Comment faire un Brainstorming : la méthode

S'il existe un outil qui est passé dans le langage commun des entreprises, c'est
bien le Brainstorming ("remue-méninges", pour nous Français).

Ce terme (la version anglo-saxonne) est d'ailleurs utilisé à toutes les sauces dès lors qu'il est question de réflexion
collective : " Allez, faisons un brainstorming ! ".

Bien que qualifiée de créative, il n'en demeure pas moins que cette méthode répond à une démarche rigoureuse pour
produire les résultats escomptés.

Définition : qu'est ce que le brainstorming ?

Un petit peu d'histoire pour débuter : cet outil a été inventé par Alex Osborn, un publicitaire américain. Il s'appuie sur la
capacité créative d'un groupe à trouver des idées nouvelles en dehors de toute influence de normes ou d'idées
préconçues, pour résoudre un problème. L'un des principes est de générer le plus d'idées possible en réponse à une
question.

L'application principale est la résolution de problème : trouver des pistes de solution. C'est une méthode créative qui
permet véritablement, à ce titre, d'innover en trouvant des réponses inimaginables.

Les étapes du brainstorming

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1- Préparation
Constitution du groupe : le premier rôle de l'animateur est de construire un groupe de travail efficace et pertinent.

Efficace de par un nombre maxi de participants, ouverts à la discussion, qui oscille entre 5 et 10 personnes ; et pertinent
par un choix de collaborateurs possédant des angles de vue contrastés. Que ce soit par des métiers, des expertises ou
encore des positions hiérarchiques différents. Attention pour ce dernier point : soyez attentifs à ce que les liens
hiérarchiques ne soient pas un frein à l'expression de certains. Cette diversité est importante pour obtenir une richesse
d'idées.

Choix de l'environnement et des outils : la salle et sa disposition doivent favoriser les échanges et créer une
atmosphère détendue. Vidéos projecteur, paperboard... Réflechissez bien aux outils à utiliser pour noter les idées.

2- Définition de la question de départ

Aussi nommée "phase de cadrage" : l'objectif est de s'assurer que tous les participants sont d'accord sur le problème
à résoudre ou la question à travailler, et que chacun possède le même niveau d'information.

L'animateur fixe, en accord avec le groupe, le périmètre de la recherche d'idées et le temps alloué pour cette phase.

3- Recherche d'idées - la phase de production

C'est la phase créative à proprement parler. Le but est que chacun émette ses idées telles qu'elles lui viennent à
l'esprit. La censure n'est pas de mise, ni le jugement. Seule compte la spontanéité.

Tout le monde est au même niveau, plus de hiérarchie, ni de services...

Un point intéressant dans cette méthode est l'effet d'entrainement induit. Une nouvelle piste en attire une autre, et ainsi
de suite.

Même si l'objectif est de produire un maximum d'idées, l'animateur se doit de vérifier que tout est compris, quitte à
demander de reformuler une proposition peu claire.

Tout le talent de l'animateur réside dans sa capacité à encourager les participants introvertis à s'exprimer en cadrant les
plus bavards, sans les bloquer. Il doit créer un environnement détendu et stimulant.

Il a également pour rôle de noter les idées au fur et à mesure qu'elles sont émises.

La phase débute par le rappel (voire l'affichage) des règles à respecter : ne pas s'autocensurer, ne pas critiquer les
autres, maintenir un rythme soutenu, s'appuyer sur les idées déjà émises.

4- Classement/filtrage des idées et sélection des solutions

Une fois que les idées sont couchées sur le papier, vient la phase de rationalisation.

Au menu : regroupement par analogie pour créer des "métas" idées, suppression des quasi-doublons, élimination des
plus farfelues, etc.

La liste étant maintenant beaucoup plus "propre", il convient de définir des critères d'appréciation pour déterminer
quelles sont les idées les plus intéressantes à travailler.

Le ménage et la mise en cohérence une fois terminés, l'équipe peut réfléchir sereinement sur les idées qui apportent de
véritables solutions à la situation de départ.

Ce qu'il ne faut pas faire

Critiquer l'avis des autres : le processus collectif et la dynamique risquent d'être annihilés, chacun faisant attention à ce
qu'il va dire..

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Couper le flux de la phase créative par un début de réflexion ou de classement. Les idées doivent pouvoir apparaître
sans contraintes.

Éliminer d'emblée les idées farfelues : ce sont celles à l'origine de vraies innovations

Travailler sur un problème trop large : les propositions vont fuser dans tous les sens et le temps imparti ne suffira pas
pour apporter des réponses claires à la question de départ.

Canevas d'entretien

Objet

L'entretien permet de recueillir des informations auprès d'une personne ou d'un

groupe pour documenter l'analyse du problème.

Le canevas d'entretien prépare la rencontre et sert de guide pour explorer la

situation connue de l'interlocuteur.

Modalités

Pour préparer les questions que vous voulez poser, vous pouvez prendre appui
sur les questions de base QQOQCP.

Vos questions peuvent porter sur les faits constatés par la personne ; elles
peuvent porter sur les sentiments éprouvés par cette personne par rapport à
une situation ; elles peuvent concerner ses intentions d'action.

Le canevas n'est qu'un guide pour un entretien semi-directif. Le déroulement

doit rester ouvert pour que l'interlocuteur puisse orienter sa prise de parole vers
le sujet qui le préoccupe. Il faut lui donner la possibilité de répondre aux
questions que vous n'avez pas pensé à lui poser !

Précautions

• Expliquer les raisons de l'entretien.

• Dites ce que vous allez faire des informations recueillies et quel retour aura
l’interlocuteur

• Soyez clair sur la confidentialité.

• Notez le plus possible ce qui est dit pour une bonne exploitation.

• Reformulez pour vérifier votre compréhension.

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• Évitez de réagir si vous êtes en désaccord avec ce qui est dit ; restez neutre.

• Exploitez l'entretien rapidement après son déroulement.

Intérêts et limites

C'est un très bon moyen de préparer le recueil d'information. Les personnes

interrogées doivent être bien choisies. Les entretiens manifestent la prise en
compte des interlocuteurs, des bénéficiaires. Attention, ce qui est dit dans les
entretiens peut nécessiter une vérification. D'autres procédés complètent les
entretiens : questionnaires, observation directe de la situation de travail, relevés,
mesures, analyse de documents...

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 Utiliser la méthode QQOQCP pour définir un
problème

Comment analyser toutes les dimensions d'un problème ? La difficulté est

d'aborder le thème sous des angles pertinents en se posant les bonnes questions.
C'est précisément ce que permet la méthode QQOQCP.

Bien souvent, les équipes peinent à résoudre un problème du fait de la perception de chacun quant à ce dernier.
Perceptions qui s'accordent rarement du fait de leur subjectivité évidente, chacun ayant tendance à ne regarder et penser
que depuis son angle de vision et ses connaissances et/ou expériences.

La méthode QQOQCP permet de mener une analyse fine de la situation. Et ce d'une manière constructive, basée
sur un questionnement systématique de façon à tourner le problème dans tous les sens, le décomposer dans toutes
ses dimensions, décaler les regards et ouvrir le champ des possibles en matière de solution.

Présentation du QQOQCP

Définition
La méthode prendrait origine 20 siècles en arrière, sous l'Empire Romain en l'hexamètre dit de Quintilien. Sa version
anglaise est connue sous le nom des "5 W's" - Who dit What ? Where, When and Why ?. Son nom français "QQOQCP" vient
de l'acronyme qui la définit :

 Q - Quoi : objet, action, phase, opération.

 Q - Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.

 O - Où : lieu, distance, étape.

 Q - Quand : moment, planning, durée, fréquence.

 C - Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités, procédures.

 P - Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être, etc.

Le questionnement peut se voir attribuer un axe supplémentaire important : le "Combien ?" (coûts, quantité...). La
méthode prend alors l'acronyme QQOQC C P. Par ailleurs, le dernier P - Pourquoi peut s'étendre à Pour Quoi : dans quel
objectif ?
La démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes disponibles en posant un maximum de
questions de tous ordres quant à une problématique, une situation, un sujet défini préalablement. L'idée est de réfléchir
de manière constructive afin de faire ressortir les causes principales du problème, les raisons d'être d'un projet
spécifique, définir les grandes lignes d'un plan d'action, etc.

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Objectif de la démarche
Cet outil permet d'explorer un thème sous toutes ses coutures et trouver des solutions adaptées. Il permet en outre de
trier un ensemble d'informations pertinentes et les classer selon suivant cette logique : du "quoi" (description de la
situation en question) au "Pourquoi".

Avantages et limites de la méthode

L'un des avantages du QQOQCP est sa simplicité, tant dans son implémentation que dans son utilisation concrète. Par
ailleurs, c'est une méthode qui incite à un questionnement large et constructif. Elle permet de recueillir des
informations essentielles et précises quant à une situation donnée.

Parmi ses limites, on peut noter le caractère "perturbant" ou contre-productif que peuvent revêtir certaines questions si
elles sont mal formulées.

Contexte d'utilisation de la démarche

En termes d'application, la méthode QQOCQP est fort utile pour l'analyse, la cartographie et définition des processus
cibles en parallèle de la méthode Ishikawa (diagramme causes à effets) plus centrée sur la résolution des
dysfonctionnements organisationnels. Elle peut ainsi être utilisée, entre autres, dans le cadre de :

 Résolution de problèmes

 Définition d'un plan d'action

 Élaboration d'un projet

 Rédaction d'un compte-rendu de réunion

 Management des hommes, notamment dans le cadre de la gestion des conflits

 Prospection

Le QQOCQP dans le détail

Qui ?
Il s'agit de déterminer qui sont les différents protagonistes impliqués. Cette question peut "viser" les personnes, les
postes, les services, les compétences, le type d'acteurs impliqués (collaborateurs, clients, fournisseurs, prestataires divers,
etc.). Ainsi, les questions à poser sont, entre autres, les suivantes :

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  Qui a relevé le problème ? Qui a initié le questionnement ?

 Qui est responsable du projet, du dossier ?

 Qui est à l'origine du problème ?

 Qui est directement concerné ?

 Qui est impacté ?

 Qui a besoin de réponses ?

 Qui contacter ?

Il peut être judicieux de nuancer ses propos en formulant ces questions de manière moins intrusive et plus diplomatique :
Quelle est la personne qui a relevé le problème ? Quelle est sa fonction ? Quels sont les services, équipes concernés ? etc.

Quoi ?
Cette question sert à définir de manière claire et précise la problématique en question , se focaliser sur le projet à
implémenter, etc. L'idée est de déterminer la nature du problème ainsi que ses conséquences, mieux définir les
différentes facettes d'un projet, etc. Ainsi, le questionnement pourra être :

 De quoi s'agit-il précisément ?

 Quelle est la situation actuelle ?

 Quelles sont les conséquences ?

 Quels sont les risques ?

 Qu'est-ce qui a été mis en place pour tenter de régler le problème ?

 Quels sont les retours ?

 Qu'est-ce qui a fonctionné ? À l'inverse, qu'est-ce qui n'a pas répondu aux attentes initiales ?

Où ?
Il s'agit à travers cette question de décrire les lieux et situer précisément les choses dans l'espace. Les interrogations
se porteront sur :

 Où se situe le problème ? Dans quel pays, bâtiment, service, équipe, etc. ? Sur quel produit ? Quelle machine ?
Quel poste ? etc.

 À quelle étape la difficulté apparaît-elle ?

 L'endroit où se situe le problème est-il accessible ?

Quand ?
Vient ensuite la question de la temporalité. L'objectif étant de déterminer les circonstances temporelles - fréquence,
durée, prévisibilité, etc. - du problème. Le questionnement s'articule alors autour d'interrogations telles :

 Quand a eu lieu le problème précisément ?

 Depuis combien de temps ce souci se présente-t-il ?

 À la suite de quel événement particulier ?

 La difficulté se produit-elle régulièrement ? Si oui, à quelle fréquence ?

 À quel moment le problème apparaît-il ?

Comment ?

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Il s'agit de définir la façon dont le problème survient, mais aussi comment les acteurs agissent et avec quels
moyens (ce point peut être détaché et faire l'objet d'un questionnement spécifique) :

 Comment se manifeste le problème ?

 Comment les différents protagonistes réagissent-ils ?

 Quelles procédures sont mises en place, suivies ? Quelles sont les consignes ?

 Comment le règlement régit-il ce type de situation ?

 Quelles méthodes sont utilisées ?

 Comment l'entreprise, le service, l'équipe s'organise-t-elle ?

Combien ?
Souvent incluse dans le point précédent, cette question vise à quantifier les moyens - humains, financiers, techniques,
temporels, etc. - mis en place et/ou nécessaires face à ladite situation. Se posent alors des questions de type :

 De combien de temps dispose-t-on pour résoudre le problème ?

 De quel budget dispose-t-on ?

 Combien de machines, outils, postes, services, etc. sont concernés ?

 Combien de prestataires pouvons-nous consulter ?

 Combien coûte le défaut à l'entreprise ?

Pourquoi ?
La dernière facette du questionnement s'intéresse aux causes, aux racines, mais également à l'objectif visé. Pour chacune
des questions précédentes et pour que la critique soit constructive, il peut être opportun d' analyser les raisons et
utilités, buts quant aux différents éléments identifiés .

Ainsi, pour chaque Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, il est judicieux de se demander pourquoi et dans quel
objectif (Pour Quoi ?) afin d'analyser le problème en profondeur et le résoudre efficacement.

Activité

Faurecia est un groupe français d'ingénierie et un des plus grands équipementiers automobiles mondiaux. FAURECIA a
été créé en 1997 à la suite de la fusion des sociétés Bertrand Faure et ECIA. La première était spécialisée dans les
garnitures à ressort des sièges d’automobile et la seconde, une filiale de Peugeot, fabriquait des sièges, des blocs avant et
des aménagements intérieurs des véhicules. Elle s’était également imposée comme un chef de file européen des
systèmes d’échappement.

Le groupe Faurecia, dirigé par M. DELABRIERE Yann. Il apporte des solutions innovantes aux défis de l’automobile. Il
accompagne les constructeurs dans le développement de voitures plus propres, plus légères, plus confortables et
personnalisables. Partenaire de référence des grands constructeurs mondiaux et 6ème équipementier automobile
mondial, Faurecia conçoit et développe des solutions d’allégement dans ses quatre activités [1]:

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 Figure 1: Les 4 activités du groupe FAURECIA [1]

Elles produisent des pièces de carrosserie et des pièces de structure pour des constructeurs automobiles généralistes
(Renault et PSA Peugeot Citroën) et « premium » (Aston Martin et McLaren Automotive).

Figure 2: Les clients principaux

Le site de Theillay comprend de multiples services, allant de la Logistique à la Technique, en passant par la Qualité ou le
Commercial et bien sur la Production. Il n’y a pas de hiérarchie entre les services, mise à part la direction au-dessus de
tous, mais il existe cependant des interactions entre chaque service.

Figure 3: organigramme du site Theillay

A partir de 2014, on a constaté dans l’unité d’autonomie production pour McLaren :

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Les indicateurs sur incidents clients McLaren ouverts sont toujours en rouge ;

- Quantité des retours non conformes est beaucoup plus que les objectifs ;
- Le niveau de la satisfaction client est très bas.

Sachant que :

- Les émetteurs directs : Faurecia automobile composite Theillay

- Les émetteurs indirects : Client McLaren
- Les récepteurs directs : Service qualité unité d’autonomie production
- Les récepteurs indirects : Faurecia

T.A.F :

Formalisez le problème à l’aide de l’outil QQOQCP.

Donnée d’entée :

QUOI ?

De quoi s’agit-il exactement ?

QUI ?

Qui subit le problème ?

OU ?

Où observe-t-on le problème ?
QUAND ?

Quand apparaît le problème ?

COMMENT ?

Dans quelles circonstances ?

POURQUOI ?

Pourquoi le résoudre ?
Donnée de sortie :

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 Mettre en pratique le diagramme des affinités

Comment faire pour organiser un grand nombre d'informations, d'idées, afin d'en
faire ressortir des axes forts et les structurer par thème ? Le diagramme des
affinités (ou diagramme KJ) apporte une réponse à cette question grâce à une
méthode construite.

Qu'est-ce que le diagramme des affinités ?

A l'origine, cet outil de créativité organisée a été mis au point par l'anthropologue Kawita Jiro dans les années 60.

Il est également appelé diagramme KJ, des initiales de son créateur. Un nom également utilisé pour nommer ce
diagramme.

Ce dernier a utilisé cette méthode dans le cadre de ses propres travaux afin de structurer des données verbales.

Quand utiliser cette méthode ?

D'une manière générale, le diagramme KJ est pertinent lorsqu'il s'agit :

 de synthétiser de nombreuses informations en quelques sujets

 d'obtenir le consensus d'un collectif

 d'étudier un sujet ou problématique complexe et multiforme

Des exemples d'application dans l'entreprise :

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  - analyser les résultats d'une enquête qualitative

 - rassembler et structurer des informations dans le cadre d'un diagnostic (stratégique, marketing, financier...).

 - en tant qu'outil qualité pour structurer des problèmes de défaillance

Et aussi impliquer les collaborateurs dans le collectif. En effet, ce mode de fonctionnement collaboratif est un
formidable outil pour apprendre à travailler en groupe.

Mise en œuvre du diagramme des affinités

Cette démarche s'utilise lors d'un atelier de travail avec des blocs de Post-it de plusieurs couleurs, des stylos et une
bonne volonté du groupe.

La méthode

1. Mener un brainstorming
Listez tous les points caractérisant le sujet : problème à résoudre ou opportunité à saisir. Chaque participant
note sa contribution sur une fiche (Post-it, etc.) et va le coller sur un grand tableau (ou sur un mur).

Ces points sont des observations, des faits - surtout pas des opinions - des analyses ou des
solutions. Conformément à la méthode du brainstorming, il convient de censurer tout esprit critique.

Regrouper les fiches

Une fois que tout le monde s'est exprimé, la seconde phase consiste, en silence, à regrouper les fiches par
proximité (on parle aussi de construction de "clusters").

Certains sujets sont proches, l'association est évidente, naturelle. L'intuition joue ici un rôle central. Les
fiches sont reliées par affinité même si le lien précis ne saute pas aux yeux.

Les groupes (ou catégories) sont constitués de 3 fiches environ. Cependant, il peut rester des notes
orphelines qui ne peuvent pas être classée et que vous mettrez de coté.

Lorsqu'une fiche peut être classée dans 2 groupes différents, l'observation peut être trop générale et mérite
d'être creusée pour donner naissance à 2 nouvelles fiches.

Cette phase de regroupement donne souvent lieu à quelques nouvelles informations non relevées jusqu'à
présent. Créez les fiches correspondantes et ajoutez-les aux groupes déjà constitués.

Idée : pour s'assurer de la bonne intelligibilité des fiches, elles peuvent être tour à tour lues à voix haute
lorsqu'elles sont déplacées pour la première fois.

Donner un titre à chaque groupe

Vous avez face à vous un ensemble de fiches classées par affinité. Il s'agit maintenant de nommer chaque
groupe à l'aide d'une phrase représentant le sens de l'ensemble des fiches qui le composent. Si vous vous êtes
servis de Post-it, utilisez une couleur différente des précédentes.

Il convient de voir ensuite si les titres peuvent être combinés avec des fiches isolées. Dans l'affirmative, de
toute évidence, ces fiches étaient du même niveau d'abstraction que les titres constitués. Ce qui explique
pourquoi il n'a pas été possible de les classer.

Cette grappe constitue un 3ème niveau. Si nécessaire d'autres groupes peuvent être combinés en eux. En
tout état cause, il ne doit rester que 5 à 9 thèmes principaux pour que l'analyse à suivre soit opérationnelle.

Constituer une cartographie

Repositionner les groupes constitués (avec tous les niveaux) d'une manière claire sur un large support (paper
board, tableau ...)

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 Interpréter le diagramme

Analyser collectivement le résultat obtenu. C'est le temps de la discussion, de l'argumentation sur une base
d'informations structurées, validée par le collectif. Selon la problématique de départ, l'équipe de travail peut
voter pour hiérarchiser les groupes en donnant des notes individuelles. Il est ainsi possible de retenir des
options, voire prendre des décisions.

Exemple de diagramme des affinités

Dans ce petit exemple, la problématique est de rechercher les axes à travailler pour améliorer une satisfaction client en
berne.

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 Mettre en œuvre la méthode des 20-80 (ou loi de
Pareto)
Comment distinguer en un coup d'œil l'important du secondaire ? Comment
repérer là où vous devez concentrer vos efforts ? La loi de Pareto vous apporte
une aide précieuse pour évaluer très rapidement quels sont les points prioritaires.
A partir d’un exemple de diagramme 20/80, voyons comment utiliser cet outil avec
les principales étapes à suivre

Définition : comprendre le principe de Pareto

Dans les années 1900, Vilfredo Pareto est un économiste italien qui a mis en exergue à travers plusieurs études que dans
son pays, 20% des personnes détenaient 80% des richesses. Dans les années 40, un ingénieur, Joseph Juran évoque la
loi des 80/20 facilitant la séparation entre le "vital few" (les 20% à fort impact) et le "trivial many" (les 80% restant). Une
distribution qui semble "naturelle".

En effet, par projection, ce principe se vérifie dans de nombreux domaines. La majorité des résultats ou des impacts,
sont dûs à une minorité des causes. 20% des bugs sont responsables de 80% des plantages de logiciels, 20% des articles
en stock représentent 80% du coût de stockage, etc. Avez-vous étudié la structure de vos ventes ? Généralement 20% des
clients font 80% du chiffre d'affaires. D'où la seconde appellation : la loi des 20/80 (ou 80/20).

La répartition 80/20 reste théorique même si dans de nombreux cas, la distribution s'en rapproche. Elle offre néanmoins
un point de repère intéressant pour étudier un sujet et prendre des décisions.

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Les domaines d'application
Cet outil est en quelque sorte universel. Vous pouvez, comme vu plus haut, analyser la structure de vos ventes, évaluer
quels sont les risques les plus importants, cerner les problèmes à forts impacts, identifier les actions les plus
profitables ...

Le diagramme est également un excellent outil de communication. En effet il apporte beaucoup de poids à une
argumentation en démontrant que 80% des effets proviennent d'une minorité de causes, 20%. En phase de conduite du
changement , ce levier se révèle fort intéressant pour faire prendre conscience d'une situation.

Bref un manager se doit de maîtriser cet outil qu'il pourra utiliser en diverses circonstances.

La méthode : comment construire un diagramme 20-80 ?

La mise en œuvre consiste à bâtir un graphique représentant un classement de données. La démarche présentée ci-
dessous est illustrée par un exemple en utilisant Excel. Un outil bien adapté pour réaliser facilement vos diagrammes.

Voici comment procéder :

Préparation du tableau de données

1. Recensez les données observées

Dans une colonne du tableur, listez toutes les données étudiées : causes d'un dysfonctionnement, nom de
clients, etc. Bref l'objet de votre analyse.

Pour notre exemple nous étudions les causes de retards de livraison pour identifier celles qui ont le plus
d'impact. L'objectif est de pouvoir agir sur 80% des retards. Et donc identifier les leviers les plus efficaces pour
renverser significativement la tendance.

Conseil : pour éviter une interprétation complexe, il vaut mieux limiter le nombre de lignes à une dizaine.
Dans le cas où le nombre de lignes est très important, constituez des classes (de x à y) pour conserver une
lisibilité optimale.

Ajoutez le nombre d'observations

Dans une seconde colonne, renseignez pour chaque ligne le nombre d'observations (nombre d'apparitions de
chaque problème, chiffre d'affaires par client...).

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Classez les items

Triez la colonne des données de votre tableau Excel dans l'ordre décroissant :

Ajoutez le cumul

Insérez une nouvelle colonne en cumulant le nombre d'événements.

Ajoutez le pourcentage

Enfin, dans une dernière colonne insérez le pourcentage du nombre d'événements cumulé :

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Construction du diagramme
Une fois votre tableau terminé, construisez votre diagramme en utilisant les fonctions d'Excel pour insérer un graphique

Exemple de diagramme 20-80 :

Voici le résultat avec notre exemple, l'analyse des causes de retards de livraison :

Les domaines à plus forts impacts se situent dans la partie gauche du graphique.

Nous pouvons observer que les causes "Retard transporteur" et "Colis perdu" représentent quasiment 80% des cas de
retard de livraison. Ces causes méritent une analyse approfondie pour définir des actions correctrices.

Activité :
Un examen des données rassemblées par le service de qualité dans un atelier de fabrication des chemises au cours d'une

période de 50 jours, fait ressortir un taux de réparation des retouches très élevé.

Ayant pris note de la situation, l'entreprise décide d'entreprendre une action corrective systématique qui consiste à

donner la priorité aux types des retouches les plus importants.

Référence Type des réparations Quantité

A Montage poignet 3639
B Boutonnière 666
C Défaut tissu 132
D Bouton 389
E Ourlet du bas 313
F Montage col 5483
G Surpiquage col 846
H Empiècement 152
I Plaquage poche 2168
J Autres réparations 67

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T.A.F :

Quels sont les types de retouches auxquels le service qualité doit porter son attention ?

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 Comment construire un arbre des causes ?
Qu'est-ce qu'un arbre des causes ?
Il s'agit d'une démarche mise au point par l'Institut National de recherche et de sécurité (INRS) dans les années 70 dont la finalité est de
mettre en lumière toutes les causes à l'origine d'un accident du travail.

Utilité de cet outil

Représenté sous forme graphique, l'arbre des causes permet de comprendre les circonstances qui ont concouru à l'accident (ou
l'incident). Ce support est particulièrement utile pour mettre en lumière et comprendre une combinaison complexe d'événements.

Il offre un cadre objectif pour aider les parties concernées à prendre du recul et construire un diagnostic de la situation.

Il facilite l'analyse des causes et permet de prendre les mesures de prévention efficaces pour éviter que l'événement fâcheux, voire
dramatique, ne se produise de nouveau.

Enfin, le travail réalisé sur les causes permet de mettre en relief des facteurs accidentogènes pouvant provoquer d'autres événements au-
delà du cas étudié. Par exemple : un manque de formation récurrent sur les points de sécurités élémentaires dans un atelier.

Cet outil peut être utilisé pour d'autres finalité, notamment en résolution de problèmes

La méthode pour élaborer un arbre des causes

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1. Constituer le groupe de travail

L'objectif est de bâtir un groupe composé de personnes en lien avec l'accident, d'autres possédant des compétences utiles pour l'analyse
des faits et enfin un décisionnaire pour prendre les mesures qui s'imposent. Important : il convient de lancer l'analyse au plus vite
après l'accident.

2. Recueillir les faits

La première étape consiste à lister les faits. Ils sont de 2 natures :

o - les observations réalisées sur le lieu de l'accident et l'environnement de travail

o - les retours des personnes impliquées directement ou non : supérieur hiérarchique, collègues, témoins, service connexes...
Le cas échéant, interrogez des profils différents, car selon leur sensibilité, certains verront le côté technique, d'autres le coté
humain, etc.

Dans les 2 cas, il convient de s'en tenir aux faits concrets et objectifs et non aux opinions, jugements ou autre évaluations relevant
d'appréciations ou interprétations personnelles.

Les méthodes pour aider le recueil

1 - La méthode ITAMAMI - Les faits à rechercher concernent 5 catégories :

o I : individu - la personne victime : ses compétences, son profil, son état psychologique - etc. - QUI ?

o TA - la tâche - les caractéristiques de la tâche - Quoi ?

o MA - le matériel utilisé - Avec quoi ?

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 o MI - le milieu - le poste de travail, le lieu, etc. Où ?

Une variante existe en divisant le TA en T-Tâche et A- Activité : le premier étant l'objectif et le second la manière dont la tâche est exécutée.

2 - Le diagramme d'Ishikawa , notamment avec sa version 5M - un classique pour la recherche de causes.

3 - Les 5 pourquoi : pour analyser les causes et découvrir de nouvelles pistes à creuser.

En complément, 2 autres outils transversaux peuvent être utilisés avec ces méthodes :

o - le brainstorming pour encourager la créativité

o - le mindmapping pour visualiser les informations avec une carte mentale

Ne cherchez toutefois pas à ordonner dès à présent les éléments en votre possession. L'objectif de cette phase est de collecter un
maximum d'informations pour ne rien oublier. Voir le principe MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive).

Utilisez un vocabulaire simple et concis pour décrire le fait. Tout le monde doit comprendre aisément, quel que soit son métier ou
spécialité.

A noter : il est indispensable de recueillir ces données factuelles le plus rapidement possible après la survenue de l'accident.

3. Construire l'arbre des causes

Une fois tous les faits en main, il est temps de passer à la construction du schéma graphique. La méthode repose sur un questionnement
itératif pour remonter de la conséquence (l'accident) aux causes.

Pour ce faire, notez à droite le fait ultime , puis posez-vous ces questions et notez les réponses en partant sur la gauche. Ce sont les faits
antécédents.

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 o Qu'a-t-il fallu pour que cela se produise ?

o Est-ce suffisant pour expliquer le fait ?

Et procédez de la même façon pour chaque fait.

Qu'a-t-il fallu pour que cela se produise ?

1 - 1 : Alain soit présent dans la zone de déchargement des camions

 Est-ce suffisant pour expliquer le fait ?

Non : Qu'a-t-il fallu d'autre pour que cela se produise ?

1- 2 : L'éclairage de la zone soit défaillante

 Est-ce suffisant pour expliquer le fait ?

Non : Qu'a-t-il fallu d'autre pour que cela se produise ?

1 - 3 : Qu'une palette empêche le cariste de voir Alain

...

Puis reprendre chaque fait du niveau précédent et utiliser le même questionnement

1 - 1 : Alain était présent dans la zone de déchargement des camions

Qu'a-t-il fallu pour que cela se produise ?

1 - 1 - 1 : L'accès aux bureaux du service logistique soit modifié

 Est-ce suffisant pour expliquer le fait ?

Non : Qu'a-t-il fallu d'autre pour que cela se produise ?

1 - 1- 2 : Qu'il n'y ait pas de panneau d'avertissement de danger aux abords de la zone de déchargement

etc.

Procédez de la même manière pour les niveaux suivants

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Les types de liens
Arrêtons-nous sur la nature des liens qui connectent 2 ou plusieurs faits :

- enchaînement : lorsqu'une activité dépend d'une et une seule autre

- conjonction : lorsqu’un fait se produit par la réunion de plusieurs autres faits antécédents

- disjonction : lorsqu'un seul fait antécédent engendre plusieurs conséquences différentes

Savoir utiliser le diagramme

d'Ishikawa
Aussi appelé diagramme de causes/effets" ou "en
arêtes de poisson", l'outil créé par Mr Ishikawa fait
partie de ceux à posséder dans sa trousse à outils

23
spéciale "résolution des problèmes". Mais pas
seulement ! Nous verrons plus tard pourquoi.

Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil visuel a pour finalité de lister les
causes qui ont une influence sur un effet (une situation), de les classer, de les
hiérarchiser.

Très utilisé par les qualiticiens, le diagramme d'Ishikawa est en fait applicable
à l'ensemble des métiers de l'entreprise.

Représentation graphique du diagramme de

causes à effets

La méthode
Pour avancer avec efficacité, créez un groupe de travail pour réfléchir sur la
situation.

Les principales étapes

24
1. Qualifiez l'effet
Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à résoudre.
Ce peut être une baisse de marge, une démotivation chez vos collaborateurs,
de fréquentes ruptures de stock, un besoin en fonds de roulement en constante
évolution...

Des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est également fort

intéressant d'user et d'abuser de cette méthodologie dans la recherche
de leviers sur lesquels s'appuyer pour atteindre un objectif.

Décrivez l'effet de manière factuel. Pas d'opinion ni de jugement.

Adoptez une description simple, chiffrée.
Exemple : l'entreprise xy fait face à une baisse de sa marge de 20% par rapport
à n-1.

Dressez un inventaire des causes possibles

Listez celles qui ont une influence sur le problème. Pour ce faire, utilisez
des méthodes telles que le brainstorming.

Travaillez avec des personnes qui connaissent bien la situation, mais

qui proviennent d'horizons et de positionnements différents par
rapport à la question : issues de divers services, experts et utilisateurs...

Pour approfondir la recherche, utilisez "la méthode des 5 pourquoi ?».

Dans notre exemple, la baisse peut être expliquée par : une politique tarifaire
plus agressive, une structure de vente de produits différente, une forte action
de la concurrence, une force de vente "faisant de la remise"...

Classez les causes par familles

Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme
d'Ishikawa. Dans le domaine de la qualité et de la production, les 5M sont
fréquemment utilisés pour cette tâche :

Main d'œuvre : les collaborateurs, leurs compétences...

Matières : les matières concernées, la qualité... Pour une fabrication, les

composants entrant dans l'élaboration du produit..

25
Matériels : Les moyens de production, les équipements...

Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires...

Milieu : l'environnement de travail, la concurrence...

Pour les autres métiers, il convient d'adapter les critères de

regroupement en gardant les grandes idées des familles de facteurs
d'influence.

Il n'est pas indispensable que tous les 5M fassent l'objet d'une

branche.

Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme 6ème

et 7ème "M". Même si la finance peut correspondre au "M" de Matériel.
Tout dépend de ce qui est analysé.

D'autres utilisent des référentiels propres à leurs métiers : des analyses de

situation marketing peuvent être menées avec les 4 P (Product - Price -
Promotion - Place).

Le plus important est d'adapter les axes en fonction de votre métier,

du contexte et de la problématique.

26
 Pour chaque branche,
recherchez les causes
racines si ces dernières
n'ont pas été découvertes.

Rappelez-vous la méthode
des "5 pourquoi ?" (Voir
schéma ci-contre, illustrant 3
"pourquoi ?" successifs.

Selon les principes du

fondateur de la
méthodologie, au bout de 5
questions, la cause racine est
identifiée).

Pour que votre plan d'action

soit efficace, il est
indispensable de trouver la
cause sur laquelle vous
pouvez agir. C'est la seule
solution pour résoudre
durablement tout
dysfonctionnement.

Evaluez les branches/racines qui ont le plus d'impact

Une fois le diagramme finalisé, sous-pesez chaque cause pour
déterminer les axes prioritaires d’action.

Annotez chaque branche du diagramme avec le système de votre choix :

(++ + 0 - -- ou bien avec une note de priorisation de 1 à 5). Vous obtenez
ainsi une hiérarchisation des causes. A noter que cette évaluation peut
donner lieu à des études complémentaires.

Exemple avec notre problématique de marge

27
Exemple : Repas chaud servi froid

Activité :
Un laboratoire cherche à comprendre les causes de retard de résultat. Après

avoir effectué un brainstorming, Elle a identifié les causes suivantes :

- Chambre trop chaude;

28
 - Délais de dépôt de commandes ;
- Pas assez de glace;
- Pas de centrifugeuse (Voir figure 1)
- Mauvaise identification;
- Retard de message;
- Sac en plastique non conforme à la norme ;
- Ne peut se procurer un spécimen ;
- L'échantillon n'est pas suffisant;
- Analyseur hors calibration;
- Analyseur de manqué;
- Chambre trop froide;
- Visite de courtoisie;
- Les patients ne sont pas dans la chambre.

T.A.F :

Construire le diagramme d’Ishikawa.

Figure 1: Centrifugeuse de
laboratoire

Une centrifugeuse permet d'impulser un mouvement de rotation à forte vitesse

pour mélanger un contenant et ainsi séparer des molécules.

29
 La feuille de relevés

 La feuille de relevés est également appelée : fiche de collecte des données,

fiche d'acquisition des données ou fiche recueil des données.

 A quoi sert la feuille de relevés ?

La feuille de relevés est un support d'enregistrement qui permet de

recueillir facilement des données avec un risque d'erreur réduit. Les
informations sont facilement utilisables pour l'analyse qu'on souhaite réaliser.

Cet outil peut s'appliquer à plusieurs étapes de la méthode de résolution

d'un problème :

- Positionnement du problème (et mesure de son évolution)

- Constatation d'écarts
- Recherche des causes (quantification de l'importance de chacune),
localisation des défauts
- Recherche des solutions
- Mesure et contrôle des résultats de la mise en œuvre de solutions (suivi)

 Comment utiliser la feuille de relevés ?

La feuille de relevés constitue une pratique préalable à toute analyse.

L'objectif à atteindre doit être clairement défini, afin que les informations
recueillies soient exploitables et analysables.

 La collecte des données consiste en plusieurs étapes :

 La détermination des catégories des données à recueillir (mesures,

observations, etc.)

 Élaboration du formulaire d'enregistrement (feuille de relevés). Ce

formulaire se présente sous la forme d'un tableau, ou d'un
histogramme, à une ou deux entrées. Il permet l'enregistrement
méthodique de ces grandeurs en fonction des critères retenus, par
une notation chiffrée ou symbolique (codage).
30
  Détermination de la période et du lieu de collecte.

 La collecte des données de façon uniforme et objective.

 Exemples de feuille de relevés :

Exemple 1 : Relevé de défauts

Exemple 2 : Relevé des causes probables

31
Décider avec le vote pondéré par
capital de points
Durant un atelier de travail, comment départager
plusieurs options, solutions, points à traiter en priorité
? La méthode de vote pondéré par capital de points
apporte une réponse simple à cette question.
Découvrez comment mettre en œuvre cet outil pour
décider en groupe.

Qu'est-ce que le vote pondéré par capital de

points ?
Cet outil de décision repose sur la répartition individuelle d'un capital de points.
À tour de rôle, chacun des membres du groupe de travail allouent un nombre de
points aux options qu'il juge comme étant les meilleures en réponse à la
question posée. Une aide pratique pour décider collectivement et obtenir un
consensus.

La mécanique de l'outil
Le principe est simplissime : chaque participant à la décision possède un capital
de points à distribuer. Ce dernier est à définir selon le nombre d'items à classer.
Il se compose généralement de 15 points pour une vingtaine d'options.

Ces 15 points sont à répartir selon la règle qui suit :

 Pour l'option prioritaire : 5 points,

 Pour celle venant en second : 4 points,
 Pour la 3ème : 3 points,
 Pour la 4ème : 2 points,
 et enfin 1 point pour la dernière.

32
Si l'animateur (ou le groupe) décide que les participants retiennent seulement 3
options chacun (pour une dizaine de propositions à départager), le capital de
point à répartir peut alors être de 6 : 3 pour le premier, 2 pour le second et 1
pour le dernier.

Les scores sont ensuite additionnés. Un classement des options établi sur la
base du nombre de points recueillis par chacune est ensuite réalisé. Au final, la
décision est laissée au groupe pour valider le résultat.

Applications
Le vote pondéré par capital de points s'utilise après un brainstorming, à la fin
d'un atelier de travail, d'une réunion de décision... pour :

 Classer les meilleures idées émises par les participants

 Sélectionner les causes d'un problème à traiter en priorité
 Choisir les solutions les plus adaptées
 Définir des actions ou tâches prioritaires

Bénéfices et limites
Cette méthode est simple, facile et rapide à mettre en œuvre. Elle permet
l'obtention d'un consensus, chaque membre du groupe participant au vote.

En revanche, elle demeure subjective. Elle ne fait directement appel à aucun

critère rationnel. Elle repose uniquement sur l'évaluation individuelle des
membres du groupe de travail selon leur propre perception de la problématique
en question et des réponses qu'il est possible d'apporter.

Mise en œuvre du vote pondéré par capital

de points
Cet outil d'aide à la décision s'utilise en fin de réunion pour prioriser ou choisir
des items parmi une liste. Les options sont présentées sur un tableau blanc, un
paperboard ou sur un écran à l'aide d'un vidéoprojecteur.

33
 1. Le groupe définit le nombre d'items à sélectionner et fixe le nombre de points à
distribuer pour chaque participant.

2. L’animateur pose la question donnant lieu au vote - comme pour un sondage, la

formulation de la question est importante. Elle ne doit pas être ambiguë ni
interprétable de différentes façons. La simplicité est la règle.

3. Les participants procèdent au vote en répartissant tour à tour le capital de points

en leur possession. Il est conseillé que le vote s’effectue de manière
confidentielle afin d'éviter les phénomènes d'influence. Chacun doit voter en son
âme et conscience sans s'inspirer des choix du voisin.

Le vote peut également se réaliser à l'aide de post-it. En suivant le même

principe, les acteurs collent le nombre de Post-it sur un tableau en
fonction du score qu'ils attribuent à chaque proposition.

4. L'animateur reporte les votes individuels dans un tableau de synthèse.

5. Lorsque tout le monde s'est exprimé, le responsable de la réunion additionne les

scores de chaque option, puis les classes en fonction du nombre de points reçus.

6. Le groupe entérine le résultat du vote.

7. En cas d'égalité entre plusieurs options, le groupe peut :

 - soit départager les options possédant le même nombre de points par un

nouveau vote,
 - soit pondérer leur score par le nombre de votants pour chacune d'entre elles,
 - soit enfin approfondir l'analyse des options restant en concurrence pour choisir
la prioritaire.

Exemple de tableau de synthèse

34
Construire et utiliser une matrice
de décision
Comment faire des choix pertinents entre différentes
options ? Nous allons vous présenter un outil simple,
mais efficace pour hiérarchiser et choisir vers quelle
solution se tourner. Il s'agit de la matrice de décision.
Vous devez sélectionner un fournisseur, mais vous avez du mal à départager les
candidats. Cette situation est classique lorsque de nombreux paramètres
entrent en ligne de compte dans la décision finale. Allez-vous opter pour le
moins cher ? Celui qui est capable de s'engager sur le respect des délais de
livraison ? La société la plus solide financièrement ?... Pas facile d'appréhender
tous ces critères de choix. C'est là qu'intervient la matrice de décision.

35
Elle facilite la sélection en rationalisant et synthétisant le poids de chaque
facteur pour évaluer les alternatives possibles.

Dans le cadre d'une résolution de problème, cet outil entre en action une fois
l'état de la situation réalisé, l'analyse menée et l'éventail des solutions pour
répondre à la problématique, identifié.

Exemple de matrice de décision

Mise en pratique de l'outil

La matrice de décision repose sur l'évaluation de chaque option positionnée en
ligne dans un tableau, à partir de critères prédéfinis placés en colonne et
pondérés selon leur importance dans le choix final.

Voyons les différentes étapes.

1. Identifier la décision à prendre

Le point de départ incontournable pour ne pas vous égarer et rester
concentré sur l'objectif.

36
 Lister les différents choix possibles

Recensez les options à évaluer après une analyse de la situation (par un

brainstorming par exemple lors d’un atelier de travail ). Identifiez leurs
points forts, leurs points faibles et les enjeux pour préparer les critères de
choix.

Choisir les critères d'évaluation et les pondérer

Reprenez votre travail de l'étape précédente et retenez les facteurs

principaux qui ont une réelle importance par rapport à la décision à
prendre, vos objectifs, la problématique, les spécificités de votre
entreprise, etc.. Affectez un poids à chaque critère (par exemple de 0 à 5 ).
A l'issue de cette étape, si vous identifiez certains facteurs qui ont peu
d'influence sur la décision finale, éliminez-les.

Construire la matrice

Placez dans un tableau les options en ligne et les critères en colonne.

Mentionnez leurs poids.

Evaluer chaque solution et calculer la note totale

Notez les options au regard de chaque critère (généralement de 0 à 5).

Calculez la note pondérée puis faites le total en ligne. Vois obtenez
l'évaluation globale de chaque option.

Choisir la gagnante

La meilleure solution est en lecture directe. Celle qui possède le score le

plus élevé.

Une fois arrivé au choix final il n'est pas rare de constater l'oubli d'un critère ou
bien une pondération pas optimale. Dans ce cas, il faut reprendre le processus
du début. L'important est de se poser les bonnes questions et cet outil apporte
en la matière une aide très intéressante pour faire émerger et structurer ce que
nous avons dans notre tête.

En conclusion
37
Un outil pratique à utiliser en collectif lors d'une réunion par exemple ou bien
pour vos propres décisions, même pour prioriser les tâches à mener. Il facilite
la prise de décisions complexes lorsque de nombreux éléments clés entrent en
ligne de compte.

Construire et utiliser un arbre de

décision
Quelle méthode employer lorsque vous devez choisir
entre plusieurs alternatives ? L'arbre de décision est
en ce sens un outil bien pratique. Surtout lorsque la

38
complexité de la situation requiert une analyse
approfondie des options pour faire le bon choix.
Cet outil offre la possibilité de visualiser graphiquement les différentes solutions
possibles :

chaque extrémité de l'arbre, les branches, représentent un résultat potentiel.

Très utilisé par le datamining, cet outil peut l'être également d'une façon plus
intuitive, par un groupe de décideurs ou bien individuellement.

Comment dessiner un arbre de décision ?

Débutez la construction de l'arbre en partant de la gauche avec la décision à
prendre. Pour la symboliser, utilisez un carré.

Puis, pour chaque option possible, tracez un trait avec le nom à côté.

A la fin de ce trait, si une nouvelle décision est à prendre, ajoutez de nouveau un

carré, puis des lignes pour les options dépendantes, sinon un cercle, point de
départ des effets possibles du choix.

Répétez cette opération si certaines branches aboutissent sur d'autres décisions

à prendre.

En tout état de cause, chaque branche se termine par un résultat.

Les principes de base : si une branche est choisie, les autres ne le sont pas. De
même qu'à chaque intersection, toutes les options qui s'offrent à vous doivent
être représentées.
Cet outil permet également d'obtenir des résultats prévisionnels chiffrés selon
les options retenues. Une aide précieuse pour alimenter la prise de décision.

Illustration par un exemple

Prenons le cas d'un comité de direction devant statuer sur la définition d'une
stratégie pour développer le chiffre d'affaires de leur société.

Plusieurs options sont possibles : se concentrer sur le marché national en

développant de nouvelles gammes de produits ou bien en intensifiant la
prospection pour gagner de nouveaux clients. Une autre alternative est possible :

39
se développer à l'international, soit par une présence directe, soit en nouant un
partenariat local.

Examinons l'arbre de décision que pourraient établir ces décideurs.

Un autre intérêt est de faciliter le chiffrage des options. Ainsi, le choix portera
a priori sur celle qui génère le bénéfice le plus haut.

40
Quelques explications :
Définition des chiffres :

 - en orange : la répartition de la probabilité de résultat pour les hypothèses

haute et basse
 - en bleu : le chiffre d'affaires prévisionnel par hypothèse
 - en vert : le chiffre d'affaires prévisionnel par option
 - en rouge : le coût de l'option
 - en violet : le revenu net prévisionnel de l'option (chiffre d'affaires prévisionnel -
coût)

Détaillons une option pour mieux comprendre :

Prenons le cas du développement d'une nouvelle offre :

Dans ce cas d'école, l'implantation directe apparaît comme étant la solution la

plus intéressante en terme de revenu. Il est évident qu'une telle décision doit
prendre en compte d'autres facteurs tels que le montant de l'investissement, les
compétences à mobiliser, etc...

Les avantages
- Facilité de mise en œuvre : un graphe simple à réaliser même si la partie
chiffrage nécessite une analyse précise.

41
- Facilité de prise de décision : modélisation des options possibles, visualisation
les différents scénarios.

- Simplification des décisions complexes : le mode graphique permet de

comparer de multiples chemins. Chaque nœud peut être mis en perspective et
chiffré parmi un ensemble d'hypothèses.

Les limites
- Le chiffrage reposant sur des estimations, la précision des chiffres joue un
rôle primordial dans la pertinence du modèle.

- Un arbre de décision ne prend pas en compte tous les facteurs, notamment

ceux reposant sur des évaluations qualitatives. Dans notre exemple : l'entreprise
est-elle culturellement prête à se développer à l'international ?

Il n'en demeure pas moins que les variables manquantes émergeront

rapidement lors des discussions.

En finalité, cet outil constitue un outil de décision puissant, car

il permet d'étudier des scénarios chiffrés, de poser une base de
réflexion et de susciter des échanges productifs.

42
 Etapes et modèle de plan
d'action
Les principales étapes
Pour bâtir un plan, la mise en pratique de la méthode QQOCQP est tout à
fait appropriée.

Pour rappel, cet acronyme correspond aux questions : Quoi ? Qui ? Où ?

Comment ? Quand ? Pourquoi ? Auxquelles on ajoute une dernière question
pour être complet : "Combien ?". Son utilisation présente l'avantage d'aborder
toutes les facettes d'un sujet.

Voici un exemple de démarche :

43
Pourquoi ?
Rappeler le contexte. Le pourquoi et la raison d'être du plan d'action. Très
important pour donner du sens à ce qui va être fait.

Définir les buts. Que veut-on obtenir en mettant en place ces actions ? On entre
dans le concret en formulant les finalités. Elles doivent, bien-sûr, être reliées au
contexte.

Quoi ?
Lister les actions. Décrire sommairement leur contenu. L'idée n'est pas d'entrer
dans le détail, mais simplement comprendre de quoi il s'agit. Eventuellement les
prioriser. Normalement ce travail est fait en amont. Celles qui sont présentes ont
déjà été sélectionnées. Néanmoins, il est tout à fait pertinent de faire apparaître
en premier celles qui ont le plus d'impact sur l'objectif global.

44
Qui ?
Définir qui est responsable. Autrement dit : qui pilote ? Qui rend des comptes ?
Préciser également les autres acteurs qui peuvent intervenir. C'est très utile pour
savoir qui informer de l'avancée des actions.

Comment ?
Quelles sont les ressources à disposition : budget, équipe...

Quand ?
Définir les dates de début et de fin . Pour une gestion avancée, comme c'est le
cas en management de projet, on peut définir des jalons avec des livrables. Des
outils comme le diagramme de Gantt sont très intéressants pour cette phase.

Où ?
Préciser les lieux lorsque cela est nécessaire.

Combien ?
Fixer les critères de réussite. Ils permettent de valider le succès ou non d'une
action et de prendre une nouvelle décision en conséquence : continuer, prévoir
une nouvelle action...

Modèle de plan d'action

Pourquoi ?

Contexte : ......................................................

Buts du plan d'action : ....................................

45
 Ordonnancement par la méthode PERT

Pourquoi utiliser le Réseau P.E.R.T. ?

Cet outil facilite la maîtrise du projet. En effet, il permet de :

46
  donner une vue réelle de la livraison du projet,
 anticiper l'affectation des ressources humaines et financières, des
moyens techniques,
 identifier les tâches à traiter plus rapidement si l'on souhaite livrer le
projet plus tôt,
 repérer les tâches à traiter simultanément (travail en parallèle) et les
tâches antérieures,
 identifier les tâches critiques et le non-critique pour tenir les délais -
permet par exemple de redéployer des ressources si nécessaire,

Représentation graphique du diagramme

Le diagramme s'organise sous forme de réseau. Il possède un début et une fin,
des étapes et des tâches.
Les tâches sont représentées par des flèches encadrées par 2 étapes (ou
nœuds). Chaque étape possède une date au plus tôt et une date au plus tard.

Les étapes pour créer un PERT

1. Préparez les tâches

Commencez par lister les tâches - Soyez exhaustif en restant sur un niveau de
détail gérable.
Estimez leur durée et leur(s) antécédent(s) : pour chaque tâche, évaluer le
temps nécessaire pour leur traitement.

47
 Exemple de tableau d'antériorités

Tâche Durée Antécédent(s)

A 2 -

B 8 -

C 5 A

D 2 B

E 6 B

F 5 E

G 3 A, D

Tableau de gestion d’avancement des tâches (niveau 0)

Il faut avoir terminé la ou les tâche(s)

A B C D E F G

B
ur réaliser la tâche

48
 C X

D X

E X

F X

G X X

Tableau de gestion d’avancement des tâches (niveau 1)

Il faut avoir terminé la ou les tâche(s)

A B C D E F G n1

A 0

B 0
Pour réaliser la tâche

C X 1

D X 1

E X 1

F X 1

G X X 2

Ici, les tâches A et B n'ont pas d'antécédents, elles pourront donc démarrer au
niveau d'antériorité n1.

Tableau de gestion d’avancement des tâches (niveau 2)

49
 Il faut avoir terminé la ou les tâche(s)

A B C D E F G n n
1 2

A 0 0

B 0 0
Pour réaliser la tâche

C X 1 0

D X 1 0

E X 1 0

F X 1 1

G X X 2 1

Les tâches C, D et E démarrent au niveau n2.

Tableau de gestion d’avancement des tâches (niveau 3)

50
 Il faut avoir terminé la ou les tâche(s)

A B C D E F G n n n
1 2 3

A 0 0

B 0 0
Pour réaliser la tâche

C X 1 0

D X 1 0

E X 1 0

F X 1 1 0

G X X 2 1 0

Les tâches Fet G démarrent au niveau n 3, c’est le niveau final pour cet exemple.

2. Construisez le réseau en reliant les tâches entre elles, via des étapes

Reprenez le tableau avec la liste de tâches et montez le réseau en utilisant les

liens de dépendance (les antécédents). Indiquez sur le graphique la désignation
des tâches et leur durée comme défini précédemment.

51
 La tâche en pointillés est qualifiée de fictive. Nous verrons plus bas comment la
traiter.
3. Indiquez les dates au plus tôt

Prenez la première étape (ici "1"), ajoutez la date au plus tôt de l'étape
précédente à la durée de la tâche qui la concerne : 0 + 2 (tâche A) = 2
Faites de même pour l'ensemble des tâches. Par exemple pour l'étape 4 : 8 + 6
(tâche E) = 14.

Lorsque plusieurs tâches convergent vers une même étape (ici l'étape de Fin),
retenez comme date au plus tôt, le nombre de jours le plus grand des
différentes possibilités.
52
 Dans notre exemple :

o - Le chemin passant par la tâche C donne une date au plus tôt de 7 jours
o - par l'étape G, 13 jours

o - par F, 19 jours

On retient donc 19 jours, car le projet se finira au plus tôt 19 jours après son
début.
Le cas de la tâche fictive
Concernant la G, elle possède 2 antérieurs D et A. Comme une tâche ne peut
être représentée que par une seule flèche, il est nécessaire de créer une tâche
fictive. Comme la D possède la date au plus tôt la plus élevée, on crée à son
extrémité de façon conventionnelle l'étape 3 - puis on crée une tâche fictive A'
avec une durée de 0 reliant les étapes 1 et 3.
4. Renseignez les dates au plus tard

Parcourez le chemin inverse pour calculer les dates au plus tard. Partez de la
dernière étape et indiquez la date au plus tard égale à la date au plus tôt, ici 19
jours. Puis remontez le graphe en retranchant cette fois à la date au plus tard
de l'étape en question, la durée de la tâche qui la précède pour trouver la date
au plus tard de l'étape positionnée en amont.
Exemple pour l'étape 1 : 19 jours (nœud final) - 5 jours (tâche C) = 14 jours

53
 Lorsque 2 tâches ont pour origine la même étape, calculez les dates dans les 2
cas et retenez la date la plus petite. Procédez de la même manière avec les
tâches fictives.
Exemple pour l'étape 2 : en passant par la tâche D, la date au plus tard est de
14, alors que via l'étape E, nous avons 8. Nous retenons donc 8.
5. Calculez les marges des tâches

Ces marges sont des degrés de liberté qui permettent d'absorber des retards.
Elles assurent la flexibilité du projet.
Définition de la marge totale

La marge totale représente le retard que peut prendre la réalisation d'une

tâche sans impacter la date de fin du projet (à condition qu'elle ait commencé
à sa date le plus tôt).
Pour évaluer la marge d'une tâche, prenez les 2 étapes qui l'entourent et
appliquez le calcul suivant :

Formule de la marge totale : Date au plus tard de l'étape suivante - Durée de

la tâche - Date au plus tôt de l'étape précédente

Exemple : pour l'étape D, la marge totale est de 6 jours (16-2-8).

Définition de la marge libre

La marge libre correspond au retard que peut prendre la réalisation d'une

tâche sans impact sur la date au plus tôt des tâches suivantes (à condition
qu'elle ait débuté à sa date le plus tôt).

Formule de la marge libre : Date au plus tôt de l'étape suivante - Durée de la

tâche - Date au plus tôt de l'étape précédente

A noter : la marge libre ne peut pas être supérieure à la marge totale

Ce qui est particulièrement important lorsqu'une équipe extérieure doit

intervenir à une date précise. Il ne faut pas que cette date soit décalée à cause
du retard de la tâche précédente.
Calcul des marges dans l'exemple

54
 Tâche Marge libre Marge totale

A 0 12

C 12 12

B 0 0

D 0 6

G 6 6

E 0 0

F 0 0

6. Définition du chemin critique

Il s'agit du chemin passant par les tâches dont la marge totale est nulle. Ce
tracé indique le délai incompressible pour réaliser le projet.

55
 Créez facilement un diagramme
de Gantt
Les chefs de projet sont habitués à l'utilisation d'un
diagramme de Gantt pour organiser et planifier les
tâches à mener. Cet outil n'est pas compliqué à utiliser
et demeure bien utile, y compris pour de petites
actions.

Si vous n'êtes pas familiers avec cette approche, vous trouverez dans ce guide les
points essentiels à son utilisation ainsi qu'en toute fin de dossier, un exemple
concret de diagramme de Gantt.

Qu'est ce qu'un diagramme de Gantt et à

quoi sert-il en gestion de projet ?
Inventé par Henry Gantt en 1910, cet outil facilite la planification en
représentant les tâches d'un projet par des barres horizontales sur un
graphique.

56
Pour quelle utilité ? C'est très simple. Comme nous l'avons vu en introduction, il
facilite l'organisation, la planification et le suivi des tâches.

Plus précisément, il permet de :

 maîtriser l'enchaînement des tâches, surtout lorsque certaines activités sont

conduites en parallèle
 connaître le délai de chaque étape clé
 Poser des jalons pour valider les étapes
 affecter et gérer les ressources (humaines, budgétaires, matérielles...)
 visualiser les tâches à mener
 suivre l'avancée du projet et le piloter au regard des délais planifiés de manière
globale ou bien individuelle
 estimer l'impact d'un retard sur la date de fin et les autres tâches
Cette démarche délivre tout son potentiel pour des projets complexes composés
d'innombrables tâches imbriquées. Il reste néanmoins tout aussi intéressant à
utiliser pour des projets plus simples.

Comment construire le diagramme ?

Préparez vos données dans un tableau en utilisant Excel ou bien en les saisissant
directement dans un logiciel dédié.

Voici les étapes à suivre :

1. Définir les tâches du projet et les jalons

Partez des grandes étapes en les décomposant en petites tâches. La
difficulté est de trouver la bonne échelle. Ni trop précis, ni trop
large. Choisissez les jalons : en fonction des livrables en fin d'étape et des
événements validant la continuation ou l'arrêt du projet. Voir la méthode
de découpage de projet WBS (ou organigramme de tâches), pour rendre
ce travail encore plus rigoureux. Organisez-les par ordre chronologique.

Estimer la durée des tâches

Le temps prévu pour chaque intervention est une donnée importante

pour la planification. Choisissez l'unité la plus pertinente : heure, jour,

57
 semaine... suivant le projet et conservez la même référence pour
l'ensemble du tableau.

Identifier les interactions entre chaque activité

Certaines tâches ne peuvent être menées qu'après la fin ou le début d'une

autre (on parle de "tâches séquentielles"). Par ailleurs, d'autres sont
traitables en parallèle. Il convient donc d'identifier les dépendances. Il
s'agit de la phase d’ordonnancement.

4 types de dépendance

Fin à fin (FF) : les 2 tâches doivent se terminer en même temps

Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque la précédente
sera terminée. Il s'agit du mode d'enchainement standard.

Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant que la
précédente n'a pas démarré.

Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la précédente a

démarré

Affecter les ressources

Définir les ressources aussi bien humaines que matérielles affectées à

chaque tâche. Cette donnée est utile lorsqu'il est nécessaire d'effectuer un
suivi précis de l'allocation des ressources. Ou bien simplement afin de
savoir qui fait quoi.

Pour des projets plus complexes, l'utilisation en amont de la méthode

PERT s'impose pour lister les tâches, définir les dépendances, prendre en compte
les contraintes...

Exemple d'un Gantt

Pour illustrer la méthode, voici la planification des différentes étapes pour créer
un site internet. Nous avons volontairement réduit le processus et pas
mentionné les ressources, les jalons, l'objectif étant de rester simple.

Tableau avec les tâches, leur durée et les dépendances

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L'activité "Saisir le contenu du site" dépend de 2 tâches (type FD). En effet, la
saisie ne peut se faire que lorsque le site est validé et que le contenu est
rédigé. L'étape "Réaliser l'intégration graphique", quant à elle, début en même
temps que "Développer les fonctions". Les intégrateurs doivent à l'évidence se
coordonner avec les développeurs. Il s'agit d'une dépendance de type DD.

Le Graphique avec les ressources

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Les barres en rouge représentent le chemin critique. Il s'agit des étapes clés pour
lesquelles un dérapage a pour conséquence de retarder le projet.

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