Le concept-clé du zéro défaut en qualité

The key-concept of zero defects in quality

Kamel CHAOUI
Laboratoire de Recherche Mécanique des Matériaux et Maintenance Industrielle
(LR3MI)
Département de Mécanique, Faculté des Sciences de l’Ingénieur,
Université Badji Mokhtar, BP 12, Annaba 23000.

RÉSUMÉ – Cette étude introduit la notion de maîtrise et de re-modelage de l’unité de travail

dans un souci de rentabilité et d’efficacité. Elle traite du système intégré de la gestion de la
qualité (SIQ) au vu des normes de la qualité ISO 9000 version 2000. Ensuite, les 5 concepts-
clés de la qualité sont présentés, à savoir : la définition normative des exigences de
l’ensemble des fonctions, la prévention, la conformité aux exigences, le coût de non-
conformité et le zéro défaut.

ABSTRACT – This study introduces the control and re-modeling notion of a unit work to
ensure profitability and efficiency. It treats the integrated quality system (IQS) in terms of ISO
9000:2000 quality standards. Then, the 5 key-concepts of quality are presented which are:
definition of standard demands of whole functions, prevention, certified claims, non-
conformity costs and zero defects.

1. Introduction

Le paysage économique en général s’est fondamentalement transformé de sorte qu’il est

devenu difficile pour les entités de production de rester compétitives sur une certaine
période. Les clients exigent des changements de plus en plus serrés, les technologies de
renouvellent rapidement et les contraintes des concurrents ne cessent d’accroître. En
conséquence, l’environnement est devenu extrêmement instable en termes de production et
d’expression des besoins. Les défis à relever par une entreprise sont variés et englobent la
redéfinition d’une nouvelle vision partagée, le centrage sur le client, la résolution des
problèmes et l’instauration de la qualité dans les processus de fonctionnement de
l’entreprise (Baruche 1992, Baglin et al. 1990).
Cette communication se veut introductive à la notion de maîtrise et de re-modelage de l’unité
de travail dans un souci de rentabilité et d’efficacité économique. Elle traite le système
intégré de la gestion de la qualité (SIQ) au vu des normes de la qualité ISO 9000 version
2000. Ensuite, elle introduit les 5 concepts-clés de la qualité où il est question de la
définition normative des exigences de l’ensemble des fonctions de la ressource humaine et
des activités de l’entreprise. La notion de conformité aux exigences et les mesures réalisées
par rapport à une référence seront alors le prélude pour le concept du zéro défaut (ZD) émis
simultanément aux USA et au Japon : Faire bien et du premier coup ou ce qui est connu
aujourd’hui sous l’appellation «amélioration continue» qui est un processus d’itération infini.
Bien sûr, la maintenance d’un tel système passe la prévention qui place le défaut dans sa
ligne de mire jusqu’à en révéler la cause originelle et s’en débarrasser définitivement. Le
principe de travail est guidé par la mesure la plus efficace et la plus efficiente à savoir le coût
de non-conformité tel qu’estimé par le responsable ou la direction de l’entité et qui est
explicité à tous les niveaux de production et de décision (Douchy 1987). Des modèles
importants tels que celui développé par l’European Foundation for Quality Management ou
les systèmes de production basés sur la gestion du temps ou la gestion des flux ainsi que la
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mise en œuvre de systèmes d’information pour des fonctions d’entreprises ont montré que le
management de la qualité a été d’un apport significatif pour une nouvelle compétitivité de
l’entreprise. La réussite pour matérialiser le zéro défaut passe par une compréhension des
concepts de base de la qualité et la triade «délai-coût-performance» dont la résultante par le
biais de l’amélioration continue constitue l’arme d’épanouissement de l’entreprise de
production.

2. Évolution des concepts de la qualité

Depuis la publication de la norme ISO 8402 en 1987 jusqu’à l’ISO 9000 version 2000, la
définition de la qualité a évolué d’une abstraction qui correspond à la conformité par rapport
aux exigences relatives au produit à une définition vaste et globale de la qualité incluant la
notion de satisfaction des clients et nouvellement celle des autres parties intéressées (ISO
9000:2000). Elle traduit l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des
exigences. En relation avec les autres normes de la qualité, des principes de base sont
maintenant adoptés et constituent l’essentiel de l’approche qui conduit vers le zéro défaut.
Ceci est illustré dans la Figure 1. Les normes du système de management de la qualité sont
conçues pour être complémentaires et de ce fait, l’ISO 9001 ne fait que spécifier les
exigences relatives aux clients à des fins de certification. Cependant, l’ISO 9004 donne des
conseils pour l’amélioration continue des performances globales et de l’efficience d’un
organisme (ISO 9001:2000 et ISO 9004:2000). Cette dernière norme va au-delà des
exigences de la 9001 mais elle n’est destinée à des fins de certification.

ISO 9000
Principes et
Relatio
n
Vocabulaire

ISO 9004 ISO 9001

Lignes directrices
Amélioration des Système
Exigences
performances Management
la Qualité
(clients)

ISO 19011
Audit qualité et

Environnement

Figure 1. Les normes du système de management de la qualité.

Il y a 8 principes qui régissent le système de management de la qualité. Dans chaque

principe, les éléments qui contribuent à l’instauration du zéro défaut sont mis en valeur. Il
s’agit de :
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* Écoute client : L’existence des entreprises est fonction de l’existence de clients, il est donc
impératif qu’elles comprennent leurs besoins implicites et explicites actuels et futurs et
qu’elles satisfassent leurs exigences.

* Leadership : La direction est sensée établir la stratégie de globale de l’entreprise donc il

faut un environnement interne dans lequel les acteurs peuvent librement s’impliquer pour la
réalisation des objectifs définis. La sphère dirigeante met au point, déploie et examine les
différents plans d’action pour atteindre ces objectifs.

* Implication du personnel : Tout le personnel de l’entreprise est avisé de l’importance des

objectifs et se voit totalement impliqué. Ainsi, ce comportement permet d’utiliser au mieux
leurs aptitudes professionnelles et améliore le rendement.

* Manager par approche processus : Les résultats attendus sont mieux atteints quand les
ressources et les activités y afférents sont managées comme un processus. L’approche
processus est une nouveauté majeure de la version 2000. L’approche est schématisée dans
la Figure 2.

Amélioration continue du système de management de la qualité

Responsabilité
de la direction

SATISFACTION
EXIGENCES

CLIENTS
CLIENTS

Management Mesures, analyse,

des ressources amélioration

Élém en t s Réalisation Élém en t s

Pr o du it
d ’en t r ée du produit d e so r t ie

Figure 2. Approche processus pour le management de la qualité insistant sur le rôle rempli par
les clients et les autres parties intéressées d’après la norme ISO 9004.

* Management par approche système : l’identification, la compréhension, la structuration

et la gestion de processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience
de l’entreprise pour atteindre ses objectifs. L’amélioration de manière continue du système
est approchée par le biais de mesures et d’indicateurs.

* Amélioration continue : Il est nécessaire que l’amélioration continue des performances

globales de l’entreprise soit un objectif permanent. Des critères doivent être remplis en
termes d’alignement des objectifs, souplesse et rapidité de réaction et d’évaluation des
résultats.

* Approche factuelle pour la prise de décision : L’efficacité des décisions est fondée sur
l’analyse de données et des retours d’informations. Alors, il faut garantir l’exactitude et la
fiabilité des données et des informations, l’accessibilité des données et l’analyser à l’aide de
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méthodes valides. Ici, l’expérience doit être mise en valeur et non à l’intuition comme décrit
dans la norme de retour d’expérience.

* Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : l’entreprise ainsi que ses
fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les
capacités des deux à long terme. La participation des fournisseurs dans la réduction sinon
l’élimination des pannes et des défauts est amplement reconnue dans le SMQ surtout quand
la relation client-fournisseur est caractérisée par une approche de partenariat.

3. Les 5 concepts-clés de la qualité :

• Définition des exigences : La définition d’un système intégré de la qualité repose sur
une compréhension des exigences dans les processus de l’entreprise. Cette
connaissance va de fait éviter les possibilités d’opérations sans valeur et de surcroît
l’occurrence de dysfonctionnements générateurs de défauts et de non-qualité. Les
exigences sont progressivement établies et continuellement mises à jour à partir de
l’écoute client. En Algérie, un problème grave est posé en termes de rédaction de
cahier des charges qui ne contiennent pas les informations et les exigences
nécessaires pour identifier un produit, un service ou organisation recherchée par
l’émetteur. L’outil QQQOCP est généralement utilisé et a prouvé son efficacité dans
la résolution des problèmes. Bien que cette idée soit évidente, combien de problèmes
entravent la progression de l’entreprise et ayant pour cause une définition
d’exigence ? Les exemples de conflits et de dysfonctionnements sont décelables en
sûreté de fonctionnement des équipements et de sécurité des personnes. La
catastrophe du 19/01/2004 au GL1Kde Skikda reste un cas frappant.
• Conformité aux exigences : Une fois la définition des exigences faite pour toutes les
fonctions de l’entreprise et pour toutes les actions de réalisation, il y a alors une
référence par rapport à laquelle se mesurer. Les notions d’entrée et de sortie doivent
définir la valeur ajoutée par la transformation requise et les ressources nécessaires.
Dans la RCF interne ou externe cette conformité est le garant de l’adéquation du
produit avec sa destination. Les différentes procédures et la standardisation sont là
pour rappeler que cette conformité est nécessaire voire indispensable.
• Zéro défaut (ZD): Au fait, cette idée est ancienne et doit remplacer le niveau de
qualité acceptable car il ne marche plus avec les fondements actuels de la qualité.
Dans la fixation des objectifs, cette notion va représenter une limite à atteindre dans
les différentes activités relatives à l’utilisations de toutes les ressources.
• La prévention : La qualité s’obtient par la prévention qui consiste à mettre en oeuvre
des actions de nature à éviter les dysfonctionnements et les non-conformités. La
prévention prospective qualifiée par «faire bien du premier coup» s’applique à priori
particulièrement dès la conception du produit ou du processus. La prévention
corrective «faire bien dès le second coup» consiste à rechercher, pour les éliminer,
les causes des non-conformités ou des dysfonctionnements en remontant le plus en
amont possible dans le processus. Son coût est réduit mais ses dividendes sont
énormes.
• Coût de non-conformité : L’évaluation des coûts de non-conformité d’une
organisation donne à son management le moyen de se fixer des axes d’actions
prioritaires et d’amélioration. Aujourd’hui, une norme complète dessine simplement le
schéma de calcul du coût résultant de la qualité (CRNQ). L’outil de Paréto permet de
montrer la part des dysfonctionnements graves et consommant la majorité du budget.
Ce qui devient un indicateur de taille pour la prise de décision et la fixation des
objectifs (Chauvel 1996 et Pillet 1997).
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4. Le zéro défaut :

Il n’y a pas de progrès en qualité sans avoir la possibilité de créer et d’utiliser les mesures
des écarts entre le prévu et l’atteint, l’objectif et le résultat. La création de la mesure du
niveau de qualité est le préalable à toute action d’amélioration dans une entreprise ou dans
un processus. Elle va s’exprimer sous la forme d’indicateurs (fréquence ou gravité) de non-
conformité, de dysfonctionnements et de non-satisfaction des clients. Le zéro défaut est non
seulement indiqué par la conformité des produits aux exigences, mais aussi l’absence de
dysfonctionnements dans les processus mis en œuvre pour réaliser ces produits. En effet,
les dysfonctionnements sont générateurs de retards, d’une valeur ajoutée inutile faite en
particulier d’actions inutiles consommatrices de ressources comme le retraitement, la
reprise, le contrôle de nouveau et le rejet. Par conséquent, l’activité optimale ne pourrait être
atteinte et donc le zéro défaut doit s’exprimer par «Faire bien du premier coup». «Le modèle
japonais» (Bourguigon 1993) fait une relation directe entre le zéro défaut en tant que point
de départ et la finalité de réduction des coûts. La Figure 3 montre les différents
cheminements et les possibilités de réduction ou des suppressions des coûts inutiles.

Figure 3. Nouveaux modèles d’organisation de la production en vue de la réduction des coûts.

Dans cette approche, il est admis que le zéro délai est une conséquence du zéro panne et
du zéro défaut. La flexibilité de la production est atout majeur pour les entreprises mais elle
ne peut être implantée sans la maintenance fiable et la qualité assurée du produit ou du
service. A cela s’ajoute aussi la gestion des flux de production et la concrétisation du juste à
temps (Just-in-time) dans le but d’éliminer les attentes et les productions excessives.

5. La part des fournisseurs :

Les entreprises d’aujourd’hui ont bien appris que la relation client-fournisseur (RCF)
(Hosotani 1994) est au cœur même de la qualité recherchée en milieu économique. Donc, la
notion de Plan Qualité Fournisseur (PQF) est introduite pour construire le zéro défaut. Ce
plan constitue une démarche de progrès qui est absolument indispensable pour répondre
aux attentes des clients.
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5.1 Construire le Zéro Défaut :

Les exigences de segment de marché impliquent que l'ensemble de la chaîne d'activité

fonctionne dans un mode de travail Zéro Défaut. Il faut concevoir, planifier, produire et
mesurer par rapport à cette valeur absolue. Cette nécessité s'applique aussi aux activités
des fournisseurs des qui doivent à leur tour la faire partager par tous leurs propres
fournisseurs. Les objectifs se résument à satisfaire les exigences de l’entreprise sur toute la
vie du produit tel que décrit par la boucle de la qualité :

• Développement
• Achats et approvisionnements
• Production
• Livraison
• Utilisation
• Réduction des coûts de non-Qualité
• Coûts de rappels et garantie

5.2 Application de 4 principes de base :

Le zéro défaut est en mesure de devenir une culture qui traduit la maturité et la
satisfaction permanente des exigences. Ainsi, il faut :

• Une implication personnelle dans le Zéro Défaut (PDCA)

• Une mise en oeuvre une culture Zéro Défaut
• Une organisation pour le Zéro Défaut
• Une livraison continue du Zéro Défaut

5.3 Application de méthodologies de base :

La maîtrise du déroulement de toutes les étapes du projet ainsi que l’utilisation de toutes
les expertises sont à la base des méthodes d’assurance des prestations des fournisseurs.
Alors, il faut œuvrer pour :

• Concevoir le Zéro Défaut

• Construire votre Panel Fournisseurs
• Produire Zéro Défaut
• Pérenniser le Zéro Défaut

5.4 Mesure de la performance :

Des principes de travail sont adoptés à tous les niveaux durant la vie du produit. La
performance se mesure à tous les niveaux. Pour les fournisseurs, la mesure des incidents se
fait durant le contrôle réception, sur la chaîne de production et même chez le client final. Les
indicateurs sont décrits par la certification du système qualité, réaliser l’objectif du premier
coup et aucun incident ou retour usine n’est toléré.

5.5 Évaluation globale :

L’entreprise recevant la prestation appréciera la performance qualité par les facteurs

qualifiables et quantifiables suivants :

• Données quantifiées précédentes

• Rapidité et pertinence de réaction
• Capacité à répondre aux attentes
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• Mise en oeuvre des orientations décrites dans les documents.

6. La part des développeurs :

Ils sont aussi tenus à faire les études qui s’imposent et les protocoles d’essais jugés
acceptables pour prévenir et prendre en charge les conséquences des dysfonctionnements
ou des défaillances des produits. La fonction recherche et développement de l’entreprise se
fixe des objectifs en ce sens pour créer et développer de nouvelles idées. Quelques
exemples sont choisis dans le but d’étayer cette approche :

Exemple 1 : La figure 4a illustre un défaut examiné au microscope et causant l’initiation de

fissure au voisinage de la peau d’un moule de 4mm d’épaisseur.

Exemple 2 : La figure 4b montre les conséquences d’un défaut dû à l’évolution d’une piqûre
sous contrainte et sous corrosion dans un acier.

Exemple 3 : La figure 4c met en évidence la présence d’un défaut ayant apparu sous le
chargement de fatigue dans le corps d’une turbine et initiant une défaillance catastrophique.

Exemple 4 : La figure 4d décrit les différents défauts ayant lieu sur les tubes en polyéthylène
dus aux opérations de soudage ou à des variances d’épaisseur.

4a 4c

4b 4d

Figure 4. Illustrations de quelques défauts rencontrés en industrie.

7. Conclusions :

Les conséquences directes attendues d’une culture de Zéro Défaut concernent un

changement dans l’approche des actions. Il s’agit d’une amélioration considérable des
performances de l’entreprise en termes de profitabilité, de rentabilité, de créativité, de
réactivité et d’image de marque. L’indicateur essentiel restera le CRNQ et le recours aux
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méthodes préventives est impératif. L’utilisation des techniques de résolution des problèmes
et de diagnostic des dysfonctionnements aidera à prendre les décisions adéquates. Comme
expliqué par l’approche processus, le ZD doit être produit en formalisant les plans de
production et de maintenance, les plans de contrôle, les plans de qualité logistique, les
opérations de SPC, d’autocontrôle, de zéro retouche et de mise à jour systématique des
AMDEC processus et machines.

8. Références bibliographiques

Baglin G., Bruel O., Garreau A., Greif M. (1990) Management Industriel et Logistique.
Collection Gestion, Éditions Economica, Paris.

Baruche J.-P. (1992) La qualité du service dans l’entreprise. Collection PME, Les Editions
d’Organisation, Paris.

Bourguigon A. (1993) Le Modèle Japonais. La Découverte, Paris.

Chauvel A.-M. (1996) Méthodes et Outils pour Résoudre un Problème : 30 outils pour
améliorer la qualité de votre organisation. DUNOD, Paris

Douchy J.-M. (1987) Vers le Zéro Défaut dans l’Entreprise : De la qualité globale (TQC) aux
cercles de qualité. DUNOD, Paris.

Hosotani K. (1994) Les 20 lois de la qualité : L’expérience japonaise au service de votre

entreprise. Institut Renault de la Qualité, Editions DUNOD, Paris.

Norme Internationale ISO 9000. (2000) Systèmes de Management de la Qualité – Principes

essentiels et vocabulaire (Quality management systems – Fundamentals and
vocabulary), Genève.

Norme Internationale ISO 9001. (2000) Systèmes de Management de la Qualité – Exigences

(Quality management systems – Requirements), Genève.

Norme Internationale ISO 9004. (2000) Systèmes de Management de la Qualité – Lignes

directrices pour l’amélioration des performances (Quality management systems –
Guidelines for performance improvement), Genève.

Pillet M. (1997) Appliquer la Maîtrise Statistique des Procédés (MSP/SPC). Troisième

Tirage. Les Éditions d’Organisation, Paris.