MEMOIRE FIN D'ETUDE (Gestion Numérique Des Suivis Travaux Des Infrastructures)

REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA
FITIAVANA - TANINDRAZANA – FANDROSOANA

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
INSTITUT SUPERIEUR DE TECHNOLOGIE D’ANTSIRANANA

ECOLE DU GENIE MANAGEMENT, COMMERCE ET SERVICES

Travaux de mémoire de fin d’étude…o000o…

en vue de l’obtention de diplôme d’ingénieur
…o000o…
ELABORATION DE LOGICIEL DE
GESTION NUMERIQUE DE SUIVI
DES TRAVAUX
Cas : Région DIANA
Réalisés par :
VELOMANANTSOA Thierry Arthur
Parcours : Mangement des Entreprises et des Organisations
PROMOTION ‘’………………..’’
*Année Universitaires : 2022 – 2023*
B.P. 509 ANTSIRANANA -201 www.ist-antsiranana.mg

REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA
FITIAVANA - TANINDRAZANA – FANDROSOANA
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

ECOLE DU GENIE MANAGEMENT, COMMERCE ET SERVICES

Travaux de mémoire de fin d’étude…o000o…

en vue de l’obtention de diplôme d’ingénieur
…o000o…
ELABORATION DE LOGICIEL DE
GESTION NUMERIQUE DE SUIVI
DES TRAVAUX
Cas : Région DIANA
Réalisés par :
VELOMANANTSOA Thierry Arthur
Parcours : Mangement des Entreprises et des Organisations
Encadreurs pédagogiques : Docteur Kamonja GIRON
Encadreurs professionnels : RAZAFINDRAMARO Augustin Borgeot
PROMOTION ‘’………………..’’
*Année Universitaires : 2022 – 2023*
B.P. 509 ANTSIRANANA -201 www.ist-antsiranana.mg

ELABORATION DE LOGICIEL DE GESTION NUMERIQUE DE SUIVI DES TRAVAUX Cas : Région DIANA
Dédicace
Ce mémoire est dédié à :

Dieu tout puissant, pour la grâce qu’il
nous accorde.
À mes parents et à mes très chères
familles, pour leurs sages conseils, les
sacrifices consentis et la joie qu’ils nous
procurent.
Nos encadreurs pédagogique et
professionnel.
À Tous ceux qui ont contribués de loin
ou de près à la réalisation de ce travail ;
et à tous ceux qui me sont chers.
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 Page i

Remerciement
Avant tout, nous remercions le Tout-Puissant. Grâce à Lui, nous sommes devenus ce que nous
sommes aujourd'hui et avons pu réaliser ce stage sans problème.
Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à toute l'équipe pédagogique de l'Institut
Supérieur de Technologie Diégo-Suarez (IST-D). Nous citerons, entre autres :
• La Région DIANA, qui nous a acceptés pour effectuer notre stage au sein de leur
direction d'infrastructure. Nous tenons à exprimer notre gratitude ainsi qu'à tous les
membres du personnel de la région, en particulier Monsieur RAKOTOMANGA
Taciano, Gouverneur de la Région DIANA, et sans oublier Monsieur
RAZAFINDRAMARO Augustin Borgeot, Directeur d'infrastructure de la Région
DIANA, qui m'a accompagné en tant qu'encadreur professionnel et qui a facilité le
déroulement de mon stage ;
• Docteur TSIMITAMBY Briand, Directeur général de l'Institut Supérieur de la
Technologie D’Antsiranana (IST-D) ;
• Docteur SAIDAH Attoumani, Directeur de l’École du Génie Management Commercial
et Service, qui nous a fourni l'aide nécessaire pour les dossiers afin de trouver un stage
facilement ;
• Docteur GIRON Kamonja, Responsable du parcours Management des entreprises et des
organisations, ainsi que mon encadrement pédagogique.
À tous ceux qui ont participé de près ou de loin à l'élaboration de ce travail, à toute ma famille
pour leur soutien matériel, financier et moral, et à nos amis pour leur encouragement, nous
disons un grand merci.
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e ii

AVANT PROPOS
Placé sous la tutelle technique et pédagogique du ministère de l’1`enseignement supérieur et de
la recherche scientifique, l’IST-D, l’Institut Supérieur de la Technologie d’Antsiranana est un
établissement à caractère scientifique et culturel crée en 1972, avec l’agrément du MEN ayant
pour but de former des cadres compétents à faire face directement au monde professionnel d’où
sa devise « Des filières pour l’avenir ». Elle dispose 25 parcours qui se répartissent en trois
grandes écoles (Génie Civile, Navale et Management Commerce et Service).
Les parcours dans le cycle Technicien supérieur (TS) sont :
• COM : Commerce ;
• TBA : Technique Bancaire et Assurance ;
• GFC : Gestion Finance et Comptabilité ;
• TGH : Tourisme et Gestion Hôtellerie ;
• MEEM : Maintenance en équipement Électromécanique ;
• MEFT : Maintenance en équipement frigorifique et thermique ;
• GTR : Génie des télécommunications et des réseaux ;
• TIM : Technologie et multiservices ;
• MSA : Maintenance des systèmes automatisés ;
• TECHNA : Technologie navale ;
• BTP : Bâtiment et Travaux publics ;
Les parcours Dans le cycle technicien supérieur spécialisé (TSS) sont :
• TCI : Transit et Commerce international ;
• CGC-FA : Conseiller et Gestionnaire de clientèle- Formation en Alternance ;
• CCA : Comptabilité, Contrôle et Audit ;
• DPT : Développement des produits touristiques ;
• SERA : Système à Énergies Renouvelés et Alternatives ;
• ADR : Administration des réseaux ;
• IRM : Ingénieries des réseaux mobiles ;
• MURE : Maintenance d’usines réseaux d’eau ;
• CCI : Construction civile et infrastructure ;
Pour l’ingéniorat il y a :
• MEO : Management des entreprises et des organisations ;
• TAM : Technicien avancé de maintenance ;
• NTE : Nouvelle technologie de l’électricité ;
• ICE : Ingénierie des communications.
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e iii

Sommaire
Dédicace
Remerciement
AVANT PROPOS
Sommaire
Listes des acronymes
Liste des tableaux
Liste des figures
CAHIER DE CHARGE
INTRODUCTION
PARTIE I. CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE 1. PRESENTATION GENERALE DE LA CTD
Section 1. Généralité sur la Région DIANA
Section 2. Organisation générale
CHAPITRE 2. APPROCHE THEORIQUE, METHODOLOGIE
Section 1. Cadres théoriques
Section 2. Cadres pratiques
PARTIE II. ANALYSE ET TRAITEMENT DES RESULTATS
CHAPITRE 1. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
Section 1. Les travaux en cours
Section 2. Analyse de la stratégie de suivi des travaux
Section 3. Problème rencontré sur les suivis des travaux
CHAPITRE 2. ANALYSE DES PROBLEMES ET DE CAUSE À EFFET
Section 1. Analyse SWOT
Section 2. Analyse des faits et des problèmes
Conclusion partielle :
PARTIE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1. ELABORATION DU LOGICIEL
Section 1. Étude et modélisation du système
Section 2. Réalisation
CHAPITRE 2. DISCUSSION ET VERIFICATION DES HYPOTHESES
Section 1. Discussion des problèmes rencontrés
Section 2. Vérification des hypothèses
CHAPITRE 3. PROPOSITION DES SOLUTIONS ET RECOMMANDATION
Section 1. Catalogues de solution
Section 2. La recommandation et le plan d’action
CONCLUSION
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e iv

Listes des acronymes

Abréviations Développements
Ar Ariary
ARTEC Autorité de Régulation des TEchnologies et des Communications
BIM Building Information Modeling
DIANA DIego Suarez - Ambilobe - Nosy be - Ambanja
GC Giron Chantier
GED Gestion Électronique des Documents
IMMRED Introduction, Méthodes, Résultats et Discussion
MCD Modèle Conceptuel des Données
RFI Radio France Internationale
SGBD Système de Gestion de Bases de Données
SI Système d’Information
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 Page v

Liste des tableaux

Tableau I.1 Les chefs de Région et gouverneur qui ont succédés suivant leurs décrets de
nomination .................................................................................................................................. 5
Tableau I.2 Délimitation administrative Régionale ................................................................... 6
Tableau I.3 Listes des logiciels suivis numériques les plus utilise par le PME à Madagascar 19
Tableau II.1 Les types des travaux et leurs effectifs en cours .................................................. 26
Tableau II.2 Gestion de délai ................................................................................................... 28
Tableau II.3 Temps moyenne nécessaire pour trouver un document ....................................... 30
Tableau II.4 Consommation de papier ..................................................................................... 31
Tableau II.5 Analyse SWOT de la stratégie de suivi des travaux ............................................ 35
Tableau II.6 Analyse SWOT de la gestion des documents ...................................................... 41
Tableau II.7 Méthode QQOQCCP ........................................................................................... 53
Tableau III.1 Estimation du coût de la formation par semaines ............................................... 76
Tableau III.2 Coût estimation du formateur pour le prestataire de service externe pour chaque
formation .................................................................................................................................. 76
Tableau III.3 Salaire mensuel pour le formateur ...................................................................... 77
Tableau III.4 Indemnités de formation ..................................................................................... 77
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e vi

Liste des figures

Localisation de la Région DIANA ........................................................................... 6
Organigramme de la Région DIANA ....................................................................... 7
Planning Gantt du travail ........................................................................................ 21
Effectifs des chantiers en cours ............................................................................. 26
Projection de l’effectif dans 10ans ........................................................................ 27
Gestion de délai ..................................................................................................... 28
Gestion de document ............................................................................................. 29
Temps moyenne nécessaire pour trouver un document ........................................ 30
Évolution de la consommation en papier .............................................................. 31
Diagramme d’Ishikawa de la stratégie de gestion et suivi des travaux ................. 49
Diagramme d’Ishikawa de la gestion des documents ........................................... 52
Principe du SGBD ............................................................................................... 57
Logo et nom du logiciel ....................................................................................... 60
Maquette de compte Administrateur .................................................................... 60
Maquette pour de compte agents ......................................................................... 61
Page de projet....................................................................................................... 61
Page des taches .................................................................................................... 61
PESTEL du logiciel Giron Chantier .................................................................... 62
Processus de recrutement ..................................................................................... 81
Résultat attendu.................................................................................................... 82
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e vii

CAHIER DE CHARGE
Direction de l’Ecole du Génie en Management, Commerce et Services
CAHIER DE CHARGES PEDAGOGIQUES

NOM & Prénoms : VELOMANANTSOA Thierry Arthur
Parcours : Management des entreprises et des organisations Niveau : Master 2
Entreprise ou organisme d’accueil :
Adresse physique :
Adresse mail & téléphone : +261 32 93 748 63– jaos810@gmail.com
Personne responsable en entreprise à contacter :
Adresse mail & téléphone : tél :
Diplôme à préparer : DTS DTSS Ingéniorat
1. Entreprise
Région DIANA
2. Contexte
La Région DIANA est l’une de 22 régions de Madagascar qui se située dans le nord de la grande
île et est connue pour son potentiel de développement économique, notamment dans les secteurs
de l'agriculture, du tourisme et de l'exploitation minière. Cependant, malgré ces opportunités, la
Région fait face à plusieurs défis en termes de suivi des travaux et de gestion numérique.
Actuellement, la gestion des travaux dans la Région DIANA se fait de manière traditionnelle, ce
qui pose de nombreux problèmes. Les rapports et les données sur l'avancement des travaux sont
souvent perdus ou mal archivés, ce qui entraîne des retards dans la prise de décisions et la
coordination des différentes parties prenantes. De plus, les informations sont souvent mal
communiquées, ce qui peut entraîner des malentendus et des erreurs dans la réalisation des
travaux.
Problème émergent
Le problème émergent dans ce contexte est l'absence d'un système de gestion numérique de suivi
des travaux dans la Région DIANA. L'utilisation des méthodes traditionnelles limite la capacité
de la Région à suivre efficacement l'avancement des travaux et à prendre des décisions éclairées.
En raison de l'utilisation de méthodes traditionnelles pour la gestion des travaux, la Région
DIANA fait face à des difficultés telles que la perte de données, les retards dans la prise de
décisions et la mauvaise communication des informations. Ces problèmes entravent le
développement économique de la Région et compromettent la réalisation efficace des projets de
travaux.
4. Proposition et justification du thème
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e viii

« ELABORATION DE LOGICIEL DE GESTION NUMERIQUE DE SUIVI DES

TRAVAUX Cas : Région DIANA »
Le choix de ce thème, est justifié par plusieurs raisons. Tout d'abord, l'utilisation d'une méthode
traditionnelle pour la gestion et suivi des travaux ne correspond plus aux normes et aux
exigences actuelles en matière de gestion de projet. En adoptant une approche numérique, la
Région DIANA peut améliorer l'efficacité et l'efficience de ses processus de gestion des
travaux.
En outre, la mise en place d'un logiciel de gestion numérique permettra de prévenir la perte de
données et de faciliter la coordination et la communication entre les différentes parties
prenantes. Cela favorisera une meilleure prise de décision et permettra de suivre plus
précisément l'avancement des travaux, ce qui est essentiel pour assurer la réalisation réussie des
projets et le développement durable de la Région DIANA.
Enfin, le développement d'un logiciel de gestion numérique de suivi des travaux dans la Région
DIANA contribuera à moderniser les pratiques de gestion et à renforcer la capacité des acteurs
locaux à adopter des approches innovantes dans leurs activités. Cela permettra également de
faciliter la collecte et l'analyse des données, ce qui est crucial pour évaluer l'impact des projets
et orienter les décisions futures.
5. Problématique & Questions de recherche
✓ Comment le logiciel peut-il améliorer l'efficacité et la traçabilité des travaux
d'infrastructures dans la Région de DIANA ?
✓ Comment intégrer avec succès des solutions numériques dans la gestion des travaux
d'infrastructures tout en prenant en compte les ressources et les compétences disponibles
des personnels de la Région DIANA ?
✓ Comment garantir la sécurité des données sensibles, telles que les plans de travail, lors de
leur gestion numérique dans ce logiciel ?
✓ Quelles fonctionnalités devrait offrir le logiciel pour répondre aux besoins spécifiques de
la Région DIANA ?
6. Formulation d’hypothèses
✓ Hypothèse 1 : Utilisation de ce logiciel pourrait contribuer à réduire les délais de
traitement de l'information, améliorant ainsi la prise de décision.
✓ Hypothèse 2 : La formation du personnel existant dans la Région DIANA aux outils
numériques de gestion des travaux permettra une adoption plus efficace de ces solutions.
✓ Hypothèse 3 : La mise en place de mesures de sécurité avancées dans le logiciel garantit
la confidentialité et l'intégrité des données sensibles.
✓ Hypothèse 4 : Le logiciel devrait inclure des fonctionnalités de planification et de suivi
en temps réel pour répondre aux besoins de la région.
7. Objectifs
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e ix

Ce thème vise à rendre l'information plus accessible, améliorer la collaboration entre les équipes,
réduire les risques d'erreurs liées à la gestion papier, et permettre des décisions plus éclairées
grâce à une meilleure visibilité sur l'avancement des travaux et la disponibilité des données.
8. Méthodologie, moyens et ressources utilisées
Méthodologies :
✓ Entretien avec les encadreurs et le personnel de la Région DIANA ;
✓ Recherche sur site internet ;
✓ Consultation des livres et des articles scientifiques ;
✓ Descente sur le terrain.
Moyens et ressources utilisés :
✓ Ordinateur ;
✓ Smartphone.
9. Livrables
Partie I : Cadre générale de l’étude ;
Partie II : Analyse globale de la situation actuelle ;
Partie III : Discussion, propositions des solutions et recommandation.
Encadreur professionnel Encadreur pédagogique

Nom et prénoms : Nom et prénoms :
Avis : Avis :
Date : Date :
Signature : Signature :
Cachet de l’entreprise :
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 Page x

INTRODUCTION
Entraine par l'évolution rapide des technologies de l'information et de la communication, la
gestion numérique des travaux est devenue un élément incontournable dans le domaine de la
construction, ou les travaux sont suivis, gérés et optimisés.
La Région DIANA, située dans le nord de Madagascar, est un territoire en plein essor. Au cours
des dernières années, cette Région a vu naître de nombreux projets de construction,
d'infrastructures et de développement économique. Ces initiatives ont suscité un nouvel espoir
et des opportunités pour les habitants de la région, mais elles ont également révélé des défis
majeurs en matière de gestion de suivi de chantier.
L'un des principaux problèmes auxquels la Région DIANA est confrontée est la lenteur des
processus de gestion traditionnels. Les délais de traitement de l'information sont souvent trop
longs, ce qui retarde la mise en œuvre des projets. De plus, les risques d'erreurs sont plus élevés
en raison de processus manuels, ce qui peut entraîner des coûts supplémentaires et des retards.
Les pertes d'informations sont également courantes, car il n'y a pas toujours une gestion efficace
des données.
Un suivi insuffisant des projets est un autre obstacle au développement de la Région DIANA.
Sans un suivi efficace, il est difficile d'évaluer la progression des projets, d'identifier les
problèmes potentiels à temps et de prendre des mesures correctives appropriées. Cela peut
entraîner des dépassements de coûts et des retards supplémentaires.
Face à cette situation que nous avons choisir ce thème : « ELABORATION DE LOGICIEL
DE GESTION NUMERIQUE DE SUIVI DES TRAVAUX Cas : Région DIANA ». Ce
travail a pour but de rendre l'information plus accessible, améliorer la collaboration entre les
équipes, réduire les risques d'erreurs liées à la gestion papier, et permettre des décisions plus
éclairées grâce à une meilleure visibilité sur l'avancement des travaux et la disponibilité des
données.
Aussi, tout cela nous amène aux questions suivantes :
✓ Comment le logiciel peut-il améliorer l'efficacité et la traçabilité des travaux

d'infrastructures dans la Région de DIANA ?
✓ Comment intégrer avec succès des solutions numériques dans la gestion des travaux
d'infrastructures tout en prenant en compte les ressources et les compétences disponibles
des personnels de la Région DIANA ?
✓ Comment garantir la sécurité des données sensibles, telles que les plans de travail, lors
de leur gestion numérique dans ce logiciel ?
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 Page 1

Pour répondre à ces questions respectives, nous avons élaboré des hypothèses ci-après :
✓ Hypothèse 1 : Utilisation de ce logiciel pourrait contribuer à réduire les délais de

traitement de l'information, améliorant ainsi la prise de décision.
✓ Hypothèse 2 : La formation du personnel existant dans la Région DIANA aux outils
numériques de gestion des travaux permettra une adoption plus efficace de ces solutions.
✓ Hypothèse 3 : La mise en place de mesures de sécurité avancées dans le logiciel garantit
la confidentialité et l'intégrité des données sensibles.
L'objectif global de cette recherche est de concevoir un logiciel de gestion numérique

adapté à la Région de DIANA, permettant d'optimiser la gestion des travaux d'infrastructures.
Les objectifs spécifiques incluent la conception du logiciel, la formation du personnel, la mise
en place de mesures de sécurité, et la validation de son efficacité sur le terrain.
Pour mener à bien la réalisation de ce mémoire, nous avons recouru aux méthode
descriptive et analytique.
La méthode descriptive nous permettra de décrire la situation actuelle de la Région DIANA qui
constitue notre objectif d’étude. L’analyse SWOT, le diagramme d’Ishikawa, la méthode de 5
pourquoi et analyse pestel ont été effectués.
La méthode analytique nous a servi à interpréter les donnes recueilles au cours des enquêtes et
entretiens. Quant aux techniques utilises, nous avons utilisé l’observation direct, interview et
analyse documentaire.
Pour mieux traiter ce thème, nous allons subdiviser notre travail en trois parties :
Premièrement, nous allons présenter le cadre général de l’étude ; deuxièmement, nous allons
identifier, à travers une analyse approfondie, la gestion et la stratégie de suivi de chantier
actuelle de la Région DIANA et dans la troisième partie, nous avancerons une piste de solutions,
recommandation et la présentation du logiciel conçu.

PARTIE I. CADRE GENERAL DE L’ETUDE

Cette première partie s’intitule sur le cadre général de l’étude qui comprendra sur 3
chapitres. Le premier chapitre est consacré sur les connaissances de la CTD qui permettra
d’identifier le domaine d’étude, ses activités ainsi que ses missions. Le dernier chapitre,
s’accentuera sur la méthodologie utilisée lors de l’élaboration de ce mémoire, les conditions de
travail ainsi que les acquis durant le stage

CHAPITRE 1. PRESENTATION GENERALE DE LA CTD

Section 1. Généralité sur la Région DIANA
1.1. Historique de la Région DIANA
La Région DIANA a vu le jour en 2004. Elle a été mise en place parmi les 22 Régions suivants
la disposition de la loi no2004-001 du 11 juin 2004 relatives aux Régions. Le nom de la Région
DIANA provient des initiales des districts qui la composent (Diego, Ambanja, Nosy-Be,
Ambilobe), ainsi, le Chef-lieu de la Région se trouve à Antsiranana.
C’est une collectivité territoriale décentralisée qui a pour but d’accroître le développement de
la Région. Mais suivant loi 2014-021 relative à la représentation de l’État aux niveaux de la
Région, afin d’assurer l’autonomie Administrative, le rôle du premier responsable du bureau
exécutif et celui du représentant de l’État se sont divisés, d’où le Préfet ce sont des représentant
de l’État en 2014.
En Avril 2015, les deux districts : Antsiranana I et Nosy-Be sont devenues des préfectures
suivant la décision du gouvernement. Ce qui fait qu’actuellement la Région est composée de
03 districts et de 02 préfectures dont le rôle principal est de représenter l’État. Le Bureau de la
Région se trouve à la Résidence de la Région DIANA, rue Richelieu, Place Kabary.
Sa devise: « DIANA tia ny meva, olo jiaby pare »
D’une part, la Préfecture est le représentant de l’État qui regroupe l’ensemble des services
déconcentrés de l’État. La préfecture de police de Nosy- Be et de Sainte- Marie sont votées par
l’Assemblée National suivant leur statut particulier.
En 2019, Le Gouvernement a décidé d’attirer l’attention de mettre en valeur la décentralisation

effective impactant chaque localité. C’est ainsi que la nomination du chef de Région s’est
remplacée par le titre de Gouverneur suivant le décret 2019-1866 du 25 Septembre 2019 relatif
au Gouverneur. Étant une collectivité territoriale décentralisée, elle est dotée d’une autonomie
financière et assure elle-même ses propres dépenses.

Tableau I.1 Les chefs de Région et gouverneur qui ont succédés suivant leurs décrets de nomination
Années Dirigeants Décret
2004-2006 Chef de Région NOSY HARINONY Décret n°2004-847 du Septembre
JEROME CHRISTOPHE 2004
2006-2007 Décret n°2006-591 du 10 Aout
Chef de Région RAYMOND
2006
2007-2009 Chef de Région ANJARA Décret n°2007-356 du 07 Mars
MANANTSARA 2007
Février 2009- Décret n°2009-141 du 13 Février
Chef de Région ALY Hassan
Mai 2009 2009
2009-2013 Décret n°2009-722 du 25 Mai
Chef de Région BEZARA Romuald
2009
2013-2015 Décret n°2013-843 du 20
Chef de Région Colonel MEVALAZA
Novembre 2013
2015-2016 Chef de Région Colonel ANTILAHY Décret n°2015-383 du 11 Mars
Martial Michel 2015
2016-2019 TONGAZARA Eddie Jean Aimé Décret 2016-404 du 4 Mai 2016
2019-2020 Note d’Intérim n°309 du 1er Mars
RAMANAMAHAFAHAY Malaza
2019
2020-2023 Décret n°2020-807 du 23 Juillet
Gouverneur DAODO Arona Marisiky
2020
22 février Décret n°2022-052 du 22 février
2023 – jusqu’à Gouverneur RAKOTOMANGA Taciano 2023
présent
Source : Région DIANA
1.2. Localisations
La Région DIANA se trouve sur la partie Nord de Madagascar. Ses coordonnées sont entre 11
°C et 15 °C de latitude sud et 47 °C et 50 °C de longitude Est. Elle est limitrophe de la Région
SAVA dans sa partie orientale et de celle de la SOFIA dans sa partie méridionale, couvrant un
territoire de 20.082,26 km2. Le chef-lieu de la Région se trouve à Antsiranana, il est à 1.173
km de la capitale "Antananarivo".
Depuis sa création, la Région DIANA est composée de 5 districts : Antsiranana I, Antsiranana

II, Ambanja, Ambilobe et Nosy-Be. Le nom de la Région provient des initiales des districts qui
la composent (Diego, Ambanja, Nosy-Be, Ambilobe).

Localisation de la Région DIANA
1.3. Délimitations
La Région DIANA est composée administrativement de 66 communes et de 594 Fokontany,
regroupés en 3 districts (Antsiranana I et II ; Ambilobe ; et Ambanja) et de 2 Préfectures de
Nosy-Be et d’Antsiranana I.
Tableau I.2 Délimitation administrative Régionale
Districts Superficie (km²) Part Commune Fokontany
Antsiranana II 5.630,80 28,03% 23 161
Ambilobe 8.002,18 39,84% 17 178
Ambanja 6.059 30,17% 24 188
Préfectures Superficie (km²) Part Commune Fokontany
Antsiranana I 70,02 0,34% 1 25
Nosy-Be 319,62 1,59% 1 42
DIANA 20.082,26 100% 66 594

Le district d’Ambilobe est le plus vaste parmi les cinq districts de la Région DIANA, avec une
superficie de 8.000km2, suivi du District d’Ambanja puis Antsiranana II. Le chef-lieu de la
Région qui est Antsiranana I a la superficie la plus petite qui est de 70,02 km2.
1.4. Activités et organisations de la CTD

En collaboration avec les organismes publics et privés, les Régions dirigent, dynamisent,
coordonnent et harmonisent le développement économique et social de l’ensemble de leur
ressort territorial et assurent la planification, l’aménagement du territoire et la mise en œuvre
de toutes les actions de développement. Conformément à l’article 153 de la Constitution, les
Régions ont une vocation essentiellement économique et sociale.
Les compétences de la Région sont notamment en matière :
✓ D’administration : tels que la mise en œuvre de la coopération interrégionale et

décentralisée et le développement de partenariat ; les principales fonctions
administratives et financières ; la gestion de son patrimoine propre ; etc.
✓ De développement économique et sociale : tels que l’identification des axes
prioritaires de la Région ; l’élaboration et la mise en œuvre de programme cadre et de
plan Régional de développement ; l’établissement et à la mise en œuvre de schéma
régional d’aménagement du territoire ; etc.
Section 2. Organisation générale

2.1. Organigramme
GOUVERNEUR
CABINET DU GOUVERNEUR
Directeur du Cabinet Secrétaire Particulier Personne Responsable
Conseillers Techniques des Marches publics
Chargé de Mission
Chargé du Protocole SECRETAIRE
Chargé de Communication
Direction de l’Administration Direction des Affaires Financières et

Direction des Infrastructures Direction de Développement
Générale Régionale de la comptabilité
Service des Affaires Générales Service de l’infrastructures et Service de l’inter collectivité, Service de la programmation
du Patrimoine Matériel et du Partenariat et des Projets et Suivi-Évaluation
Immatériel
Service des Ressources
Humaines Service des Finances et des
Service de l’aménagement du
Fiscalités
Territoire et de
Service de gestion et de
Service des Affaires l’environnement
maintenance des matériels
Juridiques et Contentieux Service de la Comptabilité et
de la Logistique
Organigramme de la Région DIANA

2.2. Description des fonctions

2.2.1. Le gouverneur
Il a pour rôle de superviser et de coordonner les activités administratives et gouvernementales

au sein de sa région. Ses responsabilités principales incluent la mise en œuvre des politiques et
des programmes gouvernementaux, le maintien de l'ordre public, le développement
économique et social de la région, ainsi que la gestion des ressources et des services publics
locaux.
2.2.2. Le directeur de cabinet

Il exerce la fonction de collaborateur politique auprès du Gouverneur, avec pour missions
principales la gestion des relations politiques, la centralisation des informations politiques, ainsi
que la coordination des activités au sein du cabinet.
2.2.2.1 Les conseillers techniques

Leur responsabilité principale est d'examiner et de traiter les dossiers qui leur sont confiés par
le gouverneur.
2.2.2.2 Les chargés de mission
Ils sont responsables de la réalisation de missions spécifiques et temporaires, agissant en
réponse aux directives données par le gouverneur.
2.2.2.3 Le chargé du protocole

Sa responsabilité principale est de gérer la planification des audiences, des cérémonies
officielles, et des déplacements officiels du gouverneur.
2.2.2.4 Le chargé de communication
Il occupe le poste clé de responsable de la communication de la Région, jouant le rôle
d'intermédiaire entre le gouverneur et la population à travers les médias, tout en promouvant
une image positive de la Région. Ses missions incluent la collecte, la production, la diffusion
et la gestion de l'information sur les activités régionales, ainsi que la création de supports de
communication. Il conçoit également des stratégies pour établir et maintenir des relations de
confiance avec le public, en veillant à l'objectivité des informations fournies. De plus, il assure
la circulation fluide de l'information dans tous les districts et communes, tout en développant
des relations de confiance avec les journalistes pour favoriser la couverture médiatique positive
de la Région.

2.2.3. Le secrétaire particulier (SP)
Le Secrétaire Particulier joue un rôle essentiel en assurant l'organisation des tâches de

secrétariat, la gestion de l'agenda et des audiences du Gouverneur. Ses missions comprennent
la gestion quotidienne de l'agenda, le suivi des rendez-vous et des visites du gouverneur, le
traitement du courrier entrant et sortant, ainsi que la classification des documents selon le
système en usage. Il rédige également les correspondances liées aux affaires courantes, assure
leur suivi, prépare les invitations pour les cérémonies officielles, et s'occupe du dispatching. En
outre, il accueille les visiteurs avec tact et discrétion, répondant à leurs questions de manière
appropriée.
2.2.4. La Personne Responsable des Marches Publics (PRMP)
Il est responsable de toutes les étapes de la procédure d'attribution des marchés, depuis la
sélection initiale jusqu'à la désignation du fournisseur et l'approbation du contrat final. Elle est
soutenue par un secrétariat et une équipe dédiée à la gestion de ces marchés.
2.2.5. Le secrétaire général (SG)
Le Secrétaire Général assiste le gouverneur dans l'accomplissement de ses fonctions

administratives, en supervisant et en coordonnant les activités des Directeurs et des Chefs de
services. Il exerce une autorité sur ces responsables et sur le personnel de la Région. Le
Secrétaire Général est également doté d'un service de secrétariat pour soutenir ses activités.
2.2.6. La direction de l’administration Générale Régionale (DAGR)

2.2.6.1 Le Service des Affaires Générales
Ses fonctions principales englobent :
✓ La prise en charge des dossiers liés aux affaires sociales et culturelles.
✓ L'exécution des missions qui lui sont confiées par les supérieurs hiérarchiques.
2.2.6.2 Le Service des Ressources Humaines

Les principales missions qui lui incombent comprennent :
✓ La gestion des carrières et de l'emploi du personnel de la Région ;
✓ L'archivage et la gestion des dossiers des employés ;
✓ L'organisation des processus de recrutement du personnel ;
✓ La réception et le traitement des plaintes concernant le comportement du personnel,
ainsi que l'instruction éventuelle des affaires disciplinaires.

2.2.6.3 Le Service des Affaires Juridiques et du Contentieux

Ses responsabilités principales englobent :
✓ La rédaction de projets de textes ;
✓ Le traitement des plaintes et des litiges ;
✓ La gestion de la documentation de la Région.
2.2.7. La direction des Infrastructures (DI)

2.2.7.1 Le Service des Infrastructures et du Patrimoine Matériel et Immatériels
Les tâches principales qui lui sont confiées comprennent :
✓ La communication avec les bénéficiaires du projet d'infrastructure économique et
sociale.
✓ La planification et la conception des travaux et infrastructures.
✓ La supervision et la gestion de la réalisation des projets de construction et de
réhabilitation.
✓ L'assurance du contrôle technique des travaux et des infrastructures.
✓ La gestion de la documentation et de l'archivage associés à ces projets.
2.2.7.2 Le Service de gestion et de maintenance des matériels

Ses principales responsabilités incluent :
✓ La maintenance et la gestion des engins ;

✓ La programmation et la planification des travaux sur le terrain ;
✓ La gestion des conducteurs d’engins.
2.2.8. La Direction de développement (DD)

2.2.8.1 Le Service de l’Inter collectivité, du Partenariat et des Projets
Ses responsabilités incluent :
✓ Rechercher et établir des collaborations avec d'autres collectivités territoriales
décentralisées ;
✓ Concevoir et élaborer des projets ;
✓ Étudier la faisabilité des projets ;
✓ Rechercher des partenaires potentiels ;
✓ Analyser et synthétiser des projets et des programmes.
2.2.8.2 Le Service de l’Aménagement du Territoire et de l’Environnement

Ses principales responsabilités comprennent :
✓ L’étude et l’élaboration des outils de planification territoriale ;
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e 10

✓ La préservation de l’environnement.
2.2.9. La direction des affaires financières et de la comptabilité (DAFC)
2.2.9.1 Le Service de la Programmation et du Suivi-Évaluation :
Ses principales missions englobent :
✓ L’élaboration des outils de planification,
✓ La conception et l’opérationnalisation du système de suivi-évaluation ;
✓ L’organisation des revues périodiques et l’établissement des rapports.
2.2.9.2 Le Service des Finances et des Fiscalités :

Le service des Finances et de la fiscalité comprend des divisions telles que les régisseurs, les
agents de recouvrement des recettes et les secrétaires comptables. Ses principales
responsabilités englobent :
✓ L'exécution du budget, y compris l'engagement, la liquidation et le mandatement
des dépenses ;
✓ La comptabilisation des dépenses et des recettes ;
✓ L'élaboration et l'exploitation des rapports financiers ;
✓ Le traitement des dossiers liés aux soldes et aux accessoires du personnel.
2.2.9.3 Le Service de la Comptabilité et de la Logistique :

Ses principales responsabilités comprennent :
✓ La préparation des documents budgétaires ;
✓ La gestion et la préservation des patrimoines mobiliers et immobiliers de la Région ;
✓ L’entretien et de la maintenance des bâtiments et des matériels ;
✓ La gestion du garage et du parc de matériel roulant ;
✓ La tenue de la comptabilité des matières ;
✓ L’assurance de la sécurité et l’organisation du gardiennage des bâtiments de la Région.
2.3. Missions de la Région DIANA

Selon les textes en vigueur, les missions de la Région se déclinent comme suit :
✓ Coordonne toutes les activités de développement ;
✓ Met en place et développe les infrastructures de base à savoir : l’aménagement du
territoire, les routes ;
✓ Facilite et met en place les infrastructures comme production d’énergie ;
✓ Assure le développement du secteur social élargi à savoir : éducation, santé,
cultures, sports et loisirs, promotion féminine et la nutrition.

CHAPITRE 2. APPROCHE THEORIQUE, METHODOLOGIE

Section 1. Cadres théoriques
1.1. Revue de la littérature (État de l’art)
La littérature académique comporte une variété de concepts, de théories, de notions et
d'analyses développés par des chercheurs tant nationaux qu'internationaux. Dans cette
perspective, une revue de la littérature s'avère nécessaire. Elle vise à explorer les travaux portant
sur la construction, le suivi de travaux et la gestion numérique, dans le but de prendre en
considération les différentes contributions intellectuelles, les perspectives et les positions
avancées par les chercheurs spécialisés dans ce domaine. Cette démarche offre un éventail
d'éléments précieux pour l'interprétation et l'analyse des résultats de recherche.
1.1.1. Domaine de la construction dans la Région DIANA

Tout d’abord, il serait important de rappeler que la « construction » est un concept générique
désignant l’art et la science de former ou d’élaborer des organisations, des objets ou des
systèmes (Oxford, 2009). Cela étant dit, il existe de nombreuses définitions du domaine de la
construction, dans le cadre de notre recherche, nous avons décidé de retenir la définition donnée
par le droit. En effet, la législation Malagasy à travers la loi n°2015-52 relative à l'urbanisme et
à l'habitat, définit clairement la portée de l'industrie de la construction à Madagascar.
Selon la loi n°2015-52 : "Construction : les travaux de fondation, d’entretien, de rénovation, de

réparation, de modification et de démolition de bâtiments et d’ouvrages de génie civil exécutés
sur les lieux mêmes du chantier et à pied d’œuvre, y compris les travaux préalables
d’aménagement du sol. De plus, le terme "construction" englobe l’installation, la réparation et
l’entretien de machinerie et d’équipement, les travaux exécutés en partie sur les lieux mêmes
du chantier et en partie en atelier, le déménagement de bâtiments, les déplacements des salariés,
le dragage, le gazonnement, la coupe et l’émondage des arbres et arbustes ainsi que
l’aménagement de terrains, mais uniquement dans les cas déterminés par règlements."
Elle définit clairement ce que l'on entend par "construction", englobant un large éventail de
travaux allant des fondations à la démolition, y compris l'entretien, la réparation, et même
l'installation d'équipement, tout en précisant que cela peut se faire à la fois sur le chantier et en
atelier. De plus, elle élargit cette notion aux activités telles que le déménagement de bâtiments,
le dragage, l'aménagement paysager, et l'aménagement de terrains dans des cas spécifiques
définis par règlements. Cette définition exhaustive garantit que toutes les activités liées à la
construction sont couvertes par la loi.

Cette définition large montre que la gestion numérique des activités de travaux de construction
doit être adaptable et couvrir une variété de tâches, depuis la planification initiale jusqu'à
l'entretien continu, pour répondre aux exigences de cette loi. Cela souligne également
l'importance d'une conformité rigoureuse aux règlements pour toutes les activités de
construction. En conclusion, la complexité de cette définition légale nécessite une gestion
précise et documentée, mettant en avant les avantages potentiels des solutions numériques tout
en s'assurant du respect strict des réglementations.
1.1.2. Caractéristique du domaine de la construction

1.1.2.1 Secteur résidentiel
Le secteur résidentiel englobe la construction de bâtiments, qu'ils incluent des installations et
équipements physiquement rattachés ou non à ces bâtiments, dès lors que plus de 75 % de leur
superficie est destinée à l'habitation. En d'autres termes, cela englobe tous les types de
logements, qu'il s'agisse de maisons unifamiliales ou d'appartements.
1.1.2.2 Secteur industriel

Le secteur industriel englobe la construction de bâtiments réservés principalement à la
réalisation d’une activité économique par l’exploitation des richesses minérales, la
transformation des matières premières et la production de biens. » C’est-à-dire, les usines et les
entrepôts.
1.1.2.3 Secteur institutionnel et commercial

Le secteur institutionnel et commercial comprend la construction de bâtiments destinés
principalement à des utilisations institutionnelles ou commerciales, ainsi que toute autre
construction qui ne peut être catégorisée dans d'autres secteurs. Cela inclut tous les édifices non
destinés à la résidence, tels que les écoles, les bureaux et les hôpitaux.
1.1.2.4 Secteur travaux publics

Le secteur travaux publics englobe la réalisation d'infrastructures d'intérêt général, qu'elles
soient destinées à un usage public ou privé, y compris les installations, les équipements, ainsi
que les bâtiments associés ou indépendants de ces infrastructures. Cela inclut notamment la
construction de routes, de réseaux d'égouts, de ponts, de barrages et de lignes électriques.

1.1.3. Les penses sur le suivi de travaux

Selon Henry L. Gantt ; « La gestion de suivi de travaux consiste à planifier, organiser et suivre
les activités sur un travaux de construction en utilisant le diagramme de Gantt de manière à
assurer une exécution efficace des tâches dans le respect des délais et du calendrier établis »1
L'approche de Henry L. Gantt en matière de gestion de suivi de travaux met l'accent sur la
planification minutieuse, l'organisation méthodique et le suivi rigoureux des activités sur un site
de construction en utilisant le diagramme de Gantt, un outil visuel qui permet de représenter
graphiquement les tâches, leurs séquences et leurs dépendances dans le temps, dans le but de
garantir une exécution efficace des travaux tout en respectant les délais et le calendrier
préétablis. Cette méthode permet aux gestionnaires de projet de visualiser clairement l'évolution
du chantier, d'identifier les éventuels retards ou obstacles, et de prendre des mesures correctives
pour maintenir la progression conforme au plan initial, ce qui favorise la gestion optimale des
ressources, la réduction des coûts et l'achèvement réussi du projet dans les délais impartis. Cette
approche comporte plusieurs aspects importants :
✓ Planification
Gantt insiste sur l'importance de la planification préalable des activités du travaux. Cela
implique d'identifier toutes les tâches nécessaires à la réalisation du projet, d'estimer leur durée
et de les ordonnancer de manière logique.
✓ Organisation
Une fois que toutes les tâches sont identifiées et planifiées, Gantt recommande une organisation
rigoureuse pour attribuer les ressources nécessaires à chaque tâche. Cela comprend la gestion
des équipes, des matériaux et de l'équipement.
✓ Suivi
La partie essentielle de cette approche est le suivi régulier de l'avancement des tâches. Le
diagramme de Gantt permet de visualiser clairement quelles tâches sont en cours, quelles sont
terminées et quelles sont à venir. Cela permet de repérer rapidement les éventuels retards ou les
problèmes de planification.
1
Approche de Henry L. Gantt

✓ Respect des délais
L'objectif ultime de cette approche est de garantir que le projet avance conformément aux
délais fixés initialement. En surveillant de près l'exécution des tâches, il est possible de prendre
des mesures correctives en cas de déviations par rapport au calendrier prévu.
Cette approche repose sur une méthodologie structurée qui a été largement adoptée dans la
gestion de projet, y compris dans le domaine de la construction. L'utilisation du diagramme de
Gantt offre une représentation visuelle claire de la séquence des tâches et de leur durée, ce qui
facilite la compréhension et la communication au sein de l'équipe de projet.
Cependant, certaines chercheures noter que cette approche peut être relativement statique. Une
fois que le plan est établi, il peut être difficile de s'adapter efficacement aux changements
imprévus, ce qui est courant dans le secteur de la construction (Frederick Gould, 20112).
D’après Paul Netscher : « Le suivi de travaux est le processus de surveillance, de coordination

et de contrôle de toutes les activités liées à la construction d'un projet, depuis la planification
initiale jusqu'à la livraison finale, en veillant à ce que les coûts, les délais et la qualité soient
conformes aux objectifs établis. ». Total Construction Management : From Concept to
Completion 2017, p 60.
Le suivi de travaux, tel que défini par Paul Netscher dans son livre "Total Construction
Management : From Concept to Completion," est un processus essentiel dans le domaine de la
construction. Il implique la surveillance continue, la coordination et le contrôle de toutes les
activités liées à un projet de construction, du début à la fin. Cette approche vise à garantir que
les objectifs initialement définis en termes de coûts, de délais et de qualité sont respectés.
L'accent mis sur la minimisation des coûts dans le suivi de travaux est une préoccupation
majeure. Cela signifie qu'il est crucial de gérer les ressources de manière efficace et de contrôler
les dépenses pour maintenir le projet dans les limites budgétaires définies. Une analyse
approfondie des coûts tout au long du projet est nécessaire pour identifier les domaines où des
économies peuvent être réalisées sans compromettre la qualité.
Il est également important de noter que le suivi de travaux ne se limite pas uniquement à la
gestion des coûts, mais englobe également la gestion des délais et de la qualité. Le respect des
échéanciers et la livraison d'un produit final de haute qualité sont tout aussi cruciaux pour le
succès du projet.
2
Construction Project management

En fin de compte, le suivi de travaux est un processus complexe qui nécessite une planification
minutieuse, une gestion rigoureuse et une analyse constante pour garantir que les objectifs du
projet sont atteints de manière efficace et économique.
1.1.4. Gestion numérique de suivi de travaux

L'histoire de la gestion numérique du suivi de travaux de construction est une progression
fascinante à travers les décennies, témoignant de l'évolution constante des technologies dans ce
domaine complexe. Dans les années 1980, les premiers ordinateurs ont fait leur apparition, mais
leur utilisation sur les chantiers était limitée, les professionnels de la construction se contentant
principalement de logiciels de gestion de projet traditionnels. Les données étaient
principalement stockées sur des supports physiques tels que des disquettes, et la communication
se faisait principalement par téléphone et par fax. Les principaux auteurs de cette période étaient
des pionniers de la gestion de projet de construction tels que Frederick W. Taylor, dont les
travaux sur la gestion scientifique du travail ont jeté les bases de la gestion de projet moderne.
Extrait de l’ouvrage de Frederick W. Taylor : « La gestion de suivi de travaux consiste à

appliquer des méthodes scientifiques pour analyser, organiser et optimiser les processus de
travail sur un travaux de construction, en vue de maximiser l'efficacité de la main-d'œuvre, de
minimiser les gaspillages et d'assurer la réalisation des objectifs du projet conformément aux
normes de qualité et aux délais préétablis. » les principe de la gestion scientifique 1912, p.112-
119.
L'extrait de l'ouvrage de Frederick W. Taylor met en avant l'importance d'appliquer des

méthodes scientifiques pour optimiser la gestion de suivi de travaux en vue d'atteindre des
objectifs tels que la maximisation de l'efficacité de la main-d'œuvre, la minimisation des
gaspillages et le respect des normes de qualité et des délais préétablis.
Dans la littérature sur le sujet, cette perspective est généralement bien accueillie et considérée
comme une base solide pour la gestion de suivi de travaux. En 1990 de nombreux auteurs et
chercheurs mettent en avant l'importance de l'approche scientifique dans la gestion de projets
de construction, notamment grâce au premier système de gestion de projet assistés par
ordinateur (James P. Lewis 3).
Cependant, il convient de noter qu'il existe également des critiques et des débats dans la
littérature concernant la gestion de suivi de travaux (Jules. P ,1995 4 ; Romul. T 1997 5). Par
3
Nouvelles pratiques de gestion de projet,1990
4
Gestion numérique et ressource humaine, 1995
5
Impact de la numérisation,1997

exemple, certains estiment que l'application stricte de méthodes scientifiques peut parfois
négliger des aspects humains importants de la gestion de projet, comme la communication
interpersonnelle et la gestion des équipes.
Dans les années 2000, l'adoption de la modélisation des informations du bâtiment (BIM) a
marqué une étape importante dans l'histoire de la gestion numérique du suivi de travaux. Le
BIM a permis de créer des modèles numériques détaillés des projets de construction, améliorant
ainsi la visualisation et la coordination entre les différentes parties prenantes. L’utilisation de
logiciels de gestion de projet en ligne a également connu une croissance rapide, facilitant la
collaboration en temps réel entre les équipes de projet. Des auteurs comme Paul Chinowsky ont
contribué à la compréhension de l'impact du BIM sur la gestion de projet.
Selon Paul Chinowsky : « L'avènement du Building Information Modeling (BIM) a redéfini la

gestion numérique du suivi de travaux, introduisant la modélisation des informations de la
construction pour une meilleure coordination des projets. » Projet de management de
construction 2002, p 25.
Paul Chinowsky met en lumière l'impact significatif de cette technologie sur la gestion
numérique du suivi de travaux, en particulier en ce qui concerne la modélisation des
informations de la construction pour une meilleure coordination des projets. Cette perspective
est conforme à la compréhension générale du rôle clé du BIM dans l'amélioration de la gestion
de projet de construction.
Cependant, il est important de noter que certains travaux de littérature, mettent également en
évidence des défis liés à l'adoption du BIM, notamment les coûts initiaux élevés de la mise en
place de la technologie et la nécessité de former le personnel. (Willem Kymmell,2007 6 ; Chuck
Eastman et al,2018 7). L'impact négatif potentiel de l'utilisation du BIM pourrait résider dans
les coûts initiaux élevés liés à l'acquisition de logiciels, de matériel et à la formation du
personnel. De plus, la transition vers le BIM peut nécessiter des ajustements importants dans
les processus de travail existants, ce qui peut entraîner une période d'adaptation difficile.
Au cours des années 2010, avec la généralisation des smartphones et des tablettes, la gestion
numérique du suivi de travaux a connu une révolution. Les applications mobiles spécialisées
ont émergé, permettant aux équipes sur le terrain de saisir des données en temps réel et de
communiquer instantanément avec le bureau. La gestion numérique est devenue plus
6
Planning and managing construction projects,2007
7
BIM Handbook, 2018

collaborative, avec des plateformes cloud qui ont permis de stocker et de partager des données
de travaux en temps réel. Les auteurs tels que Andrew McAfee exploré ces nouvelles approches
dans leurs travaux sur la gestion de projet de construction.
Pour Andrew McAfee « Le suivi de travaux est le processus de suivi régulier de l'avancement
physique et financier d'un projet de construction à temps réel, permettant ainsi une prise de
décision éclairée pour résoudre les problèmes potentiels, garantir la qualité et atteindre les
objectifs de délais et de budget à l’aide des appareil électronique ».
La vision d'Andrew McAfee met en évidence l'importance cruciale du suivi de travaux dans la
gestion de projets de construction. Il insiste sur l'aspect fondamental de la collecte continue de
données en temps réel pour obtenir une compréhension approfondie de l'état actuel du chantier.
Cette approche comporte plusieurs avantages significatifs. Tout d'abord, une surveillance
minutieuse du déroulement du travaux permet aux gestionnaires de repérer rapidement
d'éventuels problèmes tels que des retards, des dépassements budgétaires ou des lacunes en
matière de qualité de construction. En identifiant ces problèmes précocement, il devient
possible de prendre des mesures correctives avant qu'ils ne prennent de l'ampleur ou ne
deviennent coûteux.
De plus, l'utilisation de dispositifs électroniques pour la collecte de données offre aux

gestionnaires un accès à des informations précises et actualisées. Cette approche favorise la
prise de décisions éclairées, étayées par des données concrètes plutôt que par des suppositions
ou des estimations approximatives, ce qui renforce la gestion globale du projet.
En dernier lieu, l'approche préconisée par McAfee met en relief l'importance cruciale de
maintenir le respect des objectifs en termes de délais et de budget. Une surveillance attentive
de ces aspects permet aux gestionnaires d'ajuster la planification et les ressources au besoin,
garantissant ainsi que le projet reste aligné sur ses objectifs.
Bref, selon Andrew McAfee, le suivi en temps réel du chantier à l'aide de dispositifs
électroniques représente un puissant instrument de gestion de projet. Il offre la possibilité de
gérer proactivement les problèmes, de prendre des décisions éclairées et de maintenir la
conformité avec les objectifs en termes de délais et de budget, contribuant ainsi au succès des
projets de construction.
1.1.5. Les logiciels suivis numérique

Actuellement, il existe plusieurs logiciels de suivis numériques des travaux mais nous citons
ci-après les logiciels les plus utilisés par les PME à Madagascar.

Tableau I.3 Listes des logiciels suivis numériques les plus utilise par le PME à Madagascar
Tarif sur demande
Nom Logo Version Version démo Version
gratuit payant
Vertuazo Oui Non 14,5 euro/mois
Graneet Oui Oui 15 euro/mois
BatiScrip Non Oui 17,1 euro/mois
Kizeo Forms Non Oui 20 euro/mois
SCOPLAN Non Oui 23 euro/mois
Source : Agromada.com
Permis tous ce logiciels, le logiciel SCOPLAN et Kizeo Forms sont les plus utilisés par les
PME à Madagascar, car ces deux logiciels sont plus ou moins complet en termes de suivi des
travaux selon Agromada.
Cependant, il est important de noter que certaines entreprises et des internautes, commente dans
le site de ces deux logiciels que parfois il y a des bugs sur logiciel et certain document stocke
sont corrompu ou impossible de retélécharge.
Section 2. Cadres pratiques

Selon le cursus universitaire de l’IST-D, le stage de mémoire dure douze (12) semaine, soit un
stage de trois mois. Pour mon cas, le stage a débuté le 21 Aout 2023 au 21 novembre 2023, au
sein de la Région DIANA, plus précisément dans la Direction de l’infrastructure. Ces douze
semaines ont été programmées de manière à nous permettre de passer toutes les étapes pour
recueillir et apprécier l’information utile à l’élaboration de ce mémoire de fin d’étude.

2.1. Condition de travail

Comme tous les employés de la Région DIANA, les heures de travail sont de 40heures par
semaine, répartis comme suit :
✓ Le matin : 08h00 à 12h00 ;
✓ L’après-midi :14h30 à18h00.
2.2. Zone d’étude

Pour mieux structurer l'étude, il a été requis de choisir des échantillons afin d'obtenir des
données quantitatives et qualitatives exploitables. L'étude se concentre sur les équipes de la
direction des infrastructures de la Région DIANA, dans le but d'évaluer l'efficacité de leur
stratégie de suivi de travaux. L'objectif est de discerner comment intégrer avec succès des
solutions numériques dans la gestion des travaux d'infrastructures tout en prenant en compte les
ressources et les compétences disponibles des personnels de la Région DIANA et d'établir un
logiciel de suivi de chantier capable de répondre à leur besoin.
2.3. Cibles de l’enquête

Dans le cadre de notre enquête approfondie, nous souhaitons explorer les acteurs essentiels au
sein de la région, en mettant l'accent sur ceux qui jouent un rôle crucial dans la gestion des
infrastructures et la passation des marchés publics. Ainsi, notre attention se portera
principalement sur le directeur des infrastructures et ses équipes, ainsi que sur la personne
responsable des marchés publics et ses équipes. En analysant en profondeur ces acteurs clés,
nous pourrons dévoiler les mécanismes de suivi des travaux et les décisions qui guident ces
opérations.

2.4. Planning Gantt du travail

Le planning est un document qui permet de représenter les relations entre les taches à effectuer et les ressources disponibles au fil du temps8.
La figure ci-après montre le planning de travail adopte pendant le stage :
Planning Gantt du travail
8
Définition du planning selon Wikipédia

Pour mener à bien ce mémoire, nous avons adopte le planning au-dessus.
2.4.2. Première et deuxième semaines

Premièrement, familiarisation dans les services des infrastructures au sein de la Région DIANA
et Analyse de la situation actuelle et détection des anomalies existantes, en entamant la
formulation du thème de mémoire.
2.4.1. Troisième et Quatrième semaines

Choix du thème, rédaction du cahier des charges pédagogique ainsi que l'établissement du plan
détaillé du mémoire. Cette étape est l'une des parties les plus importantes car ce dernier sert de
guide à la rédaction du mémoire.
2.4.2. Cinquième semaine

Cette semaine ont été consacrées à la collecte des données nécessaires pour parvenir aux
résultats attendus Par le biais des enquêtes effectuées auprès du personnel et des ressortissants
qui aboutit à la connaissance de l'environnement interne et externe de la Région ainsi que la
rédaction d’une partie du mémoire.
2.4.3. Sixième semaine

Dans cette partie sont entamées l’analyse des données collectées.
2.4.4. Septième et douzième semaines

Ces semaines ont été consacrées sur la programmation du logiciel ainsi que la rédaction entière
du mémoire.
2.5. Les Acquis de stage

Ce stage s’est déroulé dans une atmosphère cordiale sympathique. C’est une expérience très
instructive, il nous a promis d’enrichir nos connaissances, et en même temps, mettre en pratique
tous nos acquis pendant les cours théoriques.
2.5.1. Les Acquis techniques

Durant le stage, les cas pratiques auxquels nous ont participé nous ont donné une certaine
habileté professionnelle dans l’exécution des tâches qui nous ont été confiées. Parmi celles-ci,
Planifications, suivi et contrôle de travaux, classement de dossiers, réception et vérifications.
Nous avons aussi pu aider la direction d’infrastructure à faire face aux difficultés rencontres et
de lui suggérer des solutions efficaces.
2.5.2. Les Acquis humains

Ce stage nous a permis de faire la distinction entre la vie professionnelle et la vie académique.
La convivialité est un des atouts des relations de travail au sein de la Région DIANA et cela est

renforcé par la jeunesse du personnel. Cette bonne ambiance entre les membres du personnel
de la Région présage un bon rendement professionnel qui nous a impressionnées fortement et
nous a donné la volonté de nous intégrer dans une telle équipe.
Au niveau du développement personnel, on peut dire que le respect de soi et des autres
s’acquièrent au contact des professionnels habitués à se respecter et à prendre en considération
toutes personnels. Donc on développe son sens du savoir-vivre et du savoir-être.
En ce qui concerne le savoir-vivre et le savoir-être, ils permettent de lier des rapports sains avec
les collègues de travail. On obtient ainsi la considération et le respect des autres. On apprend
aussi à savoir quelle est notre place dans la société et on devient plus humble en se rendant
compte que le peu qu’on a acquis à l’Université est insuffisant car par trop théorique. C’est
d’une importance capitale pour notre intégration professionnelle future.
2.6. Les moyens utilisés

2.6.1. L’observation direct
L’étudiant durant les premiers jours doit savoir voir et écouter pour se mettre dans l’ambiance
de travail du site et afin de mieux connaître le fonctionnement de l’établissement. Sans poser
de questions, il prend des notes au fur et à mesure de son avancée dans les différents services
ou directions au sein de laquelle il évolue.
C’est pendant cette période qu’il se fait sa propre opinion et qu’il a les premières intuitions
relativement à la résolution de la problématique du thème de son étude. Les notes et les
observations ainsi formulées vont lui être d’un grand secours pour analyser les données
collectées et dégager les résultats exploitables dans la troisième partie de l’ouvrage.
2.6.2. La collecte des données et des informations

Notre méthodologie de recueil des données est basée sur une étude empirique, ceci dit, que nous
avons mis en œuvre une collecte des donnée grâce aux différentes manières notamment, nous
avons pu obtenir un important volume de données brutes qui seront soumises aux réalisations
de ce mémoire à l’aide de l’archive de la région, les entretiens auprès des personnels et sans
oublier les recherches en ligne.
2.6.2.1 Technique de documentation

La technique documentaire est définie comme un procédé de fouiller systématiquement tout ce
qui est écrit ayant une liaison avec le domaine de recherche. L'approche par laquelle nous avons
pris connaissance des manuels, des rapports et des ouvrages de Gestion et suivi de travaux.
Cette technique consiste à lire ou récolter les documents écrits relatifs aux sujets d'étude

2.6.2.2 Les entretiens

Pour l’élaboration de ce mémoire, nous avons procédé à des entretiens. Comme nous avons
mentionner au paragraphe (2.3) au-dessus, Il a eu lieu avec dix personnes. Il consiste à poser
des questions précises pour obtenir des informations qualitatives sur la gestion et suivi de
travaux. Ces dernières sont des questions ouvertes, à choix multiples.
2.6.2.3 Recherche webographies

Les recherches webographies et bibliographiques ont été fondamentales dans l'élaboration de
ce document En effet, elles ont permis d'une part, de prendre connaissance des techniques de
gestion et suivi de travaux ainsi que les démarches nécessaires pour éviter une perte budgétaire
et les enjeux pour pouvoir mieux cadrer l'étude.
2.7. Méthodes d’analyse utilisées

2.7.1. Diagramme d’Ishikawa
Il Consiste à identifier l’ensemble des causes qui ont une influence plus ou moins directe, sur
un problème observé auprès de la service infrastructure.
2.7.2. Méthode Force et Faiblesse (SWOT)

Il consiste à prendre en compte pour la prise de décision, à la fois les facteurs internes et les
facteurs externes en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant
les effets faiblesses et menaces.
2.7.3. Méthode de cinq pourquoi

Il permet de mener une analyse fine de la situation. Et ce d’une manière constructive, basée sur
un questionnement systématique de façon à tourner le problème dans tous les sens, le
décomposer dans toutes ses dimensions, décaler les regards et ouvrir le champ des possibles en
matière de solution.
2.7.4. Analyse PESTEL

C’est un outil qui permet d’évaluer l'impact des facteurs politiques, économiques, sociaux,
technologiques, environnementaux et légaux sur notre thème.

PARTIE II. ANALYSE ET TRAITEMENT DES

RESULTATS
Cette partie consiste à faire une étude plus avancée et plus concrète de notre
thème. Elle va se consacrer à faire une analyse profonde des informations récoltées sur
l’entreprise. Cette partie va entamer sur 3 chapitres dont, le chapitre premier évoque situation
actuelle de l’organisation. Puis, le deuxième chapitre se concentrera sur l’analyse de la gestion
de chantier proprement dit et le dernier chapitre, s’appuiera sur l’analyse des causes racines.

CHAPITRE 1. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

Section 1. Les travaux en cours
Durant la réalisation de ce présent mémoire, des enquêtes ont été effectués afin de mieux
analyser la situation au sein de la direction des infrastructures de la Région DIANA. En effet,
des questionnaires ont été posés auprès de personnel. Des différents critères des réponses ont
été récoltés pendant la durée de l’enquête.
1.1. Les types des travaux et leurs effectifs en cours

Le tableau situé ci-dessous a pour but de mettre en lumière, de manière incontestable, la
nature des travaux actuellement en cours ainsi que les chiffres relatifs à leur volume.
Tableau II.1 Les types des travaux et leurs effectifs en cours
Travaux publics Institutionnel Commercial Électrique Total
34 20 3 3 60
Effectifs des chantiers en cours
Effectifs des travaux en cours dans la region DIANA

40
35 34
30
25
20
20
15
10
5 3 3
0
Travaux publics Institutionnel Commercial Électrique
En observant attentivement le graphique, on peut discerner des tendances et des priorités

au sein de ces activités en cours. La part des projets du secteur travaux public dans l'ensemble
des projets de construction atteint 56,67 %, ce qui indique une priorité pour les autorités
régionales. Les secteurs institutionnels représentent 33,33 %, signalant l'importance de
l'éducation et des locaux administratifs pour les autorités régionales. Les projets commerciaux
et électriques également s'élèvent à 5,00 %, dénotant respectivement une priorité pour le
développement économique et l'amélioration des infrastructures énergétiques.
Cet histogramme révèle que la Région DIANA est en plein essor, avec une augmentation du
nombre de projets de construction, un signe positif pour l'économie régionale.

1.2. Projection de l’effectif dans 10ans

En se référant au taux d'accroissement économique Régional de la Région DIANA, et en
utilisant la formule ci-après, on peut estimer les effectifs des travaux de construction dans cette
Région d'ici 10 ans. Cette estimation est basée sur la croissance économique actuelle de la
région. La méthode utilisée prend en compte le taux d'accroissement économique de 10% sur
une période de 10 ans.
n
T T0 1 i (2.1)
To : Nombre des travaux de l’année de référence ;

i : Taux d’accroissement (3,2%), 2022 : selon la bureau régional de l’INSTAT de Diego
Suarez;
n : Différence entre l’année de référence et l’année voulue.
Projection de l’effectif dans 10ans
Projection de l'ffectif dans 10ans

50
45
45 42 44
40 41
40 36 37 39
34 35
35
30 27
25 26
25 23 23 24
20 21 21 22
20
15
10
5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4
0
2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032
Travaux publics Institutionnel Commercial Électrique
Cette Coubre de projections des travaux de construction dans la Région DIANA montre
une augmentation significative de l’activité de construction, à condition que le taux
d’accroissement ne diminue pas. Cette projection nous permet de prévoir les besoins futurs en
termes de travaux de construction, de planifier les ressources nécessaires et de garantir un suivi
de chantier efficace. Elle servira de base pour prendre des décisions stratégiques, développer
des plans d'action appropriés et ajuster les ressources en fonction de l'évolution des effectifs des
travaux de construction. Il est essentiel de suivre régulièrement cette évolution pour assurer la
réussite des projets dans la Région DIANA.

Section 2. Analyse de la stratégie de suivi des travaux

2.1. Gestion de délai
La gestion des délais est un élément vital dans la construction et d'autres secteurs. Elle implique
la planification, le suivi et le respect des échéances, jouant un rôle essentiel dans le succès des
projets. Une planification minutieuse, l'allocation de ressources adéquates et la gestion
constante de l'avancement sont des pratiques essentielles. Les erreurs de gestion des délais
peuvent entraîner des coûts supplémentaires, des retards et nuire à la réputation de l'entreprise.
Une gestion efficace des délais est cruciale pour garantir la satisfaction des parties prenantes.
Après avoir mené une enquête sur la gestion des délais de construction dans la Région DIANA,
nous avons obtenu le résultat suivant :
Tableau II.2 Gestion de délai
En avance En retard Total
13 47 60
Gestion de délai
Gestion de delai
22%
78%
En avance En retard
Les résultats de l'enquête que nous effectuons, révèlent un déséquilibre significatif dans
la gestion des délais de construction. Près de 78 % des projets accusent des retards importants,
ce qui indique des problèmes sérieux dans leur suivi et leur gestion. Seulement environ 22 %
des constructions sont en avance par rapport aux échéances prévues, suggérant un besoin
pressant d'améliorations pour garantir des livraisons ponctuelles.
Cette situation met en évidence l'importance cruciale d'une surveillance plus rigoureuse des
chantiers. Il est impératif de mettre en œuvre des mesures correctives pour réduire les retards
et améliorer l'efficacité des processus de construction. Cela permettra de minimiser les
conséquences financières négatives, de renforcer la satisfaction des parties prenantes et de

préserver la réputation de l'entreprise dans un secteur où le respect des délais est un facteur clé
de succès.
2.2. Gestion de document

La gestion de documents dans le domaine de la construction est un élément essentiel pour
assurer le bon déroulement des projets. Les documents de construction, qu'ils soient sous forme
papier ou électronique, contiennent des informations cruciales, allant des plans et spécifications
aux contrats et rapports d'inspection. Cependant, il est de plus en plus fréquent de constater un
stockage très éparpillé de ces documents, ce qui peut entraîner des inefficacités, des retards et
des risques importants. À la suite de notre enquête portant sur la gestion de documents, voici
les constats que nous avons recueillis.
2.2.1. Stockage
Gestion de document
Systeme de stockage
35% 65%
En papier Electronique
Le résultat ci-dessus montrent une situation préoccupante en matière de gestion des

documents de construction, caractérisée par un stockage extrêmement éparpillé, dont 35% sont
stockés en format électronique tandis que les restes sont encore stockés en format papier. Cette
dispersion des documents, qu'ils soient sous forme papier, électronique, génère des problèmes
complexes. Elle entraîne des défis majeurs, tels que la difficulté à retrouver des informations
cruciales, des risques accrus de perte de documents, des problèmes de sécurité, et des coûts de
gestion plus élevés.
2.2.2. Temps moyen nécessaire pour trouver un document
Les défis liés au stockage éparpillé sont nombreux. Ils peuvent inclure la difficulté à localiser
rapidement des documents essentiels, des risques de perte ou de dommage, ainsi que des
problèmes de sécurité et de confidentialité.

Tableau II.3 Temps moyenne nécessaire pour trouver un document

Année de stockage 2023 2022 2021 2020 2019
Temps moyenne (min) 10 15 25 45 60
Source : DI de la Région DIANA
Temps moyenne nécessaire pour trouver un document
Temps moy pour touver un document (min)

70
60
60
50 45
40
30 25
20 15
10
10
0
2023 2022 2021 2020 2019
Cette enquête met en lumière une inquiétude grandissante concernant le temps

nécessaire pour trouver un document de construction en fonction de son année de stockage.
Plus précisément, la courbe au-dessus relève qu'au fil des années, le temps nécessaire pour
retrouver un document augmente considérablement. En 2023, cela prend environ 10 minutes,
tandis qu'en 2019, il faut jusqu'à 60 minutes pour trouver un document.
Cette tendance souligne des inefficacités majeures dans la gestion des documents, avec des
retards croissants à mesure que les documents deviennent plus anciens. Les conséquences de
cette situation incluent des perturbations dans le suivi de chantier, des retards potentiels dans
les décisions clés, et une perte de productivité.
2.3. Consommation en papier
La consommation en papier est un aspect incontournable de notre vie quotidienne, que ce soit
au bureau, à la maison ou même sur les chantiers de construction. Dans un monde de plus en
plus axé sur la durabilité et la préservation de l'environnement, il est essentiel d'examiner de
près notre utilisation du papier. Dans le contexte spécifique du suivi de chantier, où la gestion
des ressources est cruciale, l'impact de la consommation de papier mérite une réflexion
approfondie. De la documentation des plans et des rapports à la communication entre les
équipes, le papier reste omniprésent, mais l'heure est venue de repenser notre approche. Suite à
notre enquête sur la consommation en papier, le tableau ci-après montre les résultats obtenus.

Tableau II.4 Consommation de papier

Année 2019 2020 2021 2022 2023
Nombre papier en RAME 66 76 80 88 97
Source : DI de la Région DIANA
Évolution de la consommation en papier
Evolution du consomation en papier

120
97
100
88
80
80 76
66
60
40
20
0
2019 2020 2021 2022 2023
Ce résultat de l'enquête sur la consommation de papier dans le suivi de chantier révèle

une tendance à la hausse marquée au fil des années, avec une augmentation constante du nombre
de rames de papier utilisées pour la documentation. En 2019, 66 rames étaient employées à
cette fin, et cette quantité a progressé régulièrement pour atteindre 76 rames en 2020, 80 en
2021, 88 en 2022, et finalement 97 rames en 2023 alors que l’année n’a pas encore fini c’est
qui veux dire que cette année la consommation en papier est forte par rapport aux années
passées.
Ce résultat suggère une utilisation intensive du papier pour la documentation de chantier, ce qui
montre une grande partie de la mauvaise gestion de cette ressource. Cette mauvaise gestion des
documents, signifie les gestions inefficaces de classement, de conservation et d'archivage, qui
a probablement conduit à cette augmentation non maîtrisée de la consommation de papier.
Cette situation souligne l'importance d'adopter des pratiques de gestion documentaire plus
efficaces afin de réduire la consommation de papier, d'améliorer l'efficacité des opérations de
chantier et de réduire l'empreinte environnementale, tout en garantissant la conformité avec les
réglementations en vigueur.
Section 3. Problème rencontré sur les suivis des travaux

3.1. Par rapport au personnel
La Région DIANA possède déjà quelques outils de suivi numérique des travaux, notamment,
le logiciel pour traitement des données.

Il est évident que pour passer à la dématérialisation, il est difficile d’éviter à l’utilisation des
papiers. Mais l’un de but de ce présent mémoire est de réduire le gaspillage des papiers.
D’après les enquêtes que nous avons eues par les équipes de la direction des infrastructures,
55% ont affirmé que les outils de suivi numériques des travaux les convient, tandis que 45%
ont parlé quelques problèmes sur cet outil. Les problèmes relevés incluent des lacunes en termes
de compétences informatiques et de formation insuffisante pour tirer le meilleur parti des
logiciels. Certains travailleurs ont du mal à comprendre et à utiliser pleinement les
fonctionnalités des outils numériques, ce qui peut entraîner des erreurs de saisie de données et
une utilisation inefficace de ces logiciels.
De plus, il est important de noter que le personnel est également confronté à des problèmes de
manque, ce qui peut compromettre davantage la gestion des chantiers, car un nombre insuffisant
de travailleurs peut entraîner des retards et une surcharge de travail pour ceux qui sont déjà en
poste.
3.2. Par rapport aux logiciels utilisé

En ce qui concerne le logiciel Microsoft Excel, malgré sa popularité, il présente des limites en
matière de suivi des chantiers. Les résultats de l'enquête indiquent que 45% des employés ont
rencontré des problèmes liés à Excel. Le principal problème est lié à l'incompatibilité du logiciel
avec les besoins complexes de suivi de chantier. Excel, initialement conçu pour les feuilles de
calcul, peut ne pas répondre adéquatement aux exigences de gestion de projets complexes.
La sécurité des données est une autre inquiétude, car les fichiers Excel peuvent être modifiés,
supprimés ou perdus accidentellement. La protection des informations de suivi de chantiers
peut être compromise, et il peut être difficile de garantir l'intégrité des données, ce qui est
essentiel pour la prise de décision.
La génération de rapports précis et cohérents à partir d'Excel sont complexes, car la variabilité
des formats de données et la nécessité de consolider des informations à partir de multiples
feuilles de calcul peuvent entraîner des retards dans la communication d’avancements du projet
aux parties prenantes.
3.3. Identification des problèmes

3.3.1. Manque du personnel
Actuellement les équipes de la direction des infrastructures de la Région DIANA est sous-
effectif. Le manque de personnel représente un défi significatif dans la gestion des chantiers,
impactant divers aspects de l'efficacité opérationnelle. Lorsqu'il n'y a pas suffisamment de

travailleurs disponibles, cela se traduit souvent par des retards dans l'exécution des tâches
planifiées. Les échéances deviennent difficiles à respecter, ce qui peut provoquer des
perturbations dans la planification globale du projet. Ces retards peuvent également engendrer
des coûts supplémentaires liés à la prolongation de la durée du projet.
De plus, le manque de personnel induit une augmentation de la charge de travail pour les
employés déjà en poste. Cela signifie des heures supplémentaires fréquentes, des journées de
travail plus longues et une pression accrue sur les travailleurs existants. Cette surcharge de
travail peut affecter la qualité du travail réalisé, car des employés fatigués sont souvent
susceptibles à commettre des erreurs. De plus, la pression constante peut entraîner des impacts
négatifs sur la santé mentale et physique des travailleurs, augmentant le risque de stress et
d'épuisement professionnel.
Ainsi, le manque de personnel a des répercussions profondes sur la gestion des chantiers,
touchant à la planification, à l'exécution, à la qualité du travail, à la sécurité et à la conformité
aux délais. Il est impératif de trouver des solutions pour aborder ce problème, que ce soit en
recrutant du personnel supplémentaire, en optimisant les processus de travail ou en mettant en
place une gestion de projet plus efficace pour atténuer ces impacts négatifs.
3.3.2. Manque formation du personnel

Le manque de formation adéquate au personnel de la région est un enjeu crucial qui entrave la
gestion efficace de ces travaux de chantier. Lorsque les employés ne reçoivent pas une
formation adéquate pour utiliser les outils numériques ou pour comprendre les processus
spécifiques liés au suivi des chantiers, cela peut entraîner toute une série d'inefficacités et de
problèmes opérationnels.
En premier lieu, le manque de compétences en matière d'utilisation des outils numériques, tels
que les logiciels de suivi de projet, est un problème majeur. Les travailleurs peuvent ne pas
maîtriser les fonctionnalités de ces outils, ce qui peut se traduire par des erreurs de saisie de
données et une utilisation inefficace. Les informations cruciales nécessaires pour le suivi des
chantiers peuvent être mal interprétées ou saisies de manière incorrecte, ce qui compromet la
fiabilité des données collectées.
De plus, le manque de formation peut engendrer une résistance au changement parmi le

personnel. Lorsque de nouvelles technologies ou de nouveaux processus sont introduits,
certains employés peuvent se sentir mal à l'aise avec ces changements. Cette réticence peut

entraîner une adoption plus lente des nouvelles méthodes de travail, ce qui peut entraver
l'efficacité globale du projet.
Enfin de compte, Le manque de formation du personnel constitue un défi sérieux dans la gestion
des travaux de chantier. Il se traduit par des erreurs, des retards, une résistance au changement
et une sous-utilisation des outils et des processus disponibles. Investir dans une formation
adéquate est essentiel pour surmonter ces obstacles, améliorer la compétence du personnel
3.3.3. Stratégie de suivi des travaux non avancé

La stratégie de suivi des travaux non avancée de la Région constitue un obstacle significatif
dans sa gestion des chantiers. Lorsque les méthodes utilisées pour superviser un projet de
construction sont obsolètes ou ne répondent pas aux besoins actuels, cela peut avoir un impact
dommageable sur l'ensemble du processus. Les conséquences se manifestent à travers diverses
inefficacités opérationnelles. Tout d'abord, des processus dépassés entraînent souvent une
collecte de données lente. Les méthodes manuelles ou obsolètes peuvent ralentir la saisie des
informations cruciales, retardant ainsi le suivi des progrès du chantier.
De plus, une stratégie de suivi inadaptée peut entraver la communication entre les différentes
équipes impliquées dans le projet. Les données peuvent être dispersées ou stockées de manière
non coordonnée, rendant difficile la circulation d'informations essentielles entre les parties
prenantes. Cela peut entraîner des retards dans la prise de décision et rendre difficile la gestion
proactive des problèmes.
Un autre impact négatif est la difficulté à générer des rapports précis et pertinents. Lorsque les
données ne sont pas correctement structurées et centralisées, la génération de rapports peut
devenir complexe, voire impossible. Cela nuit à la transparence, à la visibilité sur l'état du
chantier et à la capacité de prendre des décisions éclairées.
En fin de compte, une stratégie de suivi des travaux non avancé a un effet domino sur la gestion
des ressources. Les retards, les lacunes dans la communication et les difficultés dans la
génération de rapports augmentent le risque de gaspillage de ressources, d'inefficacités
opérationnelles et de dépassements de coûts.
Il est impératif de moderniser et d'adapter les stratégies de suivi des travaux pour répondre aux
besoins actuels de la gestion de chantier. Cela implique d'adopter des technologies avancées,
d'établir des protocoles de collecte de données efficaces, de rationaliser la communication entre
les équipes et de mettre en place des systèmes de rapport plus performants. Cette évolution est
essentielle pour optimiser l'efficacité opérationnelle, garantir la transparence et améliorer la
gestion des ressources dans le contexte des chantiers.

CHAPITRE 2. ANALYSE DES PROBLEMES ET DE CAUSE À

EFFET
Section 1. Analyse SWOT
1.1. Analyse SWOT de la stratégie de suivi des travaux
Tableau II.5 Analyse SWOT de la stratégie de suivi des travaux
FORCES FAIBLESSES
✓ Expérience existante : L'équipe actuelle ✓ Stratégie obsolète : La principale faiblesse
possède une connaissance pratique des réside dans l'utilisation d'une stratégie
processus de suivi des travaux en place, ce qui obsolète, qui entrave l'efficacité et la
peut constituer une base solide pour la mise en réactivité.
œuvre de changements. ✓ Lenteur de la collecte de données : Le
✓ Connaissance du secteur : Les expériences processus actuel entraîne une collecte de
dans le secteur de la construction sont données lente, ce qui entravent le suivi des
considérées comme des forces, car elles progrès en temps réel.
permettent une compréhension approfondie ✓ Difficulté dans la génération de rapports :
des exigences spécifiques du domaine. L'incapacité à générer rapidement des
✓ Infrastructure informatique existante : rapports précis est un obstacle, car cela limite
L'infrastructure actuelle peut être utilisée pour la transparence et la capacité à prendre des
soutenir une transition en douceur vers des décisions éclairées.
méthodes plus avancées.
MENACES OPPORTUNITÉS
✓ Résistance au changement du personnel : ✓ Modernisation des processus : Il existe une
La résistance du personnel au changement opportunité de moderniser les processus pour
peut entraîner des retards dans la transition améliorer l'efficacité opérationnelle et la
vers de nouvelles méthodes. réactivité.
✓ Coûts d'investissement : La modernisation ✓ Amélioration de la communication : Des
peut nécessiter des investissements initiaux solutions technologiques avancées peuvent
importants en termes de matériel, de logiciels améliorer la communication entre les équipes,
et de formation. favorisant une coordination plus fluide.
✓ Complexité des transitions de systèmes :
Les transitions de systèmes peuvent être
complexes et risquent de perturber les
opérations.
1.1.2. Forces
1.1.2.1 Expérience existante du personnel
Les équipes de la direction de l’infrastructure de la Région DIANA ont des fortes expériences
dans le domaine du suivi des travaux de construction qui représente un atout majeur pour
l'amélioration de sa stratégie. Cette expérience s'accumule au fil des années à travers la

réalisation de divers projets de construction. Elle permet à la Région de disposer d'une base de
connaissances solides, résultant de succès et d'échecs précédents.
Avant tout, cette expérience signifie que les équipes de la direction de l’infrastructure a déjà été
confrontée à une multitude de scénarios et de défis qui peuvent se présenter lors de la gestion
de chantiers de construction. Les leçons apprises de ces expériences passées fournissent des
informations précieuses pour éviter de répéter les erreurs et pour mettre en œuvre des pratiques
plus efficaces.
De plus, la capacité à capitaliser sur cette expérience permet d'améliorer l'efficacité globale du
suivi des chantiers. Les procédures et les processus sont optimisés en fonction des meilleures
pratiques identifiées, ce qui réduit les coûts et les retards potentiels. L'expérience peut
également contribuer à renforcer la réputation de la Région en tant qu'acteur de confiance dans
le domaine de la construction.
En fin de compte, cette expérience est une base solide pour la mise en œuvre de changements
et d'améliorations. Elle fournit une perspective précieuse sur ce qui fonctionne et ce qui ne
fonctionne pas, aidant la Région DIANA à s'adapter aux besoins changeants du secteur de la
construction. Cependant, il est important de rester ouvert aux nouvelles idées et aux avancées
technologiques tout en capitalisant sur cette expérience pour garantir une gestion des travaux
de construction optimale dans l'avenir.
1.1.2.2 Connaissance du secteur

La connaissance approfondie du secteur de la construction dont bénéficie les équipes de la
direction de l’infrastructure de la Région DIANA est un avantage significatif qui influence
positivement sa stratégie de suivi des travaux de construction. Cette connaissance signifie que
les acteurs de la Région comprennent en profondeur les tenants et aboutissants du secteur de la
construction, y compris les normes, les réglementations, les meilleures pratiques, les tendances
du marché et les défis qui lui sont propres.
En premier lieu, cette connaissance permet à la Région de s'adapter aux exigences spécifiques
du secteur de la construction. Elle lui permet de concevoir des approches de suivi des travaux
qui sont en adéquation avec les normes en vigueur, garantissant ainsi la conformité et la qualité
des projets. De plus, cette compréhension approfondie des normes est essentielle pour
minimiser les risques sur les chantiers.
Ensuite, la connaissance du secteur permet à la Région de rester à jour avec les évolutions du
domaine de la construction. Cela signifie qu'elle est capable d'adopter des technologies, des

pratiques et des méthodologies nouvelles et améliorées qui peuvent augmenter l'efficacité

opérationnelle.
En outre, cette connaissance approfondie est un facteur de crédibilité pour la Région DIANA.
Les parties prenantes, telles que les investisseurs et les organismes de réglementation, ont
confiance en la capacité de la Région à gérer des projets de construction de manière
professionnelle et conforme aux normes du secteur.
1.1.2.3 Infrastructure informatique existante

L'existence d'une infrastructure informatique au sein de la Région DIANA est un atout
considérable dans la stratégie de suivi des travaux de construction. Cette infrastructure est le
fondement sur lequel la Région peut bâtir une gestion moderne et efficace de ses chantiers.
Premièrement, cette infrastructure fournit la plate-forme nécessaire pour mettre en œuvre des
solutions technologiques avancées, notamment des systèmes de gestion de documents
électroniques. Elle permet le stockage, la gestion et l'accès rapides aux documents, réduisant
ainsi les pertes de temps liées à la recherche de documents physiques ou à des systèmes
obsolètes.
Deuxièmement, cette infrastructure offre la possibilité d'adopter des outils de suivi modernes.
Elle soutient la mise en place de logiciels de suivi en temps réel, de systèmes de planification
et de suivi de projets, ce qui améliore la visibilité et la gestion des chantiers. La Région peut
ainsi surveiller l'avancement des travaux, détecter les éventuels retards et prendre des mesures
correctives de manière proactive.
Troisièmement, l'infrastructure informatique existante permet de tirer parti de l'automatisation,

réduisant ainsi la dépendance aux processus manuels. Des tâches répétitives peuvent être
automatisées, libérant ainsi du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée. Cela
augmente l'efficacité opérationnelle globale.
1.1.3. Faiblesses
1.1.3.1 Stratégie obsolète
Actuellement, les équipes de la direction de l’infrastructure de la Région DIANA utilise une
stratégie de suivi des travaux qui n’est pas à jour. Cette stratégie ne tient pas compte des
avancées technologiques et des meilleures pratiques de gestion et suivi des travaux, ce qui
entraîne plusieurs problèmes.
Tout d'abord, l'obsolescence de la stratégie rend les processus de suivi lents et sujets à des
inefficacités. Les méthodes obsolètes ne permettent pas de collecter des données en temps réel,

ce qui nuit à la capacité de la Région à avoir une visibilité complète sur l'avancement des
chantiers. Cela entraîne des retards dans la prise de décision et peut affecter la qualité globale
de la gestion des projets.
Cette stratégie ne tire pas parti des avantages offerts par les outils de suivi modernes, tels que
les logiciels de gestion de projet avancés, la surveillance en temps réel et la gestion des risques.
Elle limite la capacité de la Région à réagir rapidement aux problèmes émergents, à optimiser
l'utilisation des ressources et à minimiser les coûts.
1.1.3.2 Lenteur de la collecte de données

Les équipes de la direction de l’infrastructure de la Région DIANA, ont du mal à collectée
rapidement les données concernant l’avancement des travaux. Ce problème est lié à la façon
dont les informations sont recueillies et traitées, et il a des conséquences majeures.
En tout premier lieu, la collecte de données lente signifie que les informations sur l'avancement
des chantiers ne sont pas disponibles en temps réel. Cela peut entraîner des délais importants
dans la prise de décision, car les responsables doivent attendre que les données soient collectées,
traitées et transmises. Pendant ce temps, des problèmes potentiels peuvent survenir sur les
chantiers, sans que des mesures immédiates ne puissent être prises pour les résoudre.
Par ailleurs, la lenteur de la collecte de données peut entraîner des inefficacités opérationnelles.
Les membres passent plus de temps à collecter des informations au lieu de se concentrer sur
des tâches à plus forte valeur ajoutée. Cela peut entraîner des coûts plus élevés, des retards dans
les projets et une moindre compétitivité territoriale.
1.1.3.3 Difficulté dans la génération de rapports

D’après les entretiens effectués auprès des équipes de la direction de l’infrastructure de la
Région DIANA, il a été constaté qu’ils ont des difficultés dans la génération de rapports. Cette
faiblesse est étroitement liée au processus de documentation et de communication des
informations, et elle a un impact profond sur la capacité à gérer efficacement les projets.
Tout d'abord, la faiblesse à générer rapidement des rapports précis signifie que la Région
DIANA ne dispose pas de données fiables et à jour pour évaluer la progression des travaux.
Cela entrave la transparence dans la communication avec les parties prenantes, y compris les
clients, les fournisseurs et les équipes internes. Lorsque les rapports ne sont pas disponibles en
temps voulu, il devient difficile de fournir des informations précises sur l'état des projets, ce qui
peut entraîner des malentendus et des conflits.

Cette faiblesse limite la capacité de la Région à prendre des décisions éclairées. Les rapports
jouent un rôle essentiel dans la prise de décision, que ce soit pour ajuster les calendriers, allouer
des ressources, ou résoudre des problèmes. Lorsque la génération de rapports est laborieuse, les
décisions sont souvent prises sur la base de données obsolètes ou incomplètes, ce qui peut
entraîner des erreurs coûteuses.
1.1.4. Opportunités
1.1.4.1 Modernisation des processus
L'opportunité de moderniser les processus dans la Région DIANA représente une perspective
positive pour le secteur de la construction. Elle offre la possibilité d'adopter des méthodes de
suivi des travaux plus avancées et de tirer parti de technologies modernes pour améliorer
significativement l'efficacité opérationnelle et la réactivité.
La modernisation des processus implique la transition de méthodes obsolètes vers des pratiques
plus efficaces. Cela pourrait inclure l'automatisation des tâches répétitives, l'intégration de
logiciels de gestion de projet avancés et l'adoption de solutions de suivi en temps réel. Ces
avancées technologiques offrent la possibilité de collecter des données en temps réel, ce qui
permet une réaction plus rapide face à tout retard ou problème sur le chantier.
La modernisation des processus peut conduire à d'importantes économies de temps et d'argent.

Elle simplifie les flux de travail, réduit les risques d'erreurs humaines et assure une meilleure
allocation des ressources. En outre, elle améliore la qualité globale des projets en minimisant
les erreurs de conception et en optimisant la gestion des délais.
1.1.4.2 Amélioration de la communication

Amélioration de la communication au sein de la Région DIANA est une perspective
prometteuse pour le secteur de la construction. Elle se matérialise par la possibilité d'intégrer
des solutions technologiques avancées qui favorisent une coordination plus fluide entre les
différentes équipes impliquées dans les projets de construction.
Cette amélioration de la communication repose sur l'utilisation de technologies modernes, telles

que des logiciels de gestion de projet en ligne et des systèmes de communication en temps réel.
Ces outils permettent aux équipes de partager des informations, des mises à jour et des données
essentielles de manière instantanée et efficace. Cela renforce la coordination entre les différents
acteurs, qu'il s'agisse des entrepreneurs ou des gestionnaires de projet.
Une meilleure communication favorise une compréhension commune des objectifs, des besoins
et des défis de chaque projet. Elle permet de réduire les risques de malentendus et d'erreurs de

communication qui peuvent entraîner des retards ou des problèmes. De plus, elle facilite la
résolution rapide des problèmes et la prise de décisions éclairées, contribuant ainsi à l'efficacité
globale des projets.
En fin de compte, cette opportunité d'amélioration de la communication renforce la

collaboration au sein de la Région DIANA et conduit à une exécution plus fluide des projets de
construction. Elle permet de tirer parti des avantages de la technologie pour une coordination
efficace, une réduction des risques et une meilleure satisfaction des parties prenantes.
1.1.5. Menaces
1.1.5.1 Résistance au changement du personnel
La menace de la résistance au changement du personnel constitue un défi potentiel pour la
Région DIANA dans sa stratégie de suivi des travaux de construction. Cette menace découle
du fait que les employés peuvent être réticents à accepter et à s'adapter aux nouvelles méthodes
et technologies introduites dans le cadre de la modernisation.
La résistance au changement est un phénomène courant lors de la mise en œuvre de nouvelles

pratiques ou technologies, en particulier dans des secteurs traditionnels tels que la construction.
Les employés peuvent exprimer une certaine méfiance ou appréhension à l'égard de ces
changements, souvent par crainte de l'inconnu, de perturbations dans leurs tâches habituelles,
ou de la perception que les nouvelles méthodes pourraient rendre leurs compétences obsolètes.
Cette résistance au changement peut entraîner des retards dans la transition vers les nouvelles
méthodes, car elle peut nécessiter des efforts supplémentaires pour convaincre et former le
personnel, ainsi que pour surmonter les obstacles psychologiques et culturels.
1.1.5.2 Coûts d'investissement

La menace liée aux coûts d'investissement constitue un défi potentiel pour la Région DIANA
dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie de suivi des travaux de construction. Cette
menace découle de la nécessité d'effectuer des investissements initiaux substantiels, englobant
l'acquisition de matériel, de logiciels, ainsi que la formation du personnel.
L'adoption de technologies avancées, telles que des logiciels de gestion de suivi en temps réel,
et autres, est généralement nécessaire pour moderniser les processus de suivi des travaux de
construction. Cette acquisition peut représenter un investissement financier considérable pour
l'organisation.
De plus, la formation du personnel est essentielle pour garantir leur aptitude à utiliser
efficacement ces nouvelles technologies. Le personnel doit être adéquatement formé pour
assurer le succès de la transition vers ces nouvelles méthodes.

Cependant, il est crucial de souligner que bien que ces coûts d'investissement initiaux puissent
sembler élevés, ils sont souvent compensés par les avantages à long terme de la modernisation.
Les nouvelles méthodes et technologies peuvent accroître l'efficacité opérationnelle, réduire les
coûts de main-d'œuvre, minimiser les retards, et améliorer la qualité des projets. Par conséquent,
il est judicieux de considérer ces coûts d'investissement comme un investissement dans l'avenir
de la Région DIANA.
1.2. Analyse SWOT de la gestion des documents
Tableau II.6 Analyse SWOT de la gestion des documents
FORCES FAIBLESSES
✓ Tradition et familiarité (Papier) : ✓ Dépendance aux processus manuels : La
L'utilisation du papier est une méthode méthode actuelle dépend de processus
traditionnelle de gestion de documents à manuels, augmentant le risque d'erreurs
laquelle le personnel de la Région sont
humaines.
habituées.
✓ Difficulté de recherche (Papier et
✓ Témoignage historique (Papier) : Les
documents papier servent de preuve Électronique) : La recherche et la
historique, ce qui sont essentiels pour la localisation de documents spécifiques est
conformité et la gestion des litiges. fastidieuses, en particulier avec une quantité
✓ Accessibilité hors ligne (Papier) : Les importante de documents.
documents papier sont accessibles même en
l'absence de connexion Internet, ce qui sont
cruciaux dans des environnements sans réseau
fiable.
MENACES OPPORTUNITÉS
✓ Perte de documents : La dispersion des ✓ Transition vers le numérique : Il existe une
documents peut entraîner des pertes ou des opportunité d'adopter des solutions de gestion
difficultés de récupération. électronique des documents (GED) pour
réduire la dépendance au papier.
✓ Sécurité des données (Électronique) : Les
✓ Accessibilité à distance (Électronique) : Les
documents électroniques sont vulnérables aux documents électroniques peuvent être
cyberattaques, telles que les intrusions et les consultés et partagés de n'importe où, ce qui
virus. facilite la collaboration à distance.
✓ Automatisation (Électronique) : Les
documents électroniques offrent la possibilité
d'automatiser les processus, améliorant ainsi
l'efficacité.

1.2.2. Forces
1.2.2.1 Tradition et familiarité (Papier)
L'utilisation du papier présente plusieurs avantages et aspects positifs. Tout d'abord, les
membres de personnel de la Région sont familiarisés avec cette méthode. Ils sont habitués à
manipuler des documents physiques, les classer et les archiver, ce qui peut leur donner un
sentiment de confort et de confiance dans leur capacité à gérer les documents de manière
efficace.
De plus, l'utilisation du papier permet une certaine flexibilité en termes de prise de notes, de
mise en évidence, de marquage et de manipulation des documents. Les personnes peuvent
facilement écrire des commentaires, souligner des informations importantes et annoter les
documents en fonction de leurs besoins spécifiques.
En outre, la gestion des documents en format papier est également perçue comme une méthode
plus sécurisée par certains membres du personnel du Région. Ils peuvent se sentir plus en
contrôle en ayant un accès physique aux documents et en évitant les risques de piratage ou de
perte de données associés aux systèmes de gestion des documents numériques.
1.2.2.2 . Témoignage historique (Papier)
Les documents papier constituent un pilier fondamental de la gestion des travaux dans la région
DIANA, car il offre un témoignage historique solide et vérifiable de tous les projets de
construction précédents. Ces archives tangibles ont une importance capitale pour plusieurs
raisons.
Tout d'abord, le personnel pourra suivre en détail l'évolution des travaux au fil des années. Il
comprend des enregistrements de toutes les étapes, des plans originaux aux modifications
apportées, des correspondances aux rapports d'inspection. Cette traçabilité complète sert à
évaluer la conformité réglementaire et la qualité de la construction. En examinant les
documents, on peut identifier les pratiques qui ont bien fonctionné et celles qui ont posé de
problèmes dans le passé. Cela aide à éviter de répéter les erreurs et à améliorer continuellement
les processus.
De plus, ces archives en papier deviennent cruciales en cas de litiges ou de différends. Lorsque
des questions surgissent, les documents historiques offrent une preuve irréfutable. Ils sont
particulièrement crédibles devant les tribunaux et les instances juridiques, car ils sont difficiles
à falsifier ou à altérer. Ainsi, la région DIANA peut se défendre en s'appuyant sur ces preuves
tangibles en cas de contestation.

La documentation en papier est également un moyen d'assurer la transparence et de clarifier les

responsabilités. En ayant des preuves écrites, les malentendus sont évités, et il est plus simple
d'établir qui était en charge de quoi. Cela favorise la résolution rapide des problèmes et garantit
que chaque partie impliquée dans les projets comprend clairement son rôle.
1.2.2.3 Accessibilité hors ligne (Papier)

La capacité à accéder aux documents papier hors ligne se distingue comme un atout majeur de
la Région. Cette caractéristique est essentielle car elle garantit la disponibilité des informations
même en l'absence d'une connexion Internet. Dans la région de DIANA, où les connexions
réseau est peu fiables, cette capacite ils ont permis d’assurer la continuité du suivi de leurs
travaux. Les documents papier, étant physiquement présents, demeurent accessibles à tout
moment, sans dépendre d'une connexion en ligne.
De plus, l'accessibilité hors ligne des documents papier offre une flexibilité et une mobilité
accrues. Les travailleurs sur le terrain ou en déplacement peuvent aisément emporter les
documents nécessaires, même dans des endroits dépourvus de connexion Internet. Cette
caractéristique permet de maintenir un haut niveau de productivité et d'éviter d'être limité par
les contraintes technologiques.
Enfin, l'utilisation de documents papier dans la gestion des travaux et le suivi des activités
confère une certaine résilience en cas de coupures de courant. En cas de panne d'électricité ou
de problèmes techniques, les documents papier restent utilisables, ce qui permet de poursuivre
le travail et de maintenir un suivi des avancées des travaux.
1.2.3. Faiblesses
1.2.3.1 Dépendance aux processus manuels
Pendant notre stage, nous avons constaté que les équipes du DI sont très dépendant du processus
manuel, or que cette dépendance constitue une faiblesse majeure dans la gestion des documents
pour leurs suivi des travaux. Cette faiblesse implique que les tâches liées à la documentation, à
la saisie de données et à la gestion des informations sont effectuées principalement par des
processus manuels et sans l'automatisation.
Tout d'abord, cette dépendance aux processus manuels peut entraîner des erreurs humaines. Les
êtres humains, en effectuant des tâches répétitives ou complexes, peuvent commettre des erreurs
de saisie, de stockage ou de transmission des données. Ces erreurs peuvent avoir un impact
significatif sur la qualité de la documentation et des informations liées aux travaux de
construction. Des erreurs de documentation peuvent entraîner des problèmes tels que des retards

dans les projets, des non-conformités aux réglementations, des coûts supplémentaires et même
des litiges.
De plus, les processus manuels sont souvent lents et consomment du temps. La collecte,
l'organisation et la mise à jour de la documentation manuellement prennent du temps, ce qui
peut entraîner des retards dans la disponibilité des informations. Cela peut rendre difficile le
suivi en temps réel des progrès, le partage d'informations et la prise de décision rapide.
1.2.3.2 Difficulté de recherche

D’après les entretiens effectués auprès des équipes de la direction de l’infrastructure de la
Région DIANA, elles ont mentionné que parfois il est difficile de localiser les documents qui
ont été classés plus de 4ans passés. Cette difficulté est due à leur système de stockage éparpilles,
que ce soit en format papier ou électronique.
Tout d'abord, la recherche de documents papier peut être chronophage. Les documents
physiques doivent être triés, archivés et classés de manière à permettre une recherche efficace.
Sans un système de classement approprié, la localisation d'un document précis peut s'avérer
complexe, impliquant souvent la consultation de plusieurs dossiers physiques.
De plus, Les documents papier peuvent être perdus, endommagés, ce qui complique la gestion
des informations. Les informations électroniques gérées manuellement peuvent être dispersées
sur différents ordinateurs sans structure organisationnelle claire.
La difficulté de recherche entraîne une perte de temps et une frustration pour les utilisateurs qui
cherchent des informations précises. Cela peut entraîner des retards dans la prise de décision,
des perturbations dans la gestion des travaux et une baisse de la productivité.
1.2.4. Opportunités
1.2.4.1 Transition vers le numérique (Papier)
L'opportunité de "Transition vers le numérique" représente une voie d'amélioration significative
pour la région DIANA en ce qui concerne la gestion des documents éparpillés liés au suivi des
travaux. Car il est possible d'adopter des solutions de gestion électronique des documents
(GED) pour réduire la dépendance au papier.
Avant tout, la transition vers le numérique permettrait de réduire la quantité de papier utilisée
dans la documentation et la gestion de suivis des travaux de construction. Cela aurait un impact
positif sur l'environnement en réduisant la consommation de papier et en diminuant la quantité
de déchets générée.

De plus, les systèmes de gestion électronique des documents offrent des avantages significatifs
en matière d'efficacité. Les documents électroniques peuvent être saisis, organisés et retrouvés
plus rapidement que les documents papier, ce qui contribue à une gestion plus réactive et à une
prise de décision plus rapide.
Cette transition vers le numérique améliorerait également la traçabilité des documents. Les
documents électroniques sont souvent accompagnés de pistes d'audit, ce qui signifie qu'il est
plus facile de suivre l'historique des modifications, les responsabilités et les actions des équipes
de la DI. Cela est essentiel pour garantir la conformité aux réglementations et aux normes du
secteur de la construction.
La transition vers le numérique renforcerait la sécurité des informations. Les documents

électroniques peuvent être protégés par des mécanismes de sécurité avancés, réduisant les
risques de perte, de vol ou de divulgation non autorisée de données sensibles.
1.2.4.2 Accessibilité à distance (Électronique)

Grace aux GED la région DIANA peuvent améliorer ou éliminer son système gestion des
documents éparpillés. Cette opportunité découle de la capacité offerte par les systèmes de
gestion de documents électroniques à consulter et partager des documents de n'importe où, ce
qui facilite la collaboration à distance.
Tout d'abord, l'accessibilité à distance est essentielle dans un contexte de travail moderne, où
les équipes peuvent être dispersées géographiquement. Grâce aux systèmes de gestion
électronique, les documents peuvent être consultés à partir de différents sites, bureaux ou
chantiers, favorisant ainsi la collaboration entre des équipes distantes. Cette facilité d'accès aux
informations essentielles permet une communication plus fluide, une coordination des efforts
et une prise de décision plus rapide.
De plus, l'accessibilité à distance garantit la disponibilité des documents plus ou moins en temps
réel. Les mises à jour et les modifications peuvent être consultées immédiatement, ce qui
contribue à maintenir une vision précise de l'état des travaux et des projets. Cela est
particulièrement important dans le suivi des travaux de construction, où la réactivité est cruciale
pour éviter les retards et les problèmes potentiels.
Les avantages de cette opportunité s'étendent également aux contraintes de sécurité et de

sauvegarde. Les documents électroniques peuvent être protégés, sauvegardés et sauvegardés de
manière centralisée, réduisant ainsi les risques de perte ou de dommage. Cette capacité à
maintenir l'intégrité des documents est essentielle pour la conformité aux réglementations.

1.2.4.3 Automatisation (Électronique)

L'opportunité d'automatisation offerte par les documents électroniques représente une avancée
significative dans la gestion des documents éparpillés pour le suivi des travaux dans la région
DIANA.
L’automatisation des processus de gestion des documents électroniques permet d'accélérer de

manière significative du traitement des données, l'organisation et la recherche d'informations.
Les systèmes de gestion électronique des documents (GED) peuvent être configurés pour trier
et classer automatiquement les documents, réduisant ainsi la nécessité d'interventions manuelles
fastidieuses. Cela améliore l'efficacité opérationnelle et permet de gagner du temps précieux.
Ensuite, l'automatisation peut être appliquée à des tâches plus avancées, telles que la génération
automatique de rapports, la validation des documents, et la mise en correspondance de données.
Ces processus automatisés garantissent la précision et la cohérence des informations,
minimisant ainsi le risque d'erreurs humaines.
Il offre également la possibilité de définir des alertes et des rappels automatiques. Cela permet
de garantir que les échéances sont respectées, que les tâches sont effectuées en temps opportun,
et que les informations sont constamment mises à jour.
Finalement, l'automatisation des processus contribue à améliorer la traçabilité des documents.

Les actions effectuées sur les documents sont enregistrées, créant ainsi une piste d'audit
détaillée qui peut être essentielle pour la conformité aux réglementations et la gestion des
litiges.
1.2.5. Menaces
1.2.5.1 Perte de documents
Pendant notre stage, nous avons remarqué qu’il y a des pertes de documents au sein de la
direction des infrastructures, qu'ils soient au format papier ou électronique, cette perte de
document sont dues aux endommagements des fiche électronique ou même détruire en raison
de divers facteurs tels que des accidents, des catastrophes naturelles ou des erreurs humaines.
La perte de documents essentiels, comme des contrats, des plans, des rapports ou des données
de suivi, peut avoir des répercussions considérables sur la gestion des projets de construction.
Elle peut entraîner des retards, des dépenses supplémentaires et même des problèmes juridiques.
Parfois, il est difficile à récupérer les documents perdus. Si les documents sont stockés dans des
endroits non centralisés et ne sont pas correctement étiquetés, il peut s'avérer fastidieux de les
retrouver, perturbant ainsi le déroulement des opérations et entravant la prise de décisions
éclairées.

La perte de documents représente une menace potentiellement coûteuse pour la région DIANA.
L'instauration de pratiques de gestion documentaire rigoureuses s'avère essentielle pour
minimiser ce risque et assurer la continuité des projets de construction.
1.2.5.2 Sécurité des données

La menace liée à la sécurité des données représente un défi significatif dans le cadre de la
stratégie de suivi des travaux de construction de la Région DIANA. Cette menace est
intrinsèquement liée à la transition vers un environnement numérique, où les données sont
stockées et échangées électroniquement.
La sécurité des données est un enjeu critique pour plusieurs raisons. Tout d'abord, dans un
environnement numérique, les données sensibles, telles que les plans de construction, les
spécifications, les contrats, les rapports d'inspection et autres informations confidentielles, sont
stockées sous forme électronique. Cela signifie que des mesures de sécurité robustes doivent
être mises en place pour protéger ces données contre les accès non autorisés, les fuites, et les
atteintes à la confidentialité.
En outre, la menace de la sécurité des données est amplifiée par le risque de cyberattaques. Les
cybercriminels peuvent chercher à exploiter les vulnérabilités des systèmes de gestion de
documents électroniques pour voler des données sensibles, les corrompre ou perturber les
opérations de suivi de chantier. Les conséquences de telles attaques peuvent être graves,
entraînant des retards, des coûts supplémentaires et des atteintes à la réputation.
Section 2. Analyse des faits et des problèmes

2.1. Diagramme de causse a effet
Le diagramme de cause à effet est une méthode d'étude qui permet de savoir les causes
principales de la situation en question. En analysant le cas de suivi des travaux de construction
de la Région DIANA "Ce diagramme permet de déterminer l'ensemble des causes qui
produisent un effet étudié. Son objectif est de classer les causes d'un dysfonctionnement ou d'un
problème, en grandes familles et représenter les causes d'un dysfonctionnement ou d'un
problème de façon claire et structurée.
Souvent, l'étape de recherche des causes est négligée ce qui engendre des erreurs de diagnostic.
Si le mauvais levier est choisi. Cela a un impact direct sur le délai, la qualité, et sur les coûts
engagés pour résoudre le problème. Cas d’utilisation : Il est souvent utilisé dans le cadre d'une
résolution de problème. Il sera utile pour déterminer de façon pertinente sur quels leviers on
doit agir pour améliorer la situation.

2.1.1. Analyse 5M de la stratégie de suivi des chantiers

2.1.1.1 Méthodes
Le mode de travail au sein de la direction d'infrastructure de la Région DIANA est peu efficace
pour répondre aux besoins de suivi des travaux. Bien qu'ils aient déjà une stratégie en place,
elle s'avère insatisfaisante en raison de l'obsolescence du processus de suivi, qui ne correspond
plus aux exigences actuelles de gestion de projets. De plus, la fréquence du suivi est
insuffisante, ce qui entraîne un manque de suivi régulier de l'avancement des travaux.
2.1.1.1 Mains d’œuvre

Au cours de notre stage au sein de la direction des infrastructures, nous avons remarqué que
l'équipe dans ce département souffre d'un sous-effectif, ce qui se traduit par une surcharge de
travail et une répartition inadéquate des responsabilités. Cette situation peut compromettre la
qualité du suivi, engendrer des retards dans la collecte des données et restreindre la capacité à
prendre des mesures correctives en temps opportun.
2.1.1.2 Milieu
En général, les travaux de construction dans la Région DIANA se déroulent à une certaine
distance du bureau régional. Cet éloignement géographique des chantiers rend la collecte
d'informations sur le terrain complexe et peut entraîner des retards dans la communication entre
les équipes chargées du suivi et le personnel sur les chantiers. De plus, cela peut accroître les
risques de communication erronée ou incomplète des informations.
2.1.1.1 Matériels
Non seulement la direction de l’infrastructure manque de logiciel spécialement conçu pour la
gestion numérique de suivi des travaux, mais le logiciel actuellement utilisé présente des
limitations pour la gestion et le suivi des travaux. Cela rend la gestion des informations relatives
à l'avancement des travaux difficiles, ce qui peut entraîner des difficultés dans l'efficacité de
l’analyse des données collectées.
2.1.1.2 Mesures
Il est parfois ardu d'apprécier pleinement le succès ou l'efficacité de la stratégie de suivi des
travaux de construction en raison du manque d'indicateurs de performance clairs. Cette lacune
dans la disponibilité d'indicateurs pertinents rend la tâche d'évaluation et de mesure des
performances complexe, engendrant ainsi une certaine incertitude quant à la manière dont les
performances sont évaluées et jugées. Cette incertitude peut exercer un impact significatif sur
la prise de décision au sein de la direction d'infrastructure, car des indicateurs de performance
inadéquats peuvent compromettre la capacité à identifier les domaines nécessitant des
améliorations, à déterminer l'efficacité des processus en place et à ajuster la stratégie de suivi
des travaux en conséquence.

2.1.1.3 Diagramme d’Ishikawa de la stratégie de gestion et suivi des travaux

Diagramme d’Ishikawa de la stratégie de gestion et suivi des travaux
METHODE MAIN D’ŒUVRE
Sous-effectif
Processus de suivi
obsolètes
Lent
Fréquence insuffisante
de suivi
Retard des travaux, perturbation

de la prise de décision stratégique
Manque d’indicateur de
Éloignement Insuffisance des outils
performance claire
géographique des de suivi moderne
chantiers
Capacite de logiciel de
suivi limitée
MILIEU MATERIELS MESURES

2.1.2. Analyse 5M de la gestion des documents

2.1.2.1 Méthodes
La méthode de gestion des documents dans la région DIANA souffre de plusieurs problèmes
majeurs. Leur processus actuel de gestion documentaire sont inefficaces, car ils ne permettent
pas une gestion fluide, organisée et rapide des documents. Cela entraîne des retards, des erreurs
et des lacunes dans le suivi des travaux.
Parfois, le manque de standardisation dans la documentation pose un autre problème. Les

normes claires et uniformes pour la création, la classification et le stockage des documents sont
essentielles pour une gestion documentaire efficace. Leur absence entraîne une confusion
généralisée et rend la recherche de documents spécifiques fastidieuse. Cette situation nuit à la
productivité et à l'efficacité globale de la gestion des documents dans la région DIANA.
2.1.2.2 Mains d’œuvre

Le problème de la gestion documentaire dans la région DIANA est aggravé par des lacunes au
niveau de la main-d'œuvre. Premièrement, il y a un manque de formation sur la gestion
documentaire au sein des équipes. Cela signifie que le personnel n'a pas les compétences
nécessaires pour gérer efficacement les documents, que ce soit en format papier ou électronique.
Le manque de formation conduit à des erreurs, à une perte de temps et à une confusion dans la
manière dont les documents sont gérés.
De plus, leurs documents ne sont pas centralisés documents ce qui engendre un problème
important. L'absence d'un emplacement centralisé où tous les documents sont stockés et
accessibles crée une fragmentation et une dispersion des informations. Cela rend difficile la
recherche, la récupération et le partage de documents importants. Parfois, les équipes a du mal
à accéder aux informations essentielles en temps opportun, ce qui entraîne des retards et un
manque de coordination.
2.1.2.3 Milieu
Pendant notre séjour au sein de la direction des infrastructures de la région DIANA, nous avons
perçu que parfois il est difficile d'accéder rapidement aux informations. En raison de la
dispersion des documents, tant au format papier qu'électronique, il est difficile de localiser et
d'obtenir les informations requises de manière rapide et efficace. Cela entraîne des retards dans
la prise de décisions, des problèmes de coordination entre les équipes et une inefficacité globale
dans la gestion des projets de construction.

L'absence d'un système centralisé ou d'une structure organisée pour stocker et indexer les
documents aggrave ce problème. Les utilisateurs doivent souvent parcourir diverses sources de
données, dossiers physiques et électroniques sans réelle logique, ce qui ralentit le processus de
recherche et nuit à la productivité.
2.1.2.4 Matériels
Comme nous avons mentionné dans le paragraphe 3.2 de cette partie, la région DIANA ne
dispose pas un logiciel dédie spécifiquement aux stockages des documents. Les équipes doivent
souvent recourir à des logiciels génériques ou à des systèmes inadéquats pour gérer la
documentation, ce qui peut entraîner des problèmes de compatibilité, une inefficacité
opérationnelle et une perte de temps.
L'absence de logiciels dédiés limite également les fonctionnalités disponibles pour organiser,
rechercher et indexer les documents de manière efficace. Cela a un impact direct sur la capacité
de la région DIANA à gérer ses documents, à assurer la traçabilité des informations et à garantir
une accessibilité rapide.
2.1.2.5 Mesures
D’après les enquêtes que nous avons effectuées, la mesure de la mauvaise gestion des
documents au sein de direction des infrastructures révèle un manque essentiel de surveillance
et d'audit régulier. Cette lacune est cruciale car elle signifie que les procédures et les pratiques
de gestion documentaire ne font pas l'objet d'un suivi approprié ni d'une évaluation périodique.
Tout d'abord, le manque de surveillance signifie que les erreurs, les problèmes et les lacunes
dans la gestion documentaire peuvent passer inaperçus pendant longtemps. Les erreurs ne sont
pas détectées, ce qui peut entraîner des conséquences graves, telles que des retards dans les
projets, des erreurs de communication et des pertes de données.
De plus, l'absence d'audits réguliers signifie qu'il n'y a pas de mécanisme pour évaluer
l'efficacité des procédures en place. Cela limite la capacité de la région à identifier les domaines
nécessitant des améliorations et à mettre en œuvre des solutions pour corriger les problèmes.

2.1.2.6 Diagramme d’Ishikawa de la gestion des documents

Diagramme d’Ishikawa de la gestion des documents
METHODE MAIN D’ŒUVRE
Manque de formation sur

Processus de la gestion documentaire
gestion inefficace
Manque de centralisation
des documents
Manque de standardisation
dans la documentation
Perte de temps considérable
dans la recherche de documents,
perte des documents
Difficulté a accédé aux Manque de logiciel
Manque de surveillance
informations rapidement spécifiquement dédié
et audit réguliers
aux stockages des
documents
MILIEU MATERIEL MESURE

2.2. Méthode QQOQCCP
La méthode QQOQCP permet de mener une analyse fine de la situation. Et ce d’une manière
constructive, basée sur un questionnement systématique de façon à tourner le problème dans
tous les sens, le décomposer dans toutes ses dimensions, décaler les regards et ouvrir le champ
des possibles en matière de solution.
Tableau II.7 Méthode QQOQCCP

Quelles sont les techniques adoptées pour
DONNÉES D’ENTRÉE
redresser l’organisme de sa situation présente ?
QUI ? La Région DIANA
Qui est concerné par le problème ?
QUOI ? Dysfonctionnement au niveau de la gestion et suivi
Quel est le problème ? des travaux de construction
Où ? Au sein de la direction des infrastructures de Région
Où apparait le problème ? DIANA
QUAND ? Depuis la création de la Région en 2004
Quand apparait le problème ?
Comment ? Par des retards significatifs des travaux de
Comment apparait le problème ? construction.
Pourquoi ? Pour l’atteinte de la performance au développement
Pourquoi faut-il résoudre le de la Région
problème ?
Quelles stratégies adoptées pour disposer des
DONNÉES DE SORTIE
bonnes gestions et de système de suivi des travaux
très efficaces ?
Source : Auteur,2023
Les analyses de la situation ont permis d'identifier les causes racines du problème de la gestion
et suivi de travaux dans la Région Diana. Pour résoudre efficacement ces problèmes, plusieurs
recommandations et solutions sont présentées dans la partie suivante. Ces mesures visent à
améliorer la gestion et suivi de travaux dans la Région, avec pour objectif d'optimiser
l’efficacité de la gestion de projets de construction.

PARTIE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Cette partie est dédiée à l’élaboration du logiciel et à la résolution des problèmes posés
par le thème. Cela est possible grâce aux discussions relatives aux résultats obtenues à l’issue
de l’analyse effectuée dans la partie analytique. Il y sera procédé à la vérification des hypothèses
de travail émises dans l’introduction.
L’exploitation des solutions ainsi dégager permettra d’extraire les solutions prioritaires
et de faire des recommandations et des suggestions pouvant mener la Région DIANA à mieux
améliorer leur stratégie de suivi des travaux de construction en utilisons le logiciel crée.

CHAPITRE 1. ELABORATION DU LOGICIEL

Section 1. Étude et modélisation du système
1.1. Langage de modélisation
Pour la modélisation de notre logiciel, nous allons utiliser le langage UML (Unified Modeling
Langage). UML est un langage de modélisation graphique et textuel destiné à comprendre et
décrire des besoins, spécifier et documenter des systèmes, esquisser des architectures
logicielles, concevoir des solutions et communiquer des points de vue.
Elle est également standard et adoptée par toutes les méthodes orientées objets. UML unifie
également les notations nécessaires aux différentes activités d’un processus de développement
et offre, par ce biais, le moyen d’établir le suivi des décisions prises depuis l’expression des
besoins jusqu’au codage.
1.2. Logiciel ASTA COMMUNITY

Pour notre modélisation, nous avons utilisé le logiciel Asta community. Asta est un outil de
modélisation UML créé par la compagnie japonaise ChangeVision. Il fonction avec
l’environnement d’exécution Java. Le nom vient de l’acronyme Java and UML
developers’environnement. Asta est un logiciel propriétaire qui était distribué gratuitement en
version ‘’community’’. Le logiciel est maintenant soumis à une période d’essai puis à
l’obligation d’acheter une licence d’utilisation. Une fonctionnalité notable du logiciel est
l’exportation en Java du modèle UML créé. Asta supporte officiellement les systèmes
Windows, mais peut aussi fonctionner sous linux et MacOS.
1.3. Modélisation UML

1.3.1. Expression initiale des besoins
Le but de ce logiciel, vise à rendre l'information plus accessible, améliorer la collaboration entre
les équipes, réduire les risques d'erreurs liées à la gestion papier, et permettre des décisions plus
éclairées grâce à une meilleure visibilité sur l'avancement des travaux et la disponibilité des
données.
1.3.2. Utilisateurs du logiciel

Notre logiciel possède deux (2) utilisateurs bien distincts qui sont :
- L’administrateur : Directeur des infrastructures ;
- Les Agents : Les équipes de la direction des infrastructures.

1.3.3. Exigences fonctionnelles

1.3.3.1 Administrateurs
Les tache couramment effectuées par l’administrateur sont :
- L’authentification dans le logiciel ;
- Gestion des utilisateurs : L'administrateur peut ajouter, modifier ou supprimer des
comptes d'utilisateurs, attribuer des rôles et des autorisations, et gérer les informations
personnelles des utilisateurs ;
- Paramétrage du projet : L'administrateur peut créer de nouveaux projets, définir les
paramètres du projet, attribuer des équipes de travail, et personnaliser les préférences
spécifiques au projet ;
- Gestion des tâches : L'administrateur peut suivre l'avancement des tâches, attribuer des
tâches aux membres de l'équipe, modifier les échéances, et marquer les tâches comme
terminées ;
- Gestion des documents : L'administrateur peut télécharger, organiser et partager des
documents pertinents, tels que des plans, des rapports, des contrats, et d'autres fichiers
liés au projet ;
- Rapports et analyses : L'administrateur peut générer des rapports sur l'état d'avancement
des projets, les coûts, les délais, et d'autres métriques importantes pour évaluer la
performance du projet ;
- Gestion des autorisations : L'administrateur peut définir qui a accès à quelles parties du
logiciel, contrôlant ainsi la confidentialité et la sécurité des données.
1.3.3.2 Les Agents

Les taches des agents dans le logiciel sont :
- L’authentification dans le logiciel ;
- Paramétrage du projet : Les agents peut créer de nouveaux projets, définir les paramètres
du projet, attribuer des équipes de travail, et personnaliser les préférences spécifiques
au projet ;
- Gestion des tâches : Les agents peut suivre l'avancement des tâches, modifier les
échéances, et marquer les tâches comme terminées ;
- Gestion des documents Les agents peut télécharger, organiser et partager des documents
pertinents, tels que des plans, des rapports, des contrats, et d'autres fichiers liés au projet.

1.3.4. Exigences de qualité :

Notre application devra répondre aux plusieurs exigences de qualité qui sont :
- Une interface simple d’utilisation pour faciliter la maniabilité ;
- Une possibilité d’évolution dans le temps.
1.4. La modélisation de la base de données

C’est un outil permettant de stocker et de retrouver l’intégralité des données brutes ou
informations en rapport avec un thème ou une activité qui peuvent être de natures différentes et
plus ou moins reliées entre elles. Aussi, ces données doivent pouvoir être utiliser par des
différents utilisateurs. Et ces bases de données sont gérées par des logiciels spécialisés appelés
système de gestion de bases de données (SGBD).
1.4.1. Le système de gestion de bases de données

Un système de gestion de bases de données ou SGBD est un logiciel de haut niveau qui permet
de manipuler les informations stocker dans une base de données. Il permet d’organiser les
données sur les périphériques et fournit les procédures de sélection et de recherche de ces
mêmes données.
Il permet aussi le gérer les bases de données, c’est-à-dire :
- Permettre l’accès aux données de façon simple ;
- Autoriser un accès aux informations à des multiples utilisateurs ;
- Manipuler les données présentes dans la base de données (insertion, modification,
suppression, etc…) ;
- Permet aux utilisateurs de faire des requêtes et de définir le contenu de la base de
données.
Principe du SGBD
1.4.2. Conception d’une base de données

C’est la phase d’analyse d’un système d’information ou SI (regroupe les informations d’un
domaine précis) qui aboutit à déterminer le futur contenu de la base.

1.4.2.1 L’entité, l’occurrence et l’association

Une entité permet de modéliser un ensemble d’objets de même nature, concret ou abstrait, ayant
un intérêt dans le domaine d’étude. Les valeurs prises par une entité sont appelées occurrence
d’entité et l’association est un lien entre plusieurs entités.
1.4.2.2 Les attributs

Un attribut est la modélisation d’une information élémentaire présente dans le domaine d’étude,
il est donc l’élément descriptif de l’entité ou de l’association. Il est unique dans un modèle
conceptuel et ne peut être rattaché qu’à un seul concept (entité ou association).
1.4.2.3 L’identification ou clé d’une entité

Un identifiant est constitué d’une ou plusieurs attributs d’une entité, de sorte qu’à chaque valeur
de l’identifiant correspond une occurrence unique de l’entité. Il est représenté souligné pour
qu’il puisse être distingué des autres attributs de l’entité.
Il existe deux (2) types de clés :
- Clé primaire : c’est une clé candidate qui peut être choisie arbitrairement mais le
contexte aide souvent à déterminer laquelle des clés candidates doit être considérées
comme clé primaire ;
- Clé secondaire : c’est une clé qui est formée d’un ou plusieurs de ses attributs qui
constituent une clé candidate dans une autre relation.
1.4.2.4 La règle de gestion

Le schéma entité/association permet d’exprimer graphiquement des règles de gestion qui
correspond aux contraintes d’intégrité sur les données.
1.4.2.5 La dépendance
La dépendance fonctionnelle permet de déterminer les liens entre les entités et entre les
propriétés. Il y a dépendance fonctionnelle entre une entité (respectivement une propriété) A et
une entité (respectivement une propriété) B, si la connaissance d’une valeur A permet la
connaissance d’une valeur B.
1.4.2.6 Les cardinalités

Le terme ‘’cardinalité’’ d’un couple entité/association traduit la participation des occurrences
de l’entité aux occurrences d’une association. Une cardinalité appartient à une patte ou banche
de l’association. Chaque patte possède deux cardinalités : une cardinalité minimum et une
cardinalité maximum.

1.4.2.7 Implantation d’une base de données

C’est la phase qui consiste à transmettre au SGBD les caractéristiques des informations
(structures des tables, …) qu’il faut garder pour assurer la gestion de l’entreprise. Après la
description des données, l’utilisateur peut passer à la saisie des données.
1.5. Les langages

Pour la réalisation de notre logiciel, nous allons utiliser des langages de programmation pour le
les applications Windows ainsi que d’autres outils basiques comme suit :
- XAMPP : c’est une plateforme de développement Web, permettant de faire fonctionner

localement (sans se connecter à un serveur externe) des scripts PHP (Hypertext
Processor). Il comprend deux serveurs (Apach et MySQL), un interpréteur script (PHP)
et ainsi que phpMyAdmin pour l’administration Web des bases MySQL.
- MySQL : c’est un système de gestion de base de données relationnelles (SGBDR). Il
fait partie des logiciels de gestion de base de données les plus utilisés dans le monde
surtout pour les applications web. Il support le langage SQL (Structure Langage Query).
On l’utilisera pour la gestion de la base de données de notre logiciel.
- WinForms : c’est un NET Framework développé par Microsoft, le plus récent de tous.
De ce fait, les ingénieurs ont pu observer les points forts et les plus faiblesses de chaque
outil existant pour n’en extraire que la quintessence. Il se fait surtout connaître pour sa
capacité à concevoir des applications natives multiplateforme pour Android et iOS
(Windows/Mac/Linus sont également supportés).
Section 2. Réalisation
2.1. Architecture du logiciel
Pour mettre en place le système, l’architecture suivi est l’architecture 3 tiers. Cette architecture
est basée de l’utilisateur de serveur et il divise en trois niveaux :
- Couche présentation : correspond à l’affichage, la restitution sur le poste de travail le

dialogue avec l’utilisateur.
- Couche traitement : correspondant à la mise en œuvre de l’ensemble des règles de
gestion et de la logique applicative (application mobile).
- Couche accès aux données : correspondant aux données qui sont destinées à être
conservées (base de données).

2.2. Fonctionnement
L’utilisateur passent leurs requêtes au serveur de l’application, le serveur reçoit et passe le
message au serveur de base de données (par PHP et requête SQL), le serveur de base de données
traite la requête et renvoie au serveur d’application le résultat de la requête et affiche sur une
application Windows.
2.3. Présentation des interfaces de logiciel

2.3.1. Nom du logiciel
Logo et nom du logiciel
2.3.2. Structure et maquette du logiciel

Les maquettes suivantes représentent l’organisation des pages du logiciel. Il montre les actions
que les utilisateurs puissent faire sur une page c’est-à-dire les actions requises.
2.3.2.1 Structure et maquette pour administrateur
Maquette de compte Administrateur
Projet Nouveau Modifier Supprimer
Agents Nouveau Modifier Supprimer
Administrateur Accueille Visualiser Projet
Login Modifier Supprimer
Mots de passes Modifier Supprimer

2.3.2.1 Structure et maquette pour les Agents

Maquette pour de compte agents
Projet Nouvea Modifie Supprime
u r r
Agents Accueill Visualiser Projet

e
Login Modifie Supprime

r r
Mots de passes Modifie Supprime

r r
2.3.3. Page de projet
La figure suivante montre la page d’insertion de projet :
Page de projet
2.3.4. Page des taches

La figure ci apres montre la page d’insertion des taches :
Page des taches

2.4. Analyse PESTEL du logiciel Giron Chantier

PESTEL du logiciel Giron Chantier
P E S T E
Facteur politiques Facteurs Facteur Facteurs Facteurs
L
économiques Socioculturels écologiques Facteurs légaux
technologiques
Durabilité
environnementale
: Les politiques et
Stabilité politique Acceptation du Avancées les Réglementations
: La stabilité changement : technologiques : réglementations du secteur de la
politique de la Croissance L'acceptation et Les avancées environnementales construction : Les
région peut économique : Une l'adaptation aux technologiques peuvent influencer réglementations
influencer croissance nouvelles dans le domaine les exigences en spécifiques du
l’utilisation du économique technologies de la gestion de matière de suivi secteur de la
logiciel, car des soutenue peut peuvent entraine projet et le environnemental construction
changements stimuler les la mise en place logiciel crée offre dans les projets de peuvent
politiques peuvent investissements du logiciel. Il est une nouvelles construction et qui influencer les
entraîner des dans la direction important de opportunités pour facilite fonctionnalités et
modifications des des considérer la améliorer la l’intégration a les exigences du
priorités. infrastructures. volonté d'adoption gestion et de suivi l’utilisation du logiciel pour se
du logiciel par les travaux de la logiciel au sein du conformer aux
utilisateurs. Région DIANA. directions des normes légales.
infrastructures
dans la région
DIANA.

CHAPITRE 2. DISCUSSION ET VERIFICATION DES

HYPOTHESES
Pour respecter le plan IMRED, dans ce chapitre on trouvera les discussions autour des résultats
de l’analyse précédente qui aboutiront en un catalogue de solutions permettant de dégager la
solution prioritaire. La deuxième section servira de plateforme pour la vérification des
hypothèses en réponse aux différentes problématiques posées par ce thème.
Section 1. Discussion des problèmes rencontrés
Les discussions suivantes ont pour objectif d’aboutir à des propositions d’actions correctives
relativement aux problèmes rencontrés dans la partie analytique.
1.1. Technologiquement
Actuellement, nous vivons effectivement une époque de profonds bouleversements, marquée
par une révolution numérique qui touche tous les secteurs, y compris celui de la construction.
Les avancées technologiques du XXIe siècle ont connu un rythme fulgurant, dépassant de loin
ce que nous avons pu observer au cours des dernières décennies. Cette accélération est
alimentée par des innovations majeures qui façonnent notre monde actuel, et il est prévu que
cette tendance se poursuive dans les années à venir.
Le secteur de la construction, qui repose en grande partie sur des méthodes traditionnelles, a
subi un choc majeur au tournant du millénaire en raison des avancées numériques. La
numérisation s'est imposée comme un acteur clé, apportant son lot d'opportunités et de risques
dans le secteur de construction. Elle a contraint les acteurs de la construction à s'adapter
rapidement pour rester compétitifs.
Les nouvelles technologies, telles que la modélisation des informations du bâtiment (BIM), les
drones, la réalité virtuelle, les logiciels de gestion de projet, et bien d'autres, ont bouleversé la
manière dont les projets de construction sont conçus et exécutés. Elles ont amélioré la
planification, la gestion des ressources, la sécurité sur les chantiers, et la rapidité de livraison
des projets. La numérisation offre un potentiel énorme pour l'efficacité et l'innovation dans le
secteur.
Cependant, cette transition vers le numérique n'est pas exempte de défis. Elle implique des
risques en termes de sécurité des données, de protection de la vie privée, et de formation des
employés. Elle exige également des investissements significatifs de la part des entreprises pour
mettre en place les infrastructures et les compétences nécessaires.

Quant à la Région DIANA, elle démontre un intérêt marqué pour l'évolution technologique,
reconnaissant le potentiel d'amélioration dans sa gestion et suivi des travaux. Cependant, malgré
cette ouverture à l'innovation numérique, elle se heurte à des obstacles dans l'adoption de cette
solution.
L'une de ses principales difficultés réside dans la préparation de son personnel. Le passage au
numérique peut nécessiter des compétences et des connaissances spécifiques qui peuvent faire
défaut au sein de ses équipes. La formation du personnel est donc un aspect clé de cette
transition.
La contrainte financière peut constituer un frein aussi. Les investissements requis pour les
équipements informatiques peuvent être considérables, ce qui est l'un défi pour la région.
La résistance au changement de la part des équipes est un facteur clé. Les individus sont très
attachés aux méthodes traditionnelles et hésitants à adopter de nouvelles technologies.
Pour surmonter ces obstacles, la région DIANA doit envisager une stratégie progressive et
inclusive pour la transition numérique. Cela implique de former son personnel, de rechercher
des solutions budgétaires viables, et d'impliquer activement les équipes dans le processus de
changement. En agissant ainsi, la région peut tirer pleinement parti des avantages des solutions
numériques dans la gestion de ses travaux de construction.
1.2. Les problèmes qui empêchent la transition numérique de la gestion et suivi

des travaux cas Région DIANA
Durant cette étude, nous avons constaté des cas qui empêche la transition numérique du gestion
et suivi des travaux de la Région DIANA :
1.2.1. Pour le cas de la stratégie de suivi des travaux de la région DIANA

L’analyse SWOT et l'analyse des 5M de la stratégie de suivi des travaux de la région DIANA
que nous avons effectué dans la partie II, ils mettent en lumière un paysage complexe de forces,
de faiblesses, de menaces et d'opportunités. Ces deux cadres d'analyse offrent un aperçu détaillé
de la situation actuelle de la région en matière de gestion des travaux.
Les forces de la région DIANA sont les atouts sur lesquels elle peut capitaliser pour améliorer
sa stratégie de suivi. Les expériences existantes dans les équipes de la direction des
infrastructures de la Région DIANA sur le domaine de la construction et leur connaissance
approfondie sur secteur sont des piliers solides. De plus, la présence d'infrastructures
informatiques existantes offre une base technologique sur laquelle bâtir.

Cependant, les faiblesses ne doivent pas être sous-estimées. Leur stratégie de suivi actuelle est
dépassée, ce qui signifie que des ajustements significatifs sont nécessaires pour suivre le rythme
de l'évolution technologique et des besoins du secteur de la construction. La lenteur de la
collecte de données et les difficultés dans la génération de rapports entravent l'efficacité
opérationnelle.
Les menaces qui pèsent sur la région DIANA sont réelles. La résistance au changement au sein
du personnel peut compliquer la transition vers une stratégie de suivi modernisée. De plus, les
coûts d'investissement liés à la complexité des transitions de systèmes sont des défis financiers
et organisationnels à relever.
Cependant, des opportunités significatives se présentent. La modernisation des processus offre

la possibilité d'améliorer considérablement l'efficacité sa gestion des travaux. De plus,
l'amélioration de la communication peut renforcer la coordination et la collaboration entre les
équipes, favorisant ainsi une meilleure exécution des projets de construction.
L'analyse des 5M que nous avons effectué précédemment met en évidence des problèmes
spécifiques qui doivent être réglé. Les méthodes de suivi actuelles sont obsolètes, ce qui
entraîne une lenteur dans la collecte des données. De plus, la main-d'œuvre est sous-effectif et
opère à un rythme lent, ce qui nuit ses productivités. Les chantiers, souvent éloignés
géographiquement, qui présentent des défis logistiques. Les outils de suivi modernes sont
insuffisants, et il manque des indicateurs de performance clairs pour évaluer et améliorer
l'efficacité des opérations.
Dans l'ensemble, ces analyses suggèrent que la région DIANA est à un moment décisif. Elle
dispose d'une base solide mais doit relever des défis de taille pour moderniser sa stratégie de
suivi des travaux. La gestion du changement, les investissements nécessaires et l'amélioration
des méthodes et de l'infrastructure sont des domaines clés à explorer pour une transformation
réussie. La région a l'opportunité de tirer parti de son expérience et de sa connaissance du
secteur pour améliorer considérablement son efficacité et sa compétitivité dans la gestion des
travaux de construction.

1.2.2. Pour le cas de la gestion des documents suivi des travaux de la région
DIANA
La gestion des documents de suivi des travaux dans la région DIANA est un enjeu crucial pour
l'efficacité et la rentabilité des projets de construction. Cependant, l'analyse SWOT dans le
paragraphe 1.2 de la deuxième partie, a révélé des forces et des faiblesses qui nécessitent une
approche réfléchie pour l'amélioration.
Les forces de la région résident dans sa tradition et sa familiarité avec les méthodes de gestion
de documents papier. Ces archives papier servent de témoignage historique pour suivre les
travaux de construction, ce qui peut avoir une valeur significative. Cependant, leurs faiblesses
sont nombreuses. La dépendance aux processus manuels entraîne des erreurs potentielles, des
retards et une inefficacité globale. La difficulté de recherche de documents, qu'ils soient au
format papier ou électronique, nuit à la rapidité et à la précision de la gestion des travaux.
Au niveau du personnel, l'accès limité aux informations constitue un obstacle majeur à la

gestion efficace des travaux. Les opportunités se présentent sous la forme de la transition vers
le numérique, offrant la possibilité d'améliorer l'efficacité et la traçabilité des travaux.
Cependant, la menace de la perte de documents est tangible en raison de la dispersion des
documents. Cette menace peut entraîner des retards et des coûts supplémentaires.
Afin de pouvoir résoudre ces problèmes, il a été nécessaire d’analyser les vraies causes des
problèmes afin d’y remédier correctement. Le diagramme d’ISHIKAWA ou la méthode du cinq
M réalise dans le paragraphe 2.1.2 de la deuxième partie, nous permet de voir les problèmes sur
tous les angles c’est-à-dire sur le milieu (difficulté d'accéder rapidement aux informations), les
méthodes (dépendance aux processus manuels), les matériels (manque de logiciel dédié), la
main-d'œuvre (manque de formation et centralisation), et les mesures (manque de surveillance
et audit).
Pour résoudre ces problèmes, une approche globale est nécessaire. L'adoption progressive de la
transition numérique, accompagnée de la formation du personnel, de la centralisation des
informations et de l'établissement de mesures de surveillance et d'audit régulières, peut
contribuer à optimiser la gestion et le suivi des travaux dans la région DIANA. Cela permettrait
de capitaliser sur les avantages offerts par les solutions numériques tout en réduisant les risques
de pertes de documents, d'erreurs et de retards.

Section 2. Vérification des hypothèses

2.1. Première hypothèse
« Utilisation de ce logiciel pourrait contribuer à réduire les délais de traitement de l'information,
améliorant ainsi la prise de décision ».
Tout d'abord, les logiciels de gestion et de suivi des travaux (Giron Chantier) que nous avons
créé, est conçus pour automatiser de nombreuses tâches liées au traitement des données, au
stockage et à l'analyse des données. Par exemple, ces systèmes permettent de recueillir des
informations sur l'avancement des travaux, les dépenses, les problèmes potentiels et bien
d'autres aspects du projet de construction. En automatisant ces processus, le traitement des
données est effectué de manière plus rapide et plus précise. Cela signifie que les gestionnaires
de projet ont accès à des informations quasi en temps réel, ce qui est essentiel pour prendre des
décisions éclairées.
Après avoir testé le logiciel Giron Chantier, nous avons constaté que l'accès aux informations
pour chaque projet est très fluide, et le temps nécessaire pour trouver un ou plusieurs documents
est rapide, avec un temps de recherche maximum de 10 secondes, alors qu'auparavant, cela
pouvait prendre jusqu'à 3600 secondes (1 heure).
De plus, notre logiciel est équipé d'un tableau de bord qui permet au personnel de visualiser
directement l'avancement des travaux grâce aux barres de progression, ce qui est essentiel pour
la prise de décision afin d'éviter les retards dans les travaux. Avant, près de 78 % des projets
accusaient des retards importants, indiquant ainsi des problèmes sérieux dans leur suivi et leur
gestion. Seulement environ 22 % des constructions étaient en avance par rapport aux échéances
prévues.
En ce qui concerne les paiements, la région DIANA est capable de visualiser directement les
états de paiement par tâche effectués auprès des entreprises de construction sans avoir à fouiller
les factures, grâce aux barres de progression des paiements.
Grâce à ce logiciel, les membres du personnel n'ont plus besoin de fouiller les documents ni de
calculer manuellement les avancements, que ce soit du projet ou des paiements, car le logiciel
est conçu pour automatiser les tâches répétitives et faciliter certaines tâches du personnel.
D’où notre première hypothèse, qui est "l'utilisation de ce logiciel pourrait contribuer à réduire
les délais de traitement de l'information, améliorant ainsi la prise de décision", est donc
confirmée.

2.2. Deuxième hypothèse

« La formation du personnel existant dans la Région DIANA aux outils numériques de gestion
des travaux permettra une adoption plus efficace de ces solutions. »
Premièrement, la transition vers des outils numériques de gestion des travaux nécessite une
compréhension approfondie de ces systèmes. De nombreuses fonctionnalités et processus sont
spécifiques aux logiciels de gestion et suivi des travaux, et le personnel doit être formé pour les
utiliser efficacement. Car la formation du personnel permet de réduire les frustrations liées à
l'apprentissage des nouvelles technologies, d'accroître la confiance des employés et d'améliorer
leur productivité.
En outre, il permet de réduire aussi les risques d'erreurs. Lorsque les personnels sont bien
formés, il est moins susceptible de commettre des erreurs lors de la saisie des données, de la
génération de rapports ou de l'utilisation des fonctionnalités du logiciel. Cela garantit la qualité
des informations recueillies et la fiabilité des données.
De plus, lors de notre essai du logiciel auprès des personnels, ils ont compris les avantages des
outils numériques et ont mentionné qu'ils sont intéressés à les utiliser régulièrement. Cela
renforce l'efficacité de la gestion des travaux et encourage une adoption plus rapide et plus
généralisée des solutions numériques, si les personnels reçoivent une formation adéquate.
La formation contribue également à améliorer la communication au sein de l'équipe. Lorsque

le personnel est formé de manière adéquate, il est en mesure de collaborer plus efficacement,
de partager des informations plus facilement et de travailler ensemble de manière coordonnée.
Cela favorise une meilleure coordination des travaux et une prise de décision plus éclairée.
En fin de compte, la formation du personnel est une étape cruciale pour maximiser les avantages
des outils numériques de gestion des travaux. Elle permet une adoption plus efficace de ces
solutions, réduit les risques d'erreurs, favorise l'adoption des nouvelles technologies et améliore
la communication au sein de l'équipe. C'est un investissement essentiel pour la réussite de la
gestion des travaux dans la Région DIANA.
D’où notre deuxième hypothèse" La formation du personnel existant dans la Région DIANA
aux outils numériques de gestion des travaux permettra une adoption plus efficace de ces
solutions. », est affirmé.

2.3. Troisième hypothèse

« La mise en place de mesures de sécurité avancées dans le logiciel garantit la confidentialité
et l'intégrité des données sensibles. »
La sécurité des données sensibles est une préoccupation majeure dans la gestion numérique des
documents dans le logiciel Giron Chantier. Les plans de travail, les budgets, les contrats et
d'autres informations confidentielles sont stockés dans sa base de données, qui nécessite une
protection adéquate contre les menaces potentielles. Pour garantir la sécurité des données
sensibles, plusieurs mesures de sécurité avancées sont mises en place dans le logiciel.
Tout d'abord, l'authentification est une mesure de sécurité clé qui permet de s'assurer que seules
les personnes autorisées ont accès aux données sensibles. Notre logiciel Giron Chantier est
configuré pour exiger des identifiants d'utilisateur et des mots de passe uniques pour accéder à
des informations spécifiques et surtout au démarrage.
Ensuite, il a un contrôle des autorisations d'accès sur notre logiciel, qui est une autre mesure de
sécurité importante qui permet de limiter les accès aux données sensibles aux seules personnes
qui en ont besoin. Cela signifie que seules les personnes autorisées peuvent accéder aux
informations sensibles.
Le logiciel Giron Chantier est aussi configuré pour exiger des mots de passe forts et complexes,
qui combinent des lettres majuscules et minuscules, des chiffres et des caractères spéciaux. De
plus, il est configuré pour un changement régulier des mots de passe en cas de besoin pour
renforcer la sécurité.
Enfin, l’avantage de crée un logiciel par rapport aux utilisations des logiciels open source, c’est
l’accès complet pour la maintenance régulières du logiciel afin de garantir la sécurité des
données sensibles. La maintenance régulière régulières du logiciel peut résoudre les
vulnérabilités de sécurité connues et améliorer la protection contre les menaces potentielles.
Car elle garantir que toutes les mesures de sécurité sont en place et fonctionnent correctement.
Comme notre logiciel est doté d’un système de sécurité fortes, la troisième hypothèse "La mise
en place de mesures de sécurité avancées dans le logiciel garantit la confidentialité et l'intégrité
des données sensibles ", est donc affirmé.

CHAPITRE 3. PROPOSITION DES SOLUTIONS ET

RECOMMANDATION
Ce chapitre a pour vocation d’assurer l’utilisation avec succès du logiciel Giron Chantier qui
est un logiciel de gestion et suivi numérique des travaux dédie la région DIANA en apportant
des réponses et des solutions aux questions et problèmes posés dans le cahier des charges de la
présente étude. La première section permettra de connaître les catalogues de solution que nous
estimons adéquates pour mette en place l’utilisation du logiciel de gestion et suivi numérique
des travaux au sein de la Région DIANA. La seconde section sera destinée aux
recommandations et à la proposition d’un plan d’action ou de la mise en œuvre des solutions
trouvées dans la section précédente.
Section 1. Catalogues de solution

1.1. Les solutions proposées
1.1.1. Amélioration du côté informatique de la direction d’infrastructure
La direction des infrastructures de la région DIANA dispose actuellement d'une infrastructure

informatique existante, cependant, celle-ci est vieillissante mais encore utilisable. Par
conséquent, il est nécessaire pour la région DIANA de procéder au renouvellement de ses
équipements au sein de la direction des infrastructures. Prenons le cas d’ordinateur par exemple,
il se surchauffent rapidement. L’ordinateur est l’équipement informatique principale utilisée
par le personnel de la Région DIANA surtout dans la direction des infrastructures, car tous les
accomplissements de leurs tâches dépendent de l’ordinateur, un petit problème sur l’ordinateur
ou dysfonctionnement empêchera la réalisation leur des missions. De plus la direction des
infrastructures tarde à renvoyer le remplacement des matériels, cela entraine des retards des
activités. La direction des infrastructures doit alors revoir leur façon de demander le
remplacement de matériels auprès du service de ressources humaines parce que c’est d’une
importance primordiale. Des remarques doivent être envoyées au service de ressources
humaines avant que les problèmes des équipements informatiques ne s’empirent encore plus.
1.1.1.1 Avantage
- L’accomplissement des tâches devient plus rapide puisque les équipements informatiques
fonctionnent normalement ;
- Les risques d’erreur diminuent ;
- Gain de temps, de confort et de techniques sont les principaux avantages qu’apporte un
renouvellement des équipements informatiques.

1.1.1.2 Limite
Toutes les solutions dépendent aux ressources humaines. Le budget de renouvèlement est
demandé aux ressources humaines. Donc s’il ne tient pas compte de la demande, les
équipements informatiques restent le même.
1.1.2. Augmentation de nombre des équipements informatiques utilisées

La direction des infrastructures de la région DIANA manque sérieusement des équipements
informatiques, le nombre des équipements informatiques à leur disposition est vraiment en
quantité insuffisante. Exemple pour les imprimantes ainsi que les scanner, la direction des
infrastructures ne possède pas. Le personnel est obligé de faire leur impression dans les autres
directions, cela est déjà une perte de temps qui signifie une baisse de productivité pour les
équipes de la direction des infrastructures. Pour le cas des ordinateurs, la direction des
infrastructures ne possède qu’un ordinateur or quand elle reçoit des stagiaires, elle doit avoir un
second ordinateur de plus parce que comme le personnel, les stagiaires de la direction des
infrastructures en ont besoin aussi pour les objectifs de la Région DIANA.
1.1.2.1 Avantages
De la même façon au renouvèlement des équipements informatiques, Si chaque membre de
personnel possède un équipement informatique notamment l’ordinateur, ainsi que les stagiaires,
le traitement de travail devient rapide.
1.1.2.2 Limites
L'acquisition de nouvelles des équipements informatiques nécessite un investissement
financier. La région DIANA doit disposer des ressources nécessaires pour acheter de nouveaux
ordinateurs, imprimantes, scanners, etc. Les budgets limités peuvent constituer un obstacle à
cette expansion.
1.1.3. Recrutement des nouveaux personnels

Actuellement, la direction des infrastructures souffre d'un manque de personnel, ce qui entrave
efficacement sa gestion et suivi des travaux. Le recrutement de personnel qualifié dans ces
domaines permettra de renforcer la capacité de la région à superviser et gérer efficacement les
travaux en cours, assurant ainsi un meilleur suivi des projets et une amélioration globale de la
situation.

1.1.3.1 Avantage
- Amélioration de l'efficacité : Le recrutement de personnel supplémentaire permet de
répartir la charge de travail de manière plus équilibrée. Cela contribuera à une meilleure
gestion et suivi des travaux, car chaque personnel dédié pour s'occuper des tâches liées à
sa compétence ;
- Augmentation de la productivité : Un effectif adéquat signifie que les projets peuvent
avancer plus rapidement, car il y a plus de ressources disponibles pour effectuer les tâches
requises ;
- Expertise spécialisée : Le recrutement de nouveaux talents permettra d'apporter des
compétences et expertises spécifiques à certains domaines, ce qui peut améliorer la qualité
de la gestion des travaux et des projets.
1.1.3.2 Limite
- Coûts : Le recrutement de nouveaux personnels entraîne des coûts, notamment liés aux
salaires, aux avantages sociaux et aux coûts de formation. Cela peut peser sur le budget de
la région DIANA.
- Temps de recrutement : Le processus de recrutement peut prendre du temps, en particulier
pour trouver les candidats adéquats et les former. Pendant ce temps, les problèmes actuels
de gestion des travaux peuvent persister.
1.1.4. Mettre en place une stratégie d’éducation des personnels

En mettant en œuvre une stratégie d'éducation, la région DIANA surmontera les obstacles liés
à l'adoption du logiciel et s'assurer que les personnels sont pleinement compétents dans son
utilisation. Cela garantit une transition réussie vers la gestion et le suivi numérique des travaux,
améliorant ainsi l'efficacité et la qualité des opérations dans la région.
1.1.4.1 Avantages
- Adoption réussie : En fournissant une formation et un soutien adéquats, la région DIANA
maximise les chances d'une transition réussie vers la gestion et suivi numérique, évitant
ainsi les résistances au changement et les retards ;
- Amélioration des compétences : La mise en place d'une stratégie d'éducation permettra aux
personnels de la région DIANA d'acquérir les compétences nécessaires pour utiliser
efficacement le logiciel Giron Chantier, ce qui augmentera ses productivités ;
- Efficacité accrue : Des personnels formés et compétents sont plus susceptibles d'utiliser
pleinement les fonctionnalités du logiciel, ce qui se traduit par une meilleure gestion et un
suivi des travaux, réduisant les erreurs et les retards.

1.1.4.2 Limites
- Coûts initiaux : La mise en place d'une stratégie d'éducation nécessiter des investissements
initiaux en termes de ressources, de temps et de finances pour la formation et les supports.
- Besoin de suivi continu : Une stratégie d'éducation efficace nécessite un suivi continu pour
évaluer les progrès, offrir un support continu et mettre à jour la formation en fonction des
besoins changeants.
- Impact sur la productivité initiale : Pendant la phase de formation, la productivité des
personnels diminue temporairement, car ils doivent consacrer du temps à l'apprentissage.
1.1.5. Amélioration du logiciel Giron Chantier
Il est essentiel d'améliorer ce logiciel Giron Chantier car il se trouve actuellement à un stade
préliminaire, étant encore à un stade de prototype. Il s'agit d'une version rudimentaire créée
pour des tests, et il est essentiel de le développer davantage pour garantir son efficacité et sa
fonctionnalité. Grâce à des tests approfondis, nous pouvons progresser dans la transformation
de ce prototype en un produit final fiable.
1.1.5.1 Avantages
- Réduction des erreurs : Un logiciel amélioré est moins susceptible de générer des erreurs,
ce qui garantit la précision des données ;
- Traçabilité améliorée : Une meilleure version du logiciel offre une traçabilité plus fiable
des travaux, permettant un suivi complet ;
- Adaptabilité : Un logiciel amélioré peut être personnalisé pour répondre aux besoins
spécifiques de la région DIANA.
1.1.5.2 Limites
- Coût : L'amélioration du logiciel entraîner des coûts liés au développement, à la formation
et à la maintenance ;
- Temps : Le processus d'amélioration peut prendre du temps ;
- Besoins en équipements informatiques : Une version améliorée du logiciel peut nécessiter
une mise à niveau des équipements informatiques comme l’ordinateur pour être pleinement
efficace, entraînant des coûts supplémentaires.
1.1.6. Élaboration de la version mobile du logiciel

La création d'une version mobile du logiciel permettra aux équipes sur le terrain de collecter
des données en temps réel. Cela signifie que les informations sur l'avancement des travaux, les
problèmes rencontrés, les retards potentiels, les images, etc., peuvent être saisies

immédiatement à partir du lieu de travail. Cette fonctionnalité offre une visibilité en temps réel
pour l'équipe au bureau régional.
1.1.6.1 Avantages
- Collecte de données en temps réel : Cette recommandation permet une collecte de données
en temps réel sur le terrain, offrant aux équipes et à la direction des infrastructure une
visibilité instantanée sur l'avancement des travaux ;
- Réactivité accrue : Les informations collectées sur le terrain sont rapidement disponibles
pour l'équipe au bureau régional, ce qui permet de réagir rapidement aux problèmes, de
réduire les retards potentiels et d'optimiser la planification ;
- Prise de décision éclairée : En ayant accès à des données actualisées en temps réel, les
décisions peuvent être prises de manière plus informée, contribuant à l'efficacité de la
gestion des projets de construction ;
- Gain de temps : La saisie de données sur le terrain en temps réel élimine le besoin de double
saisie ou de rapports manuels ultérieurs, ce qui permet de gagner du temps.
1.1.6.2 Limites
- Coût initial : Le développement d'une version mobile du logiciel nécessiter un
investissement initial en termes de développement, de formation et les matériels ;
- Formation du personnel : Il faudra investir du temps et des ressources dans la formation du
personnel pour s'assurer qu'ils utilisent correctement la version mobile ;
- Accès Internet : La collecte de données en temps réel peut être entravée dans les zones sans
accès Internet, ce qui nécessitera une planification pour stocker temporairement les
données ;
- Synchronisation : La synchronisation des données entre la version mobile et le logiciel du
bureau principal doit être bien gérée pour éviter les erreurs.
1.1.7. Mise en place d’un établissement d’un cyber sécurité

La création d'une version mobile du logiciel pour assurer la collecte de données sur le terrain
en temps réel, avec une synchronisation en temps réel au bureau régional, nécessite la mise en
place d'un service de cybersécurité afin de garantir la protection des données sensibles et la
confidentialité, ainsi que la prévention des menaces potentielles liées à la collecte, au transfert
et au stockage des données sur des appareils mobiles. En effet, dans le contexte de la
numérisation, la plus grande menace est la cybercriminalité. Par définition, la cybercriminalité
désigne : « La cybercriminalité est une activité criminelle qui cible ou utilise un ordinateur, un
réseau informatique ou un appareil mis en réseau ». Dans une interview effectuée par RFI,

Monsieur Franck Rabanoson, chef du service juridique de l'ARTEC, l'autorité de régulation des
technologies de communication, confirme : « Les risques sont nombreux, mais les plus
dangereux sont les effacements des données, l'usurpation d'identités, le vol des données ».
1.1.7.1 Avantages
- Sécurité accrue des données : La cybersécurité permet de protéger les données sensibles
contre les menaces telles que le piratage, les logiciels malveillants et les attaques
informatiques, garantissant ainsi la confidentialité et l'intégrité des informations collectées
sur le terrain.
- Prévention des violations de données : Un service de cybersécurité efficace aide à prévenir
les violations de données.
1.1.7.2 Limites
- Coûts élevés : La mise en place et la maintenance d'un service de cybersécurité peuvent
être coûteuses en termes d'investissements en matériel, logiciels et personnel qualifié.
- Possibilité de faux positifs : Les outils de cybersécurité peuvent parfois générer des faux
positifs, ce qui signifie qu'ils identifient à tort des activités normales comme des menaces
potentielles.
Section 2. La recommandation et le plan d’action

2.1. Solutions prioritaires
Ci-dessous les meilleures solutions que nous avons proposées comme prioritaire :
✓ Mettre en place une stratégie d’éducation des personnels.
✓ Augmentation de nombre des équipements informatiques utilisées ;
✓ Amélioration du logiciel Giron Chantier ;
✓ Recrutement des nouveaux personnels ;
2.2. Plan d’action pour la mise en place de la stratégie d’éducation des

personnels
2.2.1. Qui va donner la formation aux personnels ?
Pour ce faire, la Région DIANA doit former une personne pour assurer cette formation. Chaque
année, la Région DIANA collabore avec un prestataire externe ou recrute une personne
qualifiée, attitre d’exemple Auteur, car j'ai développé moi-même ce logiciel, et je maîtrise
parfaitement son fonctionnement. De plus, un tutoriel vidéo est proposé pendant la formation
pour permettre aux personnels de le consulter à tout moment.

2.2.2. Comment faire ?

Pour accompagner les personnels dans l’utilisation du logiciel, le formateur apporte des outils
tels que des brochures ou un manuel d'utilisation du logiciel, un ordinateur équipé du logiciel
Giron Chantier, ainsi qu'un vidéoprojecteur pour faciliter la projection pendant la formation.
Au cours de la formation, le formateur explique, enseigne et conclut par une session de
questions-réponses.
2.2.3. À quel moment la formation aura lieu ?

La Région DIANA devrait allouer un maximum d'une heure trente à la fin d'une journée,
idéalement le vendredi en fin de journée, pour dispenser cette formation aux équipes de la
direction des infrastructures. Les convocations aux équipes de la direction des infrastructures
ont déjà été envoyées à l'avance pour prévenir les absences ou tout autre retard.
2.2.4. Devis estimatifs et quantitatifs pour la mise en place de la stratégie

d’éducation des personnels
Les tarifications que nous donnons ci-après n’a qu’une valeur indicative. Sa fixation est du
domaine de la discrétion du service de ressource humaines de la Région DIANA.
2.2.4.1 Devis estimatifs et quantitatifs de la formation
Le tableau ci-après montre les dépenses relatives aux Manuel d'utilisation, à Ordinateur portable
et au Vidéoprojecteur.
Tableau III.1 Estimation du coût de la formation par semaines

Désignations Unités Quantité Prix Unitaire (Ar) Montant (Ar)
Manuel d'utilisation U 10 10 000 100 000
Ordinateur portable U 1 1 600 000 1 600 000
Vidéoprojecteur H/J 1 100 000 100 000
Total 1 800 000
Source : Auteure, 2023
2.2.4.2 Devis estimatifs et quantitatifs du formateur
Ici, nous présenterons le budget proposant au formateur pour le prestataire de service externe
Tableau III.2 Coût estimation du formateur pour le prestataire de service externe pour chaque formation
Frais de formations fft 1 400 000 400 000
Total 400 000
Le tableau suivant montre le salaire mensuel s’ils vont recrute une personne qualifiée.

Tableau III.3 Salaire mensuel pour le formateur

Désignations Unités Quantité Salaire de base mensuel (Ar)
Formateur Fft 1 1 200 000
Nous comparons les devis du tableau III.2 et tableau III.3, l'option 2 (recruter un personnel
qualifié) est moins coûteuse avec un coût annuel de 14 400 000 Ariary, tandis que l'option 1
(prestataires externes) coûte 19 200 000 Ariary par an. Donc, pour minimiser leurs dépenses, la
région DIANA devrait opter pour le recrutement du personnel qualifier, Cette option est plus
économique tout en assurant un contrôle direct sur la formation et la continuité des
connaissances au sein de la direction des infrastructures.
• Devis estimatifs et quantitatifs pour motivation du personnel

Afin de motiver les personnels à participer à la formation, le tableau ci-dessous montre le devis
estimatifs et quantitatifs pour leur indemnité pour la formation.
Tableau III.4 Indemnités de formation

Indemnités de formation Prs 4 50 000 200 000
Total 200 000
2.3. Plan d’action pour le recrutement des nouveaux personnels
2.3.1. Indentification des besoins en personnel
D’après les enquêtes que nous avons effectuées, les besoins en personnel de la direction des
infrastructures de la région DIANA sont suivants :
- Un Chef de Service de l’infrastructures et du Patrimoine Matériel et Immatériel ;
- Agents de terrain.
2.3.2. Définitions de poste pour le chef de service de l’infrastructures et du

patrimoine matériel et Immatériel
2.3.2.1 Description du poste

- Intitule du poste : chef de service de l’infrastructures et du patrimoine matériel et
Immatériel
- Direction : Infrastructures
- Supérieur hiérarchique : Directeur des infrastructures
- Degré d’autonomie : 100%

2.3.2.2 Mission conventionnelle

- Gestion des Infrastructures : Superviser les travaux des constructions, la réparation et la
gestion de toutes les infrastructures publiques de la région, y compris les routes, les
bâtiments, les ouvrages d'art, etc. Assurer que ces infrastructures sont en bon état de
fonctionnement ;
- Planification Stratégique : Participer à la planification stratégique pour le développement

des infrastructures de la région, en identifiant les besoins futurs, en établissant des priorités
et en élaborant des plans à long terme ;
- Innovation et Amélioration Continue : Promouvoir l'innovation et l'amélioration continue

dans la gestion des infrastructures et du patrimoine de la région, en explorant de nouvelles
technologies et meilleures pratiques ;
- Gestion du Patrimoine Matériel : Suivre et gérer l'inventaire des biens matériels de la
région, afin S'assurer que ces biens sont correctement entretenus et utilisés de manière
efficace ;
- Gestion du Patrimoine Immatériel : Veiller à la conservation et à la protection des actifs
immatériels de la région, tel que le logiciel par exemple ;
2.3.2.3 Compétence et expérience requis

- Titulaire d’un diplôme d’ingénieur en génie civil ou diplôme d’équivalent ;
- Avoir une notion sur le management des entreprises est un atout
- Titulaire d’un permis A-A’ ;
- Minimum 2 ans d’expérience dans une poste similaire (référence exige) ;
- Bonne connaissance en matière de gestion et suivi des travaux ;
- À l’aise avec les outils numérique plus précisément sur les logiciels de suivi numériques
de travaux ;
- Bonne connaissance sur le management des équipes.
2.3.3. Définitions de poste pour l’Agents de terrain

2.3.3.1 Description du poste
- Intitule du poste : Agents de terrains
- Direction : Infrastructures
- Supérieur hiérarchique : chef de service de l’infrastructures et du patrimoine matériel et
Immatériel
- Degré d’autonomie : 100%

2.3.3.2 Mission conventionnelle

- Superviser les projets d'infrastructures : Surveiller les projets d'infrastructures en cours
dans la région DIANA, en veillant à ce que les travaux soient effectués conformément aux
plans et spécifications, dans les délais impartis et avec le budget alloué ;
- Effectuer des inspections régulières : Effectuer des inspections régulières sur les sites de
construction pour s'assurer que les travaux sont effectués conformément aux plans et
spécifications, et signaler tout problème ou retard à la direction des infrastructures ;
- Coordonner avec les entrepreneurs : Coordonner avec les entrepreneurs et les sous-traitants
pour s'assurer que les travaux sont effectués conformément aux plans et spécifications, et
résoudre tout problème ou litige qui pourrait survenir ;
- Gérer la documentation : Gérer la documentation liée aux projets d'infrastructures, y

compris les plans, les spécifications, les rapports d'inspection et les rapports d'avancement.
Il doit également s'assurer que la documentation est complète et à jour.
2.3.3.3 Compétence et expérience requis

- Titulaire d’un diplôme de licence ou Master 1 en génie civil ou diplôme d’équivalent ;
- Titulaire d’un permis A-A’ ;
- Minimum 2 ans d’expérience dans une poste similaire (référence exige) ;
- Maitrise parfaitement de la gestion et suivi des travaux ;
- À l’aise avec les outils numérique plus précisément sur les logiciels de suivi numériques
de travaux ;
- Apte de travailler en équipes.
2.3.4. Annonce de recrutement

Une fois la fiche de poste établie, le recruteur doit rédiger des annonces de recrutement pour
chaque poste à pourvoir. Ensuite, il doit diffuser ces annonces sur des plateformes d'emploi, les
réseaux sociaux, les journaux, les médias et réaliser des affichages afin d'attirer un maximum
de candidatures.
2.3.1. Les tests

Le recruteur doivent dispose d'un autre outil lui permettant d'effectuer sa sélection et d'aboutir
à une décision. Le recours au test permet de vérifier de façon objective les points faibles des
candidats mais également d'observer les aptitudes de ceux-ci. Ces tests permettent donc à la
fois de valider les compétences indiquées par les candidats dans leur CV et dans leur lettre de
motivation et de les comparer aux aptitudes nécessaires pour l'emploi proposé par la Région

DIANA. De plus, l'utilisation de ces tests permet d'effectuer rapidement une approche des
comportements et motivations du candidat ce qui permet de diminuer le temps donné aux étapes
de sélection.
2.3.2. Entretiens d’embauche

Nous arrivons ainsi au stade du processus de recrutement qui permet de véritablement faire
connaissance avec les sélectionnés ou ce qui ont réussi aux tests écris afin de déterminer s'il
correspond bien au besoin émis par la Région DIANA.
Cet entretien dispose d'un double objectif. En effet, il sert à informer le candidat sur la Région
DIANA ainsi que poste à pourvoir mais il permet également de s'informer afin de déterminer
si oui, ou non, le candidat dispose du profil adéquat et qu'il mérite donc d'être choisi.
2.3.3. Le choix et ses implications

À l'aide des tests et de l'entretient effectués envers les candidats ayant passé le tri de la sélection,
il est important pour le recruteur d'arriver à une décision et d'arrêter un choix. Cette décision.
Caractérisée par « un processus qui consiste, pour une organisation, à choisir parmi plusieurs
candidats la personne qui satisfait le mieux aux exigences du poste à pourvoir et aux besoins
des deux partenaires (employeur ou candidat). Ce choix doit être l'aboutissement d'un processus
où les critères objectifs priment sur la subjectivité et donc, ne doit pas faire apparaitre
l'utilisation de critères discriminatoires.
Après avoir choisi le candidat, il faut désormais lui faire une proposition d'embauche. Cette
proposition donne alors lieu à une négociation : Dans le cadre de la sélection, si le recruteur a
pu faire son choix sur un profil, le candidat doit déterminer s'il souhaite ou non, valider cette
décision en intégrant l'organisation. Cette négociation suppose l'existence d'un dialogue, d'un
problème à résoudre, ici les termes du contrat et d'une volonté commune à aboutir à un accord
acceptable par les deux parties.

2.3.4. Processus de recrutement

Processus de recrutement
1
Vérification du Tri des CV
Directions des
DI
4
Infrastructures
Offre
6
Dépôt des
5
Identification candidatures
de la demande Teste et Entretien
Retour aux Prise de
candidats poste
2 Analyse la 3 7
demande
Définition de 8
Service ressources Humaines poste
du région DIANA
CHOIX DÉFINITIF

2.4. Les résultats attendus de la recommandation

Lorsque les solutions proposées sont mises en application, la Région DIANA peut envisager
une transition complète vers l'utilisation de solutions numériques pour gérer et suivre ses
travaux. Cela apporterait des avantages significatifs, notamment une meilleure efficacité, une
réduction des erreurs et un suivi plus précis des projets. De plus, en assurant la sécurité des
données, ces solutions numériques protégeraient les informations sensibles liées aux travaux.
Le moment choisi pour ce travail est particulièrement opportun, car la région reconnaît
actuellement le potentiel des solutions numériques pour améliorer la gestion et le suivi de ses
projets. Ce mémoire permet à la Région DIANA d'évaluer les avantages et les possibilités
offerts par ces solutions numériques, ce qui l'aidera à prendre des décisions éclairées quant à
leur adoption. Il représente une opportunité précieuse pour anticiper l'efficacité de ces solutions
et s'aligner sur les meilleures pratiques en matière de gestion de travaux, contribuant ainsi à
l'optimisation des opérations et à la réalisation de projets plus réussis.
Résultat attendu
Développement de capacités du numerisation par le logiciel Giron Chantier
Amélioration de l'expérience des personnels
Gestion et suivi numererique totalement
La figure ci-dessus permet d’avoir une vision nette et claire que vis-à-vis de ces clés réussite,
la Région DIANA pourra se positionner en première en matière de gestion et suivi numériques
des travaux par rapport aux autre collectivité territorial décentralise de Madagascar. Grace aux
nouveaux systèmes que nous avons proposées, l’amélioration de l’expérience des personnels et
logiciel Giron Chantier, nous permettent d’anticiper une réduction significative des retards se
travaux, pouvant atteindre jusqu’à 80%.
Dans cette dernière partie de ce mémoire, nous avons pu établir dans le premier chapitre
l’élaboration du logiciel Giron Chantier et dans la deuxième chapitre la discussion des
problèmes rencontrés et la confirmation des hypothèses qui ont été émises au début de ce travail,
nous avons pu établir un catalogue des solutions suite aux discussions menées. Enfin, il y a eu
les plans de mises en place faites dans la direction des infrastructures de la Région DIANA qui
est dans la troisième chapitre.

CONCLUSION
En guise de conclusion, notre enquête approfondie sur la gestion et le suivi des travaux
d'infrastructures dans la Région DIANA a mis en lumière l'importance cruciale de moderniser
et de numériser ces processus. La région, en raison de son rôle majeur dans l'économie de
Madagascar, nécessite des infrastructures de qualité pour soutenir son développement et
améliorer la qualité de vie de sa population.
Tout au long de ce mémoire, nous avons effectué une analyse complète des problèmes
existants, notamment l'obsolescence de la stratégie de suivi des travaux, les processus manuels
lents de collecte de données, les retards des travaux et la gestion complexe des documents. Nous
avons également identifié les besoins actuels du personnel de la Région DIANA.
En réponse à ces défis, nous avons élaboré le logiciel de gestion et de suivi numérique
des travaux "Giron Chantier" pour rationaliser et automatiser les processus. Ce logiciel
permettra de stoker les informations concernant les travaux, automatiser les tâches répétitives
et de connaitre de l'avancement des travaux plus ou moins en temps réel, de réduire les risques
d'erreurs et d'améliorer la planification et la prise de décision.
De plus, notre recommandation d'adopter une stratégie d'éducation des personnels

s'inscrit dans une démarche globale visant à garantir le succès de la transition numérique. La
formation et le support technique sur le logiciel sont autant de piliers de cette stratégie.
L'amélioration du logiciel "Giron Chantier" est également essentiel, car il est

actuellement à un stade de prototype. En faisant évoluer ce prototype vers un produit final
fiable, la Région DIANA pourra exploiter pleinement son potentiel.
L’adoption de solutions numériques, est la clé pour surmonter les obstacles actuels et
améliorer la gestion et le suivi des travaux d'infrastructures dans la Région DIANA. Cette
transition vers le numérique est une opportunité pour la région de renforcer son efficacité, de
réduire les retards dans les projets de construction et d'assurer un développement harmonieux
pour ses citoyens. Il est impératif que la Région DIANA saisisse cette opportunité pour
contribuer au développement de Madagascar.
En terminant, ce stage a été un privilège pour nous d’acquérir une connaissance

approfondie des activités dans la gestion et suivi des travaux des construction, d’avoir
davantage d’informations pour la connaissance de l’environnement dans le domaine de travail
et de donner plus d’expériences pour notre future vie professionnelle.

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
[1] PAUL NETSCHER. Total Construction Management, from concept to completion, 2017,
p.60
[2] PAUL.D.C. Le numérique sur les chantiers du BTP, Université de Nantes, p.100
[3] JEAN-FRANCOIS.S. Gestion numérique des activités de chantier, 11 juin 2020, p.39
[4] ALICE. C. Introduction à la transition numérique. Management d’innovation, 2016,

Edition 2016, p.96-100
[5] PAUL CHINOWSKY. Projet de management de construction,2002, p.25
[6] MARIUS. Y. Étude sur l’impact de la numérisation sur les métiers des génies civil.
Comité Pratique de Pilotage de l’Observatoire. p.12-27 ; p.69-72
[7] CHAUDET, B., PATRASCU, M., AND BOUILLON, J.-L. La gestion numérique de
suivi de chantier dans le secteur du bâtiment. Revue française des sciences de
l’information et de la communication 9. 2016
[8] FREDERICK W. TAYLOR. Les principes de la gestion scientifique, 1982, p.112-119.
[9] FONROUGE, C. Entrepreneuriat et innovations organisationnelles : pratiques et

principes. Revue Française de Gestion, 2008, p34, p186, p.106–123.
[10] JULES. P. Gestion numérique et ressource humaine, 1995, p.77
[11] HARDIN, B. AND MCCOOL, D. BIM and Construction Management: Proven Tools,
Methods, and Workflows. John Wiley & Sons, 2015, p. 109-126
[12] LEBÈGUE, E. AND CELNIK, O. BIM et gestion numérique : pour l’architecture, le

bâtiment et travaux publics. Edition Eyrolles. 2015
[13] JAMES P. LEWIS. Nouvelles pratiques de gestion de projet, 1990, p.98-101
[14] GERARD LEBLANC. C# et .NET. Version 1, 2002, Edition Eyrolles. p.9-127
[15] GERARD LEBLANC. C# et .NET. Version 2, 2006, Edition Eyrolles. p.9-127
[16] TOM ARCHER. Formation à C#. Éditions Dunod, 2001, p. 400
[17] Simon Robinson, Christian Nagel, Karli Watson, Jay Glynn, Morgan Skinner, Bill Even.
Professional C#, 3ème edition, Éditions Wrox, 2004
[18] BEN ALBAHARI, Peter Drayton, Brad Merrill. C# Essentials 2ème édition, Éditions
O’Reilly Media, 2002
[19] PATRICK SALEH.N. Mise en place d’un logiciel de gestion et suivi de vente. Institut
supérieur de statistique. 2019
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xi

WEBOGRAPHIE
[1] https://www.archivage-numerique.fr: Système de gestion et suivie numérique, Consulte le
31 août 2023
[2] https://www.infoset.cd: Gestion et suivi numérique des projets, Consulte le 31 août 2023
[3] https://www.cdg44.fr: La stratégie de suivi numérique, Consulte le 31 août 2023
[4] https://www.enssib.fr: Gestion électronique des documents, Consulte le 10 septembre 2023
[5] https://bpesquet.com: Tutoriel d’application C# WinForms, Consulte le é5 septembre 2023
[6] https://www.academia.edu: Cours de programmation avec les WinForms, Consulte le 25

septembre 2023
[7] https://www.reseauceta.org: Développement d’un logiciel de suivi de vente, Consulte le 25

septembre 2023
[8] https://www.perso-laris.univ-angers.fr: Compléments C#, Consulte le 29 octobre 2023
[9] https://www.doranco.fr/formation: Développement d’une application Windows avec C #,

Consulte le 29 octobre 2023
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xii

ANNEXES
Annexe 1 : Fiche d’enquête
1. Interview préliminaire Réponses
Avez- vous déjà entendu de la gestion et suivi numérique ? Oui Non
Si OUI, qu’attendez- vous de cela ? Pas grande chose
Rien
Quelque chose d’intéressant
Autres :………………
2. Questionnaires
Utilisation des documents de suivi de chantier
Combien de chantier survellier vous actuellement ?

Combien de document de suivi de chantiers sont generes par chantier en moyenne ?
A quelle frequance les documents de suivi de chantier sont-ils mise a jour ou revise pendant le
deroulement du chantier ?
Gestion des delais de chantier
Combien sont en retard par a leur calendrier initial?
Quelle est la principale raisson des retards de chantiers (Manque d’approvisionnement,main
d’œuvre insuffisante)
Gestion documentaire actuelle
Comment les document de suivi de chantier sont ils stockes actuellement ? (
papier,electonique)
Quelle est la duree moyenne necessaire pour retrouver un document de suivi de chantier
chantiers lorsqu’il est necessaire ?
Combien d’erreur sont commises lors de la gestion de document de suivie de chantier ?
Consomation en papier
En un mois vous consome combien de RAM de papier environ ? 10-50 / 50-100 100>
Comment trouvez-vous votre système de gestion de suivi de chantier actuelle ? Inefficace v

Peu efficace v
Efficace v
Très efficace v
Avez-vous déjà utilise des outiles ou des logiciels de gestion Oui Non
numerique de suivi de chantier ?
Si OUI, lesquels ? :……………………………………………………………………………..
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xiii

Annexe 2 : Extrait du code de programmation
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xiv

TABLE DES MATIERES

Dédicace...................................................................................................................................... i
Remerciement ........................................................................................................................... ii
AVANT PROPOS ................................................................................................................... iii
Sommaire ................................................................................................................................. iv
Listes des acronymes ................................................................................................................ v
Liste des tableaux .................................................................................................................... vi
Liste des figures ...................................................................................................................... vii
CAHIER DE CHARGE ........................................................................................................ viii
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
PARTIE I. CADRE GENERAL DE L’ETUDE .................................................................... 3
CHAPITRE 1. PRESENTATION GENERALE DE LA CTD ........................................ 4
Section 1. Généralité sur la Région DIANA ...................................................................... 4
1.1. Historique de la Région DIANA ............................................................................. 4
1.2. Localisations............................................................................................................ 5
1.3. Délimitations ........................................................................................................... 6
1.4. Activités et organisations de la CTD....................................................................... 7
Section 2. Organisation générale ........................................................................................ 7
2.1. Organigramme ......................................................................................................... 7
2.2. Description des fonctions ........................................................................................ 8
2.2.1. Le gouverneur .................................................................................................. 8
2.2.2. Le directeur de cabinet ..................................................................................... 8
2.2.2.1 Les conseillers techniques .......................................................................... 8
2.2.2.2 Les chargés de mission ............................................................................... 8
2.2.2.3 Le chargé du protocole ............................................................................... 8
2.2.2.4 Le chargé de communication ..................................................................... 8
2.2.3. Le secrétaire particulier (SP) ............................................................................ 9
2.2.4. La Personne Responsable des Marches Publics (PRMP)................................. 9
2.2.5. Le secrétaire général (SG) ................................................................................ 9
2.2.6. La direction de l’administration Générale Régionale (DAGR) ....................... 9
2.2.6.1 Le Service des Affaires Générales ............................................................. 9
2.2.6.2 Le Service des Ressources Humaines ........................................................ 9
2.2.6.3 Le Service des Affaires Juridiques et du Contentieux ............................. 10
2.2.7. La direction des Infrastructures (DI) .............................................................. 10
2.2.7.1 Le Service des Infrastructures et du Patrimoine Matériel et Immatériels 10
2.2.7.2 Le Service de gestion et de maintenance des matériels............................ 10
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xv

2.2.8. La Direction de développement (DD) ............................................................ 10

2.2.8.1 Le Service de l’Inter collectivité, du Partenariat et des Projets................ 10
2.2.8.2 Le Service de l’Aménagement du Territoire et de l’Environnement ....... 10
2.2.9. La direction des affaires financières et de la comptabilité (DAFC) ............... 11
2.2.9.1 Le Service de la Programmation et du Suivi-Évaluation : ....................... 11
2.2.9.2 Le Service des Finances et des Fiscalités : ............................................... 11
2.2.9.3 Le Service de la Comptabilité et de la Logistique : ................................. 11
2.3. Missions de la Région DIANA ............................................................................. 11
CHAPITRE 2. APPROCHE THEORIQUE, METHODOLOGIE ............................... 12
Section 1. Cadres théoriques ............................................................................................ 12
1.1. Revue de la littérature (État de l’art) ..................................................................... 12
1.1.1. Domaine de la construction dans la Région DIANA ..................................... 12
1.1.2. Caractéristique du domaine de la construction............................................... 13
1.1.2.1 Secteur résidentiel .................................................................................... 13
1.1.2.2 Secteur industriel ...................................................................................... 13
1.1.2.3 Secteur institutionnel et commercial ........................................................ 13
1.1.2.4 Secteur travaux publics ............................................................................ 13
1.1.3. Les penses sur le suivi de travaux .................................................................. 14
1.1.4. Gestion numérique de suivi de travaux .......................................................... 16
1.1.5. Les logiciels suivis numérique ....................................................................... 18
Section 2. Cadres pratiques .............................................................................................. 19
2.1. Condition de travail ............................................................................................... 20
2.2. Zone d’étude .......................................................................................................... 20
2.3. Cibles de l’enquête ................................................................................................ 20
2.4. Planning Gantt du travail....................................................................................... 21
2.4.2. Première et deuxième semaines ..................................................................... 22
2.4.1. Troisième et Quatrième semaines .................................................................. 22
2.4.2. Cinquième semaine ........................................................................................ 22
2.4.3. Sixième semaine ............................................................................................. 22
2.4.4. Septième et douzième semaines ..................................................................... 22
2.5. Les Acquis de stage ............................................................................................... 22
2.5.1. Les Acquis techniques .................................................................................... 22
2.5.2. Les Acquis humains ....................................................................................... 22
2.6. Les moyens utilisés ............................................................................................... 23
2.6.1. L’observation direct ....................................................................................... 23
2.6.2. La collecte des données et des informations .................................................. 23
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xvi

2.6.2.1 Technique de documentation ................................................................... 23

2.6.2.2 Les entretiens ............................................................................................ 24
2.6.2.3 Recherche webographies .......................................................................... 24
2.7. Méthodes d’analyse utilisées ................................................................................. 24
2.7.1. Diagramme d’Ishikawa .................................................................................. 24
2.7.2. Méthode Force et Faiblesse (SWOT) ............................................................. 24
2.7.3. Méthode de cinq pourquoi.............................................................................. 24
2.7.4. Analyse PESTEL............................................................................................ 24
PARTIE II. ANALYSE ET TRAITEMENT DES RESULTATS ..................................... 25
CHAPITRE 1. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE ..................................... 26
Section 1. Les travaux en cours ........................................................................................ 26
1.1. Les types des travaux et leurs effectifs en cours ................................................... 26
1.2. Projection de l’effectif dans 10ans ........................................................................ 27
Section 2. Analyse de la stratégie de suivi des travaux .................................................... 28
2.1. Gestion de délai ..................................................................................................... 28
2.2. Gestion de document ............................................................................................. 29
2.2.1. Stockage ......................................................................................................... 29
2.2.2. Temps moyen nécessaire pour trouver un document ..................................... 29
2.3. Consommation en papier ....................................................................................... 30
Section 3. Problème rencontré sur les suivis des travaux ................................................ 31
3.1. Par rapport au personnel ........................................................................................ 31
3.2. Par rapport aux logiciels utilisé ............................................................................. 32
3.3. Identification des problèmes ................................................................................. 32
3.3.1. Manque du personnel ..................................................................................... 32
3.3.2. Manque formation du personnel .................................................................... 33
3.3.3. Stratégie de suivi des travaux non avancé ...................................................... 34
CHAPITRE 2. ANALYSE DES PROBLEMES ET DE CAUSE À EFFET ................. 35
Section 1. Analyse SWOT ............................................................................................... 35
1.1. Analyse SWOT de la stratégie de suivi des travaux ............................................. 35
1.1.2. Forces ............................................................................................................. 35
1.1.2.1 Expérience existante du personnel ........................................................... 35
1.1.2.2 Connaissance du secteur ........................................................................... 36
1.1.2.3 Infrastructure informatique existante ....................................................... 37
1.1.3. Faiblesses ....................................................................................................... 37
1.1.3.1 Stratégie obsolète ..................................................................................... 37
1.1.3.2 Lenteur de la collecte de données ............................................................ 38
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xvii

1.1.3.3 Difficulté dans la génération de rapports ................................................. 38

1.1.4. Opportunités ................................................................................................... 39
1.1.4.1 Modernisation des processus .................................................................... 39
1.1.4.2 Amélioration de la communication .......................................................... 39
1.1.5. Menaces .......................................................................................................... 40
1.1.5.1 Résistance au changement du personnel .................................................. 40
1.1.5.2 Coûts d'investissement ............................................................................. 40
1.2. Analyse SWOT de la gestion des documents ........................................................ 41
1.2.2. Forces ............................................................................................................. 42
1.2.2.1 Tradition et familiarité (Papier) ................................................................ 42
1.2.2.2 . Témoignage historique (Papier) ............................................................. 42
1.2.2.3 Accessibilité hors ligne (Papier) .............................................................. 43
1.2.3. Faiblesses ....................................................................................................... 43
1.2.3.1 Dépendance aux processus manuels ........................................................ 43
1.2.3.2 Difficulté de recherche ............................................................................. 44
1.2.4. Opportunités ................................................................................................... 44
1.2.4.1 Transition vers le numérique (Papier) ...................................................... 44
1.2.4.2 Accessibilité à distance (Électronique) .................................................... 45
1.2.4.3 Automatisation (Électronique) ................................................................. 46
1.2.5. Menaces .......................................................................................................... 46
1.2.5.1 Perte de documents................................................................................... 46
1.2.5.2 Sécurité des données ................................................................................ 47
Section 2. Analyse des faits et des problèmes .................................................................. 47
2.1. Diagramme de causse a effet ................................................................................. 47
2.1.1. Analyse 5M de la stratégie de suivi des chantiers .......................................... 48
2.1.1.1 Méthodes .................................................................................................. 48
2.1.1.1 Mains d’œuvre.......................................................................................... 48
2.1.1.2 Milieu ....................................................................................................... 48
2.1.1.1 Matériels ................................................................................................... 48
2.1.1.2 Mesures .................................................................................................... 48
2.1.1.3 Diagramme d’Ishikawa de la stratégie de gestion et suivi des travaux .... 49
2.1.2. Analyse 5M de la gestion des documents ...................................................... 50
2.1.2.1 Méthodes .................................................................................................. 50
2.1.2.2 Mains d’œuvre.......................................................................................... 50
2.1.2.3 Milieu ....................................................................................................... 50
2.1.2.4 Matériels ................................................................................................... 51
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xviii

2.1.2.5 Mesures .................................................................................................... 51

2.1.2.6 Diagramme d’Ishikawa de la gestion des documents .............................. 52
2.2. Méthode QQOQCCP............................................................................................. 53
Conclusion partielle : ............................................................................................................. 53
PARTIE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................. 54
CHAPITRE 1. ELABORATION DU LOGICIEL .......................................................... 55
Section 1. Étude et modélisation du système ................................................................... 55
1.1. Langage de modélisation ....................................................................................... 55
1.2. Logiciel ASTA COMMUNITY ............................................................................ 55
1.3. Modélisation UML ................................................................................................ 55
1.3.1. Expression initiale des besoins ....................................................................... 55
1.3.2. Utilisateurs du logiciel ................................................................................... 55
1.3.3. Exigences fonctionnelles ................................................................................ 56
1.3.3.1 Administrateurs ........................................................................................ 56
1.3.3.2 Les Agents ................................................................................................ 56
1.3.4. Exigences de qualité : ..................................................................................... 57
1.4. La modélisation de la base de données ................................................................. 57
1.4.1. Le système de gestion de bases de données ................................................... 57
1.4.2. Conception d’une base de données ................................................................ 57
1.4.2.1 L’entité, l’occurrence et l’association ...................................................... 58
1.4.2.2 Les attributs .............................................................................................. 58
1.4.2.3 L’identification ou clé d’une entité .......................................................... 58
1.4.2.4 La règle de gestion ................................................................................... 58
1.4.2.5 La dépendance .......................................................................................... 58
1.4.2.6 Les cardinalités ......................................................................................... 58
1.4.2.7 Implantation d’une base de données ........................................................ 59
1.5. Les langages .......................................................................................................... 59
Section 2. Réalisation ....................................................................................................... 59
2.1. Architecture du logiciel ......................................................................................... 59
2.2. Fonctionnement ..................................................................................................... 60
2.3. Présentation des interfaces de logiciel .................................................................. 60
2.3.1. Nom du logiciel .............................................................................................. 60
2.3.2. Structure et maquette du logiciel .................................................................... 60
2.3.2.1 Structure et maquette pour administrateur ............................................... 60
2.3.2.1 Structure et maquette pour les Agents ...................................................... 61
2.3.3. Page de projet ................................................................................................. 61
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xix

2.3.4. Page des taches ............................................................................................... 61

2.4. Analyse PESTEL du logiciel Giron Chantier ....................................................... 62
CHAPITRE 2. DISCUSSION ET VERIFICATION DES HYPOTHESES ................. 63
Section 1. Discussion des problèmes rencontrés .............................................................. 63
1.1. Technologiquement ............................................................................................... 63
1.2. Les problèmes qui empêchent la transition numérique de la gestion et suivi des
travaux cas Région DIANA ......................................................................................... 64
1.2.1. Pour le cas de la stratégie de suivi des travaux de la région DIANA............. 64
1.2.2. Pour le cas de la gestion des documents suivi des travaux de la région
DIANA ..................................................................................................................... 66
Section 2. Vérification des hypothèses ............................................................................ 67
2.1. Première hypothèse ............................................................................................... 67
2.2. Deuxième hypothèse ............................................................................................. 68
2.3. Troisième hypothèse ............................................................................................. 69
CHAPITRE 3. PROPOSITION DES SOLUTIONS ET RECOMMANDATION ...... 70
Section 1. Catalogues de solution .................................................................................... 70
1.1. Les solutions proposées ......................................................................................... 70
1.1.1. Amélioration du côté informatique de la direction d’infrastructure............... 70
1.1.1.1 Avantage................................................................................................... 70
1.1.1.2 Limite ....................................................................................................... 71
1.1.2. Augmentation de nombre des équipements informatiques utilisées .............. 71
1.1.2.1 Avantages ................................................................................................. 71
1.1.2.2 Limites ...................................................................................................... 71
1.1.3. Recrutement des nouveaux personnels .......................................................... 71
1.1.3.1 Avantage................................................................................................... 72
1.1.3.2 Limite ....................................................................................................... 72
1.1.4. Mettre en place une stratégie d’éducation des personnels ............................. 72
1.1.4.1 Avantages ................................................................................................. 72
1.1.4.2 Limites ...................................................................................................... 73
1.1.5. Amélioration du logiciel Giron Chantier ....................................................... 73
1.1.5.1 Avantages ................................................................................................. 73
1.1.5.2 Limites ...................................................................................................... 73
1.1.6. Élaboration de la version mobile du logiciel .................................................. 73
1.1.6.1 Avantages ................................................................................................. 74
1.1.6.2 Limites ...................................................................................................... 74
1.1.7. Mise en place d’un établissement d’un cyber sécurité ................................... 74
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xx

1.1.7.1 Avantages ................................................................................................. 75

1.1.7.2 Limites ...................................................................................................... 75
Section 2. La recommandation et le plan d’action ........................................................... 75
2.1. Solutions prioritaires ............................................................................................. 75
2.2. Plan d’action pour la mise en place de la stratégie d’éducation des personnels ... 75
2.2.1. Qui va donner la formation aux personnels ? ................................................. 75
2.2.2. Comment faire ? ............................................................................................. 76
2.2.3. À quel moment la formation aura lieu ? ......................................................... 76
2.2.4. Devis estimatifs et quantitatifs pour la mise en place de la stratégie
d’éducation des personnels....................................................................................... 76
2.2.4.1 Devis estimatifs et quantitatifs de la formation ........................................ 76
2.2.4.2 Devis estimatifs et quantitatifs du formateur ........................................... 76
2.3. Plan d’action pour le recrutement des nouveaux personnels ................................ 77
2.3.1. Indentification des besoins en personnel ........................................................ 77
2.3.2. Définitions de poste pour le chef de service de l’infrastructures et du
patrimoine matériel et Immatériel ............................................................................ 77
2.3.2.1 Description du poste ................................................................................. 77
2.3.2.2 Mission conventionnelle .......................................................................... 78
2.3.2.3 Compétence et expérience requis ............................................................. 78
2.3.3. Définitions de poste pour l’Agents de terrain ................................................ 78
2.3.3.1 Description du poste ................................................................................. 78
2.3.3.2 Mission conventionnelle .......................................................................... 79
2.3.3.3 Compétence et expérience requis ............................................................. 79
2.3.4. Annonce de recrutement................................................................................. 79
2.3.1. Les tests .......................................................................................................... 79
2.3.2. Entretiens d’embauche ................................................................................... 80
2.3.3. Le choix et ses implications ........................................................................... 80
2.3.4. Processus de recrutement ............................................................................... 81
2.4. Les résultats attendus de la recommandation ........................................................ 82
Conclusion partielle : ................................................................................................... 82
CONCLUSION ....................................................................................................................... 83
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE .................................................................................. xi
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... xii
ANNEXES .............................................................................................................................. xiii
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... xv
VELOMANANTSOA Thierry Arthur/MEO/ISTD/2023 P a g e xxi

MEMOIRE FIN D'ETUDE (Gestion Numérique Des Suivis Travaux Des Infrastructures)

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