Mémoire Letembet Chrys

UNIVERSITÉ CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE
INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDÉ

FACULTÉ DES SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION
MASTER EN MANAGEMENT ET SYSTÈME D’INFORMATION
CONTRIBUTION DE LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET DE LA

TRANSFORMATION DIGITALE DANS LA PERFORMANCE D’UNE
ORGANISATION : CAS DE LA BEAC
Rédigé et Soutenu Par

LETEMBET AMBILY Chrys Merry Camille
en Vue de l’Obtention du
MASTER EN MANAGEMENT ET SYSTÈMES D’INFORMATION
Sous La Direction de :
Pr KALA KAMDJOUG Jean Robert

Full Professor
Ph.D. en Mathématiques et Informatique
Année Académique : 2018-2019

SOMMAIRE
DEDICACE ................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................. iv
GLOSSAIRE .............................................................................................................................. v
LISTES DES TABLEAUX ....................................................................................................... vi
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. vii
RÉSUMÉ ................................................................................................................................. viii
ABSTRACT .............................................................................................................................. ix
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIÈRE PARTIE : GÉNÉRALITÉS ET FONDEMENTS THÉORIQUES ..................... 10
CHAPITRE I : GÉNERALITÉS SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA
TRANSFORMATION DIGITALE ......................................................................................... 11
SECTION I : DEFINITIONS LIEES AUX CONCEPTS DE GOUVERNANCE
INFORMATIQUE ET DE TRANSFORMATION DIGITALE .......................................... 11
SECTION II : LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION
DIGITALE A LA BEAC ..................................................................................................... 26
CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................................. 31
CHAPITRE II : FONDEMENTS THÉORIQUES SUR LA GOUVERNANCE
INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE .............................................. 33
SECTION I : REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE
ET LA TRANSFORMATION DIGITALE ......................................................................... 33
SECTION II : DEVELOPPEMENT DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE ............... 44
DEUXIÈME PARTIE : METHODOLOGIE, RESULTATS, DISCUSSIONS,
IMPLICATIONS ET RECOMMANDATIONS ...................................................................... 50
CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS ................. 50
SECTION I : METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DE DONNEES ET D’ANALYSE
DE DONNEES ..................................................................................................................... 50
SECTION II : PRESENTATION DES RESULTATS ........................................................ 65
CHAPITRE IV : DISCUSSIONS, IMPLICATIONS ET RECOMMANDATIONS .............. 76
SECTION I : DISCUSSIONS ET IMPLICATIONS ........................................................... 76
SECTION II : DIFFICULTES, LIMITES ET RECOMMANDATIONS ........................... 85
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 91
REFERENCES ......................................................................................................................... 95
ANNEXES ............................................................................................................................. 106
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 128
i
DEDICACE
JE DEDIE CE TRAVAIL A
MA FAMILLE
ii
REMERCIEMENTS
Ce travail de mémoire est le fruit de collaborations entre plusieurs personnes à qui nous
adressons nos remerciements les plus profonds.
Nous remercions le Pr. Jean-Robert KALA KAMDJOUG pour son encadrement dans la
réalisation de ce travail, pour la confiance et la disponibilité accordées, mais aussi pour le
dévouement dont il a toujours su faire preuve durant notre formation.
Nous remercions le Pr. Samuel FOSSO WAMBA pour sa participation dans la réalisation
de ce travail à travers les nombreux conseils.
Nous adressons aussi nos remerciements à Ing. SAO TETSOP Georges, coordonnateur du
Master Management et Système d’Information à l’UCAC, pour les nombreux conseils reçus,
l’encadrement permanent et l’accompagnement tout au long de la formation académique et
professionnelle.
Un remerciement particulier est adressé à tous les enseignants durant tout ce master qui de
proche ou de loin ont contribué à la réalisation de cette œuvre. Ce fut pour moi un honneur de
me faire enseigner par eux, et de profiter de leurs diverses expériences.
Nous adressons aussi nos remerciements à l’ensemble du corps administratif de

l’Université Catholique d’Afrique Centrale/Faculté de Sciences Sociales et de Gestion
pour la qualité du travail abattu durant notre parcours.
Nos remerciements vont également à tout le staff de la Banque des Etats et d’Afrique
Centrale (BEAC) qui a su nous recevoir et nous accorder du temps pour la réalisation de ce
travail.
Je remercie également toute ma famille pour tout le soutien permanent et inconditionnel

dont ils font preuve.
Nous remercions toutes les personnes rencontrées dans le cadre de cette formation, nos amis
et camarades de l’UCAC qui ont participé de près ou de loin à la rédaction de ce mémoire.
iii
SIGLES ET ABREVIATIONS
APECCAM : Association des Professionnels des Etablissements de Crédit du Cameroun
BCEAO : Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest
BEAC : Banque des Etats d’Afrique Centrale
DN : Direction Nationale
DOP : Direction de l’Organisation et des projets
DSI : Direction des Systèmes d’Information
DSMP : Direction des Systèmes et Moyens de Paiement
GED : Gestion Electronique des Documents
PKI : Public Key Infrastructure
RH : Ressource Humaine
SGBD : Système de gestion des bases de données
SI : Système d’Information
SIRISBEAC : Système de Gestion des Risques BEAC
SWIFT: Society Worlwide Interbank Financial Telecommunication
SYGMA : Système de Gros Montant Automatisé
SYSTAC : Système de Télé compensation en Afrique Centrale
TI : Technologie de L’Information
iv
GLOSSAIRE
Une infrastructure informatique : Désigne l’ensemble des éléments structurés du système
informatique d'une entreprise ou d'une organisation. Il s'agit de la globalité des équipements
interconnectés de type matériel (postes de travail, serveurs, routeurs, câblages, tablettes,
smartphones, périphériques, etc.) et logiciels qui compose le système avec une certaine
cohérence dans l'installation et le maintien du réseau informatique. (Wiktionnaire 2019)
CAC40 : Cotation assistée en continu, est un indice boursier qui réunit les quarante plus
importantes sociétés françaises cotées en Bourse. Ces quarante sociétés sont choisies parmi les cent
sociétés françaises au sein desquelles les volumes d'échanges de titres sont les plus importants
(journaldunet 2019).
La retranscription des interviews est une technique qui est en générale menée à la main. En
effet elle consiste à noter mot à mot tout ce que peut dire notre interviewé, sans aucune
modification, sans aucune interprétation ou sans aucune abréviation du texte. Si le discours
verbal est pauvre, la retranscription, peut comporter les comportements gestuels d’approbation
ou de rejet (par exemple les Grimaces). Il est important de savoir que les discours qui sont hors
contexte et hors sujet, ne doivent pas être retranscrits (Jean-Claude ANDREANI 2005).
La méthodologie de recherche quantitative : les recherches quantitatives ont pour origine

les sciences naturelles; il s'agit d'examiner la situation telle quelle, soit en identifiant les
caractéristiques d'un phénomène, soit en explorant les corrélations entre plusieurs phénomènes
(Sebastian Reiter 2010).
La recherche qualitative est « un type de recherche qui produit des résultats qui ne sont pas
obtenus par des procédures statistiques ou des moyens de quantification » (Sebastian Reiter
2010). C’est une recherche qui produit et analyse des données descriptives, telles que les paroles
dites ou celles écrites, mais aussi, le comportement observatoire des personnes.
La méthodologie de recherche mixte : les approches mixtes combinent des éléments

d'approches de recherche quantitative et qualitative dans une seule étude. Les méthodologies
mixtes tirent parti des forces de l'une ou de l'autre approche tout en compensant leurs contraintes
respectives (Matthias Eickhoff 2018).
v
LISTES DES TABLEAUX
Tableau 1: Tableaux des différentes définitions de la gouvernance Informatique................... 12
Tableau 2:Outils utilisables pour initier la gouvernance informatique dans une Organisation 16
Tableau 3: Différentes définitions de la transformation digitale.............................................. 17
Tableau 4: 4 grandes ruptures et 14 tendances technologiques qui changent le monde .......... 18
Tableau 5: Cadre de gouvernance informatique intégré .......................................................... 22
Tableau 6: Les experts interviewés .......................................................................................... 52
Tableau 7: L'Architecture de notre travail de Recherche ......................................................... 56
Tableau 8: Atouts et risques dans l’utilisation des logiciels .................................................... 62
Tableau 9: la grille de codage .................................................................................................. 64
Tableau 10:Traitement des données qualitatives ..................................................................... 65
Tableau 11: Tableau récapitulatif du pourcentage de couverture de chaque nœud dans chaque
entretien .................................................................................................................................... 71
Tableau 12: Tableau présentant le coefficient de corrélation de Pearson entre les différents
nœuds (Matrice de corrélation) ................................................................................................ 73
Tableau 13: Hypothèses principales et sous-hypothèses .......................................................... 74
Tableau 14: Conclusions et interprétations des hypothèses ..................................................... 77
vi
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Les 5 piliers de la Gouvernance Informatique Selon ITGI ....................................... 14
Figure 2: La matrice de la transformation digitale ................................................................... 20
Figure 3: Approche en 4 étapes pour réussir sa transformation digitale .................................. 24
Figure 4: le modèle de l'Alignement stratégique de Henderson et Venkatraman (1993) ........ 35
Figure 5: Types les plus courants de mesures de performance organisationnelle.................... 44
Figure 6: Etapes de l'Analyse de données qualitatives ............................................................. 56
Figure 7: Différents nœuds codés sur NVIVO 10 .................................................................... 65
Figure 8: Requête de fréquence des mots (nuage) ................................................................... 66
Figure 9: Requête de fréquence des mots (grappe) .................................................................. 67
Figure 10: Requête de groupe .................................................................................................. 68
Figure 11: Pourcentage de couverture du nœud gouvernance informatique par entretien ....... 68
Figure 12: Pourcentage de couverture du nœud transformation digitale par entretien ............ 69
Figure 13:Pourcentage de couverture du nœud capacité informatique par entretien ............... 70
Figure 14: Pourcentage de couverture du nœud Performance de l’Organisation par entretien 70
Figure 15: Nœuds regroupés par similarité des mots ............................................................... 73
Figure 16: Liens existants entre les nœuds et les entretiens ..................................................... 74
Figure 17: proposition de modèle conceptuel de recherche pour une recherche quantitative . 88
Figure 18: Taux de couverture transformation digitale .......................................................... 126
Figure 19: Taux de couverture performance de l'organisation ............................................... 126
Figure 20: Taux de couverture gouvernance informatique .................................................... 126
Figure 21:Taux de couverture capacité informatique............................................................. 127
Figure 22: coefficient de Pearson ........................................................................................... 127
vii
RÉSUMÉ
Alors que les technologies de l’information prennent une place de plus en plus grandissante
dans notre environnement, les entreprises réfléchissent à comment tirer des avantages des
investissements dans les TI. Cette étude a pour objectifs de sensibiliser les responsables
d’entreprise de la nécessité de mettre en place la gouvernance informatique et la transformation
digitale au sein de leur entreprise mais aussi, de fournir aux entreprises africaines qu’elles soient
publiques, parapubliques ou privées une feuille de route pour réussir leurs projets de mise en
place de gouvernance informatique et de transformation digitale. Nous nous sommes cependant
poser la question de savoir quelle était la contribution de la gouvernance informatique et de la
transformation digitale dans la performance d’une organisation telle que la BEAC. Une
méthodologie de recherche qualitative, plus précisément l’analyse de contenu a été utilisée pour
essayer de montrer cette contribution. Nous avons utilisés des entretiens semi-directifs pour
avoir accès aux données. Nous avons émis les hypothèses selon lesquelles la gouvernance
informatique a une influence positive sur la performance d’une organisation, la gouvernance
informatique a une influence positive sur la transformation digitale d’une organisation et que la
transformation digitale a une influence positive sur la performance d’une organisation. Ces
hypothèses ont été traité sous Nvivo 10 et ont tous été validés lors de nos entretiens avec les
différents responsables de la BEAC. Grâce une série d’analyse, nous nous sommes rendus
compte que la gouvernance informatique et la transformation digitale influence positivement la
performance opérationnelle et sociale d’une organisation. De plus, notre étude montre aussi
comment les capacités informatiques d’une organisation peuvent jouer un rôle médiateur entre
la gouvernance informatique et la transformation digitale d’une entreprise.
Mots-clés : Gouvernance informatique, transformation digitale, capacité informatique,

performance d’une organisation.
viii
ABSTRACT
As information technology takes on an increasingly important role in our environment,
companies are thinking about how to reap the benefits of IT investments. The objectives of this
study are to raise awareness among business leaders of the need to implement IT governance
and digital transformation within their company, but also to provide African companies,
whether public, parapublic or private, with a roadmap to succeed in their IT governance and
digital transformation projects. However, we asked ourselves what contribution IT governance
and digital transformation could make to the performance of an organization such as BEAC. A
qualitative research methodology, specifically content analysis, was used to try to show this
contribution. We used semi-directive interviews to access the data. We have made the
assumptions that IT governance has a positive influence on the performance of an organization,
IT governance has a positive influence on the digital transformation of an organization and that
digital transformation has a positive influence on the performance of an organization. These
hypotheses were all validated during our interviews with the various BEAC managers. Through
a series of analyses, we have realized that IT governance and digital transformation have a
positive influence on an organization's operational and social performance. In addition, our
study also shows how an organization's IT capabilities can play a mediating role between IT
governance and a company's digital transformation.
Keywords: IT governance, digital transformation, IT capability, organizational performance.
ix
INTRODUCTION GENERALE
1. CONTEXTE
Au cours des dernières décennies, les technologies de l’information (TI) sont devenues
essentielles, pour permettre aux entreprises d’améliorer et de soutenir leur stratégie, mais aussi,
l’évolution de l’architecture de leur entreprise. En cette ère numérique, les innovations sont
nombreuses, et leur mise sur le marché devient de plus en plus facile. Les Organisations
dépendent du déploiement d’un système informatique moderne. Par conséquent, l'utilisation
généralisée de la technologie a créé une dépendance critique vis-à-vis de l'informatique qui
appelle à une focalisation spécifique sur la gouvernance des technologie de l’Information (TI)
(Vejseli and Rossmann 2017).
Contrôler et sécuriser les technologies de l'information (TI) au sein d'une organisation était
autrefois considéré comme un luxe, mais aujourd'hui, les enjeux sont beaucoup plus élevés.
Avec la loi Sarbanes-Oxley (SOX)1 aux États-Unis, et d'autres lois adoptées dans le monde
entier, la gouvernance efficace des TI est devenue une norme pour de nombreuses
Organisations. Une seule brèche de sécurité, un vol, une erreur, un piratage ou une attaque virale
sur le système d'information d'une Organisation, peut entraîner de graves dommages financiers
et de réputation. Par conséquent, les organismes de réglementation, les investisseurs, les
employés, les clients et les fournisseurs se préoccupent de la sécurité et de la confidentialité des
renseignements et des TI de leur organisation (Hardy 2006).
Un grand nombre de chercheurs universitaires montrent que l'informatique est devenue

essentielle pour le soutien, la durabilité et la croissance des Organisations. Par conséquent, il
semble évident qu'une gouvernance informatique efficace devrait conduire à une performance
plus élevée des Organisations (Vejseli and Rossmann 2017). Les tâches du conseil
d’administration et de la direction générale sont généralement axées sur la rentabilité,
l’amélioration des revenus et la création de capacités, qui sont toutes intégrées à l’information
et à l’infrastructure informatique. Étant donné que l'informatique est une force motrice au sein
d'une entreprise et que ses solutions sont de plus en plus complexes (externalisation, contrats
avec des tiers, réseaux mondiaux, par exemple), une gouvernance efficace en informatique est
un facteur essentiel du succès global (Hardy 2006).
1
« loi Sarbanes-Oxley » est une loi, qui s’adresse aux entreprises cotées sur un marché américain, que la société soit
américaine ou non. Elle repose, en réalité, sur 3 grands piliers : l'exactitude et l'accessibilité des informations économiques et
financières ; la responsabilité des gestionnaires et enfin l'indépendance des organes vérificateurs. (Entreprise 2019)
1
L’économiste libéral autrichien Joseph Schumpeter, avait déjà évoqué, le concept de «
destruction créatrice » dès l’année 1911. Mais, depuis l’avènement de l’informatique puis de
d’Internet, le monde, la société et les Organisations, ont connu, une accélération du changement,
comme jamais vu auparavant. Aujourd’hui, plus de 3 milliards d’individus, peuvent désormais,
échanger des informations, des services ou des produits (s’ils sont digitaux), quasi
instantanément, sans limites géographiques et cela, à coût réduit. Tous les facteurs
technologiques, progressent de manière quasi exponentielle notamment, le nombre de
smartphones, la puissance des processeurs, la miniaturisation, la taille du stockage, etc. Si
chaque innovation en soi, est déjà pleine de promesses, ces briques, une fois mises ensemble,
et appliquées aux différentes industries, entraînent un véritable tsunami d’innovations, qui
impacte tous les secteurs d’activités, à vitesse grand V (Vincent Ducrey 2017).
L’introduction massive des hautes technologies, a fortement impacté, l’organisation du

travail et les emplois au sein de notre société (Brasseur and Biaz 2018). Tel un virus, depuis
vingt-ans le digital se propage au sein de notre société, modifiant lentement et sûrement, notre
quotidien. Et, nous remarquons que le digital modifie profondément les modèles économiques.
En effet, le digital a révolutionné tous les métiers de l’Entreprise et, surtout, élevé la data, au
rang de nouvel or noir. Plusieurs Organisation pensent à tort avoir passé le cap du digital ; sous-
estimer le chantier de transformation, pourrait couter bien plus cher aux entreprises dans un
proche avenir. De grandes marques, telles que Kodak ou FRAM plus récemment se retrouvent
dans d’énormes difficultés. Cependant, avec ces disparitions, l’on réalise que la notoriété des
grandes Organisations ne les protègera malheureusement pas contre les dommages collatéraux
occasionnés par ces grandes mutations en marche (Cindy Dorkenoo 2016).
La BEAC, fleuron de l’intégration régionale en Afrique Centrale, joue un rôle essentiel dans
l’environnement économique monétaire et financier de la CEMAC. En effet, ses missions
fondamentales, notamment en matière de définition et de conduite de la politique monétaire,
contribuent à la promotion de la stabilité monétaire et financière, condition sine qua non d’une
croissance saine et soutenue de nos économies ((BEAC) 2017).
Dans un environnement de plus en plus complexe et en constante mutation, aujourd’hui

caractérisé par une conjoncture particulièrement difficile, la BEAC a plus que jamais besoin
d’une stratégie optimale pour réaliser ses objectifs qui sont l’amélioration de l’efficacité de la
politique monétaire et l’accélération de la modernisation de la BEAC. Pour atteindre ces
objectifs la BEAC a compris que les TI sont au centre de leur stratégie ((BEAC) 2017).
2
Le Plan Stratégique de la BEAC (PSB) répond à cette exigence essentielle. En effet,
véritable feuille de route de l’action de la banque centrale, ce plan qui a été adopté en 2017 par
les organes de décisions de cette structure guidera la BEAC dans la réalisation de sa vision à
moyen terme. Cette vision ambitieuse mais réaliste, propose d’élever la banque au « niveau des
meilleurs standards internationaux », et tout cela repose d’une part sur la rationalisation de son
Système d’information qui est une priorité pour garantir le bon fonctionnement des applicatifs
métiers ainsi que la qualité et la disponibilité des données. Cette rationalisation passe par
l’élaboration du schéma directeur informatique (SDI) qui définira les axes d’optimisation du
système d’information (SI) et en assurera la cohérence. Le SDI proposera les meilleures
solutions pour, entre autres, moderniser les réseaux et infrastructure télécom, les plateformes et
la migration des bases de données vers des versions supérieurs ((BEAC) 2017).
Le système d’Information de la BEAC a connu au cours des vingt dernières années

d’importantes mutations avec notamment :
• la modernisation du réseau privé de télécommunication (VSAT), mis en service

au début des années 2000 et qui a connu trois évolutions significative, la réalisation de
plusieurs projets d’informatisation des métiers, la modernisation des réseaux LAN de
certains centre, la mise en place des réseaux des systèmes et moyens de paiement depuis
2008, la modernisation du parc informatique avec l’acquisition d’ordinateurs de bureau
dotés de capacité importantes en mémoire vive et en disque dur entrainant une
amélioration de l’accès aux applications de la banque et le renforcement des
compétences avec par le recrutement de plusieurs ingénieurs et techniciens ((BEAC)
2017).
• La réforme des Systèmes de paiement et de règlement a abouti en 2007 à la mise
en place respective d’un système de règlement brut en temps réel (RTGS), dénommé
SYGMA (Système de gros montant automatisés) et d’un Système de paiement de masse
dénommé SYSTAC (Système de Télé compensation en Afrique Centrale). Depuis lors,
les systèmes de moyens et de paiement (SMP) ont enregistré des évolutions
importantes, avec le lancement de la monnaie électronique, la mise en place de la
centrale des incidents de paiement et le développement de la monétique à travers
l’instauration du GIMAC (Groupement Interbancaire Monétique Afrique Centrale).
Toutefois, l’exploitation des SMP de la CEMAC au cours de ces dix dernières années
a mis en exergue des insuffisances qui constituent des risques importants pour sa
sécurisation et pérennisation ((BEAC) 2017).
3
Le projet en cours à la BEAC est celui de la rédaction du schéma directeur informatique
afin de formellement définir les enjeux, les principes et les dispositifs de gouvernance SI et
d’assurer une transformation digitale réussie à tous les niveaux afin de booster la performance
de la banque.
2. PROBLEMATIQUE
La littérature considère la gouvernance informatique comme un facteur clé de succès pour
la performance des Organisations. L’importance de la mise en place d’un système informatique
efficace dans une entreprise est également illustrée par les recherches de Weill et Ross, qui ont
montré qu’il était possible de générer des rendements supérieurs de 40% grâce à l’utilisation de
processus informatiques efficaces (Vejseli and Rossmann 2017).
La transformation digitale, est devenue un enjeu stratégique pour toutes les Organisations,
quelle que soit leur taille : système d’information, ressources humaines, business, marketing,
processus de production, etc. C’est l’organisation dans son ensemble qui est concernée. En
effet, en à peine plus de quinze ans, le numérique a révolutionné la façon de faire les affaires,
et cette disruption, gagnera encore en ampleur et va s’accélérer avec l’avènement des objets
connectés (santé, voitures, maisons, villes connectées, etc.). Les Organisations, doivent plus
que jamais, réagir et repenser leur manière de fonctionner au risque, de perdre en performance
et/ou en pertinence, et de péricliter dans les années à venir (Vincent Ducrey 2017).
Au vu de tout cela, en Afrique Centrale (au Cameroun plus précisément), des Organismes
tels que la BEAC ont l’obligation d’être constamment à jour en ce qui concerne les TI, à cause
de leurs activités très sensible. C’est la raison pour laquelle plusieurs réformes importantes ont
été au niveau de leurs métiers supports, il s’agit notamment du renforcement du contrôle interne,
de la modernisation du SI, ce qui a abouti à l’automatisation de la majorité des processus métiers
((BEAC) 2017).
Ces évolutions font que la BEAC gère d’importantes masses de données, d’où la nécessité
de prendre en main les notions de gouvernance informatique et de transformation digitale, à
travers la rédaction de leur schéma directeur Informatique pour la valorisation de ces données
mais pas seulement, car investir pour avoir un Système d’Information efficace est devenu un
enjeu stratégique pour s’assurer de répondre efficacement aux nouveaux enjeux de la société.
C’est la raison pour laquelle dans leur plan stratégique, ces réalités sont prises en compte
((BEAC) 2017).
4
Sur la base de ces constats, mais aussi de la littérature qui traite de ces problématiques, nous
nous posons la question de recherche suivante :
Quelle est la contribution de la gouvernance informatique et de la transformation digitale

sur la performance d’une organisation telle que la BEAC ?
3. PROPOSITION DE RECHERCHE
En nous basant sur les nombreuses études traitant de la contribution des Technologies de
l’Information sur la performance des organisations, il sera question de montrer comment la
gouvernance informatique et la transformation digitale deviennent une nécessité pour booster les
performances d’une entreprise. Nous essaierons de le prouver à travers nos propositions de
recherche.
Afin d’y parvenir, la revue de la littérature des facteurs d’influence des Technologies de
l’Information (TI) sur la performance des organisations nous propose, comme théories :
• Le modèle de l’alignement stratégique de N. Venkatraman (Henderson and

Venkatraman 1999; Henderson and Venkatraman 1989; Henderson and Venkatraman
1992; Henderson, Venkatraman, and Oldach 1996; Henderson 1991; J. Henderson
1992; N. Venkatraman 1993).
• La théorie du management par les ressources (Ressource Based View) (Barney
1996; Barney, Ketchen Jr, and Wright 2011; Bharadwaj 2000; Colbert 2004; Conner
1991; J. E. Butler 2001; Jay B. Barney 1995; M. A. Peteraf 2003; Micheal J. ROUSE
1999; Micheal Wade 2004; Richard L. Priem 2001; Tokarczyk et al. 2007;
WERNERFELT 1984).
A Partir de ces modèles et théories, nous avons jugés nécessaires de nous intéresser au fait
que la gouvernance des Technologies de l’Information, la capacité informatique, la
transformation digitale ont une influence positive significative sur la performance d’une
Organisation (Joseph K. Nwankpa 2016; Huang 2012; Peiqin Zhang 2014; Eun Hee Kwon
2017; TOPCO ; Vincent Ducrey 2017; Lunardi et al. 2014; Liang et al. 2011; Zhang, Zhao, and
Kumar 2016; Turel and Bart 2014; Cziesla 2014). C’est la raison pour laquelle nous émettons
les trois (03) hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 (H1) : La gouvernance informatique a une influence positive sur la

performance d’une Organisation.
5
transformation digitale.
Hypothèse 3 (H3): La transformation digitale a une influence positive sur la performance

d’une organisation.
4. METHODOLOGIE DE VERIFICATION DES HYPOTHESES

La validation de nos hypothèses de recherche se fera par une méthode d’analyse de données
qualitative, plus précisément l’Analyse de contenu. La littérature nous fait comprendre que
l’Analyse de Contenu, est une méthode qui, en général, cherche à rendre compte de ce qu’ont
dit les personnes interviewées et ce, de la façon la plus objective et la plus fiable possible (Jean-
Claude ANDREANI 2005).
Généralement, la procédure comprend la transformation d’un discours oral en texte, ensuite,

la construction d’un instrument d’analyse afin d’étudier la signification des propos. Puis, il y a
l’intervention d’un chargé d’étude, afin d’utiliser l’instrument d’analyse et décoder ce qui a été
dit. Ensuite, l’analyse établit le sens du discours (Jean-Claude ANDREANI 2005).
En ce qui concerne notre travail de recherche, afin de valider nos hypothèses :
• Nous rédigerons un guide d’entretien en fonction de nos hypothèses

• Nous choisirons les personnes à interviewer en fonction de la pertinence
de ces personnes en fonction de notre thème de recherche
• Nous passerons les entretiens afin d’avoir accès aux données pour
valider ou rejeter nos hypothèses
• Avant de commencer notre analyse, la première étape consistera à
retranscrire les données, cette étape consistera à faire l’inventaire des
informations recueillies grâce aux interviews et de les mettre en forme par écrit
à travers un compte rendu d’entretien.
• Ensuite, nous passerons au codage de données, grâce au codage, nous
explorerons ligne par ligne, étape par étape, les textes de nos interviews. En
effet, le codage décrit, classe et transforme les données qualitatives brutes en
fonction de la grille d’analyse. Nous utiliserons le logiciel NVIVO version 10
pour coder nos données.
6
• Nous coderons nos données et procéderons à un traitement et une analyse
de données dans le logiciel Nvivo version 10 afin de présenter des résultats
et d’émettre des conclusions.
• Et enfin, nous interpréterons les résultats obtenus tant d’un point de vue
théorique, managériale et pratique.
5. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
À travers ce travail de Recherche, l’objectif principal est d’analyser l’apport de la
Gouvernance Informatique et de la Transformation Digitale dans la performance d’une
Organisation. Nous utiliserons notre méthode de recherche, pour prouver cette contribution.
Cette recherche vise essentiellement deux objectifs :
• Le premier objectif est de sensibiliser les responsables d’entreprise de la

nécessité de mettre en place la gouvernance informatique et la transformation
digitale au sein de leur entreprise. En effet, nous voulons susciter l’Intérêt des
responsables pour ces notions afin que ceux-ci comprennent que cela devient
impératif dans un environnement en perpétuel évolution.
• Le second Objectif est de fournir aux entreprises Africaines, qu’elles soient
Petites, Moyennes ou Grandes une feuille de route pour réussir des projets de mise
en place de gouvernance informatique et de transformation digitale dans leur
entreprise.
Afin d’y parvenir, nous commencerons par montrer l’importance de la Gouvernance

informatique et de la transformation digitale pour une entreprise. Nous présenterons ensuite les
étapes de mise en œuvre de ces deux notions. Nous procéderons par :
• Une revue de littérature : en effet, il sera question ici, de résumer des écrits, qui
existent dans la littérature sur la gouvernance informatique et la transformation
digitale. Nous nous concentrerons sur leur impact dans la performance d’une
entreprise.
• Une analyse des données, une présentation des résultats et une discussion de ces
résultats afin d’identifier les impacts réels de la gouvernance informatique et de la
transformation digitale sur la performance d’une entreprise, plus précisément de la
BEAC.
7
6. INTERETS DE L’ETUDE
Une étude récente menée par ITGI (2009) a révélé des résultats intéressants : La moitié des
personnes interrogées ont reconnu l’importance de l’informatique pour l’entreprise et les trois
quarts ont tenté de travailler à l’alignement des stratégies informatique avec les métiers. Le
potentiel des technologies de l'information en tant qu'actif stratégique de création de valeur n'est
pas pleinement exploité ; les pratiques de gouvernance doivent encore être améliorées si l'on en
juge par le fait que les trois quarts des entreprises considèrent que la gouvernance informatique
fait partie intégrante de la gouvernance d'entreprise (Liang et al. 2011).
La transformation digitale, est un long trajet rempli d’embûches. Mais pour s’engager sur
cette voie faut-il encore avoir compris la nécessité et l’importance de la transformation digitale.
Le premier chantier de cette évolution, revient au top management des Organisations. En effet,
La capacité à se rendre compte que les choses ont changé et à agir de manière appropriée afin
de ne pas rater votre embarcation est vitale pour l’efficacité d’une Organisation, nous rappelle
l’ex PDG d’Intel (Vincent Ducrey 2017). Comprendre le nouveau monde, préparer ses équipes,
choisir un cap, préparer son périple, tout en évitant les périls ou une mutinerie, tester et déployer
de nouvelles façons de faire, tout cela nécessite une vraie préparation et un vrai capitaine. En
effet, La capacité à inspirer, à planifier et à réagir seront trois atouts de poids, afin de réussir sa
transformation digitale (Vincent Ducrey 2017).
L’intérêt scientifique de notre travail de recherche est de proposer un modèle qui permet
d’analyser la contribution de la gouvernance informatique et de la transformation digitale sur
la performance des organisations en Afrique. Ceci en jumelant, les modèles basés sur
l’alignement stratégique de Venkatraman et les “Ressource Based-View”.
Quant à l’intérêt managérial, notre travail de recherche vise à fournir aux Responsables des
Organisations, des éléments qui peuvent les accompagner vers une gouvernance informatique
efficace et une transformation digitale réussie, afin d’améliorer les Performances des structures
dont ils ont la charge. Notre étude pourrait aussi aider les employés des DSI ayant uniquement
une vision purement technique à évoluer vers une dimension stratégique de l’Informatique au
sein d’une Organisation.
Cette étude fait comprendre aux utilisateurs du SI que le digital est devenu l’affaire de tout
le monde, en effet tout le monde peut contribuer à l’amélioration du SI afin que celui-ci booste
la performance globale de l’entreprise.
8
Notre étude permet aussi aux dirigeants d’entreprise en Afrique de comprendre que la notion
de mesure de performance de l’entreprise est très importante, elle encourage les entreprises à
se doter d’indicateur clés de performance afin de mieux percevoir la contribution de la
gouvernance informatique et de la transformation digitale à la performance financière,
opérationnelle et sociale de l’entreprise à travers des outils pratiques. De manière simple, cette
étude encouragera et permettra aux dirigeants d’entreprise à mettre en place des stratégies pour
mieux mesurer l’impact des investissements TI sur la performance globale de leur structure.
7. PLAN DE REDACTION
Dans l’objectif de répondre à notre question de recherche, notre travail a été divisé selon les
normes de l’Université de Catholique d’Afrique Centrale (UCAC). Il est constitué de quatre
chapitres qui, sont encadrés, d’une introduction générale et une conclusion générale.
Le chapitre 1 sera consacré aux généralités sur la gouvernance informatique et la

transformation digitale au sein des organisations. La première section de ce chapitre portera sur
les généralités et définitions autour des concepts de gouvernance informatique et de
transformation digitale. Dans la seconde section, seront amenés à aborder les concepts liés à la
gouvernance informatique et à la transformation digitale au Cameroun et à la BEAC.
Le chapitre 2, quant à lui, sera consacré, aux fondements théoriques sur lesquels repose
notre travail de recherche. Dans la première section, nous aurons une revue de littérature, sur la
Gouvernance TI, les capacités informatiques et la Transformation Digitale. La deuxième
section elle, sera consacrée au développement de nos propositions de recherche sur la base de
la littérature.
Dans le chapitre 3, il sera question pour nous de parler de la méthodologie utilisée tout au
long de notre étude et de la présentation de nos résultats. Dans la première section du chapitre
3, il sera question de faire une description détaillée de la méthodologie utilisée, en essayant
d’expliquer chacune des phases de notre méthodologie. Ensuite de présenter en détail les étapes
de notre analyse de données. Et dans la seconde section, nous ferons une présentation complète
des résultats obtenus.
Enfin, dans le chapitre 4, il sera question d’interpréter et de discuter sur les résultats obtenus,
de montrer les implications de notre recherche, les limites, les difficultés rencontrées et de faire
des recommandations. La première section, portera sur les interprétations et discussions des
résultats de notre recherche. La deuxième section de ce chapitre, sera consacrée aux difficultés
rencontrées, les limites et recommandations de notre travail de recherche.
9
PREMIÈRE PARTIE :
GÉNÉRALITÉS ET
FONDEMENTS THÉORIQUES
L'informatique est de plus en plus reconnue comme une composante essentielle pour la
gestion d'entreprise et devient une compétence clé. C’est l’une des raisons pour laquelle la
gouvernance des technologies de l’information prend une place de plus en plus grandissante
dans nos organisations. La transformation digitale affecte de nombreux domaines au sein d'une
organisation et de nombreux acteurs tels que la DSI, la Direction Générale, les ressources
humaines ou la Direction Comptable et Financière participent à la définition des stratégies de
transformation digitale (Eun Hee Kwon 2017). Toutes ces fonctions nécessitent une
compréhension commune dans la participation de la transformation digitale pour la
performance de L’Organisation. Par conséquent, de nombreuses étude souligne qu'une
approche ascendante et un leadership fort sont nécessaires pour réussir des projets de
transformation digitale (Eun Hee Kwon 2017). Cependant, certaines Organisations africaines
notamment au Cameroun utilisent la gouvernance TI et implémente de façon constante certains
projets de transformation digitale afin que celle-ci participent à la performance de leur
Organisation, surtout dans le secteur Bancaire qui est un secteur fortement digitalisé. Sur ce,
cette partie de notre étude s’attèle à présenter la contribution de la Gouvernance Informatique
et La transformation digitale dans la performance d’une Organisation.
C’est dans ce sens que nous aurons deux chapitres dans cette partie : le premier chapitre
présentera les généralités sur la gouvernance des technologies de l’information et la
transformation digitale et le deuxième portera sur les fondements théoriques autour de la
transformation digitale et la gouvernance informatique.
10
CHAPITRE I : GÉNERALITÉS SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE
ET LA TRANSFORMATION DIGITALE
L’appropriation des TIC par les organisations fournit une base technologique appropriée
pour soutenir la performance de celles-ci. Pour les Organisations, s’adapter aux nouvelles
conditions des marchés mondiaux ne peut se faire sans l’appropriation des TIC, devenues
incontournables pour conserver un avantage concurrentiel. Cela pose de nouvelles exigences
en matière de compétences, d’autonomie et de capacité d’adaptation des employés, dont
l’efficacité est censée continuellement croître. Cette nouvelle réalité agit sur l’organisation du
travail, imposent de nouvelles méthodes, de nouvelles pratiques et influencent les attitudes et
les comportements au sein de nos entreprises (Benraïss 2005) (FRANCE HENRI 2019). Pour
se maintenir, les organisations essaient tant bien que mal de s’adapter en recrutant un personnel
pour assurer la pérennité de l’organisation. De nouvelles exigences, comme la gouvernance des
organisations et la transformation digitale améliorent la performance des organisations.
Cependant qu’est-ce que la gouvernance informatique ? Qu’est-ce que la transformation
digitale d’une Organisation ? Quels sont les enjeux de la gouvernance informatique et de la
transformation digitale ? Comment la gouvernance informatique et la transformation digitale
impactent-ils la performance des Organisations dans le monde et au Cameroun ? Tels sont les
questions qui guiderons tout le long ce chapitre.
Ce chapitre sera donc divisé en deux grandes sections : la première section portera sur les
définitions autour des concepts de Gouvernance Informatique et de Transformation Digitale et la
seconde portera sur la gouvernance et la seconde portera sur la Gouvernance Informatique et la
transformation Digitale dans les Organisations au Cameroun.
SECTION I : DEFINITIONS LIEES AUX CONCEPTS DE GOUVERNANCE INFORMATIQUE

ET DE TRANSFORMATION DIGITALE
La technologie est devenue partie intégrante de nos vies. Elle révolutionne également le
monde des Organisations et leur relation avec les parties prenantes. Néanmoins, la technologie
seule n’apporte pas plus de valeur à l’Organisation. Ce sont les usages qu’en font les hommes
et les femmes qui comptent. Quand les Organisations mettent les ressources au centre, elles
peuvent les amener encore beaucoup plus loin grâce au digital (Orange 2017).
Selon des études antérieures sur l'impact de la structure de gouvernance d'entreprise sur la
performance des entreprises (Daily 1993; Brown and Caylor 2006) , il est probable qu'il existe
un lien entre la gouvernance informatique, transformation digitale et la performance des
11
Organisations, car des entreprises dotées d'une gouvernance informatique solide et d’une
transformation digitale efficace peuvent se démarquer de la concurrence. (Peiqin Zhang 2014)
(Joseph K. Nwankpa 2016).
Dans cette partie nous définirons les concepts de Gouvernance Informatique et de

transformation digitale, ensuite nous évoquerons les réalités qui sont autour de ces deux
concepts.
1.1 Définitions et notions connexes des concepts liés à la Gouvernance Informatique et la

transformation Digitale
a. La gouvernance informatique
Les investissements informatiques, représentent une part importante des dépenses en capital
de la plupart des entreprises (Weill P. 2004). Ces investissements, représentent des ressources
stratégiques pour les entreprises qui doivent être gérées efficacement. La loi SOX2, section 404
est principalement axée sur les rapports financiers et les faiblesses du contrôle informatique
signalées, il y est mentionné que ces faiblesses peuvent, en réalité, refléter des faiblesses de la
gouvernance informatique (EFRIM BORITZ 2008).
Cependant, il existe plusieurs définitions de gouvernance informatique que nous vous

présenterons dans le tableau suivant :
Tableau 1: Tableaux des différentes définitions de la gouvernance Informatique

Définitions Sources
« La gouvernance des Technologies de l’Information (GARNIER and Moisand 2009)
(TI) regroupe l’ensemble du système de management
(processus, procédures, organisation) permettant de
piloter les TI. Cette préoccupation est une
déclinaison de la volonté d’assurer une gouvernance
d’entreprise (corporate gouvernance). »
Van Grembergen a défini La gouvernance (Van Grembergen 2002)
informatique comme la capacité organisationnelle
exercée par le conseil d'administration, la direction
générale et la direction informatique pour contrôler la
2 Ou « loi Sarbanes-Oxley » est une loi qui s’adresse aux entreprises cotées sur un marché américain, que la société soit
américaine ou non, Elle repose sur 3 grands piliers : l'exactitude et l'accessibilité des informations économiques et
financières ; la responsabilité des gestionnaires et l'indépendance des organes vérificateurs. (Entreprise 2019)
12
Définitions Sources
formulation et la mise en œuvre de la stratégie
informatique et assurer ainsi la fusion des activités
commerciales et informatiques.
Selon La norme ISO/IEC 38500, il y a 6 principes (LEGRENZI 2011)
directeurs pour la gouvernance informatique
d’entreprise qui s’appliquent à la plupart des
organisations. Seulement, ne décrit pas comment,
quand ou par qui ces principes doivent être mis en
œuvre. Néanmoins, les décideurs doivent exiger que
ces principes soient appliqués : Établir les
responsabilités, Planifier pour soutenir au mieux
l'organisation, Faire des acquisitions pour des raisons
valables, Assurer les niveaux de performance
nécessaires, Assurer la conformité aux règles, Assurer
le respect des facteurs humains
« La « Gouvernance informatique » ou (en (Jean-François Pillou 2016).
anglais « IT gouvernance ») renvoie aux moyens de
gestion et de régulation des Systèmes d'Information
(SI) mis en place dans une entreprise pour atteindre
ses objectifs. A ce titre, la gouvernance IT fait partie
intégrante de la gouvernance d'entreprise »
Source : les Auteurs - Extrait de la revue de littérature.
Cependant il faut préciser que la définition de « l'Information Technology Governance

Institute (ou ITGI) » est la définition la plus souvent utilisé elle stipule que la gouvernance
informatique fait partie intégrante de la gouvernance d'entreprise. En effet, pour s’assurer que
les questions de gouvernance d’entreprise sont couvertes, l’informatique doit d’abord être
correctement gérée. (Steven De Haes 2004). Aujourd’hui, la gouvernance informatique telle
que définie par l’ITGI et l’ISACA se résume aux 5 problématiques suivantes (LEGRENZI
2011):
• Alignement stratégique (« IT Strategic Alignment ») : il s’agit d’analyser le schéma

directeur3 ainsi que les plans informatiques Opérationnel, étudier le positionnement de
3 Le schéma directeur d'une organisation a pour but, de donner les orientations stratégiques de manière prospective afin de
définir grossièrement l'articulation de la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des priorités
en termes de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation. (Jean-François Pillou 2016)
13
la DSI au sein de l’Organisation, ses attributions, son Organisation et ses compétences,
etc (Christophe LEGRENZI 2013);
• Création de Valeur (« IT Value Delivery ») : les méthodes de gestion de la valeur des
SI tant au niveau des projets que des activités sont étudiés (justification économique des
projets, analyse de valeur, etc) (Christophe LEGRENZI 2013);
• Gestion du risque informatique (« IT Risk Management ») : il s’agit d’analyser la
connaissance du risque pris par l’Organisation à travers ses systèmes informatique et
ce, en terme d’impact métier (Christophe LEGRENZI 2013) ;
• Mesure de performance (« Performance Measurement ») : Analyse des pratiques en
matière de pilotage et contrôle de gestion Informatique (tableaux de bord, Reporting,
etc) (Christophe LEGRENZI 2013) ;
• Gestion des ressources (« IT Resource Management ») : Analyse de la connaissance et
des principes de gestion des actifs matériels et logiciels, des ressources humaines, ainsi
que des politiques de sous-traitance et d’externalisation (Christophe LEGRENZI
2013) ;
Figure 1: Les 5 piliers de la Gouvernance Informatique Selon ITGI
Source : IT Governance Institut – ISACA
Enjeux de la Gouvernance Informatique
Des travaux de Recherche Publiés par Bin, Ling, Rautam (Bin Gu 2008) ont prouvé
l’importance de la maturité en matière de gouvernance de technologie de l’Information des
Organisations et le lien existant avec la performance des Entreprise :
• Les Organisations qui possèdent un faible niveau de gouvernance informatique ne

retirent pas de bénéfices de leurs investissements informatiques. Tandis que celle qui
ont un fort niveau de gouvernance génèrent deux à trois fois plus de bénéfices ;
14
• Plus le positionnement de la DSI est élevé au sein de l’Organisation, plus les
performances financières sont bonnes (Christophe LEGRENZI 2013);
• La légitimité du DSI influence aussi bien la capacité d’assimilation informatique de
l’entreprise que l’Optimisation des processus métier (Christophe LEGRENZI 2013) ;
La gouvernance informatique est un facteur déterminant pour rentabiliser l’investissement

dans technologies informatique. Un travail mené par le Centre for Information System Research
(CISR de la Sloan School of Management du MIT), portant sur plusieurs entreprises (soit plus
de 250 dans plus d’une vingtaine de pays), a conclu qu’une gouvernance informatique efficace
contribuerait à accroître la valeur commerciale des services informatiques (SI). Cette étude nous
a montré qu’avec des objectifs stratégiques semblables, les entreprises dont la gouvernance
informatique est efficace génèrent des profits au moins 20 % supérieurs à ceux des entreprises
où la gouvernance informatique laisse à désirer (Chulkov 2011).
En effet La gouvernance informatique crée un environnement dans lequel les Organisations

peuvent pleinement utiliser les avantages que proposent les Technologies de l’Information pour
aider efficacement l’Entreprise à atteindre ses buts stratégiques. (l’Institut Canadien des
Comptables 2012)
Cadres de références accompagnant vers la Gouvernance Informatique
(Chulkov 2011) nous fait comprendre que la gouvernance informatique tourne

principalement autour de ces trois interrogations fondamentales : Quelles résolutions faut-il
prendre pour s’assurer d’une gestion et une utilisation appropriées des TI ? Qui doit prendre ces
résolutions ? Comment ces résolutions doivent-elles être mises en œuvre et comment s’assurer
de leur suivi ?
Pour faciliter la mise en œuvre de la gouvernance informatique, un ensemble d’outils est

disponible en tant que points de départ pour la mise sur pieds d’un modèle de gouvernance
informatique. Comme le montre le tableau suivant, les Organisations peuvent utiliser de
nombreux référentiels ou guide de bonnes pratiques pour aller vers une gouvernance
informatique efficace (Jerónimo 2018)
15
Tableau 2:Outils utilisables pour initier la gouvernance informatique dans une Organisation
Outils Description
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) ITIL fournit un volume complet et cohérent des
meilleures pratiques tirées de l'expérience collective
de milliers de professionnels de l'informatique dans le
monde.
Control Objectives for Information and Related COBIT 5 a été conçu pour s’aligner avec les autres
Technology (COBIT) normes, cadres, méthodologies et meilleures pratiques
du marché tels que ITIL, TOGAF, ISO 27001, etc. Il
possède 37 processus qui se recouvrent avec ceux
définis dans les autres normes et référentiels. Ce qui
fait de COBIT 5 un référentiel très important.
Application Services Library (ASL) Ensemble de conseils sur les meilleures pratiques pour
la gestion du développement et de la maintenance des
applications.
The Capability Maturity Model (CMMI) Une méthodologie utilisée pour développer et affiner
le processus de développement logiciel d’une
organisation. Le modèle décrit un chemin évolutif à
cinq niveaux de processus de plus en plus organisés et
de plus en plus matures.
CMM a été développé et est promu par le Software
Engineering Institute (SEI), un centre de recherche et
développement parrainé par le Département américain
de la défense (DoD).
Le CMM suggère 5 niveaux de maturité des processus
logiciels, qui sont le niveau initial, reproductible,
défini, maitrisé et optimisé.
Six sigma La méthodologie Six Sigma améliore tout processus
métier existant en le révisant et en le réajustant en
permanence. Pour ce faire, Six Sigma utilise une
méthodologie connue sous le nom de DMAIC
(définition des opportunités, mesure des
performances, analyse des opportunités, amélioration
des performances, contrôle des performances).
Source : (Jerónimo 2018)
16
b. La transformation digitale
La « transformation digitale » est un mot à la mode populaire dans de nombreux secteurs.
La littérature universitaire dans le domaine de la transformation digitale évolue et se développe
constamment et plusieurs définitions ont été proposées. (Ugur Demirbas 2018)
(Gray 2017) et Rumpe dans leurs travaux divisent la transformation digitale en deux mots
ensuite consolident les définitions. Les auteurs décrivent le mot « Digitale » comme un
changement économique, social et industriel grâce aux technologies de l’information qui
traitent intelligemment les données afin de fournir aux parties prenantes une meilleure
connaissance de la réalité. Ils définissent la « transformation » comme un processus de
changement continu en termes de modèles commerciaux, de capacités de production et d'autres
formes. (Berghaus 2016) et black définissent le terme aux niveaux organisationnel et industriel,
y compris la numérisation des processus en mettant l'accent sur l'efficacité et l'optimisation des
produits existants grâce à l'innovation numérique. Le tableau ci-dessous présente certaines
définitions attribuées par les auteurs
Tableau 3: Différentes définitions de la transformation digitale

Définitions de la transformation digitale Sources
L'utilisation de la technologie pour améliorer (Vial 2019)
radicalement les performances des Organisations.
L’utilisation des nouvelles technologies numériques
(médias sociaux, mobile, analytique ou appareils
intégrés) pour améliorer les performances
commerciale (telles que l’amélioration de l’expérience
client, la rationalisation des opérations ou la création
de nouveaux modèles commerciaux).
C’est l’utilisation des technologies de l’information (Bekkhus 2016)
pour améliorer radicalement les performances de
l’entreprise.
La transformation numérique décrit les changements Legner dans (Vial 2019)
imposés par les technologies de l'information (TI)
comme un moyen d'automatiser (en partie) des tâches.
Un processus évolutif qui exploite les capacités et les (Morakanyane 2017)
technologies numériques pour permettre aux modèles
commerciaux, aux processus opérationnels et aux
expériences client de créer de la valeur.
Source : Auteurs dans (Vial 2019)
17
Il existe encore de nombreuse définition de la transformation digitale car la transformation
digitale a fait l’objet de nombreux travaux cependant, nous pouvons dire en résumé, que la
littérature universitaire décrit la transformation digitale comme un processus utilisant les
technologies de l’Information pour optimiser les structures organisationnelles et les processus
de travail.
Enjeux de la transformation digitale
Les évolutions technologiques bouleversent le monde. Depuis les débuts de

l’informatique puis ceux d’Internet, le monde, la société et les entreprises ont connu une
accélération du changement comme jamais auparavant la puissance des processeurs, la taille du
stockage, la miniaturisation, La bande passante, etc tous les facteurs technologiques progressent
de façon quasi exponentielle. (Vincent Ducrey 2017)
Des accélérations technologiques complexes et rapide
Tableau 4: 4 grandes ruptures et 14 tendances technologiques qui changent le monde

Ruptures Impact Technologique
De grandes capacités informatiques à des prix • Beaucoup plus de vitesse de calcul

décroissants • Beaucoup plus d’autonomie
• Beaucoup plus de données
• Beaucoup plus d’automatisation
Une connexion Internet permanente et plus rapide • Un accès ATAWAD (Anything

Anytime Any device)
• Marketing 2.0 et « Everywhere
Commerce »
• Dématérialisation ou connexion,
objets connectés
Une expression et une collaboration facilitées • Web social et mondialisation

• Économie collaborative et
désintermédiation
• Entreprise 4.0 et écosystèmes
industriels
Vers une fusion du virtuel et du réel • Réalité virtuelle et réalité augmentée
• Impression 3D, Fablabs, etc
18
Ruptures Impact Technologique
• Biotech, Neurotech, GenTech et

Nanotech
• Robotique, intelligence artificielle,
voitures autonomes et drones
Source : (Vincent Ducrey 2017)
Avec l’apparition de consommateurs connectés, l’accès aux informations s’est

démocratisé, En ce qui concerne l’évolution des attentes et des comportements du
consommateur, ceux-ci commencent de plus en plus à échanger et à collaborer entre eux. On
parlera par exemple d’économie collaborative. Pourquoi acheter une voiture si l’on peut louer
celle d’une autre personne ? Pourquoi payer une chambre d’hôtel si je peux m’inviter à prix
moins élevé chez quelqu’un d’autre avec Airbnb ? De nouvelles places de marchés permettent
ainsi de facilement louer, échanger, acheter des services de consommateurs à consommateurs.
(Vincent Ducrey 2017).
Les start-ups concurrencent de plus en plus les Organisations traditionnelles, Un

tsunami de start-up innovantes et ultra dynamiques réinvente l’ensemble des secteurs d’activité.
Les grands groupes comprennent que s’emparer des nouvelles technologies pour répondre aux
nouvelles attentes des consommateurs devient un impératif, surtout que les start-ups, elles, se
sont lancées dans une course pour transformer chaque insatisfaction en une idée de nouveau
business (Vincent Ducrey 2017).
GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple et Microsoft) les géants du numérique

attaquent les autres secteurs d’activité. La capitalisation boursière des GAFAM dépasse déjà
celle des 40 Organisation du CAC40 réunies (Vincent Ducrey 2017). « Avec sa cryptomonnaie,
Facebook veut concurrencer les services de transfert d’argent en Afrique » (Monde 2019) tel
est le nouveau projet de Facebook créer un nouvelle monnaie virtuelle. Nous avons aussi des
Organisations telles qu’Alphabet de google qui investissent dans la santé, la biotechnologie,
etc. Au-delà des GAFAM il ne faut pas aussi oublier les géants asiatiques du numérique qui
eux aussi ont la capacité de bouleverser le monde. (Vincent Ducrey 2017).
Tels sont les réalités du monde actuelle, les enjeux de la disruption digitale et leur impact
dans la société, sur les entreprises et sur le monde.
19
Les six chantiers de la transformation digitale
Figure 2: La matrice de la transformation digitale
Source : Hub Institute digital think tank (Vincent Ducrey 2017).
Certaines entreprises sont plus visionnaires que d’autres, et elles ont bien pris conscience
de l’enjeu de la transformation digitale pour leur futur, et même leur survie ! Loin de s’en tenir
à un « hackathon » (concours d’innovation avec les start-ups), à une page sur un réseau social
et à un incubateur, elles ont une vision bien plus ambitieuse et voient à long terme, tout cela
soutenue par le top management et de vrais moyens humains et financiers (Vincent Ducrey
2017).
Conçue après plus de trois ans de recherche, les experts du HUB Institute, mettent sur pieds
une matrice générique (la matrice de la transformation digitale) qui devrait s’avérer pertinente
dans 90 % des cas (Vincent Ducrey 2017). Comme tout modèle, il sera néanmoins nécessaire
de l’adapter aux enjeux de chaque organisation mais aussi de son marché. En effet, cette matrice
devrait aider chaque organisation à échanger avec l’ensemble des départements pour identifier
et prioriser les cinq étapes et les six chantiers clés de la transformation digitale qui sont :
1. Le leadership qui nécessite un management informé, visionnaire, volontaire et

exemplaire ;
20
2. La culture et l’organisation qui vont devoir être repensées avec l’aide des RH en termes
d’expertise, de formation et d’accompagnement au changement ;
3. La technologie qui va nécessiter une grande mise à jour et une nouvelle approche pour
rester le plus agile, le plus performant et le plus innovant possible ;
4. La maîtrise des données qui deviennent le cœur des entreprises, mais nécessitent une
plomberie complexe et subtile ;
5. Le marketing et l’expérience client qui doivent répondre aux nouvelles attentes du client
connecté et gagner en efficacité et en réactivité ;
6. L’enjeu de la mesure de la performance à travers toute l’organisation.
(Vincent Ducrey 2017)
1.2. La gouvernance informatique dans la transformation digitale

Avec la croissance constante et les changements dans le monde, assurer la Gouvernance
Informatique devient primordiale. En effet les systèmes informatiques sont de plus en plus
complexes et incertains. Les implémentations doivent être rapides et continues (Cockburn
2015). Le concept de transformation digitale lui aussi entraîne de nouveaux risques (Tannou
2017):
• L’exposition de la marque dans les médias sociaux. En effet les médias sociaux sont un
excellent outil pour promouvoir l’image de l’Organisation auprès des clients, mais un
simple post sur Facebook ou Twitter peut attirer l’attention du monde entier en quelques
minutes, nuisant parfois à la réputation de l’entreprise
• Nous pouvons observer des problèmes de sécurité informatique lorsque les employés
aujourd’hui peuvent accéder à l’Entreprise via un ordinateur portable, un téléphone ou
une tablette seulement, les informations contenues dans ces équipements ne sont pas
sécurisées, pas seulement par les attaques de pirates informatiques, mais également pour
les documents perdus. Il arrive que les employés puissent également publier des
informations publiques en ligne, entraînant des violations de la confidentialité.
• De plus en plus les clients exigent que les données soient centralisées. Pour cela, les
données analytiques doivent intégrer davantage de données et être unifiées. Les
entreprises doivent traiter des informations provenant de plusieurs plates-formes.
• La collaboration des employés, les employés doivent être en mesure de comprendre
toutes les régions et de partager et de collaborer efficacement à travers le monde.
21
• Etc.
Pour prévenir ces risques et faire de la transformation digitale une valeur ajoutée à la
stratégie de l'entreprise, la gouvernance informatique peut être un excellent allié pour les
Organisations.(Jerónimo 2018)
1.3. Mise en œuvre de la gouvernance informatique et de la transformation digitale dans

une Organisation
a. La mise en œuvre de la gouvernance informatique

Fondé sur la recherche des meilleures pratiques du secteur pour planifier, développer,
déployer et maintenir une approche rentable de la gouvernance informatique, le cadre de
gouvernance informatique intégré comprend cinq (5) à six (6) impératifs essentiels de
gouvernance informatique (qui exploitent les modèles de meilleures pratiques et sont des «
incontournables »)
Tableau 5: Cadre de gouvernance informatique intégré

Domaine de travail Description Quelques Outils
Stratégie, plan et objectifs de Cela implique l'élaboration de la - Tableau de bord prospectif
l'entreprise (Gestion de la stratégie et du plan de l'entreprise - Matrice BCG4 ; Analyse de Porter
demande) qui devraient orienter la stratégie et 5
; etc.
le plan de la TI.
Stratégie, plan et objectifs en Ceci devrait être basé sur le plan -Plan stratégique / tactique
matière de TI (Gestion de la d’activité et les objectifs et fournir informatique
demande) la direction et les priorités des Gestion de portefeuille
fonctions et des ressources - Rôles
informatiques. Cela devrait -Règles et autorisations
également inclure les -etc
investissements dans la gestion des
investissements de portefeuille, un
système de hiérarchisation des
priorités et l'identification des
4 La matrice BCG est un outil d’analyse ayant pour objectif d’optimiser l’allocation des ressources d’une entreprise dans
ses différents domaines d’activités ou produits stratégiques. (nutcache 2019)
5 Le modèle des cinq forces de Porter est une technique d'analyse de marché qui prend en compte les cinq dimensions sur
lesquelles l'entreprise peut agir afin d'optimiser son avantage concurrentiel : la rivalité des concurrents ; la menace des nouveaux
entrants ; la menace des produits de substitution ; le pouvoir de négociation des clients ; le pouvoir de négociation des
fournisseurs. (Nathalie Van Laethem 2016)
22
droits de décision (qui influence les
décisions et qui est autorisé à
prendre les décisions) dans une
grande variété de domaines
informatiques. En outre, le DSI est
responsable des investissements
dans l'infrastructure tels que les
serveurs, les réseaux, les logiciels
de systèmes et la gestion.
Exécution du plan de TI (Gestion Cela comprend les processus de -Cobit5
de l'exécution) gestion des programmes et des -ITIL
projets, la gestion des services de -etc
TI (y compris ITIL - Bibliothèque
de l'infrastructure de TI), la gestion
des risques et des menaces, la
gestion du changement, la sécurité,
les plans d'urgence, la sous-
traitance, la gestion des données et
autres.
Gestion de la performance, gestion Cela inclut des domaines tels que le -Tableaux de Bords et Indicateurs
des risques et contrôles de gestion tableau de bord prospectif, les clés de Performance
(Gestion de l'exécution) indicateurs de performance clés, - Loi SOX6
CoBiT et domaines de conformité -Cobit 5
réglementaire. -etc
Gestion des fournisseurs et gestion Étant donné que les entreprises
de l'externalisation (gestion de augmentent leurs dépenses
l'exécution) d'impartition, la sélection et la
gestion des fournisseurs et de leurs
livrables sont devenues
essentielles.
Perfectionnement du personnel, Il est essentiel d'investir dans les -Adopter les normes et lignes
amélioration continue des ressources humaines, la gestion des directrices sur les pratiques
processus et apprentissage connaissances et de soutenir les exemplaires actuelles et
initiatives d'amélioration continue émergentes de l'industrie et du
des processus et d'innovation. gouvernement
6
Ou « loi Sarbanes-Oxley » est une loi, qui s’adresse aux entreprises cotées sur un marché américain, que la société soit
américaine ou non. Elle repose, en réalité, sur 3 grands piliers : l'exactitude et l'accessibilité des informations économiques et
financières ; la responsabilité des gestionnaires et enfin l'indépendance des organes vérificateurs. (Entreprise 2019)
23
-Développement de carrière et
certification
Source : Auteur - (COP 2008) (Selig 2016)
b. La mise en œuvre de la transformation digitale

(Orange 2016) propose une approche en 4 étapes pour réussir sa transformation digitale.
Figure 3: Approche en 4 étapes pour réussir sa transformation digitale
Source : (Orange 2016)
1. Roadmap digitale : dessinez sa trajectoire
Le tout doit commencer par une démarche de consultation, cela permettra d’identifier les
besoins des parties prenantes, et d’alimenter la réflexion pour proposer les solutions les mieux
adaptées à votre transformation digitale (Orange 2016).
2. Le digital au service des projets : préparez son environnement et son infrastructure
Ici deux études sont effectuées :
La première étude concerne une « Évaluation de maturité digitale » afin d’analyser la

capacité de l’infrastructure existante à soutenir les projets digitaux planifiés (Orange 2016).
24
La deuxième étude compare l’environnement de l’Organisation actuel aux standards du
marché.
En combinant ces deux études, des recommandations peuvent être formuler pour faire
évoluer ou adapter l’infrastructure existante pour répondre aux nouveaux besoins sont des
solutions qui peuvent être exploitées.
3. Le digital au service des équipes : il est question ici de favoriser la collaboration et la

productivité au sein de l’Organisation
Donner aux salariés les outils dont ils ont besoin pour travailler ensemble de façon plus
innovante et productive est un impératif pour ressentir le fort impact du digital (Orange 2016).
4. Le digital au service des parties prenantes : Ici il est question de concevoir de

nouveaux services digitaux, développer de nouvelles expériences pour améliorer la
productivité et ouvrir de nouveaux marchés ou tirer parti de sa transformation digitale
(Orange 2016).
Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier dans leur livre « le guide de la transformation

digitale », disent que les étapes suivantes peuvent être suivies pour réussir un projet
transformation digitale (Vincent Ducrey 2017). Nous avons :
• Définir votre feuille de route : Comme vu plus haut, les chantiers de la transformation
digitale sont nombreux et nécessiteront une priorisation en fonction des objectifs de la
direction tout comme des forces et des faiblesses de l’entreprise en matière de maturité
numérique. Définir sa feuille de route permet de s’orienter. Après avoir interviewé
plusieurs experts, (Vincent Ducrey 2017) dit dans son livre « Le guide de la
transformation digitale » qu’il est possible de définir le roadmap de sa transformation
digital sur 18 à 48 mois.
• Se préparer (1 à 3 mois) : ici il s’agit de se mettre à jour sur le digital, de comprendre
le business de l’entreprise et de comprendre la dynamique de l’environnement
• Auditer (1 à 3 mois) : il s’agit ici de sonder le management, les employés, les
prestataires à tous les échelons
• Planifier et cadrer (1 à 3 mois)
• Tester (3 à 9 mois) : ici il s’agit de communiquer sa stratégie en interne mais aussi en
externe de temps à autres, de débuter par une phase d’expérimentation, d’accompagner
le changement et enfin de créer un sentiment d’urgence
25
• Déployer (mesurer et optimiser) (12 à 36 mois) : ici il s’agit de mesurer la
performance et le ROI des actions menées
La transformation digitale est un long périple avec des hauts et des bas. Comme en sport, «
chaque difficulté rencontrée doit être l’occasion d’un nouveau progrès », nous rappelle Pierre
de Coubertin. Une fois les premières victoires acquises, il sera temps de lancer de plus grands
défis. À chacun d’identifier les bonnes pratiques à adopter grâce à sa veille technologique et
aux échanges. Et pourquoi pas même d’inventer de nouvelles approches (Vincent Ducrey
2017).
SECTION II : LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE

A LA BEAC
Une " gestion " efficace comprend les activités de planification, d'investissement,
d'intégration, de mesure et de déploiement. On peut y associer aussi des acteurs externes par
des prestations de services spécialisée (COP 2008). Peter Weill et Jeane Ross (Weill P. 2004)
ont identifié le concept de droits de décision en matière de TI comme une composante
importante de réussite de gouvernance efficace des TI.
Les projets de transformation digitale, sont pleins de difficultés et, en raison de leur grande
portée, dans les opérations des entreprises, sont difficiles à contrôler. Les dépassements
budgétaires et de temps, les échecs sont monnaie courante. La transformation digitale n'est pas
seulement le résultat de l'exécution réussie d'un projet autonome. Il est devenu évident qu'un
examen global complet de la stratégie d'entreprise est un précurseur essentiel d'une telle
transformation. Sans une stratégie ambitieuse, aucun projet de transformation ne peut réussir
(ENRIGHT 2018).
Dans cette section, nous parlerons de gouvernance informatique et de la transformation

Digitale dans les Organisations présentes au Cameroun plus spécifiquement à la BEAC où nous
avons passé la plupart de notre temps pour notre travail de recherche.
2.1. La gouvernance informatique et la transformation digitale dans les organisations au

Cameroun
Le monde évolue que ce soit sur le plan technologique et sur le plan humain, c’est la raison
pour laquelle les entreprises se doivent de suivre le pas. Les entreprises Camerounaises l’ont
bien compris, raison pour laquelle pour booster leurs performances nombreuses d’entre elles
appliquent la gouvernance informatique et vont petit à petit vers une transformation digitale.
26
a. La gouvernance informatique dans les Organisations au Cameroun
Dans le but que la stratégie SI soit alignée à la stratégie d’entreprise, des entreprises telles
que le FEICOM, le ministère des Finances, la BEAC, Tradex, la BICEC, Afriland First Bank
MTN Cameroun, l’ART et plusieurs autres entreprises ont rédigé ou sont en cours de rédaction
de leur schéma directeur informatique (Consulting 2019).
Des entreprises telles que le FEICOM ont des cellules d’audit interne et reçoivent audits
externes de l’agence de régulation des télécommunications.
Orange a lancé sur le marché camerounais de nouvelles offres Business afin de répondre
aux besoins spécifiques des petites, moyennes et aussi des grandes Organisations
camerounaises. Ces offres ont pour objectif d’offrir aux Organisations de l’agilité, la maitrise
de leurs coûts liés aux TI mais aussi la gestion efficace de leur business en apportant des
solutions adaptées et taillées sur mesure pour une meilleure rentabilité le tout grâce à des projets
digitaux (CAMEROUN 2019). Ces offres business sont mise sur le marché après de
nombreuses demandes adressées par les Organisations Camerounaises à Orange mais elles
découlent également des nombreuses études et discussions entre Orange et ses clients
(CAMEROUN 2019).
Ces constats montrent que les entreprises prennent goût à la gouvernance informatique car
elle est source de valeur pour l’entreprise.
b. La transformation digitale dans les Organisations au Cameroun

Un des projets far du plan stratégique pour l’économie numérique au Cameroun est la mise
en place d’un fond d'investissement pour le numérique alimenté par le public et le privé pour
l'appui du passage au numérique des Organisations (CAMEROUN 2016).
La transformation digitale des entreprises au Cameroun est un axe majeur. En effet nous
avons des groupements tels que le GICAM qui a spécialement créé une commission «
Technologies de l’Information et de la Communication & Assistance aux Adhérents »
(TIC&AA), qui officie depuis octobre 2016 pour que la transformation digitale améliore les
performances des entreprises membres ((GICAM) 2017). En effet à travers cette initiative Le
GICAM souhaite renforcer les capacités des entreprises membres pour leur permettre d’être
plus compétitives sur la scène nationale, régionale et international ((GICAM) 2017).
27
Nous avons des Organisations comme les Brasseries du Cameroun qui automatise les
processus de validation des Bons de Commandes et des Factures associées aux Ordres d’achat.
Ils utilisent aussi des ERP tel M3 pour améliorer la gestion des processus interne (SABC 2019).
Les banques, filiales d’entreprises multinationales, utilisent de nombreuses applications

internes et externes. Elles sécurisent déjà leurs données grâce aux PKI7 mises à disposition par
leur maison mère (Eco Bank, SCB, SGBC, Standard, etc.). L’ANTIC est en pourparler avec
l’APECCAM, pour sécuriser les applications utilisées par les établissements bancaires au sein
de l’Association des Professionnels des Etablissements de Crédit du Cameroun (APECCAM)
(CAMEROUN 2016).
Tous ces exemples montrent que la transformation digitale est en cours dans les entreprises
Camerounaises et que celles-ci y voient un avantage.
2.2. La gouvernance informatique et la transformation Digitale à la BEAC
a. Généralités sur la BEAC

Créée en 1972, la BEAC est la banque centrale commune au six Etats qui constituent la
CEMAC. Il s’agit respectivement du Cameroun, La république Centrafricaine, du Congo, du
Gabon, de la Guinée équatoriale et du Tchad. Elle compte 2629 employés (BEAC 2019).
Elle a pour mission de :
• Définir et conduire la politique monétaire de la CEMAC

• Emettre la monnaie fiduciaire (billets de banque et pièces qui ont cours légal et
pouvoir libératoire dans la CEMAC)
• Conduire la politique de change de la CEMAC
• Détenir et gérer les réserves officielles de change des Etats-membres
• Promouvoir le bon fonctionnement des systèmes de paiement et de règlement
• Promouvoir la stabilité financière
La BEAC met à la disposition de la Commission Bancaire des Etats de l’Afrique Centrale

(COBAC), les moyens financiers, matériels et humains nécessaires à l’exécution de sa mission
de supervision bancaire ; mission indispensable pour garantir la stabilité économique de la
7
Elle offre un cadre global permettant d'installer des éléments de sécurité tels que la confidentialité, l'authentification,
l'intégrité et la non-répudiation tant au sein de l'entreprise que lors d'échanges d'information avec l'extérieur (Benjada).
28
CEMAC. Elle entretient aussi des relations régulières et efficaces avec des partenaires
internationaux faisant d’elle une Institution monétaire et financière de référence (BEAC 2019).
b. Etat des lieux de la Gouvernance Informatique et de la Transformation Digitale à la BEAC
b.1. Etat des lieux de la gouvernance informatique à la BEAC

En ce qui concerne l’alignement stratégique.
La BEAC a déjà rédigé son plan stratégique des banques horizon 2017-2020. Elle est en
pleine réalisation de son schéma directeur informatique (le DSI en est responsable). Le SDI de
la BEAC vise l’adoption d’une stratégie pour la gestion et le développement des TI en
adéquation avec les évolutions métiers de la Banque ((BEAC) 2017).
En ce qui concerne la gestion des ressources informatiques
Tous les postes sont informatisés, la plupart des postes possède un ordinateur tout en un HP
avec une mémoire vive de minimum 4 giga, la banque centrale possède un réseau privé de
télécommunication VSAT. Ce réseau est en train d’être modernisé. Elle possède aussi des
réseaux LAN dotés d’une architecture moderne, hiérarchisées et évolutive reposant sur une
dorsale en fibre optique ((BEAC) 2017).
A la DSMP la mise en place des réseaux des systèmes et moyens de paiement depuis 2008
permet au SI de la banque d’être raccordé à l’assemble participants aux SMP au travers de deux
supports de transmission qui sont la liaison spécialisée et la boucle local radio. Nous observons
à la DSMP la mise en place de la centrale des incidents de paiement ((BEAC) 2017).
Les investissements informatiques sont désormais mentionnés dans le schéma directeur.

Nous pouvons noter le renforcement des compétences par le recrutement de plusieurs
ingénieurs et techniciens. L’effectif du personnel de l’informatique s’est accru et permet de
faire face aux différentes sollicitations des métiers. La DSI dispose d’une allocation budgétaire
suffisante pour assurer le bon fonctionnement du SI ((BEAC) 2017).
En ce qui concerne la gestion des risques
On note un dispositif de contrôle interne et de préventions des risques, il existe à la direction

générale du contrôle générale un département d’audit du SI, cette direction possède aussi une
cartographie des risques auxquelles sont exposé la banque centrale ((BEAC) 2017).
Sur le plan de la sécurité informatique on note une migration des pares-feux, des solutions
sur serveurs windows vers les boitiers Checkpoint, ainsi que l’installation d’une nouvelle
29
plateforme de management centralisée couplée à des solutions d’antispam et de détection
d’intrusion ((BEAC) 2017).
Le système de télécommunication et d’enregistrement de la salle de marché de la banque

dont l’objectif est de permettre à la salle de marché de la banque de disposer d’un système
d’appel et d’enregistrement des télécommunications téléphoniques répondant aux standards
internationaux et constituant une piste d’audit pour la traçabilité des transactions réalisées par
le front office ((BEAC) 2017).
Tels sont les différents constats que nous avons pu faire en ce qui concerne la gouvernance
informatique à la BEAC
b.2 Etat des lieux de la transformation digitale à la BEAC

La BEAC possède plusieurs métiers du fait de sa mission pluridisciplinaire. Plusieurs de ces
métiers sont engagés dans un processus de transformation digitale.
Au niveau de la couverture informatique
Nous observons la modernisation du parc Informatique avec l’acquisition d’ordinateurs de

bureaux dotés de capacités importantes en mémoire vive et en disque dur entrainant une
amélioration de l’accès aux applications de la BEAC ((BEAC) 2017).
Nous pouvons noter également l’introduction des serveurs de dernière génération, ainsi que
des scanners de bureau pour l’archivage des documents, l’installation des imprimantes réseau
de haute capacité dans le cadre de la mutualisation des ressources matérielles et l’utilisation des
tablettes dans le cadre de la mobilité des principaux responsables ((BEAC) 2017).
Nous avons également la réalisation de plusieurs projets d’informatisation des métiers. On

peut ainsi noter : le passage récent en production de plusieurs applications métiers (BDP6+,
BDEMF, CRBC, SIRISBEAC), l’intégration entre les applications métiers par le
développement d’interfaces automatisées (IPLA, IC-SYGMA, nouvelle interface IC-GL)
Au niveau de la technologie
La direction de l’émission monétaire et de la circulation fiduciaire et la direction comptable

et financière disposent d’un SI intégré (SYSCOBEAC) issu de l’ERP d’Oracle « E-Business
Suit » qui permet une gestion automatisée des évènements tels que les achats, les fournisseurs,
etc.
30
Au niveau de la salle des marchés, des projets d’amélioration du SI sont en cours. On peut
citer à cet égard le projet AGIS+ qui vise à mettre en œuvre une solution intégrée de la salle
des marchés basé sur le progiciel SUMMIT FT 5.5. Le développement d’un applicatif pour
automatiser le calcul des avoirs extérieurs est cours.
Au niveau de la direction des Systèmes et moyens de paiement, nous avons un système de

règlement brut en temps réel, dénommé SYGMA et un système de paiement de masse dénommé
SYSTAC. Nous observons aussi le lancement de la monnaie électronique et de la centrale des
incidents de paiement.
Au niveau de la DRH nous avons l’utilisation de l’application SIRH pour système

d’information des RH avec comme principale fonctionnalité la gestion des ressources
humaines, la gestion de la paie et des prêts, la gestion des évaluations, la gestion de la formation,
la gestion des temps, le module finance pour la gestion des frais de mission, des frais médicaux
et de règlement des factures, etc.
Au niveau de la gestion des données
La direction de l’émission monétaire et de la circulation fiduciaire et la direction comptable

et financière centralisent quotidiennement les données par l’intermédiaire de SYSCOBEAC.
La DRH utilise l’application SIRH pour la centralisation des données pour la manipulation
flexible de celles-ci.
Tels sont les points que nous avons pu observer et valider lors de nos entretiens en ce qui
concerne la transformation digitale de la BEAC
CONCLUSION PARTIELLE
La littérature montre le rôle du Top Management dans la gouvernance informatique et la
transformation digitale. Plusieurs travaux mentionnent à la fois un déficit de connaissances et
d’attention au niveau du Top management en ce qui concerne ces notions dans de nombreuses
entreprises. Pour remédier à ces déficits, certaines entreprises ont mis en place des comités de
stratégie informatique. (EFRIM BORITZ 2008). Dans ce chapitre nous avons vu que Les
investissements informatiques représentent une part importante des dépenses en capital de la
plupart des entreprises (Weill P. 2004). Cependant, nous avons vu que La gouvernance
informatique est un facteur déterminant pour rentabiliser l’investissement dans les technologies
informatique et qu’il existe des outils pour nous initier à une gouvernance informatique efficace.
Nous avons vu que la littérature universitaire décrit la transformation digitale comme un
31
processus utilisant les technologies de l’Information pour optimiser les structures
organisationnelles et les processus de travail et que pour le succès de la mise en Œuvre de la
gouvernance Informatique et la transformation digitale il y’a des étapes à respecter. Nous avons
aussi vu que le monde numérique se bouge dans l’ensemble de la société Camerounaise. Et que
des Organisations telles que la BEAC se sont déjà engagé sur des chantiers de gouvernance
informatique et de transformation digitale. S’il faut retenir quelque chose, nous pouvons dire
c’est l’engagement de l’ensemble des parties prenantes d’une organisation qui détermine le
succès des projets de Gouvernance Informatique et de Transformation Digitale afin que ceux-
ci, aient un impact réel sur la performance d’une Organisation.
32
INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE
Les technologies de l’information et de la communication (TIC) font parties de presque tous
les secteurs d’activité au vingt et unième siècle, vu leur contribution dans la performance des
Organisations, il existe plusieurs études faites sur celle-ci dans la littérature. En effet nous
retrouvons dans cette littérature plusieurs raisons expliquant la contribution des Technologies
de l’Information et de la Communication dans la performance des Organisations. Vu
l’accélération des innovations dans le domaine des nouvelles technologies, plusieurs modèles
et plusieurs théories sur l’impact de la gouvernance des SI et de la transformation digitale dans
la performance des Organisations existent. En ce qui concerne la gouvernance SI, la
transformation digitale et leur impact sur la performance d’une Organisation les théories
souvent utilisées sont : la théorie du management par les ressources ou ressource based-view
(RBV) et le modèle de l’alignement stratégique des systèmes d’information ou le modèle de
Venkatraman.
La suite de ce chapitre sera divisée en deux sections. Dans la première section nous
traiterons de la revue de littérature sur la gouvernance informatique et la transformation digitale,
ici nous parlerons de certains modèles et théorie évaluant effectivement la relation entre la
gouvernance informatique, la transformation digitale et la performance des Organisations cela
à travers nos. Dans la seconde section il sera question de montrer la relation entre la
gouvernance informatique et la performance d’une entreprise, la gouvernance informatique et
la transformation digitale et la transformation digitale et la performance de l’entreprise.
SECTION I : REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA

TRANSFORMATION DIGITALE
Dans cette section nous nous consacrerons exclusivement à parler de la gouvernance
informatique, des capacités informatiques, de la transformation digitale et de la performance
d’une organisation mais aussi des théories et modèles présents dans la littérature intervenant
dans chacune de ces notions, notamment le modèle de l’alignement stratégique (N.
Venkatraman 1993) et la théorie basée sur les ressources (WERNERFELT 1984; Barney 1991).
33
1.1. La gouvernance informatique
La gouvernance informatique, reconnue comme faisant partie intégrante de la gouvernance
d'entreprise, est généralement qualifiée de sous-ensemble de la gouvernance d'entreprise (Weill
2004). Il diffère de la gestion informatique en ce sens que la gouvernance informatique
concerne les droits de décision (qui prend la décision ; qui contribue à la décision et sa
responsabilité), tandis que la gestion informatique consiste à prendre et à mettre en œuvre des
décisions informatiques spécifiques (Weill 2004). L’IT Governance Institute fournit une
définition plus détaillée : « [La gouvernance informatique] comprend les structures et les
processus de direction et d’organisation qui garantissent que le service informatique de
l’organisation soutient la stratégie générale » ((ITGI) 2003). En effet, la gouvernance
informatique implique un ensemble de mécanismes visant à garantir l’utilisation des capacités
informatiques nécessaires (Brown and Grant 2005). Weill et Ross (2004), par exemple, ont
mené une enquête sur la gouvernance informatique dans 256 entreprises du monde entier entre
1999 et 2003. Ils ont constaté que les entreprises disposant d'une gouvernance informatique
supérieure généraient des bénéfices supérieurs d'au moins 20% à celles de celles disposant d'une
gouvernance informatique médiocre, avec les mêmes objectifs stratégiques. Leur étude suggère
que la gouvernance informatique est fortement associée au rendement global de l'entreprise
(Zhang, Zhao, and Kumar 2016).
Plusieurs chercheurs ont validé les cinq piliers de la gouvernance informatique selon ITGI
(Delavaux 2007; Hardy 2003; Makhlouf 2014; Wilkin and Chenhall 2010)
a. L’alignement stratégique
L’alignement stratégique est un des piliers de la gouvernance informatique. Le modèle
d'alignement stratégique (Henderson & Venkatraman, 1993) est considéré comme l'un des
concepts fondamentaux de la littérature sur l'alignement des Technologies de l’information (TI)
à la stratégie de l’entreprises. Il propose que la stratégie des Technologies de l’Information soit
en cohérence avec la stratégie de l’Organisation pour améliorer la performance de celle-ci (N.
Venkatraman 1993). Selon Henderson et Venkatraman, si une en entreprise n’arrive pas à tirer
parti des Technologies de l’Information, c’est surement parce que la stratégie des TI n’est pas
alignée à la stratégie de l’entreprise. Aussi, selon Henderson et Venkatraman la question de
l’alignement stratégique consiste à chercher la cohérence entre les quatre dimensions suivantes
qui sont (N. Venkatraman 1993):
34
• La stratégie de l’entreprise qui définit le positionnement de l’Organisation dans son
environnement, les compétences qui la distingue et son métier (niveau externe).
• La structure organisationnelle qui touche la façon dont l’Organisation a été conçu : il
s’agit ici de la structure administrative, la définition des processus d’affaires, etc., (au
niveau interne).
• La stratégie des Technologies de l’Information elle qui dépend du choix des
technologies accessibles, des normes de gouvernance, etc (niveau externe).
• L’architecture du système d’information qui regroupe le portefeuille d’applications,
l’infrastructure technologique, les compétences techniques et managériales dans le
secteur des TI, etc., (niveau interne).
Grâce à ces quatre dimensions, le modèle d’alignement stratégique essaie de maintenir la

cohérence des choix à partir des deux axes suivants (N. Venkatraman 1993):
• La cohérence stratégique : elle représente l’alignement entre les niveaux externes et les
niveaux internes. Ici, il doit y avoir cohérence entre la stratégie de l’Organisation et la
structure organisationnelle d’une part, et cohérence entre la stratégie des Technologies
de l’Information et le système d’information d’autre part.
• L’intégration fonctionnelle : elle correspond à l’intégration des métiers et du domaine
technologique.
La figure ci-dessous essai de mieux présenter les différentes interactions
Figure 4: le modèle de l'Alignement stratégique de Henderson et Venkatraman (1993)
35
Source : Traduit en Français à partir de (N. Venkatraman 1993)
De nombreux travaux ont été menés allant dans ce sens, en effet une définition pareille à
celle de Henderson et Venkatraman (1993) atteste que l’alignement stratégique des Systèmes
d’Information est un processus d’adaptations et de changements permanent, cela permet
d’atteindre l’harmonie entre la stratégie du Système d’Information et la stratégie de l’entreprise
(Rajiv Sabherwal 2001). Quant à Luftman, il considère l’alignement comme étant « l’ensemble
des activités qui essaie d’atteindre des buts cohésifs à travers les Technologies de l’information
et d’autres organisations fonctionnelles et d’appliquer les Technologies de l’Information dans
une direction appropriée tout en étant en harmonie avec les stratégies d’affaires (les métiers) et
les besoins de l’entreprise » (Jerry Luftman 2008). Toujours dans cette optique, l’alignement
stratégique est considéré comme étant le juste équilibre permettant l’harmonisation entre les
choix stratégiques de l’entreprise et les ressources technologiques (Hajer KEFI 2003).Nous
pouvons encore entre autres, citer à ce propos une étude réalisée par Raymond Papp qui met en
évidence la relation qui existe entre l’alignement stratégique et la performance financière d’une
Organisation ; cette enquête a été réalisée auprès de plus de 400 entreprises opérant dans
plusieurs secteurs d’activité différents (Papp 1999).
Dans leur article portant sur l’alignement du système d’information aux métiers de
l’Organisation, Felix B Tan et Gallupe pensent que l’alignement stratégique est une
connaissance que doivent partager les dirigeants et les responsables du SI. Ils veulent nous faire
comprendre que, plus le niveau de collaboration entre les dirigeants et les responsables SI. En
effet, si la collaboration entre les dirigeants et les responsables du SI n’est pas élevée, celle de
la stratégie d’entreprise et des TI sera faibles (Felix B. Tan 2006).
Il faut aussi dire que dans certaines études le concept d’alignement stratégique a souvent été
associé au principe d’intégration (J. Henderson 1992). En effet Henderson et Thomas (1992)
expliquent que l’alignement stratégique n’est pas qu’un rapprochement entre les technologies
de l’information et la stratégie de l’Organisation mais aussi que, la réussite de ce rapprochement
dépend de la mise en relation avec les processus et les compétences que possède l’Organisation.
Trois niveaux pouvant conduire les Organisations à atteindre l’alignement stratégique ont
été identifié (Yolande E. Chan 1997):
• Le premier niveau est celui de la conscience : en effet il indique que l’Organisation a

compris l’importance d’avoir un SI étroitement lié avec l’organisation interne et externe
de l’entreprise.
36
• Le deuxième niveau est celui de l’intégration des différents métiers et des activités du
Système d’Information.
• Le troisième niveau concerne l’alignement du Système d’Information avec la vision et
les missions (les stratégies fondamentales de l’organisation) de l’Organisation, mais
aussi les compétences clés dans l’Organisation.
b. La création de la valeur
La création de la valeur est aussi un des piliers de la gouvernance informatique selon ITGI.
Elle consiste à mettre en œuvre, une proposition de valeur ajoutée tout au long d’un cycle de
fourniture du service, de s’assurer que les technologies de l’information apportent bien les
bénéfices attendus sur le plan stratégique, à s’attacher à optimiser les coûts et enfin à prouver
la valeur intrinsèque des TI (Chouki et al.)
Selon Choukin et al la création de valeur provient, d’un concept d’origine boursière

(Shareholder Value pour valeur actionnariale en français). Cette notion, suscite aujourd’hui un
intérêt croissant dans différents domaines des sciences de gestion (Chouki et al.).
Dès son introduction dans les organisations, les TI ont le plus souvent été considérées
comme un centre de coût. L’augmentation des dépenses informatiques, dû à l'implémentation
des TI a conforté cette idée de centre de coût (Chouki et al.).
Une création de valeur efficace ne peut être atteinte que si les coûts réels et le retour sur
investissement sont gérés. Les conseils d'administration doivent s'assurer que les technologies
de l'information soient alignées à la stratégie de manière à créer de la valeur en assurant de la
présence des infrastructures qui permettent à l'entreprise de croître en pénétrant de nouveaux
marchés, en augmentant les revenus globaux, en améliorant la satisfaction des clients, en
assurant leur fidélisation et en menant des stratégies concurrentielles (Von Solms 2005).
La valeur des TI a donc pour objet, la présentation du caractère économique et mesurable,

de la contribution des ressources technologiques et des actifs informationnels à l'atteinte des
objectifs stratégiques fixés par l'entreprise. L'IT Governance Institut, a défini la valeur des TI à
partir de 03 processus qui sont (Chouki et al.):
• La gouvernance de la valeur, comme un processus qui concerne la définition et

la mise en œuvre de processus de gestion, « des rôles et responsabilités », « des
exigences d’information et de reporting », « des catégories d'investissement et de
composition des portefeuilles », ainsi que des critères d'évaluation.
37
• La gestion de portefeuille, comme un processus qui concerne la gestion des
ressources (identification, besoin, planification), des investissements (évaluation,
priorisation, arbitrage), du portefeuille TI (planification, optimisation, performance).
• La gestion des investissements, comme un processus qui traite de la mise en
place et de la gestion des programmes d'investissement, de l'analyse de la rentabilité
des programmes, de l'arrimage du programme sur le cycle de vie TI, de la surveillance
et de l'information relative aux programmes.
c. La gestion des risques

La gestion du risque consiste à piloter, coordonner et gérer les activités liées au risque dans
une entreprise. Le Top management a le devoir de prendre conscience de l’importance du risque
(Chouki et al.). C’est la raison pour laquelle la gestion des risques est dictée par le conseil
d'administration. Gérer le risque c’est faire preuve d'une bonne gouvernance d'entreprise auprès
des actionnaires, des organismes de réglementation, des employés, des fournisseurs et des
clients. La gestion des risques devrait se faire en s'assurant que les risques sont connus de
l’ensemble des parties concernées dans l'entreprise, mais aussi, en clarifiant les politiques de
prise de risque ou d'évitement du risque. Le conseil d'administration devrait également insister
pour que la gestion des risques soit intégrée dans le quotidien de l'entreprise afin d'assurer une
réponse rapides aux défis toujours changeants liés aux risques (Von Solms 2005).
En général, la gestion des risques liés aux TI est intégrée à l’audit et le contrôle interne de
l'organisation, situés dans la direction du contrôle de gestion. L’audit et le contrôle interne
peuvent être utilisés pour fournir des conseils en matière de gestion des risques au personnel
concerné dans l'ensemble de l'organisation et agir en tant qu’éducateur au risque auprès du
personnel (Kumsuprom, Corbitt, and Pittayachawan 2008).
Nous pouvons retenir que la gestion des risques consiste à s’assurer de trois points
importants qui sont (Chouki et al.):
• S’assurer d’une sécurité permanente du SI

• S’assurer de la pertinence des budgets alloués à la sécurisation du SI
• S’assurer de la crédibilité du SI à travers des audits permanents (audit du SI, audit
de la sécurité SI, etc.)
38
d. La gestion de ressources
La gestion des ressources concerne l'investissement optimal et la gestion appropriée des
ressources informatiques critiques (Susanto12, Almunawar, and Tuan 2011) :
• Applications
• Informations
• Infrastructure
• Ressources humaines
S'agissant de la gestion des ressources, les conseils d’administration doivent s'assurer que
l'organisation dispose des méthodes et des compétences appropriées pour gérer les projets
informatiques, et que les avantages sont réels et réalisables. Une gouvernance efficace des
dépenses informatiques au sein de l’entreprise peut entraîner des économies importantes et
rendre l’organisme bien placé pour prendre de nouvelles initiatives utiles (Von Solms 2005).
Quelle que soit l’organisation de la fonction informatique, une coordination cohérente des
ressources informatiques reste le facteur clé pour la bonne gouvernance du SI (Chouki et al.).
e. La mesure de la performance
Augmenter la performance de son entreprise est l’objectif ultime de toute entreprise (Chouki
et al.). C’est raison pour laquelle toute entreprise se doit de mesurer sa performance. La mesure
de la performance suit et surveille la mise en œuvre de la stratégie, l'achèvement des projets,
l'utilisation des ressources, la performance des processus et la prestation des services. On peut
par exemple utiliser des tableaux de bord qui traduisent la stratégie en action pour atteindre des
objectifs mesurables au-delà de la comptabilité conventionnelle (Susanto12, Almunawar, and
Tuan 2011).
La mesure de la performance vise à déterminer si les systèmes informatiques ont atteint les
objectifs que le conseil d'administration et la haute direction leur avaient fixés. Pour la mesure
de la performance informatique, les pratiques de gouvernance informatique doivent (Gheorghe
2010):
• Définir et surveiller les mesures avec la direction pour vérifier que les objectifs
sont atteints
• Mesurer les performances informatiques à l'aide de métriques et d'indicateurs
adéquats.
39
1.2. Ressources et capacités informatiques
La théorie basée sur les ressources (resource based-view ou RBV en abrégé) est apparue
dans la recherche sur les technologies de l’information et les systèmes d’information au milieu
des années 1990 (Chalabi 2009). Les études sur la théorie basée sur les ressources en TI essaient
d'identifier et de définir les ressources et capacités informatique. Bharadwaj (2000) a divisé les
ressources en TI en trois grandes catégories, et leur interaction crée ce qu’on appelle la capacité
informatique. Ces trois catégories sont (Bharadwaj 2000):
• L’infrastructure IT : elle regroupe tous les actifs informatiques physiques d'une

organisation. Des actifs tels que les postes de travail, le matériel réseau, etc.
• Les ressources humaines informatiques : elle regroupe les formations, la gestion
des connaissances, la relation de la DSI avec les autres métiers de l’entreprise, etc.
• Les ressources informatiques intangibles qui regroupent les savoir-faire, la
culture de l’entreprise en matière de TI, la réputation organisationnelle et
l'orientation de l'organisation.
Notons cependant que plusieurs catégorisations ont aussi été développées par d’autres
auteurs mais elle tourne toutes autours des trois catégories de Bharadwaj (Chalabi 2009).
La définition de la capacité informatique varie. Bharadwaj définit la capacité informatique

comme «La capacité à mobiliser et à déployer des ressources informatiques avec d'autres
ressources » (Bharadwaj 2000) (p. 171). Lim et al. se réfèrent à la capacité informatique comme
étant la capacité d’une Organisation à intégrer, développer et reconfigurer l'informatique avec
des processus internes et externes afin de s'aligner sur un environnement concurrentiel en
mutation rapide (Lim 2012). Wang et Alam (Wang 2007) soulignent que les capacités
informatiques dépendent de la manière dont une Organisation utilise ses ressources
informatiques de manière innovante pour créer des avantages concurrentiels uniques et des
actifs incorporels, tels que des compétences techniques et de gestion, des actifs fondés sur le
savoir, l'orientation client et bien plus (Wang 2007) Des preuves anecdotiques suggèrent que la
posture numérique d'une entreprise est fonction de ses capacités informatiques
organisationnelles (Aral 2007). Des capacités informatiques sont donc nécessaires pour
poursuivre une stratégie numérique efficace (Aral & Weill, 2007). Par exemple, des
organisations telles qu'Amazon, Unilever et P & G ont, au fil des années, développé des
capacités informatiques permettant une transformation numérique poussée ce qui leur permet
d’améliorer les offres de produits, de services et autres activités de leurs chaînes de valeur
40
respectives (Galante 2013). Joseph K. Nwankpa (2016) évoque la capacité informatique sous
trois dimensions qui sont (Joseph K. Nwankpa 2016):
- « Capacité de l’infrastructure informatique »

- « Capacité d'extension de l'activité informatique »
- « Attitude proactive en matière d’informatique »
Face à la transformation digitale, les entreprises disposant de ressources, de connaissances

et de compétences informatiques sont plus susceptibles d'évoluer. Les Organisations dotées de
capacités informatiques supérieures sont en mesure d’optimiser la transformation digitale de
leur entreprise en repensant les processus d’entreprise existants et en transformant les offres de
produits, de services et de clients traditionnels en offres numériques.
1.3. La transformation digitale

La transformation digitale, comme son nom l'indique, est avant tout une transformation
issue de l'évolution des nouvelles technologies. La littérature révèle que les principales
technologies mentionnées dans le contexte de la transformation digitale des entreprises sont les
technologies internet, les technologies analytiques et les technologies mobiles. Ces trois
technologies qui aujourd’hui sont complémentaires ont encore évolué ces dernières années,
notamment grâce aux technologies en nuage (Henriette, Feki, and Boughzala 2016).
La transformation digitale fait référence aux changements et transformations qui sont guidés
et fondés sur les technologies numériques. Au sein d'une organisation, la transformation digitale
est définie comme un changement organisationnel vers des technologies telles que le big data,
le cloud, les plateformes de médias mobiles et sociaux ou bien plus encore. Ces technologies
numériques sont à l'origine d'innovations qui redéfinissent les modèles d’affaire et réinvente la
manière dont les organisations fonctionnent (Joseph K. Nwankpa 2016).
Grâce à la transformation digitale, les entreprises sont en mesure d'intégrer les technologies
numériques dans de nombreuses facettes de leurs opérations et de faire participer les parties
prenantes aux innovations numériques émergentes (Aral 2007). C’est la raison pour laquelle
Vincent Ducrey nous fait comprendre que la transformation digitale doit être initié au niveau
du Top management afin que celle-ci puisse apporter une réelle valeur ajoutée à toutes les
parties prenantes de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle des entreprises telles que Danone,
la SNCF, Airbnb, AXA, Orange, l’Oréal et bien plus ont entamé des chantiers de transformation
digitale (Vincent Ducrey 2017).
41
1.4. La performance d’une organisation
a. Généralités
La performance d’une organisation est une mesure de la capacité d'une entreprise à atteindre
ses buts et objectifs par rapport à son environnement (Joseph K. Nwankpa 2016). La
performance organisationnelle est probablement la variable dépendante8 la plus largement
utilisée dans la recherche sur les organisations aujourd'hui, mais reste en même temps l'un des
concepts les plus vagues et les moins définis. Mesurer la performance organisationnelle est
difficile (Jahanshahi et al. 2012).
De nombreuses entreprises se focalisent de plus en plus sur leur performance

organisationnelle. La performance organisationnelle comprend les résultats ou les produits réels
d'une organisation, mesurés par rapport aux résultats ou aux produits attendus (Jahanshahi et
al. 2012).
En règle générale, il existe différentes manières de caractériser différents types de

performances organisationnelles. Dyer et Reeves (1995) ont proposé quatre types de mesure du
rendement organisationnel dans les petites et moyennes entreprises manufacturières (Dyer and
Reeves 1995) :
• Les résultats en matière de ressources humaines (satisfaction au travail,

absentéisme, roulement)
• Les résultats en matière d'organisation (qualité, productivité, service)
• Les résultats de la comptabilité financière (rendement des actifs, rentabilité)
• Les résultats des marchés financiers (cours de l'action, croissance, rendements)
En général, les performances supérieures des entreprises sont généralement caractérisées

par leur performance financière et leur performance opérationnelle. (Joseph K. Nwankpa 2016).
Selon la littérature, les types de mesures de performance organisationnelle les plus

couramment utilisés dans les recherches empiriques récentes sont: la performance financière ou
comptable, la performance opérationnelle et la performance basée sur le marché (Jahanshahi et
al. 2012). C’est dans cette vision de recherche que s’oriente notre étude.
8
« Dans la recherche, la variable dépendante est l'effet (ou l'effet supposé), tributaire de la variable
indépendante. C’est l’effet dans la relation de cause à effet » (Bosquet 2006)
42
b. La performance financière ou comptable
Les performances sont généralement évaluées à l'aide de mesures comptables (par exemple,
mesures de rentabilité telles que le rendement des actifs, le retour sur investissement, le retour
sur ventes, le rendement des fonds propres) (Jahanshahi et al. 2012).
Weill et Ross (2004) identifient trois dimensions différentes : le profit [ROE], le retour sur
investissement [ROI] et la marge bénéficiaire, le rendement des actifs [ROA] et la croissance
(variation en pourcentage du revenu annuel). Pour évaluer la performance financière, Wu
(2015) utilise le ROE, le ROI et le ROA en tant qu'éléments constitutifs de la performance
financière (Wu, Straub, and Liang 2015).
c. La performance basée sur le marché

La performance basée sur le marché représente le plus souvent les données boursières. Les
données boursières sont supposées refléter les estimations du potentiel futur des entreprises par
les investisseurs et se concentrer ainsi sur la valeur à long terme de l'entreprise. En supposant
que les investisseurs évaluent les entreprises de manière appropriée (marchés parfaits), les
données boursières sont considérées comme des indicateurs sensibles de la performance des
entreprises cotées en bourse (Jahanshahi et al. 2012).
d. La performance opérationnelle
Selon Carton et Hofer (2006), les performances opérationnelles peuvent être subdivisées en
parts de marché, introduction de nouveaux produits, qualité du produit / service, efficacité du
marketing et satisfaction de la clientèle (Carton and Hofer 2006). En plus des critères de
performance financière / économique, Venkatraman et Ramanujam (1986) proposent des
mesures de performance opérationnelle telles que la part de marché, l'introduction de nouveaux
produits, la qualité du produit / service et l'efficacité du marketing (Venkatraman and
Ramanujam 1986).
La figure ci-dessous essaie de faire un récapitulatif de l’ensemble des performances que l’on
vient de citer
43
Figure 5: Types les plus courants de mesures de performance organisationnelle.
Source : Auteur inspiré de (Jahanshahi et al. 2012)
e. Les autres performances

Outre les indicateurs financiers en tant qu’évaluation du rendement d’une entreprise dans
n’importe quel secteur, d’autres mesures de l’efficacité d’une entreprise peuvent également
refléter le succès de l’organisation. Ces mesures incluent des notions de performance sociale
telles que la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, la montée en compétence des
employées et le roulement du personnel (Abu-Jarad, Yusof, and Nikbin 2010).
Wu (2015) utilise trois dimensions de la performance qui sont la performance financière, la

perspective client et la performance des processus métiers (Wu, Straub, and Liang 2015).
La perspective client comprend le produit leadership, la satisfaction client et l'image de

marque, qui ont tous été mesurés par l’avis du client en ce qui concerne les produits et services,
leur niveau de satisfaction globale et la perception de l'image de l'entreprise. Reflétant les
exigences des clients, ces composants sont essentiels pour nouer de bonnes relations avec les
ceux-ci et les fidéliser, ce qui conduit à une rentabilité à long terme et à la réussite commerciale
durable (Wu, Straub, and Liang 2015).
Pour accéder à la performance des processus métiers, Wu (2015)° propose d’utiliser

l’excellence opérationnelle (Wu, Straub, and Liang 2015).
SECTION II : DEVELOPPEMENT DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE

Dans la section précédente, nous avons fait une revue de littérature des différentes variables
importantes pour la validation de nos hypothèses. Nous avons aussi parlé des principaux
fondements théoriques qui interviennent dans ces variables. Les théories présentées ont été utilisées
dans plusieurs travaux de recherches sur l’impact des Technologies de l’information dans la
44
performance des Organisations. Dans cette section nous développerons nos propositions de
recherche en fonction de la littérature existante.
2.1. Lien entre la gouvernance informatique et la performance d’une organisation

Sur la base de la littérature existante concernant l’impact de la structure de gouvernance
d’entreprise sur la performance des entreprises (Brown and Caylor 2006; Daily and Dalton
1993). Weil (2004) a indiqué que toutes les organisations ont une gouvernance informatique.
La littérature prévoit un lien entre la gouvernance informatique et la performance des
entreprises (Weill P. 2004). C'est le cas, car les entreprises dotées d'une gouvernance
informatique prennent des décisions technologiques plus efficaces tout en maîtrisant leurs
coûts. Cette relation est mise en œuvre à l'aide d'une combinaison de processus, de structures
et de mécanismes relationnels, ce qui permet à la fois aux informaticiens et aux entreprises de
s'acquitter de leurs responsabilités en faveur de l'alignement informatisation / métiers, et aboutit
à la création de Valeur (Zhang, Zhao, and Kumar 2016).
De plus, les entreprises dotées d'une gouvernance informatique efficace ont activement
conçu un ensemble de mécanismes (comités, processus, structures organisationnelles
informatiques, etc.) qui encouragent des comportements conformes aux stratégies et aux valeurs
de l'entreprise (Heart, Maoz, and Pliskin 2010; Weill P. 2004). Une gouvernance informatique
efficace s’appuie sur les principes de gouvernance d’entreprise pour mieux gérer et utiliser les
technologies de l’information dans le but d’atteindre des performances supérieures. Boritz et
Lim (2008), par exemple, ont examiné la relation entre la gouvernance informatique et les
performances des entreprises et ont suggéré que les mécanismes de gouvernance informatique
contribuent à améliorer les performances des entreprises après avoir pris en compte leur impact
sur les faiblesses matérielles du contrôle interne informatique (EFRIM BORITZ 2008).
Plusieurs études sur la gouvernance informatique examinent l’impact de la gouvernance

informatique sur les performances des entreprises. Pang (2014) démontrent que la gouvernance
informatique peut permettre d’évaluer la contribution des TI à la performance des entreprises.
Il montre aussi qu’une communication permanente entre la direction générale et la DSI permet
l’aide à la décision, ce qui influe de manière positive sur la contribution perçue des TI à la
performance des entreprises. Pang (2014) montre aussi la gouvernance des données au sein
d’une entreprise permet de prendre des décisions pertinentes ce qui a un impact positif sur la
performance de l'entreprise. Pang (2014) démontre plus la gouvernance informatique est intégré
dans le TOP management, plus les TI aident l’entreprise à faire de gros profit (Pang 2014).
45
Il a été démontré que la gouvernance informatique participe à la performance d’une
entreprise. Au niveau de l’alignement stratégique, plus la stratégie d’entreprise est en
adéquation avec la stratégie SI, plus les rendements de l’entreprise sont bons. Nous avons par
exemple l’efficacité dans le travail (Liang et al. 2011). Au niveau de la gestion des ressources
informatiques la gouvernance informatique participe à la performance sociale par la formation
du personnel informatique, en effet la montée en compétences des RH est bonne pour
l’entreprise. Grâce à la gestion des risques l’entreprise peut rapidement réagir face aux aléas
qui l’entoure, cela aura pour effet de construire un avantage concurrentiel (Liang et al. 2011).
Au vu de tout cela nous pouvons énoncer l’hypothèse qui suit :
Hypothèse 1 (H1) : la gouvernance informatique a une influence positive sur la

2.2. Lien entre la gouvernance informatique et la transformation digitale

La littérature nous fait comprendre que le lien entre la gouvernance informatique et la
transformation digitale n’est pas directe (Joseph K. Nwankpa 2016; Peiqin Zhang 2014). En
9
effet, la capacité informatique joue un rôle de variable médiatrice entre la gouvernance
informatique et la transformation digitale. Comme il a été spécifié dans la revue de littérature,
la gouvernance informatique a une influence sur capacité informatique : « En effet La
gouvernance informatique implique un ensemble de mécanismes visant à garantir l’utilisation
des capacités informatiques nécessaires (Brown and Grant 2005)».
Des preuves anecdotiques suggèrent que la posture numérique d'une entreprise est fonction
de ses capacités informatiques organisationnelles (Aral 2007). Des capacités informatiques sont
donc nécessaires pour poursuivre une stratégie numérique efficace (Mithas, Tafti, and Mitchell
2013; Aral 2007). Par exemple, des organisations telles qu'Amazon, Unilever et P & G ont, au
fil des années, développé des capacités informatiques permettant une transformation numérique
poussée des offres de produits, services et autres activités de leurs chaînes de valeur respectives
(Galante 2013).
Face à la transformation digitale, les entreprises disposant de ressources, de connaissances

et de compétences informatiques sont plus susceptibles d'évoluer des applications de systèmes
d'information performants et de migrer vers l’utilisation des technologies numériques
spécifiques telles que les médias sociaux, l'analyse mobile et le big data. Les entreprises dotées
9
« Un médiateur décrit un processus, à travers lequel la variable indépendante est susceptible d'influencer
la variable dépendante » (Rascle and Irachabal 2001)
46
de capacités informatiques supérieures sont en mesure d’évoluer vers une transformation
numérique plus efficace en repensant les processus d’entreprise existants et en transformant les
offres de produits et de services en offres numériques (Joseph K. Nwankpa 2016). Tout cela
nous amène à énoncer l’hypothèse suivante :
Hypothèse 2 (H2) : la gouvernance informatique a une influence positive sur la

transformation digitale d’une entreprise.
Cette hypothèse se subdivise en deux sous hypothèses (Joseph K. Nwankpa 2016; Peiqin
Zhang 2014; Vincent Ducrey 2017) qui sont :
H2a : la gouvernance informatique a une influence positive sur les capacités

informatiques d’une entreprise.
H2b : les capacités informatiques ont une influence positive la transformation digitale
2.3. Lien entre la transformation digitale et la performance d’une organisation

La transformation digitale se caractérise par l'utilisation de nouvelles technologies
numériques pour permettre des améliorations significatives de l’activité d’une entreprise
(Piccinini, Gregory, and Kolbe 2015).
De nombreuses études sur les implications des technologies numériques suggèrent que la
numérisation peut avoir une influence positive sur les performances des entreprises. Les
entreprises utilisant davantage de processus métier intégrant le numérique tirent des avantages
de leurs capacités informatiques des performances supérieures. Des sociétés telles que Best Buy
et Starbucks s'appuient sur les technologies numériques pour améliorer leurs performances
(Joseph K. Nwankpa 2016).
La transformation digitale peut également avoir des effets directs ou indirects sur les
résultats des entreprises et différentes mesures de performance. Par exemple, grâce à la collecte
de données auprès de directeurs informatiques américains, Nwankpa et Roumani (2016) ont
constaté que la transformation digitale avait une influence positive sur la performance des
entreprises (mesurée par la rentabilité, la rétention des clients, le retour sur investissement
(ROI) et la croissance des ventes par rapport aux concurrents directs). S'appuyant sur des
recherches antérieures, Nwankpa et Roumani (2016) ont suggéré que l'évolution de la
transformation digitale au sein d'une organisation permettait à celle-ci d'accroître la
personnalisation et la satisfaction de ses clients, tout en réduisant les coûts. Les processus métier
47
intégrés numériquement améliorent les performances des fonctionnalités du système
d'information, et l'intégration numérique avec d'autres parties peut réduire les coûts de
communication par exemple, favoriser la transparence et la surveillance (Nwankpa et Roumani,
2016).
Les entreprises performantes ont compris qu’une transformation digitale réussie crée de la
valeur pour l’Organisation elle-même et ses parties prenantes(Berman 2012). Plusieurs études
montrent que la transformation digitale a un impact sur la performance d’une entreprise, parmi
ces impacts nous avons (Morakanyane, Grace, and O'Reilly 2017):
• Une rentabilité élevée

• L’acquisition de nouveaux marchés
• La satisfaction client
• L’efficacité opérationnelle
• La qualité (augmentation)
• L’augmentation de l'agilité au niveau des métiers
• L’augmentation de la productivité des employés
• Un fort avantage concurrentiel
Morakanyane (2017) nous fait comprendre que la transformation digitale a deux impacts
généraux à savoir ; un impact sur le client (sa satisfaction principalement) et un impact sur
l’organisation (performance financière, opérationnelle et sociale). De manière général la
transformation digitale crée de la valeur pour l’entreprise (Morakanyane, Grace, and O'Reilly
2017).
Dans certains secteurs telle que les entreprises manufacturières, la transformation digitale
implique principalement des processus de production. Réduire les coûts en numérisant les
processus métiers est devenu d’une importance primordiale. Grâce aux outils informatiques
l’exécution des tâches devient de plus en plus rapide et les interactions entre partie prenantes
prennent en considération les besoins de tout un chacun. Les grandes bases de données et le
traitement de l'information permettre d’être plus agile. En effet la numérisation des processus
de production offre de nombreuses opportunités pour l'expansion des activités d’une entreprise
(Schwertner 2017). C’est la raison pour laquelle des entreprises telles que Danone, la SNCF,
Airbnb, AXA, Orange, l’Oréal et bien plus ont entamé des chantiers de transformation digitale
et estiment qu’elle est source de forte valeur ajoutée pour les organisations, en effet même s’il
n’est pas évident de mesurer l’impact de la transformation digitale sur une entreprise, on peut
48
constater ses effets. Elle améliore l’expérience client, réduit les délais de traitement et facilite
le suivie des activités quotidiennes de l’organisation (Vincent Ducrey 2017). À la vue de cela,
nous pouvons énoncer l’hypothèse suivante :
Hypothèse 3 (H3) : la transformation digitale a une influence positive sur la performance

Notre revue de la littérature sur la gouvernance informatique et la transformation digitale
nous montre qu’il existe plusieurs travaux sur leur contribution dans la performance d’une
organisation. Nous avons vu que la capacité informatique est une variable médiatrice qui
intervient entre la gouvernance informatique et la transformation digitale. Nous avons vu que
le modèle de l’alignement stratégique de Venkatraman et la théorie basée sur les ressources ont
une influence respectivement sur les variables gouvernance informatique et capacité
informatique. Enfin nous avons aussi vu qu’il existe quelques travaux traitant du lien entre
gouvernance informatique et transformation digitale, du lien entre gouvernance informatique et
performance d’une organisation et du lien entre transformation digitale et performance de
l’organisation.
49
IMPLICATIONS ET RECOMMANDATIONS
Dans la seconde partie de notre travail de recherche nous présentons dans le chapitre 3 la
méthodologie adoptée pour vérifier nos hypothèses, nous présentons ensuite nos différents résultats.
Dans le chapitre 4 nous commenterons les résultats obtenus en présentant les limites de notre
recherche ainsi que les difficultés rencontrées. Nous ferons ensuite des recommandations afin que
la gouvernance TI et la transformation digitale influence la performance de l’Organisation.
CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS

La vérification des hypothèses que nous avons énoncées dans notre modèle de recherche se
fera principalement par une méthode d’analyse qualitative des données recueillies. Pour la
collecte de données, nous avons effectué des entretiens grâce à un guide d’entretien auprès des
professionnels du secteur. En effet la collecte de données par entretien est une démarche est très
populaire dans le domaine des sciences sociales et de gestion et très utilisées dans les études
qualitatives.
Ce chapitre se subdivise en deux sections : la première section est consacrée à la

méthodologie utilisée pour notre travail de recherche et la seconde portera sur la présentation
des résultats obtenus.
SECTION I : METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DE DONNEES ET D’ANALYSE DE

DONNEES
Dans cette section nous parlerons de la méthodologie de recherche utilisée et de la technique
d’analyse de données utilisée.
A. Méthodologie de collecte de données
1.1. Choix de la cible de notre étude

Entreprise et TI sont des partenaires étroitement liés. Dès l’apparition des TI, les entreprises
ont trouvé dans celle-ci un support pour une organisation du travail ; cela est une empreinte du
taylorisme10 et de fordisme11. L’automatisation de l’information nous conduira vers
l’automatisation des tâches et de l’organisation scientifique du travail. Notons que les managers
ont déployé des TI dans les années 1980 parce qu’ils y voyaient le moyen d’être plus productifs
10 Forme d’Organisation du travail.

11 Modèle d’Organisation et de développement d’une Organisation.
50
(Dudezert 2018). Quel que soit le secteur d’activité, les TI interviennent, cependant, en Afrique,
les Institutions Financières et parapubliques étant fortement digitalisées de par leurs ressources,
nous avons choisi la Banque Centrale pour notre travail de recherche. La BEAC ayant intégré
la gouvernance informatique et menant des projets de transformation digitale, nous essaierons
de montrer comment la gouvernance informatique et la transformation digitale contribuent à la
1.2. Choix de la méthodologie de recherche

L’objectif de notre travail de recherche rappelons-le, est de comprendre comment la
gouvernance informatique et de la transformation digitale contribuent à la performance d’une
organisation. Pour cela, la méthodologie de recherche choisie pour notre travail est qualitative.
La stratégie de recherche qualitative retenue ici est l’étude de cas d’une organisation
parapublique (la BEAC). La littérature nous souligne que la recherche qualitative, est une
recherche qui produit et analyse des données descriptives, telles que les paroles dites ou celles
écrites, mais aussi, le comportement observatoire des personnes. Les recherches qualitatives
servent ainsi bien à comprendre une situation (Kakai 2008).
La littérature nous fait aussi comprendre que, l’étude de cas, est déjà largement reconnue
par la communauté scientifique, pour sa contribution aux recherches de type exploratoire et à
la compréhension de facteurs qui sont difficilement mesurables, de même que, pour son action
synergique avec d’autres stratégies de recherche (Gauthier 2009).
1.3. Méthodes de Collectes de données

En recherche qualitative, les méthodes de collecte de données les plus couramment utilisées
sont les entretiens structurés12, les entretiens semi-structurés13, les entretiens de groupe ou
12
Ici, l’on pose exactement la même question à chaque participant. On utilise un guide d’entretien pour
conduire l’interview (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)).
13
Utilisation un guide d’entretien. L’ordre et la formulation des questions, peuvent souvent varier d’un
participant à l’autre. Il arrive que l’enquêteur puisse suivre des indices et parfois de nouveaux thèmes peuvent se
présenter tout au long de l’interview (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)).
51
focus group 14, les entretiens approfondis15, la recherche participative (recherche action16
et l’observation 17) (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)).
Les données de la présente recherche ont été recueillies par le biais d’entretiens semi
structurées menées auprès d’employés de la Direction des Systèmes d’Information impliqués
dans les divers services de cette direction, mais aussi par une observation (descente sur le
terrain) dans les locaux de cette Direction.
1.4. Echantillons
Dans cette étude qualitative, 07 entretiens ont été menés avec des experts de la Banque
Centrale (BEAC- Siège et DN). Les experts ont été sélectionnés sur la base de leurs
connaissances en matière de système d’information et de l’importance de leur participation aux
décisions en matière de SI. Le tableau ci-dessous fournit des informations sur les données
démographiques de base sur les experts interrogés.
Tableau 6: Les experts interviewés

Experts Fonction Nombres d’années Organisations
Expérience
professionnelles
E1 Adjoint au Directeur des 24 ans BEAC (Siège)
SI
E2 Chef de Service 20 ans BEAC (Siège)
Administration Système
et Base de données
E3 Chef de Service Gestion 27 ans BEAC (Siège)
Stratégique du SI et
Projet
14
Discussion organisée (mais structurée de manière flexible) qui peut regrouper jusqu’à 12 participants. Elle
ne dure normalement pas plus de 2 heures de temps et en effet, elle permet d’assurer la participation de tout le
monde et offre un temps de parole à chaque participant (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche
en Education)).
15
Le plus souvent, cette technique est employée au cours d’entrevues avec des participants ayant un vécu et/ou
une expérience personnelle qui peuvent contribuer à améliorer la connaissance sur des aspects clés de la recherche
entreprise. Ici, L’intervieweur se sert d'une liste établie de questions ouvertes pour la plupart, qui seront posées à
l’interviewer (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)).
16
Ses principaux aspects telle que définie par Stephen Kemmis et R. McTaggart (Robin McTaggart 1992)
sont « de mettre des idées en pratique pour améliorer et approfondir la connaissance sur les programmes,
l’enseignement et l’apprentissage » (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)).
17
Les entretiens nous fournissent des informations sur les croyances, les attitudes, les valeurs et les
comportements reportés des gens. Cependant, les observations fournissent aussi des observations sur les
comportements effectifs (ROCARE (Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)).
52
Experts Fonction Nombres d’années Organisations
Expérience
professionnelles
E4 Chef de Service 26 ans BEAC (Siège)
Administration et
Supervision des
Systèmes et moyens de
paiement, Responsable
de la veille technologique
E5 Chef de Service SI et 14 ans BEAC (Direction
Responsable des National, Yaoundé)
Systèmes et Moyens de
Paiement
E6 Chef de Section ERP 10 ans BEAC (Siège)
E7 Chef de Section 10 ans BEAC (Siège)
Administration Novell
E8 Technicien 14 ans BEAC (Direction
d’Exploitation National, Yaoundé)
Informatique
E09 Chef de service Stratégie 20 ans BEAC (Siège)
et Conduite du
Changement
Source : Auteur
Nous devons noter que pour les besoins de notre étude, les participants ont été choisis en
fonction de certains critères bien spécifiques qui sont la relation des interviewés avec la
gouvernance des TI et/ou la gestion des capacités informatique de l’entreprise et/ou, la
transformation digitale de l’entreprise et/ou les interactions avec le SI.
Nous avons adressé une lettre à la direction des ressources humaines pour avoir une
autorisation d’entretenir des responsables à la DSI et dans d’autres directions métiers.
Cependant, pendant les entretiens et nos différentes rencontres dans cette institution, certaines
personnes nous ont par ailleurs été suggérés, soit par les interviewés soit par des personnes
n’ayant pas pu participer à l’étude. Par rapport à notre thème de recherche, si les références
correspondaient aux critères de nos besoins, nous contactions ces personnes afin de les inviter
à participer à l’étude.
Il faut cependant noter qu’en recherche qualitative, le nombre de participants à la recherche

n’est pas souvent déterminé à l’avance. Cela s’explique par le fait que la représentativité
53
statistique des résultats n’est pas vraiment recherchée, il faut rappeler ici que le nombre de
personnes nécessaire pour que la recherche soit menée à bien est généralement inférieur aux
échantillons d’une recherche quantitative. En recherche qualitative la taille de l’échantillon est
établie par ce que l’on appelle la saturation théorique des données. Notons qu’il y a saturation
lorsque les données ne sont plus porteuses d’informations nouvelles (Savoie-Zajc 1997). Aussi
notre échantillon s’est-il arrêté à 09participants. Nous pouvons dire que cela se situe autour de
la norme pour ce type de travail de recherche, qui comprend généralement entre six et dix
participants en fonction des chercheurs (Allnutt 2012).
1.5. Mode de collecte de données

Afin de réunir les données nécessaires à notre travail de recherche, nous avons mené des
entretiens semis-structurés avec les participants. Nous avons également consulté des documents
tels que le plan stratégique des banques, le rapport d’exécution du PSB et le cadre d’exécution
pour la conduite des projets à la BEAC. Nous sommes aussi allés dans les locaux de la DSI
pour confirmer l’effectivité des dires, ici nous avons vu la salle serveur où sont logés toutes les
applications de la banque centrale. L’entretien nous a aussi permis de révéler ce qui animent
réellement nos interviewés à propos des phénomènes de gouvernance informatique et de
transformation digitale (Savoie-Zajc 1997). De plus, l’interaction générée par nos interviews a
permis aux participants de solliciter auprès de nous des clarifications au sujet de certaines
questions posées. De la même manière, elle a aussi permis au chercheur de demander aux
participants de mieux expliquer certaines réponses (Curry 1997). Notons également qu’une
interview constitue un excellent moyen d’aborder des sujets qui peuvent être complexes, qui se
situent souvent dans des zones grises que les questionnaires écrits permettent peu d’explorer.
1.5.1 Instrument de la collecte de données

Comme mentionné plus haut, pour la collecte de données nous avons eu recours à 2
stratégies, notamment par des entretiens, mais aussi, nous avons eu recours à l’Observation. En
ce qui concerne le guide d’entretien nous pouvons dire (car c’est l’outil qui nous a permis de
rencontrer les interviewés) que certaines modifications y ont été apportées en fonction des
réalités que nous observions sur le terrain. Notre Guide d’Entretien a principalement 3
Objectifs qui sont :
1-S’assurer que la DSI propose des Outils qui répondent aux besoins de l’Organisation ;
2- S’assurer que les utilisateurs sont satisfaits des outils proposés par la DSI
54
3- S’assurer que la gouvernance Informatique et la transformation digitale contribuent à la
performance de l’Organisation
Notre guide d’entretien s’articule autour des différentes variables issues de la littérature.
Ces variables sont :
1- La gouvernance Informatique à travers ses cinq piliers et son influence sur la

performance de l’Organisation.
2- La Capacité Informatique et son influence sur la performance de l’Organisation.
3- La transformation Digitale de l’Organisation et son influence sur la performance de
l’Organisation.
4- L’innovation et son influence sur la performance de l’Organisation.
5- La performance de l’Organisation
Tels sont les différents points qui ont été évoqué dans notre guide d’entretien afin de
confirmer ou rejeter nos hypothèses.
Ensuite nous avons fait une descente sur le terrain pour la partie observation dans chacun
des services des participants que nous avons interviewé à la banque centrale. L’observation
nous a permis de voir, dans un premier temps, quels sont les capacités informatiques de la
banque centrale. Nous avons observé ensuite le pourcentage de digitalisation des postes clients,
nous avons aussi pu observer le pourcentage de digitalisation des processus interne et
l’effectivité de certains dires en ce qui concerne la tenue de Workshop.
1.5.2 Contexte de la collecte de données

Notre collecte de données a eu lieu durant les mois d’aout, Septembre et Octobre 2019 à La
BEAC (au Siège et à la DN). La durée moyenne des entretiens était d’environ une heure en
fonction de l’engouement des participants. Le chercheur a lui-même présidé chacun les
entretiens, avant que l’on puisse procéder à leur retranscription intégrale. Toutes les rencontres
ont eu lieu sur le lieu de travail des participants, le plus souvent dans leur bureau. Nous avons
aussi appliqué l’observation participante en assistant à un WorkShop avec l’Entreprise
TEMENOS dans une des salles de conférence de La BEAC (siège). Notons aussi qu’à chaque
entretien, des dispositions ont été prise afin que nous ne soyons pas dérangés, en effet nous
prenions des rendez-vous à l’avance. Notons aussi que les interviewés étaient invité à consulter
le guide d’entretien une semaine à l’avance avant l’entrevue. Nous avons essayé de mener notre
travail de recherche dans le strict respect des règles d’éthique.
55
Tableau 7: L'Architecture de notre travail de Recherche
Méthode Entretien Semi-Directifs, Tous ont été Réalisé en
Face à Face
Objet d’Analyse Comprendre la Contribution de la Gouvernance TI et
de la Transformation Digitale sur la Performance de
l’Organisation
Nombres de Cas Retenus Une Organisation
Publique Cible Top Management, Directeur des SI, Chefs de Services
et Chef de Sections
Nombre d’Entretien 07 entretiens
Délai 3 mois
Durée Moyenne Par Entretien 1 heure
Matériaux Empiriques • Les données descriptives ont été collectées au
moment des entretiens.
• Enregistrement des Entretiens.
Traitement des entretiens Codage à l’aide d’un logiciel (Nvivo Version 10)
Source : Auteur
B. Analyse de données
Cette partie expose les étapes de notre analyse de donnée et présente les résultats de
l’analyse thématique issue des entretiens semi-structurés que nous avons menés auprès de
Directeurs, de Chefs de service et de chef section impliqués à divers degrés dans la gestion du
système d’Information de l’Organisation. L’analyse a été effectuée en fonction des hypothèses
de recherche que nous avons énoncées précédemment. Cependant, l’analyse des témoignages
des interviewés devrait permettre de mieux comprendre la contribution de la gouvernance
informatique et de la transformation digitale dans la performance d’une Organisation. Dans
cette section nous essaierons de montrer comment est-ce que nous avons retranscris les données,
coder celle-ci. Ensuite, nous analyserons les données recueillies et interprèterons les résultats.
Tels seront les points que nous évoquerons dans la suite de cette section.
Figure 6: Etapes de l'Analyse de données qualitatives
Source : Auteur
56
La Figure 6: Etapes de l'Analyse de données qualitatives présente de manière sommaire les
grandes étapes de l’analyse de contenu que nous avons eu à effectuer dans cette étude.
2.1.1 Analyse de données qualitatives

L’analyse de données qualitatives peut être définie comme un processus qui implique un
effort pour identifier les thèmes, vérifier des hypothèses (idées) provenant des données que nous
avons recueillis, mais aussi un effort pour clarifier un lien qui existe entre les données (Tesch
1990).
Le processus d’analyse de donnée comprend donc deux points distincts mais

complémentaires, à savoir : un travail d’Organisation de données qui implique une «
segmentation » et entraine une « décontextualisation », d’un côté et l’interprétation de ces
données (Savoie-Zajc 2000);
La littérature nous fait comprendre que l’ensemble des méthodes qualitatives semblent
mettre en œuvre des processus intellectifs communs. (Paillé 2003)
Il semble que les processus intellectuels fondamentaux apparaissent dans l’analyse de

contenu (Paillé 2003). En effet il s’agit ici de rassembler ou de recueillir un corpus
d’informations qui concerne l’objet de notre travail de recherche, de le trier selon qu’il y
appartient ou non, de chercher son contenu selon les ressemblances « thématiques », de
rassembler tous ces éléments dans des classes conceptuelles, d’étudier les relations existantes
entre ces éléments et enfin de donner une description compréhensive de l’objet d’étude.
Il faut noter qu’il existe différentes méthodes d’analyse de données qualitatives mais il faut
aussi noter qu’il n’en existe aucune qui soit forcément meilleure que les autres En effet il faut
remarquer qu’il y a seulement des méthodes beaucoup plus appropriées que d’autres compte
tenu du contexte dans lequel le chercheur travaille (Wanlin 2007). Dans notre travail de
recherche, l’analyse de contenu semble pouvoir être pertinemment appliquée.
2.1.2 Retranscription de données
a. La notion de retranscription
La retranscription ici sera notre première étape de l’analyse du contenu. Notons qu’il existe
plusieurs formes de retranscription parmi lesquelles nous avons la retranscription des interviews
sous formes de verbatim, de cette retranscription peut découler un compte rendu d’entretien.
Nous avons aussi les notes d’observation qui sont considérées comme une retranscription
(Quintin 2012).
57
La retranscription organise, le matériel d’enquête dans un format facilement accessible à
l’analyse de données. Plutôt que, de traiter directement les enregistrements audios, les données
qualitatives peuvent se présenter sous plusieurs formes (DigiSchool 2011):
• Les textes : ici, nous avons les phrases, les mots, etc.
• Les images : ici, nous avons les photos, les films vidéo, etc.
• Les informations symboliques : ici, nous avons les gestes, etc.
• Etc.
Une fois ces données analysées, elles peuvent nous servir à la documentation, la description
et à l’évaluation en détail d’une situation, d’un phénomène ou même d’une décision, mais aussi
à la comparaison, à la mise en relation et à l’explication des causes, à la prédiction des
comportements, et les facteurs de succès et d’échecs (DigiSchool 2011).
Le compte rendu d’entretien lui possède les objectifs de l’entretien, le contexte dans lequel
il s’est déroulé, les modalités de l’entretien, le ou les répondants (Quintin 2012).
b. La retranscription de données de notre travail de recherche

Les témoignages des responsables rencontrés lors des entretiens, constituent l’unité
d’analyse de notre travail de recherche. Nous listerons d’abord l’ensemble des informations
recueillies et les mettrons sous forme de texte appelé « verbatim » ce qui représente en effet les
données brutes de l’enquête. En effet, la première étape de notre travail fut de réécouter tous
nos entretiens. Nous avons noté les verbatims que l’on trouvait pertinent. Ensuite, nous avons
retranscrit l’intégralité de nos entretiens en rédigeant un compte rendu d’entretien pour chaque
interview menée que nous avons eu. Cela donne un volume total d’environ 35 pages, pour une
durée totale de 10 à 11 heures. Le compte rendu d’entretien le plus long comporte 6 pages.
Nous nous sommes servis de nos notes et de ce que nous avons enregistré pour rédiger le compte
rendu de nos entretiens.
c. Extraits des verbatims de nos entretiens

Dans cette partie nous vous présenterons les extraits de verbatims de 03 entretiens que nous
avons utilisé pour notre travail de recherche.
58
• Entretien avec le chef de service Administration et Supervision des Systèmes et
Moyens de Paiement à la BEAC
Extrait de verbatim 1
« …Bon comment dire ? Ici à la DSMP, nous avons un budget annuel pour participer aux
Conférences Internationales en ce qui concerne les Systèmes et Moyens de Paiement, d’ailleurs
nous risquons d’aller à Dubaï bientôt pour assister à une conférence. Nous sommes aussi
abonnés à des revues scientifiques, celle de SWIFT par exemple, tout cela nous permet de nous
tenir à jour et de repérer les solutions qui peuvent répondent à nos besoins dans la CEMAC,
en réalité cela nous permet d’améliorer nos compétences en interne afin de prendre en compte
les exigences de l’heure en matière de sécurité, de performance et de fiabilité sur les systèmes
et moyens de paiements… »
Ce verbatim prouve l’existence la gouvernance informatique et de la transformation

digitale à la BEAC mais aussi il nous montre comment est-ce que la gouvernance
informatique et la transformation digitale améliorent la performance opérationnelle d’une
organisation
« … la réforme des systèmes et moyens, je ne sais même plus trop en quelle année a été faite
cette réforme […], néanmoins cette réforme a abouti à la mise en place d’un système de
règlement brut en temps réel on parle de RTGS, je crois que c’est l’abréviation en anglais […].
Bon rien que pour que vous voyiez en quoi cela a boosté les performances de la Banque
Centrale, je prendrai un exemple pour que vous compreniez facilement, avant pour valider un
chèque ça pouvait prendre 1 à 2 mois, aujourd’hui c’est en moins de deux jours, voici un
exemple qui prouve un peu comment la transformation digitale a amélioré la performance de
le BEAC mais aussi des banques primaires, ça nous facilite aussi le contrôle… »
Ce verbatim prouve l’existence de la transformation digitale à la BEAC mais aussi, il nous

montre comment est-ce que la transformation digitale améliore la performance opérationnelle
d’une organisation
« … il faut quand même avouer que la mise en place des réseaux des systèmes et moyens de
paiement a permis au Système d’Information de la banque d’être raccordé à l’ensemble des
participants aux systèmes et moyens de paiement en effet, nos données sont beaucoup plus
59
cohérentes et cela nous fait gagner du temps, en plus avec le projet de modernisation de
l’infrastructure IT qui est en cours, nous pourront encore mieux exploiter nos technologies, car
nous pouvons faire mieux que ce que nous faisons actuellement avec un outil comme SYGMA
par exemple… »
Ce verbatim prouve l’existence de la transformation digitale à la BEAC mais aussi, il nous

montre comment est-ce que la transformation digitale améliore la performance opérationnelle
• Entretien avec le chef de section ERP et le Chef de Section Administration Novell
Les trois verbatims présentés ci-dessous viennent du chef de section ERP
« … Nous sommes en pleine refonte de notre Organigramme à la DSI mais aussi en pleine
rédaction du schéma directeur Informatique de la banque, je crois que dans le plan stratégique
des Banques horizon 2017 - 2020 est mentionné l’ensemble des projets à réaliser à la DSI, bref
le Schéma Directeur Informatique nous permet de planifier les décisions d’informatisation,
cela nous permet de rendre cohérent notre SI, Bon je vous donne un exemple … »
Ce Verbatim prouve l’existence la gouvernance informatique et de la transformation

digitale à la BEAC, il nous montre aussi comment est-ce que la gouvernance informatique et
la transformation digitale améliorent la performance opérationnelle d’une organisation
« … L’automatisation du contrôle permanent et de l’audit interne à la direction générale

du contrôle générale est en cours, cela réduira les délais de traitement de dossiers, il y’aura
un meilleur suivi des recommandations… »
Ce Verbatim prouve l’existence la gouvernance informatique et de la transformation

digitale à la BEAC. Il nous montre aussi comment est-ce que la gouvernance informatique
et la transformation digitale améliorent la performance opérationnelle d’une organisation
« … en ce qui concerne la transformation digitale il y’a beaucoup d’exemple, par exemple

la mise en place de notre système de messagerie a facilité la communication en interne à la
banque, grâce à l’utilisation des systèmes de gestion de base de données par exemple, ici on
60
utilise Oracle, bon je disais que grâce aux bases de données on a facilement accès aux
information par exemple, nous sommes même entrain de vouloir mettre en place un outils de
gestion des incidents pour nous faciliter la gestion du parc Informatique... »
Ce verbatim prouve l’existence de la transformation digitale à la BEAC, il nous montre

aussi comment est-ce que la transformation digitale améliore la performance opérationnelle
• Entretien avec le chef de service gestion stratégique du SI et des projets SI
« … grâce au schéma directeur informatique nous centraliserons l’ensemble des

applications métiers, l’achat ou l’intégration de nouvelles applications sera coordonnée, le SI
sera plus cohérent comme on ne se retrouvera plus à dépenser des millions pour utiliser un
petit module d’une application … »
Ce verbatim prouve l’existence la gouvernance informatique et de la transformation

digitale à la BEAC. Il nous montre aussi comment est-ce que la gouvernance informatique a
une influence positive sur la transformation digitale, mais aussi comment la gouvernance
informatique et la transformation digitale améliorent la performance opérationnelle d’une
organisation
2.1.3 Recours aux logiciels pour l’analyse de données qualitatives

L’utilisation de logiciels, dans une étude qualitative peut paraître a priori, peu adaptée au «
travail de terrain qui réclame une attitude compréhensive envers des modes de raisonnement
et des logiques sociales qui échappent de très loin au logicisme » (Lejeune 2010). Mais, dans
une étude qualitative, les données sont souvent abondantes et un peu délicates à traiter. C’est la
raison pour laquelle, les logiciels, peuvent nous apporter, une aide non négligeable pour
l’organisation et le traitement des données que les résultats recherchés, soient qualitatifs,
quantitatifs ou mixtes (Krief and Zardet 2013).
a. Classification des logiciels d’analyse qualitatives

Il existe, plusieurs outils informatiques pouvant aider à l’analyse de données qualitatives.
Les principaux atouts et risques identifiés montrent que ces logiciels suscitent autant
d’espérances que de craintes (Krief and Zardet 2013).
61
Tableau 8: Atouts et risques dans l’utilisation des logiciels
Avantages-atouts Contraintes risques
La rapidité du traitement Certains chercheurs pensent qu’il y’a risque
d’enfermement de la recherche qualitative dans un «
carcan » en privilégiant une quantification à tout prix
qui se ferait au détriment de l’analyse en finesse et de
l’esprit critique (Helme-Guizon and Gavard-Perret
2004)
Economie de temps (Gain en temps) La rigidité de l’analyse : il y’a risque d’une lecture
et/ou d’une réflexion qui est contrainte et figée à cause
de la structure même du logiciel, mais aussi, par ses
logiques et algorithmes internes (Helme-Guizon and
Gavard-Perret 2004).
L’approfondissement des analyses est possible L’utilisation du logiciel peut accentuer un éloignement
chercheur/terrain
L’outil, apporte la flexibilité et la souplesse Primauté du « quanti » : il y’a risque que le chercheur
, oriente ses données vers du quantitatif vidant de sens
l’analyse qualitative
Selon Lejeune (2010), le logiciel peut apporter une
valeur ajoutée d’explicitation, mais aussi, une
reproductibilité des procédures analytiques et
d’archivage de l’activité scientifique.
Source : (Krief and Zardet 2013)
b. Présentation du logiciel utilisé pour l’analyse de données

L’analyse des données qualitatives, s’affine de plus en plus avec le développement des outils
informatiques. En plus du traitement de texte, ces outils nous offrent aussi la possibilité, de
traiter et d’analyser les images fixes (les photos) et des animées (les vidéos). Il en existe de
nombreux. Il faut cependant, noter que le principe de fonctionnement, de tous ces logiciels est
presque le même. En effet, la souplesse des fonctions, leurs capacités de gestion en termes de
mémoire, de nombre de fichiers qui peuvent être géré simultanément, ou, leur souplesse par
rapport au format des fichiers, font parties des caractéristiques qui font la différence et
déterminent la préférence des utilisateurs, pour tel logiciels plutôt que pour l’autre (ROCARE
(Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education)).
L’attention, est cependant à attirer sur le fait que comme tout logiciel, ceux de traitement
des données qualitatives ne font pas le travail à la place des chercheurs. Par conséquent, il faut
62
savoir qu’ils ne feront jamais le travail à la place du chercheur. Parmi les logiciels d’analyse de
données qualitatives qui existe on peut citer : Lexica, Seges, Nvivo, etc.
Pour notre travail de recherche, nous avons choisi le logiciel Nvivo car c’est un outil
fréquemment utilisé, dans les études qualitatives en sciences de gestion (Krief and Zardet 2013).
L’objectif principal du logiciel Nvivo, est de permettre la gestion, la mise en forme et donner
un sens aux données qualitatives.
Hormis la centralisation de données qualitatives, Nvivo facilite en effet le codage, mais

permet aussi la construction d’un dictionnaire de thèmes. Le codage sur NVIVO est réalisé à
partir des fonctions « nodes » (nœuds en français) : c’est le rattachement des données
sélectionnées (phrases et/ou paragraphes), à des mots-clés nommés « noeuds » dans la
terminologie du logiciel, constituant des codes. Il existe, deux types de nœuds dans NVIVO :
nous avons les « treenodes » qui sont organisés, de façon hiérarchique et les « free nodes », qui
eux sont non rattachés à une catégorie particulière. En fonction des données codées, l’on peut
effectuer des recherches, pour affiner son analyse ou, pour tester des hypothèses, et regrouper
les données dans un modèle qui nous permettra de mettre en évidence, des relations entre elles
sous forme de représentations graphiques. Ainsi, une fois la segmentation des données faites,
par le biais de leur catégorisation, elles sont reconstruites dans l’objectif de leur donner du sens
(Krief and Zardet 2013). Pour notre travail de recherche nous avons opté pour la version 10 de
NVIVO (Nvivo 10)
2.1.4 Le codage des données

Le codage peut être défini comme un processus, ayant a pour objectif l’exploration ligne
par ligne, étape par étape, les textes d’une interview ou d’une note d’observation. En effet, Il
consiste à la description, la classification et la transformation de données qualitatives brutes
(Jean-Claude ANDREANI 2005).
a. La notion de catégorisation
En ce qui concerne le codage des données, la catégorisation consiste, à construire une grille
d’analyse composée de plusieurs critères et d’indicateurs que l’on nomme le plus souvent les
catégories d’analyse. En effet, il faut préciser que le choix des catégories peut se faire sur la
base d’informations recueillies. Dans de tels cas, on peut parler d’une approche ouverte et
inductive de généralisation et d’abstraction des données, comme, les informations peuvent être
déterminées à l’avance en fonction de l’objectif du travail de recherche et dans de tel cas on
63
parle alors de démarche close d’évaluation et de traduction des indicateurs du travail de
recherche (Jean-Claude ANDREANI 2005).
b. Les modèles de codage

Il existe des modèles de codage qui sont dit ouverts et ceux qui sont dit fermés. Le codage
ouvert, le tableau ci-dessous essaie de d’expliquer ces deux modèles de codage (Jean-Claude
ANDREANI 2005).
Tableau 9: la grille de codage

Le codage ouvert Le codage fermé
La lecture des données est faite ligne par ligne afin de La lecture des données est aussi faite ligne par ligne et
les généraliser (on parle de processus d’abstraction) le codage est fait en fonction des hypothèses de
recherche (on parle de processus de traduction)
Une recherche d’ensemble similaires est effectuée, Présence de variables explicatives et de variables à
ensuite il y’a classement et comparaison expliquer, elles sont établies de façon à priori18
Le codage des principales dimensions qui ressortent et Le codage des indicateurs de recherche est appliqué
le codage est sélectif et souvent répétitifs. Il est fait en
fonction des idées centrale
Source : (Jean-Claude ANDREANI 2005)
2.1.5 Le codage de données de notre travail de recherche

Nous avons choisi le codage a priori (ou codage fermé) pour notre travail de recherche. En
effet, notre grille de codage a été construite sur la base de la littérature (notamment notre modèle
de recherche). Les nœuds correspondent au construit de notre modèle de recherche. Charge était
la nôtre de les agencer, afin de coder, de façon systématique les données. Le plus souvent, ce
type de démarche est utilisé lorsque la méthode d’analyse de contenu est utilisée (Bernard
2006).
Les questions de notre guide d’entretien sont basées sur les hypothèses qui viennent de la
littérature. Nous avons soumis le même guide d’entretien à tous les participants hormis certains
participants, la plupart de nos participants ont pu répondre aux questions (peut-être parce-que
beaucoup de nos participants ont une base informatique).
18
Partant de données antérieures
64
Figure 7: Différents nœuds codés sur NVIVO 10
Source : Auteur
La figure ci-dessus (cf fig8) nous montre les nœuds que nous avons créé sur le logiciel
Nvivo, elle présente aussi le nombre d’entretiens encodés par nœuds et le nombre de référence
totale par nœuds. Elle prouve aussi l’existence de la gouvernance informatique et de la
transformation digitale au sein de la BEAC.
SECTION II : PRESENTATION DES RESULTATS

Dans cette partie, nous traiterons les données sur le logiciel Nvivo 10 et nous présenterons
les résultats issus de ce logiciel.
2.1. Traitement des données

Le traitement des données qualitatives peut être mené d’un point de vue sémantique ou
statistique (Jean-Claude ANDREANI 2005).
Tableau 10:Traitement des données qualitatives

Traitement Semantique Traitement Statistique
• Traitement manuel ; • Traitement informatique ;
• Analyse empirique, des idées, des • Analyse statistique des mots et des Phrases ;
mots, et de leurs significations • Chercheurs académiques
• Professionnels des études
65
Source : (Jean-Claude ANDREANI 2005)
Nous avons opté pour un traitement statistique. En effet, le traitement statistique code et
traite les données qualitatives à l’aide de logiciels spécifiques. Les informations (en général les
mots plus que les phrases) sont codées informatiquement et traitées quantitativement. Le sens
des interviews ou des observations est mis en évidence par l’analyse statistique (Jean-Claude
ANDREANI 2005).
Ci-dessous, nous allons vous présenter tout ce qui ressort du traitement de l’ensemble de
nos entretiens sous NVIVO.
2.2. Présentation des résultats

La littérature nous fait comprendre que l’interprétation factuelle, est la suite logique de
l’analyse de contenu. L’interprétation factuelle détermine en effet par écrit, ce que l’on
comprend des données et ce qu’elles veulent dire. En clair, elle commente les résultats (Jean-
Claude ANDREANI 2005).
Figure 8: Requête de fréquence des mots (nuage)
Source : Nvivo
La Figure 8: Requête de fréquence des mots (nuage) représente les 100 mots les plus
fréquents comptant au minimum 5 caractères dans les nœuds encodés. Il en ressort que les mots
informatique, gestion, performance, projet, risque, stratégiques, Oracle, etc. sont des mots qui
66
sont le plus ressortis de l’ensemble de nos interviews. Nous remarquons que ces mots sont
fortement liés aux notions de :
- Gouvernance informatique comme les mots : risque, audit, stratégique, budget, etc.
- Transformation digitale comme les mots : Oracle, Swift, Systac, données, etc.
- Performance de l’organisation comme les mots : Performance, opérationnel,
productivité, renforcement, etc.
Nous présentons ce nuage de mots pour que le lecteur ait un aperçu rapide des points
évoqués lors de nos entretiens en une image.
Figure 9: Requête de fréquence des mots (grappe)
Source : Nvivo
La grappe de la Figure 9: Requête de fréquence des mots (grappe) nous permet d’établir la
liste des 25 mots dont la taille minimum est de 5 caractères les plus fréquemment utilisés dans
l’ensemble de nos nœuds. En effet cette grappe est utile pour identifier les thèmes ou concept
clés évoqué dans l’ensemble de nos sept entretiens.
67
Figure 10: Requête de groupe
Source : Nvivo
La Figure 10: Requête de groupe présente de façon précise les relations qui existent entre
les nœuds et les sources (entretiens), elle permet au lecteur d’avoir de manière visuelle les
grands points évoqués dans les différents entretiens.
Figure 11: Pourcentage de couverture du nœud gouvernance informatique par entretien
Source : Nvivo
La Figure 11: Pourcentage de couverture du nœud gouvernance informatique par entretien

représente le pourcentage de couverture du nœud « Gouvernance Informatique » dans chaque
entretien (source). Elle nous permet de repérer en un clin d’œil les entretiens dans lesquels l’on
a le plus parlé de gouvernance informatique si jamais l’on veut avoir plus de détails sur un
entretien en ce qui concerne ce point et ceux dans lesquels la gouvernance informatique n’a pas
68
trop été évoquée. Elle nous permet aussi de savoir quelles sont les personnes à rencontrer en
priorité si l’on veut développer certains points qui touche de la gouvernance informatique à la
BEAC.
Figure 12: Pourcentage de couverture du nœud transformation digitale par entretien
Source : NVIVO
La Figure 12: Pourcentage de couverture du nœud transformation digitale par entretien

représente le pourcentage de couverture du nœud « Transformation digitale » dans chaque
a le plus parlé de transformation digitale si jamais l’on veut avoir plus de détails sur un entretien
en ce qui concerne ce point et ceux dans lesquels la transformation digitale n’a pas trop été
évoquée. Elle nous permet aussi de savoir quelles sont les personnes à rencontrer en priorité si
l’on veut développer certains points qui touche de la transformation digitale à la BEAC.
69
Figure 13:Pourcentage de couverture du nœud capacité informatique par entretien
Source : Nvivo
La Figure 13:Pourcentage de couverture du nœud capacité informatique par entretien

représente le pourcentage de couverture du nœud « Capacité informatique » dans chaque
a le plus parlé de capacité informatique si jamais l’on veut avoir plus de détails sur un entretien
en ce qui concerne ce point et ceux dans lesquels la capacité informatique n’a pas trop été
évoquée. Elle nous permet aussi de savoir quelles sont les personnes à rencontrer en priorité si
l’on veut développer certains points qui touche de la capacité informatique à la BEAC.
Figure 14: Pourcentage de couverture du nœud Performance de l’Organisation par entretien
Source Nvivo
70
La Figure 14: Pourcentage de couverture du nœud Performance de l’Organisation par
entretien représente le pourcentage de couverture du nœud « Performance de l’organisation
» dans chaque entretien (source). Elle nous permet de repérer en un clin d’œil les entretiens
dans lesquels l’on a le plus parlé de la performance de la BEAC si jamais l’on veut avoir plus
de détails sur un entretien en ce qui concerne ce point. Nous pouvons aussi avoir les entretiens
dans lesquels la performance de la BEAC n’a pas vraiment été évoquée. La figure 16 nous
permet aussi de savoir quelles sont les personnes à rencontrer en priorité si l’on veut développer
certains points qui touche de la performance à la BEAC en ce qui concerne le SI à la BEAC.
Tableau 11: Tableau récapitulatif du pourcentage de couverture de chaque nœud dans

chaque entretien
Entretiens Pourcentage Pourcentage de la Pourcentage Pourcentage de
de la couverture du de la la couverture du
couverture du nœud couverture du nœud
nœud « Transformation nœud « Performance
« Gouvernance digitale » « Capacité de
Informatique » Informatique » l’Organisation »
Adjoint au 56,15% 9,16% 11,12% 16,85%
Directeur des
Systèmes
D’Information
Chef de section 54,30% 24,88% 6,68% 9,23%
ERP BEAC
Chef de Service 52,31% 20,69% 8,39% 11,59%
Administration
des Systèmes et
Base de Données
BEAC
Chef de Service 58,54% 20,54% 5,61% 15,04%
de la Gestion
Stratégique SI et
des Projets
BEAC
Chef de service 57,62% 16,28% 7,87% 10,87%
du SI et
Responsable des
SMP BEAC_DN
Le chef de 47,22% 26,04% 9,84% 13,51%
service
71
Entretiens Pourcentage Pourcentage de la Pourcentage Pourcentage de
de la couverture du de la la couverture du
couverture du nœud couverture du nœud
nœud « Transformation nœud « Performance
« Gouvernance digitale » « Capacité de
Informatique » Informatique » l’Organisation »
Administration
et Supervision
des SMP et
responsable de la
veille
technologique
BEAC
Le chef de 30,98% 51,60% 3,90% 0%
service Stratégie
et Conduite du
changement
Source : Auteur (inspiré de Nvivo)
Le tableau 11 représente le pourcentage des éléments encodés par nœud en fonction de

chaque interview, il confirme l’existence des nœuds au sein de l’Organisation.
Posons pourcentages de couverture= PC
Pour les pourcentages de couverture nuls (PC = 0%), cela signifie que les faits qui
confirment la présence du nœud ne sont pas connus de notre interviewé.
Pour les pourcentages de couverture compris entre 0 et 10% (0< PC < 10%), cela signifie
que les faits qui confirment la présence du nœud sont faiblement connus de notre interviewé.
Pour les pourcentages de couverture compris entre 10% et 20% (10% ≤ PC <20%), cela
signifie que les faits qui confirment la présence du nœud sont moyennement connus de notre
interviewé.
Pour les pourcentages de couverture supérieur à 20% (PC ≥ 20%) cela signifie que les faits
qui confirment la présence du nœud sont fortement connus de notre interviewé.
Nous remarquons que le nœud « Performance de l’organisation » est pour la plupart

faiblement connu et moyennement connu de nos interviewés. Et nous remarquons aussi qu’il
y’a une interview où ce nœud n’est pas du tout connu de l’interviewé. Cela s’explique par le
72
fait que la BEAC n’a pas encore vraiment défini d’indicateurs de performance en ce qui
concerne tous son SI.
Figure 15: Nœuds regroupés par similarité des mots
Source : Nvivo
La grappe de mots ci-dessus (Figure 15: Nœuds regroupés par similarité des mots)
représente les Nœuds regroupés pas similarité de mots. C’est à dire les expressions similaires
qui apparaissent dans les différents nœuds. Par exemple l’expression « Systèmes et Moyens de
Paiement » entre dans le nœud Gouvernance Informatique et Transformation Digitale
Tableau 12: Tableau présentant le coefficient de corrélation de Pearson entre les différents
nœuds (Matrice de corrélation)
Nœuds TD GI CAPI
GI 0,859788
CAPI 0,785869 0,853236
PERFO 0,729334 0,814707 0,754395
Source : Auteur (Inspiré de Nvivo)
GI= Gouvernance Informatique, CAPI= Capacité Informatique, TD= Transformation

digitale et PERFO= Performance de l’organisation
Le tableau ci-dessus présente le coefficient de corrélation qui existe entre les différents
nœuds. Le coefficient de corrélation (r), autorise les comparaisons (Rakotomalala 2017). En
effet, le coefficient de corrélation, permet de détecter la présence ou l'absence d'une relation
linéaire (r) entre deux variables (Rakotomalala 2017).
• Si r, est proche de 0, il n'y a pas de relation linéaire entre X et Y

• Si r, est proche de -1, il existe une forte relation linéaire négative entre X et Y
• Si r, est proche de 1, il existe une forte relation linéaire positive entre X et Y
73
Le signe de du coefficient de corrélation, indique donc, le sens de la relation tandis que, la
valeur absolue de r indique l'intensité de la relation c'est-à-dire, la capacité à prédire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X (Rakotomalala 2017).
Lorsque l’on Observe notre matrice de corrélation, nous nous rendons qu’il existe une forte
relation linéaire positive entre tous nos nœuds. En effet l’ensemble des coefficients de
corrélation est compris entre 0,70 et 1 donc proche de 1.
Figure 16: Liens existants entre les nœuds et les entretiens
Source : Nvivo
La Figure 16: Liens existants entre les nœuds et les entretiens représente l’ensemble des
nœuds encodant chaque entretien de façon précise, elle représente aussi les relations qui existent
entre les nœuds et les sources (entretiens), grâce à ce schéma nous avons de manière visuelle
dans quel entretien intervient chaque nœud.
Tableau 13: Hypothèses principales et sous-hypothèses

Hypothèses Principales Sous-Hypothèses
H1 : La gouvernance informatique a une influence
positive sur la performance d’une organisation
H2 : La gouvernance informatique a une influence H2a : La gouvernance informatique a une influence
positive sur la transformation digitale positive sur les capacités informatique
74
Hypothèses Principales Sous-Hypothèses
H2b : Le capacité informatique a une influence
positive sur la transformation digitale
H3 : La transformation digitale a une influence
positive sur la performance d’une organisation
Source : auteur inspiré de (Joseph K. Nwankpa 2016; Peiqin Zhang 2014; Vincent Ducrey
2017)
Le Tableau 13: Hypothèses principales et sous-hypothèses nous présentes les 02 sous

hypothèses issues de la littérature et qui se sont confirmées sur le terrain lors de nos entretiens
et de nos observations
Dans cette partie nous avons adopté une approche qualitative pour l’Analyse de nos
données. Plus précisément, nous avons utilisé la méthode d’analyse de contenu. Nous avons
procédé par une phase de retranscription de nos données en rédigeant des extraits de verbatim
et les comptes rendu de l’ensemble de nos sept entretiens, nous sommes ensuite passé à la phase
de codage de données, nous avons utilisé un codage fermé en utilisant le logiciel Nvivo version
10, en effet nous nous sommes basés sur la littérature pour la création des nœuds sur Nvivo et
sommes ensuite passé à la phase de traitement des données toujours grâce au logiciel Nvivo qui
nous a produit plusieurs résultats validant l’existence de nos construits pour chaque entretien.
Parmi nos résultats nous avons la requête de fréquence des mots sous forme de nuage et de
grappe, une requête de groupe, les graphiques de pourcentages de couverture de chaque nœud
dans nos différents entretiens, mais aussi une matrice de corrélation de Pearson qui nous montre
une corrélation positive forte entre les différents nœuds. En effet, les résultats ont été présenté
et commentés. Nous vérifierons nos hypothèses et commenterons plus en profondeur ces
résultats dans le chapitre suivant qui porte sur les discussions.
75
CHAPITRE IV : DISCUSSIONS, IMPLICATIONS ET
RECOMMANDATIONS
Dans ce chapitre, nous présenterons les principales conclusions de notre travail de recherche
et nous discuterons aussi de la façon dont la question de recherche a été abordée. La principale
question dans ce mémoire est celle de savoir comment est-ce que la gouvernance informatique
et la transformation digitale contribuent à la performance d’une Organisation ? En s’appuyant
sur des modèles et théories, un modèle de recherche conceptuel a été élaboré pour étudier ces
effets. Ce modèle, a été testé empiriquement à l’aide d’une technique d’analyse de données
qualitatives (analyse de contenu). Le chapitre précédent a présenté les résultats de l’analyse
qualitative.
Le chapitre présent sera donc réparti en deux sections. La première section discute des
résultats et présente les implications et les contributions de cette recherche, tandis que la
deuxième section elle se focalise sur les limites et menaces de validité pour les résultats de cette
recherche, elle propose aussi des orientations pour les futures recherches.
SECTION I : DISCUSSIONS ET IMPLICATIONS

Cette section, est consacrée aux discussions sur les différents résultats obtenus de notre
analyse de données. Nous y évoquerons également quelles ont été les implications de notre
travail et des résultats obtenus à cet effet.
1.1 Interprétations et Discussions sur les résultats obtenus
a. Interprétation des résultats

Après que nous ayons rassemblé les données qualitatives, que nous les ayant encodés et que
nous ayant présenté les résultats grâce à un traitement automatique sur le logiciel Nvivo 10 dans
le chapitre précédent, nous procéderons à leur interprétation. Contrairement à de la démarche
d’Analyse de Contenu, la démarche d’interprétation des résultats, nous fournit une lecture
d’ensemble des données, en éclairant et tout en essayant de compléter ses conclusions à la
lumière des objectifs de notre travail de recherche. Il s’agit ici, de ne pas se limiter aux résultats
premiers et immédiats de l’enquête (les propos des entretiens ou les comportements observés).
76
Tableau 14: Conclusions et interprétations des hypothèses
Relation Conclusion Interprétation
GI → PERFO Acceptée La gouvernance informatique
influence positivement la
performance d’une organisation
GI → TD Acceptée La gouvernance informatique
transformation digitale
TD → PERFO Acceptée La transformation digitale
performance d’une organisation
Source : Auteur
GI= Gouvernance Informatique, CAPI= Capacité Informatique, TD= Transformation

digitale et PERFO= Performance de l’organisation
L’analyse qualitative a validé nos trois hypothèses préalablement énoncées. Dans la partie
suivante, nous discuterons sur les résultats observés dans notre travail de recherche.
b. Discussion sur les résultats

Hypothèse 1 (H1) : La gouvernance informatique a un effet significatif positif sur la
performance de l’Organisation
Les actifs informatiques ont été intégrés aux opérations et stratégies quotidiennes d’une
entreprise, telles que les transactions, les processus, les services et les analyses. Des études
suggèrent qu'une part importante de la valeur commerciale générée par l'informatique résulte
de la complémentarité entre l'informatique et les pratiques courantes internes de l’entreprise
(EFRIM BORITZ 2008).
Depuis que l'informatique est devenue cruciale pour la durabilité et la croissance de

l'entreprise, il existe une dépendance critique de l’entreprise vis-à-vis de l'informatique. Ce qui
appelle à une focalisation spécifique sur la gouvernance informatique. Les investissements
informatiques constituant une part importante des budgets de l'entreprise et la problématique
du contrôle et la surveillance des coûts, une gouvernance informatique efficace est considérée
comme un moyen essentiel de rentabiliser les investissements informatiques et d'améliorer les
performances organisationnelles (Lunardi et al. 2014). Les inquiétudes suscitées par la gestion
de l'informatique et des investissements dans l'informatique ont amené les dirigeants à se rendre
compte que « pour que l'informatique soit efficace », il ne s'agira plus de technologie, mais de
77
la manière dont l'informatique est gouvernée. La littérature nous fait comprendre que ce n’est
pas la présence de l’informatique en elle-même qui garantit les retours sur investissement, mais
la manière dont les TI sont utilisées et gérées par les entreprises. La gouvernance informatique
englobe tous les problèmes organisationnels liés à l'informatique, tels que la définition des
politiques, responsabilités en matière de décision informatique, l'approbation des
investissements et des projets, la maintenance et le suivi de tous les systèmes informatiques
existants, l'évaluation de la valeur ajoutée de la fourniture informatique, etc. (Lunardi et al.
2014). C’est la raison pour laquelle la littérature affirme que l'adoption de la gouvernance
informatique aurait des effets directs et indirects sur les processus de l'entreprise, qui ensemble
déterminent la performance globale de l'entreprise. (Lunardi et al. 2014). Il faut aussi noter que
plusieurs travaux disent que la gouvernance informatique peut aider les entreprises à développer
des capacités informatiques supérieures, ce qui favorise sa performance. Cependant, plusieurs
travaux de recherche nous font comprendre que les capacités informatiques facilitent la relation
entre la gouvernance informatique et les performances des entreprises (Zhang, Zhao, and
Kumar 2016). Cela se confirme par le fait qu’il existe une forte corrélation linéaire positive (r=
0,814707) entre la gouvernance informatique et la performance de l’organisation dans notre
cas. Mais aussi, par les différents entretiens que nous avons eus. Lors de nos entretiens, nous
nous sommes rendu compte que la gouvernance informatique contribue surtout à la
performance opérationnelle de la BEAC. L'évaluation de la performance opérationnelle, a donc
pour principal objectif de déterminer quels sont les bénéfices réalisés au niveau de l'organisation
suite à la mise en place d’un cadre de gouvernance informatique, et ce à l'aide d'éléments à la
fois quantitatifs et qualitatifs. Comme dans la littérature, dans le cadre de notre travail de
recherche, nous avons choisi de procéder à l’évaluation de la performance opérationnelle lors
de nos entretiens et cela, selon un certain nombre de critères qui peuvent être : la productivité,
la flexibilité, la qualité et la réduction des coûts (Benchekroun 2002). Au niveau de :
• La productivité : la gouvernance informatique à la BEAC aide les métiers à atteindre

leurs objectifs plus rapidement. Grâce à l’alignement stratégique par exemple.
• La flexibilité : La gouvernance informatique à la BEAC permet de couvrir plus
efficacement les besoins de sécurité de l’information, des processus, des infrastructures
et des applications. Mais aussi, facilite la prise de décisions à travers la gestion des
risques par exemple.
78
• La réduction de coût : la gouvernance informatique à la BEAC permet la planification
des dépenses informatiques, la maintenance à distance limite des déplacements inutiles,
etc à travers la gestion des ressources par exemple.
• La qualité : à travers le choix de prestataires de renoms telle qu’Oracle, Microsoft, etc.
Cela leur permet d’assurer un service de qualité en interne comme en externe tout en
assurant l’évolutivité et les performances des applications, en terme stabilité, de
disponibilité, etc à travers la gestion des ressources par exemple.
Notons que nous avons aussi remarqué lors de nos entretiens que la gouvernance
informatique contribuait à la performance sociale à travers la montée en compétence du
personnel. Par exemple, un budget annuel pour la formation des RH de la DSI et de la DSMP
est prévu.
En plus des verbatims qui ont été présentés au chapitre 3, tout cela nous permet de valider
notre hypothèse selon laquelle : La gouvernance informatique a une influence positive sur la
performance de l’organisation

transformation digitale.
La gouvernance informatique permet de réussir de nombreux projets de transformation

digitale. Cependant, avoir des capacités informatiques importantes est également nécessaire à
la réussite de ces projets, car mettre en place une cadre de gouvernance informatique efficace
passe nécessairement par la gestion des ressources informatique (Joseph K. Nwankpa 2016;
Peiqin Zhang 2014; Vincent Ducrey 2017). Cela s’est confirmé lors de nos différents entretiens
à la BEAC en effet afin que la gouvernance informatique ait un impact sur la transformation
digitale, la capacité informatique peut être comme une variable médiatrice. D’où nos deux sous-
hypothèses suivante (cf Tableau 13: Hypothèses principales et sous-hypothèses):
(H2a) : La gouvernance informatique a une influence positive sur la capacité informatique.
La gouvernance informatique implique un ensemble de mécanismes visant à garantir la

réalisation des capacités informatiques dans une Organisation (Brown and Grant 2005 ; De
Haes and Van Grembergen 2005; N. Venkatraman 1993; Loh and Venkatraman 1992). La
littérature nous fait savoir que la gouvernance informatique influence la capacité d’une
entreprise à tirer parti de ses capacités informatiques (Zhang, Zhao, and Kumar 2016).
79
Les entreprises dotées d'une gouvernance informatique renforcée favorisent une gestion
efficace des connaissances. L'ITGI (2003) a indiqué que la gouvernance informatique est aussi
essentielle au niveau du conseil d'administration et de la direction que la gouvernance
d'entreprise en général ; L’objectif principal de la gouvernance informatique est de comprendre
l’importance stratégique de l’informatique afin que les organisations puissent optimiser leurs
ressources informatiques, pérenniser leurs opérations et étendre leurs activités. En outre, il
fournit le cadre nécessaire pour aider les dirigeants d'entreprise à s'assurer que l'informatique
soutient les objectifs de l'entreprise et optimise les investissements informatiques avec une
gestion appropriée des risques et des opportunités (Wilkin and Chenhall 2010).
Les entreprises dont les équipes de direction ont plus d'expérience et de connaissances en
informatique sont plus susceptibles d'avoir la capacité et les compétences nécessaires pour
déployer des innovations informatiques. Par exemple, compte tenu de la croissance rapide de
l’innovation impliquant des systèmes d’information, les dirigeants de sociétés ayant plus
d’expérience en informatique ont plus de chances de mettre en œuvre et de diffuser de nouvelles
technologies pour tenter d’améliorer la productivité des entreprises et promouvoir leurs
compétences (Zhang, Zhao, and Kumar 2016).
Cependant, compte tenu de la dépendance opérationnelle vis-à-vis de l'informatique, le DSI

et le comité stratégique de l'informatique, qui possèdent la plus grande connaissance des
attributs informatiques (y compris le risque informatique, les dépenses et le risque
concurrentiel), peuvent mieux gérer les actifs critiques de l'entreprise (Nolan and McFarlan
2005).Par conséquent, les entreprises ayant une importance en termes de leadership
informatique (par exemple, un poste de DSI, un DSI permanent, un comité de stratégie
informatique, etc.) sont plus susceptibles de prendre des décisions technologiques plus efficaces
et de mieux gérer les actifs critiques de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle de nombreux
travaux de recherche valident l’hypothèse selon laquelle la gouvernance informatique a une
influence positive et significative sur les capacités informatiques. (Zhang, Zhao, and Kumar
2016).
Dans le cas de notre travail de recherche, cela se confirme à la BEAC car il existe un DSI.
La Banque Centrale possède un comité stratégique informatique, cela nous a été confirmé lors
des différents entretiens, et ce comité stratégique a le soucis d’Optimiser les capacités
informatiques de la BEAC, c’est l’une des raisons pour lesquelles à la BEAC le plan Stratégique
de Banque a mis un point d’honneur à la réalisation de son Schéma Directeur Informatique
avant la fin de l’année 2020 afin d’exploiter au maximum les capacités Informatiques présentes
80
au sein de l’Organisation, d’où la forte corrélation positive (r=.0,853236) entre la gouvernance
informatique et les capacités informatiques de ces Organisations. Tout nous explique aussi la
validation de notre hypothèse : La gouvernance informatique a une influence positive sur la
capacité informatique.
(H2b) : La capacité informatique a un effet significatif positif sur la transformation digitale

d’une Organisation.
Comme mentionné dans la revue de littérature sur le lien entre la gouvernance informatique
la transformation digitale, la transformation digitale nécessite certaines ressources
informatiques « face à la transformation digitale, les entreprises disposant de ressources, de
connaissances et de compétences informatiques sont plus susceptibles d'évoluer des systèmes
d'information performants et de migrer vers l’utilisation des technologies numériques
spécifiques telles que les médias sociaux, l'analyse mobile et le big data. Les entreprises dotées
de capacités informatiques supérieures sont en mesure d’évoluer vers une transformation
numérique en repensant les processus d’entreprise existants et en transformant les offres de
produits et de services en offres numériques ». Étant donné que les entreprises doivent tirer
parti des capacités informatiques pour réussir leur transformation numérique, cette étude
affirme que la possession de capacités informatiques entraînera probablement une
transformation numérique plus efficace (Joseph K. Nwankpa 2016). Cela se confirme à la
BEAC car afin d’améliorer l’efficacité des applications dont ils ont la charge ceux-ci sont en
pleine modernisation de leur Infrastructure IT. Notons cependant que le fait que plus de 90%
des postes soit informatisé et connecté au réseau informatique favorise une intégration rapide
des métiers (application métier) au SI de l’entreprise (entretien avec le chef de section ERP).
Nous remarquons aussi qu’il existe une forte corrélation linéaire positive (r=0,754395) entre
les capacités informatiques et la performance d’une entreprise. Tout cela confirme notre sous-
hypothèse selon laquelle : La capacité informatique a une influence positive sur la
transformation digitale d’une Organisation
En plus de la littérature et de nos verbatims (cf chapitre 3, section I, extrait des verbatims
de nos entretiens) qui confirme notre deuxième hypothèse, le tableau présentant le coefficient
de corrélation de Pearson (cf Tableau 12: Tableau présentant le coefficient de corrélation de
Pearson entre les différents nœuds (Matrice de corrélation)) nous montre qu’il existe une forte
corrélation linéaire positive (r=0,859788) entre la gouvernance informatique et la
transformation digitale. Tout cela nous permet de valider l’hypothèse selon laquelle : la
gouvernance informatique a une influence positive sur la transformation digitale
81
Hypothèse 3 (H3) : La transformation digitale a une influence positive sur la performance
Au fur et à mesure que la transformation numérique progresse, les organisations sont

capables d'améliorer l'offre de services vis-à-vis de leurs clients, utilisateurs. Le tout en
s’assurant d’une plus grande personnalisation, d’une satisfaction accrue de la clientèle grâce à
des coûts réduits (Mithas, Krishnan, and Fornell 2005; Brynjolfsson and Hitt 2000). Des études
antérieures sur les implications des technologies numériques suggèrent que la numérisation peut
avoir une influence positive sur les performances des entreprises. Les entreprises utilisant
davantage de processus métier intégrés numériquement tirent des avantages de leurs capacités
informatiques des performances supérieures (Aral 2007). L'intégration numérique entre
fournisseurs et partenaires de la chaîne de valeur est capable de réduire les coûts de coordination
et les agents en augmentant la communication, la transparence et la surveillance (Aral 2007).
Des sociétés telles que Best Buy et Starbucks tirent parti des technologies numériques pour
améliorer leurs performances grâce à la transformation des opérations avec les clients et grâce
à la synchronisation des données, des informations et des idées (Joseph K. Nwankpa 2016).
En clair il a été constaté que les organisations ayant subi une transformation numérique ont
mûri et sont plus aptes à tirer parti de la technologie numérique pour améliorer leurs
performances (Osmundsen, Iden, and Bygstad 2018).
Cela se confirme par le fait qu’il existe une forte corrélation linéaire positive (R=0,729334)
entre la transformation digitale et la performance de l’Organisation dans notre cas. Mais aussi,
par les différents entretiens que nous avons eus. Lors de ces entretiens, nous nous sommes rendu
compte que la transformation digitale contribue surtout à la performance Opérationnelle de
la BEAC. L'évaluation de la performance opérationnelle, a donc pour principal objectif de
déterminer quels sont les bénéfices réalisés au niveau de l'organisation suite à la transformation
digitale de celle-ci, et ce à l'aide d'éléments à la fois quantitatifs et qualitatifs. Comme dans la
littérature, dans le cadre de notre travail de recherche, nous avons choisi de procéder à
l’évaluation de la performance opérationnelle dans nos entretiens selon un certain nombre de
critères qui peuvent être : la productivité, la flexibilité, la qualité et la réduction des coûts
(Benchekroun 2002). Au niveau de :
• La productivité : La transformation digitale à la BEAC facilite les tendances d’analyse

des marchés grâce aux outils mis en place, réduit les délais de traitement. La
transformation digitale favorise la réussite des projets digitaux notamment grâce à la
82
dimension conduite du changement car elle aide les utilisateurs à vraiment prendre en
main les outils à leur disposition.
• La flexibilité : en effet, grâce à la transformation digitale nous observons à la BEAC
une multitude de moyens de communication que ce soit à travers la messagerie, la
téléphonie Ip, le Télétravail, etc.
• La réduction de coût : la transformation digitale de la BEAC entraine une réduction
de coût de la communication (Utilisation du site web pour communiquer des
informations aux publiques, limitations des déplacements inutiles au systèmes et
moyens de paiement grâce à des plateformes telles que SYSTAC, etc.).
En plus de nos verbatims (confert chapitre 3, section I, extrait des verbatims de nos
entretiens), tout cela nous permet de valider notre hypothèse selon laquelle : La transformation
digitale a une influence positive sur la performance de l’organisation.
1.2 Implication de notre Recherche

Notre travail de recherche a à la fois une implication théorique et une implication pratique
(ou managériale).
1.2.1 Implication théorique

Notre travail de recherche, a une implication théorique en ce qui concerne les recherches
examinant la relation entre la gouvernance informatique et la performance des organisations,
mais aussi, la relation entre la transformation digitale et la performance de l’Organisation.
La majorité des études portant sur la gouvernance informatique et la transformation digitale

sont faites dans un contexte de pays développés (Chouki et al.), il s’agit ici de l’une des
premières études à évaluer la contribution directe de la gouvernance informatique et de la
transformation digitale sur la performance des organisations Africaines, qui sont pour la plupart
des pays en voies de développement. En effet, l’étude de la contribution de la gouvernance TI
et de la Transformation Digitale dans la performance des entreprises, était jusque-là faites pour
la plupart dans des pays développés et qui ont des lois imposant souvent la mise en œuvre des
mécanismes de la gouvernance d’entreprise telle que la loi SOX par exemple, mais aussi, une
forte maîtrise de leur système de management des SI. En effet, notre étude contribue à la
recherche sur la valeur ajoutée de la gouvernance informatique et de la transformation digitale
en confirmant l’importance d’explorer les opportunités offertes par les TI à travers un plan
stratégique Informatique afin de contrôler et d’évaluer l’utilisation de son SI et d’optimiser
83
l’investissement dans la gestion des ressources qu’elle soit technologique, humaine ou
informationnelle que ce soit dans un pays riche ou un pays en voie de développement.
Les résultats sont conformes à ceux obtenus par (Joseph K. Nwankpa 2016; Peiqin Zhang
2014; Zhang, Zhao, and Kumar 2016; Ugur Demirbas 2018; Vincent Ducrey 2017) dans les
études portants respectivement sur « Les Capacités informatiques et La transformation
numérique: une perspective de performance pour les Entreprises », « Impact de la gouvernance
informatique sur les capacités informatiques et les performances des entreprises », « Impact de
la gouvernance informatique et des capacités informatiques sur les performances des
entreprises », « L'impact de la transformation numérique sur les stratégies
d'approvisionnement dans le secteur des services financiers: évolution ou révolution? » et « le
Guide de la transformation digitale »
1.2.2 Implications pratiques

Sur le plan pratique, notre travail de recherche fournit aux responsables d’entreprise qu’elle
soit des TPE, PME ou Grande Entreprise, un ensemble d’outils qui pourraient les aider à mettre
en place la gouvernance informatique et réussir la plupart de leur projet de transformation
digitale au sein de leur entreprise afin de développer ou à améliorer leurs performances
administrative, financière et plus globalement, organisationnelle dans la durée.
En ce qui concerne les utilisateurs ou les personnes qui n’ont aucune notion en ce qui
concerne les SI, notre étude montre que le plus important dans les réussites de projets SI n’est
pas la technique, mais qu’il existe plusieurs étapes clés à respecter à l’avance pour ressentir
l’impact de la digitalisation sur les performances d’une organisation (des étapes mentionnées
au chapitre I, section I, mise en œuvre de la gouvernance informatique et de la transformation
digitale dans les entreprises).
En effet, nous fournissons un ensemble d’outils qui permettra d’aligner la stratégie

d’entreprise à la stratégie IT afin de booster la performance opérationnelle, sociale et financière
de l’entreprise. Notre travail pourra aussi orienter les dirigeants d’entreprise vers des solutions
leur permettant de mettre en place des stratégies qui les aideront à mieux mesurer l’impact des
investissements TI sur la performance globale.
84
SECTION II : DIFFICULTES, LIMITES ET RECOMMANDATIONS
2.1. Difficultés rencontrées
En dépit des efforts que nous avons essayé de déployer et de la grande vigilance que nous
avons essayé d’avoir, depuis la rédaction de cette recherche, cela en vue d’éviter d’éventuels
dérapages et essayé de contrecarrer d’éventuelles difficultés pouvant surgir lors de la réalisation
de notre étude nous avons quand même été confronté à certaines difficultés.
La gouvernance informatique et la transformation digitale sont des disciplines placées à un

grand niveau dans l’organisation. Il s’agit donc de concepts stratégiques. Devant ce constat,
avoir accès aux responsables n’est pas choses aisées. Donc, l’une des difficultés que nous avons
pu observer est qu’il n’a pas été facile de rencontrer les responsables de la BEAC.
En ce qui concerne la revue de la littérature sur la gouvernance informatique et la

transformation digitale dans les organisations au Cameroun, celle-ci n’est pas très fournit en
effet nous avons eu quelques difficultés à trouver des articles traitant de la gouvernance
informatique et de la transformation digitale en Afrique Centrale et au Cameroun.
2.2. Limites de la recherche

Le présent travail de recherche est loin d’être parfait. Comme n’importe quel travail de
recherche, le nôtre souffre de certaines limites.
La première limite tient du fait que, ces résultats ne peuvent pas être généralisés compte
tenu du nombre d’entreprise sur lequel a porté notre étude la BEAC uniquement.
La deuxième limite porte sur le fait que, seul un secteur d’activité a été retenu pour notre
étude notamment le secteur bancaire. En effet, d’autres secteurs comme celui de l’industrie, de
la grande distribution ou des télécommunications pourraient, être étudiés et cela constitueraient
de sérieuse pistes de recherche.
La troisième limite, est que des variables telles que la taille de l’organisation, le budget
alloué au SI, etc. n’ont pas été incluses dans ce travail de recherche. En effet, ces variables
auraient pu fournir des informations plus approfondies sur la compréhension de l’influence de
la gouvernance informatique et de la transformation digitale sur les performances de
l’organisation en fonction de paramètres spécifiques.
La quatrième limite est que malgré le fait que les entretiens nous aient fourni une quantité
importante et pertinente d’informations, il pourrait y avoir eu un élément de partialité dans les
85
données recueillis. En effet, l’avis d’un interviewé peut avoir le souci de préserver l’image de
son entreprise et de donner des réponses qui plairont aux chercheurs.
La cinquième limite intervient au niveau où des chercheurs ont montré que, l’influence des
TI sur la performance d’une entreprise survient le plus souvent au fil du temps (Brynjolfsson
and Hitt 2000). Par ailleurs, ils nous ont fait savoir que les effets des TI augmentent
sensiblement s’ils sont mesurés sur une période beaucoup plus longue. Ce travail de recherche
est une étude transversale qui donne, un aperçu de l’enquête au moment où l’étude de cas a été
faite. En effet, la réalisation d’une étude longitudinale permettrait d’examiner les facteurs
affectant la contribution de la gouvernance TI et de la Transformation Digitale dans la
performance de l’organisation. C’est la raison pour laquelle, la littérature nous fait savoir que
l’estimation des tendances de la productivité des investissements informatiques se fait sur une
plus longue période (Anand 2013).
Le sixième limite tient du fait qu’une étude quantitative aurait pu nous produire des analyses
encore plus fines.
Propositions pour la future recherche
Compte tenu qu’il est possible d’approfondir les analyses de notre travail de recherche par
une analyse quantitative, nous vous proposons dans l’image ci-dessous un modèle de recherche
issus de la littérature qui peut nous aider à poser les bases des prochaines études sur la
gouvernance informatique, la transformation digitale et leur impact sur la performance d’une
organisation.
86
Figure 17: proposition de modèle conceptuel de recherche pour une recherche quantitative
Source : auteur inspiré de (Joseph K. Nwankpa 2016; Peiqin Zhang 2014)
88
2.3. Recommandations
Parvenu au terme de notre travail de recherche, si nous pouvons nous permettre de faire des
recommandations, elles seraient les suivantes :
• Premièrement, au regard des observations faites sur le terrain, nous recommandons à la

BEAC de se certifier ISO 9001, pour adopter une approche de management axé sur les
processus, car vu les nombreux métiers représentés à la BEAC, l’approche processus
rendrait le travail encore plus efficace que maintenant.
• Deuxièmement nous recommandons à la BEAC de lancer un projet pour mise en place
d’une solution de business intelligence afin de définir des indicateurs clés de performance
pour mesurer la performance globale de la structure, mais aussi pour mesurer la
performance des différentes directions métiers. Cela aura pour effet d’aider le TOP
Management à prendre des décisions (aide à la décision).
• Troisièmement nous recommandons de faire en sorte que tous les agents du service
gestion stratégique du SI et des projets SI soit certifié COBIT et PMP (Project Management
Project)
• Quatrièmement nous recommandons d’étendre la recherche à la performance financière
car avec les délais impartis nous n’avons pas pu étendre nos recherches à la validation de la
gouvernance informatique sur la performance financière.
• Cinquièmement, nous recommandons, de combiner plusieurs outils de collecte de
données tels que : les entretiens, les questionnaires, les observations directes, afin de réaliser
des recoupements et obtenir des réponses beaucoup plus riches et beaucoup plus complètes
à notre question de recherche. Par ailleurs, une meilleure compréhension de la contribution
de la gouvernance informatique et de la transformation digitale à la performance
opérationnelle, financière et sociale donnera la possibilité aux chercheurs de fournir des
solutions adaptées qui, une fois mises en œuvre apporteront des solutions beaucoup plus
concrètes aux problèmes soulevés par l’étude. La piste d’une méthodologie mixte
(quantitative et qualitative) pour généraliser cette étude.
Dans ce chapitre, il a été question d’interpréter et de discuter sur les résultats. Nous nous
sommes rendu compte que toutes les hypothèses énoncées ont été validées par nos entretiens.
Cela a été confirmé par la valeur des coefficients de corrélation de Pearson qui était pour la
plupart proche de 1. Nous avons vu que notre recherche a une implication théorique mais aussi
89
une application pratique. Au niveau de l’implication théorique, nous nous sommes rendu
compte que notre étude est l’une des premières études à évaluer la contribution directe de la
gouvernance informatique et de la transformation digitale sur la performance des organisations
africaines, qui sont pour la plupart des pays en voies de développement. Au niveau de
l’implication pratique, nous nous sommes rendu compte qu’elle peut accompagner les
responsables à réussir la plupart de leurs projets digitaux et à mettre en place des stratégies pour
mieux mesurer l’impact des investissements TI. Nous avons ensuite présenté les différentes
difficultés que nous avons observé sur le terrain, les différentes limites identifiées en ce qui
concerne notre travail de recherche, proposer un modèle de recherche pour une étude
quantitative et nous avons essayé de formuler des recommandations afin de pousser beaucoup
plus loin notre étude.
90
CONCLUSION GENERALE
En définitive, nous pouvons dire que la question de recherche de notre étude portait sur la
contribution de la gouvernance informatique et de la transformation digitale dans la
performance d’une organisation. Nous avons supposé que la gouvernance informatique et la
transformation digitale influencent positivement la performance d’une organisation. Afin de
vérifier la pertinence et la validité des hypothèses émises, nous sommes passés par plusieurs
étapes qui sont :
- La définition de la gouvernance informatique et de la transformation digitale
Nous retenons ici que, la gouvernance informatique est de la responsabilité du conseil

d'administration et de la direction générale. En effet, elle fait partie intégrante de la gouvernance
d'entreprise. Elle vise, à diriger et à mettre en œuvre des stratégies IT et des processus qui
supportent la stratégie générale et les objectifs d’une organisation. La gouvernance
informatique repose sur cinq piliers qui sont l’alignement stratégique, la gestion des ressources,
la gestion des risques, la mesure de la performance et l’apport de la valeur.
La transformation Digitale elle peut être défini comme un processus qui consiste à intégrer
pleinement les TI dans l’ensemble des activités d’une organisation.
Que ce soit la gouvernance informatique et la transformation digitale, il faut noter qu’il

existe de nombreuses définitions de ces expressions dans la littérature.
- La mise en œuvre de la gouvernance informatique et de la transformation digitale

au sein d’une Organisation.
Ici nous avons vu qu’il existe plusieurs outils pouvant nous accompagner dans la mise en
place de la gouvernance informatique au sein d’une organisation, des outils tels que le
référentiel COBIT et bien d’autres encore. Nous avons vu qu’il existe un cadre de gouvernance
informatique intégré pour planifier, développer, déployer et maintenir une approche rentable de
la gouvernance informatique.
Nous avons aussi vu que, la transformation digitale d’une entreprise repose autour de six
chantiers qui sont le leadership, « la culture et l’organisation », les technologies utilisées, la
maitrise des données, « le marketing et l’expérience client » et la mesure de la performance.
Nous avons aussi vu que l’on peut utiliser plusieurs approches pour réussir sa transformation
digitale, parmi ces approches nous avons une qui propose premièrement de définir une feuille
de route, deuxièmement de préparer son environnement, troisièmement d’auditer l’ensemble
91
des parties prenantes afin de comprendre leurs besoins, quatrièmement de planifier et cadrer le
projet de transformation digitale, cinquièmement de tester en débutant une phase
d’expérimentation et sixièmement de déployer les outils afin de mesurer et optimiser les outils
au fil du temps.
Nous avons aussi vu dans cette partie que des organisations telles que la BEAC respecte la
plupart de ces étapes et ont des projets déjà en cours qui permettront d’intégrer totalement ces
notions (la gouvernance Informatique et la transformation digitale) au sein de leur structure.
- Une revue de littérature
Ici nous avons présentés les différentes variables qui interviennent dans étude, ces variables
font intervenir des modèles et des théories telle que le modèle de l’alignement stratégique et la
théorie basée sur les ressources (RBV).
- Les relations entre la gouvernance informatique et la performance d’une

organisation, la gouvernance informatique et la transformation digitale et la
transformation digitale et la performance d’une entreprise.
Nous nous sommes basés sur la littérature pour montrer comment est-ce que ces variables
interagissent.
- La Méthodologie de vérification des hypothèses
Ici il a été question de choisir une méthodologie d’analyse de données, dans notre cas nous
sommes passée par une méthodologie d’analyse qualitative pour la vérification des hypothèses.
Nous avons utilisé l’analyse de contenu.
Les étapes que nous avons respectées dans le cadre de notre méthodologie de recherche sont
la retranscription des données issues de nos différents entretiens (à la BEAC), le codage des
informations sur un logiciel (Nvivo 10) et enfin le traitement des données codées sur Nvivo 10.
- Les résultats
Nous avons essayé de faire une analyse descriptive des différents résultats issus du logiciel
Nvivo 10, nous y avons produit des résultats tels que la requête de fréquence des mots (nuage
et grappes), une requête de groupe, le pourcentage de couverture de chaque nœud dans chaque
entretien, un tableau récapitulatif du pourcentage de couverture de chaque nœud dans chaque
entretien, un tableau présentant le coefficient de corrélation de Pearson entre les différents
nœuds et une figure présentant les liens existants entre les nœuds et nos sources.
92
- La discussion de nos résultats et leur implication
Après l’analyse descriptive de nos résultats, nous avons discuté et interprété ces résultats,
nous avons vu que l’ensemble de nos hypothèses ont été confirmé par les différents entretiens
que nous avons eus et les traitements statistiques du logiciel Nvivo à travers la matrice de
corrélation r par exemple. Les résultats soulignent que la gouvernance informatique et la
transformation digitale contribue surtout à la performance opérationnelle de la BEAC. Nous
avons aussi vu que la capacité informatique peut être une variable médiatrice entre la
gouvernance informatique et la transformation digitale selon la littérature et nos observations
sur le terrain
Nous avons vu les implications de notre recherche, parmi elle nous avions une implication
théorique et une implication pratique.
Nous avons parlé des difficultés rencontrées lors de notre travail de recherche, mais aussi,
des limites. Nous avons proposé un modèle de recherche issu de la littérature pour poser les
bases d’une recherche quantitative pour affiner nos analyses. Nous nous sommes ensuite permis
de faire des recommandations à la BEAC afin qu’elle soit encore plus efficace, mais aussi des
recommandations pour que notre travail prenne en compte la plupart des aspects de la
performance organisationnelle.
Comprendre la gouvernance informatique et la transformation digitale permettra aux

informaticiens et aux entreprises de prendre en charge leur alignement stratégique et de créer
de la valeur à partir d'investissements reposant sur l'informatique.
En effet, les résultats de notre étude peuvent aider tous les responsables à réussir leur projet
de gouvernance informatique et de transformation digitale, cela aura pour effet d’améliorer la
performance de leur entreprise sur le plan financier, opérationnel et social. En d’autres termes,
nous voulons dire que les entreprises Africaines (qu’elles soient commerciales, parapubliques
ou publiques) prenant en compte la gouvernance informatique et la transformation digitale au
sein de leur structure pourront améliorer la performance globale de celle-ci. Nous devons
comprendre que la gouvernance informatique et la transformation digitale doivent être traitées
au plus haut niveau d’une organisation. En effet, il ne s’agit pas d’une simple orientation que
l’on peut déléguer aux responsables du Système d’Information mais bel et bien un dispositif
managérial qui nécessite l’implication de la direction
93
À la vue de cela, ne devrons-nous pas nous poser la question de savoir quelles sont les
conditions à mettre en place pour que l’environnement Africain notamment celui du Cameroun
puisse être favorable à la réussite de projets de gouvernance informatique et de transformation
digitale au sein des entreprises ?
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capability on firm performance', Information Systems Management, 33: 357-73.
105
ANNEXES
ANNEXE 1 : AUTORISATION DE COLLECTE DE DONNEES
106
ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN
UNIVERSITÉ CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE

INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDÉ
FACULTÉ DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION
MASTER EN MANAGEMENT ET SYSTÈME D’INFORMATION
GUIDE D’ENTRETIEN SUR
LA CONTRIBUTION DE LA GOUVERNANCE
INFORMATIQUE ET DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
DANS LA PERFORMANCE D’UNE ORGANISATION
Rédigé et Par
LETEMBET AMBILY Chrys Merry Camille
en Vue de l’Obtention du
MASTER EN MANAGEMENT ET SYSTÈMES D’INFORMATION
Sous La Direction de :
Pr KALA KAMDJOUG Jean Robert

Full Professor
Ph.D. en Mathématiques et Informatique
107
Année Académique : 2018-2019
GUIDE D’ENTRETIEN
Bonjour Messieurs et Mesdames dans le cadre de notre mémoire de recherche qui porte sur
la contribution de la gouvernance Informatique et de la Transformation Digitale dans la
performance des Organisations, nous vous sollicitons à travers cet entretien afin que cela puisse
nous aider à faire une analyse de données qui pourra apporter une plus-value à notre
environnement. Les informations collectées au cours de cette enquête sont strictement
confidentielles. Cet entretien durera entre 1h et 1h15.
OBJECTIF
L’entretien présent a pour objectif de connaitre la contribution de la gouvernance

Informatique et de la Transformation Digitale dans la performance de votre Organisation.
THEME 1 : COMPRENDRE LE METIER DE L’INTERVIEWE AU SEIN DE

L’ORGANISATION
THEMES A ABORDER :
Définition de la fonction occupée
Présentation des missions principales
L’environnement de travail
QUESTIONS :
• Quel est votre poste au sein de l’organisation ? Depuis Combien de temps l’Occupez-
vous ?
• Quelles sont les principales missions de votre Organisation ?
• Quelles sont les principales missions/activités dont vous avez la charge ?
• Avec qui travaillez-vous au quotidien (quels métiers ? quels services ? Etc.) ?
• Avec qui êtes-vous en relation interne – externe ? En quoi consistent vos échanges ?
THEME 2 : COMPRENDRE L’INFLUENCE DE LA GOUVERNANCE

INFORMATIQUE SUR LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION
THEMES A ABORDER :
Alignement Stratégique
La gestion des Ressources
108
La gestion des Risques
L’apport en valeur
La mesure de la performance
QUESTIONS :
• Que pensez-vous des TI de manière général (dans la société) ?
Alignement Stratégique
• Comment est-ce que vous planifiez la stratégie générale de l’entreprise ?

• Comment est-ce que vous planifiez la stratégie du système d’information ?
• Comment vous assurez vous que le SI répond aux besoins de l’entreprise ?
Gestion des ressources Informatique
• Comment gérez-vous les investissements dans les TI ?

• Comment vous assurez vous que les ressources informatiques sont gérées avec
efficience ?
• Comment gérez-vous la confidentialité, l’authentification, l’intégrité et la disponibilité
des données ?
• Comment gérez-vous les projets au sein de votre Organisation ?
• Comment gérez-vous les projets SI au sein de votre Organisation ?
La gestion des risques
• Comment gérez-vous les risques au sein de votre Organisation ?

• Comment gérez-vous les risques Informatiques au sein de votre Organisation ?
• Quels sont les forces et les faiblesses de votre SI ?
Apport de la valeur et Mesure de la performance
• Comment vous assurer vous que les investissements informatiques créent de la valeur
au sein de votre entreprise ?
• Comment mesurez-vous la performance de votre SI ?
• Comment vous assurer vous que les utilisateurs sont satisfaits du SI ?
• Quels sont les indicateurs clés de performance de votre SI ?
109
THEME 3: COMPRENDRE DES CAPACITES INFORMATIQUES SUR LA
TRANSFORMATION DIGITALE ET PERFORMANCE DE L’ORGANISATION
THEMES A ABORDER :
Infrastructure IT
Couverture Informatique
« It proactive stance »
QUESTIONS :
• Quel est le taux de couverture du SI au sein de votre Organisation ?

• Quelle stratégie avez-vous mis en place pour les agents de votre service puissent
accompagner les utilisateurs du SI ?
• Comment est-ce que l’Infrastructure IT favorise la performance de votre Organisation ?
THEME 4: COMPRENDRE L’INFLUENCE DE LA TRANSFORMATION

DIGITAL SUR LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION
THEMES A ABORDER :
Le leadership et le Management
La culture et l’Organisation
Les technologies
Les données
L’expérience Utilisateur
QUESTIONS :
Le leadership et le Management
• Comment est-ce que le TOP management participe à la réussite des projets digitaux ?
La culture et l’Organisation
• Quel commentaire vous pouvez faire en ce qui concerne l’innovation au sein de votre
Organisation ?
110
• Quelle stratégie avez-vous mis en place pour que les employés de l’Organisation
s’imprègnent d’une culture IT ?
• Quelles stratégies avez-vous mis en place pour que le Top management de votre
Organisation soit suffisamment informé des innovations numériques en Afrique et à
l’international ?
Les technologies
• Quelles Applications Utilisées vous au Quotidien ? Quel est le rôle de ces applications ?
• De Quelle application avez-vous la charge au Quotidien ? Quel est le rôle de ces
applications ?
• Comment gérez-vous les projets SI au sein de votre direction ?
Les données
• Qui pilote et qui est responsable des sujets liés à la gestion des données au sein de votre
Organisation ?
• Quelles mesures avez-vous pris en matière de législation de données en ce qui concerne
votre métier ?
L’expérience Utilisateur
• Comment vous assurez vous de la participation des utilisateurs à votre SI ?
• Comment est-ce que la transformation digitale a amélioré votre travail ?

• Comment est-que que la digitalisation de votre Organisation a-t-elle amélioré la
performance de votre Organisation ?
• Quelles sont les projets SI en cours dans votre Direction ?
• Comment vous assurez-vous de la réussite de vos projets SI ?
• Quelle recommandation pouvez-vous faire pour l’amélioration des performances de
votre SI ?
111
ANNEXE 3 : OUTILS DE GESTION DES INCIDENTS A LA BEAC
112
ANNEXE 4 : EXTRAITS DU PLAN STRATEGIQUE DES BANQUES
113
114
115
116
117
118
ANNEXE 5 : EXTRAIT DU RAPPORT D’EXECUTION DU PSB MI-JUILLET 2019
119
120
121
122
123
124
125
ANNEXE 6 : Images justifiants les taux de couvertures et le tableau du coefficient de
corrélation de Pearson
Figure 18: Taux de couverture transformation digitale
Source : Nvivo
Figure 19: Taux de couverture performance de l'organisation
Source : Nvivo
Figure 20: Taux de couverture gouvernance informatique
126
Source : Nvivo
Figure 21:Taux de couverture capacité informatique
Source : Nvivo
Figure 22: coefficient de Pearson
Source : Nvivo
127
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
DEDICACE ................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................. iv
GLOSSAIRE .............................................................................................................................. v
LISTES DES TABLEAUX ....................................................................................................... vi
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. vii
RÉSUMÉ ................................................................................................................................. viii
ABSTRACT .............................................................................................................................. ix
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
1. Contexte ......................................................................................................................... 1
2. Problématique................................................................................................................. 4
3. Proposition de recherche ................................................................................................ 5
4. Méthodologie de vérification des hypothèses ................................................................ 6
5. Objectifs de la recherche ................................................................................................ 7
6. Intérets de l’Etude .......................................................................................................... 8
7. Plan de Redaction ........................................................................................................... 9
PREMIÈRE PARTIE : GÉNÉRALITÉS ET FONDEMENTS THÉORIQUES ..................... 10
CHAPITRE I : GÉNERALITÉS SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA

TRANSFORMATION DIGITALE ......................................................................................... 11
SECTION I : DEFINITIONS LIEES AUX CONCEPTS DE GOUVERNANCE

INFORMATIQUE ET DE TRANSFORMATION DIGITALE .......................................... 11
1.1 Définitions et notions connexes des concepts liés à la Gouvernance

Informatique et la transformation Digitale ....................................................................... 12
a. La gouvernance informatique ......................................................................... 12
128
b. La transformation digitale .............................................................................. 17
1.2. La gouvernance informatique dans la transformation digitale ....................... 21
1.3. Mise en œuvre de la gouvernance informatique et de la transformation digitale

dans une Organisation ...................................................................................................... 22
a. La mise en œuvre de la gouvernance informatique ....................................... 22
b. La mise en œuvre de la transformation digitale ............................................. 24
SECTION II : LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION

DIGITALE A LA BEAC ..................................................................................................... 26
2.1. La gouvernance informatique et la transformation digitale dans les

organisations au Cameroun .............................................................................................. 26
a. La gouvernance informatique dans les Organisations au Cameroun ............. 27
b. La transformation digitale dans les Organisations au Cameroun ................... 27
2.2. La gouvernance informatique et la transformation Digitale à la BEAC ........ 28
a. Généralités sur la BEAC................................................................................. 28
b. Etat des lieux de la Gouvernance Informatique et de la Transformation Digitale

à la BEAC..................................................................................................................... 29
b.1. Etat des lieux de la gouvernance informatique à la BEAC ....................... 29
b.2 Etat des lieux de la transformation digitale à la BEAC ............................. 30

INFORMATIQUE ET LA TRANSFORMATION DIGITALE .............................................. 33
SECTION I : REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE

ET LA TRANSFORMATION DIGITALE ......................................................................... 33
1.1. La gouvernance informatique ......................................................................... 34
a. L’alignement stratégique ................................................................................ 34
b. La création de la valeur .................................................................................. 37
c. La gestion des risques ..................................................................................... 38
d. La gestion de ressources ................................................................................. 39
129
e. La mesure de la performance .......................................................................... 39
1.2. Ressources et capacités informatiques ........................................................... 40
1.3. La transformation digitale .............................................................................. 41
1.4. La performance d’une organisation ................................................................ 42
a. Généralités ...................................................................................................... 42
b. La performance financière ou comptable ....................................................... 43
c. La performance basée sur le marché .............................................................. 43
d. La performance opérationnelle ....................................................................... 43
e. Les autres performances ................................................................................. 44
SECTION II : DEVELOPPEMENT DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE ............... 44
2.1. Lien entre la gouvernance informatique et la performance d’une organisation .

........................................................................................................................ 45
2.2. Lien entre la gouvernance informatique et la transformation digitale ............ 46
2.3. Lien entre la transformation digitale et la performance d’une organisation .. 47

IMPLICATIONS ET RECOMMANDATIONS ...................................................................... 50
CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS ................. 50
SECTION I : METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DE DONNEES ET D’ANALYSE

DE DONNEES ..................................................................................................................... 50
A. Méthodologie de collecte de données ................................................................ 50
1.1. Choix de la cible de notre étude .................................................................. 50
1.2. Choix de la méthodologie de recherche ...................................................... 51
1.3. Méthodes de Collectes de données ............................................................. 51
1.4. Echantillons................................................................................................. 52
1.5. Mode de collecte de données ...................................................................... 54
1.5.1 Instrument de la collecte de données ............................................................... 54
1.5.2 Contexte de la collecte de données ................................................................. 55
130
B. Analyse de données ............................................................................................ 56
2.1.1 Analyse de données qualitatives ................................................................. 57
2.1.2 Retranscription de données ......................................................................... 57
a. La notion de retranscription ........................................................................ 57
b. La retranscription de données de notre travail de recherche ....................... 58
c. Extraits des verbatims de nos entretiens ..................................................... 58
2.1.3 Recours aux logiciels pour l’analyse de données qualitatives .................... 61
a. Classification des logiciels d’analyse qualitatives................................................ 61
b. Présentation du logiciel utilisé pour l’analyse de données ................................... 62
2.1.4 Le codage des données ................................................................................ 63
a. La notion de catégorisation ......................................................................... 63
b. Les modèles de codage ............................................................................... 64
2.1.5 Le codage de données de notre travail de recherche ................................... 64
SECTION II : PRESENTATION DES RESULTATS ........................................................ 65
2.1. Traitement des données .................................................................................. 65
2.2. Présentation des résultats ................................................................................ 66
CHAPITRE IV : DISCUSSIONS, IMPLICATIONS ET RECOMMANDATIONS .............. 76
SECTION I : DISCUSSIONS ET IMPLICATIONS ........................................................... 76
1.1 Interprétations et Discussions sur les résultats obtenus .................................. 76
a. Interprétation des résultats .............................................................................. 76
b. Discussion sur les résultats ............................................................................. 77
1.2 Implication de notre Recherche ...................................................................... 83
1.2.1 Implication théorique .................................................................................. 83
1.2.2 Implications pratiques ................................................................................. 84
SECTION II : DIFFICULTES, LIMITES ET RECOMMANDATIONS ........................... 85
2.1. Difficultés rencontrées .................................................................................... 85
131
2.2. Limites de la recherche ................................................................................... 85
2.3. Recommandations .......................................................................................... 89
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 91
REFERENCES ......................................................................................................................... 95
ANNEXES ............................................................................................................................. 106
Annexe 1 : Autorisation de collecte de données ................................................................ 106
Annexe 2 : Guide d’entretien ............................................................................................. 107
Annexe 3 : Outils de gestion des incidents à la BEAC ...................................................... 112
Annexe 4 : Extraits du Plan Stratégique des Banques........................................................ 113
Annexe 5 : Extrait du Rapport d’Exécution du PSB Mi-Juillet 2019 ................................ 119
Annexe 6 : Images justifiants les taux de couvertures et le tableau du coefficient de

corrélation de Pearson ........................................................................................................ 126
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 128
132

Mémoire Letembet Chrys

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UNIVERSITÉ CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE

INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDÉ

CONTRIBUTION DE LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE ET DE LA

Rédigé et Soutenu Par

Pr KALA KAMDJOUG Jean Robert

Année Académique : 2018-2019

Nous adressons aussi nos remerciements à l’ensemble du corps administratif de

Je remercie également toute ma famille pour tout le soutien permanent et inconditionnel

BCEAO : Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest

BEAC : Banque des Etats d’Afrique Centrale

DOP : Direction de l’Organisation et des projets

DSI : Direction des Systèmes d’Information

DSMP : Direction des Systèmes et Moyens de Paiement

GED : Gestion Electronique des Documents

PKI : Public Key Infrastructure

SGBD : Système de gestion des bases de données

SIRISBEAC : Système de Gestion des Risques BEAC

SWIFT: Society Worlwide Interbank Financial Telecommunication

SYGMA : Système de Gros Montant Automatisé

SYSTAC : Système de Télé compensation en Afrique Centrale

La méthodologie de recherche quantitative : les recherches quantitatives ont pour origine

La méthodologie de recherche mixte : les approches mixtes combinent des éléments

Mots-clés : Gouvernance informatique, transformation digitale, capacité informatique,

Keywords: IT governance, digital transformation, IT capability, organizational performance.

Un grand nombre de chercheurs universitaires montrent que l'informatique est devenue

L’introduction massive des hautes technologies, a fortement impacté, l’organisation du

Dans un environnement de plus en plus complexe et en constante mutation, aujourd’hui

Le système d’Information de la BEAC a connu au cours des vingt dernières années

• la modernisation du réseau privé de télécommunication (VSAT), mis en service

Quelle est la contribution de la gouvernance informatique et de la transformation digitale

• Le modèle de l’alignement stratégique de N. Venkatraman (Henderson and

Hypothèse 1 (H1) : La gouvernance informatique a une influence positive sur la

Hypothèse 3 (H3): La transformation digitale a une influence positive sur la performance

4. METHODOLOGIE DE VERIFICATION DES HYPOTHESES

Généralement, la procédure comprend la transformation d’un discours oral en texte, ensuite,

En ce qui concerne notre travail de recherche, afin de valider nos hypothèses :

• Nous rédigerons un guide d’entretien en fonction de nos hypothèses

Cette recherche vise essentiellement deux objectifs :

• Le premier objectif est de sensibiliser les responsables d’entreprise de la

Afin d’y parvenir, nous commencerons par montrer l’importance de la Gouvernance

Le chapitre 1 sera consacré aux généralités sur la gouvernance informatique et la

SECTION I : DEFINITIONS LIEES AUX CONCEPTS DE GOUVERNANCE INFORMATIQUE

Dans cette partie nous définirons les concepts de Gouvernance Informatique et de

1.1 Définitions et notions connexes des concepts liés à la Gouvernance Informatique et la

Cependant, il existe plusieurs définitions de gouvernance informatique que nous vous

Tableau 1: Tableaux des différentes définitions de la gouvernance Informatique

Cependant il faut préciser que la définition de « l'Information Technology Governance

• Alignement stratégique (« IT Strategic Alignment ») : il s’agit d’analyser le schéma

Figure 1: Les 5 piliers de la Gouvernance Informatique Selon ITGI

Source : IT Governance Institut – ISACA

Enjeux de la Gouvernance Informatique

• Les Organisations qui possèdent un faible niveau de gouvernance informatique ne

La gouvernance informatique est un facteur déterminant pour rentabiliser l’investissement

En effet La gouvernance informatique crée un environnement dans lequel les Organisations

Cadres de références accompagnant vers la Gouvernance Informatique

(Chulkov 2011) nous fait comprendre que la gouvernance informatique tourne

Pour faciliter la mise en œuvre de la gouvernance informatique, un ensemble d’outils est

Tableau 3: Différentes définitions de la transformation digitale

Enjeux de la transformation digitale

Les évolutions technologiques bouleversent le monde. Depuis les débuts de

Des accélérations technologiques complexes et rapide

Tableau 4: 4 grandes ruptures et 14 tendances technologiques qui changent le monde

De grandes capacités informatiques à des prix • Beaucoup plus de vitesse de calcul