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L Ecole Suprieure des Industries du Textile et d Habillement BMCE BANK [FINANCE] Filire : 2 me anne Logistique Internationale

Diagnostic integral
De la BMCE

Ralis par : Aicha BOUITA Anass HADIT Btissam LOTFI Zineb OUACHTOU

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Avant-propos

Le systme bancaire marocain est considr aujourd'hui comme un "pilier solide de l'conomie nationale, un secteur rsilient dans le contexte international de turbulences conomiques et sociales", a soulign le prsident du Groupement Professionnel des Banques du Maroc (GPBM), M. Othman Benjelloun.

Le prsident du Groupement Professionnel des Banques du Maroc (GPBM), M. Othman Benjelloun. S'exprimant lors de la quatrime runion du Conseil National du Crdit et de l'Epargne (CNCE), M. Benjelloun a relev, cet gard, le dveloppement du rseau bancaire travers l'ensemble des rgions du Royaume grce aux investissements humains, logistiques et technologiques que les banques ont consentis chaque anne. Le taux de bancarisation s'lve 47%, a-t-il prcis, notant que depuis l'anne 1995, le taux d'pargne, en pourcentage du PIB, fut multipli par 2 et le taux d'investissement, exprim en pourcentage de ce PIB, a cru de 10 points pour atteindre le niveau de 40%.

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1.

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1. Les caractristiques du secteur bancaire :


NOT A4 AVEC LE MEILLEUR ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES DE LA RGION LE CHMAGE DES JEUNES, FERMENT DE LA RVOLUTION TUNISIENNE

LES rdacteurs du panorama 2011 des risques pays de la Compagnie franaise d assurance pour le commerce extrieur (Coface) n ont pas eu le temps de rajuster les apprciations relatives la rvolution du jasmin, au contraire des agences de notation -Moody s vient de dgrader la note de la Tunisie-, subissant au passage les critiques de la ministre franaise des Finances, Christine Lagarde. La patronne de Bercy accuse l agence de prcipitation. La situation politique actuelle en Tunisie n a pas pu tre intgre dans le rating risque-pays par la Coface. Ce pays garde donc le rang A4, la mme notation attribue au Maroc. Stabilit politique, climat des affaires en amlioration constante, endettement public matris et finances publiques assainies. Voil en gros, le paquet de facteurs qui font du Maroc un pays risque de paiement acceptable, relve la Coface dans son analyse. Mieux encore, la capacit du pays faire face ses engagements extrieurs semble donc assure, quels que soient les chocs dfavorables que pourrait subir l conomie. D o la notation A4 attribue au Royaume prim pour sa stabilit politique, son potentiel de croissance et les rformes de l environnement des affaires. C est que l conomie a fait preuve d une trs bonne rsistance la crise en 2009, et, en 2010, sa croissance a t principalement porte par la demande interne, avec une reprise des activits non agricoles, relvent les analystes de la Coface. Cette embellie devrait se poursuivre en 2011. De nombreux secteurs devraient en bnficier, notamment l nergie, l automobile ou encore le btiment, sous l impulsion du dveloppement du logement social. Les autres indicateurs de performance ont trait l quilibre des fondamentaux et au poids de la dette extrieure. Cette dernire reste raisonnable et rsulte essentiellement de conditions de reconversion en investissements, ce qui est un atout. De mme, le Maroc est peu dpendant de financements volatils. Et les investissements extrieurs s insrent souvent dans le cadre de partenariats public/priv. C est le cas des infrastructures routires, ferroviaires, portuaires ou encore touristiques. Sans oublier le niveau des rserves de changes jug confortable: 7,4 mois d importations en 2011. S ajoute aussi la performance du systme bancaire qui occupe le second rang en Afrique. Au chapitre des points faibles, la Coface cite le poids encore prdominant du secteur agricole, l insuffisance de la comptitivit et le chmage des jeunes.
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Compar aux pays de l accord d Agadir (Quadra), le Maroc parat mieux cot mme par rapport la Tunisie qui avait dcroch une notation identique. Pour ce pays, la Coface, tout en relevant le rebond de la croissance enregistr en 2010 et l amlioration de la comptitivit de l conomie, met en garde contre le chmage qui touche environ 15% de la population, en particulier les jeunes diplms. C est l enjeu majeur car, il nourrit un sentiment de frustration, susceptible de menacer moyen terme la stabilit sociale, avaient prdit les conomistes de la Coface. Seulement, l chance a t beaucoup plus rapproche. Le crdit de la Coface envers la Tunisie se justifiait probablement par la mise en uvre de son plan de dveloppement 2010/2014 dont les principaux objectifs visent amliorer le niveau de vie de la population et rduire le chmage, bien qu il consacre le maintien d un dficit budgtaire prs de 4% du PIB. Ce plan cible aussi le systme bancaire qui croule sous le poids de crances douteuses. Mais des amliorations ont t ralises en termes de la dette extrieure qui a t rduite 43% du PIB. Sans oublier la qute du pays dvelopper de nouveaux gisements de croissance: diversification des marchs, monte en gamme du textile, et dveloppement de l lectronique, des technologies de l information et des services (55% du PIB). Par ailleurs, des rformes ont t lances dans l objectif d amliorer le climat des affaires via notamment des procdures douanires et une nouvelle loi sur l investissement. Pour ce qui est de l Algrie, le rebond de la croissance en 2010 a t dop par la remonte des cours du baril et de la production du ptrole. Hors hydrocarbures, l activit a progress un rythme soutenu, tire par les dpenses publiques. En 2011, la croissance globale devrait tre du mme ordre qu en 2010 mais toujours en de du potentiel du pays. Mais la dette publique reste modre et la situation financire extrieure est solide. D o la note A 4 attribue au risque pays. Mais le climat des affaires est peu rassurant. Le risque de paiement demeure assez lev. Mme si la stabilit politique est juge satisfaisante avec la rlection du prsident actuel pour la troisime fois, les restrictions visant les importations et les investissements trangers demeurent proccupantes

2. Les oprateurs du secteur :


Les banques marocaines oprant au Maroc, se composent de banques capitaux marocains, ou de banques filiales de banques trangres.

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Banques mineures Banques d'invesstissement Oprateur postal Banques centrales Banques majeures

Banques majeures :

NOM
Crdit agricole du Maroc Socit gnrale Maroc Attijariwafa bank CIH Banque populaire du Maroc BMCE Bank Crdit du Maroc BMCI

Groupe
tat Marocain Socit gnrale Groupe ONA Groupe CDG Groupe BP Finance Com Crdit agricole
BNP Paribas

PNB(MDH)
2 120
11 %

Rsultat net
345
53 %

Nombre d agence
377 320 1 874 112 690 512 276 242

3 217
6%

746
14 %

13 255
21 %

3 941
26 %

1 327
3,9 %

404
71,5 %

8 963
10 %

2 833
1%

6 414
6,6 %

385
54 %

1 646
10,1 %

362
14,6 %

2 413
7%

807
11 %

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Banques centrales :
Bank Al-Maghrib

Oprateur postal :
Poste Maroc (PNB : 1 382 MDH / Nombre d'agences 1 726)

Banques d'investissement :
CFG Group Attijari Finances Corp. BMCE Capital Upline Corporate Finance Capital Trust

Banques mineures :
Arab Bank Maroc Citibank Maghreb

3. Chiffres cls du secteur bancaire

Etablissement de crdit : 16 banques , 36 socits de financement Banques Offshore : 6


Rseau : 4 131 guichets, dont 1 684 guichets pour Barid Al-Maghrib

Guichets automatiques bancaires : 2 760

Effectif des tablissements de crdit : 28 110 dont 25 686 pour les banques.

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1. Prsentation de la banque
Pour renforcer sa position et marquer sa place dans le paysage bancaire marocain, BMCE adopte une nouvelle organisation autour d une plate-forme commerciale unique et ce en regroupant en son sein l ensemble des activits d une banque d affaires innovante, performante et moderne. Le passage une plate-forme commerciale multi mtiers reflte fidlement son modle d affaires intgr en tant la premire Banque prive marocaine en termes de : Total Actif avec : 210 agences 112 produits et services offerts 184 Guichets Automatiques Bancaires 860 000 comptes bancaires actifs

Le profil du groupe BMCE Bank est : - Prsence dans 22 pays - 4 592 collaborateurs - Prs de 2 millions de comptes actifs - Rseau spcialis de 509 agences dont 17 centres d affaires et une agence corporate . - 532 GAB . - Plus de 150 produits et services - Acteur de rfrence sur les marchs des capitaux et les activits de conseil et d investissement. - Positionnement privilgi sur le march corporate. - Banque de rfrence pour les oprations internationales.

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- Acteur incontournable du commerce extrieur, de la bancassurance et de la montique.

2. Filiales du groupe BMCE:


BMCE Capital, filiale 100% de BMCE Bank, la Banque d Affaires du Groupe oprant sur les activits de marchs, d investissement et de conseil. BMCE Capital Bourse, acteur incontournable sur le march de l intermdiation boursire, dtenue 100% par BMCE Bank. BMCE Capital Gestion, acteur de rfrence sur le march de la gestion d actifs, dtenue 100% par BMCE Bank. MediCapital Bank, filiale 100% du Groupe BMCE, base Londres, fdrant l'ensemble des activits de BMCE Bank en Europe, est spcialise dans le Corporate Banking, la Banque d'Investissement et de Marchs. Casablanca Finance Markets , spcialise en produits de taux, est une banque d'investissement consacrant la totalit de ses ressources aux activits de march, oprant sur les marchs montaire et obligataire. Elle est dtenue hauteur de 33,3% par BMCE Bank. Banque de Dveloppement du Mali, dtenue hauteur de 27,38% par BMCE Bank, est la banque leader au Mali et la 4me banque dans l espace UEMOA. La Congolaise de Banque, contrle hauteur de 25% par BMCE Bank, est une banque commerciale qui bnficie d'une assise financire solide et d'un capital de savoir-faire diversifi. Salafin, filiale du groupe BMCE Bank hauteur de 92,8%, est une socit de financement dont l objet principal est de distribuer des crdits la consommation.

La mission de la banque

C est un grand groupe financier multi mtiers. Son portefeuille est compos de plusieurs activits faisant partie du march des services financiers en l occurrence le service bancaire, les assurances, et le crdit la consommation. S affirmer comme tant le partenaire privilgi de ses clients, entreprises et particuliers. Notre Monde est Capital ; La banque des nouvelles gnerations Excellence, Performance, Transparence, Synergie, Mobilit Succession

La vision

Le slogan

Valeurs

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Table des matires

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Organisation
Axe sur 4 mtiers :

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I.

Prsentation de la banque

1) Fiche technique

Dirigeants
Prsident Directeur Gnral

Contact de la socit
Personne(s) contacter Othmane BENJELLOUN Adresse e-mail contact Houda SBIHI & Mohamed EL AOUFI

Administrateur Directeur Gnral Dlgu, Vice Chairman & Jaloul AYED CEO de BMCE Bank International U.K Administrateur Directeur Gnral Dlgu en charge du Mamoun BELGHITI Remedial Management, RM Experts Administrateur Directeur Brahim BENJELLOUN Gnral Dlgu TOUIMI auprs de la Prsidence Administrateur Directeur Gnral Dlgu Mohamed BENNANI en charge du Rseau BOA Directeur Gnral Dlgu Driss BENJELLOUN des Finances & Risques Groupe Directeur Gnral Dlgu en charge du Abdelkebir BENNANI Rseau Entreprises Directeur Gnral Dlgu en charge de la Mohamed BENNANIBanque des SMIRES Particuliers & Professionnels Directeur Gnral Dlgu en charge du Ple Information Mounir CHRAIBI Technology & Process Groupe Directeur Gnral Dlgu M'Fadel EL HALAISSI en charge de la

melaoufi@bmcebank.co.ma

Tlphone Fax Site internet

(212) 0522 49 80 04/03 (212) 0522 26 49 65 www.bmcebank.ma / www.ebmcebank.ma

Informations financires
Exercice Capital actuel Chiffre d'Affaire Nombre d'actions Dividende (en MAD) Rsultat Net Date dtachement dividende Valeur nominale Comptes Approuvs par AGO du 10 2010 1 719 633 900,00 7 552 033 000,00 171 963 390 3,00 818 969 000,00

Principaux actionnaires au 31/12/2010


RMA WATANYA 27,92 %

Banque Fdrative du Crdit 24,64 % Mutuel Divers actionnaires Caisse de Dpt et de Gestion MAMDA/MCMA FINANCE.COM CAJA DE AHORRAS DEL MEDITERRANEO (C.A.M) CIMR Banco Espirito Santo / 14,97 % 8,39 % 5,80 % 4,62 % 4,62 % 4,31 % 2,56 %

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Banque de l Entreprise

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Fundo Pensoes BESCL Personnel BMCE BANK SFCM 1,64 % 0,53 % 100%

Informations sur la socit


Raison sociale Sige social Secteur d'activit Commissaire aux comptes Date de constitution Objet social BMCE BANK 140. Avenue Hassan II . Casablanca Banques Fidarco Grant Thornton et Ernst & Young 01/01/1959

Date d'introduction 16/06/1975 Toutes Oprations de Banque.

Dure de l'Exercice 12 Social

2) Dividendes
Dividendes distribus

Anne

Dividende brut (en MAD)

Dtachement la Bourse

Date Paiement

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

3,00 3,00 3,00 3,00 25,00 20,00 16,00 15,00 15,00

30/06/2010 30/06/2009 30/06/2008 01/07/2007 03/07/2006 01/07/2005 01/07/2004 01/07/2003

09/07/2010 09/07/2009 09/07/2008 01/07/2007 03/07/2006 01/07/2005 01/07/2004 01/07/2003

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3) Augmentation du capital

Capital social en DH

Anne

Nature de l'opration

Variation des Titres

Valeur valeur Date de Priode de nominale d'mission jouissance souscription en DH en DH

AGE ayant dcid

Instance ayant ratifi

825000000

Incorporation de rserves et 29/07/1992 attribution d'actions gratuites

750 000

10,00

01/01/1992 -

14/06/1991 25/05/1992

Souscription en 1000000000 29/07/1992 numraire avec droit prfrentiel Incorporation de rserves et 1285710000 01/03/1996 attribution d'actions gratuites Souscription en 1422650000 14/10/1996 numraire sans droit prfrentiel Souscription en 1443190600 14/10/1996 numraire sans droit prfrentiel Incorporation de rserves et 1587510000 03/07/2000 attribution d'actions gratuites Souscription en 1694633900 06/10/2010 numraire sans droit prfrentiel Souscription en 1719633900 20/12/2010 numraire sans droit prfrentiel

1 750 000

10,00

200,00

01/07/1992

Du 25/05/1992 Au 09/06/1992

14/06/1991 26/06/1992

2 857 142

10,00

01/01/1996 -

26/02/1996 26/02/1996

1 369 394

10,00

330,00

205 409

10,00

330,00

Du 19/04/1996 Au 27/05/1996 Du 19/04/1996 01/01/1996 Au 27/05/1996 01/01/1996

26/02/1996 12/06/1996

26/02/1996 12/06/1996

1 443 194

10,00

01/01/2000 -

13/06/2000 13/06/2000

10 712 000 10,00

235,00

2 500 000

10,00

200,00

Du 08/09/2010 Au 05/10/2010 Du 29/11/2010 01/01/2011 Au 06/12/2010 01/01/2010

08/09/2010 05/10/2010

10/11/2010 15/12/2010

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4) Cours clture

volution du COURS_CLOTURE
300 250 200 150 100 50 0 04/11/2010

04/12/2010

04/01/2011

04/02/2011

04/03/2011

04/04/2011

5)

Franchissement de seuil
Valeur Dclarant Nature Qt Cours March Seuil Franchi en % Intention du Dclarant

Date

06/10/2010 BMCE BANQUE BANK FEDERATIVE DU CREDIT MUTUEL 06/10/2010 BMCE Caja de Ahorras BANK del Mediterraneo

Augmentation 10712000 235 de capital

Augmentation 20% de capital

Baisse par non participation Baisse par non participation Alination totale Acquisition

235

Augmentation 5% de capital

06/10/2010 BMCE FINANCE.COM BANK 22/03/2010 BMCE BMCE Bank BANK 22/03/2010 BMCE CDG (Caisse de BANK Dpt et de Gestion)

235

Augmentation 5% de capital March de blocs March de blocs 5% 5%

Poursuivre ses achats sur la valeur concerne -

12589826 267 12700111 267

Siger au conseil d'administration de la socit cote concerne Arrter ses achats sur la valeur concerne Siger au conseil d'administration de la socit cote concerne

17/11/2009 BMCE BMCE Bank BANK

Acquisition

1000

206,1

March central

5%

05/02/2009 BMCE BMCE Bank BANK 30/12/2008 BMCE BANQUE BANK FEDERATIVE DU CREDIT MUTUEL

Alination Acquisition

6350000

290

23875040 270

March de blocs March de blocs

5% 5%

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Alination totale Acquisition Alination Acquisition Alination Alination Acquisition 23875040 270 March de blocs 5% -

30/12/2008 BMCE CIC (Caisse BANK Industrielle et Commerciale) 25/09/2008 BMCE BMCE Bank BANK 26/03/2008 BMCE BMCE Bank BANK 14/03/2008 BMCE BMCE Bank BANK 27/09/2007 BMCE CIMR BANK 19/04/2007 BMCE BMCE BANK 19/04/2007 BMCE Caja de Ahorras BANK del Mediterraneo

4200 640000 1000 27000 793757 793757

297

March central 3000 March de blocs 3250 March central 2985 March central 1869,15 March de blocs 1869,15 March de blocs

5% 5% 5% 5% 5% 5%

Siger au conseil d'administration de la socit cote concerne Siger au conseil d'administration de la socit cote concerne -

27/04/2006 BMCE BMCE BANK

Acquisition

9800

1200

March central

5%

24/05/2005 BMCE BANK 22/02/2005 BMCE BANK 04/02/2005 BMCE BANK 04/02/2005 BMCE BANK 24/06/2004 BMCE BANK

BMCE Bank BMCE Bank BMCE Bank BMCE Bank FINANCE.COM

Alination Acquisition Alination Alination Alination

628841 200585 1100 900 1587514

525 515 513 512 500

March de blocs March central March central March central March de blocs

5% 5% 5% 5% 10%

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II.

Groupe BMCE Bank : Forte hausse des rsultats en 2010 - 04/04/2011

L administrateur a expliqu que parmi les activits filialises au Maroc, les entits de Banque d affaires et de gestion d actifs ont vu leur contribution au RNPG progresser un rythme de trois chiffres. Les filiales financires spcialises, tels le bail ou le crdit la consommation, n ont pas t en reste, mme si ce fut un rythme moins soutenu, mais demeurant tout de mme deux chiffres , a-t-il not.

Au niveau international, la contribution au RNPG des entits africaines (Bank Of Africa, la Congolaise de Banques, la Banque du Dveloppement du Mali) a plus que doubl en 2010, en en reprsentant le quart. Cependant, l intervenant a soulign que cette contribution n a pu compenser, dans les mmes proportions, les dficits enregistrs dans la filiale londonienne : BMCE Bank International.

A ce propos, il a dclar que les carences de la banque londonienne ont fortement impact les rsultats agrgs ou consolids du Groupe. La configuration historique des charges, au sein de cette filiale, fait que ces dernires affaiblissent nativement et donc dsquilibrent structurellement ses comptes. En outre, a pes davantage sur ses performances la crise financire internationale majeure de 2008 qui a branl la City et, plus gnralement, l conomie britannique , a-t-il prcis. Un plan d ensemble d optimisation de la prsence europenne de BMCE Bank sera dploy prochainement. Un plan qui mutualise les comptences prsentes dans les mtiers de front et de back-offices, ainsi que de support qui se trouvent dissmines travers les implantations de notre Groupe bancaire Londres, Paris, Madrid , a expliqu l intervenant avant de poursuivre : L objectif clairement assign au Senior Management est d entreprendre les mesures requises pour redresser dfinitivement les comptes de BMCE Bank International Londres en 2012 et ne plus avoir constater chaque anne, sous forme de provisions, la dprciation de ce titre de participation du fait du cumul de dficits .

Le Groupe BMCE Bank se porte bien. Ses performances pour l exercice 2010 montrent que la quasi-totalit des agrgats financiers consolids autant qu agrgs (RNPG, PNB, Capitaux Propres, Bilan ), affichent des variations deux chiffres. La quasitotalit des 17 entits composantes du Groupe qui constituent son primtre de consolidation , sont solides et excdentaires. La BMCE Bank SA, a vu sa part dans le RNPG bondir, en reprsentant, dsormais, plus des troisquarts (77%) . C est ce qui ressort de l intervention de Brahim Benjelloun Touimi, administrateur directeur gnral dlgu auprs de la prsidence, lors d une confrence de presse tenue le 30 mars 2011. Il a indiqu que le Groupe a ralis une hausse de 113% du rsultat net part du groupe 819 MDH, port notamment par la contribution de la banque et de l ensemble de ses filiales tant au Maroc qu en Afrique subsaharienne, une progression du rsultat net consolid de 1.4 milliard de DH (+74%), un rsultat net Maroc de 660 MDH (+30%) et une amlioration du coefficient d exploitation de 65,3% en 2009 61,6% en 2010, soit 3.7 points.

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III.

Responsabilit socitale

C'est bel et bien une premire au Maroc. Une banque a mandat un expert dans l'audit social pour la noter dans deux domaines: droits humains et engagement socital . C'est certain, la dmarche entreprise par la BMCE, dans le rating social, la dmarque de ses cons urs. Et pour cause, Othman Benjelloun s'est engag faire noter sa banque par un expert dans les domaines des droits humains et de l'engagement social. Vigo, socit europenne d'valuation des performances sociales et environnementales a t, en effet, mandate pour en juger partir d'un rfrentiel dj bien tabli. Capitalisant dj 450 missions son actif, la socit de rating a dmarr son action au sein des services de la BMCE, partir du 13 avril 2004. La mission a dur un peu plus de trois mois. Et si cette pratique est plutt courante l'tranger, notamment au sein des banques britanniques, les rsultats de l'audit social affichs par la BMCE marquent une dmarcation certaine, par rapport au reste des entreprises marocaines ! Selon Fouad Benseddik, directeur de la recherche et des relations internationales de Vigo, la BMCE, travers son management, peut tre fire Plus concrtement, ce sont essentiellement cinq points qui ont retenu l'attention des auditeurs. Primo,le programme Medersat.com, prsent comme l'unique modle d'ducation, signe l'engagement socital de l'institution. Secundo, le systme de rating a mis en exergue l'engagement de BMCE Bank en faveur de la promotion professionnelle et sociale des femmes . Tertio, l'implantation du rseau bancaire, de plus en plus marque vers la rgion de l'Afrique subsaharienne, a t favorablement accueillie par les experts. Cette politique a t juge bnfique au dveloppement conomique de ces pays. Dans un quatrime point, l'quipe de Vigo a relev plusieurs exemples significatifs du rle d'accompagnement du dveloppement et de la modernisation des PME que joue BMCE Bank . Enfin, l'engagement de l'tablissement financier, en faveur de l'emploi local et de la formation, a pu tre confirm partir des standards internationaux appliqus par la socit de notation. Bref, la RSE (responsabilit sociale de l'entreprise) au sein de BMCE Bank semble reprsenter un lment fort de la culture d'entreprise. Du moins, sur les deux domaines qui ont t audits S'agissant d'une dmarche nouvelle, le staff de la banque a prfr limiter l'audit social aux deux critres cits prcdemment. L'valuation dans d'autres domaines n'est toutefois pas exclue. Satisfait par les premiers rsultats de la mission d'audit, le prsident de la banque a mme dcid de faire de la RSE le principal axe de sa toute rcente campagne de communication. Vu sous un autre angle, ce type de rating permettra galement la banque d'asseoir davantage sa crdibilit dans les milieux d'affaires, ce qui ne fera que faciliter ses ngociations notamment l'international.

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IV.

Investissement d exploitation :

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V.

Structure organisationnelle et management adopt

Classification (CA)

BMCE Bank est une banque commerciale marocaine filiale du groupe Finance.com.Depuis sa cration en 1959, BMCE a russi reprsenter une banque multi-mtiers, s appuyant sur un large rseau d agences.

Structure organisationnelle Cout de la structure Type de management Concentration/dlgation de pouvoirs Processus dcisionnel Nature de la communication

Structure divisionnelle : elle repose sur le principe de la dcentralisation du pouvoir et de la dcentralisation des dcisions. La forme divisionnelle distingue trs nettement la direction gnrale et les directions oprationnelles. Dans cette structure l'activit est dcoupe en sous-ensembles disposant d'une certaine autonomie appels divisions. Celles-ci sont cres selon une logique de march, de produit, de couple produit march, d activit ou de type de clientle. Avantages : autonomie des divisions, culture commune du produit, taille humaine des divisions (meilleures relations de travail), bonne coordination car le responsable s occupe de toute la vie du produit et la direction gnrale peut se consacrer son rle de stratgie. Inconvnient : des conomies d chelle peuvent tre perdues cause de la multiplication des services fonctionnels (comptabilit, marketing, etc. ), Rpartition des moyens communs entre plusieurs divisions coteuse et perte en expertise, intrt du groupe moins important par rapport aux intrts de la division (qui devient autonome).

1. La structure organisationnelle : une nouvelle gouvernance Le Groupe BMCE Bank finalise un nouvel organigramme. Ce dernier interviendra pour traduire l'ossature d'une nouvelle gouvernance. En attendant, une cascade de nominations vient d'tre annonce. Un jour part chez BMCE Bank! En effet, l'occasion de la runion annuelle du prsident du groupe, Othman Benjelloun, avec les cadres et les dirigeants, des nominations au sein de cette banque ainsi que l'amnagement du dispositif de gouvernance du groupe ont t annoncs. Sachant que les premiers jalons de ce renforcement de gouvernance ont t poss l'occasion de dcisions entrines par le conseil d'administration de BMCE Bank du 24 septembre dernier, indiquet-on auprs du groupe. Ils s'inscrivent dans la volont du prsident d'accompagner l'action de consolider un groupe bancaire de dimension continentale porte par BMCE Bank SA, alors qu'il exerce une multiplicit de mtiers affrents la banque commerciale, la banque d'affaires, aux mtiers parabancaires outre ceux qui s'inscrivent dans le prolongement de ces activits. L'enjeu, selon un communiqu du groupe, est d'institutionnaliser le dploiement de sa stratgie l'international. Une stratgie, rappelle-t-on, essentiellement porte par deux piliers, savoir MediCapital Bank et le Groupe Bank of Africa. L'objectif, relve la mme source, est de mettre son service une partie du BMCE BANK Page 23

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noyau dur du Senior Management de BMCE Bank. On apprend, ainsi, que Jaloul Ayed, administrateur- directeur gnral, aura la mission de conduire, depuis Londres, le processus de rapprochement entre MdiCapital Bank et le Groupe Bank Of Africa. Pour sa part,. Mohamed Bennani, lui aussi administrateur-directeur gnral, depuis le sige du Groupe Bank Of Africa Bamako et au travers de ses implantations africaines, devra se consacrer aux activits de ce groupe. Et ce en prvision du parachvement de sa prise de contrle majoritaire par BMCE Bank et d'assumer les responsabilits du PDG du Groupe Bank Of Africa. Il est noter, en outre, que ces deux responsables sont attendus pour agir en synergie avec la maisonmre BMCE Bank. L'objectif, indique-t-on, tant de mener bon port cette convergence entre les implantations du groupe en Europe et celles sur le continent africain et d'y exploiter de manire optimale le gisement exceptionnel de cration de valeurs que reclent les conomies des pays africains dans tous les domaines exercs par le groupe. Notamment en termes de bancarisation, assurances, infrastructures, communications et crdits, dixit le communiqu dat du 26 janvier. L'autre nomination est celle de Mamoun Belghiti qui a t dsign, pour sa part, pour diriger une nouvelle entit en cours de cration. Son primtre d'activits devra couvrir le Groupe BMCE Bank et d'autres entits du Groupe FinanceCom au Maroc et l'international. Last but not least, Brahim Benjelloun Toumi a t nomm administrateur-directeur gnral dlgu auprs de la prsidence en charge de la Coordination de l'ensemble des entits du groupe, rapporte la mme source. Au titre de ses nouvelles responsabilits, il aura assurer la prsidence du Comit de direction gnrale et la vice-prsidence du Comit senior de crdit. Par ailleurs, les filires ''Engagements-risques'' et ''Finances'' se rapprochent sous la direction de M. Driss Benjelloun, directeur gnral. Le ple Corporate Bank et le Rseau Entreprises et PME, dans le cadre de la Banque de l'Entreprise, seront dirigs par M'Fadel El Hallaissi, directeur gnral, qui aura accompagner la clientle pour le financement. Au sein de ce ple, Abdelkbir Bennani, directeur gnral en charge du Rseau Entreprises et PME, continuera sa mission, second par Aziz Fousi. En outre, Mohamed Jalil Bennani Smirs, directeur gnral, a t dsign pour diriger la Retail Bank, centre sur la clientle (particuliers et professionnels). Il sera ses cts, la tte de ce rseau, Azeddine Alami. Khalid Nasr, vice-prsident du directoire de BMCE Capital, sera propos pour en briguer la prsidence, indique la mme source. Mohamed Bennouna, lui, ne change pas de prrogatives sous sa nouvelle casquette de membre de la direction gnrale et conseiller auprs d'elle.
La gazette du Maroc 10-05-2010

2. le style de management adopt :


Concrtement, le conseil d'administration de BMCE Bank, qui s'est runi vendredi dernier, a coopt la CDG, reprsent par son DG Anas Alami, en tant qu'Administrateur de la banque. Le conseil a galement entrin le renforcement du Senior Management de la banque avec la nomination de Mounir Chraibi en tant que Directeur Gnral Dlgu en charge du Ple Information Technology & Process Groupe, de Driss Benjelloun en tant que Directeur Gnral Dlgu en charge du Ple Finances & Risques Groupe et M'Fadel El Hal.

Le Comit de Direction Gnrale regroupe les Administrateurs Directeurs Gnraux de Ples auxquels sont associs les Directeurs Gnraux et les Directeurs Gnraux Adjoints. La priodicit de ses runions est hebdomadaire. Dans le cadre des prrogatives qui lui sont dvolues, le Comit : Assure et dcide de la mise en uvre des orientations stratgiques et oprationnelles de BMCE Bank et des entits affilies en cohrence avec les dcisions du Comit Excutif ; Fixe les objectifs, les priorits et les comptences des instances collgiales de gestion de la Banque et des Comits internes ; Dcide de l allocation des ressources cl de la Banque et des entits affilies ;

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Dcide de la mise en uvre des actions relatives aux ressources humaines, l organisation et l informatique qui concourent au dveloppement de la Banque ; Impulse les grands projets transversaux impactant le fonctionnement et le dveloppement de l institution ; Arbitre l ensemble des dossiers non rsolus relevant de la comptence des entits de la Banque et des comits internes ; Fixe les limites et niveaux de risques agrgs dans le cadre des activits de la Banque et des entits affilies ; Autorise les grands engagements et ceux dpassant la comptence du Comit de Crdit ; Assure le suivi des ralisations et les dpenses des diffrentes entits de la Banque, les carts par rapport aux objectifs ; Assure la mise en uvre d une politique de communication produit et nancire cohrente ; Favorise le dveloppement d un management participatif autour des valeurs d excellence, de performance, d engagement et de mrite.

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[FINANCE] Parvenir une progression deux chiffres c est--dire tant de dpts que de crdits Consentir un effort considrable pour rduire le taux de crances douteuses et contentieuses Dvelopper de manire rationnelle ses activits savoir la qualit des services et de l accueil, le renforcement des forces de vente et la scurit des oprations Consolider son leadership en matire d activits de marchs Augmenter de manire substantielle les parts de march sur le crneau des marocains rsidents l tranger Outre ses activits ordinaires, elle d est fixe galement des objectifs sociaux a but non lucratif Elle mne aussi des actions de l environnement

1. Objectifs de la BMCE :

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2.

Le modle PESTEL :

a) Au niveau politique :

Paralllement cette volution du secteur rel, des rformes ont t mises en oeuvre partir de 1989 par la Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest en vue, d'une part, de la rnovation du cadre de la politique montaire et, d'autre part, de la libralisation des conditions de banque. Ces rformes, qui visaient plus gnralement libraliser l'activit dans la sphre financire, ont consacr l'abandon des procdures administratives d'encadrement du crdit au profit de la promotion de la responsabilisation des acteurs dans le cadre du libre jeu des forces du march. Le cadre rnov de gestion montaire issu de cette rforme est organis autour de trois volets, savoir le march montaire par voie d appel d offres, les guichets permanents de refinancement de la BCEAO et le systme des rserves obligatoires : - le march montaire par voie d appels d offres doit permettre une rgulation indirecte de la liquidit par le march, travers l organisation, par la Banque Centrale, d adjudications d injection ou de reprise de liquidits pour des dures d une et quatre semaines respectivement. Le taux rsultant de ces appels d offres devrait servir de taux de rfrence pour le march interbancaire, notamment pour l chance correspondant la dure des interventions de la BCEAO par voie d adjudication ; Projet de rforme permettant le dsengagement de la banque centrale du capital des banques publiques Politique fiscale marocaine complexe Stabilit politique Stabilit des rgimes Absence d une relle Participation du gouvernement dans l industrie; sauf pour la rglementation des changes. Accords internationaux du libre-change. Le systme des rserves obligatoires

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b) Au niveau conomique :
Le taux d inflation au Maroc, reste plus ou moins matris aux alentours de 2.10%. Le secteur bancaire marocain dveloppe une activit plus concurrentielle, favorable la baisse des taux. Benchmarking franco-marocain pour soutenir le dveloppement des trs petites entreprises. Un taux de bancarisation en croissance accrue. Croissance du pays et croissance mondiale Politique fiscale dfaillante Approvisionnement nergtique et en matire premire Nature de l industrie (oligopole, monopole, historique, statistique) Type d industrie (PME , dominante ) Rude concurrence directe et indirecte Secteur marqu par un important mouvement de concentration Prises de participation des banques trangres dans le capital des banques marocaine Taux de chmage lev Accroissement des demandes de crdits que ca soit la consommation, de logement ou mme venants de professionnels

Le taux de chmage : Le taux de chmage au Maroc est pass de 10,0% au 1er trimestre 2010 9,1% au 1er trimestre 2011, indique dans sa dernire note le haut commissariat marocain au plan (HCP). Entre le premier trimestre de l anne 2010 et la mme priode de 2011, 103.000 postes d emploi ont t crs, rsultat d une cration de 126.000 postes en milieu urbain et d une perte de 23.000 postes en milieu rural. Evolution du PIB : le HCP s attend une volution du PIB de 4,6%, au lieu de 3,3% en 2010, d aprs son budget conomique prvisionnel prsent avant-hier Casablanca par le Haut Commissaire au Plan, Ahmed Lahlimi. Taux inflation : Le HCP prvoit un taux d inflation de 2,5 % en 2011, un dficit budgtaire de 3,6 % et un dficit des finances extrieures de 3,6 %.

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c) Au niveau socioculturel :
Ce secteur emploie plus de 35 000 employs et cadres (il absorbe le chmage). Parrainage des activits sportives, artistiques et celles relatives aux actes de solidarits. Construction d coles, par certaines banques, dans le milieu rural. Octroi de micro crdits, de crdits jeunes promoteurs, de crdits immobiliers et de crdit la consommation. Tensions entre les forces (minorit contre majorit) Mlange de Culture Code d thique trs stricte Valeurs, aspirations, croyances: en priorit De plus en plus de groupes de pression Aspirations nationales Groupes de protection des consommateurs inefficaces Population :

La population lgale du Maroc a atteint

Salaires des cadres : La reprise d'une politique salariale dynamique semble invitable pour les entreprises, faute de quoi elles s'exposent tout la fois un turnover de leurs collaborateurs et au risque de ne pas trouver les bons candidats pour les postes qu'elles ont pourvoir.Evolution du consommateur marocain. Aprs deux annes de baisse, ils progressent de 2,9 %, selon le 9e baromtre du cabinet de recrutement Expectra.

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Evolution des habitudes d achat du consommateur marocain. Un client de plus en plus exigent La recherche de la scurit : Ce besoin au Maroc est exprim souvent par les clients du monde rural et les commerants jadis trs mfiant l'gard des banques. La recherche de l'estime de soi : En effet ouvrir un compte bancaire et tre dtenteur d'une carte de guichet reprsente un plus dans la perception des gens, surtout au Maroc o la banalisation du produit bancaire reste loin encore avec seulement 20% de la population bancarise. Une ncessit : l'ouverture d'un compte bancaire est devenue une ncessit pour les citadins dtenteurs et, de plus en plus galement, non-dtenteurs de revenus. Cette ncessit peut apparatre aussi chez le futur acqureur d'un logement, voiture ou simple crdit de consommation en qute de financement. Une exigence : Pour les entreprises, c'est une exigence d'avoir un compte courant, voir plusieurs, pour la bonne conduite des oprations commerciales et le financement de l'activit. Un investissement : C'est le cas des clients, particuliers ou entreprises, qui dsirent faire fructifier leur capital liquide en le dposant dans des comptes bloqus (pargne ou dpt terme) en contrepartie d'un intrt aprs une dure dtermine.

d) Technologique :
Degr de technologie actuelle ; Mthode de production actuelle dans l industrie Licences et brevets ; Recherche et dveloppement : industrie, gouvernement.

e) cologique :
Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source d approvisionnement ; Consquences cologiques.

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3. Analyse SWOT

a) Prambule :
Cette analyse confronte l entreprise son environnement pour dterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l organisation peut faire face aux volutions de l environnement. On cherchera tablir une adquation entre la capacit stratgique de l organisation et les FCS de l environnement, soit en modifiant l une par acquisition de nouvelles ressources et comptences soit en modifiant les autres en s adressant un nouveau march ou en cherchant transformer les pratiques s tablies sur le march existant.
FCS identification des opportunits et des menaces environnement gnral et concurrence comptences distinctives tude des rsultats passs audit de gestion et positionnement identification des forces et des faiblesses analyse avantages/inconvnients analyse risque/rsultat Rencensement et valuation des possibilits d'action analyse compatibilit/incompatibilit

analyse de l'environnement

analyse de l'entreprise

synthse interactive

responsabilit sociales de l'entreprise citoyennet de l'entreprise

formation des dirigeants culture de l'entreprise

segmentation des activits dfinition des objectifs fonctionnels et oprationnels choix des moyens et affectation des ressources

intgration des valeurs socitales

intgration des valeurs des dirigeants

formulation stratgique

b) Matrice SWOT applique BMCE BANK

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Strengths
Moyen de financement Informatique dveloppe Clientle fidle Prsence mondiale Communication institutionnelle dveloppe

Weaknesses
Structure peu volutive Absence d une politique de fidlisation des clients. Absence d une communication de masse sur les produits BMCE.
AUGMENTATION PART DE MARCHE Amliorer le systme de servuction Instaurer une communication produit efficace pour les produits ainsi que les services bancaires

Opportunities
March porteur Internationalisation Libralisation du secteur

INVESTISSEMENT

W T

Threats
Forte concurrence Nouveaux entrants rosion des marges

Politique d extension de march l international : Afrique

REDUCTION DES COUTS

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c) Actions de BMCE BANK


Investissement : Depuis 2009, il y a une relative tension sur les liquidits. Elle procde, d abord, d un effort d investissement considrable opr dans le pays. Le taux d investissement au Maroc est l un des plus levs dans le monde (38%) par rapport un taux d pargne d environ 32%, soit un gap de 6 points de pourcentage. Dans le mme temps, les mnages marocains se sont davantage endetts, participant aussi drainer des dpts vue en pargne non financire. Il y a d autres facteurs l uvre certes, mais cela est l essentiel. La chance que nous avons, si je puis dire, c est qu une bonne partie de l conomie marocaine dans l informel peut s en extraire, quoique progressivement. Il s agit d un gisement important de futurs dpts. Le dfi pour les banques est d aller les chercher l o ils se trouvent. La microfinance peut jouer un rle apprciable de drainage de l informel vers le formel en dpit des vicissitudes qu elle vit en ce moment. En effet, elle attaque un segment de populations assez dfavorises pour lequel les banques ne peuvent pas toujours avoir les moyens adquats dans le cadre de leurs business model traditionnels.
Brahim Benjelloun-Touimi, administrateur directeur gnral dlgu auprs de la prsidence du groupe.

2011

Augmentation de la part du march Ct dpts, BMCE-Bank a enregistr, au niveau de son activit sur le Maroc, une progression de 6,4% avec une part de march de 14,65%. A noter que cette hausse est suprieure celle ralise par le systme bancaire (7,7%). Reste qu'au terme du mois d'aot, la banque a vu le volume de ses dpts augmenter d'un milliard de DH en l'espace de deux mois. D'ailleurs, la banque n'est pas reste les bras croiss. Elle a opt pour une politique agressive au niveau des comptes chques et des comptes sur carnet. S'agissant des crdits, l'encours de la banque, toujours au niveau de son activit au Maroc, a progress de 9,6%. Mais la progression de la part de march de la banque est infrieure celle du systme bancaire, soit 9,55% contre 11,48%. Cette situation s'explique en partie par l'volution des crdits court terme qui n'ont augment que de 1,62% contre 8,34% pour le systme bancaire. Extension internationale Renforcement 55,8% de la participation de BMCE Bank dans Bank of Africa, tte de pont du groupe en afrique subsaharienne.

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Elargissement de la prsence gographique de Bank of Africa couvrant dsormais 14 pays sur le continent, suite la cration de BOA rpublique dmocratique du Congo, BOA Togo et djibouti. Diversification des mtiers de Bank of Africa grce la cration de BOA France, socit financire base paris spcialise dans le transfert d argent, et de BOA Asset Management, socit de gestion d actifs. Perspectives de croissance prometteuses du groupe BOA, appuyes par : - renforcement des fonds propres dans le cadre d un programme d augmentations de capital prvu pour le groupe BOA et ses filiales de plus de 172 M sur la priode 2010-2012 ; - projets d expansion en cours dans plusieurs pays africains ; - dsignation d un Administrateur directeur gnral dlgu de BMCE Bank en tant que prsident directeur gnral du groupe BOA, une transition managriale s inscrivant dans le prolongement naturel du processus de prise de contrle majoritaire de ce groupe. Rduction des couts Perspectives de croissance : Vers une meilleure efficacit oprationnelle Stratgie de croissance rentable au Maroc, soutenue par la conduite d un programme de transformation, visant actionner simultanment les leviers d accroissement des revenus et de rduction des charges. Ralisation de gains d efficacit et de productivit travers : - Optimisation de la structure de cot grce la mise en uvre des gisements identifis d conomies ; - Amlioration de l efficacit commerciale grce un modle d organisation plus rgionalis et simplifi ; - Centralisation des back offices et acclration de l industrialisation des process.
ETATS FINANCIERS CONSOLIDESDE BMCE BANK EN NORMES IAS/IFRS 31 Dcembre 2010

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4. les 5 forces de Micheal PORTER

Menace d'entrants potentiels

Positions de la force des fournisseurs

Rivalit du secteur

Position de la force des clients

Menace d'arrive des produits substituts

L analyse Porter applique sur BMCE Bank :

a) Menace d entrants potentiels :


Relativement le secteur bancaire ne subit pas ce genre de menaces, et ceci est d en premier lieu la rglementation bancaire rigide et qui a t longtemps gnratrice de cloisonnement et qui constituait une sorte de barrire l entre. En plus de cette barrire, s ajoute l effet d exprience cumule par les banques dj installes.

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b) Menace d arrive des produits substituts :


Le problme de l existence de produits ou services substituts ceux bancaires ne se posent vraiment pas, vu que le recours la banque constitue le moyen le plus privilgi de financement et chez les banques et chez les particuliers. Le service ou le produit bancaire tant cr par la banque toute seule, laisse prtendre qu il n existe en ralit pas de pouvoir de fournisseurs.

c) Position des clients :


Compte tenu de la diversit des banques uvrant dans le secteur et aussi la multitude des offres de celles-ci, les clients se trouvent disposant d un pouvoir relatif- de ngociation ; ce dernier est plus important chez les grandes entreprises et les clients importants (exemple : ngociation de taux et des chelles d intrts montants des dcouverts bancaires ).

d) Position des fournisseurs :


Dpts des particuliers (regroupement en groupe de pression, culture de consumrisme etc.), Dpts de professionnels (principalement les entreprises et les institutionnels etc.) qui gardent un grand pouvoir de ngociation.

e) Rivalit du secteur :
La concurrence sur le secteur bancaire est trs acharne, et se traduit par la multitude des services offerts par les diffrentes banques installes. Des produits souvent avec les mmes caractristiques mais avec des avantages concurrentiels les uns par rapport aux autres. Aussi, cette intensit apparat avec le mouvement de prises de participations de banques trangres dans les banques nationales (Crdit du Maroc ; BNP Paribas/BMCI ) ; (ATTIJARIWAFABANK) ; (BP)

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a) Les domaines d activit stratgiques


Le Modle du cycle de vie d un DAS : la phase de lancement : elle se caractrise par une faible croissance des ventes, ainsi qu'une rentabilit ngative due aux efforts d'investissement pour l'adoption du produit et pour le faire connatre et le distribuer ; les utilisateurs sont peu nombreux la concurrence n est pas intense vu le nombre rduit d innovateurs sur le march. la phase de croissance ou de dveloppement: les ventes dcollent, ET la rentabilit commence devenir positive, mais le produit dgage des liquidits qui restent insuffisantes; la concurrence quant elle commence s intensifier. la phase de slection: phase dite de slection puisque les utilisateurs discernent entre les produits et slectionnent leur achat, la concurrence est trs rude, on opre une baisse progressive des prix sous peine de disparition pour les plus faibles. la phase de maturit: les ventes atteignent leur optimum, la rentabilit est forte et les efforts de communication et de distribution sont moins soutenus; Pour faire face la concurrence, l accent doit tre mis sur l efficience et les cots. la phase de dclin: les ventes sont en baisse, de mme que la rentabilit cause des prix de fin de srie, ou des promotions pour liquidation des stocks. Sortie de quelques concurrents. Les DAS de la BMCE BANK : BMCE Bank, la banque commerciale, dont la vocation est d'tre un rseau de distribution et un ple de comptences en marketing. La Banque de l'International dont la mission premire est de promouvoir la part du Groupe BMCE dans les oprations internationales et dans le segment des MRE. BMCE Capital, coiffant le ple banque d'affaires, en charge des activits d'intervention sur les Marchs des Capitaux, les mtiers d'intermdiation boursire, de gestion d'actifs, conseil et ingnierie financire.

b) La stratgie adopte par la BMCE BANK :


Dot d un capital humains performants, et bnficiant de son Goodwilll BMCE Bank adopte une politique d alignement par rapport ses forts concurrents (Attijari,SGMB,,BP,BMCI ) afin de dgager des marges constantes sur le march banquier et limiter l'entre de nouveaux concurrents. Stratgie Aux premiers rangs des banques marocaines, le Groupe BMCE Bank s impose comme acteur de rfrence au Maroc et l international avec un large rseau d agences, outre un modle de synergies optimis avec ses filiales et une expertise dveloppe sur les mtiers de banque d affaires. En tant que banque universelle, multinationale, pionnire et citoyenne, BMCE
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Bank ambitionne de devenir un acteur cl de la bancarisation sur le continent africain en offrant les meilleurs produits et services. Des Fonds Propres au Service de la Stratgie du Groupe En 2010, BMCE Bank se donne les moyens de ses ambitions avec l entre du Groupe CDG dans le capital de BMCE Bank hauteur de 8% suite la cession des actions dtenues en autocontrle, le projet d augmentation de capital rserve au partenaire tranger de rfrence, le Groupe CM-CIC, ainsi que le projet d augmentation de capital, rserve aux membres du personnel du Groupe. Cap sur la Rentabilit Afin de renforcer sa productivit dans un contexte de dynamique de dveloppement impliquant des investissements importants, BMCE Bank lance un chantier pour rationaliser ses charges et dvelopper ses sources de revenus et ce, travers l amlioration des dispositifs de gestion des risques et processus internes, ainsi que le dveloppement des activits parabancaires gnratrices de commissions. Diversification plus Prononce des Activits de BMCE Bank BMCE Bank entend intensifier l activit d intermdiation, accrotre la part des commissions dans le PNB et diversifier ses sources de revenus travers ses diffrents marchs. En effet, sur le march Particuliers/Professionnels et MRE, BMCE Bank approfondit son coeur de mtier grce l enrichissement de l offre de produits et services, l amlioration de la connaissance des besoins et exigences de la clientle (Outil GRC), la poursuite du programme d extension du Rseau de distribution avec l ouverture de 50 agences par an au Maroc, de mme que l exploration de nouveaux marchs, notamment le Haut de Gamme, Mobile Banking et Low Income Banking. Par ailleurs,afin d accrotre ses parts de march sur le segment MRE, la Banque a redynamis l activit en s appuyant sur un large rseau de bureaux de reprsentation l tranger, une stratgie commerciale cible et des accords de collaboration avec ses partenaires de rfrence. Le march des Entreprises & Corporate poursuit la dynamisation de l activit commerciale avec la cration de nouveaux centres d affaires spcialiss dans la gestion de la clientle des entreprises, l accompagnement des entreprises travers une dmarche de conseil adosse une offre complte et volutive de produits et services et ce, pour demeurer une rfrence dans le march, et le dveloppement d activits gnratrices de commissions, notamment les activits de conseil. Capitalisant sur son positionnement de leader sur l activit de Project Finance au Maroc et d une conjoncture conomique soutenue par l investissement public global en 2009, BMCE Bank compte participer de nombreux projets de financement, notamment les projets de priorit nationale : infrastructure et industrie, tlcoms, tourisme, immobilier et BTP, outre le renforcement des relations avec les institutionnels. Ainsi, la Banque demeure la premire banque du secteur bancaire marocain tre certifie ISO 9001 pour les activits de Project Finance. BMCE Bank est galement acteur majeur sur le Correspondent Banking travers le renforcement des relations avec les correspondants bancaires. Sur l Investment Banking, la Banque d affaires de BMCE Bank vise la consolidation de son leadership travers l ancrage affirm de la culture d innovation financire avec une offre de produits sophistiqus et adapts, en capitalisant sur l expertise reconnue, et l intensification du crossselling sous l impulsion des synergies intra-groupe.
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Les filiales financires spcialises du Groupe poursuivant le renforcement de leur positionnement sur le march marocain, travers le dveloppement d une culture de performance et d une offre de produits et services innovants. Une Banque Multinationale Naissante Renforant Davantage son Envergure Gographique Le Groupe BMCE Bank, d ores et dj prsent dans une vingtaine de pays africains, ambitionne de devenir un acteur financier national, rgional et continental de rfrence avec une couverture gographique tendue sur la majeure partie de l Afrique grce l acquisition, en cours, de la majorit du capital de Bank of Africa.

Cette stratgie d expansion l international du Groupe BMCE Bank repose sur la convergence, entre MediCapital Bank et Bank of Africa, motive par leur haut potentiel synergique, devant permettre un partage intelligent de savoir-faire et d expertise, englobant les diffrents domaines de la Banque commerciale, d investissement, mais aussi le crdit-bail, le crdit la consommation et la bancassurance. Il s agit d un modle pionnier de coopration sud-sud l chelle africaine, qui ambitionne d apporter sa contribution au dveloppement des systmes financiers locaux et ce, en dveloppant la bancarisation, en renforant le contrle des risques et en dupliquant les best practices. Ce projet mettra l accent sur l intensification des activits l international, l extension du rseau bancaire de Bank of Africa, le dveloppement des synergies, l acclration de la concrtisation et/ou de l extension de nouveaux champs d activit (Financement de l habitat, Montique, Crdit la consommation, Gestion d actifs..).

c) Analyse critique de la stratgie :


Banque de rseau : Adapter les agences aux besoins des clients Alors que la comptition entre tablissements financiers sur un march satur est attise, la stratgie de distribution est un facteur cl matriser pour apporter et valoriser un service bancaire au client. Trois grandes stratgies peuvent tre envisages. Coincs entre particuliers et entreprises, les "pros" restent assez insatisfaits de leurs relations bancaires. La qualit des prestations plus que leurs cots, un besoin de ractivit et la prise en compte de leurs spcificits sont leurs trois points d'attente majeurs. BANQUE DE DTAIL : Les professionnels, futur eldorado des banquiers ? Coincs entre particuliers et entreprises, les "pros" restent assez insatisfaits de leurs relations bancaires. La qualit des prestations plus que leurs cots, un besoin de ractivit et la prise en compte de leurs spcificits sont leurs trois points d'attente majeurs. FINANCEMENT DES PME : L'apport des facteurs non financiers pour la prvision du dfaut : Pour valuer la qualit de crdit des PME, les banques doivent agrger des donnes quantitatives, mais aussi des lments non aisment quantifiables recueillis sur le terrain par
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les chargs de clientle. Une dmarche de collecte a ainsi t conue au sein du Groupe Caisse d'pargne. "Le microcrdit doit entrer dans la gamme de produits des banques" Depuis le 5 avril 2005, la Caisse des Dpts est en charge de la gestion du Fonds de cohsion sociale, dot par l'tat de 73 millions d'euros sur cinq ans pour favoriser l'essor du microcrdit en France par l'octroi de garanties. Sa mission est double : dvelopper le microcrdit professionnel et inventer le microcrdit social.

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