sarre@l Le 6 Sigma OUT

aGS

D~finition: La variation dans 85 %

des processus industriels
C'est une m~thode bas~e sur l'exploitation statistique des donn~es R~duire la variabilit~ du ~
est control~e par 3 6
processus en actionnant les param~tres maxi
permettant d'analyser et maitriser les param~tres influents d'un param~tres
processus et donc d'en supprimer la variabilit~.
C'est une approche orient~e vers le client
(qualit~/co~t/d~lai) m
impacte QCD
C'est un mode de management qui s'appuie sur une d~marche projet.

DOcentre ®> Centrer

Le processus

_
Int~r~ts: _1 A
Six Sigma
Le Six Sigma est souvent utilise pour concilier plusieurs objectifs:
► Doter l'organisation d'actions mesurables et efficaces,
» R~duire les pertes et les co~ts li~s aux non-qualit~s, Dispers~ A' R~duire la
» Dans certains cas, il peut arriver que cette m~thode soit mise en avant dispersion
pour
am~liorer l'image de marque de l'entreprise.

D~finir
M~thodologie Mesurer $r r lnnover r Contr~ler

D~finir le projet Mesurer ces crit~res critiques

et les capabilit~s
Analyser
Analyser ces crit~res 5 Quantifier l'influence 5 Controler les
et les crit~res critiques {Pourquoi et des entr~es critiques sur param~tres
critiques pour du processus comment obtenions-nous ces crit~res critiques sur
~valuer le syst~me de
le client mesure ces crit~res?) le long terme

» Charte de projet , Cartographie des R~gression • DOE » Standard

» Voix du client processus » Analyse de donn~es ANOVA Plan de contr~le
» Equipe projet »» S~lection du donn~es
Collecte des Y (indicateur) » Corr~lation • Simulation Ma~trise statistique du
• SIPOC • Gage R&R Tests d'hypoth~se • AMDEC » Carte de contr~le
processus
sarre@l PDCA OUTI

aGS

D~finition: M~thodologie:
M~thode PDCA signifie: Plan, Do, Check, Adjust
autrement appel~e Roue de DEMING (ou cycle ► Analyser les causes de non » Identifier clairement le probl~me
de SHEWHART, son inventeur). performances (QQoQCCP)
► Cibler les nouvelles actions » Rassembler l'~quipe

~
D~marche cyclique d'am~lioration qui consiste la fin
► Dupliquer les actions efficaces ► Analyser les causes racines (fishbone)

a
de chaque cycle recommencer pour tend revers un a » D~finir le plan d'actions

fonctionnement optimum. d'a utres secteu rs

Cycle qui repr~sente l'am~lioration continue.

Act Plan
Int~r~ts:
» Plan ~
= « Planifier » m) consiste planifier et
pr~parer le travail ~ r~aliser, les ressources et moyens
n~cessaires pour atteindre l'objectif fix~.
Exemple de document: Planning, plan d'actions, cahier
des charges ...
Check Do
» Do = « Faire
» phase de r~alisation / de mise en
cuvre du travail planifi~ = ex~cution du plan d'actions
» Check = « V~rifier » ml V~rifier que les r~sultats andard
~
obtenus correspondent ce qui a ~t~ planifi~
= v~rification de l'atteinte des objectifs
fix~s initialement » Mesurer les r~sultats obtenus
» Act = « Agir/Am~liorer »mp Consiste ~ ajuster les ► Comparer a la situation de base
~carts, ~ capitaliser et ~ d~ployer. » Identifier les ~carts entre Mettre en cuvre le plan d'actions
l'am~lioration souhait~e et ► Suivre la gestion des ressources

l'am~lioration mesur~e
sarre@l Kaizen Blitz OUTI

aGS

La concentration d'efforts favorise l'esprit d'~quipe et la

cr~ativit~
D~finition:
KAIZEN BLITZ ou HOSHIN signifie « changement radical ».
Approche sous forme de chantier, elle traite de probl~matiques ou de
recherches d'am~lioration sur une zone de travail pendant une dur~e
limit~e (1 semaine maxi)
en conjuguant les efforts d'une ~quipe pluridisciplinaire.

Principes :
Dans le cadre du Lean 6 Sigma, le KAIZEN BLITZ vise g~n~ralement
l'am~lioration des performances et des flux avec comme axes de
travail:
» L'~quilibrage des op~rations
» L'am~lioration de l'implantation des postes de travail
La r~duction des encours et distances parcourues
► La standardisation des pratiques
► La gestion de l'ordonnancement
et des approvisionnements de
paste ...

Int~r~ts:
II permet de traiter des th~matiques globales
Qualit~, Co~t, D~lai
» Efficacit~ dans la recherche des solutions m Rapidit~ et pertinence
M~thodologie

»Poser l'objectif du chantier et d~finir l'~quipe

Pr~parer le chantier et rassembler les donn~es

»D~marrer le chantier en posant la situation actuelle

»Imaginer une situation « id~ale » en termes

d'organisation, r~gles de gestion, flux...

»Rechercher les id~es d'am~lioration et constituer le plan

d'actions

»D~ployer le plan d'actions suivant le PDCA

»V~rifier l'am~lioration des performances et corriger si

besoin les ~carts
sarre@l La charte de projet OUTI

aGS

D~finition: Zones de la charte de projet

La charte, utilis~e dans la phase « D~finir » du 6 Sigma,
est un document rempli par le pilote projet pour figer
Impact financier Description du probl~me
la
probl~matique ~ traiter.
I reprend la probl~matique & son p~rim~tre, les enjeux
& objectifs, les gains attendus, l'~quipe projet...

En bref, ce document est un contrat pass~ entre

le pilote projet et les d~cideurs.

Int~r~ts:
Elle permet ~ toutes les personnes impliqu~es de pr~s
ou de loin d'avoir une description commune des
~l~ments
du projet

) Elle ~vite donc les d~saccords durant ou ~ la Plan d'action L'~quipe projet
cloture du projet.

C'est un engagement fort en terme de :

» Performance ~
atteindre
» Gains~ r~aliser
~
» D~lai respecter
~
» Ressources fournir
sarre@l Diagramme CTQ OUTI

aGS

D~finition: Int~r~ts:
CTQ signifie « Critical to Qualit~ » et repr~sente les attentes » Permet de prendre du recul sur la qualit~ per~ue par les clients en
mesurables du client sur la qualit~ du produit ou de la prestation listant leurs besoins et exigences,
vendue. » Permet d'instaurer un dialogue constructif avec les clients pour am~liorer les
Le diagramme CTQ a pour objectifs de d~composer les exigences produits
du client en fonction des 3 crit~res Qualit~, Co~ts, D~lai. » Force a recadrer le processus pour assurer la satisfaction des clients

M~thodologie :
Utilisation Moyens de
Besoins client Exigences client Lister les besoins clients
mesure des
exigences

Tol~rance
s l Plan de
Pour chaque besoins, d~terminer
les exigences
g~n~rales contr~le par
respect~es ~chantillonnage

Produ
Produits D~lai maxi 20 jours apr~s la prise de
Qualit~
livr~s commande
d'aspect
conformes respect~e

Suivi des
exigences
d'emballage
 Contr~le suivant crit~res d'aspects impos~s par le D~terminer
client le moyen de
mesurer ces
exigences
V~rification par
~chantillonnage sur la base des crit~res fournis par le
client
Se fixer un
niveau de
satisfaction
de ces
exigences

Identifier
les
exigences
critiques
pour les
clients
(CTQ)

Traitement de
ces exigences a
partir du plan
d'action
sarre@l Gage R & R OUTI

aGS

D~finition: Int~r~ts:
Le Gage R&R est un outil statistique d'~valuation de la fiabilit~ d'un syst~me de mesure. Connaitre le niveau de pr~cision de l'~quipement
I permet de d~terminer le niveau de pr~cision d'un syst~me de mesure par rapport la ~ de mesure avant la r~alisation des tests d'analyse
tol~rance recherch~e sur le produit. d'un proc~d~ pour s'assurer de l'exactitude des
II est bien souvent utilise dans le cadre de projets 6 Sigma avant la phase « Analyse ». donn~es obtenues.

La r~p~tabilit~ : La reproductibilit~ M~thodologie:

:
7
Mesures successives de diff~rentes i+ Mesure sur une piece unique Identifier les ~l~ments (op~rateurs,
pi~ces en figeant les conditions suivantes : (~talon) par plusieurs op~rateurs, en
» m~me op~rateur ( figeant les conditions suivantes :
pi~ces, mode op~ratoire...)
» m~me instrument » m~me instrument
» m~me mode op~ratoire » m~me r~glages
» m~me r~glages » m~mes conditions Faire r~aliser les mesures par les
» m~mes conditions (salle m~trologique ou atelier) op~rateurs sur un ~chantillon repr~sentatif
(salle m~trologique ou atelier)

R~cup~rer les donn~es puis analyser la

r~p~tabilit~ et la reproductibilit~ pour
Niveau de GR&R ~valuer le niveau GR&R
lo.
Faire le bilan & d~finir si besoin les
Syst~me de Acceptable •
actions de remise ~ niveau du syst~me de
mesure

le. loo»
sarre@l Le Diagramme Pareto OUTI

aGS

D~finition:
Le diagramme Pareto est un outil d'analyse utilis~ pour ~tablir graphiquement une
~
hi~rarchisation des actions mener pour concentrer ses efforts sur les 20% des causes
produisant 80% des effets.

Effets
Int~r~ts :
a
Outil simple construire qui permet de cibler facilement les causes prioritaires pour
~
gagner en efficacit~ dans la r~solution des probl~mes causes multiples } il joue le r~le
de
filtre.
Permet de cibler ses actions sur les probl~mes essentiels pour en maximiser l'impact M~thodologie
au moindre co~t.

D~finir le crit~re ~ analyser

100% 100%

80% 80% Collecter les donn~es

60% 60%

~laborer le Pareto :
40% 40% 1 Valoriser en pourcentage le poids des causes
2 Classer les causes par ordre d~croissant
20 % 20% 3 Construire le diagramme

0% 0%
Identifier les 20 % de causes prioritaires Si la
Cause 1 Cause 2 Cause 3 Cause 4 6 Autres causes
¢ r~gle de Pareto ne se v~rifie pas: Rechercher
20% un crit~re d'analyse plus pertinent
sarre@l Taux de rendement synth~tique ns OUTI

aGS

D~finition : Int~r~ts:
Le TRS (en ang/ais DEE: Overall Equipment Effectiveness) est un Le TRS d~compose et met en ~vidence les pertes de production en
~
indicateur destin~ suivre le taux d'utilisation des machines. diff~rentes cat~gories sur lesquelles un plan d'action est mis en
» C'est une mesure de l'efficacit~ d'une ligne de production. place.

Principes :
» ll est d~fini par la formule : TRS = Temps utile / Temps requis
~
Le temps utile = temps o~ la machine produit des pi~ces bonnes sa cadence normale (nombre de pi~ces bonnes temps de cycle sec de la machine).
» On peut am~liorer un TRS en utilisant diff~rentes m~thodes (SMED, TPM, 5S, juste-~-temps, Auto-contr~le et Auto-maintenance, D~marche ergonomique...).

Utilisation M~thodologie:
:
Pr~paration de ►Informer et sensibiliser le personnel
la mesure »Etablir la liste des causes d'arr~t machine
TU
Temps total (24h/24h 365 jours/an) TRG=
TO
Saisie des infos »Simplifier la mesure

e e
Temps d'ouverture de prod ►Limiter les contraintes de saisies
Rs- -I!_

Fermeture
d'atelier
Nettoyage El Temps de

Temps requis
Analyse des
donn~es
»Analyse par fr~quence
Analyse par dur~e
ml Mise en ~vidence des
gisements de progr~s

fonctionnement
 e e
sous
charge, [EEL Temps
F
»Mise en place du plan d'actions et ~limination des pbs
formation, Optimisation
r~unions, »D~ploiement des outils n~cessaires
pauses... Ecart de
3 net

F
[EEHEIEII
B F IE\L L.
cadence
Non qualit~
P~rennisation »Assurer le maintien des performances
Formaliser les fonctionnements
sarre@l Le Gemba OUTI

aGS

D~finition: M~thodologie
a
Le Gemba signifie « l'endroit o~ cela se passe ». Cela peut correspondre la
ligne de production d~fectueuse, ~ une zone de stockage qui pose
probl~me... Al'apparition d'un probl~me, aller tout de suite
~
Le Gemba consiste privil~gier l'analyse sur le terrain plutot que dans un au Gemba
bureau o~ une salle de r~union.

Se faire expliquer & Observer le probl~me

Int~r~ts :
» R~activit~ dans la gestion des probl~mes
» S~curisation du client
» Instaurer un dialogue avec les op~rationnels pour ~tre plus efficace dans Prendre les mesures provisoires pour securiser le client
l'analyse des causes
» Agir sur la motivation g~n~rale en montrant que les probl~mes sont
l'affaire de taus
Rechercher l'origine de la cause du probl~me (5M,
» Comprendre plus concr~tement les enjeux et la probl~matique rencontr~s
5 pourquoi, QQOQCPC...)

Principes : Mettre en place les actions correctives

»Se rendre sur le terrain pour
comprendre et corriger ensemble
le probl~me rencontr~.
Verrouiller la non r~apparition des probl~mes
sarre@l Le Brainstorming aGS
OUTI

D~finition : Int~r~ts:
Outil de recueil de donn~es traduit par d~ballage d'id~es ou remue-m~ninges. » D~multiplication des id~es via r~action des
ll est principalement utilis~ dans les phases de cr~ativit~, notamment pour la recherche autres membres du groupe.
d'id~es d'am~lioration du 6 SIGMA, en favorisant le travail d'~quipe en exploitant le » Quantit~ d'id~es importante en tr~s peu de temps
meilleur des id~es de chacun. » Contribution~ l'esprit d'~quipe

M~thodologie

» Poser l'objectif de la s~ance

a
» Poser le sujet traiter

» Phase de d~ballage d'id~es ~ noter sur un tableau

} Ne pas filtrer les id~es et rester constructif

» D~terminer des grands th~mes ou familles

» Classer les id~es dans chaque famille
Les 6 r~gles d'or du brainstorming:

1 Penser librement
2 Toutes les id~es ont la m~me valeur
3 Ne pas critiquer
4 Une id~e = un Post-It
5 Rebondir sur les id~es des autres
"
» Suppression des doublons et faire
des regroupements si n~cessaire
" )
aJ
»Demander aux participants qu'ils attribuent des points aux id~es qui
leur semblent efficaces. La quantit~ de points ~ attribuer par personne
6 ~noncer chaque id~e ~tant d~finie par le nombre d'id~es ~ juger, divis~ par 3.
»Contrainte : Ne pas affecter tous ses points ~ une seule id~e
sarre@l Single Minute Exchange of Die so» OUTI

aGS

D~finition : Int~r~ts:
SMED: Syst~me de changement rapide de s~rie. » Une am~lioration des conditions de travail
C'est une m~thode d'organisation dont le but consiste ~ r~duire de fa~on syst~matique le temps de (mains de manipulation, reduction du stress...)
pr~paration et de r~glage entre 2 s~ries de fabrication m?
Gaspillages
» Un gain de productivit~ en limitant les arr~ts
pour le changement de s~rie sans d~grader la
Principes : qualit~ de r~glage.
» Un gain financier en optimisant l'utilisation des
Le changement de fabrication est la p~riode de temps improductive o~ les op~rateurs ressources (meilleure synchronisation des t~ches,
reconfigurent un ~quipement en ex~cutant un ensemble de t~ches jusqu'~l'atteinte de la 1ere ~limination des op~rations superflues,
pi~ce bonne. implantation des machines, am~lioration de
Le SMED permet d'analyser cet encha~nement de taches puis d'identifier les sources de progr~s la flexibilit~, r~organisation des
permettant la r~duction de ces temps « improductifs ». emplacements mati~res et outils...)

M~thodologie:

. •7
..
+.[
Analyse des op~rations »Observer le d~roulement d'un changement de s~rie et dresser le listing des op~rations et la cartographie
des d~placements Outils: Feuille de relev~ & diagramme spaghetti

8•
l

Distinction des op~rations » Op~rations internes = n~cessitent un arr~t machine (ex : le montage d'un outil)
internes & externes
» Op~rations externes = pendant le fonctionnement de l'~quipement (ex : pr~paration des outils ~ monter)

Conversion des op~ra• »Le but est de limiter au strict n~cessaire le nombre d'op~rations internes
tions internes en externes
»Exemple de conversion: pr~chauffage moule,
bridage pce sur porte pce amovible...

R~duire le temps des »Am~liorer l'organisation des t~ches (exemple: travail en parall~le)
op~rations internes
»Faciliter la r~alisation des taches (exemple: syst~me de visserie rapide, servante sur roulettes pour l'outillage...)
w
, ·Figer les modes op~ratoires de rangement et de nettoyage (5S) & traque quotidienne des anomalies de
~ ,,,,. =========~re_'g_l_ag_e ,J
sarre@l Le 5S OUTI

aGS
TRIER

D~finition: M~thodologie
La m~thode 5S est une approche syst~matique visant ~
am~liorer la propret~ et l'ordre dans l'environnement de travail.
Elle peut
~tre appliqu~e de l'atelier aux bureaux.

Int~r~ts:
»
»
Eliminer le temps perdu ~ chercher ses outils ou ~quipements
Am~liorer la s~curit~ : marquage au sol, les choses restent ~
leur place...
5S
» Am~liorer l'efficacit~ : identification et gestion des
probl~mes plus facile
» Diminuer et pr~venir les pannes : en d~tectant les sources
de salissure
» Lib~rer de l'espace inutilement exploit~
• Inspirer confiance aux clients
» Ne plus nettoyer par ~-coups et ~viter les coups de stress avant
des visites
• Avoir de meilleures conditions de travail en maintenant un
environnement de travail agr~able ...

Principes
Nettoyer pour inspecter Inspecter pour d~tecter b D~tecter pour corriger
l
sarre@l Matrice Faisabilit~ / Efficacit~ OUTI

aGS

D~finition: Int~r~ts:
Cette matrice permet de prioriser des id~es d'am~liorations, issues » Aide ~ la priorisation des actions d'am~lioration
d'un brainstorming, en fonction des crit~res de faisabilit~ et » Filtre les actions sans v~ritable efficacit~ ou trop compliqu~es
d'efficacit~. ~ mettre en cuvre.

Les crit~res sont cot~s par chaque membre du brainstorming, suivant une ~chelle ~ ww
d~terminer.

"t
~
Le crit~re de faisabilit~ peut faire l'objet d'une ~valuation part en consid~rant M~thodologie
les impacts financiers des actions d'am~lioration.

~ am~liorer
_
Poser la probl~matique ou la situation

Exemple: Matrice Efficacit~ Vs Faisabilit~

- _,,

5 F R~aliser un brainstorming pour trouver

◄ [km»»] ' des id~es d'am~lioration
u ,r
• X
4 A I
sq M
R£ dl
A I Pour chaque id~e, coter la faisabilit~ et l'efficacit~
+
G H
Xx
u
cU
3 M + 0
¢
A
G
E
LLJ
Y T
k

2 Cellule en U ) Cr~er la matrice avec la cotation des crit~res

0
1
, • C
 ◄
1 2 3 4 5 S~lectionner les actions et r~diger le plan d'actions
Faisabilit~
sarre@l Carte de contr~le OUTI

aGS
D~finition:
M~thodologie
La carte de contr~le est un outil de ma~trise statistique des proc~d~s. Elle est construite ~
~
partir d'~chantillons de la production pr~lev~s une fr~quence d~termin~e.
C'est une repr~sentation graphique de la variabilit~ du proc~d~ en distinguant les causes
Chaix du type de carte
communes des causes sp~ciales.
ll existe plusieurs types de cartes de contr~le r~parties selon deux grandes familles :
.. Les cartes aux mesures .
.. Les cartes aux attributs.
D~terminer la fr~quence
Carte de contr~le des individus : de pr~l~vement

Int~r~ts: 70 LCS = 70,86

» Etablir un suivi efficace de l'~volution de

0 _
60
O
fabrication o LCS = 49 72 de surveillance
so
» V~rifier la stabilit~ du proc~d~ et >
U

> A
._
Reporter les points au fur et a
anticiper les d~rives /
V mesure des pr~l~vements ainsi
» Montrer les impacts des am~liorations _c o»
40
30
0
apport~es sur l'~volution de la fabrication cU
20
» Permettre !'identification des causes > LCI = 18,78 que le tableau de bord
10 LCI = 13,80
sp~ciales...
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Observation Analyser les cartes des
moyennes et des ~tendues et
Principes : identifier les causes sp~ciales
» Pour chaque ~chantillon pr~lev~, on calcule la moyenne et l'~tendue par rapport au
pr~c~dent. Mettre en place les actions
» Les valeurs sont ensuite report~es sur la carte de contr~le et donne au fur et ~ mesure correctives
une visualisation de l'~volution du proc~d~.
» Des limites de contr~le et de surveillance sont calcul~es et report~es pour v~rifier la stabilit~
du proc~d~.
Refaire une carte pour confirmer
» Un tableau de bord est ~galement renseign~ et r~pertorie tous les ~v~nements permettant
une l'am~lioration
analyse
sarre@l OUTI

aGS

D~finition: M~thodologie
TQM = Total Quality Management
Aussi appel~ Business Excellence, le TQM est un mode de management
bas~ sur un ensemble de principes et de m~thodes de gestion de la Elaboration d'une strat~gie partag~e
performance. Le TQM vise une strat~gie ax~e sur la satisfaction du client et
l'atteinte des objectifs op~rationnels ambitieux par la mobilisation de
l'ensemble de l'organisation.

Mobilisation de l'ensemble du personnel

Int~r~ts:
Le TQM met en ouvre toutes les approches d'excellence op~rationnelle
Mener un ~tat des lieux sur les principaux processus
telles que Lean Management et 6 Sigma.

» II prend g~n~ralement en compte:

► La gestion des risques
» Le d~veloppement durable
D~finition des axes d'am~lioration prioritaires
► La motivation et la reconnaissance du personnel...

R~alisation des projets

» Une d~marche TQM n'est pas
une action ponctuelle.
►C' est u n engagement fort de la Mise en place d'un suivi, de mesures,
direction qui s'inscrit dans une d'ajustements puis lancement de l'am~lioration
d~marche ~
long terme
continue
sarre@l La voix du client OUTI

aGS

D~finition: Int~r~ts:
Moyen de collecter la voix du client ► Connaitre le niveau de satisfaction actuel des clients
Ce terme est un principe de base du Lean 6 Sigma car il repr~sente ce » Identifier les faiblesses ~ corriger /les am~liorations ~ apporter pour
que souhaite le client pour ~tre satisfait. pleinement les satisfaire
a ~
La voix du client consiste done demander et ~couter les clients pour » Recentrer les projets Lean 6 Sigma vers la satisfaction des clients.
~
identifier les crit~res importants ma~triser sur un produit ou un
service.

M~thodologie
Moyens de collecter de la voix du client
Identifier les cat~gories de II existe de nombreux moyens, les plus courants sont:
clients
» Analyse des r~clamations et incidents
► Sondages
» Interviews
Analyser les produits ou services
» Rencontre clients/ fournisseurs
recherch~s
► Benchmarking ...
» Etude de march~

R~colter les donn~es existantes

(r~clamations, suggestions...)
J
Ecouter la voix des clients directs et indirects
Identifier et analyser les attentes clients
l
Mettre en place les actions
permettant de satisfaire les attentes
sarre@l Les Belts OUTI

aGS

D~finition:
L'apprentissage et la mise en cuvre du Lean 6 sigma se r~alise sur plusieurs niveaux. Ces niveaux sont repr~sent~s par des Belts (ceintures en fran~ais).

~
Chaque Belt un niveau de ma~trise et une connaissance particuli~re des grands principes du Lean 6 sigma et de ses outils. On compte en g~n~ral
4 niveaux de ma~trise qui auront des roles diff~rents dans les projets. En lien avec les Belts, le « Champion » vient ~pauler la structure.

Mentor et formateur de Black Belts,

garant du respect de la d~marche.
Champion:
Donneur d'ordre,
ii est sponsor et
partie prenante
II ma1'trise les principes et les dans les d~cisions
outils dans leur ensemble. Pilote vis-~-vis
de projets cons~quents, il forme, des projets.
suit et conseille les Green Belts.

II conna1't les principes du

DMAIC et les outils de r~solution
de probl~me et de statistique.
II pilote des projet ~ petite ~chelle.

II conna1't les notions et les

outils de base du Lean Six Sigma.
l fait partie int~grante des projet
et apporte son aide ~ l'atteinte
des objectifs.