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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

Mmoire de fin dtude du Cycle Normal de lISCAE

Sous thme :

Crdit Management:

LA Conception

dun systme de notation client

Encadrant de LC:

Mr. Morad MIMOUNI

Enseignant Encadrant :Mr. BENDRIOUCH

Par : Melle. Sanae HAOUDI Option :Finance & Comptabilit

Promotion 2005

Systme de cotation client

Tables des Matires


Prambule .1 Introduction..2

Chapitre prliminaire : prsentation de la socit LESIEUR CRISTAL


A- Prsentation de lentreprise 6 B- Prsentation du service Audit Interne et Risk Management....19 C- Prsentation de la mission .20

Premire partie : la gestion du risque client


I Le contexte conomique li au risque client :
A- Crdit client
a- Dfinition .23 b- Les condition des ventes ...23

B Les dfaillances de paiement


a- Cessation de paiement 23 b- Les causes conjoncturelle de cessation de paiement ..27

II La gestion du risque client :


A Le rle indispensable du crdit manager ..33 B - Laspect prventif : lapproche du risque
a- Lanalyse financire et mthodes des score..35 b- Les agences de renseignement ...37 c- Lexploitation des donnes recueillies : les mthodes empiriques 38

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C Laspect curatif
a- Garanties .39 b- Lassurance crdit. ..41 c- Les agences de recouvrement ..41 d- Les socit de factoring ....42 e- Procdure dinjonction de payer ..43

synthse de la premire partie

Deuxime partie : conception dun systme de notation client au sein de Lesieur Cristal
I Aperu de quelques expriences en matire de notation client
A Expriences en matire de scoring
a- Principe de score . 46 b-Score de la banque de France 49 c- Score de LAFDCC51 d- Les limites de la mthode des scores .53

B Expriences en matire de cotation a- le principe de cotation ....55 b-Systme de cotation de la banque de France ..58 c - Le systme de cotation du Crdit Suisse ......63 a- Systme de cotation des agences de rating ..66 Rflexion sur la cotation et le scoring

II Pourquoi un systme de cotation client LC ?

A- Les raisons ..72 B- Typologie des clients de LC 72

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III prsentation de la mthode du score propose :

A objectif de la mthode 73 B prsentation du modle 1- choix des variables .74 2- les calasses de risque .78 3- les coefficient de pondration ..78

C- le modle final 80 D- exemple de calcule de score ..82 E- Les sources dinformation...83

Conclusion 85 Annexes ..86

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PREANBULE

La conduite du prsent travail sest faite avec certaines difficults lies la volont de faire en mme temps : un travail de rflexion acadmique la hauteur dun mmoire de fin dtude du Cycle Normal de lISCAE, des propositions concrtes damlioration, dans le but de participer modestement la bonne marche densemble, qui peuvent tre utiles pour lentreprise , ce que la confidentialit tant vis vis de lentreprise que des clients soit respecte sans faire perdre au prsent travail sa quintessence.

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Introduction
Le Credit Management peut tre dfini comme la gestion du risque inhrent l'activit commerciale de l'entreprise ou, plus prcisment, du risque de dfaillance de ses partenaires commerciaux. En effet, les personnes affectes au service du recouvrement sont les seuls financiers qui sont troitement lis au domaine commercial vu leur relation avec les clients. Il sagit de prserver sa part de march tout en maximisant sa rentabilit financire ? Cest un dilemme au quel saffronte la plupart des entreprises au niveau international En effet, les consquences financires dune ventuelle dfaillance dun client peuvent tre inestimables, cest ainsi et consciente de limportance de la gestion du poste client, que jai choisi daxer ce mmoire sur la problmatique cite ci dessus. Une politique de couverture du risque client, cest dire risque de non-paiement ou encore risque crdit savre ncessaire, surtout pour les entreprises dont le souci principal est dtre pay. On remarque que la plupart des socits commerciales et de service souffrent du problme de recouvrement qui se rapporte en gnral la mauvaise gestion des comptes client , ce qui donne lieu des retards de paiement, des impays ou carrment des clients insolvables, ceci est d en gnral la priorit que donnent ces socits aux objectifs commerciaux au dtriment des objectifs financiers, en effet le souci de satisfaire sa clientle prime sur celui de raliser la rentabilit escompte.
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La problmatique souleve est donc la suivante : Comment arriver un niveau optimal entre la croissance du chiffre daffaires et le poste client ? Question cl laquelle nous allons essayer de rpondre tout au long de ce mmoire. En effet le poste client occupe une grande place dans la vie dune entreprise, le crdit consenti aux clients joue 3 rles distincts mme si en pratique ils se confondent : Un rle traditionnel : le dcalage entre la livraison dun produit(service) et son rglement correspond au temps, pour le client, de vendre ce produit(consommer le service). Un rle commercial : le dlai de paiement est un argument de vente pour le fournisseur, qui correspond pratiquement une rduction de prix de vente. Un rle financier : le client demande des dlais de paiement son fournisseur pour couvrir son besoin de financement. Or il nest pas normal quune entreprise commerciale ou industrielle assume une fonction dintermdiaire financier, ni le risque qui en dcoule. Les responsables d'entreprise ont fort heureusement commenc en prendre conscience et la gestion du poste client, tant pour l'optimisation de ses flux que pour la prvention et la couverture du risque est devenue une fonction part entire. C'est dans le cadre de cette volution que s'est inscrit l'mergence des services ddis la gestion du poste clients et principalement le contrle de crdit , dont le rle est de limiter le cot du crdit client, d'une part, en agissant en faveur d'une rduction des dlais et retards de paiement et, d'autre part, en prvenant et en se couvrant du risque client. Etant donn la taille de lentreprise qui devient de plus en plus grande avec les oprations dintgration et de fusion quelle entretient, et pour rpondre aux exigences interne et externe en matire de flexibilit et de ractivit face un environnement de plus en plus conflictuel, Lesieur Cristal a dcid de concevoir une organisation intelligente oriente vers les attentes du client dune part et favorisant le professionnalisme dautre
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part dans le cadre dune gestion dcentralise et une politique efficiente de contrle de crdit. Par consquent, cette tude va se diviser en deux parties distinctes. Une premire o nous allons apprhender le contexte conomique li la gestion du risque client, ce que recouvre la notion de risque client, en quoi un poste client mal gr peut conduire la faillite dune entreprise et quels sont les risques pour ces dernires de ne pas optimiser un tel poste. Dans une seconde partie, nous tudierons en dtail un des modernes outils internes de gestion du risque client quest la cotation client ceux-ci dans le cadre dune mission au sein de Lesieur Cristal.

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CHAPITRE PRELIMINAIRE

I - Prsentation de lentreprise Lesieur Cristal II - Prsentation du service Audit Interne et Risk management III - Prsentation de la mission effectue

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I - Prsentation de la socit Lesieur Cristal


A - Historique et cration de Lesieur&Cristal

a- Prsentation de LONA
Cr en 1919, le groupe ONA a, depuis toujours, jou un rle important dans la dynamisation de lconomie marocaine. Aprs avoir longtemps dvelopp ses activits autours de ces mtiers historiques : les mines, le transport, et le tourisme, le Groupe gagne, au dbut des annes 80, sa diversification. Grce des prises de participations majoritaires ou des acquisitions, il devient dsormais un acteur majeur dans divers secteurs: lindustrie sucrire, lindustrie des corps gras, lindustrie laitire, la chimie, le textile, les banques, le transit maritime. A la fin des annes 80, ONA se dveloppe dans des secteurs pionniers au Maroc, avec la cration densembles intgrs dans les secteurs de la communication, de la grande distribution et limmobilier. Paralllement, le Groupe prend une dimension internationale en acqurant, en 1993, la Compagnie Optorg. A partir de 1995, dans le cadre dun plan stratgique 95-97, le Groupe opre un recentrage sur les mtiers quil considre stratgiques, ceux o il dispose davantage stratgique considrable. Cette nouvelle stratgie, tourne vers lactionnaire, vise amliorer la rentabilit des capitaux investis, rduire lendettement et crer une apprciation du cours de laction en Bource. A fin 1997, les rsultats et la rentabilit de lONA sont en nette progression. Le Groupe poursuit ses efforts pour rpondre aux attentes de ses actionnaires, toffer son offre aux consommateurs et contribuer au dveloppement socio-conomique du pays.

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En juillet 1999, lONA prend contrle de la Socit Nationale dInvestissement (SNI). Cette acquisition lui permet de multiples opportunits de synergie et constitue un levier efficace pour le dveloppement de nouveaux projets industriels. En septembre 1999, dans le cadre des activits minires de lONA linternational, Managem, holding minier du Groupe, signe un accord de partenariat stratgique avec la socit canadienne de ressources minires Semafo. Cette alliance devrait permettre Managem de devenir un explorateur significatif dOr et de mtaux de base en Afrique. Fin septembre 1999, le Groupe ONA sassocie une nouvelle fois Danone pour acqurir la socit de biscuiterie Bimo,. En mars 2000, le Groupe investit dans le march des biscuits apritifs en rachetant lentreprise marocaine Leader Food. Le 25 mai 2000, moins dun an aprs lannonce du rapprochement dAxa Al Amane et de la Compagnie Africaine dAssurances, ancienne filiale de lONA, un nouveau leader de lassurance voit le jour: Axa Assurance Maroc. Fin juin 2000, Managem est introduite en Bource, offrant lopportunit au grand public de participer activement son dveloppement au Maroc et linternational. Filiale de lONA, premier groupe priv marocain, Lesieur Cristal est ne de la fusion de trois grandes socits installes au Maroc depuis les annes 40: Lesieur Afrique, Unigal Cristal et la Socit dExploitation des Produits Olagineux.

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b- Prsentation de Lesieur Cristal :


Leader au Maroc dans le secteur des corps gras et partenaire privilgi de Lesieur France, Lesieur Cristal dcline son savoir-faire autour de deux activits principales: la trituration des graines olagineuses et la production dhuiles brutes. Fabriques base de tournesol, darachide, dolive, de colza, de mas, de soja et / ou de coton, ces huiles sont destines la consommation ou aux industries de la conserve, margariniers Paralllement, Lesieur Cristal conditionne et commercialise une large gamme de savons sous diffrentes marques. Lactivit stend galement la production de tourteaux (produit destin lalimentation animale).

Lesieur un sicle dhistoire

Derrire la bouteille d'huile prsente sur toutes les bonnes tables se cache une belle histoire de famille. Celle de Georges Lesieur. Tout commence en 1908. Alors qu'il pourrait goter aux plaisirs d'une retraite bien mrite, l'ancien prsident de la chambre de commerce de Paris n'a qu'une ide en tte : entreprendre. Epaul par ses trois fils, il dcide d'investir le fruit de quarante annes de labeur dans la cration d'une affaire d'huiles vgtales. La premire usine Lesieur sort de terre dans le Nord de la France. Les ventes explosent et de nouveaux entrepts voient le jour. Ds 1941, Lesieur ouvre sa premire filiale africaine, au Sngal. Deux autres naissent l'anne suivante, au Maroc et en Algrie. la fin de la Seconde Guerre mondiale, la famille Lesieur retrousse ses manches. L'heure est la reconstruction des installations ananties par les bombardements. L'ascension reprend de plus belle. partir de 1958, Lesieur est dj le premier huilier du march franais. Depuis, la notorit de la marque n'a cess de crotre grce aux efforts dploys pour dvelopper la gamme et amliorer la qualit des produits. Au fil des dcennies, la vie de la maison Lesieur a ainsi t rythme par une succession d'innovations dont certaines font
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encore autorit : la bouteille en PVC en 1963, la bouteille en Polythylne Trphtalique (PET) en 1985, le bouchon quip d'un bec verseur en 1997 Aujourd'hui, Lesieur occupe toujours la position de leader dans le secteur des corps gras avec 50% du march franais
Dates cls 1937 : Unigral Cristal est cr par un groupe d'obdience danoise sous le nom de SIHAM (Socit Industrielle des Huiles au Maroc). Sa production d'huile ne dpasse pas les 5 tonnes par jour.

1941 : Le groupe Lesieur France fonde Lesieur Afrique.

1954 : Aprs la cration d'une Union Industrielle des Grandes Huileries (SIHAM, HSM, GALIA, SIOM), la production et la commercialisation d'huile connaissent une croissance considrable.

1955 : La socit SIHAM dmarre son activit dans le secteur de la savonnerie. 1972 : Lesieur Afrique devient marocain. 1973 : L'Union industrielle change de nom et devient Unigral Cristal. Elle prend la nationalit marocaine l'anne suivante. 1978 : Le groupe ONA (Omnium Nord Africain) reprend Unigral Cristal. 1988 : Lesieur Afrique est son tour rachet par l'ONA. 1990 : Lesieur Afrique et Unigral Cristal fusionnent pour donner naissance Lesieur Afrique Unigral Cristal (LAUC). 1993 : La Socit d'Exploitation des Produits Olagineux (SEPO) rejoint LAUC pour constituer Lesieur Cristal

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B- Fiche signaltique

Dnomination commerciale : Lesieur Cristal Forme juridique: Date de cration : Sige social :

Socit anonyme 25/ 02 / 1998 1, rue Caporal Corbi, B.P 3095, Roches

Noires Casablanca 20300.


Tlphone : Tlfaxe : Objet social : Effectif : Capital social: Registre de commerce : CNSS: TVA: Patente: Rpartition du capital : Groupe ONA Groupe SNI : 59,12% : 20,03%

037.71.48.60
huilerie, savonnerie, trituration et dtergents. 1461. 276 MAD. 4171. 1930157. 600344. 30702520.

Compagnies dassurance : 10,78% Socits Financires Autres Actionnaires : 2,31% : 7,77%

C- Lorganigramme :

( voire

annexe )

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D- Activits de Lesieur&Cristal
Entreprise leader sur ses marchs, Lesieur Cristal intgre deux activits de base: la trituration des graines olagineuses et le raffinage des huiles brutes. Elle conditionne galement et commercialise une gamme diversifie dhuiles de table, dhuiles dolive et de savons de mnage et dhygine, ainsi que des tourteaux. Paralllement, Lesieur Cristal diversifie ses activits et se positionne dsormais sur le march de leau de javel et des dtergents. Lenvironnement dans lequel opre Lesieur Cristal est marqu par une concurrence agressive, des techniques en constante volution et des consommateurs de plus en plus exigeants. Concurrence accrue par la libralisation de la production et la commercialisation des corps gras et des tourteaux, suite lapprobation de la rforme de libralisation des huiles. Entre en vigueur officiellement ds le 1er novembre 2000, elle concilie la protection pour certaines activits (cultures des tournesols, huiles raffines) et lexacerbation de la concurrence en faveur du consommateur. Aucune fixation des prix dachat et des ventes nest en vigueur. Dans ce nouveau contexte libralis, la socit Lesieur Cristal, leader incontest de son secteur dactivit a affich les parts de march suivantes : 70% du march des huiles de table. 80% du march des tourteaux. 90% du march des savons de mnage .

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a- Les sites de production

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D- Les produits de Lesieur Cristal

Les huiles
Fritures, assaisonnement, cuisson : Lesieur Cristal offre une large gamme dhuiles de table adaptes tous les types de cuisine.
Lesieur plus : la marque leader sur le march marocain, enrichi en vitamine Les huiles de table

A bnfique pour la vue, la peau et la croissance, et en vitamine D indispensable au renforcement de la structure osseuse. Lesieur plus, sengage ainsi offrir aux consommateurs lquilibre alimentaire et lnergie recherchs au quotidien. Cristal : 100% vgtale, Cristal est lhuile de la cuisine marocaine traditionnelle par excellence. Huilor : conviviale, cette huile 100% tournesol donne aux prparations culinaires encore plus de got et de saveur. Lesieur mas : la dernire ne de la gamme : cette huile 100% germes de mas est reconnue pour ses apports nutritifs, nergtiques et anticholestrol. Safia : 100% Soja.
Les huiles dolive

Fruite, vgtale, douce, poivre Chaque huile dolive a sa particularit. Synonyme de sant et de vitalit, elle est le reflet dune rgion, dun climat, dune tradition et dun savoir-faire. Jawhara : lhuile dolive Jawhara extra vierge est une huile dolive de premier choix. Mabrouka : naturelle, cette huile dolive vierge courante est garantie sans mlange. Zitouna : mlange dhuile de grignon dolive rafine et dhuile dolive.

Les Savons
Les savons sont le rsultat de la combinaison dun corps alcalin (soude) et un acide gras longue chane, ou du mlange des diffrents acides gras et des matires premires de savonnerie telles que lhuile de palme, palmiste et suif. Il existe deux procds de fabrication :

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Systme de cotation client La saponification la marseillaise :

Cette mthode connat de nombreuses variantes mais peut se rsumer dans lenchanement des oprations suivantes : saponification, bullition, lavage du savon laide des solutions sales et liquidation en deux phases. Lensemble de ces oprations seffectue en continu dans un chaudron.
Le procd continu :

On saponifie entirement le corps gras par la soude concentre en utilisant des pompes. Le lavage contre-courant, laide dune solution sale. La phase de liquidation est ralise en tage par agitation et ajout de soude pour mener le savon une phase lisse 63% de matires grasses.
On distingue : Les savons corporels :

On y trouve le fameux savon Taous , vritable savon de Marseille, 100% naturel aux senteurs et aux bienfaits uniques. Disponible en quatre parfums :
Taous authentique : stimulant et revitalisant, sa mousse lgre et crmeuse

apporte une sensation de fracheur unique la peau tout en la nettoyant avec dlicatesse et en la laissant douce et soyeuse. Les pores sont parfaitement purifis, la peau est nette, gnreusement hydrate, comme rgnre.
Taous lavande : il associe les vertus de lhuile essentielle de palmiste au

plaisir subtil dune note de lavande, un concentr nature reconnu pour ses proprits relaxantes. Parfait pour les peaux sensibles et les peaux de bbs, la senteur simple et pure de Taous lavande apporte fracheur et bien-tre la peau tout en la dbarrassant de ses impurets en profondeur. La peau est apaise, douce au toucher, et agrablement parfume.

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Systme de cotation client Les savons de mnage :

Grce sa politique dextension et de diversification des produits adopte par Lesieur Cristal, la gamme des savons mngers sest renforce avec le lancement du nouveau savon :
El Kef citron savon La main, El Menjel Laroussa.

Les produits dentretien : Maxis : la nouvelle eau de javel Maxis, une page blanche se tourne dans lentretien

du linge avec une : Formule concentre 13 Formule blanc-actif exclusive Formule qui prserve le linge
Maxis maison : est une nouvelle gamme en quatre parfums, sinscrit dans une nouvelle

politique de diversification visant renforcer la position de Lesieur Cristal sur le march des produits mnagers.

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II- Prsentation du dpartement Audit Interne & Risk Management


a- Prsentation :
La fonction Audit Interne & Risk Management a t rcemment cr et relve

directement de la direction gnrale ce qui lui garantie une indpendance dans la ralisation des missions : Il est organis de la manire suivante :

Direction gnrale Responsable de la fonction AIRM

Risk Management

Audit Interne et Inspection gnrale

Contrle Interne et Gouvernement dEntreprise

b- Les missions du dpartement :


La mission de lAudit Interne et risk Management est dapporter la socit une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, en valuant ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise, et contribuer leur amlioration et au renforcement de leur efficacit. A cet effet, il entreprend des missions didentification, dvaluations, de surveillance et de contrles dans toutes les entits de la socit dans le but de : De dfinir, mettre en place et valuer le dispositif de contrle interne, et renforcer les actions de contrle et de surveillance ; Dvaluer le degr de conformit la stratgie et aux politiques dfinis par lorgane de direction, aux dcisions gnrales dorganisation, aux procdures internes, aux prescriptions lgales et rglementaires en vigueur, ainsi quaux normes et usages professionnels et dontologiques ;
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De prserver la scurit des oprations, des valeurs, des biens et des personnes ; Dassister les diffrentes entits de la socit dans laccomplissement de leur objectifs en identifiant les amliorations possibles et en les recommandant aux entits concernes. LAudit Interne entreprend galement des missions spciales suite des actes de nature irrgulire ncessitant une investigation dtaille. Il participe galement dans tous les grands projets impliquant des changements dans les systmes, les organisations et les procdures quil doit valider sur le plan du contrle interne.

III- Prsentation de la mission :


1Le contexte de la mission :
Cette mission qui consiste en la mise en place dune cotation client vient dans le cadre des actions menues par Lesieur cristal afin damliorer les outils de gestion du risque crdit client.

2-

Objectif :
Dceler et analyser les meilleures pratiques existantes en matire de cotation client. Voire quelle est la pratique la plus adapte Lesieur Cristal Proposer un modle de cotation client.

Les objectifs de cette mission sont :

3-

Le droulement de la mission ;
je travaillais en

La mission sest droule en deux mois et demi ; pendant lesquels

collaboration avec un analyste risque qui relve de Cellule Contrle Crdit & Gestion du Risque chapot par la Direction Commerciale. Cette cellule est en charge du suivi des encours et surveillance du risque crdit.. Ce travail a t initi et encadr par le responsable du dpartement Audit Interne & Risk Management. Pour rponde aux objectifs prdfinis et donc mener bien la mission, on a suivi les tapes suivantes : 1- Une recherche documentaire approfondie. 2- Une analyse de la typologie des clients de Lesieur Cristal. 16 Haoudi Sanae ISCAE

Systme de cotation client 3- Examens des sources dinformations et des bases de donnes sur les clients. 4- Pour enfin proposer une grille de cotation client. La russite ou lchec dun systme de cotation ne peut tre annonc quaprs un certain nombre de tests raliss sur des chantillons de clients connus et sur lesquels on dispose dinformation ncessaire pour les noter ; Ceux ci bien entendu demande du temps ; et tant donne la dure limite de mon stage, ma contribution dans cette mission sarrtera la proposition de la grille de cotation et malheureusement je ne pourrais procder la vrification de lexactitude du modle.

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Premire partie : la gestion du risque client

I Le contexte conomique li au risque client : A- Crdit client II La gestion du risque client :

B Les dfaillances de paiement

A Le rle indispensable du crdit manager B - Laspect prventif : lapproche du risque C Laspect curatif
Synthse de la premire partie

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I Le contexte conomique li au risque client :


A - Crdit interentreprises :
Le crdit interentreprises constitue une source de financement court terme non gage, accorde par une entreprise non financire et lie lachat de biens et de services : cest donc un crdit li un acte commercial. Il comprend lensemble des crances et des dettes rsultant des dlais de paiement que saccordent entre elles les entreprises ou que ces dernires consentent aux consommateurs finals de leurs produits. Il englobe donc la fois les crdits clients et les dettes lgard des fournisseurs. En effet, 25% des retards de paiement proviennent dune mauvaise gestion interne (absence de relances, mauvais processus quant la facturation) et 30% sont imputables la mauvaise volont du client. Ces chiffres peuvent donc tre facilement et amplement limits par une organisation plus srieuse en termes de credit management

a- Dfinition

b- Les conditions de vente et de paiement :

La loi impose un certain formalisme en matire de conditions gnrales de vente et

de rgles de facturation. En outre, il est possible de scuriser les paiements en mettant en place des garanties sous la forme de srets personnelles ou de srets relles ou en utilisant des moyens de paiement particuliers.

b-1. Les conditions gnrales de vente 1.1. La communication obligatoire des conditions de vente
La loi impose de communiquer tout acheteur de produits ou demandeur de prestations de service, pour une activit professionnelle, le barme de prix et les conditions de vente du fournisseur. Remarquons quil est dans lintrt du fournisseur de communiquer ces informations car sil ne le fait pas, il a de grandes chances de se voir opposer les conditions gnrales dachat de son client qui lui seront forcment dfavorables.

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Cette communication doit seffectuer par tout moyen conforme aux usages de la profession. Toutefois, nous conseillons fortement de les communiquer par crit lensemble de la clientle pour viter dtre accus de pratiques discriminatoires.

1.2. Les clauses obligatoires


Les conditions gnrales de vente doivent obligatoirement comporter les mentions relatives aux conditions de rglement, aux pnalits de retard, aux barmes de prix, aux rabais remises ristournes et aux avantages particuliers : Les conditions de rglement: les dlais de paiement requis par le fournisseur ainsi que les conditions descompte en cas de paiement anticip (ou le refus doctroyer une telle mesure) doivent obligatoirement tre mentionns . Le mieux est dindiquer que les paiements se font comptant. Ceci permet daccorder (ou de refuser) un dlai de paiement en fonction de la solvabilit du client. En outre, il est important de prciser que tout dlai de paiement accord pourra tre revu tout moment en fonction de la situation financire du client. De cette faon, il est possible dexiger un paiement davance aux clients en redressement judiciaire. Les pnalits de retard: les modalits de calcul et les conditions dans lesquelles des pnalits sont appliques dans le cas o les sommes dues seraient verses aprs la date de paiement figurant sur la facture doivent figurer sur les conditions gnrales de vente. Le barme des prix : lentreprise peut prvoir dans ce domaine des barmes dcarts ou diffrencis fixant des diffrences de prix en fonction de limportance des quantits commandes, du montant total factur, de la situation gographique de lacheteur, ou encore de certaines conditions particulires. Les rabais, remises et ristournes : le fournisseur peut accorder ses clients des rabais, remises et ristournes, soit en fonction des rsultats escompts, soit pour rmunrer la prise en charge de certains services. Les avantages particuliers: tout avantage particulier accord par lentreprise doit bnficier dans les mmes conditions aux autres clients du fournisseur. Ce dernier doit en consquence modifier ses conditions gnrales de vente chaque fois quil consent un avantage supplmentaire lun de ses clients.

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b-2. Les dlais de paiement


Une bonne matrise du dlai client impose une bonne comprhension du dlai rel de crdit qui est accord au client. Une condition stipule 30 jours nets est dj susceptible dinterprtation si on ne prcise pas partir de quand commence courir le dlai: date de commande, de facturation, de livraison. Afin dviter toute contestation sur la date relle de rception du paiement, il faut tre simple et clair.

2.1 Calcul des dlais de rglement :


Les principales conditions ngocies existantes sont:

- Jours nets, date de Ex: 60 jours nets, date de facturation, facture mise le 15 Le paiement doit avoir lieu 60 jours aprs la date de la facture - Jours, fin de mois, date de Ex: 60 jours fin de mois, date de facturation, facture mise le 15 Le paiement intervient la fin du mois suivant lexpiration du dlai de 60 jours - Jours, fin de mois, le 10, date de Ex: 60 jours fin de mois le 10, date de facturation, facture mise le 15 Ex: 60 jours fin de mois le 10, date de facturation, facture mise le 25 Le rglement intervient le 10 aprs la fin du mois suivant lexpiration du dlai de 60 jours. - Jours, fin de mois, le, valeur, date de Nous atteignons ici le summum dans laberration des conditions de rglement que lon trouve encore dans certaines professions. Quel dlai rel de paiement est accord un client avec les conditions suivantes: 90 jours fin de mois le 20, valeur 25, date de facturation, la facture tant mise le 26 ? Valeur 25, date de facturation, signifie que toute facture non reue chez le client avant le 25 du mois est rpute reue le 25 du mois suivant. Le dlai accord est donc de
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144 jours ! Avec un taux de refinancement de 12%, cest une remise de 4,8% qui est accorde au client.

2.2 Le pige du fin de mois


Pour calculer le dlai moyen des conditions fin de mois , on place la date partir de laquelle court lchance en milieu de mois, cest dire le 15.On aura alors les conditions moyennes suivantes: Comptant 30 jours 60 jours 90 jou Facture 30 60 90 Fin de mois - 45 75 105 Fin de mois le 10 - 55 85 115 Fin de mois le 20 - 65 95 125 Un dlai accord de 60 jours fin de mois le 10 correspond en moyenne un dlai de 60+15+10, soit 85 jours. Cette moyenne ne correspond pas en fait la ralit. En effet la prsence de conditions fin de mois influe sur la rpartition des commandes au cours dun mois. Lorsque la fin dun mois approche, le client aura tendance reporter sa commande au dbut du mois suivant pour gagner prs dun mois de crdit supplmentaire. Avec des conditions 90 jours fin de mois date de facturation, si le client passe une commande de 1000 le 25 mai et que la facture est mise le 26, lchance du rglement sera le 31 aot. Le dlai de rglement accord est donc de 97 jours. Si par contre il attend le 2 juin pour passer sa commande ou si la facture est mise cette date, lchance sera le 30 septembre. Le dlai passe 120 jours. Le client gagne un mois de crdit gratuit (rglement le 30 septembre au lieu du 31 aot), ce qui, avec un taux de refinancement de 12% cote: (1000 x 30 x 12%)/360 = 10 soit 1% de la facture. Selon les conditions retenues un certain nombre de prcautions devront tre prises Il faut notamment rduire le dlai compris entre la commande et le fait gnrateur,

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point de dpart partir duquel commence courir le dlai. Que ce fait gnrateur soit la date de facture (mission ou rception), de livraison
Il est possible daccorder un escompte au client pour quil passe sa commande plus tt, condition que cet escompte ne dpasse pas 1%.

B La dfaillance de paiement :
a - La cessation de paiement
En termes conomiques, le concept de la dfaillance traduit "la mise en redressement judiciaire dune entreprise la suite de problmes financiers ", la suite dune situation de cessation de paiement. Une entreprise est en situation de dfaillance partir du moment o une procdure de redressement judiciaire est ouverte son encontre Une telle procdure doit tre dclenche ds que lentreprise se trouve en tat de cessation de paiement, cest--dire nest plus en mesure de faire face son passif exigible avec son actif disponible. Lentreprise est alors tenue de dposer son bilan au greffe du tribunal comptent. Les deux termes de dpt de bilan ou de dfaillance dsignent de faon quivalente la situation de lentreprise la suite du jugement prononant louverture du redressement judiciaire. La procdure de redressement judiciaire est ouverte toute entreprise qui est dans limpossibilit de faire face son passif exigible avec son actif disponible. . La notion de cessation de paiement nest pas une notion comptable mais de trsorerie. Elle intgre ce titre les lments dynamiques de la vie de lentreprise. La situation de cessation de paiement peut avoir pour rsultats : la liquidation de lentreprise si la situation se rvle trop critique, la poursuite de lactivit suite un plan de continuation, la reprise de lentreprise suite un plan de cession. Quelques entreprises dposant leur bilan arrivent sen sortir. Un taux aussi faible malgr de nombreuses lois sur la prvention des dfaillances sexplique par : Une mauvaise gestion des dpts de bilan car limportant est de garder de la trsorerie.
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En effet, toutes les dettes postrieures au redressement judiciaire doivent tre payes au comptant. Un dpt de bilan annonc trop tard : la situation est alors irrcuprable. Lexprience mene ces dernires annes permet dailleurs dtablir que les chances de redressement de lentreprise dpendent essentiellement de sa capacit ragir trs tt face ses difficults. Une cessation dentreprise est le produit de diffrents vnements et signifie l'interruption de l'activit conomique. Elle se matrialise par la radiation du registre de commerce. Lvolution du nombre de dfaillances rsulte de nombreux facteurs. Une analyse gnrale, pour toutes tailles dentreprises et tous secteurs dactivit confondus, inclut des lments tels le cycle de vie de lentreprise, la conjoncture, un changement dans la lgislation (comme cit ci-dessus), et la cration dentreprises des annes prcdentes.

b- Les causes de dfaillance de paiement 1. L'impact de la crise conomique


Il est vident que la crise conomique, saccompagne d'une chute de l'investissement et de la consommation, et entrane la fragilisation du tissu conomique et la dfaillance d'un certain nombre d'entreprises. Mais, la conjoncture n'est qu'un facteur explicatif parmi d'autres. En effet, il convient de rappeler que le nombre des procdures de redressement judiciaire s'est accru entre 1989 et 1996, alors que l'conomie marocaine connaissait un taux de croissance positif Au-del des causes conjoncturelles, des facteurs structurels interviennent donc fortement.

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2. La dmographie "galopante"
Les crations d'entreprises se multiplient. Ainsi, les entreprises jeunes accusent un taux de dfaillance suprieur la moyenne entre l'ge de 1 an et de 6-7 ans. Les crations nouvelles d'une anne entranent donc une "sur dfaillance" des entreprises rcentes au cours des six annes suivantes. La croissance dmographique et le rajeunissement des entreprises expliqueraient environ la moiti de la progression tendancielle des dfaillances Nous pourrions, toutefois, nous permettre de prciser que la politique d'aide aux entreprises au cours de leur premire anne d'existence (exonrations de certaines charges, incitations fiscales la cration d'entreprise, aide aux chmeurs crateurs ou repreneurs d'entreprise,). Nombreux sont alors ceux qui se sont laisss tenter et qui se sont improviss chefs d'entreprise. Mais, souvent, la mauvaise connaissance du march avant la cration de l'entreprise et l'insuffisance de formation ont des consquences fcheuses.

3. La fragilit financire des entreprises L'endettement et le poids des frais financiersLa cause la plus
frquente des faillites est le poids croissant et trop lev des frais financiers dans l'Excdent Brut d'Exploitation (EBE) des entreprises, c'est--dire leur surendettement. Le ratio mesurant les frais financiers par rapport l'EBE indique, entre autres, la dgradation de la solvabilit des entreprises explique donc largement la progression du nombre des faillites.

L'insuffisance de fonds propres


Une autre cause importante du phnomne est l'insuffisance de capitaux propres des entreprises franaises (somme du capital social et du rsultat) Des efforts importants sont cependant raliss depuis 1985 pour les augmenter. Elle induit, en outre, un recours croissant au crdit de trsorerie et au crdit interentreprises et explique qu'un seul impay suffise parfois provoquer la faillite.

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Des difficults d'accs au crdit bancaire


L'accs insuffisant au crdit bancaire est aujourd'hui souvent avanc. Le problme rside bien plutt dans son cot excessif (les taux d'intrt rels restent trop levs), dans l'insuffisance des fonds propres des entreprises, qui les contraignent, comme nous venons de le voir, faire appel un financement extrieur, qui sera d'autant plus difficile ngocier qu'elles auront souvent des garanties insuffisantes prsenter aux banques et qu'elles demandent des concours bancaires alors que leurs difficults financires sont dj graves. La conjonction de cette insuffisance de fonds propres et d'un accs parfois difficile et encore coteux au crdit bancaire a conduit les entreprises abuser du crdit interentreprises pour couvrir leurs besoins de trsorerie. Cette pratique fragilise, par ailleurs, l'ensemble du tissu des entreprises en les rendant dpendantes du bon comportement de paiement de leurs clients, dans la mesure o le manquement d'un dbiteur peut entraner une raction de dfaillances en chane, la pratique de longs dlais de paiement peut amplifier la progression des dfaillances due d'autres facteurs d'un coefficient multiplicateur .

4. La concurrence exacerbe et la multiplication des dbouch


La rcession conomique et la virulence de la concurrence entre les entreprises marocaines conduisent celles-ci accorder des conditions de vente ou d'excution des marchs prilleuses pour leurs comptes afin d'obtenir ces derniers : nombre d'entre elles utilisent les dlais de paiement comme arme commerciale pour multiplier leurs dbouchs, notamment linternational. Le paradoxe est tel que conclure un march peut placer une petite ou moyenne entreprise dans une situation dlicate si elle rencontre une quelconque difficult. Aujourd'hui, la survie de trs nombreuses P.M.E repose sur la bonne excution de trois ou quatre contrats.

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Par ailleurs, la concurrence se fait aujourd'hui essentiellement sur les prix, avec tous les effets nfastes que des pressions en faveur de l'octroi de remises toujours plus importantes peuvent provoquer sur la viabilit des entreprises. Bref, la fixation de longs dlais de paiement a son utilit : C'est une source de financement court terme facile qui permet de compenser les difficults d'accs au crdit bancaire; C'est un lment part entire de la ngociation contractuelle qui influe en tant que tel sur les prix; Elle permet aux clients de contrler les biens livrs. Toutefois, le systme prsente des dangers : Le crdit gnre des cots de gestion qui peuvent tre lourds pour les P.M.E. ; Il alourdit l'endettement des entreprises au dtriment des fonds propres. Or, les entreprises marocaines sont traditionnellement sous-capitalises; Il accentue enfin la dpendance des entreprises les unes par rapport aux autres ce qui, en cas de dfaillance d'un partenaire conomique, risque de gnrer des dfaillances en chane.

5. La taille
La taille reprsente aussi un lment de risque de dfaillance dentreprise. Dune part, au fur et mesure que lentreprise grandit, il y a augmentation de la dissociation entre le patrimoine de lentrepreneur et celui de lentreprise. Lentrepreneur, ntant redevable lentreprise qu hauteur de sa contribution initiale, se souciera un peu moins du sort de celle-ci. De plus, les entreprises de plus grande taille ont des besoins de financement plus importants, ce qui conduit en gnral un endettement plus lourd et un risque de dfaillance plus lev. Dautre part, lentreprise de taille importante nest pas toujours dsavantage. Plus une entreprise est grande, plus elle est en mesure de bnficier dconomies dchelle et de peser sur ses partenaires conomiques pour obtenir des conditions plus favorables. Les entreprises plus grandes, et donc avec plus danciennet,
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bnficient aussi des effets positifs de lexprience grce des relations nombreuses et stables avec leurs partenaires.

6- Les causes de dfaillances internes lentreprise


Les causes dchec dune entreprise sont souvent prvisibles. Pourtant les sources de dfaillances des jeunes entreprises peuvent tre multiples. Si la cause principale est facile dterminer, elle est presque toujours aggrave par des causes secondaires qui prcipitent la chute de lentreprise. Ce nest pas toujours la conjoncture ou lenvironnement conomique qui explique le taux dchec des jeunes entreprises. On trouve son explication galement dans les erreurs commises par leurs dirigeants. - Des erreurs de stratgie telles que se limiter un client. Pour rpartir les risques commerciaux, il ne faut pas raliser plus de 20% de son chiffre daffaires avec un seul client. Il ne faut pas non plus sous-estimer la violence de certains marchs. Dans ce cas-l on risque de mal identifier les besoins des acheteurs ou de ne pas les atteindre par le rseau de distribution choisi. - Des erreurs de financement comme investir trop et trop prcipitamment. Or, on a vu prcdemment quil est ncessaire de prendre en compte laspect temporaire des aides la cration d'entreprises dans les prvisions. Il sy ajoute une surestimation de la rentabilit prvisionnelle. Une autre grande erreur est de ngliger le besoin en fonds de roulement. Afin daccrocher des nouveaux clients, la jeune entreprise accorde ses clients des dlais de paiement plus longs, alors qu'elle doit elle-mme rgler ses comptes fournisseurs dans un dlai beaucoup plus court. Lencours client gonfle automatiquement avec laugmentation de son activit. Il faut avoir prvu cet aspect dans son activit et avoir cherch financer sa trsorerie ; dfaut, il est obligatoire de limiter son dveloppement. Linsuffisance de capital constitue une des raisons du fort taux de faillite. Cette insuffisance de capital social est souvent aggrave par la volont dautofinancer lintgralit de son dveloppement. Normalement une nouvelle entreprise na pas la possibilit de dgager assez de bnfices pour tous ses investissements.
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- Des erreurs dans le commercial et la communication comme ngliger les tudes pralables ncessaires pour le dveloppement dun Business Plan, ou ne pas valuer de manire correcte les dpenses de publicits ncessaires. - Des erreurs de management comme recruter prcipitamment, trop ou linverse trop peu. La taille optimale du personnel reprsente un facteur important. Mme dans des phases de forte expansion, il ne faut pas surdimensionner son quipe et viter dengager des cots fixes trop levs. A linverse il faut galement viter de freiner la croissance par un manque du personnel. - Des erreurs juridiques et administratives telles que ne pas matriser les rglements du secteur et internationaux ou ne pas vrifier labsence dantriorit dune marque ou dune raison sociale. Grer seul les questions commerciales peut tre dangereux. Llaboration des accords commerciaux ncessite dtre faite avec prcaution dun expert pour viter les ennuis postrieurs.

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II - Gestion des risques clients :


A - Le rle indispensable du crdit management
Le niveau toujours lev de dfaillance dentreprises et limportance des retards de paiement sont lorigine de nombreux problme de trsorerie. Entre 20et 30 % des faillites dentreprise sexpliquent par la dfaillance dun ou plusieurs clients. Pourtant tout est prtexte retarder le paiement dune facture, tant il est vrai que financer sa trsorerie grce ses dettes fournisseurs peut paratre souple, pratique et peu onreux. Petit petit les entreprises ont commenc jouer le rle de banquiers sans toujours bien mesurer les risques quelles prenaient en accordant des dcouverts. Dans ce contexte se sont multiplies un grand nombre de socits spcialises dans le renseignement, le recouvrement, lassurance ou la gestion de crances. Par ailleurs se sont crs des services internes aux entreprises , dirigs par des credit managers , dont le rle se veut la fois prventif et curatif .Tmoin de limportance prise par cette fonction, la cration par les credit managers franais de lAssociation Franaise de Directeurs et Chefs de Crdit ( AFDCC ). Le rle essentiel du credit manager est dassurer lencaissement du chiffre daffaire au cot le plus faible possible , ce qui suppose : dtudier le risque pralable toute prise de commande ( liquidit et solvabilit du client ) dassurer le recouvrement des crances et la rotation du poste client , dans le but doptimiser lexcdent de trsorerie dexploitation . Pour ce faire , il faudra galement faire en sorte de diminuer le taux de litige , et par voix de consquences le taux des impays. La balance ge, liste des crances clients classes par date, sera pour lui un instrument de travail indispensabl .

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La position hirarchique du credit manager, on le comprendra aisment, est dlicate. Le placer sous tutelle dune fonction administrative et financire est la solution la plus frquente. Une dpendance vis-vis de la direction commerciale rendrait par contre la position du crdit manager difficile, eu gard aux objectifs parfois divergents inhrents chacune des deux fonctions. Son rle est dautant plus justifi parce quil est le fruit de trois constations trs contemporaines :

dans un environnement concurrentiel les marges sont relativement

rduites ;

les consquences dun impay peuvent tre grave ; les retards de paiement cotent cher copte tenu du niveau des taux

dintrts.

B Laspect prventif : Approche du risque


Diffrentes approches permettent de cerner le risque dilliquidit dun client. Lanalyse financire y tient une place importante .

a- Analyse financire et mthodes des scores : a-1 Analyse financire


Les credit managers disposent souvent de grilles danalyse , affines au fils des annes et privilgiant certain ratios selon les secteurs .Ces grilles sont remplies manuellement ou informatiquement et constituent les lments de base de lanalyse financire. Seront tudis successivement dans le but essentiel de dceler les risques dilliquidit , voire de dfaillance : la trsorerie nette des entreprises clientes , les grands quilibres du bilan , notamment travers lapproche patrimoniale le tableau des soldes intermdiaire de gestion, le tableau de financement .
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Cette utilisation doit tre assortie dune rserve importante : les tats financiers donnent une image du pass, non du prsent ou de lavenir. Ainsi, une entreprise effectuant une vente en juin N+2 un client clturant ses comptes au 31 dcembre ne disposera des bilans aprs rpartition que jusquen N lanne N+1 tant sur le point de sortir. les donnes remonteront au minimum six mois , maximum dix-huit .Ce dlai permet parfois des changements de situation importants.

a-2 La mthode des scores:


Un score sobtient partir de la somme dune slection de ratios Ri , lesquels sont pondrs par des coefficients ai en proportion de leur importance relative : Score = a1*R1 +a2*R2 +a3*R3 +.+an*Rn. Lobjectif principal est de dtecter le risque de dfaillance dune entreprise en calculant une note mise en correspondance avec une chelle de risque tablie partir dun chantillon statistique. Le modle le plus ancien date de 1968 et est le fruit du travail de lAmricain Altman. En France, le modle de AFDCC est sans doute le plus actuel et le plus adapt au credit management, avec un taux derreur trs fiable.

a-3 portes et limites des modles discriminants :


Il est ncessaire de connatre les conditions dlaboration de chaque fonction qui ont chacune leurs caractristiques et il est impratif de nappliquer ces diffrents outils que dans des conditions biens dfinies. Ne pas respecter ces prescriptions conduit vider de sens le rsultat obtenu puisque le champ dune fonction de classification est limit par construction. La durabilit dune fonction discriminante nest pas assure MM .CASTA et ZERBIB valuent ce laps de temps deux ou trois ans, la condition toutefois quil ny pas de changements brutaux dans les donnes conjoncturelles. Pour cette raisons, les fonctions sont gnralement ractualises. En outre lun des inconvnients majeurs li ces fonctions discriminantes est quelles ngligent totalement les aspects sociaux, juridiques et le positionnement de lentreprise face son march, qui sont autant dlments qui permettent un diagnostic
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objectif et complet. Enfin, seul le pass de lentreprise est analys par ces modles. Cet outil est donc complter par dautres. Toutes fois ces modles restent des outils courants daide la dcision, utiliss par un grand nombre de professionnels. Certain credit manager crent eux mmes leur propre modle partir du moment o lhistorique de clients est suffisant pour pouvoir slectionner un chantillon reprsentatif. En outre certain systme expert sont spcialiss en credit management. Bien sr, le credit manager ne peut carter tous les clients dont lanalyse montre une liquidit insuffisante sans quoi une partie du CA disparat. Il doit donc non seulement valuer le risque mais aussi savoir aussi le prendre en sentourant de paiement et de garanties appropries.

b- Les agences de renseignement


La prise de renseignements auprs des agences de renseignements commerciaux fait partie du mtier du crdit manage. Les sources de ces agences sont plus ou moins marges : documents comptables fournis par greffe des tribunaux de commerce , journaux officiels , article de presse , interrogation directe par tlphone auprs des chefs dentreprises concernes. Il faut signaler ce sujet que le refuser de rpondre certaines questions concernant le chiffre daffaire , leffectif ; les principaux clients, est jug ngativement par ces agences et peut constituer un lment prjudiciable pour lentreprise concerne lorsque des tiers sinforment de son tat de sant . La plus part des agences de renseignements offrent un service minitel ; certaines proposent des renseignements sur des entreprises ltranger ; mais les dlais sont plus long . Trois types de services sont offerts aujourdhui : Les services en accs libre par minitel qui fournissent la fiche didentit de lentreprise, parfois une tude sur le risque ou des informations obtenues dans la presse professionnelle . certain serveur permettent de tlcharger les donnes pour les analyser , ceci suppose dtre quip dun modem et de

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disposer dun logiciel adapt pour lanalyse , il est aussi possible dobtenir ces renseignement par fax. Les tlmatique sur abonnement ; il sagit de renseignements valeur ajoute , plus ou moins tendus selon les serveurs : apprciation de la solvabilit , rapport de crdit , calcul de score , analyse de risque ; tat des endettements . La facturation se fait en gnral la prestation . Les enqutes personnalises sur une socit, ralises la demande , plus longue obtenir et plus onreuse . Deux principes retenir : plus lencours est important , plus le renseignement doit tre prcis et rcent donc cher ; Plus linformation est rapide obtenir ; moins elle a de fracheur

Des serveurs commencent apparatre sur Internet , mais de faon limite car le paiement ne peut se faire par carte de crdit , moyen de paiement dont la scurit nest pas encore totale .

c- Collecte et exploitation des renseignements obtenus : c-1 La collecte des renseignements


plusieurs moyens sont possible : Les donnes des comptables : la balance ge dun client rcapitule les sommes dues par celui-ci sur une longue priode .Toute modification des habitudes de paiement constitue un signale dalerte . Les visites dans les entreprises .Cest un lment qualitatif dans la prise de dcision .La visite permet dapprcier la qualit des locaux ,de lambiance , des dirigeants .Lors dune visite , mme si le bilan est moyen voire mauvais , le responsable crdit peut tre amen moduler voire modifier son jugement . Lavis des commerciaux, ils sont en contact avec les clients et leur rendent visite. De plus ils se connaissent et parlent entre eux , se retrouvent , mme si
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ils

sont concurrents . Cest souvent au hasard de rencontres

que les

informations circulent sur la solvabilit ou des difficults rencontres par telle ou telle entreprise. Il est ncessaire dimpliquer les commerciaux et de les motiver : formation pour les sensibiliser au risque client et aux mthodes de dtection empiriques.
-

Lopinion des banquier, souvent sollicits, leur information est pourtant souvent lnifiante dans la mesure o ils nont pas intrt divulguer des informations sur leurs clients. Ils sont dune part soumis au secret professionnel et dautre part savent que la divulgation dinformation ngative prcipite souvent la chute dune entreprise.

c-2 Lexploitation des donnes recueillies : les mthodes empiriques


Ces mthodes ont pour objectif dapprhender lvolution du risque dune entreprise partir des donnes recueillies .Il en existe beaucoup selon lorigine et lexprience de chaque professionnel . Lune des principales , la mthode des points de risque , elles consiste enregistrer et traiter les lments marquants de la vie de dune entreprise et de prconiser alors , pour le client tudi , le maintien ou laccroissement de lencours , la rduction de celui ci ,une prise de garantie ou une modification des modalit de rglement. Lensemble des donnes dune entreprise est synthse. Aprs ,il suffit dtudier successivement les notes calcules dune priode lautre et de mesurer lvolution du risque de chaque entreprise ; en fonction de lvolution de la courbe ,ine dcision devra tre prise : soit un maintien ou un accroissement de lencours ; soit une rduction de lencours , une prise de garanties ou une modification des dlais de paiement . regroup sur un tableau de

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Procder ce calcule pour chaque client peut paratre fastidieux . Cest pour cette raison que certains credit manager , ne le font que sur 20% de leurs clients qui , dans la plupart des cas constituent 80% de leur CA .

C -Dmarche curative :
Si on peut sinterroger pour savoir si les garanties ou lassurance crdit sont une prcaution ou un remde, la nature curative des services des agences de recouvrement et des entreprises de factoring est indubitable.

a- Garanties demandes aux clients


Il y a lieu de signaler, dabord, que les garanties ne sont pas toujours possibles car ,dans certain cas , elles font fuir systmatiquement la plupart des clients ( forte concurrence sur le secteur , rapport de force dfavorable lentreprise entre autres ) .Mais il y a certaines garanties qui ne souffrent pas de ces inconvnients puisquelles font partie des conditions gnrales de vente insres, par exemple au dos des factures ou des bons de livraison. Il sagit de clauses juridiques permettant de sauvegarder les intrts de lentreprise dans des situations particulires : clause dintrts conventionnels fixant un taux dintrt prcis en cas de retard de paiement ; clauses pnale arrtant une indemnisation forfaitaires des dmarches entreprises pour obtenir le rglement, clause rsolutoire librant le vendeur de ses engagements si lacheteur ne tient pas les siens et permettant le recours au rfr et lobtention plus rapide des dommages et intrts. Clause de rserve de proprit retardant, sous conditions, le transfert de proprit jusquau paiement intgral du prix de vente, Clause attributive de juridiction ou darbitrage.

Dautre garanties ont des effets plus probants mais elles sont plus difficile exiger : paiement substantiel par avance la commande ou au comptant la livraison,

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caution personnelle des dirigeants ou dautres personnes notoirement solvables,

cautions bancaires srets relles (hypothque ou nantissement ) traites avalises .

b- Assurance crdit
Les socits dassurance crdit sarrangent pour disposer des infrastructures administratives et des bases de donnes ncessaires pour connatre tout moment les entreprises en difficult. Elles peuvent, ainsi assurer les crances commerciales de cause. De toute manire, elles ne les assurent que dans les limites qui leur sont acceptable : assurer non pas une seule transaction mais lensemble des transactions dun exercice par exemple, une partie du risque est laisse la charge de lassur ; lassurance fixe le montant maximum de crdit que lassur peut consentir chacun de ses clients. La pratique marocaine en la matire ntant pas assez dveloppe ou n en tout cas, pas assez diffuse, cest lexemple franais qui permet davoir une certaine ide sur les conditions de lassurance crdit. En France, celle ci peut prendre deux formes : lassurance crdit classique dans laquelle lassureur , aprs analyse, dcide de couvrir ou non le montant demand par chacun de ses clients . La socit dassurance distingue entre les clients dnomms et les clients non dnomms .Le cot de ce type dassurance varie entre 0.3 et 1% du CA assur selon le risque encouru apprci par lassureur.
Lassurance excess ou catastrophe dans une franchise annuelle est dtermine en de de laquelle lassur supporte les impays. Au-del et jusqu une limite de dcaissement lassureur rembourse les impays hauteur de 100% .

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c- Les agences de recouvrement :


Ces agences se chargent exclusivement ou en package avec dautres services, dengager laction contentieuse aprs des mises en demeure plus ou moins efficaces. Elles sont , gnralement ,rmunres au forfait mais elles peuvent demander un pourcentage constant ou dgressif sur les sommes rcupres .

d- Socit de factoring :
Le factoring consiste , pour une entreprise, cder ses crances commerciales une socit de financement dit factor qui sengage financer et grer dune manire irrvocable une partie ou la totalit de ces crances ds leur naissance. Trois services sont, gnralement, offerts par le factor : la gestion du poste client : relance, recouvrement et contentieux des comptes clients accepts. Lintrts pour lentreprise de ce service est de transformer des frais fixes de structure administrative en charge variables. On parle alors de stratgie dimpartition . la garantie des impays : le factor peut assurer jusqu 100% de la crance (contrairement lassurance classique ) mais avec une svre et pertinente slection permise par le fait que les socits de factoring sont considres comme des socits de financement pouvant accder , ce titre ,aux bases de donnes de la Banque Centrale ,notamment, sa ce titre. - la garantie des impays : le factor peut assurer jusqu 100% de la crance (contrairement lassurance classique ) mais avec une svre et pertinente slection permise par le fait que les socits de financement pouvant accder ce titre , aux bases de donnes de la Banque Centrale , notamment sa centrale des incidents de paiement. Le financement des crances : le factor achte les crances lentreprise et peut les lui payer , parfois, dans les 48 heures Lentreprise qui a recours aux services de factoring voit ses retards de paiement diminuer de manire significative et ralise une conomie de charges au niveau des renseignements commerciaux , du contentieux et de la gestion du service crdit.
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e- La procdure dinjonction de payer :


La procdure dinjonction de payer sutilise dans le cas dun retard de paiement important ou dun impay lencontre du client dbiteur. Elle est simple, rapide et peu onreuse et relativement efficace effet . 1) La procdure doit tre introduite auprs du prsident du tribunal de commerce dont dpend le sige social du dbiteur. Il suffit de remplir un formulaire dinjonction de payer dlivr par le greffe dun tribunal et dy joindre les pices justificatives ainsi que laccus de rception de la mise en demeure. 2) Le prsident du tribunal rend lordonnance dinjection de payer, adresse lentreprise demanderesse par le greffe. 3) Celle-ci lenvoi ensuite huissier de justice qui la signifie au dbiteur . 4) Ce dernier a un mois pour faire opposition lordonnance. Plus de neuf fois sur dix, il ny a pas dopposition et le greffe dlivre au crancier un titre excutoire lui permettant de faire payer le dbiteur, sous la contrainte ventuellement. Dans le cas contraire ; il y a dbat contradictoire devant le tribunal aprs convocation par greffe. Pour conclure les procdures contentieuses forment le dernier recours pour le recouvrement dune crance. Une bonne gestion des risques du crdit client devrait permettre dviter cette extrmit. Elle passe par : Une dtection des risques Une dmarche rigoureuse pour bien se garantir . Elle intervient aprs une mise en demeure par lettre recommande avec accus de rception adresse au dbiteur si celle- ci est reste sans

Le recours lassurance-crdit ou laffacturage permet de complter et dallger un service interne de gestion du risque client .

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Synthse de la premire partie


Vendre ou ne pas vendre telle est la question en matire de performance de lentreprise moderne . mais si les crances gnres par les ventes ne se transforment pas , temps , en liquidits, la prcieuse performance , parfois durement acquise devient inutile sinon nuisible. La gestion des crances clients ( GCC ) est , ainsi , le champ denjeux considrable , elle comporte , comme la plus part des actions rflchies une dmarche prventive et une dmarche curative. En France , entre 20% et 30% des faillites dentreprises sexpliquent par la dfaillance dun ou plusieurs clients .Au Maroc , ces chiffres sont probablement au moins aussi levs .Lentreprise risque , ainsi la mort juridique si elle napporte pas le soin ncessaire GCC. La finalit de cette dernire peut tre rsume comme suit assurer lencaissement du chiffre daffaire au cot le plus faible possible .Cela suppose : Ltude pralable toute prise de commande afin de minimiser les risques de non encaissement en essayant de dtecter , davance tous les risques dinsolvabilit et dilliquidit des clients et partant dcarter ds le dpart , les clients indsirables. Le recouvrement rapide des crances et la forte rotation du poste client en acclrant lencaissement des factures mises . La diminution des taux de litige avec les clients et donc le taux des impays en sentourant de garanties adquates et des services des assurance-crdit ou des organisme de factoring. Cette vaste finalit et tout ce qui sensuit comme investigations , traitements, dcisions et mise en uvre de celles ci ; ont amen les entreprises pilotes , dans ce domaine , crer des services internes ddis la GCC et dirigs par des credit manager , une tendance qui se confirme de jours en jours .

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Deuxime partie : conception dun systme de notation client au sein de Lesieur Cristal

I Aperu de quelques expriences en matire de notation client II Pourquoi un systme de Cotation client LC III Prsentation de la mthode propose

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II Aperu de quelques expriences en matire de notation client : A Expriences en matire de scoring

a-Principe de score :
1- LAnalyse Discriminante
Cest une mthode danalyse multidimensionnelle permettant dexpliquer un caractre qualitatif (appartenance ou non une catgorie ou groupe dindividus), par lintermdiaire de variables quantitatives explicatives dcrivant les individus. En dautres termes, tant donne un ensemble de variables quantitatives indpendantes, lanalyse discriminante essaie de trouver des combinaisons linaires de ces variables qui sparent le mieux le groupes ( on peut avoir 2 ou plusieurs groupes ). Ces combinaisons sont appeles fonctions discriminantes, et peuvent tre formules de la faon suivante :
F = a0 + a1*X1+ a2 *X2 +a3* X3 ++ an*Xn

Dans le secteur bancaire, LAD est de plus en plus utilise pour dtecter et reconnatre les entreprises en difficult financire et diffrencier entre les bons clients et les mauvais clients. Les premires applications du genre remontent aux travaux dAltman qui avait construit sur la base de lanalyse discriminante linaire des modles de prvision de faillites dentreprise aux Etats Unies. LAD est ici utilise ici titre prventif et pourrait dailleurs ltre dans tous les problmes qui se rapprochent de cet exemple.

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2 - Lobjet de lAD :
- Trouver les variables et la combinaison linaire de ces variables, qui partagent une population en deux ou plusieurs groupes homognes suivant les modalits dun caractre qualitatif donn. - Affecter un individu donn dune population telle ou telle catgorie qui nous intresse, sur la base dune combinaison linaire dun certain nombre de critres quon a mesur sur un chantillon dindividus reprsentatif de cette population.

3-Variables comptables, variables qualitatives :


Dans la perspective de dfinir le plus vaste champ dapplication, les variables comptables ont t privilgies. Ces donnes sont, en effet, largement disponibles la Banque de France, mais aussi dans diffrents organismes susceptibles de sintresser ces mthodes. Elles permettent de construire des ratios conomiques et financiers fournissant les principaux lments dune analyse structurelle de la situation des entreprises. Le choix des ratios repose sur une analyse financire solide fonde sur la thorie et lexprience des analystes de la direction des Entreprises. La dfaillance dentreprise est un phnomne complexe. Les processus en sont varis et plus ou moins rapides. Lobjectif est de capter la grande majorit de ces processus par une analyse multicritres. Les ratios doivent donc synthtiser de nombreux thmes danalyse. Entre autres, sont tudis la structure productive, lendettement financier (son niveau, sa structure, son cot), lquilibre du bilan, le crdit interentreprises, les dettes diverses, la rentabilit, la solvabilit, la croissance de lactivit, du capital productif et du financement Certes ,des variables reposant sur la comptabilit dentreprise dcrivent des situations datant de plusieurs mois et permettent plutt de reprer les processus de dfaillance progressifs, tandis que des difficults apparaissant brusquement ne pourront tre identifies par de telles variables. Cependant, force est de constater que la grande majorit des difficults sont visibles lavance et se traduisent par une dgradation des indicateurs issus de la comptabilit.
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Une approche plus qualitative serait propice lapprofondissement de lanalyse ou la dtection dautres processus. Cependant, pour intervenir dans la construction dun outil statistique, elle ncessiterait de recourir des enqutes coteuses et difficiles mener grande chelle. Elle conduirait des variables codes o la subjectivit de lenquteur peut intervenir. Pour cette raison, que lon privilgie lapproche comptable, plus objective, quantifiable et largement applicable, malgr les limites quelle prsente.

4- Construction, validation et maintenance des scores :


La prparation des donnes est une tape cruciale et ncessite un examen minutieux des variables. Cest la phase la plus longue et la plus dlicate du travail. Ensuite, la procdure statistique de lanalyse discriminante linaire de Fisher permet de construire plusieurs formules de scores. Grce de nombreux tests de validation, la plus pertinente sera retenue. La formule slectionne devrait pouvoir tre utilise plusieurs annes, moins dun changement conjoncturel brutal et trs important. Nanmoins, lindpendance du score vis--vis du cycle conomique nest jamais absolue. Pour sassurer de la prennit de la mthode, le pouvoir discriminant du score est contrl tous les ans partir des nouveaux bilans et des vnements judiciaires intervenus rcemment. Il sera satisfaisant si lopposition mise en vidence par le score est claire entre firmes dfaillantes et non dfaillantes. Une des mesures de ce pouvoir discriminant est le taux de bons classements.

5- Taux de bons classements :


Le score est construit de telle sorte que, plus il est positif, meilleure est la situation de lentreprise et, linverse, plus il est ngatif, plus le risque est important. En consquence, si le score dune entreprise dfaillante est ngatif, celle-ci est dite bien classe par le score. De mme, si le score dune entreprise non dfaillante est positif, celle-ci est dite bien classe par le score.

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6- Interprtation du score grce aux contributions :


Le score peut sexprimer comme la somme des contributions des ratios. Le ratio qui gnre la contribution correspond u thme de lanalyse financire : par exemple, lendettement, la rentabilit ou le dlai fournisseur. Une contribution ngative signale un point faible ; une contribution positive un point fort. Ces signaux sont dautant plus fort que la contribution est importante. A chaque date le score ne devient ngatif que si la somme des contributions ngatives lemporte sur la somme des contributions positives. Deux lectures peuvent donc tre faites : lune instantane, cest--dire la date du balan sur lequel est calcul le score, qui permet didentifier cette date les points forts et faibles ; lautre en volution dans le temps , qui en permettant de prendre en compte lvolution dune contribution , peut indiquer si le critre li cette contribution se dgrade ou samliore.

b- Le SCORE de la banque de France :


Le score est fond sur lexamen statistique des oppositions entre entreprises dfaillantes et non dfaillantes observes par leurs ratios conomiques et financiers sur une priode de plusieurs annes. Les clignotants les plus significatifs et les plus robustes du risque sont donc identifis et combins linairement. Le score ainsi obtenu permet danticiper le risque un horizon de trois ans. Lintensit du risque est value par la probabilit de dfaillance associe la valeur du score. La valeur du score dune entreprise est calcule au titre dun exercice donn. Plus le score est positif, plus la situation de lentreprise est favorable. Plus le score est ngatif, plus la situation de lentreprise est risque. Le score industrie BDFI2 sapplique aux socits du secteur industriel ; 10 classes de risque correspondent aux intervalles du score dcrits dans le tableau ci-dessous, chacun est associe une probabilit de dfaillance. chaque date, lentreprise appartient une des classes de risque. L'tude mene au sein de la Centrale de bilans a finalement abouti un recours successif 2 fonctions score Z et Y1 ou Z et Y2. La fonction score Z juge comme le
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plus pertinent indicateur de risque pour le banquier est prsente dans les lignes suivantes : La fonction score Z de la Banque de France (PME industrielles) 100 Z = - 85,544 - 1,255 X1 + 2,003 X2 - 0,824 X3 + 5,221 X4 - 0,689 X5 - 1,164 X6+ 0,706 X7 + 1,408 X8 avec X1 = Frais financiers / Rsultat Economique brut (%) X2 = Ressources stables / Capitaux investis (%)
X3 = Capacit d'autofinancement / Endettement global X4 = Rsultat Economique brut / CA HT (%) X5 = Dettes Commerciales / Achats TTC (jrs) X6 = Taux de variation de la VA (%) X7 = Stocks et encours - avances clients + crances d'exploitation /production (jrs) X8 = Investissements physiques / VA (%)

La premire tape du systme de dtection repose sur le calcul du Z de l'entreprise analyse, sur la base de la fonction discriminante linaire multiple. De la valeur du Z calcul sera dduite la position de risque de l'entreprise :

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c- Le score de LAFDCC
Il sagit du systme le plus rcent Cest un Score qui a t labor en 1995 par

lAFDCC ( Association
du DES

Franaise des Directeur et chefs de crdit ) ; par deux anciens

la principale objectif de cette mthode est de dtecter le risque de dfaillance du client en calculant une note mise en correspondance avec une chelle de risque tablie partir dun chantillon statistique

Axelle Labadi Olivier Roussea

La mise en correspondance en question se prsente travers le tableau suivant :

Score Zone

-5

-4

-3

-2

-1

0 Zone neutre

1 2

Zone dangereuse

Zone tranquille

On attribue chaque catgorie de risque une probabilit de dfaillance 2 ans. Il existe

plusieurs fonctions scores qui sont utilises pour le calcul du score AFDCC selon le secteur (voir annexe ).

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Les ratios considrs par la fonction de lindustrie avec leurs coefficients de pondration se prsentent ainsi :

Ratio R 1= frais financiers / EBE R2 = (crance +disponible)/ dettes CT R3 = capitaux permanent / total passif R4 = valeur ajout / CA R5 = trsorerie en jours du CA R6 = fournisseur en jour CA C = une constante pour centrer la formule 0

Coefficient de pondration a 1= -0.635 a2= 0.0183 a3= 0.047 a4= -0.246 a5= 0.0115 a6= 0.0096 0.57

Le score dun client sobtient ainsi : S = a1 * R1 + a2 R2 + a3 * R3+ a4* R4 + a5* R5 + a6 *R6 +C 10 catgories de risque

La mise en correspondance associe le score obtenu par client

correspondant chacune une probabilit de dfaillance du client sur un horizon de 2 ans :

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Score

Catgorie de risque

Probabilits de dfaillance sur 2 ans

Score infrieur 4.01 -4.01<score <-2.57 -2.57<score<-1 -1<score < 0.28 0.28<score <1.26 1.26< score< 2.10 2.10<score < 2.86 2.86<score <3.68 3.68<score <4.83 Score > 4.83

12.7%

B C D E F G H I J

6% 4.96%

3.29% 2.15% 1.57% 1.06% 0.64% 0.42%

d- Les limites de la mthode des scores


2 catgories de limites: limites concernant la mthodologie utilise: Construction Validation limites concernant linterprtation des rsultats
La phase de construction du modle

1. Risque que les chantillons utiliss soient restreints et htrognes 2. Lutilisations des ratios arbitraires et ponctuel et des hypothses statistiques non vrifies .

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3. Limite du pouvoir prdictif des modles discriminants bass sur les seules donnes financires do la ncessit dintroduction de variables qualitatives 4 - Ncessit dun retraitement pralable de linformation ces retraitements doivent tre clairement explicits .
La phase de validation du modle 1. Le caractre empirique des modles de scoring oblige de prendre en considration lors de linterprtation : La drive temporelle Spcificit par rapport au secteur dactivit

Le champ dapplication des mthodes de scoring est limit dans le temps et lespace . 2 -Lambigut du concept de dfaillance: Pas de consensus en matire de dfinition de la dfaillance. En guise de conclusion on peut dire la mthode des scores utilise des indicateurs synthtiques et rapides calculer mais on y trouve difficult analyser les situations moyennes Et pour que cette mthode soit efficace il faut respecter un certain nombre de conditions 1) Lutilisation des scores en dynamique 2) Lutilisation de scores adapts 3) Lutilisation des contributions des ratios de la fonction score 4) La comparaison du score de lentreprise au score moyen du secteur 5) La ractualisation de la fonction score chaque horizon

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B Expriences en matire de cotation :

a- Dfinition et principe
1- Dfinition
La cotation est lvaluation par une agence spcialise et indpendante du risque de non paiement en temps et en heure de la totalit du principal et des intrts relatifs une obligation financire. Lagence analyse donc lmetteur de remplir ses obligations actuelles. la fois la capacit et la volont de

2- Les principes fondamentaux de la notation sont :


La prminence du qualitatif Le long terme Une cohrence globale Le niveau de prvisibilit des cash-flows Construction de scnarios dfavorables raisonnables Particularits comptables Une confidentialit absolue

3- Mthodologie gnrale :
lobjet de la notation est de cerner tous les risques de dfaillance savoir RISQUE INDUSTRIEL compos du :

Risque sectoriel Risque spcifique lentreprise Stratgie


RISQUE FINANCIER compos de :

Principes comptables Cash flows Performances Couverture des frais financiers


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Structure financire Flexibilit financire


RISQUE INDUSTRIEL

Risque sectoriel : il faut avoir des information sur

Perspectives du march Fluctuations de la demande Cadre politique et juridique volution technologique Risques majeurs tous ces critres ont un impact dterminant sur le niveau de la note de lentreprise.
Risque spcifique Position concurrentielle : capacit maintenir, voire amliorer ses marges oprationnelles par le suivi de : Parts de march Efficacit oprationnelle Degr de diversification Degr de dpendance STRATEGIE Une stratgie cohrente et continue renforce la visibilit de la qualit de crdit, ceux ci saffiche travers : Analyse des performances passes Analyse des prvisions RISQUE FINANCIER Analyse du risque financier dans la continuit de lanalyse sectorielle Analyse en parallle avec ltude de la stratgie et du financement Perspective pluriannuelle Analyse comparative Analyse centre sur ltude des cash flows

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Systme de cotation client Principes comptables Objectif : apprcier le degr de prudence et homogniser les comptes Exemples de problmes : - amortissement des carts dacquisition - date darrt des comptes - rvaluation des immobilisations Analyse des performances : ratios de marge et de retour sur fonds propres Analyse de la couverture des frais financiers = capacit de lentreprise faire face ses paiements dintrts avec les flux dgags par son activit principale Analyse de sa structure financire = dpendance vis vis des sources de financement externes Apprciation de sa flexibilit financire = capacit assurer le service de sa dette en cas de dgradation de son environnement oprationnel et financier .

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b- La cotation de la banque de France


La cotation, attribue par un analyste au cas par cas, repose sur un ensemble dlments comprenant, entre autres, des ratios conomiques et financiers spcifiques et des informations qualitatives indispensables pour lanalyse. De plus, la cotation peut tre rexamine tout moment de lanne, ds lors quun nouvel lment suffisamment significatif intervient. La cotation de la Banque de France obit deux finalits. 1 - Elle constitue une technique pour dterminer lligibilit des effets privs. 2 - Cest un outil danalyse qui est utilis : - par le systme bancaire pour apprcier la qualit des dbiteurs clients ou prospects ; - par le secrtariat gnral de la Commission bancaire, dans le cadre de la surveillance et du contrle prudentiel des tablissements de crdit ; - par les diffrentes units de la Banque (services centraux et comptoirs) amenes apprcier la situation dune entreprise. La " cote Banque de France " tait compose jusquen avril 2004 de trois lments : une classe dactivit figure par une lettre, de A H, J, N ou X selon limportance du chiffre daffaires ; une cote de crdit figure par un chiffre : 3, 4, 5 ou 6 ; une cote de paiement figure par un chiffre de 7 9.

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Systme de cotation client Elles se prsentent comme suivant :

Cote dactivit

Cote de crdit > 0 : entreprise pour laquelle la Banque de France ne possde pas de documents comptables rcents, et sur laquelle aucune information dfavorable na t recueillie .

Cote de paiement > 7 : au cours des six derniers mois, les paiements ont t rguliers ou les incidents dclars de

> A : chiffre daffaires suprieur ou gal 750

Sur 2,5 millions de socits fiches, 2,3 peu dimportance . millions sont cotes 0 : moins de 750 millions deuros 000 euros de CA, la Banque de France Pour un banquier, le 7 ne collecte pas de bilans > B : CA compris entre 150 est un chiffre magique ! et 750 millions deuros, etc., > 3 : entreprise bnficiant de la meilleure qualit de crdit, et dont > 8 : les difficults de jusqu la capacit honorer ses > J : CA infrieur 750 000 euros. > X : CA inconnu de la Banque de France ou trop ancien (dernier bilan datant de plus de 21 mois) Le X est trs rpandu. Il > 4 : entreprise prsentant une capacit acceptable honorer ses engagements financiers, en dpit sapplique notamment toutes les dlments de fragilit ou micro entreprises sur lesquelles la dincertitude . Banque de France ne recueille pas de documents comptables. La cote 3 tant de plus plus slective, le 4 tend devenir la norme . Cest la Banque de France qui le dit. engagements financiers est totalement assure . Veinardes, les entits cotes 3 : on se bat littralement pour leur faire crdit trsorerie constates ne paraissent pas mettre en cause srieusement le crdit de lentreprise . Une socite affuble dun 8 est vite juge indsirable. > 9 : incidents de paiement dnotant une trsorerie trs obre et une solvabilit de lentreprise gravement compromise . Le 9 est un signe > 5 : entreprise dont la capacit prcurseur de dpt de bilan

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honorer ses engagements financiers motive des rserves Le 5 fait gnralement peur aux banquiers ! > 6 : entreprise dont la capacit honorer ses engagements financiers motive des rserves graves Dixit un spcialiste, un 6, cest un quasi faire-part de dcs

La Banque de France a mis en place depuis 2004 une nouvelle chelle de cotation en vue dune approche plus fine du risque de crdit. Elle comprend la cote dactivit dtermine en fonction du chiffre daffaires, comme ctait le cas auparavant, et une cote de crdit avec 11 positions possibles, pour les entreprises qui remettent une documentation comptable la Banque de France : 3++, 3+, 3, 4+, 4, 5+, 5, 6, 8, 9 et P ; la cote " P " signifie entreprises en procdure judiciaire. La cote de crdit est fonde essentiellement sur : - lexamen de la situation financire et de la rentabilit, lorsque limportance de lentreprise justifie la recherche dune documentation comptable ; - lapprciation porte sur les dirigeants, les dtenteurs de capitaux, les entreprises qui sont apparentes ou avec lesquelles ladite socit entretient des relations financires ou commerciales troites ; lexistence dincidents de paiement ou de procdures judiciaires.

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3++ : excellente. La situation financire, apprcie notamment au travers de la capacit bnficiaire et de la solvabilit, est particulirement satisfaisante. 3+ : trs forte. Par exemple, la situation financire est particulirement satisfaisante mais lentreprise prsente une certaine sensibilit aux volutions de son environnement. 3 : forte. Par exemple, la situation financire est particulirement satisfaisante mais lentreprise apparat expose aux alas de la conjoncture ou la survenance dlments particuliers. 4+ : assez forte, en dpit dlments modrs dincertitude ou de fragilit, qui peuvent notamment tre : - une situation financire moins satisfaisante ; - un contexte de dmarrage de lactivit ; - ladoption dun plan de continuation alors que lexamen des documents comptables aurait normalement permis lattribution dune cotation plus favorable. 4 : acceptable, compte tenu dlments marqus dincertitude ou de fragilit qui peuvent tre une situation financire prsentant des faiblesses au niveau de la capacit bnficiaire, de lautonomie financire ou de la solvabilit. 5+ : assez faible, du fait notamment dun ou plusieurs des lments suivants : - la situation financire prsente certains dsquilibres, relatifs par exemple la capacit bnficiaire ou la structure et lquilibre du bilan. Ces dsquilibres restent toutefois limits ; - des socits dtenues, dont limportance apparat significative, sont cotes dfavorablement. 5 : faible, du fait notamment de un ou plusieurs des lments suivants :

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- lentreprise bnficie, dans le cadre dune procdure de redressement judiciaire, dun plan de redressement ; - lentreprise, socit de capitaux, fait lobjet, depuis plus de 36 mois, dune perte dau moins la moiti du capital social ; -la situation financire prsente des dsquilibres financiers marqus relatifs, par exemple, la capacit bnficiaire ou la structure financire ; - des socits dtenues dont limportance apparat significative font lobjet dun redressement judiciaire. 6 : trs faible, notamment attribue une entreprise prsentant au moins un des lments suivants: - lentreprise est en dclaration de cessation de paiements ; - lentreprise, socit de capitaux, fait lobjet depuis moins de 36 mois dune perte de plus de la moiti du capital social ; - la situation financire comporte des dsquilibres marqus pouvant mettre en cause la prennit de lentreprise ; - des socits dtenues dont limportance apparat significative font lobjet dun jugement de liquidation judiciaire ou de liquidation de biens. 7 : sujette une attention particulire en raison de la dclaration dau moins un incident de paiement significatif correspondant une incapacit de payer. Cette cote de crdit 7 est attribue exclusivement aux entreprises pour lesquelles la Banque de France ne dispose pas dune documentation comptable rcente. 8 : menace, du fait des incidents de paiement dclars. 9 : compromise, les incidents de paiement dclars dnotant une trsorerie trs obre.

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P : en procdure judiciaire (redressement ou liquidation). La cote P est remplace en principe par une cote 5 ds lapprobation dun plan de redressement ou lhomologation dun concordat..

c- Le systme de cotation du Crdit Suisse ;


Les entreprises qui ont accs au march des capitaux disposent gnralement dun rating public attribu par une ou plusieurs agences spcialises. Ce nest pas le cas des particuliers, ni de la majorit des PME. Les entreprises tentent de combler cette lacune en attribuant leur propre rating et de dterminer la solvabilit de leurs clients en les groupant par classes de risque. Un rating reprsente la probabilit attendue dun dfaut de crdit pendant une certaine priode (gnralement un an). Cest le cas lorsque lemprunteur paye les intrts avec retard ou pas du tout ou quil peine rembourser le crdit selon les modalits du contrat. Lentreprise est alors oblige de constituer des provisions ou de sortir la position de ses comptes. Dans Crdit Suisse, la rpartition des emprunteurs par classes de rating ou de risque ainsi que la surveillance des changements reposent sur une matrice uniforme, adapte chaque segment de clientle (clients privs, clients entreprises, etc.).
Les critres qualitatifs (c.--d. lhonorabilit) sont valus par le responsable clientle et leur

plausibilit teste par les analystes de crdit. Il sagit notamment de la fiabilit personnelle, du niveau de formation et des comptences, des expriences passes et prsentes faites avec le client, de lexistence de poursuites pouvant avoir une incidence sur le crdit, de la planification financire, du domicile, de la localit. Sagissant de la clientle entreprise, le tableau est complt par lvaluation de facteurs tels que le management, la branche, la conduite/le rglement de la succession, lide commerciale/les produits, la situation du march et de la concurrence,
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la qualit de la politique dinformation, la gestion comptable, le budget. Lanalyse quantitative (c.--d. la solvabilit) prend toujours plus dimportance au plan international, en particulier pour les clients entreprises, notamment parce que la qualit du management devrait se traduire par de bons rsultats. Cette analyse permet aussi dviter les apprciations subjectives qui peuvent perturber lvaluation qualitative. Alors que chez les clients privs, ce qui compte ce sont : le revenu, la capacit financire et la situation de fortune, chiffres de bouclement, qui sont jugs par rapport des ratios. solidit du bilan la capacit de lentreprise en matire de bnfice, de financement et dendettement.
Outre les valeurs empiriques, les analystes sappuient toujours plus sur des modles statistiques ou aussi sur des rseaux neuronaux, mais le dernier mot appartient un tre humain et non un ordinateur.

Dans les affaires avec les entreprises ce sont : -

Le rating tient aussi compte du secteur dont font partie les entreprises, mais sans lui accorder une grande pondration. Pas plus quune entreprise nobtiendra pas de crdit, parce quelle opre dans une branche faible, toutes celles qui sont dans une branche prometteuse ne sont pas automatiquement considres comme particulirement solvables. Lvolution du client et sa position au sein de sa branche sont examines titre individuel. Des tudes sectorielles ralises par Economic Research & Consulting et des recommandations mises par la gestion des crdits soutiennent lorganisation de vente et les units de crdit, lesquelles connaissent depuis peu une spcialisation par secteur.

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d- Les agences de rating :


a- Dfinition Les agences de notation financire ou agences de rating valuent le risque de solvabilit de lentreprise , cest--dire prcisment le risque de non-remboursement de ses dettes, ou qualit de la signature. La qualit de la signature est la capacit dun emprunteur faire face aux chances de remboursement (en intrt et capital) de la dette quil a contracte. Les emprunteurs peuvent autant tre des entreprises (prives ou publiques) que des Etats ou des collectivits locales. La notation financire externe (donc par une agence de rating) ne constitue quune partie de lactivit de notation financire. En effet, les tablissements bancaires et financiers ont galement des quipes de notation financire pour valuer le risque de leurs dbiteurs ou conseiller leurs clients sur le march des obligations. b) Objectif La notation financire vise donc caractriser le risque associ un metteur. Les agences de notation ont deux rles : traiter l'information et la certifier. Le traitement de l'information concerne le march. La certification est rendue ncessaire par la rglementation. Les agences sont au service des investisseurs, qui peuvent ainsi prendre des dcisions sur la base dinformations pertinentes. c) Acteurs La notation financire est apparue aux Etats-Unis avec le dveloppement des marchs des missions publiques. Elle sest dveloppe aux socits prives amricaines, puis non amricaines avec linternationalisation des marchs. Linternationalisation et la dsintermdiation des marchs, inities au cours des annes 80, rendent ncessaires des repres tels que ceux apports par les agences de notation. John Moody, en 1909, publia le premier recueil de notation aux Etats-Unis. La notation dalors s'apparentait l'analyse de crdit mise au point par Dun and Bradstreet. Il est intressant de noter que l'agence de John Moody fut dtenue par Dun and Bradstreet de 1962 2000.
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A ce jour, 3 acteurs dominent le march mondial de la notation financire externe : - Standard & Poors, filiale du groupe McGraw & Hill depuis 1966 (USA), spcialis dans la notation des socits industrielles ; - Moody's Investors Service, principale filiale de Moodys Corporation, socit indpendante depuis 2000 (USA), bien positionne dans la notation des oprations de titrisation ; - Fitch Investors Service, dit Fitch (IBCA), filiale 97% du groupe franais Fimalac, leader dans la notation des tablissements bancaires. Depuis peu, Duff & Phelps'Credit Rating Company (Duff & Phelps) se dveloppe fortement, devenant un quatrime acteur ne pas ngliger. Certaines agences sont trs spcialises, telle AM Best Company qui note la capacit d'une socit d'assurances faire face ses engagements (claims-paying ability). d) Mthodologie Au moment du lancement d'une mission, les agences de notation attribuent une note, qui pourra tre modifie jusqu'au remboursement. La note se fonde sur des informations officielles (relatives l'entreprise et le contexte), mais aussi sur des informations plus confidentielles (sur les performances et les projets de lentreprise ) rsultant dentretiens avec les principaux dirigeants. Chaque agence de notation financire possde son propre systme de notation. Schmatiquement les notes stablissent de A D avec des chelons intermdiaires. Une harmonisation des notes est rgulirement voque. e) Les notes et leur signification La note est bien plus qu'une simple indication du risque de dfaillance d'une mission obligataire.

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Commentaires des notes de long-terme par ligne : 1) Le risque est quasi nul, la qualit de la signature est la meilleure possible. 2) L'entreprise note est trs fiable. 3) Le risque peut tre prsent dans certaines circonstances conomiques. 4) La solvabilit est juge moyenne. 5) A partir de cette note, l'affaire commence tre spculative. Le risque de non remboursement est plus important sur le long terme. 6) La probabilit de remboursement est incertaine, le risque est assez fort. 7) On prsume un risque trs important de non remboursement sur le long terme. 8) Lentreprise est trs proche de la faillite. 9) Faillite de l'entreprise . Ces diffrentes notations peuvent tre scindes en deux grandes familles : la catgorie Investissement ou High Grade contenant les notes comprises de AAA BBB (lignes 1 4) et la catgorie dite Spculative pour les notes infrieures (lignes 5 9). Une socit qui passe en moins dun an de la catgorie Investissement la catgorie Spculative est qualifie de Fallen Angel (ange dchu).

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f) Critiques Une des principales critiques est la relation particulire entre les agences de notation et les metteurs. Si lagence est rmunre par lentreprise mettrice, ce qui est le plus souvent le cas, nous pouvons douter de lindpendance de son jugement. En effet, le statut des agences de notation est hybride. A linstar des analystes financiers, elles sadressent aux oprateurs des marchs financiers pour leur fournir des informations utiles leurs dcisions. Mais, comme les socits daudit, elles sont rmunres par les metteurs et ont accs certaines informations privilgies. Si lagence note une entreprise sans demande explicite de sa part (notation sauvage), le risque de conflit dintrt avec la firme est grand. La relation commence par une notation sauvage se poursuivra dans un cadre commercial si lentreprise choisit de devenir cliente de lagence. Une fois la relation tablie, il est trs difficile pour lentreprise dy mettre fin, sauf donner un sentiment de fuite face la perspective dune notation ngative. Les barrires la sortie sont donc importantes : lmetteur peut se sentir captif (locked-in). De plus, des carts (ou spread) significatifs se maintiennent entre le risque peru sur certains metteurs par le march et les notes attribues par les agences. Cela pourrait rvler un dsaccord entre les agences et le march. Par ailleurs, certains pourraient tre tents de critiquer lopacit des mthode danalyse des agences de notation. Elles disposent de leurs propres quipes danalystes qui sont en contact rgulier avec lentreprise mettrice. La mthode de dtermination de la note fait appel de multiples critres dapprciation, et relve en gnral en dernier ressort dune dcision collgiale au sein des quipes de lagence. Ces mthodes ne sont rendues publiques par les agences que dans leurs grandes lignes. Enfin, si l'agence s'est trompe en dgradant tort une entreprise, les marchs ragissent immdiatement en augmentant ses cots d'emprunt, accroissant la vulnrabilit de la socits qui devra, alors, assumer seule les cots financiers de l'erreur. Le besoin de crdibilit des agences tend ainsi limiter le risque de mauvaise estimation.

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g) Tentatives damlioration En rponse ces critiques, les agences de notation ont accord plus d'importance la ractivit et la communication aux relations publiques. En 1981, S&P a ainsi instaur le principe de la mise sous surveillance, qui annonce l'avance la rvision d'une note. En raction aux rserves mises dans le cas de rachat dune entreprise par une autre firme ayant un moins bon profil de risque, les agences de notation ont ajout des notes relatives l'event risk, allant de E1 E5. Des agences de notation sociale et environnementale furent cres la fin des annes 90. Elles valuent et notent la politique de responsabilit sociale et environnementale des structures (entreprises et/ou organismes). Ainsi Vigeo et Core Rating, toutes deux nes en 2002, intgrent des proccupations de dveloppement durable dans leurs notations. Dans le mme esprit de perfectionnement, certaines agences ont dvelopp une notation en matire de corporate governance, en prvision dun ventuelrattachement des agences de notation la loi Sarbanes-Oxley. Fitch fut la premire agence de notation formaliser ses critres dvaluation des pratiques de gouvernance. Ces notations compltent les indices boursiers spcifiques la gouvernance dentreprises.

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Systme de cotation client

Rflexion sur la cotation et le scoring


Deux instruments de dtection prcoce des difficults dentreprises sont utiliss : La cotation et le score. Ces deux instruments sont raliss indpendamment et visent deux objectifs :le diagnostic individuel et lanalyse de portefeuille. La cotation dune entreprise est dtermine par un analyste financier, une fois par an, partir du bilan de lentreprise et de renseignements qualitatifs. Elle peut tre rvise tout moment grce de nouveaux renseignements qualitatifs ou lorsque lanalyste a eu connaissance dincidents de paiement ou dvnements marquants sur lentreprise. La cotation tient compte de la capacit de remboursement et rpond des normes de scurit bancaire. Elle bnficie, par ailleurs, dune grande ractivit, ce qui permet de la retenir comme un indicateur du risque court terme. Le score, qui est le rsultat dune tude statistique et non dun dire dexpert, permet daborder lvaluation du risque de lentreprise selon une approche diffrente. Ltude est ralise partir de fichiers reprsentatifs des firmes recenses . Le score de lentreprise est calcul automatiquement chaque anne ds que son bilan est saisi et considr comme valide au terme des multiples contrles informatiques mis en uvre. Grce la probabilit de dfaillance associe la valeur du score, cet instrument fournit une prvision moyen terme un horizon de trois ans (par rfrence la date darrt du bilan). Des statistiques sectorielles sont ensuite tablies une fois par an .

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II- Pourquoi un systme de cotation client au sein de LC :


A- Les raisons :
Linstallation dun systme de cotation client LC relve de la stratgie adopte par la direction gnrale en vue damliorer les outils de gestion de risque client ceux -ci va permettre : Une gestion plus fine de la relation client ; Adapter le processus de recouvrement au profil payeur du client : personnalisation ; Dlgation de pouvoir de dcision doctroi de crdit selon le niveau de risque ; Et valuer le niveau globale dexposition en matire de risque de non recouvrement ;

B- La nature des clients de lentreprise :


On peut distinguer trois grandes familles de clients chez LC : 1- les entreprises industrielles composes de : Industriels Conserveurs Quelques clients tourteaux . GMS Coopratives et conomats Quelques grossistes ayant la forme dune entreprise commerciale ; Vente directe. Clients tourteaux. Grossistes/ Semi Grossistes.

2- les entreprises commerciales composes de : -

3 les particuliers composs de : -

Les grossistes et semi grossistes reprsentent la catgorie des clients la plus importante pour lentreprise que ce soit sur le niveau du nombre ou de la contribution dans le CA globale.
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III- Proposition dune mthode de notation :


Aprs ltude des diffrentes mthodes prsentes, il savre que chacune de ces mthodes a ses avantages et ses inconvnients, et a t labore dans un contexte qui lui est propre donc , pour notre cas, on ne peut prendre une mthode prtablie lappliquer LC . Dans un premier lieu , nous avons opt pour la mthode discriminante. Comme cela t dit, la mthode discriminante est surtout utilise pour le calcul de la probabilit de dfaillance pour les entreprises, ce-ci en se basant sur des variables purement financires extraites des documents de synthse des dites entreprises , Mais lapplication de cette mthode LC sest confronte deux contraintes majeures : 1- La nature des clients de LC qui sont dans leur majorit des clients particuliers qui ne disposent pas dun statut juridique dtermin.
2- Le manque dinformation mme pour les clients ayant un statut dentreprise

et

commerciale ou industrielle. Ainsi pour cela nous avons pens une mthode, qui prend en considration la nature des clients de LC et qui dpasse la contrainte majeure dont souffre une grande partie des entreprises marocaines, quest le manque dinformation. Il sagit de la mthode des points de risque, elle consiste comme cela a t dit enregistrer les lments marquants de la vie du client par le suivi de certaines caractristiques afin de les noter.

A- Lobjectif de la mthode :
Le but de notre dmarche est de dterminer un profil mauvais payeur ou bon payeur. Parmi les mauvais payeurs, on peut distinguer celui qui sera en retard, celui qui mnera larrangement et enfin celui qui aboutira un contentieux. Le bon payeur tant celui qui paye en temps voulu la somme voulue. Pour ce faire, Il sagit donc pour nous de mettre en vidence les variables communes tous les clients (une sorte de dnominateur commun), et de voir dans quel

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cas le client sest avr tre un bon et un mauvais client ( posteriori). Ainsi, nous pourrons classer les variables et les pondrer afin de dterminer le profil de notre client.

B-Prsentation du modle propos :


La grille de cotation propose se prsente comme suivant :

Les variables
Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6

Point de Risque 1 2 3 4

coef

Comme on peut le constater la grille de cotation est constitue des lments suivants : Les variables Les classes de risque Le coefficient de pondration Pour que le travail soit mthodique on traitera chaque lment part :

1- Le choix des variables :


La dcision de prter un particulier rsulte de deux convictions : lune issue de la connaissance de lhistorique des transactions avec le client, lautre base sur lanticipation de son avenir. a. Historique du client. Historique des incidents de paiement pour les anciens clients. Analyse de lvolution du CA ralis avec le client afin de dterminer la tendance des achats du client.

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b. Situation actuelle et les perspectives du dbiteur. Age, tat de sant, accord ventuel de la compagnie dassurance ou de caution. Revenus, profil de carrire, projets individuels (mobilit, carrire). Situation familiale.
Situation patrimoniale (actif net), surface financire de son environnement. Indicateurs dendettement.

Comme cela a t mentionn ci-dessus, le choix des variables est ltape la plus cruciale dans la conception dun systme de notation client. Ces critres sont soit de nature qualitative ou quantitative ; puisque les clients de LC sont composs de diffrentes catgories allant des grandes entreprises jusquau petites entits non patentes, les critres utiliss essaieront de cerner tous les risques que lentreprise risque daffronter et rpondront aux deux exigences de lindpendance et de la pertinence ; car si ce nest pas le cas le systme de cotation pourrait pnaliser ou favoriser un client deux fois pour le mme critre. Dans ce qui suit on prsentera les variables choisies :

Informations spcifiques lentreprise :

Variables
Structure du Capital

ENJEUX
Renseigne sur la nature de la responsabilit de l'entreprise Plus le capital est important moins il y a du risque L'entreprise bnficie de la notorit du groupe .De plus on peut savoir vers qui se retourner en cas de non paiement ou de faillite . Les entreprises renseignent sur la rsistance de l'entreprise et sur sa capacit tre prenne Risque de non continuit d'exploitation (manque d'exprience , succession,,) Le client a t-il des dmls avec la justice. o en sont ces dmls?
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Informations spcifiques l'entreprise

Montant du capital

Actionnariat / appartenance Age de l'entreprise Age du dirigeant Antcdents judiciaires du dirigeant

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Information lie au secteur :

Variables
Information li au secteur
critres.

Enjeux

Plus la part du march est grande plus La place du client dans son march le risque est faible Risque de favoriser un fournisseur sur l'autre Les activits du client Risque de baisse de la marge en cas de forte concurrence Concurrence Renseigne sur le volume du porte feuille clients du client, plus ce dernier est diversifi et grand, moins il y a de Clients du client risque .

Information interne ou profil payeur :


Le profil payeur dfinit la faon de payer du client et puisquil est difficile dobtenir des renseignements fiables tant financiers que qualitatifs sur les petites entreprises. Le profil payeur reste alors un lment dterminant de la connaissance de client. On peut donc attribuer un poids plus important au profil payeur quaux autres

Variables

Signification et Enjeux

Encours moyen sur la Le volume de crdit informe de manire quantitative priode sur le risque d'impays . Conditions de paiement standard ( en terme de dlais Plus le dlai est grand plus le risque est lev car on a de paiement ) des factures qui se chevauchent.

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profil payeur

Chaque mode de paiement comporte un degr de Mode de rglement utilis risque selon sa nature . Renseigne sur la capacit du client tenir ses engagements financiers, d'o le risque d'augmentation Retards constats sur la priode des encours Impays aprs arrangement De mme Un client rgulirement litigieux est en proie des Taux de litige sur la priode difficults de trsorerie Action de relance Un client systmatiquement relanc est un client en situation de manque de trsorerie
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Autres informations

variables information Banque Garantie


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Signification et Enjeux

Quelle est la situation bancaire du client ? Les banques lui font-t-elles moins en moins de confiance?si oui c'est un signe de Changement brutal de banque difficult de trsorerie C'est aussi un signe de difficult de information des impays banque trsorerie Garanties obtenues Plus la garantie obtenue est Facilement ralisable moins il y a de risque

Informations financires :
Pour des raisons de la nature des clients de LC, et du fait de la difficult daccs ces informations, les variables financires ne seront prises en considration que pour les clients dont on dispose des informations ; pour le choix de ces variables on sest bas sur les fonctions Score de lAFDCC qui concernent le Commerce et lIndustrie :
La variable La formule La signification

Indpendance financire

Les fonds propres / endettement financier total Crances CT+ disponible / dettes CT Rsultat net / Actif Total

Exprime le degr dindpendance financire de lentreprise Indique si les disponibilits de lentreprise peuvent couvrir les dettes CT . Mesure la rentabilit des Actifs Mesure la capacit de lentreprise rembourser ses dettes LT Renseigne sur la rapidit dcoulement du stock Mesure indirectement le degr dendettement Renseigne sur lvolution du CA

Liquidit

Rentabilit conomique

Capacit de remboursement

Dettes de financement / CAF Ventes PF / Stock moyen PF

Rotation du stock

Frais financiers / CA HT

Frais financiers / CA HT CA n+1 CA n

Croissance du CA

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2- Les classes de risque :


Lchelle de notation pour chaque critre va de 0 5 avec :

Les notes La note 0 La note 1 La note 2 La note 3 La note 4 La note 5

Le degr de risque Un risque minimum Risque faible Risque moyen Risque lev Risque trs lev Risque maximum

Lapprciation de chaque variable repose sur lanalyse de faite sur un certain nombre dlments significatifs ; Pour certaines variables composantes de la notation, lvaluation se fait par rfrence la norme rglementaire ou moyenne du groupe homogne. Sagissant des critres qualitatifs, lvaluation repose sur la perception du risque par lentreprise. Par exemple pour la variable forme juridique on trouve :
0 SNC SARL 1 EURL 2 SA 3 une entit patente 4 forme non dtermine 5

Et pour des raisons de confidentialit, je ne peux faire apparatre les classes de risque pour chaque variable.

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3 - Les coefficients de pondration :


Les coefficients de pondration expriment le degr de contribution de chaque variable dans le score finale ; il est vident que certaines variables informent plus sur le degr de risque du client que dautre ,pour le cas de LC les variables qui ont trait au profil payeur auront plus de poids dans le score final par rapport aux autres critres . Pour la dtermination des coefficients de pondration, on a procd au classement des variables selon le risque quelles prsentent ; Ce classement est bas sur lexamen et lanalyse de lhistorique des clients en arrangement et des contentieux afin de dterminer les raisons de leurs situations actuelles et aussi sur les informations fournis par le service commercial , recouvrement et juridique qui sont en contact permanent avec les clients . Ces investigations ont permis davoir le classement suivant ( les coefficients prsents ici ne sont donns qu titre indicatif les coefficients rels sont confidentiels ) :

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CRITERE
Structure du Capital Age du dirigeant les modalits de rglement Nature juridique Montant du capital en dhs appartenance Concurrence Les activits du clients Conditions de paiement standard Priode de contribution (mois ) Information groupe comportement du dirigeant Age de l'entreprise La place du client dans son march(au niveau national ou rgional) DSO (roll back) Action de relance Changement de banque contribution dans le CA de LC Antcdents judiciaires du dirigeant Nombre de Clients du client Information des impays banque Le nombre de fournisseurs du client ( nos concurrents ) rpartition encours chu montant impay / CA Retards constats sur la priode Garanties obtenues Total encours en DH Retards aprs arrangement impays aprs arrangement = montant impay / montant arrangement

COEF FICIELNT DE PONDERATION 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6

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C- La grille de notation finale :


La grille de notation finale se prsente comme suit :

FICHE SIGNALETIQUE Nature juridique Structure du Capital Montant du capital en dhs appartenance Age de l'entreprise Age du dirigeant Antcdents judiciaires du dirigeant La place du client dans son march(au niveau national ou rgional) Le nombre de fournisseurs du client ( nos concurrents ) Concurrence Nombre de Clients du client Les activits du clients comportement du dirigeant

Point de Risque 1 2 3

coef

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risque spcifique l'entreprise risque li au secteur PROFIL PAYEUR

INFORMATION INTERNE contribution dans le CA de LC Total encours en DH rpartition de l'encours Conditions de paiement standard les modalits de rglement DSO (roll back) montant impay / CA Retards constats sur la priode Retards aprs arrangement impays aprs arrangement Priode de contribution (mois ) Action de relance Garanties obtenues
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Point de Risque 1 2 3

coef 4 5

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INFORMATION EXTERNE Changement de banque Information des impays banque Information groupe

POINTS DE RISQUE 1 2 3 4

coef 5

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D- Le calcul de score :
Cette simulation permettra de comprendre le principe de calcul de la note dun client :

Critres Structure du Capital Age du dirigeant les modalits de rglement Nature juridique Montant du capital en dhs appartenance Concurrence Les activits du clients Conditions de paiement standard Priode de contribution (mois ) Information groupe comportement du dirigeant Age de l'entreprise La place du client dans son march(au niveau national ou rgional) DSO (roll back) Action de relance Changement de banque contribution dans le CA de LC la croissance du CA Antcdents judiciaires du dirigeant Nombre de Clients du client Information des impays banque Le nombre de fournisseurs du client ( nos concurrents ) montant impay / CA Retards constats sur la priode Garanties obtenues Total encours en DH rpartition encours chu Retards aprs arrangement impays aprs arrangement = montant impay / montant arrangement Total

Coef de pond Note obtenue Note pondre 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 97 3 5 4 5 2 4 5 3 3 5 2 3 5 4 2 1 3 1 3 3 6 3 2 2 1 2 4 4 3 3 3 5 4 10 4 8 10 6 6 10 4 6 15 12 6 3 9 3 12 12 24 12 10 10 5 10 20 20 18 18 295

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A partir du fichier clients et des autres informations quon a pu avoir sur ce client on a attribu pour chaque critre une note, Aprs on calcule la note pondre en multipliant la note par le coefficient de pondration ; La note finale est la moyenne arithmtique des notes pondres :soit N= Somme des notes pondres / Somme des coefficients de pondration Dans notre cas : N= 295 /97 = 3,04 Ce qui constitue on loccurrence un risque moyen, puisque lchelle de risque va de 0 5 . Si on ne dispose pas dinformation sur lun des critres de la grille de cotation, on ne lui attribue pas de note, Et son coefficient de pondration ne sera pas pris en compte pour le calcul de la note finale.

C- sources dinformation :
la mise en place dun systme de cotation au sein de LC ne peut russir sans la collecte des informations ncessaires pour lutilisation de plusieurs outils : 1) Le fichier client : Ce type de fichier intgr un outil est source de multiples informations : - commerciales (groupe d'appartenance, type de produits, march, clients, etc...) - juridiques (forme juridique, dirigeants, etc) - financires (anciennet d'exploitation, capital, banques, CA, cash flow, etc) - crdit: ( mode de rglement, conditions de paiement, etc) La mise jour permanente de ce fichier l'occasion des contacts permanents avec les clients permet la personnalisation des relances tant tlphoniques qu'crites . (Voire annexe pour lexemple du fichier client ) 2) Le fichier comptable : Ce fichier recle des informations sensibles telles que les retards de paiement (souvent signes de difficults financires), les litiges (voire les faux litiges rptition), les reports et les Non-respects d'chance, les impays, les retards de retour d'effets et les rcidives, etc 80 Haoudi Sanae ISCAE dcider du classement du client ; ceux-ci passent par

Systme de cotation client Il permet de qualifier le profil payeur du client, de procder son classement, d'exercer une diffrenciation et ainsi d'optimiser la politique de gestion du risque client. 3) Le service commercial : Grce aux liens troits quil entretient naturellement avec le client, il dispose dinformations en temps rel trs complmentaires par rapport dautre sources. Il peut sagir : - de renseignements didentit : structure juridique, activit - dlments de gestion : outils de production, innovation, ambiance - dvnements exceptionnels : licenciement, incendie. De quelque ordre quils soient ils sont tous vitaux pour analyser le risque client, certains plus que dautres devront toutefois alerter le service crdit, tel un changement de direction, un recours de nouveaux modes de financement , une grve de longue dure, un grand investissement, une dtrioration gnrale du secteur dactivit dun client, une diminution importante de son chiffre daffaire.

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CONCLUS ION
"Vendre, c'est bien, mais tre pay, c'est tout de mme mieux!". Mme le contrat le mieux ngoci perd toute sa valeur si le client n'offre pas les garanties ncessaires; que sait-on vraiment de lui, part un vague sigle ? Quels sont ses antcdents en matire d'impay ou de faillite ? Quelle est sa situation actuelle ? Prsente-t-il toujours les mmes garanties que lors de la premire relation d'affaires ? Autant de questions auxquelles il vaudrait certainement mieux tre en mesure de rpondre avant d'octroyer un nouveau crdit. Lenjeu est de taille si lon sait que dans plus dun cas sur quatre , la faillite dune entreprise est provoque par linsolvabilit dun client. Sinformer sur la sant conomique et financire de nos partenaires commerciaux est devenu un impratif peu coteux qui permet parfois dconomiser gros. Linformation est donc le matre mot de la prvention et cette technique de gestion, la base du travail du Crdit Manager, sintgre dsormais dans la stratgie de dveloppement de toute entreprise soucieuse de matriser son environnement commercial et de minimiser son risque client.

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IIIIIIIVV-

Bibliographie Glossaire Lorganigramme Fichiers client Les fonctions de AFDCC

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