La performance

La notion de performance
Pour réussir, l’entreprise doit être performante…Cela exige de bien
savoir ce que l’on entend par performance et de définir les différents
niveaux auxquels on va vouloir mesurer cette performance. D’où
l’établissement d’indicateurs que l’on va suivre régulièrement dans un
tableau de bord.

- La performance consiste à ce que les résultats obtenus soient aussi

conformes que possible aux objectifs fixés
- la performance consiste aussi à obtenir des résultats meilleurs que
les autres, ce qui renvoie à l’idée de compétition
Le triangle de la performance
Tout objectif, une fois fixé, nécessite la mise en œuvre de
moyens adaptés et le suivi des résultats obtenus. A l’aide de ces
3 piliers que constituent objectifs, moyens et résultats, on
peut construire le triangle de la performance :

Objectifs

Efficacité
Pertinence

Moyens Résultats
Efficience
Une citation de Drücker :
« Par efficacité, on fait de bonnes
choses ; par efficience, on fait
bien les choses »
 Critères de performances
Pour évaluer la performance d’une entreprise, on définie un
ensemble de critères (indicateurs qualitatifs et quantitatifs)
qui ne doivent pas être exclusivement financiers. En effet, la
performance s’évalue à différents niveaux et elle est
multidimensionnelle :
-Court terme / long terme : la performance à court terme (des
résultats tout de suite) ne rime pas forcément avec performance à long
terme. De même, des performances médiocres aujourd’hui ne nuisent
pas forcément à la performance future.
- Locale / globale : l’analyse et la mesure des performances
peuvent être effectuées au niveau de l’ensemble de
l’entreprise (performance globale). Elles peuvent l’être aussi
à des niveaux décentralisés. On peut ainsi évaluer les
performances au niveau d’un atelier, d’un service, d’une
direction…
La performance est multidimensionnelle
 La performance financière (bénéfice, marge, rotation du
capital
 La performance économique de l’entreprise
(positionnement sur le marché, compétitivité…).
 Mais aussi la performance organisationnelle (délais,
niveau de qualité produite, réactivité de l’entreprise…)
 la performance sociale (formation des salariés par
exemple), sociétale au sens large c’est-à-dire
l’engagement de l’entreprise dans les domaines
environnementaux, culturels, humanitaires et de sa
pratique en terme d’éthique.
 Le tableau de bord
Le tableau de bord présente une sélection d’indicateurs utiles
pour évaluer la progression de l’organisation et mesurer la
réalisation de ses objectifs.

Le Tableau de bord permet au manageur d’évaluer la performance

par rapport aux objectifs fixés et de corriger la trajectoire si
elle s’écarte de ce qui a été prévu. Il aide au pilotage de l’activité.
La démarche est la suivante : détermination des objectifs, mesure des
réalisations, calcul des écarts, mise en place d’actions correctrices.
 Le tableau de bord
 Le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux
(cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent
et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec leurs fonctions » (c’est moi qui souligne).
 Le tableau de bord
 Le tableau de bord est donc un ensemble d’indicateurs mais pas
n’importe quels indicateurs :
 Ils doivent mesurer des états et des évolutions. Ils sont donc de
deux natures complémentaires. Certains indicateurs doivent
permettre de répondre à la question « qu’ai-je réalisé ? » et
s’appuieront sur les réalisations passées de l’entreprise. Ce seront
alors des indicateurs de résultat ou d’état. Certains indicateurs
doivent permettre de répondre à la question « où allons-nous ? » en
fonction de la façon dont évolue l’entreprise. Ils seront alors
prédictifs ou avancés.
 Le tableau de bord
Cependant, le tableau de bord traditionnel est critiqué car :
-Il met souvent l’accent exclusif sur des indicateurs financiers ce qui
conduit à privilégier le court terme et à négliger ce que la comptabilité
ne mesure pas
- les données financières sont fondées sur le passé et ont souvent un
faible caractère prédictif
- la compétitivité des entreprises repose largement aujourd’hui sur la
maîtrise des processus transversaux
 Le tableau de bord
Le tableau de bord prospectif (balances Scorecard) est un outil
de pilotage qui permet à la direction d’éclairer ses choix
stratégiques et de s’assurer que ceux qu’elle a faits sont bien
mis en œuvre aux différents niveaux de la hiérarchie.
Il associe des indicateurs de résultat à des indicateurs
stratégiques qui sont la source des avantages concurrentiels
futurs de l’entreprise.
Le TBP traduit la mission et les objectifs de l’entreprise en un
ensemble cohérent d’indicateurs de performance
opérationnels, concrets et interdépendants qui constituent la
base du pilotage de l’entreprise.
 Les indicateurs
Les indicateurs s’articulent autour de 4 axes :
-l’axe financier = qu’attendent de nous nos actionnaires ?
(croissance du CA, taux de marge brute, retour sur
investissement…)
- l’axe client = comment pouvons-nous satisfaire nos clients ?
(parts de marché, taux de satisfaction, taux de retour, notoriété…)
-l’axe processus interne = Quels processus clés pouvons nous
maîtriser ? (productivité, temps écoulé entre la mise au point d’un
prototype et la mise sur le marché, part de Ca réalisée par les
nouveaux produits c’est-à-dire grâce à l’innovation, délais…)
-l’axe apprentissage organisationnel = Comment développer
notre capacité à nous améliorer ? (satisfaction du personnel, taux de
rotation du personnel, dépenses de formation…)
 Les indicateurs
 Des indicateurs d’état (jauge de carburant, niveau de l’huile,
températures intérieure et extérieure). Ces indicateurs
indiquent où en sont les principaux paramètres de l’avion
ou de la voiture.

 Des indicateurs d’évolution (compteur de vitesse, vitesse

ascensionnelle, consommation moyenne de carburant,
nombre de kilomètres parcourus depuis le départ). Ces
indicateurs indiquent comment évoluent l’avion ou la
voiture.
 Bon indicateur
 Objectif.
c’est-à-dire ne pas dépendre de l’interprétation du manager ou
de l’instrument de mesure. Certains indicateurs dépendront
par nature de l’instrument de mesure. Il suffit de penser à un
indicateur sur le climat social pour lequel on demanderait
aux salariés leur opinion. Il sera bon alors d’objectiver ces
indicateurs à l’aide d’autres mesures telles que le nombre de
jours de grève par exemple ou le turn over.
 Bon indicateur
 Quantifiable.
Tout jugement sur une situation suppose de disposer d’une
mesure absolue ou relative de celle-ci. Même des situations
très qualitatives par nature comme les ressources humaines
peuvent faire l’objet de mesure. Il existe même une
discipline pour cela, le contrôle de gestion sociale (Martory,
2003). Mesurer peut toutefois conduire à ne plus être
objectif quand par exemple, on attribue des valeurs
subjectives (« bien », « moyen », « mauvais ») à des
phénomènes.
 Bon indicateur
 Fidèle.
L’indicateur doit toujours donner la même réponse lorsque les
situations mesurées sont strictement identiques. Cette
qualité dépend souvent de la précision de la définition des
éléments constitutifs de l’indicateur (qu’est-ce qu’une «
absence », qu’est-ce qu’un « défaut » ?) ; et de la rigueur des
procédures de saisie et de traitement de l'information.
 Bon indicateur
 Simple et compréhensible.
Il est essentiel que la méthode de calcul de l’indicateur soit
comprise et acceptée par ceux dont l’indicateur mesure
l’action. Une opacité dans le calcul ou une trop grande
complexité peuvent le rendre inopérant. C’est souvent le cas
des indices trop synthétiques ou des indicateurs qui veulent
trop bien faire en mesurant précisément. Les tenants de
l’EVA expliquent que le ROI est un indicateur trop
compliqué à comprendre ce qui explique les dérives qu’il
auto
 Bon indicateur
 Sensible.
L’indicateur doit être réactif vis-à-vis du phénomène qu’il est
censé mesurer. Il faut toutefois se méfier de la volonté de
mesure en temps réel. Le ROI est à nouveau un bon exemple
des effets pervers potentiels d’une mesure très réactive. La
lecture d’un ROI n’a vraiment de sens que sur une période
assez longue, prenant en général en compte le cycle de vie
d’un produit ou d’une industrie. Cela permet de gommer les
incidents de parcours ou encore les effets de fin d’exercice.
 Axe financier
« Pour réussir financièrement, quelle image devons-nous présenter à nos actionnaires ? »
objectifs indicateurs cibles initiatives

Axe clients Axe processus interne

« Pour réaliser notre vision, Vision et
« Pour satisfaire nos clients et nos
quelle image devons-nous stratégie
actionnaires, quels sont les
présenter à nos clients ? » processus internes dans
lesquels nous devons exceller ? »
objectifs indicateurs cibles initiatives

objectifs indicateurs cibles initiatives

Axe apprentissage organisationnel

« Pour réaliser notre vision, comment maintiendrons
nous notre capacité
de changement et d’amélioration ? »
objectifs indicateurs cibles initiatives