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ASSURANCE QUALITE

DEFINITION DE LA QUALITE

La qualité peut être définie comme l’aptitude d’un produit


ou d’un service à satisfaire, au moindre coût et dans les
moindres délais, les besoins des clients.
La qualité c’est avant tout satisfaire le client

Selon l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO), la


qualité est définie comme «  l’ensemble des propriétés des
caractéristiques d’une entité (produits, activités, processus,
organismes et personnes) qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés ou implicites du client » la
norme ISO 8402
Une fois la définition de la qualité comprise,
l’important est de savoir comment l’obtenir. La
qualité s’obtient par la satisfaction de trois
exigences :
   Les caractéristiques du produit ou du service
exigé par le client
   Le prix que peut mettre l’acheteur ( Prix
acceptable)
   Le délai acceptable (car un produit qui n’est pas
disponible n’existe pas et ne saurait donc être
conforme à un besoin)
Pour satisfaire ce trio, les entreprises disposent
de plusieurs méthodes et c’est par là
Qu’elles vont se différencier les unes des autres.
Les approches de la qualité sont très
nombreuses, tantôt antagoniste, tantôt
complémentaires. Aucune n’est bonne ou
mauvaise en soi. Tout est affaire de circonstance
et d’adaptation liée à chaque entreprise.
Parmi les méthodes de la qualité utilisées on
cite :
   Les cercles de qualité
   L’analyse de processus
   L’auto-diagnostic
   L’analyse de la valeur
   La certification
   Le Kaizen
   Le total quality managment TQM
   Le Benchmarking
   Le management par projet
   Le reengineering
Ces méthodes utilisent pour la résolution des
problèmes de la qualité certains outils :
Diagramme cause à effet,
Diagramme de Pareto,
Histogramme,
Remue méninges, le diagramme des affinités, les
votes simple et pondéré, Le QQOQCP, Les feuilles
de relevé…ETC )
 
 

LE CONCEPT DE QUALITE
 
Les trois composantes
 
Qualité-définition  Réponse aux besoins perçus par SANS
les fonctions DEFAUT
+ +
Qualité-Réalisation  Conformité à la définition SANS DECEPTION

+ +
Qualité  Réponse aux besoins des SANS SOUCI
D’accompagnement services associés
 
Qualité totale de l’offre  Satisfaction totale du client
 

 
Principe additionnel incontournable  QUALITE et PRIX forment un
couple inséparable
LA QUALITE ET LE TEMPS
• Les besoins des clients évoluent,
sollicités de tout côté par des
nouveautés, des évolutions et des
substitutions.
• La qualité totale de l’offre, avec ses
trois composantes, ne peut rester
statique. Il n’y a donc aucune pause
dans la recherche de la qualité.
LA QUALITE ET LE TEMPS

 Les besoins des clients évoluent


 Les technologies, les moyens progressent

Ce qui était impensable hier est possible


aujourd’hui

La qualité est un voyage sans terminus


Le mieux de demain est l’ennemi du bien
d’aujourd’hui
Évolution du concept de gestion de la
qualité
Agedu
Age dutri
tri(bon
(bonpas
pasbon)
bon) Actionssur
Actions surles
lesEFFETS
EFFETS Contrôle
Agedu
Age duCONTROLE
CONTROLE DeDelalanon
nonqualité
qualité
Qualité

Agede
delalaconstruction
constructionde delalaqualité:
qualité:
Age
Auniveau
Au niveaudedelalaconception
conception
Actionssursurles
lesCAUSES
CAUSES
Maîtrise
Auniveau
niveaude
delalaproduction
production Actions
Au
Auniveau
niveaudedel’expression
l’expression
delalanon
de nonqualité
qualité de la
Au
debesoin
de besoin Qualité
Évolution du concept de gestion de la
qualité
Age de la confiance
•En interne
Anticipation des CAUSES
de la non qualité
Assurance
•En externe
Qualité

Age du Management Participation de tout le


Management
par la Qualité personnel Total de la
Reconnaissance des mérites
Qualité
Les différentes approches de la
qualitéToujours les meilleurs
TQM

SMQ

Assurance Qualité

Maîtrise Qualité

Contrôles et
inspections
Le contrôle qualité

Le contrôle qualité( en anglais « inspection » ) est une


opération qui se fait à un stade donné du processus
considéré et qui a pour but de déterminer si les résultats
obtenus à ce stade sont conformes aux exigences
spécifiées. Il y a donc une opération de tri du produit (bon
ou pas bon),
c-à-d actions sur les effets de la non qualité par
élimination du produit non conforme ce qui génére
beaucoup de perte d’argent.
la maîtrise de la qualité

la maîtrise de la qualité (en anglais « Quality control »


concerne toutes les activités et techniques opérationnelles
permettant de suivre et de piloter un processus et d’éliminer
les causes de défauts pour les phases appropriées de la vie
d’un produit (Norme ISO8402). Une fois le processus
maîtrisé, il fallait assurer le client que le produit répond à
ses exigences. D’où le passage de la maîtrise de la qualité à
l’assurance qualité
L’assurance qualité

L’assurance qualité (AQ) est l’ensemble des activités


préétablies et systématiques mises en œuvre et démontrées
pour donner confiance au client en lui fournissant la preuve
que les processus sont maîtrisés pour satisfaire aux
exigences données relatives à la qualité.
Dans l’assurance qualité, il s ‘agit d’un ensemble d’actions
ayant pour but :
        A l’intérieur d’un organisme, d’avoir confiance en
l’obtention de la qualité
        Vis à vis de l’extérieur de donner confiance aux
clients en l’obtention de la qualité.
 
L’assurance de la qualité

La confiance mutuelle entre les clients et les


fournisseurs internes et externes
Le changement!

De l’assurance de la qualité au
management par la qualité
Système d’assurance Qualité

« Ensemble des actions préétablies et


systématiques nécessaires pour donner la
confiance appropriée en ce qu’un produit
ou un service satisfera aux exigences
données relatives à la qualité » ISO 9000
Le management de la qualité:

« Ensemble des activités de la fonction générale de


management qui détermine la politique qualité, les
objectifs et les responsabilités, et les mettent en
œuvre par des moyens tel que la planification de la
qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance
qualité et l’amélioration de la qualité dans le cadre
du système qualité ISO 9000
Généralité sur le management qualité

Définition de
la politique de l’entreprise
Traduction en objectifs
et en moyens

Politique Qualité « PQ » : Ce sont les


orientations et objectifs généraux de qualité
exprimés par la Direction et formalisés dans un
document écrit
Le management total de la qualité

Le management total de la qualité (en anglais’ Total


quality management ou TQM) est une extension du concept
de management de la qualité dans le sens de la participation
et de la motivation de tous les membres d’un organisme du
haut de la hiérarchie à la base dans son intérêt et dans celui
de l’environnement.

La qualité totale est souvent présentés à travers les


modèles dits des « prix qualité » :
4 modèles de management par la
qualité totale
 Le prix Deming : crée en 1951 par les
japonais
 Le prix Baldrige : crée en 1987 par les
américains
 Le prix Européen : crée en 1992 par les
européens
 Le prix Français : crée en 1993 par les
français
Prix Européen de la Qualité

Gestion Satisfaction
Du personnel Du personnel
9% 9%
Résultats
Politique
Leadership
Processus Satisfaction Opération-
Et Stratégie De la clientèle nels
8% 20%
Intégration
Ressources De la vie de
10 % collectivité 15%
9% 14%
6%
Facteurs 50% Résultats 50%
PFQ : Prix Français de la Qualité

Management Satisfaction
Du personnel Du personnel
100 70
Engagement Stratégie et Résultats
De la
Objectifs Processus Satisfaction Opération-
direction De la clientèle
Qualité nels
80 110
Management Intégration
des ressources De la vie de
120 collectivité 90
70 330
30
Moyens 700 Résultats 300
L’assurance de la qualité

Le programme d’assurance qualité vise la maîtrise


du système considéré et l’assurance de son bon
fonctionnement par rapport à un référentiel sur
lequel l’entreprise s’est engagée vis-à-vis de son
client.
L’assurance de la qualité
Pour avoir cette assurance, deux éléments du
programme sont essentiels:
•l’audit qualité interne planifié et déclenché selon
un planning
•La revue spécifique du système par la direction
générale
L’assurance de la qualité
•L’audit qualité et la revue spécifique peuvent
amener à conclure soit que le système est maîtrisé,
soit qu’il existe des écarts entre la pratique et le
référentiel
•L’observation d’écarts conduit à la mise en œuvre
d’actions correctives pour restaurer le système
L’assurance de la qualité

Audits
qualité

Assurance Maîtriser Actions


correctives
de la qualité assurer
Revue de
système
L’amélioration de la qualité

Le programme d’amélioration de la qualité


vise essentiellement la performance globale
du système existant. L’objectif n’est pas de
rendre plus sophistiqué le système, au
contraire, il est de le simplifier chaque fois
que c’est possible et d’améliorer son
efficience.
L’ensemble des moyens mis en œuvre visent
à améliorer et faire progresser la qualité dans
toutes les activités de l’entreprise
L’amélioration de la qualité
Deux axes sont utilisés :
•Les objectifs annuels d’amélioration de la
qualité planifiés et suivis selon un planning
•Les suggestions volontaires, exprimées par
le personnel tout au long de l’année.
L’amélioration de la qualité
•Les objectifs annuels et les suggestions
peuvent contribuer à l’amélioration du
système, non parce qu’il existe des non-
conformités par rapport à un référentiel, mais
du fait que le personnel se sent concerné par
la nécessité de faire progresser l’entreprise
•Cette motivation ne peut durer que par la
reconnaissance de ceux qui y participent.
L’amélioration de la qualité

Plan
annuel
d’objectifs

Amélioration Améliorer Reconnaissance


de du personnel
Progresser
La qualité

suggestions
Le management par la qualité
La qualité s’obtient à partir des deux programmes:
•Le programme d’assurance qualité : permet de
maîtriser le processus de l’entreprise et de donner
confiance à ses clients.
•Le programme d’amélioration de la qualité: dont
l’objectif et de tendre vers l’excellence, en éliminant
les erreurs et les défauts et en cherchant de nouvelles
méthodes de travail permettant d’améliorer la
performance et l’efficacité de l’entreprise
Le management par la qualité
Assurance
de la qualité Audits
qualité

Actions
Revue de correctives
système
Management
par la qualité
Plan
annuel
d’objectifs
Reconnaissance
du personnel

Amélioration
de la
qualité suggestions
LA DIMENSION DU CLIENT
•  Le mot client ne désigne pas une
seule entité. Certes l’utilisateur final
est le vrai client puisqu’il use des
qualités d’utilisation réelle du produit.
Mais il n’est généralement atteint qu’à
travers des intermédiaires qui sont eux
aussi considérés comme clients
sensibles aux caractéristiques qui les
concernent.
LA DIMENSION DU CLIENT
•  La qualité totale de l’offre ne peut ignorer
ces intermédiaires et doit les satisfaire
sinon le produit risque de ne pas être
acheminé vers l’utilisateur final.
• Ainsi, distributeurs, grossiste, détaillants,
réparateurs…ETC sont des clients à
satisfaire avant que l’offre n’atteigne
l’utilisateur final. Ce sont des relais
indispensables à satisfaire
LA DIMENSION DU CLIENT
•  Enfin, un point est à remarquer : Le premier
client de l’offre est l’entreprise même
qui la génère. L’offre doit être facile à
fabriquer, à vendre, à distribuer, à adapter, à
faire évoluer…et il ne suffit souvent que d’y
penser.
 Le client est le numéro 1 de
l’entreprise
 Il doit être compris et satisfait pour
le fidéliser
 Il doit donc être intégré dans la
démarche stratégique de l’entreprise
Pour que l’entreprise puisse
satisfaire les besoins explicites et
implicites du client , elle doit le
comprendre ,analyser l’évolution de
son comportement et en tenir
compte lors de la conception de son
produit
Evolution du comportement du
consommateur

 Un client informé, capable de comparer


Plus individualiste, plus imprévisible, plus
exigeant, plus réactif
 Un client citoyen
Un client écologiste
Un client économe
Un client utilisateur des nouvelles
technologies
La définition de nouvelles attentes

• Une attente de plus de services (Garanties,


des financements sous des formes multiples
tel leasing et prêts, des contrats
d’entretien…)
• L’attente de relationnel et d’efficacité

La pyramide de Maslow
transposée au monde des attentes
du client
Pyramide de Maslow
• La pyramide de Maslow permet de
comprendre la hiérarchie des besoins de
l'homme.

Selon Abraham Maslow en effet, la
satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée
que si les besoins de niveau inférieur sont
eux-mêmes satisfaits.
Pyramide de Maslow
Pyramide de Maslow

Besoin
Zone de
d’épanouis- dépassement
sement des attentes

Besoin de rêve
et d’estime

Besoin d’exister en Zone de réponse


aux attentes
tant que client
explicites

Attentes secondaires Zone de


(sécurité, régularité) satisfaction
Attentes primaires minimale
(performances…) implicite
Pyramide de Maslow
 
•Survie : besoins physiologiques : faim, soif, sommeil, …
•Sécurité : besoins de sécurité : protection morale et
physique…
•Socialisation : besoins de socialisation : amitié, affection,
échange, appartenance, amour…
•Estime : besoins d’estime : respect de soi, considération,
prestige…
•Accomplissement : besoins d’accomplissement : réalisation
personnelle…
Pyramide de Maslow
Résumé du concept :
 Ces besoins constituent la base des motivations des
individus, c’est une réalité qui se retrouve dans la vie
professionnelle.
Ils sont présents, de façon latente, chez chacun de nous.
Les besoins sont hiérarchisés. Chaque besoin supérieur ne
devient conscient que lorsque les besoins inférieurs sont
satisfaits. Par exemple, un individu ne peut se sentir en
sécurité (niveau 2) si sa première préoccupation est de trouver
à boire et à manger (niveau 1)
Pyramide de Maslow
Résumé du concept : Cette pyramide peut également
servir dans l'entreprise: ainsi, la performance d'un
collaborateur (niveau 5) peut se dégrader si celui-ci ne se sent
pas reconnu par son équipe (niveau 3) ou tout simplement si il
n'a pas bien dormi ! (niveau 1)
 Une caractéristique intéressante est aussi de noter ceci:
L’augmentation de situation dans les niveaux élevés est
plus valorisante et mieux mémorisé que dans les niveaux
bas.
Exemple: Nous nous souvenons plus longtemps d’un éloge sur
nos résultats ou notre travail (niveau 4) que d'une
augmentation de salaire ou d'un changement de siège. (niveau
1)
Les zéros olympiques
la qualité totale est parfois traduite sous la forme de
«  Zéros  ».
·   

Zéro panne  Zéro délai 


Zéro stock 

Zéro défaut Zéro


Papier 
Les zéros olympiques
·                                      Zéro panne : exercer la
maintenance préventive.
·                                      Zéro délai : raccourcir les
durées de développement, respecter les délais
contractuels…
·                                      Zéro stock :
stock réduire les
stocks par une gestion fine, une production à flux
tendus…
·     
Les zéros olympiques
·                                      Zéro papier :
papier veiller à faire
les papiers strictement nécessaires, en évitant la
paperasse.
·                                      Zéro défaut : éviter tout
défaut.

A ces cinq zéros, parfois s’ajoute un


sixième : zéro mépris et la liste n’est pas
limitative
Le traitement d’une non-conformité

Une non-conformité est le non


respect d’une exigence définie dans
la spécification du produit, du
service, du processus de réalisation,
ou encore par rapport aux
procédures décrivant le système
qualité de l’entreprise
Le traitement d’une non-conformité
Les normes internationales, série ISO
9000, exigent que :
•Les non conformités doivent faire l’objet
d’un rapport écrit
•L’entreprise doit prendre des mesures
appropriées pour corriger la situation et
en prévenir la réapparition
•L’entreprise doit aussi s’assurer du bien
fondé de l’action engagée en termes de
résultats.
Le traitement d’une non-conformité

•Identifier la non-conformité: Une non –conformité est


un fait mis en évidence qui doit répondre au minimum à
3 questions: Quoi? Où? Et Pourquoi est-ce une non
conformité?
•Analyser le problème avec le responsable du secteur
concerné: Essayer d’en comprendre l’origine ainsi que
l’action corrective envisageable pour remettre en
conformité la caractéristique ou l’élément par rapport
au référentiel utilisé
•Recommander l’action corrective lorsque l’origine du
problème est connue.
Le traitement d’une non-conformité

•Engager un diagnostic lorsque l’origine de la non-


conformité n’est pas connue
•Identifier le système défaillant et informer le
responsable du secteur concerné
•Recommander l’action corrective
•Mettre en oeuvre la solution retenue
•Vérifier l’efficacité de l’action engagée par un
suivi.
AUDIT QUALITE
Définition :
Un audit qualité est un « examen méthodique et
indépendant en vue de déterminer si les activités et
les résultats relatifs à la qualité satisfont aux
dispositions préétablies et si cette disposition sont
mises en œuvre de façon effective et sont apte à
atteindre les objectifs ».
les audits sont effectués par les auditeurs internes
ou externes à l’entreprise, qui doivent avoir reçu
une formation appropriée.
AUDIT QUALITE
L’audit qualité est un « coup projecteur » porté
sur un système  qualité, ou sur un aspect de
celui-ci (organisation et fonctionnement d’un
secteur d’activité au regard de l’objectif
qualité…), ou sur un procédé, ou sur un
produit ou service. Ce coup de projecteur
permet de mettre à jour des faits qui échappent
à l’observation courante et de déceler des
causes potentielles d’anomalies.
AUDIT QUALITE
On dit, en langage simple, que l’audit porte sur 3
éléments et leur comparaison :
Ø      Ce que l’on est sensé faire
Ø      Ce qui ce fait réellement
Ø      Ce qui devrait être fait
AUDIT QUALITE
Lorsque l’audit permet de conclure que ce qui se
fait est conforme aux dispositions préétablies, et
que ces dernières sont aptes à atteindre les
objectifs, et si, en outre, les résultats passés ont été
« bons », on a une bonne probabilité de l’efficacité
future de ces dispositions.
S’il n’en est pas ainsi, une action corrective
s’impose.
AUDIT QUALITE

On distingue du point de vue de


l’entreprise :
•Audit interne
•Audit externe
Audit interne ·   
Effectué par un ou des auditeurs internes à l’entreprise,
mais n’ayant pas de responsabilité directe dans le
secteur à auditer ; c’est un rôle normal du service qualité
ou de l’animateur qualité. L’entreprise se fait de tels
audits :
·        soit en application d’un programme préétabli, pour
s’assurer de la validité, du maintien et du
fonctionnement efficace de son système qualité, l’audit
est alors un outil du management.
·        soit dans le cadre d’une enquête consécutive à une
anomalie, pour en rechercher les causes.
Audit externe
Conduit par un ou des auditeurs appartenant à un
organisme extérieur à l’entreprise : client, service
de surveillance, organisme certificateur…de tels
audits sont effectués :
•soit pour évaluer un système d’assurance de la
qualité ;
•soit, comme certains audits internes, à
l’occasion d’une enquête sur un problème
particulier.
LA DEMARCHE QUALITE
La démarche qualité commence par une décision
stratégique.
stratégique Elle a pour objectifs :
•Faire de la satisfaction totale du client l’objectif
stratégique de l’entreprise
•* Faire progresser l’entreprise vers un management
dont l’axe directeur affirmé est la gestion de la qualité

C’est une décision stratégique qui doit être prise au


plus haut niveau de l’entreprise
Démarche qualité
• Définition :
Démarche qualité ou SMQ « Système de
Management de la Qualité » C’est
l’organisation formalisée mise en place dans
l’entreprise afin d’atteindre les objectifs fixés
par la politique qualité « PQ » ;
LA DEMARCHE QUALITE
Mettre en place une démarche qualité pertinente c’est,
au-delà de répondre à une norme ou de satisfaire les
clients, viser un triple challenge :

·        Contribuer à fidéliser les clients 

·        Contribuer à améliorer la


rentabilité de l’entreprise 
.    Contribuer à rendre le personnel
« heureux » 
LA DEMARCHE QUALITE
Contribuer à fidéliser les
·       
clients : Des produits et des services conformes
aux attentes de base du client n’induisent pas
systématiquement une intention de réachat mais
sont un minimum incontournable . Séduire le client
en lui apportant un plus par rapport à la concurrence
ou lui offrir un produit unique ou nouveau, est bien
la voie royale pour conserver durablement des
clients de plus en plus volubiles.       
LA DEMARCHE QUALITE
·       
Contribuer à améliorer la
rentabilité de l’entreprise : en maîtrisant les
processus, faire bien du premier coup et à tous les
coups. Satisfaire le client : à tout prix oui , mais à
n’importe quel coût non.

·        Contribuer à rendre le personnel


« heureux : aider à mieux vivre le quotidien, à
avoir une meilleure visibilité de la situation, des
projets de l’entreprise, des résultats, de sa contribution
personnelle, se sentir utile et reconnu.
Les trois axes de la démarche qualité

• Axe métiers
• Axe structurel et organisation
• Axe management et animation
Les trois axes de la démarche qualité

• Axe métiers : à base de formation et


d’entrainement. Le but est d’amener le
personnel à utiliser les méthodes et
outils de la qualité dans l’exercice
quotidien de leur métier; traitement des
données, significations statistiques, plans
d’expérience, ……
Les trois axes de la démarche qualité

• Axe structurel et organisation : ceci


concerne les processus, le découpage en
services ou départements, les
responsabilités, les dispositions, les
normes…. Le but est de placer chacun
dans les meilleures conditions pour
remplir sa mission en vue de la
satisfaction du client…
Les trois axes de la démarche qualité

• Axe management et animation :


responsabiliser le personnel, lui donner
toute les informations nécessaire à la
conduite de sa mission avec une vision
client, le mobiliser, le motiver….Le but
est le passage du directif au
participatif.
Préparer une démarche qualité
1. Faire de la norme une alliée .  

 Une démarche qualité résultent d'un travail


d'ensemble qui s'élabore à l'aide d'un guide,
en l'occurrence la Norme, quelle soit ISO ou
non (les référentiels spécifiques). La norme
indique en effet une orientation
internationalement reconnue qui assure à un
ensemble de processus qui génèrent une
activité, un parcours et un résultat escomptés
auprès de tous les clients.
Préparer une démarche qualité
2. Assurer un engagement effectif de
la Direction.
Déployer les moyens nécessaires à la démarche
 Participer au projet

3 Assurer L’éducation et la
formation des acteurs
MISE EN PLACE D’ UNE DÉMARCHE
QUALITÉ OU SMQ SYSTÈME DE
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
Mise en place d’un SMQ
• Le système de management de la
qualité SMQ est l’ensemble de
l’organisation, des responsabilités,
des procédures, processus et
moyens nécessaires pour mettre en
œuvre le management de la qualité
Mise en place d’un SMQ
• Le SMQ est régi par la régle des 4P (roue de
Deming ):
• Préétablir : Formaliser et écrire les procédures de
travail
• Pratiquer : Dérouler l’action conformément aux
procédures.
• Prouver: Démontrer que l’action s’est déroulé
comme prévue.
• Progresser : Corriger l’action en vue
d’amélioration.
Mise en place d’un SMQ : les étapes
• Réalisation d’un diagnostic
• Engagement de la direction et
sensibilisation des salariés
• Mise en place d’un comité de pilotage
• Rédaction d’un Manuel Qualité
• Mise en œuvre des processus
• Suivi et gestion
Mise en place d’un SMQ : les étapes
• Réalisation d’un diagnostic : Etape
préalable à toute action. Etat des lieux, évaluation
du système qualité au démarrage de l’action.
(Visite des lieux, mise en évidence des éléments
qui répondent déjà aux éxigences et des
dysfonctionnements, évaluation des différents
coûts) .
• Engagement de la direction et
sensibilisation des salariés : (définition de
la politique qualité)
Mise en place d’un SMQ : les étapes
• Mise en place d’un comité de
pilotage : Le comité définit les priorités et se
charge du suivi de la démarche.
• Rédaction d’un Manuel Qualité: Plan
d’action/d’amélioration; Définition du dispositif
d’accompagnement (choix des processus et des
objectifs), mise en forme du plan d’action (qui fait
quoi), définition d’indicateurs de qualité
Mise en place d’un SMQ : les étapes
• Mise en œuvre des processus:
Réalisation des procédures ( techniques
organisationnelles, relationnelles et
managériales) définies par le comité de pilotage
• Suivi et gestion : opération de contrôle
qualité, examens régulier des indicateurs qualité,
recherche d’amélioration continue, audits,
démarche préliminaire pour un audit de
certification.
Les indicateurs Qualité
• Les indicateurs qualité sont des
outils d’évaluation sélectionnés en
fonction des objectifs par le comité
de Pilotage.
• Ce sont eux qui vont permettre
d’évaluer le système Qualité mis en
place.
Les indicateurs Qualité
Ils interviennent à trois niveaux :
• Client : mesure de satisfaction ou
d’insatisfaction,
• Produit/service : niveau de conformité
ou non-conformité
• Processus : niveau de disfonctionnement
Les indicateurs Qualité
• Exemple d’indicateurs :
• Satisfaction client (Réclamations,
incidents….)
• Qualité produit ( Nombre de produits
refusés au contrôle final, analyse des
défauts )
• Processus ( analyse des différents coûts:
retouches , rebuts , retours aux
fournisseurs…)
• La mise en place d’une démarche
qualité doit être considéré comme un
projet qui nécessite la participation de
plusieurs compétences.
• C’est un travail d’équipe
• Il existe plusieurs formes d’équipes à
nominations différentes selon
l’entreprise et selon les objectifs
recherchés: cercles de travail, groupes
d’amélioration de la qualité…
Les groupes d’amélioration de la
qualité : (GAQ)

Les GAQ sont crées pour traiter des problèmes


relevant de plusieurs services ou fonction et sont
généralement composés de personnes du
management et de l’encadrement de
l’entreprise.
 
Les groupes d’amélioration de la
qualité : (GAQ)
 
Groupes d’amélioration de la
qualité

Objectifs Améliorer le fonctionnement


·       

  de l’organisation
 
Participants ·        Volontaires
 
Cycle de vie ·        Réunions pendant le
  traitement du projet
Méthodes de ·        Méthodes de traitement
travail les plus de problème
 
utilisées
Les cercles de qualité ( CQ )
Les CQ traitent des problèmes à l’intérieur
d’un service,
service d’un atelier…ils constituent
l’une des formes les plus tangibles du
management par la qualité et leur nombre et
un indicateur important.
 Les cercles de qualité sont de petits groupes
de 3 à 10 personnes, appartenant à la même
unité de travail qui se réunissent
volontairement et régulièrement pour
identifier et résoudre des problèmes relatifs à
leur activité.
Les cercles de qualité ( CQ )
 
Les cercles de qualité

Objectifs ·         Améliorer la réalisation du


  travail quotidien ( sur le process à
  l’ intérieur de l’ unité)
Participants ·        Personnel volontaire
  animé par sa hiérarchie, dans une
  même unité de base.
Cycle de vie ·        Permanent : 1
  heure/semaine ou tout les 15 jours
Méthodes de ·        Méthodes de traitement de
travail les plus problème
utilisées  
Composition
animateur + membres du cercle de qualité
Rôle de l'animateur.
Il doit :
. Connaître les méthodes et outils de la qualité
.Être directif sur la méthode et sans opinion sur le fond.
.Faire parler tout le monde et s'adapter à la personnalité de
chacun.
- Être formé.
Il nommera un/une secrétaire qui fera un compte-rendu
avec les points d'accord et les points à étudier.
Le but des cercles de qualité
Améliorer :
La production et diminution des coûts,
 L'organisation du travail,
 Les relations et les conditions de travail,
 L'information et la concertation,
 La sécurité au travail

Développer les compétences professionnelles,

 Favoriser le développement personnel,


 Développer l'adhésion du personnel et son
degré d'engagement dans l'entreprise
Les sept règles d'or des cercles de
qualité
1) Les membres du cercle doivent être motivés et
participer (liberté d'adhésion, libre choix des
problèmes à traiter, ambiance et habileté de
l'animateur)
2) Miser sur le volontariat
3) Développer un état d'esprit d'ouverture et de
créativité (On fait appel à l'intelligence du
personnel, à sa capacité de suggérer des adaptations
pertinentes aux nouvelles situations).
Les sept règles d'or des cercles de
qualité
4) Respecter la dynamique d'un groupe de travail (Confier
les responsabilités d'animation à une personne capable de les
assumer, préserver la petite taille du groupe, fixer un
objectif clair pour chaque rencontre, respecter un
déroulement et un calendrier préalablement agréé).
5) Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise
(L'encadrement doit insérer les activités des cercles dans la
fonction management : en coordonnant leurs travaux, en
assurant l'implantation des recommandations, en fournissant
les ressources pour bien fonctionner).
Les sept règles d'or des cercles de
qualité

6) Tabler sur la formation des membres (Formation


préalable au démarrage du cercle suivie d'une
formation continue - pour les membres et pour
l'animateur).
7) Favoriser les échanges inter-cercles (pour rompre
l'isolement, permettre l'émulation, tirer partie de
l'expérience des autres).
Couts relatifs à la qualité
• FRAIS DE PRÉVENTION
• FRAIS D’ÉVALUATION
• COÛTS PANNES INTERNES
• COÛTS PANNES EXTERNES
FRAIS DE PRÉVENTION
• Coûts associés aux activités conçues pour
prévenir les défauts par l'identification et
l'élimination des causes de pannes
•  Planification / administration qualité
•  Évaluation du personnel à l’embauche
•  Revue de personnel
•  Description de tâches
•  Étude de temps et mouvements
•  Études de marché
• 
FRAIS DE PRÉVENTION
•  Études de prévision
•  Écriture de procédures
•  Études de capacité processus
•  Conception d’appareils de fabrication
•  Revues de conception
•  Évaluation de fournisseurs
• 
FRAIS DE PRÉVENTION
•  Tests de prototypes
•  Tests sur le terrain
•  Formation à la qualité
•  Rangement
•  Maintenance / réparation des équipements
FRAIS D’ÉVALUATION
• Coûts associés aux activités de mesure, audit
de produits, audit de procédés, audit de
services pour satisfaire les exigences des
clients internes ou des clients externes.
•  Audits qualité
•  Vérification documents
•  Vérification dessins
•  Vérification procédures
•  Calibration équipements
• 
FRAIS D’ÉVALUATION
•  Rapports d’inspection et tests
•  Tests de laboratoire
•  Test d’équipement
•  Inspection en réception
•  Inspection en cours production
•  Inspection finale
•  Inspection avant livraison
COÛTS PANNES INTERNES
• Coûts de pannes de produit ou service qui
ne satisfait pas les exigences des clients; les
coûts doivent être encourus avant livraison
au client. Cela inclut toutes les activités en
vue d'évaluer, et de disposer de produits
défectueux ou déficients avant livraison.
•  Accidents
•  Corrections erreurs comptables
•  Changements design
•  Re design majeur
• 
COÛTS PANNES INTERNES

•  Changements ingénierie
•  Équipement en panne
•  Manipulation excessive matériaux
•  Dépenses excessive déplacements
COÛTS PANNES INTERNES

•  Réinspection produits retouchés


•  Coûts réparation
•  Retouches
•  Rebuts
COÛTS PANNES EXTERNES
• Coûts encourus après que le produit Ou le
service a été livré au client.
•  Mauvaises créances
•  Visites clients après plaintes
•  Poursuites légales
•  Perte de marché
•  Pénalités
•  Produite refusé et retourné
•  Réparation sous garantie
•  Réclamations
Pour être efficaces, les équipes qualité doivent
recourir à des méthodes et à des outils appropriés
de deux types :
 

   la méthode de traitement de
·             

problèmes :
·                Les outils de qualité :
QU’EST CE QU’UN PROBLEME ?
On considérera qu’un problème,
c’est un écart entre ce qui est et
ce qui devrait ou pourrait être.
Cette définition nous amène à considérer deux
cas de figures principaux :
QU’EST CE QU’UN PROBLEME ?
a-      Le problème comme dysfonctionnement. Une
fabrication n’est pas conforme aux normes…Il s’agit
de résoudre le problème pour revenir à la
normalité.

b- Le problème comme besoin d’amélioration ou


opportunité de progrès pour des raisons de
compétitivité et d’évolution permanente des
exigences des clients. Dans ce cas, il ne s’agit pas de
revenir à la normalité, mais de faire progresser
Comment résoudre un problème?

• Actions correctives ?
• Actions préventives ?
• Améliorations continues ?
Définitions utiles 
• Actions correctives :Action entreprise pour éliminer
les causes d’une non conformité ,d’un défaut ou
toute autre événement indésirable existants pour
empêcher leur renouvellement (source ISO 9000)
• Actions preventives : Actions entreprises pour
éliminer les causes d’une non conformité , d’un
défaut et de toute autre événement indésirable
potentiel pour empêcher qu’il ne se produisent
( source ISO 9000)
Le programme d’amélioration
continue
- Des organisations ponctuelles en fonction
des situations ,des idées et des objectifs

- Un plan de progrès sur le quel l’entreprise


s’engage annuellement

- Des efforts portant essentiellement sur la


recherche de l’excellence dans tous les
secteurs de l’entreprise
L’approche de la méthode de résolution de problème
Passer à
L’action

Vérifier
Trouver la
solution
Connaître les
causes
Écart

Comprendre le
problème

Problème Solution
• La méthode de résolution des
problèmes dans le cadre de la
démarche qualité est un
processus permettant d’aller par
étapes successives et avec rigueur,
de l’identification d’un problème à
sa résolution.
Etape 1 : Choisir un problème
• Cette première étape de choix d’un problème
se justifie chaque fois qu’un groupe (un chef
d’atelier ou un responsable de service avec ses
subordonnés par exemple) se réunit pour
améliorer, de sa propre initiative, le
fonctionnement de l’atelier ou du service en
question. Lorsque le problème est choisit par la
hiérarchie , qui constitue pour le traiter un
groupe de travail, on commencera directement
à l’étape 2.

Etape 1 : Choisir un problème
Le choix d’un problème se fait comme suit :
• 1- Identifier l’ensemble des problèmes qui
se posent à l’unité, ce qui se fait
efficacement à l’aide d’un brainstorming ou
remue méninges.
Etape 1 : Choisir un problème
• 2-Sélectionner un problème en fonction
des critères définis par le groupe et qui ont
pour objet de faire émerger les réelles
priorités. Les critères pris en considération
sont en général :
Etape 1 : Choisir un problème
• ◄ Pertinence : Est ce un vrai problème ?
Est ce à nous de le traiter ?
• ◄ Accessibilité/ Mesurabilité :Des
données chiffrées sont elles disponibles ou
• peuvent- elles être recueillies par nous ?
Nous sont elles accessibles ?
• ◄ Motivation :Avons nous envie de traiter
ce problème ?

Etape 1 : Choisir un problème
• Le choix se fera en utilisant par exemple le
système d’évaluation suivant : Si un problème
est jugé très pertinent, accessible, motivant…
il obtiendra 3 points pour chaque critère. S’il
est jugé assez pertinent… 2 points. S’il est jugé
peu pertinent… 1 point. Cette méthode
facilite la sélection du problème par le groupe.
Etape 1 : Choisir un problème
• 3 Planifier le projet par le groupe en
précisant les plans de la séquence des tâches
à conduire, l’affectation de ces taches, le délai
de réalisation…et tous ce qui concerne
l’organisation du projet
Etape 1 : Choisir un problème
• Principaux outils
• Brainstorming – matrice de décision –
QQOQCP – Plan d’actions
Etape 2 : Poser le Problème
•   " Un problème bien posé est à moitié
résolu ". Cette étape est très importante, elle
peut représenter la moitié de la durée totale
de traitement du problème.
• Poser le problème, c’est :

• 1- Définir clairement les éléments du


problème.
Etape 2 : Poser le Problème
•   2- Puis recueillir toutes les données
signifiantes sur la situation actuelle en
organisant ces données pour en tirer une
information aussi pertinente que possible ;
• Principaux outils Diagramme d’ishikawa( associé
au Brainstorming) – L’ensemble des outils de
recueil et de structuration des données chiffrées(
à utiliser lors des tests)
• 3--Enfin, se fixer un objectif d’amélioration qui
se fera fonction du type de problème choisi
dysfonctionnement ou amélioration.  
Etape 2 : Poser le Problème

• Principaux outils Le QQOQCP – Le diagramme


de description des processus- l’ensemble des
outils de recueil et de structuration des
données
Etape 3 : Rechercher et valider les
causes
Cette étape consiste à :
• Chercher et classer toutes les causes
possibles du problème (Formulation
d’hypothèses).
• Déterminer les causes les plus
vraisemblables.
• Confronter ces hypothèses à la réalité en
faisant toutes les mesures nécessaires et en
réalisant des tests.
Etape 3 : Rechercher et valider les
causes
 
• L’étape 3 peut aussi amener le groupe de
travail à remettre en question l’objectif défini
au
• départ. En effet, les mesures prises pourraient
indiquer l’existence d’un nouveau problème
plus pertinent que celui retenu à l’étape 2.
Etape 3 : Rechercher et valider les
causes
• Principaux outils Diagramme
d’ishikawa( associé au Brainstorming) –
L’ensemble des outils de recueil et de
structuration des données chiffrées( à utiliser
lors des tests)
Etape 4 : Rechercher et choisir
une solution
Cette étape consiste à :
• Chercher toutes les solutions possibles
• Sélectionner une solution (voire deux ou trois)
en fonction des critères choisis par le groupe
tels que le coût, le délai de mise en œuvre …
Etape 4 : Rechercher et choisir
une solution
Cette étape consiste à :
• Chercher toutes les solutions possibles
• Sélectionner une solution (voire deux ou
trois) en fonction des critères choisis par le
groupe tels que le coût, le délai de mise en
œuvre …
• Tester la solution retenue
• Présenter le projet à la hiérarchie pour la
prise de décision de réalisation.
Etape 4 : Rechercher et choisir
une solution
• Principaux outils : Brainstorming- Diagramme
d’ishikawa- matrice de décision- l’ensemble
des outils de recueil et de structuration des
données chiffrées (à utiliser lors du test)
Etape 5 : Mettre en œuvre la
solution
Cette étape consiste à :
• Préparer le mise en œuvre de la solution
• Mettre en œuvre la solution en se basant sur
un plan d’actions qui défini les responsabilités
de chacun.
Etape 5 : Mettre en œuvre la
solution

• Principaux outils : Brainstorming- Le QQOQCP-


Plan d’actions
Etape 6 : Evaluer les effets
de la solution
La mise en œuvre de la solution peut
demander des jours, des semaines, voire
des mois. L’étape 6 consiste à :
• suivre à l’aide d’indicateurs de
performance les résultats effectivement
obtenus.
• Etablir un bilan chiffré aussi complet et
objectif que possible du travail réalisé. 
Etape 6 : Evaluer les effets
de la solution

• Principaux outils : Les outils de structuration


des données chiffrées
Etape 7 : Standardiser/généraliser
la solution
 Cette étape consiste à :
• Standardiser la solution, c’est à dire
stabiliser le nouveau niveau de
performance que la solution mise en œuvre
à permis d’atteindre. Ceci passe souvent
par la rédaction d’une nouvelle procédure,
l’information ou la formation du personnel.
• Généraliser la solution en recherchant
d’autres lieux ou appliquer la solution.
Etape 7 : Standardiser/généraliser
la solution

• Principaux outils : Brainstorming – QQOQCP-


Plan d’actions
La résolution des problèmes passe
par quatre phases essentielles de
planification, d’exécution, de
contrôle vérification et de réaction.
C’est le principe de la Roue de
Deming (PDCA). ou PRVR
La boucle PRVR
Fournisseurs

Clients
Réagir

Planifier Vérifier

Réaliser

exigences exigences

Le système ouvert
LA CONDUITE DE PROJET
D’AMELIORATION
•  
• « Le problème devient projet »
• La résolution ou le traitement des
problèmes passe nécessairement par la
capacité de mener à bien des projets
d’amélioration. Il est utile de parler des
notions de processus
•  
Le choix des processus  
• En posant le problème, les processus à traiter ont
été choisis

• Approcher le problème par la notion du processus

• Le nombre de processus pouvant être traité dépend


de ressources de l’entreprise
 
Notion de processus 
Un processus est une combinaison et une transformation
de données d’entrée, produisant un résultat.
Ces données d’entrées sont des ressources qui sont
couramment regroupées en cinq grandes catégories «  les 5
M ».
·        Main- d’œuvre : Les personnes ( salariés,
collaborateurs de l’entreprise…)
·        Matières : Les matières premières, tout ce qui se
consomme.
·       
Notion de processus 
·        Matériel : Les équipements, les machines
(financièrement tout ce qui s’amortit)
·        Méthodes : Les façons de faire, les règles de travail.
·        Milieu : L’environnement de travail (lieu, éclairage,
température…)
A ces 5 M on a ajouté un sixième élément qui est le
Management.
Quant au résultat, ce sont certaines de ces données
d’entrée combinées et transformées par
le processus.
Notion de processus 
·  Données d’entrées PROCESSUS Résultat  
 
  Les 5 M Les 5 M

 
 
 
 Objectif de l’amélioration
• Un objectif doit être mesurable ,stimulant , réaliste
et inspirant
• Il convient que les objectifs d’amélioration de la
qualité soient définis, de façon à pouvoir mesurer
les progrès réalisés .
• Il est bon que les stratégies propres à atteindre ces
objectifs soient comprise et acceptés par tous ceux
qui doivent travailler ensemble pour les atteindre
Mesure de l’amélioration
Il convient d’établir un système de mesure
objective pour identifier et diagnostiquer les
possibilités d’amélioration et pour mesurer
les résultats des activités d’amélioration de
la qualité .
Phase
d’ouverture Phase
de fermeture
Récolter Récolter
des faits des idées de la part Valider par
Classer Choisir des faits
(observations ou des membres du
Mesures) groupe les idées

Outils: Outils:
-Causes effets Outils:
Outils:
-Diagramme des -Vote
- Feuilles de relevées Déballage d’idées Affinités -Vote pondéré
-PARETO
- QQOQCP
-Histogramme
-Carte de contrôle

Déroulement d’une étape de résolution


de problème
Problèmes dans Problème principal à
L’entreprise Identifier et caractériser le problème résoudre

Problème principal à Cause principale


résoudre Analyser les causes du problème

Solutions à
Cause principale apporter
du problème Rechercher les solutions

Solutions à
apporter Définir la mise en œuvre des solutions Validation de la solution
Amélioration continue

Recommencer ….
Mesurer!!
Recommencer!!!
Un groupe pour un même projet
L’équipe d’amélioration
• Pour chaque processus à améliorer un
groupe de travail est constitué.

• Pour mettre ensemble les forces et les


expériences complémentaires des
individus en vue de rencontrer un ou des
objectifs, une équipe d’amélioration sera
unie pour une tache commune.
Travail de groupe

• Une solution issue d’une réflexion individuelle


provoque une résistance au changement

• Un plus grand nombre d’activités peut être mené en


parallèle d’où le gain de temps

• La participation de personnes directement concernées


par les conséquences de la solution proposée facilite
l’acceptation et la mise en œuvre de l’action
Les conditions pour travailler en
équipe 
• avoir un but commun
• avoir une démarche commune
• avoir de la rigueur
• avoir des rôles bien définis
• avoir du soutien
• être impliqués et enthousiastes
La charte du groupe de travail

• Liberté d’expression des participants


• Égalité dans les propositions et décisions
• Fraternité pour réussir ensemble notre projet
L’équipe d’amélioration
• Le groupe doit comprendre des
représentants des différentes activités qui
participent au bon fonctionnement du
processus.
• Le groupe doit comprendre : un pilote, cinq à
six participants et un animateur.
L’ équipe d’amélioration 

• Formation de l’équipe
• Friction dans l’équipe
• Normalisation des relations dans l’équipe
• Production de résultats par l’équipe
La création du groupe de travail

• Le groupe est constitué autour d’un


animateur
• Le nombre de participants dépend de la
nature du problème et de sa complexité
• Le volontariat est souhaitable , mais parfois il
peut être nécessaire de désigner des
personnes
ENVIRONNEMENT POUR
L’AMÉLIORATION
Environnement pour l’amélioration
Pour accompagner le changement et faire
face à la résistance lors de la mise en œuvre
des actions d’amélioration : il est
recommander que les avantages et les
inconvénients de chaque proposition soient
examinés par les membres de l’organisme
qui participeront à la mise en œuvre de ces
actions . ( source : ISO 9004- 4 sect. 6.5 )
Environnement pour
l’amélioration

La communication et le travail d’équipe


supposent une confiance mutuelle
ISO 9004-4
Environnement pour
l’amélioration

la mise en place des méthodes doit être


accompagnée de :
- la formation
- la communication
- développement de l’écoute
Environnement pour
l’amélioration
• Pour la mise en œuvre des actions
correctives et préventives : Avoir un plan
d’implantation de la mesure d’amélioration
( qui fait quoi ,quand , où ,comment , à quel
rythme ?).
• Pour réussir le changement : Avoir un
responsable et faire le suivi
Environnement pour
l’amélioration de la qualité 
• L’implication de tous le personnel
• L’implication des fournisseurs et clients de
l’organisme.
• Éviter la panique, ne chercher pas les
coupables

«  Le fait d’impliquer chacun augmente


fortement les possibilités
d’amélioration ».ISO 9004-4
Responsabilité et rôle inspirateur
de la direction 

• La notion du leadership
• Les 14 points de DEMING
• Donner l’exemple 
Notion de Leadership
•Leadership vient de l'anglais leader, chef
•Le leadership (de leader et du suffixe : — ship)
désigne la qualité, la capacité, l'art à conquérir,
exercer et conserver cette fonction de leader.
•Le leadership tend donc à définir une capacité
à mener des personnes ou des organisations
vers l'atteinte d'objectifs. Le leadership est
associé à l'aura reconnue à une personne ou à
un groupe de personnes dans son aptitude à
motiver, impliquer, impulser, guider, inspirer
et/ou influencer son entourage
• William Edwards Deming
(1900-1993) compte parmi
les acteurs les plus important
pour l’intégration de la
qualité dans la démarche des
entreprises.
• Il est un acteur déterminant
dans le redressement
économique du Japon
d’après guerre.
la roue de Deming
• Le principe de la roue de Deming est de
procéder à une amélioration, de vérifier que
le résultat obtenu correspond à l’attente,
qu’il est stable, et de recommencer.
• Deming dit : "Commençons par améliorer ce
que nous savons faire, mais pas encore assez
bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas
l’inverse".
La roue de Deming
La roue de Deming
La roue symbolique de Deming est divisée en 4 secteurs :
PLAN (P) : définir les objectifs, la façon dont on va
les atteindre, l’échéancier.
 DO (D) : former puis exécuter.
  CHECK (C) : vérifier que les objectifs visés sont
atteints. Sinon mesurer l’écart, comprendre ce
qui s’est passé.
  ACT (A) : prendre les mesures correctives pour
arriver au résultat et s’assurer que cet acquis
demeurera stable.
La roue de Deming
• De tour de roue en tour de roue, l’entreprise
monte la pente des améliorations. La partie
ACT (à traduire par "réagir") est le cliquet anti-
retour que nous avons naturellement
tendance à négliger. D’où des problèmes
récurrents qui usent physiquement et
moralement nos entreprises
Les 14 points de DEMING
• Les 14 points de Deming synthétisent
tout le mouvement de la qualité
totale

• Ils s’adressent aux dirigeants


Les 14 points de DEMING
• 1.Se donner des objectifs fermes pour
améliorer le produit et le service, pour
devenir compétitif, rester présent et créer des
emplois :
• La recommandation s’applique à la démarche
quotidienne de l’entreprise pour « viser la qualité
au quotidien » mais aussi à la stratégie long
temps: investir dans la recherche, l’innovation et la
formation.
Les 14 points de DEMING
• 2.Adopter la nouvelle philosophie, la
qualité ne peut être que totale. Nous
sommes dans un nouvel âge économique, initié
par le Japon. Le management occidental doit être
attentif à ce défi, apprendre ses responsabilités,
et conduire le changement.
Les 14 points de DEMING
• 3.Cesser d’obtenir la Qualité au travers des
contrôles, éliminer le besoin de contrôle
systématique en fabriquant la Qualité et établir
dés l’origine des processus de qualité, intégrer la
qualité au moment de la conception
Les 14 points de DEMING
• 4.En finir avec la politique d’achat au
moins-disant. Minimiser plutôt le coût
total. Aller vers le fournisseur unique pour
chaque produit, sur la base d’une relation à
long terme loyale et confiante.
• 5.Améliorer encore et toujours le système
de production et de service pour améliorer
la Qualité et la productivité, et par-là,
réduire les coûts en permanence.
Les 14 points de DEMING
• 6.Généraliser la formation sur le
tas :
• En réaction au Taylorisme, Deming intègre
le personnel dans la démarche qualité. La
formation et le développement
professionnel sont pour lui déterminants
de la réussite.
Les 14 points de DEMING
• 7.Améliorer le leadership, pour aider le
personnel, les machines ainsi que le restant
de l’entreprise à mieux travailler. Vitaminer
les directions générales, vitaminer
l’encadrement.
• 8.Chasser la crainte pour que chacun
puisse travailler plus efficacement pour
l’entreprise. Chacun doit se sentir libre de
parler ouvertement…
Les 14 points de DEMING
• 9.Renverser les barrières inter-services,
tous les services de l’entreprise doivent
travailler en équipe pour anticiper les
problèmes de production et d’utilisation
des biens et des services.
• 10.Eliminer les slogans, les exhortations et
les objectifs qui demandent au personnel
d’atteindre le zéro défaut ou de nouveaux
seuils de productivité. Toute l’énergie doit
se porter sur la maîtrise du système
Les 14 points de DEMING
• 11.Eliminer les quotas de production et les
objectifs chiffrés .Eliminer les standards de
production dans les ateliers. Eliminer la
direction par objectifs et les enjeux
numériques. Remplacer tout cela par de
meilleures qualités managériales.
• Ces quotas créent un triple risque. D’abord,
le risque de favoriser la quantité, ensuite,
celui de générer de la médiocrité, pour
finir, le risque d’un management dicté par
la menace des objectifs.
Les 14 points de DEMING

• 12.Supprimer les barrières qui frustrent


les employés du droit à la fierté de leur
savoir-faire. Il faut valoriser les efforts des
employés et Faire valoir l’importance de
leur rôle.
Les 14 points de DEMING

• 13.Instituer un programme d’éducation et


de développement personnel volontariste.
• 14.Mettre chacun des membres de
l’organisation à l’œuvre pour accomplir la
transformation. La transformation est
l’affaire de tous. C’est au directeur général
de construire sa structure pour qu’elle
tende à impliquer tout le monde pour
satisfaire les 13 autres objectifs de Deming
L’équipe d’amélioration
• Le pilote : est responsable de la démarche
(obtention des résultats attendus à l’issue de
la dernière réunion)
• Les participants doivent être
pluridisciplinaires, ils doivent être mandatés
pour prendre des décisions en matière de
description du processus, sachant qu’à la fin
c’est le comité de validation qui tranchera.
L’équipe d’amélioration
• L’animateur est le garant du respect de la
méthode, il apporte aide et conseil aux participants
pour ce qui concerne l’utilisation des outils, mais il
ne s’implique pas dans les débats sur le fond, il est
responsable de la gestion du temps alloué à
chacune des réunions du groupe.
• Le groupe se réunira à quatre reprises maximum, la
durée de chaque réunion ne doit pas dépasser
quatre heures.
Le rôle de l’animateur
• Préparer le planning prévisionnel des
réunions de travail
• Centre le sujet de la réunion sur l’objectif à
atteindre et conduit la réunion en s’appuyant
sur la méthode et l’outil
• S’engager dans un travail d’équipe qui
dépasse ses convictions personnelles
• Remet le rapport au responsable
hiérarchique
Le rôle du participants
• Participer activement aux travaux , en
apportant des idées et en veillant à être
compris de tous
• Être positif vis-a-vis des idées exprimées par
les autres participants ,et ne jamais porter de
jugement de valeur
• Profiter de l’expérience des autres!
LES OUTILS DE RESOLUTION DES
PROBLEMES 
• Brainstorming • Diagramme de
fluctuation
• Diagramme d’affinité
• Diagramme de Pareto
• Vote simple
• La courbe ABC
• Vote pondéré simple
• Le rapport de projet
• Vote pondéré
multicritère • Plan d’action
• Multivote • La matrice de
compatibilité
• Consensus
• Le Logigramme
• QQOQQCP
• Diagramme de PERT
• Diagramme d’Ishikawa
• Diagramme de GANTT
• Fiches d’acquisition de
données • Diagramme SIPOC
• Ordonnancement • Diagramme
d’une liste par d’interrelation…..
comparaison en paire
BRAINSTORMING OU le
REMUE- MENINGE !
Le mot Brainstorming est construit
à partir des termes brain = cerveau
et storm = tempête. Il s’agit d’une
technique de recherche d’idées en
groupe développée par l’Américain
George Osborne dans le domaine de
la publicité et appliquée par la suite
dans d’autres domaines.
Utilité

Il permet de produire ,en groupe , un


maximum d’idées concernant des sujets à
traiter ,de rechercher des causes potentielles
d’un problème , ou encore d’inventer les
solutions possible pour le résoudre
Les règles du jeux
• Tous les participants sont égaux
• Penser toujours de façon positive
• Écrivez toutes vos idées sur une feuille de papier
• Chaque participant émet une idée à la fois , lorsque
c’est son tour
• Une idée n’est jamais farfelue ou naïve
• Aucune idée ne doit être critiquée
• Aucune question ne doit être posée pendant la séance
• Un seul à priori pour tout le groupe :
NE PAS AVOIR D’A PRIORI
Méthode
• Indiquer clairement l’objet de la séance de remue-
méninges
• Rappeler si nécessaire les règles du RM
• Demander à chaque participant d’inscrire ses idées sur
une feuille de papier
• Inviter les participants à exprimer une idée à la fois
• Noter chaque idée sur un tableau , de façon que tous les
participants puissent les lire
• Inciter les participants à dire toutes les idées qui leur
passent par la tête sans trop réfléchir
• Ne jamais écarter une idée parce que l’on pense qu’elle a
déjà été exprimé
Méthode (suite)
• Lorsque la liste est épuisée ,encourager les à piller
les idées de leurs voisins par associations d’idées
• Lorsqu’une feuille est complète , l’afficher :les idées
restant visibles et lisibles par tous
• Continuer jusqu’à l’épuisement total de toutes les
idées
• Faire un dernier tour de table pour s’assurer qu’il
n’y a plus d’idées à exprimer
• Numéroter chaque idée dans l’ordre où elles ont
été émises
Conseils pratiques
• Prévoir une groupe n’excédant pas huit personnes
• Informer préalablement chaque participant de
l’objet, de la date, de l’heure et du lieu de la
réunion
• Prévoir une salle de réunion accueillante et
confortable
• Afficher les règles de RM
• Préciser en début de la séance l’objectif visé
• Ne pas limiter la durée de la séance
Exemple Braistorming : Quelles peuvent être les causes
possibles des accidents sur la route :
• •  Vitesse non adaptée au contexte
•  Alcool au volant
•  Non respect du code de la route
•  Virage dangereux
•  Chaussée glissante
•  Absence de panneaux de signalisation
•  Téléphone mobile
•  Absence d'éclairage de la route
•  Utilisation de médicaments avant de conduire
•  La fatigue
•  Non contrôle des rétroviseurs et des angles morts
•  Stress
•  Les feux qui ne fonctionnent pas
•  Mauvais état du véhicule
•  Conditions météorologiques
•  Age ou expérience du conducteur
•  ...
Le diagramme des
affinités
Visites guidées
Français

English

Germains
Comment le construire ?
• Chaque participant écrit ses idées sur des fiches
autocollantes
• Passer en revue chacune des fiches et clarifiez en
le contenu
• Coller les fiches sur le mur pêle-mêle
• Regrouper les fiches qui ont des points communs
• Entendez-vous sur un titre pour chacune des
catégories et écrivez le au dessus
• Entendez –vous sur un titre pour chaque groupe
de catégories et écrivez le au dessus
Piéges !
• Réunir un grand nombre de personnes
• Choisir au hasard les participants
• Forcer l’intégration d’une idée solitaire dans
une catégorie
• Faire au départ des regroupements très
généraux
Conseils
• Former un groupe de moins de 12 personnes
• Sélectionner les personnes en fonction de
leur expérience ou de leurs intérêt pour le
sujet
• Commencer par créer des catégories fines
pour les regrouper par la suite
Le Vote Simple
Utilité

Il permet la présélection des sujets à étudier


parmi tous les sujets proposés par le groupe
de travail et peut être utilisé pour la
présélection des causes et des différentes
solutions envisagées par le groupe.
Méthode
• Présenter chaque sujet à tour de rôle et s’assurer
que chaque participant comprend bien l’importance
du sujet
• Discuter en groupe sur le pour et le contre de
chaque sujet
• Voter individuellement pour cinq sujets , en
identifiant les numéros des sujets
• Porter les votes obtenus dans le tableau lorsque
tous les participants ont fait leur choix
Méthode (suite)
• Compter le nombre de votes obtenus pour
chaque sujet
• Identifier les sujets qui ont obtenu le plus
grand nombre de votes
• Retenir les six ou huit sujets qui ont obtenu
le plus grand nombre de votes
Conseils pratiques
• Lorsque le nombre de sujets proposés est
très important , retenir un maximum de 10
sujets
• Un autre tour de vote est conseillé lorsque le
nombre de sujets ayant reçu de nombreux
votes est importants
• L’enregistrement des votes peut se présenter
par des barres, des carrés
Nombre de
vote 1 23 4 5 6 7 8 9 10

Les ‖ ‖ ⅠⅠ ‖‖ ‖‖ ‖‖‖ ‖ ‖ ‖‖ ‖‖‖


barres Ⅰ ‖Ⅰ Ⅰ ‖‖ Ⅰ Ⅰ

Les Ǹ Ǹ Ǹ Ǹ Ǹ Ǹ ǸǸ
carrés Ⅰ Ǹ Ⅰ Ⅰ
Nous voulons une cause
unique !!!

Attribuer un point à votre choix définitif

• 3 pour le premier choix


• 2 point pour le deuxième choix
• 1 point pour le troisième choix

• C’est la vote pondéré


Vote pondéré simple
Utilité de l’outil

Il permet la sélection du sujet à étudier parmi


une présélection de sujets exprimés par le
groupe de travail.
Méthode
• Inscrire dans les cases verticales du tableau les sujets
présélectionnés ,puis dans les cases horizontales les
initiales des participants
• Présenter les sujets présélectionner à tour de rôle
• Voter individuellement pour trois sujets
• Porter les points obtenus dans le tableau
• Compter le nombre de points obtenus
• Identifier le sujet qui a obtenu le plus grand nombre de
points
• Retenir ce sujet comme point de départ pour l’activité
du groupe
Conseils pratiques
• Lorsqu’il est difficile de départager deux ou
trois sujets ,un deuxième tour de vote
pondéré sera obligatoire
• Enregistrer les sujets présélectionnés dans
l’ordre où ils se présentent et non en
fonction des résultats d’un vote simple
Exemple vote pondéré simple
• L'équipe de direction souhaite faire baisser les
charges de l'entreprise, et ils ont décidé de
travailler sur les coûts engendrés par le
chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote
suivant :
Exemple vote pondéré simple
• Dans ce cas, l'équipe de direction
choisira la solution de remplacement
des fenêtres et portes de l'entreprise
(10 points).
Vote pondéré multicritère
Le vote pondéré multicritère
• Chacune des causes est pondérée en
fonction de critères (urgence, fréquence,
risque de non détection, gravité des effets
ou sur le coût de non-conformité…).
• Le groupe se met d'abord d'accord sur les
critères à retenir.
• Elaboration d'un tableau : colonne (sujets
du vote) et ligne (les critères).
Le vote pondéré multicritère
• Calcul du poids relatif de chaque cause, par la
multiplication des poids attribués par chacun
des critères. Le groupe est alors en mesure de
décider des causes qui seront en priorité
retenues pour analyse.
Exemple  vote pondéré multicritère

• L'équipe de direction souhaite faire baisser les


charges de l'entreprise, et ils ont décidé de
travailler sur les coûts engendrés par le
chauffage de l'entreprise. Leurs critères de
sélection se sont portés sur les coûts et les
délais de mise en place des solutions. Ils ont
fait le vote suivant :
• :
Exemple  vote pondéré multicritère

• Dans ce cas, l'équipe de direction choisira


également la solution de remplacement des
fenêtres et portes de l'entreprise (99 points).  
Le multivote
Comment faire ?
• Précisez clairement l’objet du vote et énoncez le
sous forme de question
• Numéroter les éléments de la liste qui fera
l’objet du vote et affichez –la, déterminez la
manière de voter ;
• Faites le premier vote,
• Faites le compte des éléments choisis et ne
retenez que ceux qui ont le plus de voix
• Faites le deuxième vote ,chaque personne
dispose d’un nombre de voix égale à la moitié
des éléments retenus ( l’exercice se poursuit
jusqu’à ce que la liste soit ramenée à quelques
éléments (de 3à 5)
Des questions clés
• Voulez vous que toutes les personnes concernées se
sentent engagées par la décision à prendre?
• L’objet de la décision mérite t-il d’investir temps et
énergie?

Un outil peut vous être utile


Le consensus
Comment faire ?
• Définissez clairement l’objet de la discussion
• Encouragez chacun des participants à exprimer son
avis et à participer activement à la discussion
• Notez sur un bloc notes géant les points sur lesquels
tous les participants s’entendent et ceux pour
lesquels il y’a désaccord
• Assurez vous que les participants ne s’éloignent pas
de l’objectif et qu’ils consentent à faire des
compromis
• Poursuivez les échanges jusqu’à ce que tous
s’entendent
Attention ! Piéges à éviter

• Mettre une pression excessive sur ceux qui


ont des réticences de façon à ce qu’ils
donnent leur accord sans vraiment adhérer à
la décision
• Vouloir précipiter l’obtention du consensus
Conseils
• S’assurer que tous les participants se rallient à la
décision et peuvent la défendre , particulièrement
ceux qui s’y opposaient fortement
• S’assurer de consacrer le temps nécessaire à
l’obtention du consensus une fois cette méthode
choisie
• Mettre en évidence les points de désaccord sans les
personnaliser
• La recherche de faits peut faciliter l’obtention du
consensus
Le QQOQCP ?
Pourquoi ?
Quoi ?
Quand ?

Comment ? Où ?
Qui ?
Le QQOQCP ?

C’est une grille de six questions Quoi, Qui, Où,


Quand, Comment et Pourquoi ( plus la question « 
combien »)  qui permettent de recueillir des donnés
caractérisant une situation, afin d’en fournir une
description précise et complète.
 
Utilité

• Il permet une recherche d’informations sur


un problème afin de pouvoir mieux le cerner
• Il permet de définir les modalités de mise en
œuvre d’un plan d’action
Principe du QQOQCP
Pourquoi?
Quoi? Que fait-on? Pourquoi le fait-
on?
Qui? Qui le fait? Pourquoi cette
personne?
Où? Où le fait-on? Pourquoi là?

Quand? Quand le fait- Pourquoi à ce


on? moment?
Comment? Comment le Pourquoi de cette
fait-on? façon?
Méthode
• Préciser clairement aux participants l’objectif de la
séances de travail
• Rappeler les règles du remue-méninges
• Aborder systématiquement les six questions l’une à
l’autre pour rechercher les informations sur le
problème d’abord et pour la recherche d’un plan
d’action ensuite
• Noter toutes les idées,puis en discuter en groupe
pour définir de façon concrète le plan de travail de
chaque participant
Méthode
• Rédiger un rapport de synthèse des actions à
mener et le remettre à chacun des
participants
• Vérifier auprès de chaque participant sa
capacité de mener à terme l’action qui lui est
confiée
• Retenir ce rapport comme point de départ
pour l’activité du groupe de travail
Conseils pratiques
• Prévoir une salle de réunion accueillante et
confortable
• Prévoir le matériel nécessaire pour afficher
les travaux sous formes de panneaux lisibles
• Ne pas limiter la durée de la séance
Exemple
• Une non-conformité est apparue sur les
produits fabriqués dans l'entreprise SMITH
au niveau du service production. Tous les
lots sont non-conformes. Le responsable
qualité est chargé d'analyser les solutions
pouvant supprimer la non-conformité.
Diagrammes causes-effets

Je trouverai
toutes les causes Retard
Diagrammes causes-effets

Ce diagramme a été inventé par le professeur


Ishikawa Kaory, « père » des cercles de Qualité
au Japon, depuis les années 50. Ce diagramme,
par sa forme, fait penser au squelette d’un
poisson, d’où son non de diagramme «  en arête
de poisson ». On l’appelle également
Diagramme D’ISHIKAWA 
Utilité
Il visualise de façon simple l’ensemble des
causes potentielles concernant le constat
d’un effet quelque il soit

La visualisation des données, sur un seul


diagramme, permet l’étude des relations qui
existent entre un effet et ses causes
présumées regroupées en familles
Méthode
• Identifier le problème en terme d’effet
• Inscrire le problème dans un cadre , puis tracer une
flèche horizontale dont la pointe rejoint le coté
gauche du cadre
• Regrouper les causes potentielles en familles
• Tracer les flèches secondaires correspondant au
nombre de familles de causes potentielles
identifiées , et les raccorder à la flèche principale
• Identifier chaque flèche par le nom de la famille
Méthode
• Inscrire sur des mini flèches les causes
rattachées à chacune des familles
• Vérifier que toutes les causes potentielles
apparaissent sur le diagramme
• Le diagramme est réalisé ,il faut maintenant
rechercher les causes réelles du problème
identifié
Méthodes des familles

CauseAA
Cause CauseBB
Cause

EFFET
EFFET

Cause CauseDD
CauseCC Cause CauseEE
Cause
Les 5 M
Les causes potentielles Les familles

Personnel-qualification- Main-d’œuvre
formation-expérience…
Équipement-machine-vitesse- Matériel
pression…
Matière première-composant- Matière
matériaux-pièces
Spécifications-plan- Méthode
instructions-procédures…
Espace-lumière-bruit- Milieu
vibration,chaleur-poussières-
humidité…
Conseils pratiques
• On peut remplacer les cinq M par d’autres familles
dont les noms sont plus conformes au vocabulaire
utilisé dans l’entreprise
• On peut augmenter le nombre des M ou encore les
diminuer
• Laisser le diagramme affiché dans la salle de travail
du groupe jusqu’à la prochaine réunion ,chaque
participant peut enrichir le diagramme par d’autres
causes
Fiche d’acquisition des données
Utilité

Il permet de saisir les informations suffisantes


pour l’analyse de causes réelles d’un
problème et peut être utilisé pour la collecte
des informations nécessaires pour mesurer
l’efficacité de la solution mise en oeuvre
Méthode
• Déterminer la liste des informations à obtenir
• Résumer ces informations en mots clés, simples et
compréhensibles par les participants
• Identifier le lieu géographique (poste, atelier..) où
l’acquisition des données sera réalisée
• Déterminer la taille de l’échantillon nécessaire pour
valider l’information .Les tables d’échantillonnage
statistique sont une aide utile
• Définir la fréquence des prélèvements et /ou
d’observation
Méthode
• Bâtir la ou les fiches nécessaires à la collecte des
informations
• S’assurer que chaque personne , chargée de saisir
des données , comprend bien la totalité des
renseignements demandés sur sa fiche
• Enregistrer les données conformément aux
instructions reçues
• Collecter les fiches et procéder au traitement des
données
Conseils pratiques
• Collecter l’information sur toutes les pièces si
l’échantillon est petit
• Ne jamais rechercher la fiche type
d’acquisition d’informations
• Créer une fiche simple
• Prévoir un espace sur la fiche pour les
observations
Le graphique
Utilité

Il permet de communiquer un message sous une


forme graphique , mieux adaptée que celle d’un
tableau ou d’un long texte :

« Un dessin vaut mieux que


mille mots »
Méthode
• Définir le message à faire passer
• Identifier le point à mettre en évidence
• Sélectionner le type de graphique qui
correspond au message à faire passer
• Donner un titre au graphique
Conseils pratiques
• Penser toujours au message que l’on veut faire
passer
• Ne jamais surcharger le graphique
• Donner un titre accrocheur au graphique
• Choisir une échelle qui renforce le message
• L’utilisation des couleurs peut aider à faire passer le
message
• Se rappeler que la graphique est une aide visuelle ;
il permet d’atteindre l’objectif visé: convaincre ceux
à qui il est destiné.
Exemples
• La tarte au camembert
• Les barres
• Les colonnes
• les points
• Autres …
Graphique circulaire
(aussi appelé tarte au
camembert)

Proportion en pourcentage
ou en valeur numérique
d’un élément donné par
rapport à un tout
Graphique à colonnes
Graphique linéaire
Graphique à barres
Le digramme F/t
Utilité

Il permet de mesurer les fluctuations (F) dans


le temps (t) d’un paramètre qui peut
expliquer tout ou partie de l’effet que l’on
veut maîtriser
Méthode

• Sur l’axe vertical ,tracer une échelle


suffisante pour enregistrer toutes les
données
• Sur l’axe horizontal tracer une échelle
de mesure de temps
Fluctuations du paramètre A

Paramètre A
Y1

Y2

X1 X2
Temps
Conseils pratiques
• Utiliser toujours une échelle permettant
une visualisation claire des fluctuations
du paramètre suivi. Le diagramme est
fait pour comprendre ce qui se passe et
mettre en évidence les anomalies
• Lorsque plusieurs diagrammes F/t sont
utilisés ,analyser les tendances de
chaque diagramme et les comparer
entres elles.
Le diagramme de PARETO
;Courbe "ABC".

PARETO
20% et 80%
Le diagramme de Pareto est un outil
facilitant l’analyse. Celle-ci est utile dans de
nombreux domaines et à différents stades
de la méthode de résolution des
problèmes. Il permet, par exemple ,de
visualiser les progrès liés à la mise en
œuvre d’une solution, en réalisant des
Pareto avant et après cette mise en œuvre.
De quoi s’agit-il ?

Vilfredo Pareto (1848-1923), économiste et


sociologue italien, est l’inventeur de la loi qui
porte son non : La loi de Pareto, ou encore appelée
loi des 80/20, ou . Ses études économiques
l’avaient amené à constater que 20% des personnes
détenaient environ 80% des richesses. On retrouve
ce type de répartitions dans de nombreux
domaines : ainsi, 20% des clients d’une entreprise
représentent souvent 80% de son chiffre d’affaire
Utilité
Le digramme de Pareto permet de visualiser ce qui est
vraiment important et ce qui l’est moins, de séparer les
éléments peu nombreux mais très importants des
éléments nombreux mais à moindre importance. Ces
éléments peuvent être des clients, des problèmes, les
causes d’un problème… Le digramme fait apparaître
ainsi une série de données classées par catégories en
ordre décroissant. L’exploitation de ce diagramme aide
à concentrer son attention et les ressources de
l’entreprise sur ce qui en vaut vraiment le coup.
 
Méthode
• Vérifier que tous les éléments constituants le sujet traité
sont exprimés avec la même unité de référence.
• Identifier la période couverte par la source d’informations ,
l es éléments à classer et le critère de classement
• Classer par ordre décroissant les éléments données
,calculez le nombre cumulé d’éléments
• Dresser le tableau pour l’analyse de PARETO
• Sur un papier quadrillé tracer un axe horizontal et le diviser
en segments égaux correspondant au nombre d’éléments
• Tracer sur l’axe vertical l’échelle de mesure qui permettra
d’enregistrer toutes les données, la base de l’échelle égale
à 0 et sa valeur maximale correspond au cumul des
données.
Méthode ( suite )
• Illustrez les données en traçant des colonnes de hauteurs
correspondant
• Calculez le pourcentage puis le pourcentage cumulé pour
chaque élément
• A droite du graphique , tracez un deuxième axe vertical ,
créer sur cette axe une échelle en pourcentage , inscrivez
les pourcentages calculés sur cet axe en face de
l’élément correspondant
Tableau pour l’analyse de PARETO

Cause ou observatio % Cumule de % cumule


Categorie n observatio l’observati de
de donnée n on l’observati
on
A
B
C
D
E
________ _________ _________ _________ _________
Total
Méthode
• Le diagramme de PARETO peut être complété
par la courbe des valeurs cumulées dont les
points sont déterminés par l'addition des
valeurs de tous les problèmes ou causes
identifiés précédents, jusqu'à obtenir 100%.
Exemple
• On cherche à résoudre un problème de casse
sur une ligne de fabrication de produits en
verre. Après recherche, une liste de causes
possibles a été établie. Une feuille de relevé a
été remplie. La grandeur de mesure est le
nombre de fois où la cause est vérifiée
• On classe d'abord les données par ordre
décroissant :

• On réalise ensuite le diagramme de PARETO :


Courbe ABC
• La courbe ABC est une variante de la
méthode de Pareto. Cette courbe divise le
diagramme de Pareto en trois segments A,
B et C :
- A : représente 75 а 80% de l'ensemble
d’apparition des facteurs.
- B : représente 15 а 20% de l'ensemble
d’apparition des facteurs.
- C : représente 5% а 10% de l'ensemble
d’apparition des facteurs.
Courbe ABC
Courbe ABC
• Lorsque les causes correspondant au segment
"A" sont traitées, 75 а 80% des problèmes
sont supprimés. Par ce diagramme outil, les
priorités d'action sont donc rapidement
identifiées.
Conseils pratiques
• Lorsque des éléments représentant des
contributions très faibles au problème analysé , les
regrouper dans une colonne unique « divers »
• Ne jamais perdre l’information concernant les
contributions faibles
• Un diagramme de PARETO peut mener à la
réalisation d’un autre diagramme de PARETO
mettant en évidence une cause majeure
Le rapport de projet

Rap
De p port
roje
t
Utilité

Il permet de rassembler les informations


nécessaires concernant un projet , afin
d’obtenir une réponse favorable à l’action
nécessaire pour éliminer un problème.
L’idée est qu’un projet clair, bien
présenté, a beaucoup plus de chance
d’être approuvé, surtout s’il met en
évidence les informations que
recherche le décideur.
Méthode
• Établir le formulaire « projet d’amélioration de la
qualité » en y inscrivant les renseignements suivants :
• Le nom du projet
• L’objectif à atteindre
• Le numéro de projet
• Le service responsable du projet
• La personne du service responsable du projet
• La personne du service responsable de la mesure
• Dépenses à engager
• La plan d’action par étape
• L’enjeu que représente la réussite du projet
• Décision du comité…
Méthode
• Présenter le projet au comité
• Engager l’action conformément à la décision
du comité
• Lorsque l’approbation du comité indique une
réserve , représenter le projet avec le
complément des informations nécessaires
• En fin de projet ,rédiger le formulaire
« rapport final de projet »
PROJET D’AMELIORATION DE LA QUALITE N°
Objectif: Chef projet Responsable
mesure

Service

Action Mesure
Dépenses à engager:

Plan d’action par étape: Enjeu et moyens de mesure

Décision du comité
Conseils pratiques
• Toutes les informations pour la prise de décision
doivent être contenues sur une même page
• Ne pas surcharger le formulaire avec des points de
détails qui risqueraient de masquer l’information
nécessaire à la décision
• Dans le rapport final faire ressortir les mentions « 
dépenses engagées , les économies réalisées , la
période de renseignement »
LE PLAN D’ACTIONS 
Utilité :
Le plan d’actions permet la mise en œuvre
effective d’un projet d’amélioration. Cette
« feuille de route » se présente sous la
forme d’un tableau précisant le « qui fait
quoi » pour la mise en œuvre des décisions
prises par le groupe.
Comment construire un plan
d’actions ?
Etape1 : Sur une grande feuille préparer un tableau
avec les informations suivantes :
·        L’objectif à atteindre (En haut du tableau)
·        Les actions à mener, dans la colonne1 (Verbe
infinitif + complément)
·        Le résultat attendu de chaque action, dans
la colonne2
·        La personne responsable de l’action ,dans la
colonne 3
·       
Comment construire un plan
d’actions ?
·        Les tâches à mener, dans la colonne 4. Une
action étant subdivisée en plusieurs tâches
·      Les ressources prévues pour réaliser la
tâche, dans la colonne 5.
·     Le planning des tâches avec durée de
réalisation, dans la colonne 6.
·     Les moyens de contrôle, dans la colonne 7.
Comment construire un plan
d’actions ?
Etape2 :
·        Remplir le tableau pour chaque action.
Numéroter les actions (1,2,3…) et les tâches (1.1,
1.2,1.3…)
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
• Synonyme: Matrice d'aide à la décision.
• But : C'est un outil d'aide à la prise de
décision permettant de rechercher :
• •  Un problème
•  Une solution
•  Une action à entreprendre
suivant des critères de choix 
• •  Objectifs
•  Contraintes
•  Fonctions
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
• Principe
• La matrice de compatibilité se présente
sous la forme d'un tableau à double entrée,
croisant des critères de choix et des
solutions, problèmes où actions
d'amélioration.

• •  Définir tous les critères de choix (coût,


délai, efficacité…).
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
• Principe
• •  Lister les problèmes, solutions ou actions
à entreprendre parmi lesquels il faut faire
un choix.
• •  Réaliser la matrice de compatibilité.
• •  Tracer un tableau à doubles entrées
avec une ligne par choix, et une colonne
par problème, solution ou action.
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
• Principe
• •  Remplir les cases avec :

+       Compatibilité entre critère et sujet


-        Incompatibilité entre critère et sujet
?        Relation inconnue ou ne pouvant être

tranchée
Rien   Indépendance entre critère et sujet
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
• Principe
• •  Comparer en fonction de leurs scores les
sujets. Les problèmes ou solutions ne
répondant pas à un ou plusieurs critères
sont éliminés. Ceux répondant à la plupart
ou à tous les critères sont retenus.
Exemple 
• La secrétaire du Directeur de la
Maintenance doit préparer le déplacement
de celui-ci et de toute son équipe technique
entre Nice et Barcelone.
Ses critères de sélection sont le coût, la
rapidité, le confort et la sécurité.
Les solutions possibles sont le transport par
train, avion, bateau ou car.
Elle réalise la matrice de compatibilité
suivante :
Dans ce cas il n'y a que la réponse train qui satisfait à
tous les critères. Si plusieurs solutions étaient
possibles, nous passerions à une analyse pondérée.
Le Logigramme
Le Logigramme
• Synonyme : The flowchart
• But :
Le logigramme permet de visualiser
de façon séquentielle et logique les
actions à mener et les décisions à
prendre pour atteindre un objectif.
Principe
• Le logigramme, comme outil de
clarification d'un procédé, et donc
d'amélioration de celui-ci, est
particulièrement un travail de groupe. En
dessinant le logigramme ensemble,
l'équipe:
•  Développe une compréhension
commune de la situation.
•  Contribue à une meilleure connaissance
du procédé plutôt qu'une personne seule.
Les étapes :
• •  Décrire le procédé à dessiner
•  Démarrer avec un événement
déclencheur
•  Noter les actions successives de façon
claire et concise
•  Ne tenir compte que du flux principal
(mettre les détails sur un autre graphe)
•  Continuer le procédé jusqu'à la
conclusion (finir avec un point cible)
Les étapes :
• Quand le logigramme décrit un
procédé avec un grand nombre de
personnes, de départements ou de
fonctions, il faut le diviser en
colonnes. L'entête de chaque
colonne indiquera le nom de la
personne ou du département
impliqué dans le procédé.
Symboles standards utilisés :
Symboles standards utilisés :
Exemple  :
• Logigramme
de
la fabrication du
pain
LE DIAGRAMME DE PERT 
Le diagramme de PERT
• But :
• Son but est de cerner les problèmes qui
se posent sur l'enchaînement des tâches.
• Grâce au PERT, on pourra repérer les
étapes critiques et donc remodeler le
planning établi si cela est nécessaire.
Principe
• Le PERT est un outil de gestion de
projet qui présente celui-ci sous la
forme d'activités et d'évènements.
C'est un graphique qui représente un
ensemble de tâches qui s'enchaînent
et dans lequel on peut apercevoir
clairement les contraintes relatives
aux tâches.
Les étapes
• Pour son élaboration, 4 grandes étapes :
•  Etablir la liste des tâches
•  Tracer le réseau PERT
•  Calculer les dates des tâches
•  Calculer les marges libres de
chaque tâche et le chemin critique
Suite à ces étapes, un diagramme de Gantt pourra
être réalisé de manière à mieux visualiser le projet.
Exemple
LE DIAGRAMME DE GANTT
LE DIAGRAMME DE GANTT
• Synonyme: Tableau de planification.
• But :
• C'est un outil d'aide à la
planification et à l'agencement
de taches dans le temps, mais a
également une utilité dans le
suivi du travail.
Principe
• Un diagramme de GANTT présente en
ordonnée la liste des taches, et en
abscisse l'échelle de temps.
• Différents logiciels spécialisés sont
proposés sur le marché, mais la suite
Office permet de réaliser simplement le
diagramme de GANTT, ceci grâce a sont
tableur Excel.
Les étapes
• Lister toutes les taches du projet.
• Organiser toutes les étapes les unes par
rapport aux autres, et définir leur durée.
• Construire le diagramme de GANTT

• Ligne : les différentes taches (recherche


documentaire, rédaction du document,
validation…)
Colonnes : l'identification du temps
(années, mois, semaines...)
Exemple :
• Planification des taches à réaliser lors d'un
examen écrit de 3 heures.
• Les taches sont les suivantes :
Lire le sujet, recopier au propre, surveiller le
temps, relire la copie, rédiger le brouillon
• Elles sont organisées de la manière suivante :

•  Lire le sujet (15 mn) > Rédiger le brouillon


(1h 45mn) > Recopier au propre (45 mn) >
Relire la copie (15 mn)
•  Surveiller le temps (3h)
Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
• Un diagramme SIPOC est un outil
de visualisation pour identifier
tous les éléments pertinents
associés à un processus P : son
périmètre (frontières, début et
fin), les sorties (O) les entrées (I),
les fournisseurs (S) et les clients
(C).
Diagramme SIPOC
• Il est recommandé d’employer le SIPOC
dans la phase initiale d’un projet
d’amélioration d’un processus. Il fournit
plus d’information qu’une cartographique
(«mapping ») qui se concentre sur la
description sommaire des étapes. Il oblige à
définir qui sont les fournisseurs et les
clients.
Les étapes :
• 1. commencer par identifier le
processus P et lui donner un nom
descriptif;
• 2. identifier les étapes principales (haut
niveau) qui le définit (cartographie);
P : processus
Nom : ……………………….
Les étapes :
• 3. identifier les sorties O du processus;
• 4. identifier les clients C qui reçoivent les
sorties du processus;
• 5. identifier les entrées I qui sont requises
par le processus;
• 6. identifier les fournisseurs S requises par
les entrées du processus;
• 7. valider toutes les informations
précédentes par les intervenants
impliquées dans le processus
• De préférence, le SIPOC est fait en
équipe par les personnes qui sont
directement impliquées dans le
processus.
• Optionnel : ajout des exigences
(attentes) des clients ainsi que les
spécifications des entrées.

• Les informations d’un SIPOC peuvent


être consignées dans un tableau.
Exemple : processus de construction d’un ajout à une
résidence unifamiliale
• Remarque : il est évident que l’on peut agréger
certaines étapes; par exemple l’étape 5 et
l’étape 6.
• Certaines étapes pourraient être subdivisées en
plusieurs étapes intermédiaires. Par exemple
l’étape 7 pourrait être subdivisée en plusieurs :
creuser le sol, faire les fondations, monter la
structure extérieure, faire le toit, faire
l’électricité, faire la plomberie, construire le
revêtement extérieur, construire la finition des
murs intérieurs, faire la finition des planchers,
faire la peinture, etc
• L’objectif général est de décrire les étapes
majeures sans entrer dans le détail.
Ordonnancement d’une liste par
comparaisons en paires :

une méthode de décision /


hiérarchisation
But
• Mettre en ordre de préférence ou
d'importance une liste d'actions /
moyens / sujets pour l'amélioration
de la qualité ou pour faire une étude
sur les priorités choisies par les
membres d'une équipe. La liste finale
reflète fidèlement le consensus de
tous les membres d’équipe.
Méthode
• 1. Dresser une liste des sujets ou actions
potentielles. L'ordre des sujets n'a aucune
importance à cette étape.
• 2. Chaque participant effectue une
comparaison 2 à 2 des éléments de la liste.
• Chaque paire est comparée une seule fois :
1 et 2, 1 et 3, 1 et 4, 1 et 5, etc.
2 et 3, 2 et 4, 2 et 5, etc.
3 et 4, 3 et 5, etc.
Méthode
• 3. Chaque participant établit son score
individuel pour chaque sujet en comptant
le nombre de fois qu'il a encerclé celui-ci .Il
vérifie que la liste de ses scores est : 0, 1,
2, ... 5 s'il y a 6 sujets par exemple.
• 4. On rapporte sur le tableau, le nombre de
fois que chaque sujet a été encerclé par
chacun des membres d'équipe. On obtient
le total du groupe et on ordonne les sujets
en priorité du total.
Remarque
• on compte le nombre de comparaisons
favorables sur la rangée et en remontant
vers le haut pour avoir le score total d’un
choix.
• Par exemple, le choix no 3 (programme
d’accueil pour les nouveaux employés) a été
préféré au choix #5 et au choix #10 dans la
rangée mais aussi au choix #2 et au choix #1
dans les 2 rangées précédentes, d’ou le
score de 4 pour le choix #3.
• En conclusion :
• les 3 premiers choix sont : choix
#8, choix #7, choix #6
Autres outils de la qualité
•Le diagramme de progrès
•Le diagramme de dispersion
•Le diagramme de décision
•Le diagramme CEDAC
•Le diagramme multi-critères…….