7 - Support
7.1 - Ressources
7.1.1 - généralités
6.1 – Mis à disposition des ressources
7.1.2 – Ressources humaines
6.2 – Ressources humaines

6.2.1 - Généralités
7.2 - Compétences
6.2.2 – Compétence, formation et sensibilisation 7.3 - Sensibilisation
6.3 – Infrastructures 7.1.3 - Infrastructure
6.4 – Environnement de travail 7.1.4 – Environnement pour la mise en œuvre des processus
7.1.6 – Connaissances organisationnelles

ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
7.1 – Planification de la réalisation du produit 8.1 – Planification et maîtrise opérationnelles
7.2 – Processus relatif aux clients 8.2 – Exigences relatives aux produits et services
7 – Réalisation du produit
8.2.28––Détermination
Réalisation desdes
activités opérationnelles
7.2.1 – Détermination des exigences relatives au produit exigences relatives aux P&S
8.2.3 – Revue des exigences relatives aux P&S

7.2.2 – Revue des exigences relatives au produit
8.2.4 – Modifications des exigences relatives aux P&S
7.2.3 – Communication avec les clients 8.2.1 – Communication avec les clients
7.3 – Conception et développement 8.3 – Conception et développement

8.3.1 - Généralités
7.3.1 – Planification de la C&D
8.3.2 – Planification de la C&D
7.3.2 – Éléments d’entrée de la C&D 8.3.3 – Éléments d’entrée de la C&D
7.3.3 – Éléments de sortie de la C&D 8.3.5 – Éléments de sortie de la C&D
7.3.4 – Revue de la C&D
7.3.5 – Vérification de la C&D 8.3.4 – Maîtrise de la C&D
7.3.6 – Validation de la C&D
8.3.6 – Modifications de la C&D
7.3.7 – Maîtrise des modifications de la C&D
8.5.6 – Maîtrise des modifications
ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

7 – Réalisation du produit 8 – Réalisation des activités opérationnelles
7.4 - Achats 8.4 – Maîtrise P&S fournis par presta externes

7.4.1 – Processus d’achat 8.4.1 - Généralités 8.4.2
7.4.2 – Informations relatives aux achats 8.4.3 – Info à l’attention des presta externes
7.4.3 – Vérification du produit acheté 8.4.2 – Type et étendue de la maîtrise 8.4.3 8.6
7.5 – Production et préparation de service 8.5 – Production et préparation de service

7.5.1 – Maîtrise de la P&PS 8.5.1 – Maîtrise de la 8.5.5 – Activités après livraison
7.5.2 – Validation des processus de P&PS P&PS
7.5.3 – Identification et traçabilité 8.5.2 – Identification et traçabilité

7.5.4 – Propriété du client 8.5.3 – Propriété des clients ou prestas externes
7.5.5 – Préservation du produit 8.5.4 - Préservation
7.1.5 – Ressources pour la surveillance et la mesure

7.6 – Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure 7.1.5.1 - Généralités
7.1.5.2 – Traçabilité de la mesure
www.qualitiso.com
ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

9 – Évaluation des performances
8 – Mesure analyse et amélioration
9.1 – Surveillance, mesure, analyse, évaluation
8.1 - Généralités 9.1.1 - Généralités
8.2 – Surveillance et mesurage

8.2.1 – Satisfaction du client 9.1.2 – Satisfaction du client
8.2.2 – Audit interne 9.2 – Audit interne

8.2.3 – Surveillance et mesure des processus 9.1.1
8.2.4 – Surveillance et mesure du produit 8.6 – Libration des produits et services
8.3 – Maîtrise du produit NC 8.7 – Maîtrise des éléments de sortie NC 10.2
8.4 – Analyse des données 9.1.3 – Analyse et évaluation
8.5 - Amélioration 10 - Amélioration
10.1 - Généralités
8.5.1 – Amélioration continue
10.3 – Amélioration continue
8.5.2 – Actions correctives 10.2 – NC et actions correctives
8.5.3 – Actions préventives 6.1 – Actions face aux risques et opportunités 10.3
www.qualitiso.com
EXERCICE N° 1
STRUCTURE DE L’ISO 9001: 2015
31
Présentation de la norme
ISO 9001 version 2015
Chapitre 4: Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
Compréhension des besoins et des attentes

4.2 des parties intéressées
Détermination du domaine d’application du

4.3
Chapitre 4
système de management de la qualité
Système de management de la qualité et ses

4.4 processus
Contexte de l’organisme
4.1
Compréhension de l’organisme et de son contexte
Détermination les enjeux externes et internes pertinents
La pertinence de l’enjeu dépend de son incidence sur la finalité de l’organisme et

Chapitre 4
son orientation stratégique, ainsi que sur sa capacité à atteindre le ou les

résultats attendus de sons système de management de la qualité.
Enjeu : « somme misée par le joueur et qui est transférée du perdant au gagnant»
4.1 Déterminer ce qu’on a à gagner et ce qu’on a à perdre
4.2
4.3
4.4
4.1
« L’identification des enjeux »

Chapitre 4
Diagnostic interne Diagnostic Externe

Ce que l’on risque de gagner ou de
perdre « grâce » ou « à cause » des
Forces - Faiblesses Opportunités - Menaces éléments déterminés
4.1 Combinés aux exigences des parties intéressées, les enjeux permettront de
déterminer les risques et les opportunités qui seront nécessaires à prendre en
4.2 compte (Chapitre 6.1)
4.3
4.4
SWOT
4.1 outil de stratégie
Compréhension de l’organisme et de son contexte d'entreprise permettant de
déterminer les options
stratégiques envisageables.
Diagnostic interne Diagnostic externe

Forces - Faiblesses
Savoirs
Valeurs
Opportunités - Menaces
Culture
Environnement Social
Technologie
Environnement Culturel
Management
Environnement Politique
Compétences
Environnement Écologique
Ressources humaines
4.1 Environnement Économique
Ressources physiques Environnement Technologique
Ressources financières Environnement Réglementaire
4.2 Ressources Environnement Démographique
immatérielle S : Strengths (forces), ...
4.3 Relations avec les PI W : Weaknesses (faiblesses),
internes O : Opportunities (opportunités),
... T : Threats (menaces).
4.4
4.1
Exemple d’analyse de l’environnement externe pour un opérateur téléphonique
Chapitre 4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.1
Exemple de l’analyse de l’environnement interne pour un opérateur téléphonique

Forces Faiblesses
 Importance de la valeur « Travail » chez  60% du personnel partent à la retraite
le personnel dans les 3 années à venir, (certains
 Partenariat avec les meilleures services seront compétemment vidés
Chapitre 4
universités du secteur de la de leur personnel actuel tel que le

télécommunication service Recherche et développement
 La politique d’approvisionnement de durant 2016)
l’entreprise permet de maitriser les  Vétusté des installations électriques
coûts grâce aux achats de quantités et des machines de production pour la
importantes de matière première gamme « téléphonie de luxe » causant
couvrant les besoins de l’entreprise pour plusieurs arrêts (surtout durant les
2 ans deux dernières années)
4.1  Service après-vente très efficace  Facture énergétique qui ne cesse
 Société « humaine » en effet grâce aux d’évoluer; (35% Budget 2 0 1 4 – 40%
relations interpersonnelles entre les budget 2015)
4.2 dirigeants et plusieurs partenaires  Problème d’absentéisme dans les
(Banque, fournisseurs, municipalité..,) unités de production
plusieurs problèmes qui rencontrent
4.3 l’entreprise ont pu être syrmontés
 Une Très bonne image de marque
4.4 particulièrement en ce qui concerne la
« téléphonie de luxe » (70% du CA)
39
Système de management de la qualité (4)
Organisme
Support et
et son contexte (4) Réalisation des
activités
opérationnelles
(7,8)
Planifier Réaliser
Satisfacti
on du
client
Exigence du client Planification
Leadership Evaluation de
la performance
(6) Résultat
(5)
(9)
s du
SMQ
Agir Vérifier Produits

et
Amélioration
(10) services
Besoins et attentes
des parties 40
intéressées
pertinentes (4) La roue de DEMING
4.1
Compréhension de l’organisme et de con contexte
L’organisme doit surveiller et revoir les informations relatives à ces enjeux

externes et internes
Instaurer une méthode permettant la surveillance et la

Chapitre 4
revue systématiques des enjeux
Exemple de méthodes:
Environnement Externe: Définir des responsabilités et des fréquences de surveillance et
de revue pour chaque type d’environnement à surveiller (Technologique, culturel,
4.1 politique, réglementaire …)
Environnement Interne: Définir des responsabilités et des fréquences de surveillance et
4.2 de revue pour chaque aspect à surveiller (Compétence, culture de l’entreprise, climat
Social, Technologie …..)
4.3
4.4
Exercice - 2
Identification des enjeux
4.2
Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
Détermination des parties intéressées pertinents et leurs exigences
Parties intéressées Parties intéressées

Chapitre 4
Internes Externes
Exigences Exigences
4.1
Surveiller et revoir les informations relatives aux PI et à leurs exigences
4.2
4.3 Instaurer une méthode permettant la surveillance et la revue systématiques des parties
intéressées pertinents et leurs exigences
4.4
4.2
Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
Parties intéressées pertinente

Chapitre 4
La pertinence des parties intéressées découle de leur effet, réel ou

potentiel, sur l’aptitude de l’organisme à fournir en permanence des
produits et services conformes aux exigences des clients et aux
exigences légales et réglementaires applicables.
À noter :
4.1 Les risques et les opportunités encourus se situent au niveau de la
fourniture de produits et services conformes aux exigences des clients et aux
4.2 exigences légales et réglementaires.
Les attentes pertinentes sélectionnées deviennent exigences de l’entreprise,
4.3
par conséquent, elle a l’obligation de les mettre en oeuvre
4.4
EXEMPLE D’ÉCHELLE DE DÉTERMINATION DE LA PERTINENCE DU
DIALOGUE AVEC LES PARTIES INTÉRESSÉES
La pertinence peut être déterminée selon une échelle allant de 1 à 3
1 : Les risques de non-respect des exigences clients ou exigences légales et

réglementaires et l’apport d’opportunités sont faibles pour l’organisation. La
pertinence du dialogue avec cette partie intéressée est donc jugée faible.
2 : Les risques encourus et/ou l’apport d’opportunités se situent au niveau

opérationnel, ou managérial et ils peuvent toucher par exemple à la satisfaction
du client sur au moins un produit, ou à la qualité du produit, ou faire encourir
un risque portant sur la partie légale et réglementaire du produit ou service.
L’innovation, les produits et services peuvent être affectés. La pertinence du
dialogue avec cette partie intéressée est donc jugée forte.
3 : Les risques encourus et/ou l’apport d’opportunités sont stratégiques pour

l’organisation et se situent au niveau de la réputation, de l’image ou de la
stabilité financière de l’organisme. La pertinence du dialogue avec cette partie
intéressée est donc jugée très forte. 45
Exercice - 3
Exigences des parties intéressées
4.3
Détermination du domaine d’application du
SMQ
enjeux externes et internes

Chapitre 4
exigences des parties intéressées
les produits et services de l’organisme.
4.1
4.2
4.3
4.4
CONTEXTE DE L’ORGANISME
4.3
Détermination du domaine d’application du SMQ
Le domaine d’application d'un système de management peut inclure

l'ensemble de l'organisme, des fonctions spécifiques et identifiées de
l'organisme, des sections spécifiques et identifiées de l'organisme, ou une ou
plusieurs fonctions dans un groupe d'organismes.
Si elles sont applicables dans le cadre du domaine d’application déterminé

de son système de management de la qualité, l’organisme doit appliquer
toutes les exigences de l’ISO 9001:2015.
Le domaine d’application du système de management de la qualité de

4.1 l’organisme doit être disponible et tenu à jour sous la forme d’une
information documentée en indiquant les types de produits et services
4.2 couverts et en justifiant toute exigence de l’ISO 9001:2015 que l’organisme
juge non applicable.
4.3
4.4
4.4
Système de management de la qualité et ses processus
Détermination des processus

Chapitre 4
Eléments séquence et critères et les Ressources Responsabilités Risques et

4.1 Entré & Sortie interaction méthodes nécessaires et autorités opportunités
4.2
Evaluer - Modifier & Améliorer
4.3
4.4
4.4
Système de management de la qualité et ses processus
Détermination des processus

Chapitre 4
tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement de

ses processus
Conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que

les processus sont mis en œuvre comme prévu
4.1
4.2
4.3
4.4
Contexte
L ĠvolutioŶ de «deAƌt
l’organisme
de MaŶageƌ »
Approche processus
Un processus : Ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui

transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. Les
éléments d'entrée d'un processus sont généralement les
Chapitre 4
éléments de sortie d'autres processus
Eléments de sortie : Résultat d'un processus

Il existe quatre catégories génériques d'éléments de sortie:
4.1
- les services (par exemple transport)
- les « software » (par exemple logiciel, dictionnaire)
4.2 - les [produits] matériels (par exemple pièces mécaniques de
moteur)
4.3 - les produits issus de processus à caractère continu (par
exemple lubrifiant).
4.4
Approche processus
RESSOURCES
debut
Fournisseur du processus
fin
Client du processus
PROCESSUS
Elements d'entree Elements de sortie
4.1
4.2
4.3 Points de contrôle
4.4
I. I
Contexte de l’organismre
Approche processus
Début Fin
Sources d' element Eléments Activités

Eléments de Destinataires des
d'entree
d’entrée sorties elements de sortie
I
I ' I I
I I I
I
MATIERE, ENERGIE, :MATIERE,

Processus amont, par INFORMATIONS, : I
I
ENERGIE, Processus AVAL, par
exemple au niveau des par exemple sous INFORMATIONS,
forme de par exemple sous
exemple au niveau des
prestataires (internes ou
:
externes), au niveau des
I
materiaux, forme de produit, clients (internes et
ressources, service, decision
Iclients, au niveau • :
exigences
externes), au niveau
d’autres parties I
d’autres parties
4.1
I
intéressées pertinentes intéressées pertinentes

---
4.2 Maîtrise possible et

points de contrôle pour
4.3 surveiller et mesurer
les performances
4.4
l I
Les 7 principes
Contexte dedu Management de la qualité
l’organisme
Approche processus
Fondement
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus
efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées
Chapitre 4
comme des processus corrélés fonctionnant comme un système

cohérent.
• Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d'amélioration
• Résultats cohérents et prévisibles au moyen d'un système de processus alignés
avec les orientations stratégiques
4.1 • Optimisation des performances par un management efficace des processus, une
utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles inter fonctionnels
• Possibilité pour l'organisme d'assurer la confiance des parties intéressées en ce qui
4.2 concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience.
4.3
4.4
4.4
Approche processus
Passage d’une vision verticale à une vision transversale de l’organisme
Gestion horizontale/ Transversale

4.1
4.2
4.3
Gestion verticale I departernentale
4.4
l I
Les 7 principes
Contexte dedu Management de la qualité
l’organisme
Approche processus
Direction
Générale
Bureau Plani- Fabri- Admini-

Ventes d'etudes fication cation Logistique
stration
orientées vers les

Chapitre 4
fonctions
4.1 Orienté vers le process Exemple de processus : Réalisation de contrat
4.2
Mise en valeur du marché /
4.3 Développe- ment du produit
Gestion des
contacts clients
Réalisation
du contrat
Service aprés-
vente
Management des processus
4.4
L’ĠvolutioŶ
Contexte
de «deAƌt
l’organisme
de MaŶageƌ »
Approche processus
L’approche processus
Chapitre 4
4.1
4.2
Faire la description des processus d’une manière participative pour qu’elle soit
accessible, comprise et entretenue par les différents acteurs de l’entreprise
4.3
4.4
4.4
EXEMPLE POUR UNE ENTREPRISE QUI FABRIQUE ET VEND DU PETIT ÉQUIPEMENT
Processus métiers
 Réparer ou recycler, vendre, emballer, assembler, fabriquer les
différents composants …
Un pilote de processus est une personne qui a
Processus support l’autorité et le pouvoir pour apporter, dès que
nécessaire, les ressources techniques, humaines,
 Gérer les ressources humaines financières… nécessaires au bon fonctionnement
 Acheter les matières premières du processus.
 Rechercher et développer de nouveaux équipements (processus
réalisé en externe)
 Maîtriser le système d’information des produits connectés
 Maîtriser le système d’information de l’organisation…..
Processus de management
 Piloter l’organisation en respectant qualité, environnement, santé,
58
sécurité, responsabilité sociétale et sociale ….
Exercice - 4
Description d’un processus
Chapitre 5: Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.2 Politique
Rôles, responsabilités et autorités au sein de

5.3
Chapitre 5
l’entreprise
Leadership
5.1
Leadership et engagement
La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du SMQ
La direction est responsable sur la planification du SMQ,

son efficacité et son amélioration
La direction doit démontrer son leadership et son engagement relatifs à

l’orientation client
Assurer que les exigences du client ainsi que les exigences légales et
réglementaires applicables sont déterminées, comprises et satisfaites en
permanence
Assurer que les risques et les opportunités sur la conformité des produits et des services et
sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client sont déterminés et pris en compte
5.1
Assurer que la priorité d’accroissement de la satisfaction du client est préservé
5.2
5.3
Leadership
5.2
Politique
A
Appropriée à la finalité et au Communiquée, comprise et
contexte de l’organisme et soutient appliquée au sein de l’organisme
son orientation stratégique
disponible et tenue à jour sous la
Fo
Fournit un cadre pour Forme d’une information
Politique
l’établissement d’objectifs documentée
Qualité
qualité
I
Mise à la disposition des parties
intéressées pertinentes, le cas
Inclut l’engagement de satisfaire aux échéant
5.1 exigences applicables
In 7.3…Les personnes effectuant un
Inclut l’engagement pour l’amélioration travail sous le contrôle de l’organisme
5.2
continue du système de management de la sont sensibilisées à la politique qualité
qualité
5.3
DÉTERMINATION DE LA VISION, LA MISSION ET L’ORIENTATION STRATÉGIQUE
DE L’ORGANISME
La vision est une projection de l’entreprise sur l’avenir, résumé en une phrase.
C’est pourquoi la phrase de vision commence souvent par le verbe « être » ou «
aller vers ».
Exemples :
 Être, dans 5 ans, le n°1 de la vente de produits ménagers de haute
qualité dans la région de …
 Aller vers un haut niveau de performance des produits et services, en 5
ans…
ATTENTION
 La vision, de la mission ne sont pas au programme de l’ISO 9001 : 2015 sous ces
termes, mais il semble important, pour donner du sens à la démarche
qualité que la direction soumette à son personnel et à l’ensemble des parties
intéressées la vision et la mission de l’organisme.
 pour répondre aux exigences de l’ISO 9001 : 2015, la direction doit conserver
les tableaux et grilles lui ayant permis de construire l’orientation stratégique,
ainsi que les communications effectuées sur cette stratégie, les résultats de 63
l’évaluation et de la révision.
------------ -- - -- -- - -- --------
- -
LEADERSHIP
-
5.3
Rôles, Responsabilités et autorithés au sein de l’organisme
La direction doit attribuer la

responsabilité et l’autorité pour
S'assurer que le système de management de la qualité est

conforme aux exigences de la présente Norme Internationale
S'assurer que les processus délivrent les résultats

attendus
 Rendre compte, en particulier à la direction, de la performance du

système de management de sla qualité et des opportunités d’amélioration
li e, en iparticulier
’ àli i
la direction, de la performance du ystème de management de la q ua té et des opportun tés d amé orat
5.1 on
S’assurer de la promotion de l’orientation client à tous les niveaux de l’organisme
S’assurer que, lorsque des modifications du système de management de la qualité sont
5.2 S assurer de a promot on de or entat on c ent à tous es n veaux de organ sme
planifiées et mises en oeuvre, l’intégrité du système de management de la qualité est maintenue
, l’i i l li
S assurer que orsque des mod f cat ons du système de management de a qua té sont p
5.3 an f ées et m ses en oeuvre ntégr té du système de management de a qua té est
maintenue
Chapitre 6: Planification
Actions à mettre en œuvre face aux risques et

6.1 opportunités
Objectifs qualité et planification des actions

6.2 pour les atteindre
6.3 Planification des modifications

Chapitre 6
Planification
6.1
opportunités
Identifier les risques et opportunités

Chapitre 6
Un Risque
Effet de l'incertitude L’approche par les risques permet à un organisme de déterminer les
sur un résultat facteurs susceptibles de provoquer un écart de ses processus et de son
escompté. L’effet est système de management par rapport aux résultats attendus, de mettre en
un écart qui peut être place une maîtrise préventive afin de limiter les effets négatifs et
positif ou négatif d’exploiter au mieux les opportunités lorsqu’elles se présentent
6.1
6.2
6.3
Planification
6.1
Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
Accroitre les effets Prévenir OU reduire les

souhaitables effets indesirables
Atteindre le ou les
S'ameliorer
resultats escomptes
..
.. ...
.
6.1
6.2 Contexte de l'organism

l’organisme« e
Enjeux Parties intéressées
(Enjeux) » (Exigences)
6.3
Planification
6.1
opportunités
Il n’y a pas d’exigence concernant des méthodes formelles de

Chapitre 6
management du risque ou un processus de management du risque

documenté. Les organismes peuvent décider d’opter ou non pour une
méthodologie de management du risque plus étendue que ne l’exige la
présente Norme internationale
6.1
6.2
6.3
Planification
6.1
opportunités
Identifier les risques
N° Risque & éléments du Enjeux exigences PI Risque / Opportunité Prévention en Protection en

opportunité place place
Chapitre 6
contexte (un ou plusieurs) (une ou plusieurs) Conséquence

/Risque ou /Risque ou
(Evènement) opportunité opportunité éventuelle (effets)
« Sur Mission, Vision,
Source (causes) Objectifs.. »
1
2
3
4
5
6
6.1 7
8
9
10
6.2
6.3
Planification
6.1
Méthodes pour évaluer les risques

Chapitre 6
Niveau de conséquences Niveau de vraisemblance (probabilité)

En fonction de l’impact sur Vraisemblance d’avoir à être confronté aux
l’atteinte des objectifs qualité conséquences de l’évènement
Probabilité (Vraisemblance)
6.1
Conséquences
Priorité 3 Priorité 2 Priorité 1
6.2
6.3
Planification
6.1
opportunités
Méthodes pour évaluer les risques
Risques Niveaux de la prévention Conséquences du Coûts Vraisemblance Niveaux de priorité

et de la protection risques
Chapitre 6
(si connus) (probabilité)

(impact/gravité)
1
6.1 5
6
6.2
6.3
Planification
6.1
Identifier les opportunités
Des opportunités peuvent naître d’une situation favorable à l’obtention d’un résultat attendu, par
Chapitre 6
exemple un ensemble de circonstances permettant à l’organisme d’attirer des clients, de développer de

nouveaux produits et services, de réduire les rebuts ou d’améliorer la productivité,
10.1 L’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et entreprendre

toutes les actions nécessaires pour satisfaire aux exigences du client et accroître la satisfaction du
client.
6.1
6.2
6.3
Planification
6.1
opportunités
Décider et planifier les actions face aux risques et opportunités
L’organisme doit planifier et mettre en œuvƌe des actions face aux risques et opportunités. La prise en
compte à la fois des risques et des opportunités sert de base pour améliorer l’efficacité du système de
Chapitre 6
management, obtenir de meilleurs résultats, prévenir les effets négatifs et accroitre les effets souhaitables.
Les options face aux risques : Les options face aux opportunités :
Éviter le risque, prendre le risque afin de Correction, une action corrective, une
saisir une opportunité, éliminer la source amélioration continue, un changement par
du risque, modifier la probabilité rupture, une innovation et une
d’apparition ou les conséquences, partager réorganisation
6.1 le risque, maintenir le risque… ...
6.2
6.3
Planification
6.1
Décider et planifier les actions face aux risques et opportunités

Chapitre 6
Planification
Actions à mettre en Comment intégrer ces actions

oeuvre dans le SMQ et évaluer
face aux risques et leur efficacité
opportunités
6.1
Il convient de comprendre au
moment de la prise de décision
6.2 les risques associés à la prise de
décision
6.3
Planification
6.1
opportunités
Actions face aux risques et opportunité
Plan d’action Surveillance

Chapitre 6
Risque*/
Opportunité Actions Responsables Moyens Délais *Risque Indicateur Valeur Fréquence Responsable
résiduel cible de mesure surveillance
6.1 4
5
6.2
6.3
Exercice
Détermination des risques et opportunités
Exercice
Évaluation des risques
Support
Critères d’évaluation des risques
Planification
6.2
Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
Établir des objectifs qualité

Chapitre 6
L’organisme doit établir des objectifs qualité, aux fonctions, noveaux

et processus concernés, nécessaires au système de management de la
qualité.
L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur les

objectifs qualité.
6.1
6.2
6.3
Planification
Contexte 6.2
&
Orientations stratégiques Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
1
Cohérents avec la politique qualité
2
Mesurables
Chapitre 6
3
Tiennent compte des exigences applicables
Politique Objectifs qualité 4

qualité Pertinents
5
Surveillés
6.1
6
Communiqués
6.2
7
6.3 Mis à jour en tant que de besoin
Planification
6.2
Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
Planifier l’atteinte des objectifs qualité

Chapitre 6
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
6.1
Objectif 4
6.2 Objectif 5
6.3
Planification
6.3
Planification de modifications
Lorsque l’organisme détermine le besoin de modifier le système de

management de la qualité, les modifications doivent être réalisées de façon
planifiée en prenant compte :
l’objectif des modifications et leurs conséquences

Chapitre 6
possibles
l’intégrité du système de management de la

qualité
la disponibilité des ressources

6.1
6.2 l’attribution ou la réattribution des responsabilités

et autorités
6.3
Exercice
Déclinaison de la politique qualité
Chapitre 7: Support
7.1 Ressources
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
Chapitre 7
7.4 Communication
7.5 Information documentée

Support
7.1
Ressources
Identifier et fournir les ressources
L’organisme doit identifier et fournir les ressources nécessaires à l’établissement, la

mise en œuvre, la tenue à jour et l’amélioration continue du système de management
Chapitre 7
de la qualité:.
:
de ce qu’il est nécessaire de se
les capacités et les contraintes des
procurer auprès des fournisseurs
ressources internes existantes externes
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
Support
7.1
Ressources
Identifier et fournir les ressources
Ressources humaines
Chapitre 7
Infrastructure
Milieu L’environnement pour la mise en œuvre des processus
7.1 Ressources pour la surveillance et la mesure

7.2
Connaissances organisationnelles
7.3
7.4
7.5
Support
7.1
Ressources
7.1.2 Ressources humaines
LeLe personnel est l'une des ressources les plus importantes de

Chapitre 7
l'orL’organisme. Les performances de l'organisme dépendent de la façon

dodont se comporte le personnel au sein du système dans lequel il travaille.
Un système de management de la qualité est plus efficace lorsque la direction et

le personnel comprennent et développent les compétences requises pour
7.1 assumer leurs rôles et responsabilités.
7.2
7.3
7.4
7.5
Support
7.1
Ressources
7.1.3 Infrastructure
L’organisme doit déterminer, fournir et maintenir l’infrastructure nécessaire à la

Chapitre 7
mise en œuvre de ses processus et pour obtenir la conformité des produits et des
services.
Les moyens de transport
7.1 Les bâtiments et les services associés

7.2
7.3 Les équipements, y compris matériel et logiciel
7.4
Les technologies de l’information et de la communication
7.5
Support
7.1
Ressources
7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus
L’organisme doit déterminer, fournir et maintenir l’environnement nécessaire à la

Chapitre 7
mise en œuvƌe de ses processus et à l’obtention de la conformité des produits et

des services.
Environnement de travail : Ensemble des conditions dans lesquelles un travail est effectué .
Ces conditions peuvent intégrer des aspects physiques, sociaux, psychologiques et
environnementaux (tels que température, dispositifs de reconnaissance, stress
7.1 professionnel, ergonomie et composition de l’atmosphère.
7.2
7.3
7.4
7.5
Support
7.1
Ressources
7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus
Facteurs
sociaux
Relations
Chapitre 7
conflictuelles...
Facteurs Facteurs
culturels psychologiques
Organisme
Culture de l'entrepris e, Stress, Burn-out,
valeurs partagées .. Concentration ...
7.1
7.2
7.3 Facteurs
physiques
7.4
température, chaleur,
humidité, lumière
7.5
Support
7.1
Ressources
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure
L’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires

pour assurer des résultats valides et fiables lorsqu’une surveillance ou
Chapitre 7
une mesure est utilisée pour vérifier la conformité des produits et des
services aux exigences. Ces ressources doivent être:
Appropriées pour le type spécifique d’activités

de surveillance mesure mises en œuvre.
7.1
7.2
7.3 Maintenues pour assurer leur adéquation A
0.6 3
7.4
7.5
Support
7.1
Ressources
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure
L’organisme doit conserver les informations

documentées appropriée s démontrant nt l’adéquationŶ
Chapitre 7
des ressources pour la surveillance et la mesure.

Rapport
Lorsque la traçabilité de la mesure est une exigence ou

loƌsƋu’elle est considérée par l’organisme comme un élément
essentiel visant à donner confiance dans la validité des résultats
de mesure, l’ĠƋuipeŵeŶt de mesure doit être:
7.1
7.2 Etalonné / Vérifié Identifié Protégé
7.3
Lorsqu’un équipement de mesure s’avère inadapté, à l’usage privé, l’organisme
7.4 doit déterminer si la validité des résultats de mesure antérieurs a été
compromise et mener l’action appropriée si nécessaire.
7.5
Support
7.2
Compétences
Déterminer et mettre à disposition les compétences nécessaires
EXEMPLES D’ACTIONS
Chapitre 7
L'amélioration des compétences

facilite l'implication du Encadrement
personnel dans l'atteinte des
objectifs qualité de l'organisme
Stage Assistance
7.1
7.2
Acquérir des
7.3 Formation
cométences
Réaffectation
7.4
7.5
SUPPORT
7.3
Sensibilisation
Les personnes effectuant, sous le contrôle de l’organisme doivent être

sensibilisées sur:
Politique qualité
l’importance de leur Répercussions d’un

contribution non-respect
eur contribution Répercussions d’
à l’efficacité du SMQ
é du SMQ des
desexigences
exigence du SMQ
7.1
7.2
7.3
Objectifs qualité
7.4
7.5
Support
7.3
Sensibilisation
Chapitre 7
Il convient que le personnel au sein d'un organisme ait une compréhension

commune des résultats escomptés par l'organisme et de la façon dont ils sont
déterminés et orientés par la politique qualité. La sensibilisation est acquise
lorsque chaque individu comprend la façon dont son rôle contribue à la
réalisation des objectifs de l'organisme
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
Support
7.4
Communication
Déterminer les besoins de communication interne et externe
Pour la communication pertinente pour le SMQ déterminer

Chapitre 7
Sur quels sujets communiquer
A quels moments communiquer
Avec qui communiquer

7.1
7.2
Comment communiquer
7.3
7.4 Qui communique
7.5
Support
7.4
Communication
Déterminer besoins de communication interne et externe

Chapitre 7
Une communication efficace à tous les niveaux de l'organisme et avec les

parties intéressées renforce l'implication par une meilleure compréhension
du système de management et de ses performances et des valeurs, des
objectifs et des stratégies de l'organisme.
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
Exercice
Plan de communication interne
Support
7.5
Informations documentées
Définitions
Les informations documentées

Information documentée peuvent se rapporter au :
Chapitre 7
Information qui nécessite d’ġtƌe

contrôlée et tenue à jour par un • SMQ y compris les processus
organisme et le format sur lequel connexes
elle est contenue. • Informations créées en vue du
fonctionnement de l’organisme
Peut se présenter dans tout format (documentation)
et sur tout support et provenir de • preuves des résultats obtenus
7.1 toute source. (enregistrements)
7.2
7.3
7.4
7.5
Support
7.5
Le SMQ doit inclure
les informations documentées que

les informations documentées exigées l’organisme juge à
par la présente Norme internationale nécessaires à
Chapitre 7
l’efficacité du S M Q
La taille de l’organisme, de ses domaines d’activité et de ses

1
processus, produits et services
7.1 L’étendue de
La documentation 2 La complexité des processus et de leurs interactions
7.2
D’un SMQ
7.3
3 La compétence des personnes
7.4
7.5
7.5
Support
7.5
Maitrise des informations documentées
L’identification et la
Chapitre 7
La revue effectuée et leur

description des informations
approbation
documentées
leur titre, date, auteur, numéro de référence.. Leur format et support Fréquence, déclenchement, responsabilités..
7.1 Langue, version logicielle, graphiques

&
7.2 électronique, papier..
7.3
7.4
7.5
Support
7.5
Objectifs Activités à mettre en œuvre

Chapitre 7
Distribution, accès, récupération et

Disponibles et conviennent à utilisation
l’utilisation, quand et là où elles sont
nécessaires Stockage et protection, y compris
préservation de la lisibilité
7.1
Convenablement protégées Maîtrise des modifications
7.2
(par exemple, de toute perte de
confidentialité, utilisation inappropriée ou
7.3 perte d’intégrité) Conservation et élimination
7.4
7.5
Support
7.5
Les informations documentées d’oƌigiŶe externe que l’oƌgaŶisŵe

juge nécessaires à la planification et au fonctionnement du
système de management de la qualité doivent être identifiées
Chapitre 7
comme il convient et maîtrisées.
déterminant les exigences relatives aux produits et services
Établissant des critères pour les processus et l’acceptation des produits et services
7.1 déterminant les ressources nécessaires pour obtenir la conformité aux exigences
relatives aux produits et services
7.2
7.3 Mettant en œuvre la maîtrise des processus conformément aux critères
7.4
7.5
Exercice
Chapitre 8: Réalisation des activités
opérationnelles
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles
8.2 Exigences relatives aux produits et services
Conception et développement des produits et

8.3
services
Maîtrise des processus, produits et services

8.4
fournis par des prestataires externes
8.5 Production et prestation de service
8.6 Libération des produits et services
Maîtrise des éléments de sortie non

8.7
conformes
Réalisation des activités opérationnelles
8.1
Planification et maîtrise opérationnelles
L’organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les

processus nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives à la
fourniture des produits et à la prestation de services, et réaliser
les actions déterminées face aux risques et opportunités en
pitre 8
Déterminant les exigences relatives aux produits et services

Ch
a Établissant des critères pour les processus et l’acceptation des pƌoduits et services
8.1
8.2 Déterminant les ressources nécessaires pour la conformité des produits et services
8.3
Mettant en œuvre la maîtƌise de ces processus conformément aux
critères
8.4
Déterminant et conservant des informations documentées nécessaires démontrant
8.5 la conformité des processus et des produits et services aux dispositions et
exigences définies
8.6
8.7
8.1
Planification et maîtrise opérationnelles
Maitriser Maitriser
les modifications les processus externalisés
pitre 8
L’organi sme doit maîtriser les modifications prévue s, L’organisme

isŵe doit
doit s’assurer
s’assuƌeƌque
queles
lesprocessus produits et
processus,
analyser les conséquences des modifications imprévues servicesproduits
fournis par des prestataires externes sont
Ch et, si nécessaire, mener des actions pour limiter tout conformes aux exigences. 8.4
a effet négatif.
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.2
Exigences relatives aux produits et services
Communication avec les clients
La communication avec les

clients doit inclure
Chapitre 8
La fourniture d’informations relatives aux produits

et services
8.1 Le traitement des consultations, des contrats ou des

commandes, et de leurs avenants
8.2
L’obtention d’un retours d’information des clients y
8.3 compris leurs réclamations
8.4 La gestion ou la maîtrise de la propriété du client
8.5
8.6 L’établissement des exigences spécifiques relatives aux
actions d’urgence, le cas échéant
8.7
8.2
Détermination des exigences relatives aux produits et services
L’organisme doit déterminer

Chapitre 8
Les exigences légales et réglementaires applicables Les exigences jugées nécessaires par l’organisme
8.1
8.2
8.3 l’organisme doit s’assurer qu’il peut
8.4 répondre aux réclamations relatives aux
produits et service qu’il propose
8.5
8.6
8.7
8.2
Revue des exigences relatives aux produits et services

S’assurer de l’aptitude à les satisfaire avant de s’engageƌ
en faisant une revue incluant
Chapitre 8
La Revue doit inclure
les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison
8.1 et aux activités après livraison
8.2 les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l’usage spécifié ou,
lorsqu’il est connu , pour l’usage prévu.
8.3
8.4 les exigences spécifiées par l’organisme
8.5 les exigences légales et réglementaires applicables aux produits et services

8.6 Les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une commande et
celles précédemment exprimées
8.7
8.2
Revue des exigences relatives aux produits et services
Revue des exigences

Chapitre 8
Les exigences du client doivent être confirmées par

l’organisme avant d’être acceptées lorsqu’elles ne
8.1 sont pas fournies sous une forme documentées
Si il y’a modification des
8.2 exigences: Amender les
Dans certaines situations où une revue formelle de informations documentées
8.3 chaque commande n’est pas praticable, la revue peut et informer le personnel
couvrir des informations pertinentes sur le produit, concerné
8.4 telles que catalogues ou matériel publicitaire.
8.5
Conserver les informations documentées des
8.6 résultats de la revue et de toute nouvelle exigence
8.7
8.3
Conception et développement de produits et services
Planification de la conception et du développement
l’organisme doit prendre

en compte
Chapitre 8
La nécessité de maîtriser les interfaces entre les

La nature, la durée et la complexité des activités
personnes impliquées
8.1 Les étapes requises du processus, y compris les revues La nécessité d’impliquer des clients et des utilisateurs
8.2 Les activités requises pour la vérification et la Les exigences relatives à la fourniture des produits et la
validation prestation de services ultérieures
8.3
Le niveau de maîtrise du processus de C&D attendu par les
8.4 Les responsabilités et autorités impliquées
clients et les autres parties intéressées pertinentes
8.5 Les besoins en ressources internes et externes

Les informations documentées nécessaires pour démontrer
que les exigences relatives à la C&D ont été satisfaites
8.6
8.7
8.3
ELEMENTS D’ENTREE DE LA CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT
l’organisme doit prendre en

compte
Chapitre 8
Les exigences fonctionnelles et les exigences de performance Les éléments d’entrée doivent être:
8.1 Les informations issues des activités similaires précédentes  Appropriés pour permettre l’exercice de la
de conception et de développement Conception et de développement complets et
8.2 non ambigus
Les exigences légales et réglementaires
8.3 • Conservés sous forme d'information documentée
Les normes ou les règles internes n « règles de l’art »,
8.4 que l’organisme s’est engagé à mettre en œuvre
8.5 Les conséquences potentielles d‘une défaillance liées
à la nature des produits et services
8.6
8.7
8.3
Maitrise de la conception et du développement
La maitrise doit assurer que

Chapitre 8
Les résultats attendus sont définis
8.1 Des revues sont menues pour évaluer l’aptitude des résultats de conception et du développement à
satisfaire aux exigences
8.2 Des activités de vérification sont réalisées pour s’assurer que les éléments de sortie de la conception et
du développement satisfont aux exigences d’entrée
8.3
Toutes les actions nécessaires sont entreprises pour les problèmes déterminés lors des revues ou des
activités de vérification et de validation
8.4
8.5
8.6 Les informations documentées relatives à ces activités sont conservées
8.7
8.3
Eléments de sortie de la conception et du développement
Les éléments de sortie

doivent :
Chapitre 8
Satisfaire aux exigences d’entrée

Les éléments de sortie doivent être Conservés
sous forme d’information documentée
8.1 Sont adéquats pour les processus ultérieurs relatifs à la
fourniture des produits et à la prestation de services
8.2
Contiennent ou font référence à des exigences de surveillance et
8.3 de mesure, le cas échéant, et à des critères d’acceptation
Spécifient les caractéristiques des produits et services qui sont

8.4 essentielles pour leur usage prévu et leur fourniture ou
prestation appropriée et en toute sécurité
8.5
8.6
8.7
8.3
Modification de la conception et du développement
L’organisme doit conserver des

informations documentées
sur:
Chapitre 8
Les modifications de la conception et du développement L’autorisation des modifications

8.1
8.2 Les résultats des revues Les actions entreprises pour prévenir les impacts négatifs
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.4
Maîtrise des processus, produits et services fournis
par des prestataires externes
L’organisme doit s’assurer que les processus, produits

et services fournis par des prestataires externes sont
conformes aux exigences.
Chapitre 8
Les produits et services fournis par des prestataires externes sont destinés à être intégrés dans les
Processus, produits et services de l’organisme
8.1 L’organisme doit conserver des Les produits et services sont fournis directement au(x) client(s) par des prestataires externes pour le
8.2 informations documentées Compte de l’organisme
sur:
Un processus ou une partie de processus est réalisée par un prestataire externe à la suite d’une
8.3 décision de l’organisme
8.4
Ddéterminer et appliquer des critères pour l’évaluation, la sélection et la surveillance
8.5 des performances et la réévaluation des prestataires externes et doit conserver les
8.6 informations documentées concernant ces activités et toutes les actions nécessaires
résultant des évaluations
8.7
8.4
Type et étendue de la maitrise
Chapitre 8
L’organisme doit conserver des informations documentées sur:

déterminer la vérification ou
les autres activités
nécessaires pour s’assurer
que les processus, produits et
8.1 Prendre en compte : services fournis par des
-l’iimpact potentiel des prestataires externes
8.2 processus, produits et satisfont aux exigences
Définir la maîtrise qu’il services fournis sur l’aptitude
8.3 entend exercer sur un à satisfaire les exigences
prestataire externe et celle Applicables
qu’il entend exercer sur - L’efficacité de la maîtrise
8.4 S’assurer que les processus l’‘élément de sortie cncerné exercée par le prestataire
fournis par des prestataires externe
8.5 externes demeurent sous le
contrôle de son système de
8.6 management de la qualité
8.7
Planification
8.4
Information à l’attention des prestataires externes
L’organisme doit communiquer aux ptestataires externes les exigences

concernant:
Chapitre 8
Les processus, produits et services devant être fournis
L’approbation des pƌoduits et services, des méthodes, des processus et des équipements ainsi que
celle de la libération des produits et services;
8.1
8.2 les compétences, y compris toute qualification requise des personnes
8.3
Les interaction des prestataires externes avec l’organisme
8.4
La maîtrise et la surveillance des performances des prestataires externes devant être appliquées par
8.5 l’organisme
8.6 Les activités de vérification ou de validation que l’organisme , ou son client, a l’intention de réaliser
dans les locaux des prestataires externes
8.7
8.5
Production et prestation de service
Maîtrise de la production et de la prestation de service

La disponibilité des informations documentées définissant ce
qui doit être fourni ou presté ainsi que les résultats à obtenir
L’organisme doit mettre en
œuvre la production
Chapitre 8
La disponibilité et l’utilisation des ressources appropriées

pour la surveillance et la mesure et la prestation de
service dans des
La mise en œuvre d’activités de surveillance et de mesure aux conditions maîtrisées
étapes appropriées
8.1
L’utilisation d’une infrastructure et d’un environnement t
8.2 appropriés
8.3
La désignation de personnes compétentes
8.4
La mise en œuvre d’actions visant à prévenir l’erreur
8.5 humaine
8.6 La mise en œuvre d’activités de libération après livraison
8.7
8.5
Identification et traçabilité
Chapitre 8
Lorsqu’il est nécessaire de Utiliser des moyens appropriés pour identifier les éléments de sortie
s’assurer de la conformité
des produits et services
Identifier l’état des éléments de sortie par rapport aux exigences de
8.1 Lorsque la traçabilité est
surveillance et de mesure
une exigence
8.2
Maîtriser l’identification unique des éléments de sortie lorsque
8.3 la traçabilité et conserver les informations documentées
nécessaires à la traçabilité
8.4
8.5
8.6
8.7
8.5
Propriété des clients ou des prestataires externes
L’organisme doit respecter la propriété des clients ou des prestataires externes

lorsqu’elle se trouve sous « son contrôle » ou qu’il « l’utilise »
Chapitre 8
Identifier Vérifier Protéger Sauvegarder

8.1
8.2
8.3 Lorsque la propriété d’un client ou d’un prestataire externe est
perdue, endommagée ou encore jugée impropre à l’utilisation,
8.4 l’organisme doit le notifier au client ou au prestataire externe et
conserver des informations documentées sur ce qui s’est produit.
8.5
8.6
8.7
8.5
Préservation
L’organisme doit préserver les éléments de sortie au cours de la production

et de la prestation de service, dans une mesure suffisante pour assurer la
conformité aux exigences.
Chapitre 8
Maîtrise de la
Identification Manutention Conditionnement
contamination
8.1
8.2
8.3 Stockage Transmission Transport Protection
8.4
8.5
8.6
8.7
REALISATION DES ACTIVITES OPERATIONNELLES
8.5
Activités après livraison

L’organisme doit satisfaire aux exigences relatives aux
activités après livraison associées aux produits et
services
Les exigences
légales et
Les exigences légales et
réglementaires
réglementaires
8.1
8.2
Les conséquences indésirables
es conséquences indésirables
Les exigences & des clients et les
8.3 esretours
retoursd’information
d’informationdesdes Activités après potentiellesassociées
potentielles associées ààses
ses
livraison produitsetetservices
produits services
clients
clients
8.4
8.5
La nature, l’utilisation et
8.6 la La nature,
durée del’utilisation
vie prévue et lade
durée de vie prévue de ses
ses produits et services
produits et services
8.7
8.5
Maîtrise des modifications

Chapitre 8
Passer en revue et maîtriser les modifications relatives

à la production ou à la prestation de service pour
assurer le maintien de la conformité aux exigences.
8.1
8.2
Conserver les informations documentées décrivant les
8.3 résultats de la revue des modifications, la ou des
personnes autorisant les modifications et toutes les
8.4 actions nécessaires issues de la revue
8.5
8.6
8.7
8.6
Libération des produits et services
La libération des produits et services au client ne doit

pas être effectuée avant l’exécution satisfaisante de
toutes les dispositions planifiées, sauf approbation par
une autorité compétente et, le cas échéant, par le client.
Chapitre 8
Les informations documentées concernant la libération

8.1 des produits et services doivent être conservées et
doivent comprendre
8.2
8.3
8.4
Des preuves de la La traçabilité jusqu’à la
8.5 conformité aux critères (aux) personne(s) ayant
d’acceptation autorisé la libération
8.6
8.7
8.7
Maîtrise des éléments de sortie non conformes
Les éléments de sorties non-conformes
Identifiés et maitrisés empêchant leur utilisation

ou fourniture non intentionnelle
Autorisation d’acceptation
Correction
par dérogation
8.1
Le traitement se fait Selon la nature Isolement
8.2 de la non-conformité et son effet
information du client
sur la conformité des produits et
8.3 Confinement
services
8.4
-
suspension de la
Retour
8.5 fourniture
8.6
8.7
8.7
Maîtrise des éléments de sortie non conformes
Les éléments de sorties non-conformes
Conserver les informations documentées
décrivant la non-conformité
Décrivant les actions menées
8.1 décrivant les dérogations obtenues
8.2
identifiant l’autorité ayant décidée des actions
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
Chapitre 9: Évaluation des performances
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction

Chapitre 9
9.1
Surveillance, mesure, analyse et évaluation
L’organisme doit évaluer la performance ainsi que
l’efficacité du système de management de la qualité.
Il doit conserver des informations documentées
pertinentes comme preuves des résultats.
DETERMINER
Dé
Déterminererminer
Quoi surveiller Quand analyser et

& mesurer évaluer les résultats
Comment surveiller Quand surveiller
& mesurer & mesurer
9.1
9.2
9.3 ( Exemple : Plan de surveillance et de mesurage

J
Planification
9.1
Satisfaction des clients
L’organisme doit surveiller la perception des clients sur le niveau de

satisfaction de leurs besoins et attentes
Chapitre 9
Déterminer les méthodes
Réclamations Compliments
9.1 Analyse de la part

Enquêtes
de marché
9.2 Retours Réunions avec les
d’information clients
9.3
Planification
9.1
Analyse et évaluation
Conformité des
produits et
services
Chapitre 9
Nécessité
Satisfaction des
d’amélioration
clients
du SMQ
Analyse
&
Performances évaluation Performance et
des prestataires l’efficacité du
externes SMQ
9.1
9.2 Efficacité des

actions face aux Efficacité de la
risques et mise en oeuvre de
la planification
9.3 opportunités
Planification
9.2
Audit interne
L’organisme doit r é a l i s e r d e s
audits internes à intervalles planifiés
Chapitre 9
ISO 9001
AAUDIT
9.1
SMQ Organisme
9.2
9.3
9.2
Audit interne
Progtammes d’audit
L’organisme doit planifier, établir,

mettre en œuvre et maintenir un
Resultats des
ou des programmes d’audit
audits
Modifications precedents la fréquence, les méthodes, les responsabilités, les
ayant une
incidence sur exigences de planification et le compte rendu
l'organisme
Importance des
process us
9.1 concernes
9.2
9.3
PLANIFICATION
9.2
Audit interne
L’ORGANISME DOIT
Entreprendre sans délai indu la correction et les

actions correctives appropriées
9.1 Sélectionner des auditeurs et réaliser des audits

pour assurer l’objectivité et l’impartialité du
processus d’audit
9.2
9.3
Planification
9.3
Revue de direction
Chapitre 9
A des intervalles planifiés, la directionndoit

doit procéder
procéd à la revue du système de
management mis en place par l’organisme ŵ s eŶ plaĐe
S’assurer que le SMQ mis en place est toujours approprié, adapté,

efficace et en accord avec l’orientation stratégique de ‘organisme
9.1
9.2
9.3
Planification
9.3
Revue de direction
ELEMENTS D’ENTREE
1
L’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de
direction précédentes
Chapitre 9
2
Les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le
3
Les informations sur la performance et l’efficacité du système de
management de la qualité, y compris les tendances
4
L’adéquation des ressources
9.1
5
L’efficacité des actions mises en œuvre face aux risques et
9.2 opportunités
6
9.3 Les opportunités d’amélioration
9.3
Revue de direction
La sat isfaction des clients et les ret ours d’information

-- ---
1 des parties intéressées pertinentes

- -
--- -- -
2 Le degré de réalisation des objectifs qualité
la performa nce des processus et la conformité des

--- ---
3 - produits et services
-
4 Les non-conformités et les actions correctives
5 Les résultats de la surveillance et de la mesure
9.1 6
-- --
Les résultats d’audit

----- ----
9.2 7 Les performances des prestataires externes
9.3 .
Planification
9.3
Revue de direction
Eléments de sorties
Chapitre 9
1 Opportunités d’amélioration
Besoins de changements à apporter au

2
9.1 3 Besoins en ressources
9.2
9.3
Chapitre 10: Amélioration
10.1 Généralités
10.2 Non-conformité et actions correctives
10.3 Amélioration continue

Chapitre 10
Amélioration
10.1
Généralité
Chapitre 10
1 2 3
l’amélioration des produits et

l’amélioration de la performance et
services afin de satisfaire aux la correction, la prévention ou la
de l’efficacité du système de
exigences et de prendre en compte réduction des effets indésirables
management de la qualité
les besoins et attentes futurs
10.1
10.2
10.3
AMELIORATION
10.2
Non-conformité et action corrective
Lorsqu’une non-conformité se produit, l’organisme doit:
Mettre en oeuvre toutes les actions

requises
Reagir a la non-conformite
Examiner I'efflcaclte de toute action

- Agir pour la maitriser et la corriger
corrective
- Prendre en charge les consequences
Mettre a jour Ies risques et

opportunttes determines durant la
Evaluer la necesstte d'eliminer la ou les causes planification
- Effectuer la revue et analyser la NC

- Recherchant et analysant les causes Modifier, si uecessalre le SMQ
- Recherchant si des NCsimilaires existent ou
possibles
10.1
Les actions correctives doivent être appropriées aux conséquences des
10.2 non-conformités
L’organisme doit conserver des informations
10.3 documentées comme preuves NC / Actions / résultats
Amélioration
10.3
Amélioration continue
Déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et

entreprendre les actions nécessaires pour satisfaire aux
exigences du client et accroitre la satisfaction du client.
 L’amélioration L’oƌgaŶisŵe
des processus pour eŶ prévenir les non conformités
Chapitre 10
doit aŵĠlioƌeƌ ĐoŶtiŶu la l’adĠƋuatioŶ et

peƌtiŶeŶĐe,
l’effiĐaĐitĠ du sǇstğŵe de ŵaŶageŵeŶt de la ƋualitĠ et doit pƌeŶdƌe
 L’amélioration des produits et eŶ services pour satisfaire aux
exigences connuesĐoŵpteet prévues
les ƌĠsultats de l’aŶalǇse et de l’ĠvaluatioŶ aiŶsi Ƌue les
ĠlĠŵeŶts
 L’amélioration des résultats
de soƌtie de la ƌevue de du système
diƌeĐtioŶ de management
pouƌ dĠteƌŵiŶeƌ s’il eǆiste des de la
ďesoiŶs
qualité. ou des oppoƌtuŶitĠs à ĐoŶsidĠƌeƌ daŶs le Đadƌe de
l’aŵĠlioƌatioŶ
10.1
continue.
10.2
10.3
Exercice
TYPES
D’ACTIONS
Merci pour votre attention

Pacom - Iso 9001-2015

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Projet PACOM

A la fin de la formation, le candidat doit être capable de :

Comprendre l’évolution du concept qualité

Comprendre le vocabulaire de la norme ISO

Evolution du concept qualité

Coût de non Contrôle de la qualité

Evolution du concept qualité

Contrôle Qualité Assurance qualité

Evolution des normes de la qualité

 ISO 9000 -2015: Ellepermet de comprendre ce qu’est un système de

 L’ISO 9001-2015: Ellepermet de mettre en pratique les connaissances

 L’ISO 9004 : Elle permet à des organisations dont le système de

En conclusion sur cette famille de normes :

Les Normes « concept »

Fait générateur de la révision

Pourquoi changer la norme

 Une importance accrue dédiée aux services à l’échelle mondiale.

 Définit une structure unique des normes des systèmes de

 Utilisation d’une nouvelle structure commune avec les autres

Les principaux changements de l’ISO

Leadership Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux

Amélioration • Meilleure compréhension des objectifs qualité de l'organisme par le personnel

Prise de décision fondée sur des preuves

• Amélioration des processus décisionnels

Management des relations avec les parties intéressées

ISO 9001:2008 vs ISO

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

2 – Références normatives 2 – Références normatives

3 – Termes et définitions 3 – Termes et définitions

4.1 – Compréhension de l’organisme et de son contexte

4.2 – Compréhension des besoins et attentes de parties intéressées

4.2 – Exigences relatives à la documentation

4.2.2 – Manuel Qualité 4.3 7.5.1 4.4

4.2.3 – Maîtrise des documents

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

5.1 – Leadership et engagement

5.3 – Politique qualité 5.2.1 – Développement de la politique qualité

5.4 - Planification 6 - Planification

5.5 – Responsabilité, autorité et communication

5.5.1 – Responsabilité et autorité

5.5.3 – Communication interne 7.4 - Communication

5.6 – Revue de direction 9.3 – Revue de direction

5.6.2 – Éléments d’entrée de la revue 9.3.2 – Éléments d’entrée de la revue de dir.

5.6.3 – Eléments de sortie de la revue 9.3.3 – Éléments de sortie de la revue de dir.

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

6.2 – Ressources humaines

6.3 – Infrastructures 7.1.3 - Infrastructure

7.1.6 – Connaissances organisationnelles

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

7.1 – Planification de la réalisation du produit 8.1 – Planification et maîtrise opérationnelles

8.2.3 – Revue des exigences relatives aux P&S

7.3 – Conception et développement 8.3 – Conception et développement

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

7.4 - Achats 8.4 – Maîtrise P&S fournis par presta externes

7.5 – Production et préparation de service 8.5 – Production et préparation de service

7.5.3 – Identification et traçabilité 8.5.2 – Identification et traçabilité

7.1.5 – Ressources pour la surveillance et la mesure

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

8.2 – Surveillance et mesurage

8.2.2 – Audit interne 9.2 – Audit interne

8.2.4 – Surveillance et mesure du produit 8.6 – Libration des produits et services

8.3 – Maîtrise du produit NC 8.7 – Maîtrise des éléments de sortie NC 10.2

8.4 – Analyse des données 9.1.3 – Analyse et évaluation