REPUBLIQUE DU CAMEROUN

Paix-Travail-Patrie REPUBLIC OF CAMEROON

************ Peace-Work-Fatherland
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT ************
SUPÉRIEUR MINISTRY OF HIGHER EDUCATION
************ ************
INSTITUT UNIVERSITAIRE CATHOLIQUE CATHOLIC UNIVERSITY INSTITUTE
SAINT JÉRÔME DE DOUALA SAINT JEROME DE DOUALA
************ ************
INSTITUT SUPÉRIEUR DES SCIENCES DE SAINT JEROME MANAGEMENT
GESTION APPLIQUÉE SCIENCES AND BUSINESS SCHOOL

MEMOIRE DE RECHERCHE

LA TRANSFORMATION DIGITALE DU CONTROLE DE

GESTION DES ENTREPRISES : CAS DES GRANDES
ENTREPRISES DE SERVICES AU CAMEROUN

Mémoire rédigé et soutenu en vue de l’obtention d’un Master recherche en sciences de gestion

Option :

COMPTABILITE – CONTRÔLE – AUDIT

Rédigé et Soutenu par :

KWEDI ELAME Aline Grace

Sous l’encadrement de : Sous la supervision de :

Dr EWANE Christian Pr NGANTCHOU Alexis

Année Académique : 2020-2021

 MEMOIRE DE RECHERCHE

LA TRANSFORMATION DIGITALE DU CONTROLE DE

GESTION DES ENTREPRISES : CAS DES GRANDES
ENTREPRISES DE SERVICES AU CAMEROUN

Mémoire rédigé et soutenu en vue de l’obtention d’un Master recherche en sciences de gestion

Option :

COMPTABILITE – CONTRÔLE – AUDIT

Rédigé et Soutenu par :

KWEDI ELAME Aline Grace

Sous l’encadrement de : Sous la supervision de :

Dr EWANE Christian Pr NGANTCHOU Alexis

Année Académique : 2020-2021

 SOMMAIRE
DEDICACE .................................................................................................................................................. ii
REMERCIEMENTS................................................................................................................................... iii
AVANT PROPOS ........................................................................................................................................ iv
RESUME ...................................................................................................................................................... v
ABSTRAT .................................................................................................................................................... vi
LISTE DES ABBREVIATIONS ............................................................................................................... vii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ................................................................................................. viii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................. 1
CHAPITRE I : ETATS DES DEBATS SUR LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION
DES ENTREPRISES ................................................................................................................................ 7
SECTION I : DISCOURS SUR LE CONTROLE DE GESTION ................................................. 7
SECTION II : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES ENTREPRISES
............................................................................................................................................................ 18
CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE DE LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE
GESTION DES ENTREPRISES ......................................................................................................... 24
SECTION I : LA THEORIE RETENUE POUR LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE
GESTION .......................................................................................................................................... 24
SECTION II : LA THEORIE MOBILISEE .................................................................................. 29
DEUXIEME PARTIE : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES GRANDES
ENTREPRISES AU CAMEROUN ............................................................................................................ 33
CHAPITRE III : LA DEMARCHE D’APPRECIATION DE LA DIGITALISATION DU CONTROLE
DE GESTION DES GRANDES ENTREPRISES .................................................................................. 34
SECTION I : LES PESPECTIVES METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE .............................. 34
SECTION II : LA DEMARCHE D’INVESTIGATION AUPRES DES GRANDES
ENTREPRISES ................................................................................................................................. 40
CHAPITRE IV : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION : RESULTATS ET
SYNTHESE DE L’ENQUETE AUPRES DES GRANDES ENTREPRISES ................................. 48
SECTION I : L’ENQUETE AUPRES DES GRANDES ENTREPRISES : ANALYSES DES
RESULTATS ..................................................................................................................................... 48
SECTION II : : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES GRANDES
ENTREPRISES : SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ENQUETE ........................................ 59
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................... 64
ANNEXES .................................................................................................................................................. 66
TABLE DE MATIERES .......................................................................................................................... 86

i
DEDICACE

A mes parents

ii
 REMERCIEMENTS

Qu’il nous soit permis avant toute chose d’exprimer notre reconnaissance envers l’Éternel
Dieu Tout Puissant pour tous ses bienfaits dans notre vie. Nous tenons aussi à remercier tous ceux
qui ont participé à la réalisation de ce mémoire. Nous pensons ainsi à :

➢ Pr NGANTCHOU Alexis, notre superviseur pour ses conseils et ses orientations.

➢ Dr EWANE Christian, notre encadreur qui a su se rendre disponible pour nous encadrer
dans la réalisation de ce travail. Nous lui disons merci pour son expertise, ses conseils et
son soutien permanents.
➢ L’ensemble des enseignants de Saint-Jérôme et particulièrement aux enseignants du cycle
Master, pour la qualité des cours dispensés et qui, d’une manière ou d’une autre nous ont
aidés dans l’accomplissement de ce travail.
➢ Tous les interviewés qui ont bien voulu accorder leur précieux temps pendant la collecte
de données, pour répondre à toutes nos préoccupations rendant ainsi possible la réalisation
de ce mémoire.
➢ Nos parents qui ont toujours été là pour nous, pour leur soutien incessant, pour
l’achèvement de notre parcours de fin d’étude.
➢ M. NKOUNGA G pour l’attention qu’il nous a accordé et son apport considérable dans la
réalisation de ce mémoire.
➢ Toutes les personnes qui de près ou de loin nous ont soutenu dans nos efforts et ont
contribué ainsi à la réalisation de ce mémoire.

iii
 AVANT PROPOS

Face au réel besoin de formation de qualité au Cameroun, l’Institut Universitaire

Catholique Saint-Jérôme de Douala (IUCSJD) a donc vu le jour. Institution appelée aujourd’hui
La Catho Saint-Jérôme de Douala (SJD) repose sur une vision IUNEEP, inspirée par son
Administrateur Général, S.M. POHOWE Emmanuel, qui se veut d’être une Université Numérique,
Ecologique, Entrepreneuriale et Panafricaine. Cette institution est fondée sur des valeurs
chrétiennes et effectue des formations sous le système LMD (Licence Master Doctorat). C’est
pourquoi au-delà de l’instruction, elle éduque les étudiants sur des valeurs telles que l’éthique des
affaires, la discipline, la pudeur, le savoir être, le savoir-faire et bien d’autres.

Elle est constituée de quatre instituts d’enseignements à savoir :

❖ Saint-Jérôme Polytechnic destiné à la formation d’ingénieurs ;

❖ Saint-Jérôme Management Sciences and Business School;
❖ Saint-Jérôme School of Health Sciences;
❖ Saint-Jérôme School of Religious and Social Sciences.

Les options disponibles à la Saint-Jérôme Management Sciences and Business School

(SJMD) sont :

❖ Banques et Institutions Financières (BIF) ;

❖ Global Management (Gestion des Ressources Humaines ; Marketing ; Supply Chain
Management (MSCM) ;
❖ Comptabilité Contrôle et Audit (CCA).

La réalisation de ce mémoire de recherche s’effectue donc dans le cadre de nos études en

Comptabilité Contrôle et Audit en vue de l’obtention d’un Master de recherche en sciences de
gestion.

iv
 RESUME

Cette étude a pour ambition de comprendre comment la digitalisation du contrôle de

gestion s’effectue au sein des grandes entreprises de services au Cameroun. En effet, la
transformation digitale est un phénomène inévitable, constituant le socle du monde des affaires
actuel et une opportunité pour l'émergence des nouvelles pratiques et business model. Afin
d’apporter des éléments de réponse à notre question de recherche, nous avons adopté une démarche
qualitative dans laquelle nous avons réalisé des entretiens semi-directifs, avec le top management
de cinq grandes entreprises camerounaises. Les résultats obtenus sont structurés sur trois volets.
Premièrement toutes les grandes entreprises de services adoptent une transformation digitale en
fonction de l’évolution de l’environnement. La démarche du processus de digitalisation est la
même dans tous les secteurs (bancaire, industriel et public). Ensuite les outils digitaux diffèrent en
fonction des activités et des objectifs compte tenu de la réalité de chaque entreprise. Les acteurs
intervenant au processus sont les mêmes. Enfin La digitalisation du contrôle de gestion permet aux
entreprises d’améliorer la qualité de l’information, assurer sa disponibilité pour tous les managers
avec une rapidité de circulation et d’échange, améliorant ainsi le processus de prise de décision
afin d’atteindre les objectifs escomptés. Ce qui entraine un enrichissement des pratiques et
méthodes utilisées et permet d’assurer une performance organisationnelle.

Mots clés : contrôle de gestion, digitalisation, performance organisationnelle, grandes entreprises.

v
 ABSTRAT

This study aims to understand how the digitalization of management control is taking place
in large service companies in Cameroon. Indeed, digital transformation is an inevitable
phenomenon, constituting the foundation of the current business world and an opportunity for the
emergence of new practices and business models. In order to answer our research question, we
adopted a qualitative approach in which we conducted semi-directive interviews with the top
management of five large Cameroonian companies. The results obtained are structured in three
parts. Firstly, all large service companies are adopting a digital transformation in response to
changes in the environment. The approach to the digitalization process is the same in all sectors
(banking, industry and public). Then the digital tools differ according to the activities and
objectives, taking into account the reality of each company. The players involved in the process
are the same. Finally, the digitalization of management control allows companies to improve the
quality of information, ensure its availability to all managers with rapid circulation and exchange,
thus improving the decision-making process in order to achieve the expected objectives. This leads
to an enrichment of the practices and methods used and ensures organisational performance.

Keywords: management control, digitalization, organisational performance, large companies.

vi
 LISTE DES ABBREVIATIONS

CCA : Comptabilité-Contrôle-Audit

CG : Contrôle de Gestion

DFC : Direction Finances et Contrôle

DSI : Direction des systèmes d’Information

E’SE : Entreprise

GE : Grandes Entreprises

SI : Système d’Information

TAR : Théorie de l’Acteur Réseau

TIC : Technologie de l’information et de la communication

vii
 LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Figure 1 : Les organisations et les acteurs ................................................................................... 25

Figure 2: La capture d’écran de la création d’un nouveau projet sur Atlas. Ti ........................... 49
Figure 3 : La capture d’écran de l’ajout des fichiers sur Atlas. Ti ............................................... 50
Figure 4: La création des codes sur Atlas. Ti ............................................................................... 51
Figure 5: capture d’écran de la création des groupes de codes sur Atlas. Ti ............................... 52

Tableau 1 : Récapitulatifs des entretiens menés lors de l’enquête .............................................. 40

Tableau 2: Les étapes du processus de digitalisation du contrôle de gestion des grandes entreprises
....................................................................................................................................................... 53
Tableau 3: L’apport de la digitalisation sur la performance des entreprises ............................... 58

viii
 INTRODUCTION GENERALE

PREOCCUPATION DE RECHERCHE

L’internationalisation et la mondialisation des marchés constituent le nouveau challenge des

entreprises. Des nouvelles technologies digitales apparaissent et les modèles économiques s’en
voient bouleversés (Mantouzi et Youssef, 2021). La flexibilité et l’adaptabilité deviennent une
nécessité pour toutes les entreprises. En effet, les entreprises sont confrontées à de sérieux défis
qui leur obligent à mieux maîtriser leur performance que ce soit au niveau financier ou au niveau
global. Dans ce contexte, le contrôle de gestion en sa qualité d’outil de pilotage est amené à
participer fortement dans cette évolution par la mise en place d’outil de gestion permettant
l’atteinte des objectifs escomptés.

D’un point de vue normatif, Wade (2003) a étudié l’introduction du contrôle de gestion en milieu
hospitalier au Sénégal ; c’est-à-dire qu’il cherche à connaître quels outils doivent être mis en place.
D’une autre part, Bampoky et Meyssonnier (2012) ; Moussa Awaleh Osman et François
Meyssonnier (2019) ont étudié l’instrumentation du contrôle de gestion dans les entreprises au
Sénégal et à Djibouti ; c’est-à-dire que d’un point de vue positif, ils cherchent à connaître quels
sont les outils, méthodes et acteurs présents dans les entreprises. Malgré tout, la littérature ne
renseigne pas sur l’outil adapter pour les entreprises afin de mieux booster leur performance et
assurer leur pérennité. Il se pose alors un problème d’adaptation d’outil du contrôle de gestion pour
les entreprises.

La digitalisation des entreprises est la solution incontournable pour conduire un changement

organisationnel (Florence Cavelius, Christoph Endenich et Adrian Zicari, 2018). L’innovation des
méthodes et pratiques de gestion qui en découle vise à donner aux managers les moyens pour
s’adapter aux évolutions de l’environnement en vue de permettre à leurs entreprises de rester
performantes. Se saisir du concept de digitalisation n’est pas sans soulever quelques ambiguïtés.
L’entreprise digitale évoque d’abord l’utilisation des nouvelles technologies, comme le Big Data,
l’intelligence artificielle, les systèmes informatiques dématérialisés (le cloud computing), les
réseaux sociaux et l’Internet des objets, pour offrir des produits et services innovants et centrés sur

1
les besoins du consommateur (Ross, Beath et Sebastian, 2017). L’utilisation de ces outils est
devenue une question clé pour les entreprises de tous types d’activités, de tailles et de nationalités.

Florence Cavelius, Christoph Endenich et Adrian Zicari en 2018 affirme que, si le concept se
limitait à cette implémentation de nouveaux outils, la digitalisation se confondrait avec la
technologie, ces innovations remplaçant simplement des outils plus anciens devenus obsolètes.
Pour les entreprises qui se sont créées autour de ces technologies, il s’agit de leur ADN le plus
profond. Il est donc probable que digitalisation signifie autre chose que le simple fait d’implanter
de nouveaux outils. Il en est tout autrement pour les entreprises des secteurs plus traditionnels,
pour qui le passage à l’utilisation de ces outils semble plus laborieux. A l’instar des premières
recherches menées dans le champ des systèmes d’informations, nous retiendrons que la
digitalisation est un phénomène plus large, qui suppose non seulement l’utilisation de nouveaux
outils digitaux, mais également une transformation en profondeur des processus métiers et des
business models.

PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE

A première vue, La digitalisation ne concerne plus les métiers liés à l’approche client et aux
systèmes d’information seulement. A cet effet, les métiers liés à la finance vont se trouver
bouleverser à cause de la transformation des façons de faire du business.

Quelques recherches ont commencé à voir le jour récemment dans le champ de la finance
d’entreprise, en commençant par la comptabilité financière. Le bouleversement des technologies
d’informations, l’affluence en masse de données nouvelles, la possibilité accrue de traitements
automatisés devrait changer la profession du comptable et de l’auditeur (Vasarhelyi et al, 2015).
Pan et Seow (2016) plaident pour une meilleure préparation des comptables dans les technologies
d’information, tant que Murthy (2016) encourage les chercheurs à mieux analyser les interactions
entre comptabilité et technologies d’information. Al-Htaybat et von Alberti-Alhtaybat (2017)
étudient les impacts du Big Data sur le reporting financier.

Aujourd’hui, la problématique du contrôle de gestion devient celle de la créativité, c'est-à-dire la

capacité de ce dernier à créer de la valeur ajoutée et à influencer les acteurs pour qu’ils mettent en

2
œuvre des actions concrètes. Il existe cependant à notre connaissance, très peu de travaux sur cette
évolution prévisible.

Florence Cavelius, Christoph Endenich et Adrian Zicari en 2018 explorent le degré de

digitalisation des entreprises françaises interrogées, tout en montrant l’impact positif de la
digitalisation sur le rôle actuel du contrôleur de gestion au sein des organisations.

Badr Boutgayout et M’Barka El Ghazali (2019) font une analyse approfondie sur le rôle de la
technologie dans la modernisation des pratiques du contrôle de gestion, proposant dans ce sens des
outils révolutionnaires permettant une économie de temps, une meilleure gestion et une agilité en
termes de la prise de décision.

Mantouzi et Youssef (2021) dans leur étude, rejoignent certes la réflexion des auteurs cités plus
haut mais vont vers un plus de connaissance en expliquant comment une digitalisation peut
conduire l’entreprise à effectuer un changement organisationnel afin de s’intégrer dans un
processus d’innovation.

Faces aux débats actuels sur la digitalisation qui ne cesse d'impacter l’évolution du contrôle de
gestion subissant plusieurs mutations technologiques et organisationnelles, notre travail s’inscrit
comme un pas vers un plus de connaissance sur l’importance d’une digitalisation du contrôle de
gestion pour les entreprises. Nous souhaitons ainsi répondre à la question suivante : Comment
s’effectue la digitalisation du contrôle dans les grandes entreprises de services ?

OBJECTIF DE RECHERCHE

Afin d’explorer cette question, notre objectif principal vise à montrer l’importance de la
digitalisation du contrôle de gestion pour les entreprises. De manière détaillé, il s’agit de :

- Comprendre le processus de digitalisation du contrôle de gestion dans les entreprises

- Ressortir les outils et acteurs intervenant au processus de digitalisation

3
CADRE THEORIQUE

Dans le cadre des études sur la transformation digitale, la théorie généralement mobilisée
est la théorie de la structuration d’Anthony Giddens (1976-1984). Cette théorie liée à l’évolution
des TIC trouve son origine dans les mécanismes d’interactions entre la technologie et l’acteur. De
Sanctis et Poole (1994) ont montré que les effets qui relèvent de l’introduction d’une technologie
au sein d’une organisation sont liés à l’appropriation que s’en fait l’individu, ce dernier constitue
le centre des préoccupations. Cependant, les travaux structurationnistes en SI n’accordaient pas
suffisamment d’importance aux intentions des individus, aux notions de pouvoir, de conflit, de
contrôle, à la dimension politique et aux relations entre acteurs. C’est la raison pour laquelle nous
mobilisons une autre th2orie, celle de la théorie de l’acteur réseau de Bruno Latour, Michel Callon
et Madeleine Akrich en 1980. Selon eux, les objets techniques émergent en englobant les intérêts
d’un ensemble d’acteurs, humains et non humains, et aussi les composants matériels qui y sont
associés. La théorie de l’acteur-réseau est reconnue pour être conceptuellement utile pour
investiguer les réalités complexes et analyser la production du changement en aidant à comprendre
les processus de changement qui y ont cours et comment les résultats sont atteints. Son application
à l’étude permet non seulement de prendre en compte certaines étapes intermédiaires du processus
de transformation digitale, mais assure un suivi de son rythme d’évolution et évalue le processus
en lui- même. Des liens étroits entre l’humain et le non-humain, ainsi que l’individu et son projet
doivent être considérés en les traitant avec les mêmes termes et au même degré d’importance.

METHODOLOGIE

- Démarche : les auteurs ont mené leur étude aux travers de deux méthodes à savoir la méthode
qualitative et la méthode quantitative. Malgré tout, les travaux offrant des résultats plus riches sont
ceux ayant recours à l’approche qualitative. La démarche utilisée dans notre étude est la démarche
qualitative. Nous l’avons choisi en raison de la marge de manœuvre qu’elle laisse au chercheur
quant au recueil de données et au traitement de ceux-là, et aussi parce que notre étude par sa nature
nous amène à découvrir un domaine encore peu exploité et les résultats de notre recherche
viendront des informations recueillis auprès de notre échantillon.

4
- Population de l’étude : la population soumise à notre étude est constituée de cinq (05) grandes
entreprises de services camerounaises de divers secteurs d’activités tels que le secteur public, le
secteur bancaire et le secteur industriel.

- Outils de collecte des données : nous avons menés des entretiens semi-directifs avec le top
management des entreprises situées dans la ville de Douala pour avoir une meilleure appropriation
des données. L’analyse de données est faite à partir du logiciel ATLAS Ti.

- Unités d’échantillonnage : dans le cadre de notre étude, nos unités sont les directeurs
administratifs et financiers, les directeurs des opérations, les chefs de service finances et contrôle
et les chefs de services contrôle de gestion.

PLAN DE L’ETUDE

Nous explorons dans la première partie de ce travail la littérature sur la digitalisation du

contrôle de gestion et les différents concepts liés. Cette partie est meublée par les débats sur la
définition des concepts liés et une revue de littérature de ce programme en recherche avec un point
sur les grilles de lecture mobilisées. Ensuite nous présentons dans la seconde partie la
méthodologie de l’enquête auprès des grandes entreprises avec les résultats obtenus.

5
 PREMIERE PARTIE :

LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES

ENTREPRISES : DEBATS ET PRATIQUES

A l’ère du numérique, bon nombre de technologies apparaissent et les modèles

économiques s’en voient chamboulés (Mantouzi et Youssef, 2021). La digitalisation des
entreprises est la solution incontournable pour conduire un changement organisationnel. En effet,
l’innovation des méthodes et pratiques de gestion qui en découle vise à donner aux managers les
moyens pour s’adapter aux évolutions de l’environnement, et donc aux différentes problématiques
en vue de permettre à leurs entreprises de rester performantes. Nous explorons dans cette première
partie la littérature sur la digitalisation du contrôle de gestion et les différents concepts liés. Cette
partie est meublée par les débats sur la définition des concepts liés et une revue de littérature de ce
programme en recherche (Chapitre 1) avec un point sur les grilles de lecture mobilisées (Chapitre
2).

6
 CHAPITRE I : ETATS DES DEBATS SUR LA DIGITALISATION
DU CONTROLE DE GESTION DES ENTREPRISES

« Tout ce qui ne se transforme pas est condamné par la disparition » (Badr Boutgayout et Barka
El Ghazali, 2020). Une réalité qui est désormais la règle principale régissant le monde des affaires
de nos jours, un nouveau monde en changement continu imposant ainsi de l'innovation, la
créativité et l'agilité face aux mutations, en particulier celles de la technologie et son expansion à
l'ère de la digitalisation. Le contexte actuel de la digitalisation ne cesse d'impacter l’évolution du
contrôle de gestion subissant plusieurs mutations technologiques et organisationnelles. Ainsi nous
abordons dans ce chapitre, les débats sur la définition des concepts liés et une revue de littérature
de ce programme en recherche.

SECTION I : DISCOURS SUR LE CONTROLE DE GESTION

Nous présenterons un bref historique du contrôle de gestion, par la suite nous nous
positionnerons sur l’une des définitions proposées par les auteurs et enfin nous parlerons des
caractéristiques du contrôle de gestion.

I- DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION

Afin de mieux comprendre les fondements du contrôle de gestion, il semble nécessaire de

remonter à ses origines.

1- Définitions du contrôle de gestion

La naissance de la fonction du contrôle de gestion peut situer entre deux guerres aux États-
Unis, elle reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions au sein de
l’entreprise.

7
 ➢ Historique du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion dans sa version moderne aurait été développé dans les grandes
entreprises nord-américaines au cours des années 1920 (Bouquin, 2008). Aujourd’hui, la foi dans
les techniques de contrôle de gestion semble bien installée. Ces dernières sont ainsi mises en œuvre
dans des organisations bien différentes des grandes entreprises nord-américaines des années 1920.
L’administration, l’hôpital, l’éducation, le monde associatif sont devenus des terrains de mise en
place de systèmes de contrôle de gestion, sans que ceci ne conduise à beaucoup d’interrogations
sur des dispositifs qui sont considérés comme purement techniques.

En effet la création de « contrôleurs Institute of American » institut des contrôleurs de

gestion des États-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion, depuis
ce temps, il s’est développé dans ce pays après la deuxième guerre mondiale de même que ce
développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de prendre une grande place
dans les entreprises.

La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve
son origine dans la comptabilité. Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-
comptable à l’intérieur des entreprises aux États-Unis, mais après 15 à 20 années d’exercice on a
remarqué un prolongement de la fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans
un ouvrage publié en 1947, Anderson définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit
: « la fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une
entreprise afin de :

• Protéger les activités de l’entreprise ;

• Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication
des rapports financiers ;
• Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et le
contrôle des opérations.

Au lendemain de la seconde guerre mondiale, si l'on veut retourner aux origines, il convient
de rendre hommage à celui qui a véritablement formalisé les différents constituants du contrôle de
gestion ; (Anthony, 2008). C'est à lui que reviendrait la paternité de la création de cette fonction
aux États-Unis dans les années soixante. À cette époque, les multinationales se développèrent ; il

8
devient nécessaire à la fois de déléguer les décisions et de contrôler l'usage de ces délégations.
D'où l’apparition d'une fonction contrôle de gestion centralisée au siège, chargée de s'assurer que
les objectifs sont bien réalisés.

Aujourd'hui, le « contrôle de gestion » s'entend plutôt « pilotage de la performance » est

défini comme « une démarche permettant à une organisation de piloter la réalisation progressive
de ses objectifs de performance, tout en assurant la convergence des actions engagées par les
différentes entités de sa structure » (Horngren et Bhimani, 2006).

Le courant dominant de la recherche en contrôle de gestion considère que ces dispositifs

sont universellement efficaces. Des approches alternatives, dites « critiques », se sont développées
pour questionner ce phénomène. Ces approches, même si elles bénéficient d’une audience
importante et d’une tradition relativement ancienne au Royaume-Uni ou au Canada, restent peu
connues en France. La théorisation critique en contrôle de gestion est, en effet, parfois perçue
comme « radicale », fondée sur une dénonciation stérile ou comme trop abstraite pour être utile à
la compréhension des organisations. Celle-ci n’a pourtant pas toujours pour objet de critiquer, mais
d’apporter un point de vue critique sur les phénomènes qu’elle étudie.

➢ Définitions du contrôle de gestion

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, plusieurs auteurs

se sont prononcés quant à la définition du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente
pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).

Trente-six ans après, Anthony et Govindarajan (2001) définissent le contrôle de gestion

comme le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l’organisation pour
mettre en œuvre les stratégies de l’organisation.

Plusieurs auteurs ont apporté leurs contributions pour définir le contrôle de gestion.

- Hofstede (1980) apporte une dimension sociale au contrôle de gestion et le définit comme un
processus social dans un système social ou sociotechnique.

9
- Pour Merchant (1985), le contrôle est défini comme le processus systématique par lequel les
managers régulent les activités de l’organisation afin de les rendre conformes aux attentes établies
dans les plans et les aider à atteindre tous les standards (normes) prédéterminés de performance.

- Pour Grenier (1990), « le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les
instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence
économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré comme un
système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité
des actions et des moyens pour atteindre les objectifs ».

- Pour Bouquin (1994), « Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus
qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».

- Selon Simons (1995), « le contrôle de gestion est l’ensemble des processus et procédures formels,
construits sur la base de l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier
certaines configurations des activités de l’organisation ». On est donc là clairement dans la mise
en place d’un système de contrôle formel : ce dernier permet de s’assurer que la stratégie définie
par la direction est correctement appliquée par les acteurs de l’organisation.

En résumé, il en ressort qu’ayant fait l’objet de plusieurs définitions, nous retiendrons la

définition de (Anthony, 1988), qui qualifie le contrôle de gestion comme le processus par lequel
les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies
de l’organisation.

➢ Évolution des définitions du contrôle de gestion du contrôle de gestion

Dahlgaard-Park (2008) propose une analyse de l’évolution des définitions du contrôle de

gestion et des concepts mobilisés. Les définitions présentées ci-dessus mettent l’accent sur les
concepts de processus, de managers, d’objectifs (s) / de but (s), de stratégie, de maintien,
d’assurance, d’efficacité et d’efficience. Plusieurs auteurs (Merchant et Simons, 1986 ; Ansari et
Bell, 1991) soulignent que la plupart des définitions du contrôle de gestion mettent l’accent sur le
comportement des individus dans l’organisation et sur l’effet de ce comportement sur les résultats
organisationnels. L’intérêt porté au comportement des individus est lié à la notion d’efficience (par
rapport à l’utilisation des moyens alloués), celui portant sur les résultats est lié à l’efficacité.
Plusieurs auteurs (Merchant, 1985 ; Lowe et Machin, 1987) partagent l’idée que certaines des

10
fonctions principales des processus du contrôle de gestion sont la planification, l’établissement de
normes (standards) de performance, la coordination, la communication de l’information,
l’évaluation, l’influence des individus et le traitement de l’information.

2- Les caractéristiques du contrôle de gestion

Ce titre se propose de définir la démarche du contrôle de gestion en passant par ses missions
et ses rôles ; donner un bref aperçu sur chacun de ces concepts.

➢ Les missions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion aurait comme principale mission de s’assurer de la qualité des

décisions de gestion : « Le contrôle de gestion est un des éléments du contrôle organisationnel.
Son rôle fondamental est de permettre aux dirigeants de la hiérarchie d’être assurés de la cohérence
entre les actions quotidiennes et les stratégies définies sur le long terme » (Bouquin, 1997). Dans
les cours comme dans la recherche académique qui va accompagner le développement de la
discipline, le contrôle de gestion va ainsi se positionner en lecture parallèle du modèle de Simons
(1995) et s’affirmer comme processus.

Le contrôle de gestion comme un processus managérial pose ainsi un problème qui se traduit
par trois questions : celle de la délégation ; celle d'un système de mesure des performances associé
aux centres de responsabilité, et, conjointement avec les problèmes d'articulation des centres de
responsabilité ; et celui de la convergence des buts.

Le contrôle de gestion comme mode de management raisonne sur la base de quatre modes (Fiol,
1991). Le contrôle par les règles et les procédures correspond au modèle de la bureaucratie
wébérienne et ancre le contrôle de gestion dans son aspect vérification et conformité aux
procédures. Le contrôle par les résultats, associé à un contrôle par les sanctions/récompenses,
conduit à privilégier un système de mesure des performances de type comptable (résultat
comptable, retour sur investissement). Dans ce dernier cas, il est nécessaire de mentionner ici la
technique du « bénéfice résiduel » de la General Electric des années 60 qui consiste à mesurer la
performance des managers compte tenu du coût des capitaux engagés, et qui est aussi un des modes
de contrôle abordé dans les cours de contrôle de gestion. Remarquons ici le regain d'actualité de
ce mode de contrôle à la lumière du concept de valeur actionnariale (Stewart, l99l).

11
 ➢ La démarche du contrôle de gestion

La définition du contrôle de gestion ne peut pas faire l’économie de son positionnement

dans le cadre d’un contrôle plus large à savoir le contrôle organisationnel. Le rôle du contrôle de
gestion est de gérer les liens entre la stratégie de l’entreprise et les opérations courantes. Selon
Anthony (1988), à chacun des niveaux de décision correspond un processus de contrôle
particulier :

La planification stratégique est le processus de décision des buts dans l’organisation et des
stratégies pour les atteindre. Il conduit à définir les grandes orientations, à élaborer les différents
programmes et à réfléchir aux structures jugées les plus aptes pour atteindre les objectifs.

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour appliquer les stratégies. Le but du contrôle de gestion est donc de mettre en
œuvre les stratégies. Le but principal du système est de faciliter la coordination : Les individus ont
des buts personnels qui ne convergent pas avec ceux de l’organisation, le contrôle de gestion doit
minimiser les écarts (convergence des buts) ; les individus peuvent ne pas être correctement
informés des stratégies de l’organisation.

Pour Gervais (2000), le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence,
pour réaliser les objectifs de l’organisation. Cette définition permet de présenter « le triangle » du
contrôle de gestion :

Objectifs

Moyens Resultats

12
 Ce triangle permet de mettre en avant les trois problématiques fondamentales du contrôle
de gestion : La première est le lien entre les objectifs et les moyens soulève la question de la
pertinence. Les moyens (les différentes ressources) doivent être en rapport avec les objectifs et
réciproquement ; La seconde problématique est le lien entre les moyens et les résultats pose la
question de l’efficience : quels sont les résultats obtenus sur la base des moyens disponibles ; La
dernière est le lien entre les objectifs et les résultats pose la question de l’efficacité : les résultats
sont-ils au niveau des objectifs escomptés ?

Le contrôle des tâches ou contrôle d’exécution est le processus consistant à s’assurer que
les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience. Il permet, en tout cas, aux
personnels chargés de l’exécution de veiller à ce que les tâches effectuées se déroulent
conformément aux règles établies. Il concerne le plus souvent des opérations répétitives dont
l’entreprise a acquis une bonne connaissance tant en ce qui concerne leur déroulement normal que
les incidents qui peuvent intervenir. Ce contrôle d’exécution repose sur la programmation détaillée
des actions.

II- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION ET QUELQUES THEORIES

RATTACHEES AU CONCEPT

Nous allons présenter les outils du contrôle de gestion et quelques théories liées au concept.

1- Les outils du contrôle de gestion

D’après Chiapello (1996), les outils du contrôle de gestion (plans, budgets, contrôle
budgétaire, tableaux de bord) sont des instruments utilisés par les managers afin de mettre sous
contrôle les activités des entreprises. Mais ils ne sont assurément pas les seuls moyens disponibles.
L’existence d'autres modes de contrôle a été reconnue : par exemple, l’externalisation et la mise
en concurrence d'activités, autrefois internes, la sélection de profils types lors des recrutements,
etc. On peut même identifier des sources de contrôle dans ce que Bouquin (1991) nomme le
contrôle invisible (culture d'entreprise par exemple).

13
 • Le plan

Löning (2008) considère le plan opérationnel comme un outil classiquement élaboré par
centres de responsabilité en s’appuyant sur l’identification des variables d’action. Il prend en
compte les orientations de la Direction Générale et en décline les stratégies au niveau des centres
de responsabilité et des fonctions., Il conduit donc à établir des plans sectoriels et à chiffrer les
besoins d’investissement compte tenu des objectifs à atteindre, des hypothèses d’environnement,
des actions à entreprendre et des plans de rechange à mettre en œuvre en cas d’écarts sur les
hypothèses. Il entraîne alors le chiffrage des moyens nécessaires, compte tenu du calendrier des
actions à entreprendre, et les comptes prévisionnels.

• Le budget

La gestion budgétaire est définie par le plan comptable général français comme le mode de
gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelés budgets, les décisions prises
par la direction avec la participation des responsables. Cabanne (2005) définit le budget comme
l’un des outils essentiels de la planification qui permet à l’entreprise d’optimiser son
développement dans un environnement futur qui est par définition incertain.

• La comptabilité de gestion

Selon l’Institut Britannique des comptables de gestion certifiés (CIMA, 2000), la

comptabilité de gestion s’occupe d’identifier, de générer, de présenter et d’interpréter
l’information pertinente pour formuler la stratégie de l’entreprise ; planifier et contrôler les
activités ; prendre les décisions ; employer rationnellement les ressources ; améliorer la
performance et augmenter la valeur ; protéger les actifs corporels et incorporels ; pratiquer le
gouvernement d’entreprise et le contrôle interne ; élaborer les rapports de contrôle de gestion
destinés à usage interne en rapport avec la règlementation ; élaborer la stratégie générale et les
plans à long terme.

• Le contrôle budgétaire

Gervais (2005) définit le contrôle budgétaire comme une comparaison permanente des
résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de rechercher les causes des

14
écarts ; informer les différents niveaux hiérarchiques ; prendre des mesures correctives
éventuellement nécessaires et apprécier l'activité des responsables budgétaires.

• Le reporting

Le dirigeant a besoin d’une information parfaite sur les mécanismes de performance qu’il
dirige. Lorsqu’il délègue une partie de son pouvoir à ses collaborateurs, il souhaite être
périodiquement informé des résultats obtenus. Les collaborateurs communiquent par des rapports
périodiques sur les activités menées. Le reporting est un outil de suivi et d’évaluation des
performances développé surtout dans les grandes entreprises. Il est défini par Selmer (2004)
comme étant plutôt un outil de contrôle à postériori des responsabilités déléguées, qu’un support
de l’action. Le reporting est principalement destiné à la hiérarchie, se limite à rendre compte des
résultats passés. Il sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs. Il est utilisé pour
faire remonter les opérations des unités élémentaires jusqu’au sommet de la hiérarchie.

• Les tableaux de bord

Selon Gervais (2005), un tableau de bord (TDB) peut être défini comme « système
d’information qui focalise l’attention des responsables sur les points clés à surveiller pour garder
la maitrise de l’action ». En effet, grâce au tableau de bord le responsable peut ainsi comparer ses
performances réelles à ses objectifs et ainsi réagir en conséquence à son niveau. À ce titre, comme
le souligne Leroy (1991) le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et
contrôlée puisqu’il compare en permanence les réalisations aux prévisions afin de susciter la
réaction des managers.

• Le système d’information

Le système d’information peut être définit comme : « C’est l’ensemble des procédures
organisées qui permettent de fournir l’information nécessaire à la prise de décision et/ou au
contrôle de l’organisation » Lucash (1986). Selon cet auteur, le système d’information a pour
objectif de fournir aux différents niveaux de l’organisation les informations permettant de fournir
d’accompagner et de contrôler le fonctionnement de l’entreprise à travers cette définition on peut
aisément comprendre que l’objectif crucial du système d’information est de produire et de fournir
aux décideurs de l’entreprise les informations nécessaires dont ils ont besoin pour contrôler,
décider et agir.

15
 • La culture d’entreprise

Selon Godelier (2009), la culture d’une entreprise ou d’un pays est décrite et définie par
quelques caractéristiques supposées résumer les représentations et les comportements de
l’ensemble de ses membres. L’entreprise se peuple de rites, de mythes, de tribus ou de héros.

• L’externalisation

Selon Quélin (2003), trois grands types de fonctions font l’objet des opérations
d’externalisation les plus significatives : les fonctions de support basiques, les activités de
production, les fonctions de support « complexes » de la chaîne de valeur.

L’externalisation des fonctions de support « basiques » comme des activités de production

est principalement associée à la réduction des coûts. Les fonctions de support « basiques » de la
chaîne de valeur comme le nettoyage, le gardiennage, la restauration ou le jardinage sont
externalisées depuis longtemps dans de nombreuses entreprises. L’objectif de l’entreprise qui
externalise est généralement clair : elle souhaite réaliser des économies de coûts dans une activité
éloignée de son domaine d’expertise et qui ne revêt aucune importance stratégique pour elle.

L’externalisation des activités de production est associée à une réorganisation de la chaîne

de valeur (exemple de l’automobile et des télécommunications). Elle illustre la réorganisation
profonde de la chaîne de valeur, qui conduit certains industriels à privilégier l’internalisation de
fonctions fortement contributives en valeur ajoutée (R&D, ingénierie, marketing, gestion de la
marque, par exemple) et à favoriser l’externalisation de la production en direction d’industriels
spécialisés susceptibles de bénéficier d’économies d’échelle et de coûts unitaires inférieurs (Quélin
et Duhamel, 2002).

En effet, les outils de contrôle de gestion font partie d’un ensemble plus vaste : les outils
de gestion. Nous présentons par la suite les théories rattachées au concept.

2- Les théories liées au concept du contrôle de gestion

Comme dans le cas du management en général et des théories de l’organisation en

particulier, les chercheurs adoptent de nouvelles idées et ainsi de nouvelles approches de
conceptualisation.

16
 • La théorie de l’agence

La théorie de l’agence fait partie des théories de la firme développée à partir des années
1980. L’approche fondée sur la théorie de l’agence considère l’organisation comme une entité où
les relations d’agence sont des éléments centraux. Les acteurs ont des objectifs propres, il est donc
nécessaire de mettre en place des procédures de contrôle. Comme celles-ci ne sont pas gratuites,
il convient d’arbitrer en permanence entre les avantages d’un contrôle plus serré et son coût. Les
relations d’agence sont définies comme des relations où « une partie (un principal) délègue à une
autre partie (un agent) un service à effectuer en contrepartie d’une compensation » (Merchant et
Simons, 1986). Ainsi, les deux relations du « management supérieur » dans un contexte
organisationnel « management supérieur - actionnaires » et « management supérieur - subordonnés
» sont considérées comme des relations d’agence. Les organisations sont considérées comme une
série de relations contractuelles entre les principaux (propriétaires ou managers) et les agents
(salariés). Du point de vue de l’agence, la réalisation d’intérêts communs entre les dirigeants et
leurs agents et la minimisation des coûts totaux d’agence dans divers contextes sont la cible
principale. Les coûts de l’agence sont les coûts associés au suivi du comportement de l’agent et
l’exécution des contrats.

• La théorie des parties prenantes (Stakeholders theory)

La notion de parties prenantes a connu un très grand succès depuis son intégration par
Freeman, au management stratégique. Elle renvoie aux intérêts, aux caractéristiques voire aux
comportements de « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la mise en œuvre
des objectifs de cette même organisation » (Freeman, 1984). Le terme de « partie prenante » ne
traduit pas toujours l’idée du stakeholder, jeu de mots par rapport au terme de « stakeholder »
(actionnaire). Certains auteurs parlent de « parties intéressées » ou de « porteurs d’enjeux ».

Cette première section nous a permis d’emblée de connaître la genèse du contrôle de

gestion, ensuite quelques caractéristiques et outils du contrôle de gestion et enfin quelques théories
qui lui sont rattachées. Nous présentons par la suite, la digitalisation et ses contours puis son
importance sur la fonction contrôle de gestion.

17
SECTION II : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES
ENTREPRISES

La digitalisation constitue aujourd’hui le centre des préoccupations des entreprises. Des

nouvelles technologies digitales apparaissent et les modèles économiques s’en voient bouleversés.
L’adaptabilité devient une nécessité pour toutes les entreprises et si une société a passé les trois
dernières décennies sans recourir à la digitalisation, elle n’existera plus. Dans cette partie, nous
allons définir la digitalisation puis migrer vers l’importance de celle-ci sur la fonction contrôle de
gestion des entreprises.

I- LES DEBATS SUR LA DIGITALISATION

Nous aborderons ici les différentes définitions de la digitalisation dans un premier temps
pour chuter sur les discours du concept.

1- Définition de la digitalisation

Dans l’ère de la digitalisation, la flexibilité et l’adaptabilité deviennent une nécessité pour

toutes les entreprises. La définition de base du terme est d’ailleurs restée la même, à savoir : «
l’utilisation de toutes les technologies digitales disponibles, afin d’améliorer les performances des
entreprises ». La transformation digitale permettra aux entreprises de se démarquer et d’optimiser
leurs performances, grâce à l’utilisation simultanée des différentes technologies.

La digitalisation désigne aussi une transformation totale de l’entreprise (Ross, et al., 2017).
Elle vise à la fois la rapidité d’expression et la globalité de la transformation. Comparé au
numérique, le digital désigne ceux qui dans le monde des entreprises ont perçu l’enjeu et ont agi
en conséquence. Par contre l’expression numérique est attribuée à ceux qui n’auraient pas fait
d’efforts ou n’auraient pas compris l’enjeu (Moatti, 2016).

Cependant, une digitalisation ne sera complète qu’après une transformation qui permettra
à l’entreprise de définir et de répondre plus rapidement aux besoins et aux préférences des clients
et innover pour faire face à la concurrence (Ross, Beath et Sebastian, 2017).

Le développement des produits et services innovants nécessite le déploiement d’un

processus commercial de digitalisation efficace. Ce dernier doit garantir un certain nombre
d’exigence : fiabilité, efficacité, sécurité, discipline dans les process (Ross, Beath et Sebastian,

18
2017), ces éléments constituent les facteurs clés du succès dans des marchés en perpétuelles
mutations.

Nous pouvons considérer la relation entre la digitalisation et transformation digitale comme

réciproque. En effet, la mise en place des technologies digitales encourage les entreprises à se
transformer, c’est-à-dire aboutir à la possibilité de piloter le business en utilisant le digital. D’autre
part, l’introduction d’une telle technologie nécessite une transformation en profondeur par
l’entreprise. Autrement dit, dans cette nouvelle ère les entreprises qui réussissent sont à la fois
digitales et digitalisées (Ross, Beath and Sebastian, 2017).

Le concept d’entreprise digitale reste donc mal défini dans la littérature. Pour notre part,
nous retiendrons que « la digitalisation est le fait pour une entreprise de faire entrer dans son
fonctionnement quotidien l’utilisation d’outils numériques innovants, tels le Big Data,
l’intelligence artificielle, les systèmes informatiques dématérialisés, les réseaux sociaux et
l’Internet des objets ». La digitalisation signifie donc dans un premier temps avoir réussi à mettre
en place de tels outils et à les utiliser. L’usage de ces nouveaux outils renvoie immédiatement à la
question de leur utilité.

2- Discours sur la digitalisation

Depuis les années 1990, les systèmes de planification des ressources d’entreprises (ERP
Entreprise Ressource Planning) ont conduit le phénomène de digitalisation et ont constitué la base
centrale des processus commerciaux digitalisés (Ross, Beath et Sebastian, 2017). Cependant, les
ERP sont incapables de gérer une masse importante et éparpillée provenant de sources diverses
internes et externes. En effet, le volume des données inhérentes au Big Data est très régulièrement
au-dessus des capacités de stockage et de traitement des systèmes d’information traditionnels
(Vasarhelyi et al., 2015 ; Warren et al., 2015). La vitesse de récupération puis d’analyse et
traitement des données a augmenté de manière plus que significative au cours des dernières années,
ce qui a permis l’émergence de l’analyse en temps réel (Zhang et al., 2015).

Le Big Data englobe une large variété des données qui peut être analysée à l’aide de
nombreuses techniques de calcul afin de produire des informations utiles à la prise de décision
(Warren et al., 2015 ; Appelbaum et al., 2017). Or, pour se lancer dans le Big Data, des

19
investissements considérables sont nécessaires. Pour cela, le Big Data doit être un moyen de
générer de la valeur ajoutée pour l'entreprise.

L’ère de la digitalisation s’accompagne par des changements considérables dans plusieurs

métiers notamment la comptabilité de gestion (Appelbaum et al., 2017 ; Brands, 2014 ; Warren,
Moffitt et Byrnes, 2015 ; Vasarhelyi, Kogan et Tuttle, 2015 ; Quattrone, 2016).

Les nouvelles technologies comme le Big Data sont susceptibles de proposer de nouvelles
opportunités permettant de mesurer la satisfaction du consommateur (en mesurant le ton de voix
du client, son langage corporel…), la productivité des employés (en observant la navigation
internet et les cliques effectués) ainsi que les performances managériales (Warren, Moffitt et
Byrnes, 2015). Ces mesures peuvent ensuite être utilisées dans les systèmes de contrôle de gestion
pour pouvoir aligner le comportement des salariés avec les objectifs de l’entreprise.

Cette transformation numérique impacte aussi le processus de planification et de la

budgétisation (Warren, Moffiett et Byrnes, 2015) qui constitue la base traditionnelle de la
comptabilité et du contrôle de gestion fortement critiquée car elle requiert un temps considérable
et ne permet pas une adaptation rapide aux changements de l’environnement (Hansen, Otley et
Van der Stede, 2003). Cependant, malgré les nombreuses critiques sur les budgets plusieurs
entreprises exercent leurs pratiques traditionnelles de budgétisation.

II- LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION

La digitalisation des entreprises n'est plus un choix, il s'agit d'une obligation imposée par
le contexte économique actuel et une condition à la pérennité des organisations. En d'autres termes,
les entreprises se voient confortées à une concurrence des nouvelles Start Up dont les business
model sont à la base fondée sur le numérique, un mode de gestion agile qui est constamment
connecté aux besoins du consommateur, ce dernier perçoit les entreprises classiques comme
obsolètes.

Ainsi la digitalisation constitue à la fois une opportunité pour se développer et se

restructurer en interne, gagner en agilité par rapport à l'environnement et s'ouvrir sur de nouveaux
marchés et clients. Elle constitue une menace dans la mesure où cette transformation prend de plus
en plus de l'ampleur au niveau du monde des affaires actuel avec une vitesse généralement plus
rapide qu'au rythme de la restructuration des entreprises ce qui met en danger leur pérennité.

20
 Ainsi la réalisation de cette transition est conditionnée par un bon pilotage de l'organisation,
d'où le renforcement du rôle du contrôle de gestion à l'ère de la digitalisation, qui se voit attribuer
d'autres responsabilités en termes de choix des outils et technologies à mettre en place et la
pertinence des informations communiquées pour la prise de décision.

1- Le rôle du contrôleur de gestion et accompagnement des acteurs à l’ère de la

digitalisation

Comme mentionné plus haut, l’entreprise a subi plusieurs, mutations que ce soit au niveau
des méthodes, des pratiques, des instruments ou des métiers. Ces changements ont eu un impact
significatif sur la fonction même du contrôleur de gestion. Dans le même contexte, certains auteurs
ont pu ressortir l’impact de la digitalisation sur le rôle du contrôleur de gestion.

➢ Le rôle du contrôleur de gestion à l’ère de la digitalisation

Le rôle du contrôleur de gestion est fortement impacté par l’évolution des technologies de
l’information. En effet, l’émergence des ERP dans les années 1990 a influencé la fonction du
contrôle de gestion grâce à l’élimination des tâches de routine, l’utilisation d’indicateurs physiques
plus nombreux, laissant davantage de temps aux contrôleurs de gestion pour analyser les résultats
et jouer leur rôle de conseil (Russel, Siegel et kulesza, 1999 ; Scapens et Jazayeri, 2003 ; Granlund
et Malmi, 2002).

De plus, la mise en place de ces systèmes intégrés pourrait aussi transférer certaines tâches
aux opérationnels (Scapens et Jazayeri, 2003 ; Bollecker, 2007). Or, cela peut conduire à une
réduction des effectifs de contrôleurs de gestion et à une dilution des pratiques de contrôle.

Outre, la modification des tâches du contrôleur de gestion aura très 6 certainement un

impact sur le rôle joué par le contrôle de gestion au sein des entreprises. Dans ce contexte, les rôles
de contrôleur surveillant, contrôleur business partner, contrôleur coordinateur et contrôleur
pourvoyeur d’informations seront mis à l’épreuve de la digitalisation. Nous revenons sur ces
différents rôles dans la section suivante.

Dans le champ du contrôle de gestion, le rôle du contrôleur de gestion, considéré dans un

premier temps comme un groupe homogène d’individus, a été largement étudié dans la littérature.

21
Le contrôleur de gestion est un individu ou groupe d’individus en interaction avec un ordre social,
l’organisation. Son rôle, qui façonne son identité, est conforme à ce que l’organisation attend de
lui, mais peut aussi évoluer en fonction du rôle que le contrôleur de gestion souhaite jouer au sein
de l’organisation.

➢ L’accompagnement des acteurs à l’ère du digital

Certains utilisateurs (acteurs) ont du mal à s’adapter à ce changement, pour mener à bien
cette transformation, l’entreprise doit mettre en place des moyens pour accompagner ces acteurs à
s’adapter au changement. Ces moyens sont présentés ci-dessous

- La sensibilisation : elle consiste à une communication avec les acteurs pour leur faire part du réel
changement, de manière à les préparer à accepter les nouvelles dispositions prisent par la hiérarchie
tels que l’implémentation de nouveaux outils, des nouvelles méthodes et pratiques…

- Les formations : il s’agit des séances de travail pour former les utilisateurs à mieux manier les
outils afin d’éviter les erreurs et omissions. Ces formations peuvent être des séminaires, des suivis
en ligne, des coachings. A notre connaissance, il existe deux types de coachings a savoir le
coaching des experts et le coaching de gestion.

Jules Roger Feudjo et Jean-Paul Tchankam (2013) dans leur article, montrent le rôle joué par les
experts comptables lors d’un processus de mutations comptables ou d’un changement
organisationnels quelconque dans un contexte donné. A travers des coachings, ces derniers jouent
un rôle de modérateur de façon à former ou préparer les comptables a mieux manier les outils
adopté au nouveau référentiel comptable.

Marie Gwen, Castel-Girard et Louis Baron (2015) démontrent que le coaching de gestion est une
pratique associée au développement de multiples retombées, et qu’elle contribue à l’adaptation des
gestionnaires aux défis d’un environnement de travail en constant changement. Bien que cet article
ressorte l’efficacité de la démarche du coaching de gestion dans les organisations, il n’aborde pas
réellement les repères nécessaires lorsque vient le moment de sélectionner des coachs compétents
dans la démarche. Il est donc important pour chaque entité, de sélectionner des coachs compétentes
qualifiées pour la formation de leurs acteurs.

22
 2- L’utilité d’investir dans la digitalisation

Le digital est un facteur puissant de développement du chiffre d’affaires. Il permet

d’augmenter le portefeuille client de l’entreprise et améliorer son image de marque. Une
transformation digitale peut concerner plusieurs sujets : organisation, processus d'entreprise,
modes de travail, cœur de métier, business model, système d'information…. L’enjeu principal de
ces éléments est de se différencier par rapport à la concurrence.

Selon le cabinet Forrester seulement 27% des entreprises ont introduit une stratégie numérique
incluant un changement radical de leur business model. Pour le reste, il encourage les entreprises
à revoir leurs Business Models par le biais des technologies émergentes et une organisation agile.
Aujourd’hui les entreprises deviennent des entreprises de services numériques (ESN). Par
exemple, 90% du chiffre d’affaires de l’entreprise Expedia est réalisé en se basant sur la
monétisation des API (60% pour eBay).

La digitalisation des entreprises est devenue un besoin économique qui permettra aux entreprises
de survivre dans des conjonctures économiques complexes.

La digitalisation permet de :

• Bien connaitre les besoins et les attentes des clients ;

• Être réactive aux évolutions du marché ;
• Avoir une plus grande efficacité et rentabilité ;
• Optimiser le facteur temps ;
• Une meilleure prise de décision.

Une digitalisation permet aux entreprises également d’améliorer la performance de ses

collaborateurs à travers la dématérialisation de certaines procédures internes, ce qui donne une
plus grande efficacité au travail.

Parvenu au terme de ce chapitre, il était question pour nous de faire une revue de la
littérature de la digitalisation du contrôle de gestion des entreprises en ressortant les débats et
pratiques s’inscrivant dans ce programme de recherche.

23
 CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE DE LA
CHAPITREDIGITALISATION
II : LE CADRE THEORIQUE
DUDECONTROLE
LA DIGITALISATION DU CONTROLE
DE GESTION DESDE GESTION
DES ENTREPRISES
ENTREPRISES

La notion de théorie est centrale à la compréhension de l’activité scientifique, il s’agit tout

simplement d’un pronostique. En effet, une bonne partie de l’activité scientifique consiste dans
l’élaboration, la mise à l’épreuve, la défense ou la révision des théories. Les théories sont
employées pour décrire, contrôler, prédire, expliquer et/ou comprendre les phénomènes
appartenant à un domaine particulier. Dans ce chapitre, nous retenons deux théories qui constituent
un cadre de référence dans cette étude. La théorie de structuration et la théorie de l’acteur réseau
constitueront le cadre théorique de notre recherche.

SECTION I : LA THEORIE RETENUE POUR LA DIGITALISATION DU CONTROLE

DE GESTION

Dans cette section nous allons présenter la théorie retenue pour mieux cerner la
digitalisation du contrôle de gestion des entreprises. Il s’agit de la théorie de la structuration
d’Anthony Giddens (1976 – 1984)

I- GENERALITES SUR LA THEORIE DE LA STRUCTURATION

La théorie de la structuration constitue un ensemble important mais complexe. L’idée

fondamentale du modèle de structuration des systèmes sociaux proposé par cet auteur est que les
structures, ensemble de règles et de ressources, organisent les activités tout autant que les activités
les organisent et leur donnent du sens et une finalité. Cette dualité de l’organisé et de l’organisant
débouche sur une conception pertinente de l’action, de la coordination et du changement
organisationnel ; elle permet notamment de « faire le pont » entre les dynamiques de structuration
individuelles et les dynamiques de structuration collectives.

24
 1- Le contenu de la théorie

Selon Giddens, le système social peut être caractérisé par une « absence de sujet ». Or, une
organisation ne dépend pas de l’activité d’un individu ou d’un groupe en particulier et pourtant
elle cesserait d’exister si les individus qui en font partie disparaissaient. Pour illustrer cette relation
entre les individus et l’organisation, Eraly (1988) propose une analogie très intéressante.
Imaginons, dit-il, « un ensemble de blocs soulevés à bout de bras par un grand nombre d’hommes
et dont l’assemblage forme un grand « O », le « O » du terme « Organisation ». Imaginons de plus
que les hommes se relaient constamment de façon à maintenir à hauteur cet assemblage, et cela,
disons, pendant des années. Des hommes s’en vont, d’autres arrivent qui les remplacent, et au-
dessus de ce grouillement continu, la figure globale, quant à elle, demeure à peu près immobile à
deux mètres du sol. Cette réalité, on peut choisir de l’appréhender de deux manières également
légitimes : ou bien l’on s’intéresse aux activités des hommes qui portent chaque bloc, à leurs
relations, etc. ; ou bien l’on met entre parenthèses ces activités pour n’appréhender que la figure
globale dans sa forme et sa persistance. Il reste que ce sont les deux faces d’une seule et même
réalité qui sont ainsi appréhendées » (Eraly, 1988 : 12–13). Cette analogie peut être schématisée
par la figure suivante.

Figure 1 : Les organisations et les acteurs

25
Source : Med Kechidi, Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 60, n° 2, 2005, p. 348-
369.

L’idée fondamentale que nous inférons de la théorie de la structuration des organisations

de Giddens est que les structures, ensemble de règles et de ressources, organisent les activités tout
autant que les activités les organisent et leur donnent du sens, une finalité. De même qu’elles sont
la condition de l’activité, les structures d’une organisation n’existent pas indépendamment des
activités des individus qui les investissent. La théorie de Giddens débouche ainsi sur un concept
de structure comme ensemble de règles et de ressources qui permettent l’interaction entre des
acteurs. Les règles linguistiques fournissent une bonne illustration de la dualité du structurel. Dans
toute communication, le respect des règles linguistiques est une contrainte. En même temps, ce
sont elles qui permettent cette communication. « L’action (parler) contient la structure d’action
(les règles linguistiques) en même temps qu’elle reçoit sa forme obligée (la parole compréhensible)
et sa possibilité (le fait de pouvoir parler) ».

La théorie repose sur une série d’éléments préalables et élabore quelques concepts centraux.

Le premier des préalables implique que la société est auto organisée, au sens proposé par
Dupuy (1992). Dans sa terminologie, elle émerge de façon autonome, en comportements propres,
mais non contrôlés et non contrôlables par les acteurs car trop complexes. Il en résulte, suivant
Giddens (1984), que les activités sociales des acteurs sont récursives et recréées sans cesse par eux
en faisant usage des moyens qui leur permettent de s'exprimer en tant qu'acteurs qu’elles ont elles-
mêmes créés. Les agents produisent et reproduisent les conditions mêmes qui rendent leurs
activités possibles. La récursivité implique qu'il n’existe pas de relations univoques « cause-effet
» mais bien des relations circulaires, des anneaux de causalité, dans la terminologie de Weick
(1979).

En outre, les comportements des acteurs ne sont pas déterminés, ils ont des raisons de faire
ce qu'ils font et sont capables d'exprimer ces raisons de façon discursive, y compris en mentant,
ou bien évidemment en se trompant. Ils auraient toujours pu agir autrement.

De plus, l'action est contextuelle et s'accomplit. Elle ne peut se concevoir que placée dans
le temps et dans l'espace en tant que durée, comme un flot continu de conduites et dans le cadre de
contextes dans lesquels elle s'insère continuellement et qui la mettent en forme. Le monde est

26
constitué par un courant d'événements en cours, indépendants de l'agent et ne contient pas un futur
prédéterminé. L'action n'est donc pas une combinaison d’actes, mais un flot continu d'expériences
vécues. Sa catégorisation en morceaux discrets (actes) est en fait un processus d'attention réflexif
de l'acteur ou du regard d'un autre acteur ou observateur. Donc, l'action est située et ne se conçoit
ni ne se discute indépendamment du corps, de ses rapports de médiation avec le monde environnant
et avec la cohérence d'un soi agissant. Elle est le fait d’individus agissant physiquement, de par
leur corps, dans le processus qui se déroule autour d'eux, à un sens proche de Mead (1934). Elle
est toujours située dans l'espace-temps qui inclut le cadre de l'interaction, les acteurs co-présents
et leurs communications entre eux.

2- Conséquences théoriques

Trois points importants dans leurs implications théoriques découlent de cet exposé. D’une
part, la théorie de Giddens est une théorie du social et des rapports sociaux. C’est parce qu’elle
abolit la différence entre macro social et micro-social qu’elle est particulièrement utilisable en
sciences de gestion. Mais son utilisation ainsi, comme le souligne très justement Whittington,
comporte des risques importants d’erreurs. Pour être pertinente elle ne doit pas perdre de vue cette
contrainte de cohérence interne. Par ailleurs, le problème fondamental est celui de faire passer des
éléments d'une théorie établie au niveau macro social, à celui des organisations, donc au niveau
micro-social.

Giddens ne l’écarte pas, mais ne donne pas de piste. Cependant la dualité de la structure
pourrait aider à fournir une explication à la 87 fois opérationnelle et théoriquement satisfaisante
tant du problème non résolu de l’apparition d’une organisation que de la notion de culture,
d’entreprise autant que dans un cadre plus large. Dans ce dernier cas les problèmes les plus
agaçants sont les différences d’impact d’une culture sur ses membres et les changements et
adaptations. La réflexivité située, est une piste d’explication du changement.

En troisième lieu, l'étude du monde social n'est pas celle du monde naturel. La
compréhension du monde naturel demande elle-même des cadres de signification, mais le monde
social, en outre, se constitue lui-même comme ayant une signification.

27
 Il est donc nécessaire d'entrer dans les cadres de signification des acteurs et de les
reconstituer dans des schémas conceptuels de cadres de signification technique, que les acteurs
vont aussi partiellement s'approprier. Connaissance savante et connaissance ordinaire ne sont sans
doute pas identiques, mais elles ne sont pas séparées, et elles ne peuvent pas l'être.

Si la théorie de la structuration de Giddens prétend fondamentalement dépasser les

controverses en sciences sociales, elle ne se concentre cependant pas sur des aspects
épistémologiques. On a vu que l’apport indéniable de Giddens réside dans une approche duale qui
accrédite l’idée selon laquelle la conation et la cognition sont deux dimensions insécables du
comportement humain. C’est cette approche qui fournit l’argument de l’aspect structurant et
structuré des interactions sociales.

II- LES DIFFERENTS TRAVAUX SUR LA THEORIE DE LA STRUCTURATION

LIES A L’ETUDE

L’apport du courant structurationniste aux travaux liés à l’évolution des TIC trouve son
origine dans les mécanismes d’interaction entre la technologie et l’acteur. En effet, Giddens (1984)
propose d’établir une nouvelle relation de dualité ou l’acteur et la structure se trouvent dans une
relation d’interdépendance réciproque. Il distingue deux dimensions dans la notion de structure :
un ordre matériel et observable, et un ordre virtuel de mode de structuration engagés de façon
récursive dans la reproduction des pratiques situées dans le temps et dans l’espace.

La théorie de structuration se base sur la constitution des systèmes sociaux, présentés par
les agents et leurs pratiques sociales dans des structures situées dans le temps et dans l’espace. Elle
est fondée sur le principe de « dualité du structurel » qui relie l’organisation d’un système social
aux conditions et résultats des activités réalisées par les agents qui font partie de ce système
(Giddens 1987).

Selon Giddens, les structures et les agents ne sont pas des phénomènes indépendants et
toutes les conditions sont instables par définition car elles varient en fonction des connaissances
qu’ont les agents de leurs actions. Ces derniers génèrent des conséquences intentionnelles et non
intentionnelles qui alimentent la réflexivité.

28
 Cette théorie préconise que la compétence ne dépend plus des expertises ou des rôles, mais
sur la possibilité pour un agent de contrôler les éléments matériels et sociaux du système dans
lequel il agit et d’influencer les conditions de l’action de l’autre.

L’analyse de la théorie de la structuration est souvent primordiale pour comprendre la

nature des interactions entre technologie et organisation (Reix 2004). En se basant sur les travaux
de Giddens plusieurs chercheurs en SI ont essayé d’étudier la problématique de l’évaluation.

En effet, le système social comme une composante importante de l’organisation permet

d’obtenir des effets indéterminés et non anticipés de la relation entre SI et organisation
(Orlikowski, 1992 ; Leclercq-Vandelannoitte, 2009). Les conséquences qui résultent de la mise en
place d’une technologie diffèrent selon l’organisation et l’individu concerné.

De Sanctis et Poole (1994) ont montré que les effets qui relèvent de l’introduction d’une
technologie au sein d’une organisation sont liés à l’appropriation que s’en fait l’individu, ce dernier
constitue le centre des préoccupations.

Cependant, les travaux structurationnistes en SI n’accordaient pas suffisamment

d’importance aux intentions des individus, aux notions de pouvoir, de conflit, de contrôle, à la
dimension politique et aux relations entre acteurs. C’est la raison pour laquelle nous mobilisons la
théorie de l’acteur réseau.

SECTION II : LA THEORIE MOBILISEE

Notre revue de littérature présentée a montré la pluralité du cadre théorique d’évaluation

de la digitalisation. Nous avons préféré de se diriger vers une autre approche qui nous permettra
de mieux cerner notre problématique, il s’agit de la théorie de l’acteur réseau de Bruno Latour,
Michel Callon et Madeleine Akrich en 1980.

I- GENERALITES SUR LA THEORIE DE L’ACTEUR RESEAU

La théorie de l’acteur-réseau, aussi appelée « sociologie de la traduction », a été développée

par les chercheurs du Centre de sociologie de l’innovation de l’École des mines de Paris au début
des années 1980. Bruno Latour, Michel Callon et Madeleine Akrich ont voulu mettre en lumière

29
les conditions de la production du savoir en s’intéressant à la genèse des objets scientifiques et
techniques et à leur rôle en action. Michel Callon, dans un article fondateur, a montré que les objets
techniques émergent en englobant les intérêts d’un ensemble d’acteurs, humains et non humains,
et aussi les composants matériels qui y sont associés. Ainsi, cette théorie redéfinit le social en y
insérant des catégories jusqu’ici fortement distinguées par l’épistémologie classique, comme les
humains et les non-humains. Tous peuvent être considérés symétriquement comme des « actants
» interagissant dans des réseaux hybrides, une symétrie qui s’avère une condition essentielle de la
dynamique sociotechnique.

1- Contenu de la théorie

En privilégiant une approche ethnographique, les auteurs de la théorie de l’acteur-réseau

s’intéressent moins à la vérité des résultats de la science qu’à l’analyse du processus dont découlent
ces résultats, en misant sur la symétrie entre les actants. Cette symétrie permet de traiter sur un
même plan conceptuel : tous les facteurs contextuels ; les causes sociales et les causes techniques
; le discours de tous les acteurs ; les humains et les non-humains ; et les impartialités dans
l’enregistrement du contexte. Toutes les composantes du réseau sociotechnique s’entremêlent sans
hiérarchie ni distinction quant à leur nature. La technique émerge avec la constitution d’un réseau
complexe d’actants, échappant à la logique des a priori et se nourrissant amplement des
controverses.

La formule « acteur-réseau » désigne à la fois un réseau hétérogène d’intérêts alignés entre

eux, et le processus qui mène éventuellement à la production d’un artefact sociotechnique. Ce
cadre théorique repose sur certaines notions-clés. L’une est justement la distinction entre le
concept « acteur » central, dont dépendent d’autres éléments dont il traduit la volonté dans son
propre langage, et celui « actant », désignant à la fois les humains et les non-humains d’un même
réseau. Une autre notion-clé est la « controverse », qui est une condition nécessaire à la constitution
du réseau et à sa traduction par l’acteur : le terme désigne un débat sur des connaissances
scientifiques ou techniques qui ne sont pas encore assurées, et dont l’apport se trouve donc à
compliquer plutôt qu’à simplifier les incertitudes ambiantes (du social, de la politique, de la
morale).

30
 2- Description de l’évolution du réseau

Le moment central de la production du réseau est celui de la « traduction », processus qui

comporte trois moments. Le premier est la « construction du problème », alors que l’acteur central
définit pour les autres acteurs des identités et des intérêts qui sont cohérents avec ses propres
intérêts, tout en déterminant un point de passage obligé, c’est-à-dire une situation qui doit avoir
lieu pour que tous les acteurs satisfassent les intérêts qui leur sont attribués. Le deuxième et les
troisièmes moments sont « l’intéressement » et « l’adhésion », par lesquels les autres acteurs
acceptent la définition de l’acteur central et les intérêts qui leur sont attribués.

Le processus de construction sociotechnique des objets techniques est ainsi marqué par la
controverse entre les actants du réseau et des jeux de négociation, qui produit une convergence des
intérêts du réseau en vue d’aboutir, ultimement, à un objet technique consensuel. La création de
cet artefact consensuel, c’est-à-dire qui assure la protection des intérêts de chaque acteur, est
qualifiée « d’inscription ». Elle mène à un seuil « d’irréversibilité » au-delà duquel il devient
impossible de faire marche arrière pour revenir à un point où il existait un choix de diverses
possibilités. Le cadre théorique met alors l’accent sur le cadre socioculturel qui entoure la
production des faits et l’interprétation de l’environnement culturel.

La théorie de l’acteur-réseau valorise la flexibilité interprétative, la controverse et surtout

le rôle des réseaux et des groupes sociaux pour analyser l’émergence d’une technique. Celle-ci fait
donc partie d’un tout complémentaire, agencé et n’obéissant à aucune hiérarchie : la technique et
la société se définissent et se construisent en même temps et la distinction entre les deux est
dissoute. D’où la construction simultanée du matériel et du social, et la cohabitation d’humains et
de non-humains dans des réseaux complexes, cohérents et égalitaires.

II- RATTACHEMENT AVEC LA THEMATIQUE

La théorie de l’acteur-réseau (TAR) est reconnue pour être conceptuellement utile pour
investiguer les réalités complexes et analyser la production du changement. Elle constitue un
puissant outil conceptuel pour ouvrir la boîte noire des interventions en aidant à montrer les
processus de changement qui y ont cours et comment les résultats sont atteints.

31
 L’application de la TAR à l’étude permet non seulement de prendre en compte certaines
étapes intermédiaires du processus de transformation digitale, mais assure un suivi de son rythme
d’évolution et évalue le processus en lui- même. En effet, selon le principe de la symétrie
généralisée de la TAR, toute distinction entre faits de nature et faits de société doit être supprimée
(Latour et al. 1991).

Des liens étroits entre l’humain et le non-humain, ainsi que l’individu et son projet doivent
être considérés en les traitant avec les mêmes termes et au même degré d’importance. Par ailleurs,
la TAR constitue un cadre de référence dans la mesure où elle permet de prendre en compte l’usage
des investissements informatiques dans le processus de digitalisation du contrôle de gestion.

Nous sommes rendus au terme de cette partie. L’objectif était de présenter le cadre
conceptuel et théorique de la digitalisation du contrôle de gestion des entreprises. Pour cela nous
avons présenté dans un premier temps le cadre conceptuel et dans un second temps le cadre
théorique de l’étude.

32
 DEUXIEME PARTIE : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE
GESTION DES GRANDES ENTREPRISES AU CAMEROUN

Afin de montrer la complémentarité entre théorie et pratique, Nkrumah, K., (1964) énonce
: « théorie sans pratique est vide et pratique sans théorie est aveugle ». Suivant cette logique, en
ayant consacré la première partie de notre travail de recherche au développement des concepts et
à la revue de la littérature, en d’autres termes aux aspects conceptuel et théorique de notre étude,
il est question pour nous dans cette deuxième partie, de nous appesantir sur volet empirique de
notre étude. Pour apporter des éléments de réponses à notre question de recherche, nous
présenterons dans un premier temps, notre démarche d’investigation (Chapitre 3), et dans un
second temps, à travers une analyse des entretiens réalisés, les résultats et commentaires (Chapitre
4)

33
 CHAPITRE III : LA DEMARCHE D’APPRECIATION DE LA
DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES GRANDES
ENTREPRISES

En vue de fournir des informations sur la démarche méthodologique adoptée dans le but
de répondre à notre question de recherche, nous avons opté pour un échantillon de base. La
démarche étant qualitative, nous avons choisi d’effectuer un travail d’enquête opérationnalisée par
un protocole d’entretiens semi-directifs auprès du top management des différents secteurs
d’activités. Cette méthode a été la principale source de collecte de données. Il sera question pour
nous dans ce chapitre, de présenter la justification du choix méthodologique de notre étude
(Section 1) dans un premier temps, et la collecte des données sur le terrain et la méthode de
traitement (Section 2) dans un second temps

SECTION I : LES PESPECTIVES METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

Cette partie est destinée à la description de la méthodologie adoptée afin d’appréhender la

pertinence des résultats.

I- LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE : POSTURE EPISTEMOLOGIQUE

ET CHOIX DE LA METHODE

Plusieurs approches méthodologiques s’offrent au chercheur pour conduire sa recherche.

Toute la question qu’il doit prioritairement se poser est celle du choix de l’approche qu’il entend
mobiliser pour appréhender la réalité. Nous présentons à ce niveau notre posture épistémologique
et la méthode utilisée dons notre étude.

1- Le paradigme épistémologique

Le questionnement du chercheur sur sa position épistémologique, est un véritable guide de

son travail de recherche car il lui apparaît comme un élément indispensable. Comme le définit
Piaget en 1967, l’épistémologie est comme une étude des connaissances valables. Il semble alors

34
essentiel de clarifier la posture épistémologique retenu au sein d’un travail de recherche. Il existe
néanmoins un consensus sur les principales questions épistémologique : le quoi, l’intérêt, le
pourquoi et le comment. En Sciences de Gestion, et plus globalement en Sciences Sociales, nous
retrouvons notamment trois principaux paradigmes épistémologiques (Dumez, 2010). Le
positivisme, l’interprétativisme, et le constructivisme.

Le positivisme est le système philosophique fondé par Auguste Comte qui considère que
l’homme ne peut atteindre les choses en elle-même (leur être, leur essence) et que seuls les faits
expérimentés ont une valeur universelle. Autrement dit, la réalité existerait en dehors de celui qui
l’observe et possèderait une ontologie absolue.

L’interprétativisme remonte aux idées de Kant pour qui les affirmations humaines
concernant la nature ne peuvent être indépendantes du processus mental de la connaissance du
sujet. Il peut être envisagé comme un constructivisme modéré. Il défend l’hypothèse relativiste
selon laquelle on ne peut avoir qu’une représentation unique de la réalité. Toutefois, les
interprétativistes soulignent que le chercheur peut ou non construire la réalité avec les acteurs.

Le constructivisme selon Kerzil, J. (2009) est une théorie de l’apprentissage fondée sur
l’idée que la connaissance est élaborée par l’apprenant sur la base d’une activité mentale. Cette
théorie repose sur l’hypothèse selon laquelle, en réfléchissant sur nos expériences, nous nous
construisons et construisons notre propre vision du monde dans lequel nous vivons. Ce paradigme
a une attitude ouverte de recherche, plutôt qu’un paradigme défini (positivisme). Autrement dit, il
existe plusieurs attitudes constructivistes. La seule chose commune est la manière de se comporter
et de penser en sujet, des objets par l’expérience.

• Définition de notre posture épistémologie

La posture épistémologique dans lequel s’inscrit notre recherche est constructive. Il est projeté de
saisir la réalité des pratiques étudiées en tant que telle mais il ne s’agit juste pas d’en tirer une
compréhension contextualisée des faits. Il s’agit de connaitre et décrire les pratiques et les faits et
non de les interpréter objectivement compte tenu du fait que chaque entreprise de notre échantillon
fait face à des réalités différentes. L’épistémologie constructiviste postule par exemple que « le
réel est construit par l’acte de connaître plutôt que donné par la perception objective du monde »
(Le Moigne, 1995).

35
 Après avoir caractérisé notre posture épistémologique, place maintenant aux critères de
choix de la méthode.

2- Le choix de la méthode de recherche

En science de gestion, et plus généralement dans le domaine de la recherche scientifique,

la méthode adoptée est déterminée par plusieurs facteurs tels que l’objectif du chercheur. Ainsi, il
existe trois méthodes à savoir la méthode qualitative, la méthode quantitative et la méthode mixte.

• La démarche qualitative

La démarche qualitative est une méthodologie de recherche qui affiche une visée
compréhensive, elle est caractérisée par deux choses : elle cherche à comprendre comment les
acteurs pensent, parlent et agissent, et elle le fait en rapport avec un contexte, une situation.
L’objectif de cette démarche n’est pas de développer des lois universelles.

La méthodologie qualitative utilise des données de type texte recueillie par une discussion
de groupe classique, un entretien individuel non directif, semi directif ou directif, une technique
de collecte associative ou visuelle mais aussi en laboratoire.

Elle diffère donc des techniques d’investigation par sondage car elle n’est pas faite sur la
base d’un questionnaire fermé mais le chercheur dispose d’une certaine latitude pour adapter son
guide d’enquête à la situation. La notion d’étude qualitative est très souvent opposée à l’étude
quantitative bien que dans la pratique elles sont souvent utilisées de manière complémentaire.

• La démarche quantitative

Contrairement à la méthode qualitative, la méthode quantitative est un ensemble de

méthodes de recherche se fondant le plus souvent sur une épistémologie positiviste ou post
positiviste, utilisant des outils d’analyse mathématiques et statistique, en vue dc décrire,
d’expliquer et prédire des phénomènes par le biais de concepts opérationnalisés sous forme de
variables mesurables.

36
 • La démarche mixte

Elle consiste à jumeler plusieurs méthodologies pour aborder son étude. Elle est assez
récente comme méthode et se base sur le principe d’opérationnalisation multiple qui consiste à
utiliser plus d’une méthode pour valider le processus de recherche.

La démarche utilisée dans notre étude est la démarche qualitative. Nous l’avons choisi en
raison de la marge de manœuvre qu’elle laisse au chercheur quant au recueil de données et au
traitement de ceux-là, et aussi parce que notre étude par sa nature nous amène à découvrir un
domaine encore peu exploité et les résultats de notre recherche viendront des informations
recueillis auprès de notre échantillon.

II- PRESENTATION DE LA POPULATION CIBLE ET L’ECHANTILLON DE

L’ENQUETE

Nous présentons succinctement la population retenue et l’échantillon utilisé ensuite nous

abordons la démarche d’analyse des données.

1- Population et échantillonnage de l’étude

D’après Adjar et al. (1983), une population est un ensemble dont les éléments comportent
une ou plusieurs caractéristiques communes. C’est l’ensemble des mesures qualitatives ou
quantitatives de ces caractéristiques qui définit la population (Adjar et al., 1983). Ainsi les
individus ou entités appartenant à la population ne sont que les porteurs des caractéristiques
concernées comme le soulignent ces auteurs. Notre étude vise à montrer l’importance de la
digitalisation du contrôle de gestion pour les entreprises. Pour ce faire, nous avons mené une étude
auprès des entreprises camerounaises de grande taille de services afin de pouvoir a priori observer
le phénomène de digitalisation. Nous avons cherché à diversifier les secteurs d’activité tels que le
secteur public, le secteur bancaire et le secteur industriel. Nous approchons des directeurs
administratifs et financiers, les directeurs des opérations, les chefs de service finances et contrôle,
et les chefs du service contrôle de gestion.

37
 • L’échantillonnage

L’échantillonnage est le processus par lequel le choix de l’échantillon est opéré (Adjar et
al, 1983). C’est un processus au bout duquel on choisit de travailler sur un sous-groupe de la
population en se basant sur des critères théoriquement pertinents. Le choix de la technique
d’échantillonnage à utiliser dans une enquête par sondage dépend d’un certain nombre de
paramètres : les objectifs de l’enquête, la population étudiée, la nature des informations
recherchées, les contraintes de coûts et de délais, l’existence ou non d’une base de sondage, etc.
Pour procéder à l’échantillonnage, il existe deux principales méthodes : celle dit probabiliste ou
aléatoires et non probabiliste.

Pour la première méthode, on distingue le sondage aléatoire simple (SAS), la méthode

d’échantillonnage aléatoire dite aléatoire stratifiée et la méthode d’échantillonnage par grappes
(cluster sampling). La seconde méthode englobe diverses techniques telles que l’échantillonnage
par convenance, par jugement à priori (choix raisonné), à effet boule de neige (snowball sampling)
et celle par quotas (quota sampling).

Notre démarche d’échantillonnage est celle de l’effet boule neige. Il s’agit dans ce cas «
d’identifier de bon cas grâce à des personnes qui connaissent d’autres personnes qui connaissent
des cas riches en information ». Nous avons partiellement utilisé cette méthode pour atteindre le
top management des entreprises. Ainsi, nous avons pu entrer en contact avec certains responsables
grâce à d’autres responsables et certaines connaissances.

2- La taille de l’échantillon

La taille de l’échantillon correspond au nombre de réponses complètes reçues pour un

sondage et qui engendre des avis divergents. Un échantillon est une partie ou un sous-groupe de
la population alors que l’échantillonnage est le processus par lequel le choix est opéré (Adjar et
al., 1983). Pour Creswell (1998), l’accent est mis sur la quantité des entretiens menés. Ainsi, les
entretiens de 10 personnes au plus sont recommandés pour une recherche phénoménologique et de
20 à 30 personnes pour une théorie ancrée. D’autres encore mettent l’accent sur le temps mis. Par
contre Glaser & Strauss (1967), proposent d’être regardant sur le critère de saturation de
l’information. Selon eux, la collecte des données prend fin dès la saturation des catégories

38
d’analyses, car les nouvelles données sont redondantes et de ce fait n’ajoute plus rien à l’étude. La
quantité d’entretien menée n’est donc pas significative mais la qualité et la quantité d’informations
recueillies.

Nous n’avons pas fixé a priori de taille d’échantillon. Nous avons mené nos entretiens au
fur et à mesure. Le degré de confiance des données recueillies augmente avec la taille. Pour savoir
quand nous satisfaire de notre taille d’échantillon, nous avons utilisé le principe de saturation de
Glaser et Strauss (1967) : la taille adéquate est celle qui permet d’atteindre la saturation théorique,
c’est-à-dire lorsque la collecte de données des derniers entretiens n’apporte plus d’informations
supplémentaires. Nous avons ainsi atteint un échantillon de 5 entreprises. En réalité, parmi ces 5
entreprises, nous avons rencontrés l’entreprise qui est encore en cours de digitalisation mais nous
l’avons formellement retenu dans l’étude, car l’entretien mené a malgré tout permis de donner du
sens et de conforter les résultats obtenus. Cet échantillon nous est apparu suffisamment important
compte tenu de l’objectif de l’étude et de la méthodologie de recueil des données utilisée.

Face à la crise sanitaire mondiale, aux mesures de confinement prises au Cameroun, les
participants éprouvaient une certaine réticence quant à l’accord d’entretien en présentiel. Outre
certains entretiens ont été reportés à plusieurs reprises à cause du programme assez chargé de ces
responsables. Pour pouvoir mener notre étude nous avons dû nous adapter et de ce fait opter pour
des entretiens téléphoniques en vue de mettre notre interlocuteur en confiance, écartant donc toutes
possibilités de refus. Les courriels envoyés aux différents interlocuteurs expliquaient clairement
l’objectif de l’étude, le but de l’entretien, le déroulement de celui-ci et la durée maximale de
l’entrevue, avec en fichiers attachés le guide d’entretien (voir annexe 1). Nous avons rassuré les
participants que les entretiens seront anonymes. Le récapitulatif des entretiens avec le top
management des grandes entreprises est visible dans le tableau suivant :

39
Tableau 1 : Récapitulatifs des entretiens menés lors de l’enquête

Identité et
Nature de Poste de Lieu de Durée de
Entreprises entreprise
l’activité l’interviewe l’entretien l’entretien
(codes)
Services Directeur des Madame A
Entreprise 1 Bonanjo 21min 03 s
bancaires opérations (E1)
Chef de service
Services finances et Monsieur X
Entreprise 2 Akwa 32 min 28 s
bancaires contrôle de (E2)
gestion
Collecte et
Entreprise 3 Chef du contrôle Monsieur Y
contrôle des Bonanjo 57 min 01 s
de gestion (E3)
impôts
Chef service
Exportation du Madame B
Entreprise 4 contrôle de Téléphonique 16min 20 s
pétrole (E4)
gestion
Directeur
Services Monsieur Z
Entreprise 5 administratif et Bonanjo 27min 01 s
bancaires (E5)
financier
Source : par nos soins

SECTION II : LA DEMARCHE D’INVESTIGATION AUPRES DES GRANDES

ENTREPRISES

Nous présentons dans cette étude la démarche d’investigation auprès du top management
des grandes entreprises ainsi que la méthode d’analyse des données.

I- METHODES DE COLLECTE DES DONNEES ET DEROULEMENT DES

ENTRETIENS

Nous cherchons dans le cadre de cette étude, à montrer l’importance de la digitalisation du

contrôle de gestion pour les entreprises. Cette recherche s’inscrit donc comme une première étape
de construction et d’interprétation d’éléments nouveaux. Les auteurs ont mené leur étude aux

40
travers de deux méthodes à savoir la méthode qualitative et la méthode quantitative. Malgré tout,
les travaux offrant des résultats plus riches sont ceux ayant recours à l’approche qualitative. Nous
adoptons une démarche qualitative, elle conduit à la constitution d’un échantillon pertinent et
cohérent auquel s’applique le protocole de recherche.

1- Les outils de collecte des données

Les techniques de base de la recherche qualitative sont la discussion et l’entretien

individuel, respectant ainsi le principe fondamental de cette approche, la non-directivité. Nous
avions donc le choix entre les techniques de groupes et les entretiens individuels. Les techniques
de groupes visent à faire parler 5 à 15 personnes présélectionnées en fonction des objectifs de
l’étude sur des thèmes relatifs à l’objet de l’étude. Par contre, les entretiens individuels consistent
à recueillir des données grâce à des interviews enregistrés et entièrement retranscrits sous forme
écrite encore connue sous l’appellation verbatim.

Dans une optique de compréhension de situations, la méthode choisie est celle de

l’entretien individuel semi directif, qui nous est apparu comme une bonne approche du réel. Les
entretiens ont été menés à partir d’un guide structuré afin d’aborder les thèmes préalablement
définis. Il a donc été question de laisser s’exprimer librement les interviewés selon les thématiques
relevées dans le guide d’entretien préétabli. Ces thèmes ont été choisis au regard des éléments issus
de la revue de littérature. Les entretiens ont une durée comprise entre 16minutes et 57minutes. Les
données recueillies sont enregistrées à l’aide d’un téléphone portable pour faciliter la
retranscription exhaustive des propos des interviewés.

Le guide d’entretien

Les données ont été collectées auprès du top management des entreprises de grande taille
selon l’échantillon défini et les entretiens accordés. Nous avons donc obtenu des entretiens
individuels auprès de ces derniers que nous avons réalisés soit dans leur bureau soit par téléphone.
Désireuse de mener à bien notre étude, nous avons élaboré un guide d’entretien contenant les
thématiques que nous souhaitons aborder. Chaque thème a pour objectif d’améliorer notre
compréhension sur l’étude. Notre guide comporte deux thèmes à savoir :

41
 - La mise en place du processus de digitalisation

Il s’agit ici d’avoir l’avis du top management des entreprises sur le processus de digitalisation du
contrôle de gestion. Le but ici est de connaitre comment ils ont procédé pour implémenter la
digitalisation dans leur structure, c’est à dire connaitre comment la digitalisation a été mise en
place, les outils adoptés, les actions menées face aux résistances des acteurs et les difficultés
rencontrées.

- L’apport de la digitalisation du contrôle de gestion pour les entreprises

Il s’agit ici de montrer l’enjeu de la digitalisation du contrôle de gestion pour les entreprises. Le
but est de ressortir son impact sur la qualité du service le lien entre la digitalisation et l’atteinte des
objectifs, les avantages et les inconvénients, la contribution de la digitalisation lors de la prise de
décision afin d’améliorer la performance.

2- Le déroulement des entretiens

Le développement des entretiens se fait en deux étapes. La première consiste à dérouler les
phases de l’entretien de manière générale et la seconde consiste à mettre en vue la manière dont
l’entretien s’est déroulé dans chaque entreprise.

• Le déroulement général des entretiens

De manière générale, L’entretien s’est déroulé en trois phases à savoir l’introduction, le cadrage
du sujet, l’approfondissement et enfin la conclusion. Il est question respectivement de présenter
l’objet de l’étude et d’expliquer à l’interviewé pourquoi il est retenu dans l’étude. Une fois le sujet
introduit et les objectifs clairement définis, nous débutons l’entretien en posant les questions selon
les thèmes définis dans notre sujet. Au fur et à mesure que l’interviewé s’intéresse à l’étude nous
améliorons les questions posées et le relançons sur des incompréhensions s’il y en a dans ses
propos. Ainsi nous approfondissons le sujet par des relances sur des questions non abordées ou sur
des réponses vagues. Les entretiens ont une durée comprise entre 09minutes et 57minutes.

• Le déroulement spécifique de chaque entretien

Nous présentons de manière respective le déroulement de chaque entretien.

42
Entreprise 1 (E1)

Nous avons pris connaissance de l’entreprise (E1) par le biais d’un oncle qui travaille
également dans un établissement financier. Lorsque ce dernier a fait part de notre étude à son
collaborateur, il nous a contacté pour nous faire part du rendez-vous. L’entretien devait avoir lieu
le 09 juin 2021 à 15h mais a été reporté le 10 juin 2021 à 14h avec madame A, la Directrice des
opérations de l’entreprise E1. Arrivée à E1 ce jour à 13h38minutes sis à Bonanjo rue french, nous
nous sommes rendus à l’accueil pour donner l’objet de notre présence, une fois le protocole établi
à travers les indications de la réceptionniste, nous nous sommes rendus au bureau de la directrice
des opérations. Sur place, son assistante nous demande de prendre place et de patienter car madame
A est en réunion. Après plus de deux heures d’attente, madame A nous reçois finalement à
16h12minutes et nous débutons notre entretien. Après des présentations et des excuses de la dame
à notre égard pour le retard accusé, nous sommes entrés dans le vif du sujet en respectant le
déroulement général mentionné plus haut. Nous avons été interrompus une fois par l’appel de son
supérieur hiérarchique. A la fin de l’entretien, madame A nous a adressé des mots
d’encouragements pour la suite de nos travaux. L’entretien a duré 21minutes et 03secondes.

Entreprise 2 (E2)

Nous sommes entrés en contact avec l’entreprise E2 par le biais de l’interviewé de

l’entreprise E1. L’entretien a eu lieu le 08 juin 2021 à 15h sis à Akwa boulevard de la liberté.
Avant de nous rendre sur les lieux, nous avons contacté le directeur des opérations de l’entreprise
qui nous a demandé de nous rendre au quatrième étage de l’immeuble puis se renseigner. Arrivé
sur place, nous avons respecté les consignes données par téléphone, une fois le protocole établi
(saisie de la pièce d’identité, signature…), nous avons été conduits dans le bureau du directeur.
Après des présentations et un petit exposé sur l’objet de notre étude, il nous a fait comprendre que
nous allons mener notre entretien avec le chef de service finances et contrôle de l’entreprise car il
a un empêchement de dernière minute. Par la suite, nous nous sommes rendus au troisième étage
donc à la direction finances et contrôle de gestion (DFC). Le DFC étant absent, nous avons
rencontré le chef de service finances et contrôle monsieur X, après des présentations avec le chef
de service et les membres de ce service, nous avons débuter l’entretien à 15h34 minutes en suivant
le canevas de déroulement général de stage mentionné plus haut. Nous avons été interrompus deux
fois par une simulation faite par tous les employés du DFC en croissement avec ceux de la DSI

43
(direction des systèmes d’informations), dû à l’implémentation d’un logiciel de gestion intégré
surnommé NEPTUN. Durant notre présence et au regard des réponses de monsieur X, nous nous
sommes rendus compte qu’ils étaient en cours de digitalisation (voir la retranscription de
l’entreprise E2 en annexe). L’entretien a duré 32minutes et 28secondes.

Entreprise 3 (E3)

La troisième entreprise étant du secteur public, plus précisément une administration fiscale
n’a pas du tout été facile à contacter. Après plusieurs tentatives et plusieurs échecs, nous sommes
finalement entrés en contact avec l’entreprise E3 par le biais des relations d’une camarade de
classe. Le 22 juin à 10h, nous nous sommes rendus à l’un des centres de cette administration sis à
Bonanjo. Nous avons rencontré une dame (tante de notre camarade de classe) qui nous a conduit
au bureau du chef de service contrôle de gestion, monsieur Y. Après une attente de courte durée
et des présentations, l’entretien a débuté à 10h28minutes en suivant le canevas de déroulement
général de stage mentionné plus haut. Nous avons été interrompus une fois par un appel de sa
collègue. L’interviewé était très relax, l’entretien était très riche avec une bonne ambiance de
manière à ne pas perdre de fil dû au volume des informations et a duré 57minutes et 01 seconde.

Entreprise 4 (E4)

Nous sommes entrés en contact avec l’entreprise E4 par le biais de nos parents qui est en
relation avec le chef de service contrôle de l’entreprise. Madame B a reporté l’entretien plusieurs
fois et au final il a eu lieu le 07 juin à 16h32 minutes par appel téléphonique en suivant le canevas
de déroulement général mentionné plus haut. Madame B n’était pas très accessible et donnait des
informations sans entrer dans les détails, l’échange était très rapide car elle disait avoir une réunion
dans 15minutes. L’entretien a duré 16minutes et 20secondes.

Entreprise (E5)

Nous avons pris contact avec l’entreprise (E5) par le biais d’un ami dont le parent travaille
dans cette entreprise. Lorsque le parent en question a fait part de notre étude à son collègue, il nous
a contacté pour nous faire part du rendez-vous après de multiples relances de notre part. L’entretien
a eu lieu le 07 juin 2021 à 11h avec monsieur Z, le Directeur administratif et financier (DAF) de
l’entreprise E5. Arrivée à l’entreprise ce jour sis à la Bonanjo, nous nous sommes rendus à l’accueil
pour donner l’objet de notre présence, une fois le protocole établi (saisie de la pièce d’identité,

44
signature…) à travers les indications de la réceptionniste, elle nous a demander de patienter le
temps qu’elle nous annonce. Par la suite, nous nous sommes rendus au bureau du DAF. Sur place,
il nous demande de prendre place et de patienter car il était occupé. Après quelques minutes
d’attente, monsieur P nous reçois à 11h22minutes et nous débutons notre entretien. Après des
présentations et des excuses de sa part à notre égard pour le retard accusé, nous sommes entrés
dans le vif du sujet en respectant le déroulement général mentionné plus haut. A la fin de
l’entretien, monsieur Z nous a donné beaucoup de conseils et nous a adressé des mots
d’encouragements pour la suite de nos travaux L’entretien était très intéressant et a duré 27minutes
01 seconde.

Après une présentation de la méthode de collecte des données, nous passons à la méthode
d’analyse des données.

II- METHODE D’ANALYSE DES DONNEES

L’analyse des données qualitatives se fait en plusieurs phases. La retranscription des

entretiens en est la première puis, le choix de l’analyse soit par mot, phrase, paragraphe ou thème.
Ensuite s’effectue la codification des interviews. On distingue plusieurs méthodes d’analyses dans
ce type de recherche : le résumé, l’analyse thématique et l’analyse de contenu. Le résumé consiste
à ressortir les idées principales des discours il a l’avantage d’être simple et rapide, mais, il reste
superficiel. L’analyse thématique par contre consiste à regrouper l’information par catégories
(thèmes). L’objectif n’étant pas juste de résumer et de classifier les informations mais de
comprendre les pourquoi, c’est-à-dire les récurrences. L’analyse de contenu quant à elle cherche à
comprendre et à interpréter les informations recueillies. Nous avons opté pour l’analyse de
contenu.

1- La méthode d’analyse : analyse du contenu

Les analyses de contenu ont été développées dans les années vingt aux États-Unis pour
étudier des articles de presse et des discours politiques. Elles reposent sur le postulat que la
répétition d'éléments de discours (mots, expressions ou significations similaires) révèle les centres
d'intérêt et les préoccupations des acteurs. L’analyse de contenu sert ainsi à comprendre et à
interpréter les informations recueillies en groupe ou lors des entretiens, le contenu manifeste d’une

45
communication. Il s'agit d'aborder l'analyse avec rigueur et avec créativité, en ayant en permanence
en tête les objectifs de l'étude.

Avant de passer aux étapes du processus, il est important de rappeler que les analyses de
contenu s'effectuent sur des données collectées selon des méthodes non structurées ou semi
structurées telles que les entretiens (libres ou semi-directifs) ou les méthodes documentaires

Certaines réponses à des questions insérées dans des enquêtes peuvent être également
traitées par l’analyse du contenu. Plus généralement tout type de communication verbale ou tout
matériel écrit peut faire l'objet d'une analyse de contenu.

Les données recueillies, il faut les coder. Comme pour tout processus de codage, il s'agit
ici de découper le contenu du discours ou du texte en unités d'analyse, puis de les classer dans des
catégories définies en fonction de l'objet de la recherche. Plus concrètement, l’analyse de contenu
peut s’organiser en plusieurs étapes : les retranscriptions des entretiens ; la définition de l’unité
d’analyse ; la construction de la grille ; le remplissage de la grille ; l’analyse des données et le
rapport de synthèse.

2- Les étapes du processus d’analyse des données

La littérature distingue généralement trois étapes chronologiques meublant le processus.

La première étant la pré analyse, le codage et l’inférence. Le chercheur a en face de lui une
pluralité.

• La pré analyse

Encore appelée organisation des données et implique une segmentation et une dé

contextualisation. Le but étant de « savoir pourquoi on analyse, et l’expliciter, pour savoir
comment analyser » (Bardin, 1986). Dans cette phase il est donc question de faire le choix des
documents à analyser selon les objectifs ou hypothèses ou propositions. Le chercheur à cette étape
essaye d’élaborer une démarche d’analyse. Il s’agit du choix de l’outil d’analyse, de la méthode
d’analyse et de la préparation du nécessaire. Comme le souligne Boudin, (1989) c’est répondre à
ces questions : pourquoi ? et comment ?

46
 • Le codage

Il s’agit de la phase la plus longue et la plus fastidieuse de l’analyse consistant à décompter

ou énumérer à travers le découpage du contenu d’un discours ou d’un texte en unité d’analyses
(mots, phrases, paragraphes, thèmes…) et à les intégrer au sein d’une catégorie en fonction de
l’objet de l’étude. Il consiste donc à découper un texte en unités d’analyse ou en unités de sens
puis procéder à l’étude qualitative de ces unités.

• L’inférence, l’interprétation et le traitement des données

Cette phase consiste à prendre appui sur des éléments mis à jour pour expliquer les
phénomènes pour expliquer les phénomènes entre les différentes catégories. Nous avons analysé
les données à l’aide du logiciel Atlas Ti après avoir retranscris les discours recueillis lors des
entretiens. Nous avons importé chacun des entretiens dans le logiciel et nous avons procédés aux
codages de ces différents entretiens puis à l’interprétation de ces différents codes et résultats
obtenus dans les tableaux et figures.

Nous avons déroulé dans ce chapitre la démarche de recherche mise en place dans le cadre
de cette étude. Cette démarche qualitative est élaborée à l’aide du logiciel Atlas Ti en procédant à
des analyses de contenu des différents discours.

47
 CHAPITRE IV : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE
IV : LA:DIGITALISATION
GESTION
CHAPITRE RESULTATSDU ET SYNTHESE
CONTROLE DE L’ENQUETE
DE GESTION AUPRES
: RESULTATS ET SYNTHESE DE
L’ENQUETE AUPRES DES GRANDES ENTREPRISES
DES GRANDES ENTREPRISES

Le précédent chapitre a étalé la méthodologie employée pour répondre à notre question de

recherche. L’objectif étant de ressortir l’utilisation de l’information comptable en relevant déjà la
production de l’information comptable au sein des TPE-PME. Le présent chapitre vise donc à
apporter des éléments de réponse à notre question de recherche après une enquête menée auprès
des promoteurs dirigeants. Il sera donc question de présenter les résultats sur l’utilisation de
l’information comptable (Section 1) et d’interpréter ces résultats (Section 2).

SECTION I : L’ENQUETE AUPRES DES GRANDES ENTREPRISES : ANALYSES

DES RESULTATS

Dans cette section, nous allons ressortir la démarche de traitement des données afin de
présenter les résultats de l’étude

I- PROCESSUS DE TRAITEMENT DES DONNEES

L’analyse des données a été faite à partir du logiciel ATLAS.Ti version 9. C’est un logiciel
visant l’analyse qualitative de données tirées de documents textes, de fichiers PDF, d’images,
d’enregistrements audio et vidéo, etc. Nous présentons toute la démarche d’analyse des données
collectées en plusieurs points qui consiste à retranscrire les entretiens dans un fichier Word, puis
importé le verbatim dans le logiciel et constituer de ce fait un projet. Ce projet regroupe tous les
verbatim qui seront analysés. Les étapes de création d’un projet dans le logiciel se présente comme
suit.

Introduire les données dans le logiciel

Il faut au préalable l’ouvrir en double cliquant sur son icône ci-dessus représentée et créer un
nouveau projet.

48
Figure 2: La capture d’écran de la création d’un nouveau projet sur Atlas. Ti

Source : Nos propres soins.

Joindre et gérer les documents primaires

Le gestionnaire des documents primaires comprend le contenu de chacun des documents que nous
avons à déposer dans le logiciel. Pour y joindre des documents, nous avons suivi les étapes ci-
après :

• Faire un clic sur le bouton « Add Documents/Add File(s) » dans le menu « Home » ;

• Sélectionner le document désiré, puis faire un clic sur « Open ».

49
Figure 3 : La capture d’écran de l’ajout des fichiers sur Atlas. Ti

Source : Nos propres soins.

Une fois la création du projet et l’ajout des documents fait, nous pouvons aborder les
différentes approches de codages ainsi que celle retenue dans le cadre de notre étude

1- Les approches de codage

Comme mentionné dans le chapitre précèdent, le codage constitue la première phase de

traitement des données après l’ajout des documents dans le projet crée. Il s’agit pour le chercheur
de faire une analyse préliminaire des différentes retranscriptions des entretiens en attribuant des
mots clés spécifiques aux réponses des interviewés. Ces codages renseignent sur le contenu des
verbatim selon le procédé d’analyse, c’est-à-dire selon que l’on ait choisi l’approche mot par mot
ou phrase par phrase… le codage est donc sensé donner l’idée générale qui ressort d’un mot, d’une
phrase. On distingue donc le codage ouvert, le codage axial et le codage sélectif.

Le codage ouvert consiste à sélectionner une portion de texte et à attribuer un mot clé à ce
texte. Ce code indique quel est le thème principal de chaque fragment de texte. Nous avons fait un
codage phrase par phrase en attribuant à chacun un mot clé ou un groupe de mot.

Le codage axial quant à lui consiste à combiner les codes correspondants dans un code
général. Chaque code peut appartenir à plusieurs codes généraux et au final, un certain nombre de
catégories générales émergent et aide à l’analyse.

50
 En fin le codage sélectif consiste à utiliser le restant des codes fusionnés pour avoir un
scénario central. Après avoir fait des codages ouverts des différents verbatim, nous avons dû
fusionner les codes qui se ressemblaient afin d’avoir des codes pertinents et non redondants. Le
codage sélectif quant à lui nous a permis de regrouper les codes en fonction des catégories
répondant à notre question de recherche.

2- La démarche de l’analyse

Dans le cas de notre traitement de données, nous avons choisi de faire un codage phrase
par phrase, pour mieux expliciter les idées émises par les interviewés de notre échantillon. Il existe
plusieurs types de codage dans ATLAS.TI, parmi lesquels le codage ouvert « open coding » que
nous avons utilisés. Pour attribuer un code ouvert, on procède comme suit :

• Sélectionner une phrase de texte ;

• Faire un clic droit sur « coding/ open coding » ;

• Lorsque la fenêtre « open coding » apparait, saisir le code ; puis cliquer sur « ok ».

Figure 4: La création des codes sur Atlas. Ti

Source : Nos propres soins.

51
 Le nouveau code apparait directement sur la marge de droite. Au cours de notre travail, il
nous est arrivé d’avoir plusieurs codes qui renvoyaient au même thème ou à la même idée générale.
Pour éviter la répétition, nous les avons fusionnés en créant des groupes de codes.

Pour créer des groupes de codes, les étapes suivantes doivent être effectuées :

• Ouvrir la fenêtre « Manager » en cliquant sur l’icône des codes ;

• Une fois la fenêtre ouverte, faire un clic sur les codes que nous souhaitons regrouper dans la
famille, puis cliquer dans la barre du Menu et sélectionner l’option Families/ New family ;

• Cliquer ensuite sur « create code family » (code group) ;

• Sélectionner la famille souhaitée puis faites glisser les codes vers la fenêtre de gauche à l’aide
de la flèche « < », pour les inclure dans la famille.

Figure 5: capture d’écran de la création des groupes de codes sur Atlas. Ti

Source : Nos propres soins.

Sur la base de ces codes et des codes groupes et pour donc schématiser les résultats qui
ressortent de ces différents codes, nous avons utilisé la fonction « open network » pour modéliser
les résultats de façon pertinente.

II- ANALYSE DES DONNEES RESSORTIS DE NOS TRAITEMENTS

A ce niveau, nous présentons les résultats obtenus après analyse des données. Ces résultats
se résument comme suit.

52
 1- Le processus de digitalisation du contrôle de gestion dans les grandes entreprises de
services

On ne peut aborder la transformation digitale du contrôle de gestion et son apport sans

toutefois ressortir les étapes du processus de digitalisation. Nous avons recensé à ce niveau les
différentes étapes du processus de digitalisation du contrôle de gestion dans le tableau ci-dessous.

Tableau 2: Les étapes du processus de digitalisation du contrôle de gestion des grandes

entreprises de services

Etapes du
processus de
Description Verbatims E’SE
digitalisation du
CG
Les entreprises faces à « …Il y’a eu beaucoup de problèmes E1
certaines réalités, et particulièrement au niveau des E2
mettent en place ce charges ; on a constaté que certains E3
processus pour des domaines d’activités coûtaient très E5
raisons différentes telles chères alors qu’on pouvait faire
que les besoins autrement. Et puis, il y’avait
Le motif de économiques, la beaucoup de risques opérationnels
digitalisation facilitation des échanges qu’on pouvait rectifier… » (E1)
pour le secteur bancaire « Bon nous avons mis en place ce
et la sécurité des recettesprocessus pour sécuriser les
pour le secteur recettes, élargir l’assiette fiscal,
administratif. simplifier les recettes et augmenter
les recettes pour couvrir les
charges » (E3)
« …on est en train de faire une E2
détention vers un logiciel qui E3
s’appelle NEPTUN pour que, les E5
Les entreprises ordres de mission... » (E2)
L’acquisition des acquièrent les outils « …depuis 2017, nous sommes
nouveaux outils adaptés en fonctions de passée à l’application d’un logiciel
digitaux leurs activités ou leurs qu’on a nommé FISCALIS… » (E3)
besoins. « Nous avons procédé par la suite
avec de nouveaux outils digitaux tels
que SAP, ODOO, SAGE SAARI… »
(E5)
« La digitalisation en elle-même est
Une transformation
très couteuse, faut dépenser pour
Le déploiement des digitale nécessite un E2
acquérir les outils et tout le
ressources investissement important E3
matériel, faut dépenser pour faire
(investissement) pour tout type E5
appel aux experts, pour des
d’entreprise
formations… » (E5)

53
 La sensibilisation passe
par la communication
La sensibilisation entre les différents
des acteurs acteurs de l’entreprise
pour leur faire part du
changement
L’accompagnement des
acteurs passe par des
L’accompagnement
formations telles que des
des acteurs
coachings ou des
échanges en ligne.
« …on a d’abord fait une E1
sensibilisation. Car en effet, les E3
gens voulaient toujours rester dans E4
le manuel. » (E1) E5
«on a fait des formations pour que
les uns et autres s’approprient »
(E1)
« On a eu à faire des coachings, des
formations en ligne. Tu sais que E1
dans l’acquisition d’un logiciel E2
pareil, il y’a toujours une partie ou E3
le prestataire va devoir renseigner E4
l’utilisateur » (E2) E5
« On a eu à faire des coachings et
échange en ligne » (E5)

« …enfin la DSI se charge du coté

Les entreprises ont mis
sécuritaire des données et on leur
La sécurité des en place des moyens
façon de procéder afin de gérer les E2
données et des pour sécuriser les
attaques de système tels que les E3
systèmes données et gérer les
piratages, bug, crash, erreurs... »
attaques du système.
(E2)
Source : Nos propres soins

Commentaires :

Il ressort de cette analyse que, les entreprises malgré leurs différents secteurs d’activités,
suivent une même démarche pour implémenter le processus de digitalisation. Nous nous sommes
rendu compte que, les entreprises digitalisent pour des raisons différentes car ils font faces a des
réalités différentes. Celles du secteur bancaire et industriel le font pour des besoins économiques
ou pour faciliter les échanges par contre celle du secteur public le fait pour la sécurité des recettes.

Outre les nouveaux outils digitaux adaptés à ces entreprises diffères non seulement en
fonction de la nature des activités, mais également en fonction de l’investissement déployé pour
les adoptés. La sensibilisation et l’accompagnement des acteurs s’effectuent de la même manière
dans toutes les entreprises en passant respectivement par la communication et des formations. Pour
la sécurité, chaque entreprise à sa manière à elle de sécuriser les données et gérer les attaques du
système.

54
 Après avoir ressorti les étapes de ce processus de digitalisation, il est important de statuer sur
les outils et acteurs intervenant dans cette démarche et enfin montrer son apport pour les
entreprises.

2- Les outils, acteurs et apport de la digitalisation du contrôle de gestion pour les

entreprises

La digitalisation des entreprises est devenue un besoin économique qui permettra aux entreprises
de survivre dans des conjonctures économiques complexes.

➢ Les outils digitaux intervenants au processus de digitalisation du CG

Les outils adoptés par les grandes entreprises de services différents en fonctions des
activités et des objectifs comptent tenu des réalités auxquelles elles font faces. Ces outils sont des
progiciels1 et logiciels2 de gestion intégrée et se résume dans le tableau ci-dessous.

Tableau 3 : Les outils digitaux intervenant au processus de digitalisation du CG des GE de

services
Nature de l’activité de
Outils Rôles E’SE
l’E’SE
Il permet à l’entreprise d’effectuer la
gestion des achats, des
Le progiciel
planifications, des ordres de Services bancaires E2
NEPTUNE
missions, des analyses et bien
d’autres.
Il sert d’observation fiscale. Il
permet de mettre en place une
Collecte et contrôle des
Le progiciel FISCALIS densité d’identification des E3
impôts
contribuables pour avoir leurs
écarts.
Il est important pour la gestion
Le logiciel SAP Services bancaires E4
d’entreprise
Le logiciel SAGE Il permet a l’entreprise d’élaborer E1
Services bancaires
SAARI efficacement un tableau de bord. E4
Il permet de répondre a tous les
Le progiciel ODOO Services bancaires E4
besoins de l’entreprise.
Source : Nos propres soins

Ces logiciels ont des fonctions différentes en termes de qualité, cout et avantages.

1
Ce sont des logiciels standard et disponible sur le marché destinés souvent à un usage spécifique.
2
Ils désignent l’ensemble des programmes et des procédures nécessaires au fonctionnement d’un système
informatique.
55
 Le progiciel NEPTUNE est un excellent logiciel des opérations de l’entreprise permettant
aux entreprises et professionnels de mieux gérer la comptabilité, la gestion de contenu, la gestion
de la relation, des ressources humaines, la gestion des inventaires, du marketing et ventes, des
rapports et analyses, de la planification, la gestion des flux de travail et la gestion des achats. Ce
progiciel propose des API (Application programming interface/ interface de programmation) afin
de s’intégrer a d’autres applications informatiques. Ces intégrations permettent par exemple de se
connecter a une base de données, d’échanger des données, ou bien encore de synchroniser des
fichiers entre plusieurs programmes informatiques via une extension, un plugin ou une API. Le
prix de ce logiciel est de 1500 euros/mois et par utilisateur. Les codes promo ainsi que des
réductions sur le prix en fonctions du nombre de licences achetées.

Le progiciel FISCALIS est un observatoire fiscal permettant l’optimisation de

l’identification automatique des anomalies, du chiffrage et comptabilisation des résultats, de
l’affinage par requête personnalisée et de la restitution cartographique des locaux et parcelles
concernées. Outre elle permet de réaliser des simulations fiscales, de faire une analyse
individualisée des impacts de chacune des simulations, une consultation des fichiers fiscaux et une
analyse des données fiscales. Nous n’avons pas eu d’informations concernant le prix du progiciel
durant nos recherches.

Le progiciel SAP (Systems, Applications and Products in data processing) est un système
dans lequel les différentes fonctions de l’entreprise (comptabilité, finances, production,
approvisionnement, markéting, ressources humaines, qualité, maintenance, etc.) sont reliées entre
elles par l’utilisation d’un système d’information centralisé sur la base d’une configuration
client/serveur. Malgré une politique de revue de leurs prix, SAP facture une licence d’origine a
4000 euros par utilisateur. Les prix peuvent varier entre 2500 et 5000euros suivant le modèle et la
version désirée. Le cout unitaire de formation par un consultant SAP est d’environ 850 euros/jour.

Le logiciel SAGE SAARI est un logiciel de gestion financière et de comptabilité qui

présente un fort intérêt pour les entreprises. En effet il apporte des solutions au niveau de la gestion
de la comptabilité l’entreprise. Il permet efficacement à l’entreprise d’élaborer un tableau de bord.
Le prix diffères en fonction de la version de licences qu’un utilisateur souhaite acheter.

Le progiciel ODOO est le programme de gestion d’entreprise le plus évolutif et le plus

installé au monde grâce à ses applications répondant à tous les besoins d’une entreprise, de la

56
gestion de la relation client à la création de sites web et d’e-commerce en passant par la production,
la gestion d’inventaire, la comptabilité, le tout parfaitement intégré. Il est adopté aux entreprises
de toutes tailles et secteurs proposant une solution professionnelle et facile d’utilisation pour tous
ses utilisateurs. Il coute 20euros/mois et par utilisateur (plus un montant qui varie de 10 à 80
euros/mois par application supplémentaire). La version communautaire est gratuite. La version
entreprise coute 1200euros/an pour 5 utilisateurs, puis 240 euros/an par utilisateur supplémentaire.

Après avoir ressorti les quelques outils adoptés par les grandes entreprises de service, nous
allons à présent ressortir les acteurs intervenant au processus de digitalisation.

➢ Les acteurs intervenants au processus de digitalisation du CG

Ces acteurs sont les mêmes dans toutes les entreprises et se présente dans le tableau ci-
dessous.

Tableau 4: les acteurs intervenants au processus de digitalisation du CG des GE de services

Les acteurs
Les directeurs
Les ingénieurs en informatique
Les contrôleurs de gestions
Les opérationnels
Les experts externes en gestion
Les informaticiens
Source : Nos propres soins
Rôles
Ils prennent la décision de digitaliser
Ils mettent en place les outils digitaux et
l’adoptent en fonction des activités et objectifs de
l’entreprise.
Ils analysent les données traitées pour obtenir des
informations de qualité. Ils jouent les rôles de
surveillant et de conseillers
Ils traitent les données
Ils sont appelés pour accompagner les utilisateurs
à travers des formations
Ils sont chargées de l’aspect sécuritaire des
donnes et systèmes.

➢ L’apport de la transformation digitale du CG pour les entreprises

Une digitalisation du contrôle de gestion permet aux entreprises d’améliorer leur

performance à travers la dématérialisation de certaines procédures internes, ce qui donne une plus
grande efficacité et rentabilité au travail en améliorant la qualité du service. Outre elle a un impact
positif sur la qualité de l’information c’est-à-dire que, l’information est disponible à temps et à
tout moment pour tous les managers, elle permet également une rapidité dans la circulation et
l’échange de l’information, ce qui entraine une amélioration du processus de prise de décision. Et
prendre de bonne décision revient à contribuer à l’amélioration de la profitabilité pour le secteur

57
bancaire et industriel, à la sécurité des recettes (l’augmentation de l’impôt et l’élargissement de
l’assiette fiscal) pour le secteur public, ce qui permet à chacune de ces entreprises l’atteinte des
objectifs de manière efficace et efficiente. Nous avons recensé tous ces résultats dans le tableau
ci-dessous.

Tableau 5: L’apport de la digitalisation sur la performance des entreprises

Éléments Description Verbatims E’SE

« Ça a réduit le travail, ça a amélioré
les délais de traitement, ça a amélioré
E1
La digitalisation donne le taux de satisfaction des clients à
L’amélioration de E2
une plus grande long terme. » (E1)
la qualité du E3
efficacité et rentabilité « La digitalisation facilite le travail et
service E4
au travail permet de gagner en temps, en se
E5
concentrant sur les taches les plus
importantes » (E4)
« Il ne suffit plus de traiter les
L’information est données pour avoir recours à des E2
La qualité de
impactée de façon informations, mais le faire pour avoir E3
l’information
positive des informations fiables et de E5
qualité… » (E5)
L’information est « Oui, parce qu’en plus de ça la E1
La disponibilité disponible à temps et à digitalisation a ceci : quand s’est E2
de l’information tout moment pour tous digitalisé les données sont E3
les managers disponibles à temps pour nous. » (E1) E5
« …depuis qu’elle a été mise en place,
La digitalisation permet tout est speed, en un clic nous
La rapidité et E2
une rapidité dans la pouvons rapidement échanger les
échange de E3
circulation et l’échange informations et ça peut importe le
l’information E5
de l’information volume des données utile pour
prendre nos décisions » (E5)
« On peut rapidement faire l’analyse
des données pour sortir les éléments
d’aide à la décision, les tableaux de
bord pour facilement apprécier
quelques choses. Alors que quand E1
La digitalisation c’est manuel, c’est difficile à mesurer, E2
L’aide à la prise
améliore le processus il faut compter ; ce… » (E1) E3
de décision
de prise de décision « Il y’a des recettes qui sont E4
sécurisées, il y’a l’assiette qui est E5
élargie ; plus il y’a les contribuables,
plus on paie l’impôt, plus l’impôt
augmente » (E3)

58
 « La digitalisation a la particularité
E1
La digitalisation de réduire les charges à long terme et
E2
L’atteinte des contribue pleinement à en le faisant ainsi, cela contribue en
E3
objectifs l’atteinte des objectifs l’amélioration de la profitabilité et à
E4
escomptés. l’atteinte des objectifs de ma
E5
banque. » (E1)
Source : Nos soins

De ce fait, nous pouvons dire que la digitalisation du contrôle de gestion peut conduire à
un changement positif au niveau des entreprises, ce qui entraine un enrichissement des pratiques
et méthodes utilisées et permet d’assurer une performance organisationnelle.

Arrivée au terme de cette section, donc le socle était de présenter l’analyse des résultats, il
nous revient maintenant de présenter la synthèse des résultats, l’apport et la limite de l’étude.

SECTION II : : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES GRANDES

ENTREPRISES : SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ENQUETE

Nous avons présenté les résultats de l’enquête à la section précédente, à ce niveau nous
faisons une synthèse des résultats de l’enquête auprès des grandes entreprises ensuite nous
dégageons l’apport et la limite de l’étude.

I- LA SYNTHESE DE L’ENQUETE

Au terme de cette enquête réalisée auprès des grandes entreprises de services de divers
secteurs d’activités, nous relevons que toutes les entreprises adoptent la digitalisation en fonction
de l’évolution de l’environnement. La démarche du processus de digitalisation (voir annexe 3) est
la même dans tous les secteurs (bancaire, industriel et public). Les outils digitaux adoptés diffèrent
en fonction des activités de l’entreprises et les acteurs intervenants au processus sont les mêmes.
Ce processus présente des avantages assez importants en termes de qualité de service et
d’information ; de disponibilité, rapidité et échange de l’information ; en termes d’aide à la prise
de décision et d’atteinte des objectifs, ce qui permet aux entreprises d’assurer leur performance
(voir annexe 4).

59
 L’objet de l’étude était de savoir comment s’effectue la digitalisation du contrôle de gestion
dans les grandes entreprises de services, arrivée sur le terrain, nous avons obtenus des résultats que
nous avons structures sur trois volets. Nous avons donc remarqué que, l’évolution de
l’environnement par toutes ses dimensions conduit les entreprises à adopter une digitalisation pour
assurer la continuité de leurs activités. Cependant, le processus de digitalisation peut aussi impacter
l’environnement. En fait, une telle transformation peut amener les entreprises à changer leur
culture interne ainsi que leur structure organisationnelle.

Nous pouvons constater que l’environnement impacte et peut être impactée par le
processus de digitalisation. Une digitalisation nécessite des investissements importants en termes
d’infrastructures et de nouveaux outils adaptés à chacune des entreprises étant donné qu’elles font
face à de diverses réalités. Ces investissements peuvent conduire à un changement des méthodes
du travail et des pratiques utilisées. En effet, la digitalisation du contrôle de gestion permet
d’améliorer la qualité de l’information, assurer sa disponibilité pour tous les managers avec une
rapidité de circulation et d’échange ce qui entraine une amélioration du processus de prise de
décision. Les salariés utilisateurs de l’entreprise jouent également un rôle important dans cette
transformation. Après l’acceptation de la digitalisation, ils deviennent une partie intégrante de ce
processus en participant à la définition des nouvelles pratiques établies par l’entreprise. Comme le
démontre la théorie de l’acteur réseau, reconnue pour être conceptuellement utile pour investiguer
les réalités complexes et analyser la production du changement. Elle constitue un puissant outil
conceptuel pour ouvrir la boîte noire des interventions en aidant à montrer les processus de
changement qui y ont cours et comment les résultats sont atteints.

De ce fait, nous pouvons dire que la digitalisation du contrôle de gestion est très importante
pour les entreprises car elle permet d’atteinte les objectifs escomptées, ce qui entrainera un
enrichissement des pratiques et méthodes utilisées et permettra d’assurer une performance
organisationnelle.

Après une synthèse des résultats de l’enquête présenté précédemment, nous allons ressortir
l’apport et la limite de l’étude par la suite.

II- L’APPORT ET LA LIMITE DE L’ETUDE

A ce niveau, nous abordons l’apport et la limite de l’étude.

60
 1- L’apport de l’étude

L’apport principal de cette étude est le fait d’avoir ressorti une démarche du processus de
digitalisation du contrôle de gestion des entreprises. Le rendu de cette étude nous montre que,
connaitre l’importance de la digitalisation du contrôle de gestion pour les entreprises a sa place sur
nos cieux ou sur le sol camerounais surtout pour les entreprises qui jusqu’ici n’ont pas encore mis
en place ce processus.

2- La limite de l’étude

La principale limite de cette étude est l’absence d’une démarche quantitative afin de confirmer les
résultats obtenus à grande échelle aux vues du nombre et de la variété d’entreprises présentes sur
l’ensemble du territoire national. Associer l’approche quantitative a ce travail aurait permis de
mesurer l’impact de la digitalisation de cette fonction sur la performance organisationnelle des
entreprises. L’accès rapide aux informations a été influencé négativement par l’emploi du temps
assez surchargé des interviewes.

61
 CONCLUSION GENERALE

Arrivés au terme de notre travail orienté sur la digitalisation du contrôle de gestion des grandes
entreprises de services au Cameroun, notre recherche consistait à savoir comment s’effectue la
digitalisation du contrôle de gestion dans les grandes entreprises camerounaises. Nous sommes
partis d’un premier constat selon lequel, à l’ère du numérique, la littérature ne renseigne pas sur
les outils du contrôle gestion adaptées pour les entreprises afin d’améliorer et assurer leur
performance. La digitalisation est donc vu comme une solution incontournable pour permettre aux
entreprises de booster leur performance.

En effet, l’utilisation des outils basés sur les nouvelles technologies, comme le Big Data,
l’intelligence artificielle, les systèmes informatiques dématérialisés, les réseaux sociaux et
l’internet des objets, afin de proposer des produits et services innovants est devenue une nécessité
pour faire face à la concurrence. Or, la digitalisation suppose non seulement l’utilisation de
nouveaux outils digitaux, mais également une transformation plus large des processus métiers et
des business models.

Afin d’apporter des éléments de réponse à notre question de recherche, nous avons adopté une
démarche qualitative dans laquelle nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec le top
management des grandes entreprises de services camerounaises. L’analyse des éléments de
réponses obtenus à partir de ces entretiens réalisés nous a permis d’aboutir à ces conclusions.

La digitalisation du contrôle de gestion est assez importante pour les entreprises. Il ressort que,
toutes les entreprises adoptent la digitalisation en fonction de l’évolution de l’environnement. La
démarche du processus de digitalisation est la même dans tous les secteurs (bancaire, industriel et
public). Les outils digitaux diffèrent en fonction des activités des entreprises et les acteurs
intervenants au processus sont les mêmes. Ce processus présente des avantages assez importants
en termes de qualité de service et d’information ; de disponibilité, rapidité et échange de
l’information ; en termes d’aide à la prise de décision et d’atteinte des objectifs, ce qui permet aux
entreprises d’assurer leur performance.

Cette étude exploratoire est une contribution à une meilleure compréhension de l’importance d’une
digitalisation du contrôle de gestion pour les entreprises. Cependant, elle comporte certaines

62
limites, comme le fait de n’avoir pas complété l’analyse par une approche quantitative afin de
confirmer les résultats obtenus à grande échelle aux vues du nombre et de la variété d’entreprises
présentes sur l’ensemble du territoire national.

63
 BIBLIOGRAPHIE

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65
 ANNEXES

Annexe 1 : Le guide d’entretien

GUIDE D’ENTRETIEN

En vue de l’obtention d’un master 2 en comptabilité contrôle de gestion et audit, nous

menons une étude qui vise à comprendre l’importance de la digitalisation du contrôle de gestion
pour les entreprises. « La digitalisation désigne l’utilisation de toutes les technologies digitales
disponibles, afin de se démarquer, d’optimiser et d’améliorer les performances des entreprises.
Elle consiste à transférer les données d’un support matériel (souvent papier) à un support
numérique à partir système d’information (les logiciels de gestion spécialisé, le big data…). Il ne
s’agit pas seulement de numériser ou scanner un document, mais d’un processus complet ».

THEME I : LA MISE EN PLACE DU PROCESSUS DE DIGITALISATION DU

CONTROLE DE GESTION

THEME II : L’APPORT DE LA DIGITALISATION POUR LES ENTREPRISES

Guide pour le top management

THEME I : LA MISE EN PLACE DU PROCESSUS DE DIGITALISATION DU

CONTROLE DE GESTION

Question 1 : Comment avez-vous procédé pour mettre en place le processus de digitalisation et

quel est son impact sur la qualité du service ?

Question 2 : Face aux résistances, comment avez-vous amené les acteurs à s’adapter à ce
changement ?

THEME II : L’APPORT DE LA DIGITALISATION POUR LES ENTREPRISES

Question 3 : Comment décrivez-vous le lien entre la digitalisation et l’atteinte des objectifs ?

Question 4 : Comment se passe la gestion des requêtes dématérialisées ?

Question 5 : Quelles sont les difficultés rencontrées et les mesures prises pour y faire face ?

66
Annexe 2 : les retranscriptions des différents entretiens.

Entreprise 1

Entretien entre KWEDI et Madame A : Directrice des opérations à E1 sur la base d’un
enregistrement. Durée de l’entretien : 21min 03s

Comment avez-vous procédé pour mettre le processus de digitalisation ici à E1 ?

En fait on a beaucoup de chose que l’on à digitalisé ; on a digitalisé le processus de paiement par
exemple, on a digitalisé le processus relatif de compte, on a digitalisé le processus de procédure,
il y’a beaucoup de choses. Maintenant...

En fait, tout part de manière globale c’est-à-dire de manière globale, vous avez eu à mettre
en place le processus de digitalisation. Maintenant de tout ça comment est-ce que vous avez
procédé ? Ou c’est en fonction de la digitalisation que vous avez mis en place que vous avez
eu plusieurs enjeux ; c’est ça ?

Oui, disons qu’il y’a eu plusieurs enjeux. Il y’a eu beaucoup de problèmes et il y’a eu
particulièrement les charges ; on a constaté que certains domaines d’activités coûtaient très chères
alors qu’on pouvait faire autrement. Et puis, il y’avait beaucoup de risques opérationnels qu’on
pouvait rectifier. Donc tout part d’abord d’une analyse, d’une analyse de la situation pour voir
dans quelle mesure on peut palier a ce problème et en général c’est à partir de là que les solutions
digitales sortent surtout qu’on se base sur ce qui s’est passé.

Donc, avant la digitalisation, vous avez eu des difficultés surtout en termes de travail,
paperasse et tout ça ?

Oui, il y’avait de la paperasse, les travaux répétitifs donc plusieurs mêmes choses que des
personnes faisaient, des contrôles de suivis. Donc c’est à cause des différents problèmes relevés
que nous avons décidé de…

Que vous avez décidé de mettre en place ce processus-là.

Oui.

Et quel est son impact sur la qualité du travail ? C’est-à-dire après avoir mis en place le
processus là, quel est son impact sur la qualité de votre service ?

67
Ça a réduit le travail, ça a amélioré les délais de traitement, ça a amélioré le taux de satisfaction
des clients à long terme.

Ok!

Et comment avez-vous procédé pour lutter face aux réticences des acteurs ou bien des
utilisateurs de l’entreprise ?

Donc on a procédé comment, on a d’abord fait une sensibilisation. Car en effet, les gens voulaient
toujours rester dans le manuel. Donc la moindre des choses qu’on fait est de mettre à jour et de
faire valider la procédure parce que quand on met la procédure et qu’on signe, tu ne peux plus dire
que tu ne savais pas. Et on dit que voilà comment on doit faire les choses désormais et si tu dois
obéir ; si tu ne le ne le fais pas comme on l’a dit, c’est un motif de sanction parce que tu n’as pas
respecté la procédure. Donc, en plus de ma sensibilisation on a fait ça ! On a mis en place des
procédures et des mémos. Des mémos qui sont comme des notes de service qui disent dorénavant
voilà comment des choses seront faites ; et ça fait que du coup tout le monde s’aligne.

D’accord ! Et avez-vous eu recours à des formations ou à des coachings pour amener les
acteurs…

Si…, ça fait partie des sensibilisations que je vous ai parlé ; parce que quand on décide de faire
quelques choses, on sensibilise, on fait des formations pour que les uns et autres s’approprient
avant d’arriver à la mise en place même et à l’utilisation.

Pouvez-vous établir un lien entre la digitalisation et l’atteinte des objectifs de l’entreprise ?

Le lien c’est que, en général quand on digitalise parce qu’on veut d’abord atteindre l’objectif des
résultats obtenus. Et on peut obtenir les revenus de deux manières…. Disons plutôt que l’objectif
c’est d’être plus profitable et on peut être plus profitable de deux manières : soit en augmentant les
revenus, soit en diminuant les charges. Parce que les deux points on un impact ; mais si tu diminues
charges, tu diminues tes revenus. Comme tu peux augmenter tes charges ; plus tu augmentes tes
revenus, plus tu restes profitable. Donc, la digitalisation a la particularité de réduire les charges à
long terme et en le faisant ainsi, cela contribue en l’amélioration de la profitabilité et à l’atteinte
des objectifs de ma banque.

Ça vous aide lors de la prise de décision ?

68
Oui, parce qu’en plus de ça la digitalisation a ceci : quand s’est digitalisé les données sont
disponibles. On peut faire l’analyse des données pour les sortir les éléments d’aide à la décision,
les tableaux de bord pour facilement apprécier quelques choses. Alors que quand c’est manuel,
c’est difficile à mesurer, il faut compter ; ce….

Ce n’est pas évident.

Voilà !

En gros c’est en quelque sorte ce qu’on voulait savoir. Maintenant on aimerait savoir si c’est
possible d’avoir recours… je ne sais pas une copie des procédures tout en enlevant je ne sais
pas l’en-tête de l’entreprise. Je ne sais si c’est possible.

Une copie de notre procédure ?

Oui ! Après votre digitalisation. Juste pour certifier ce que nous disons quoi.

Ça c’est un document interne.

Donc c’est un peu compliqué ?

Oui !

Ok !

Etant donné que la direction des systèmes d’information est également impliquée dans la
digitalisation, est-ce possible peut-être d’avoir un entretien avec eux ? Un employé de ce
département ?

Je vais voir avec le responsable informatique, sa disponibilité, si il est disponible pour un entretien.

D’accord, merci. C’est tout ce que voulait savoir, vous voyez que ça n’a pas pris de temps.

Je vous en prie. Oui, ça vraiment été rapide.

Entreprise 2

Entretien entre KWEDI et Monsieur X, Chef de service finances et contrôle, à E2, sur la base
d’un enregistrement. Durée de l’entretien : 32min 28s

69
Je souhaiterais travailler sur la digitalisation du contrôle de gestion et j’aimerais savoir si
vous l’avez déjà fait dans votre structure

Le contrôle de gestion en particulier est un outil qui est assez digital ; euh c’est vrai qu’on atteint
rarement 100% de digitalisation mais on a souvent tendance à aller dans cette direction. En ce qui
concerne le contrôle de gestion par exemple, un aspect qu’on a tendance quand même à digitaliser
est le suivi des différentes dépenses de circuits, fin le suivi des dépenses dans son ensemble pour
permettre de traiter toutes les données plus importantes.

Comment avez-vous procédé pour mettre en place le processus de digitalisation et quel est
son impact sur la qualité du service ?

Ici par exemple, je parle du service contrôle, on est en train de faire une détention vers un logiciel
qui s’appelle NEPTUN pour que, les ordres de mission ou bien les différentes demandes d’achat
physiques passent par la plateforme ou on va faire des validations automatiques donc au service
des moyens généraux de l’achat. Par exemple pour exprimer le besoin, ça va arriver chez moi je
vais valider, ensuite chez le directeur qui va valider, puis la comptabilité…ainsi de suite.

Ok !

J’aimerai savoir comment est-ce que vous avez fait pour mettre en place ce logiciel ?

Euh je vais parler du circuit de paiement des fournisseurs qu’on est présentement entrain de
dématérialiser, comment est-ce qu’on a procédé ? je ne sais pas si je dois aller dans les détails ou
évoqué les grandes lignes.

Vous pouvez évoquer tous les détails monsieur.

Déjà Aline tu peux me tutoyer, je suis jeune comme toi, donc appelle moi X.

OK.

Bon la première étape est l’acquisition de la solution : on a rédigé des procédures existantes pour
que le prestataire puisse adapter la solution à nos procédures. Dans ces procédures, on a défini les
différents rôles et les différentes boucles par lesquelles vont passer par exemple les différentes
demandes d’achat ou les ordres de mission. Ensuite, on fait une traduction avec les fournisseurs
pour appliquer dans le logiciel. Lorsque cela a été fait, il est question de paramétrer (euh) les

70
comptes et les budgets dans l’interface. Ici c’est un peu particulier, parce qu’on est en même temps
en train de faire cette dématérialisation et faire une migration dans le système. Du coup les comptes
qu’ils faillaient renseigner là-bas ne sont pas les mêmes tels que dans ce système ci mais plutôt les
comptes tels qu’il serait dans ce nouveau système. Ainsi on dématérialise en prévoyant de
continuer avec ce système pour qu’on puisse l’utiliser dans le rôle à temps, et également tenir le
budget dans une interface qu’on peut charger dans le logiciel. Après que tout cela a été fait, on a
commencé à faire des formations.

Des formations ? Quelles sortes de formations s’il te plait ?

On a eu à faire des coachings, des formations en ligne…Tu sais que dans l’acquisition d’un logiciel
pareil, il y’a toujours une partie ou le prestataire va devoir renseigner l’utilisateur.

Entreprise 3

Entretien entre KWEDI et Monsieur Y, Chef de service contrôle de gestion, à E3, sur la base
d’un enregistrement. Durée de l’entretien : 57min 01s

Je souhaiterais travailler sur la digitalisation du contrôle de gestion et j’aimerais savoir si

vous l’avez déjà fait dans votre structure

La digitalisation c’est un concept nouveau déjà faut le dire bon peut être dans le contexte
camerounais hein au Cameroun ; quand je dis nouveau ce n’est pas dans le contexte international.
Au niveau des outils de contrôle de gestion dans le système camerounais, la dématérialisation qui
a été impulsé je crois par les premiers projets de la banque mondiale là nous sommes autour des
années 94-95. Maintenant le gouvernement du Cameroun la renchérir peut-être dix années plus
tard. Là Vous avez bien pu voir que les premiers outils de dématérialisation qui sont un peu plus
avec ce que vous voyez là dans l’administration telle que les douanes et autres ; face à cela, l’Etat
du Cameroun se positionne dans cette logique-là dans la première dizaine de 2000 c’est-à-dire
2007-2010 par là. D’accord !

Alors quand on travaille dans la dématérialisation comme outil de contrôle de gestion, déjà
il faut bien là ce que je viens de dire c’est déjà le contexte, le contexte et l’historicité de la poursuite
de dématérialisation. Maintenant, il faut clairement positionner en deuxième lieu dans les

71
conditions de votre travail, l’importance de la dématérialisation en soi, le contrôle de gestion à
aller vers la dématérialisation. Il ne serait pas exclu dans ce positionnement-là de présenter un peu
les biais de mécanisme comme on dit « face to face » ça veut dire tout système de contrôle de
gestion qui veut forcement que l’Homme soit au centre. Si je reviens sur le cas des impôts ou les
douanes ou je ne sais pas moi MINFI où j’ai dit Ok tout à l’heure, vous avez que la présence
physique, elle est sujet à démon tel que la corruption, elle est sujet à démon tel que le népotisme,
la gabegie, le tribalisme, …, tout ce que vous connaissez. Donc il y’a eu un ensemble d’éléments
qui ont poussé l’administration à comme que je l’ai dit que ce soit au niveau international ou
national, à converger, à s’adosser vers cette nouvelle donne de dématérialisation.

Maintenant, en présentant votre système je pense que ça c’est dans un cas global maintenant il
faudra effectivement le matérialiser avec d’une part un cas d’étude. Un cas d’étude soit dans une
administration ; je viens d’évoquer tout à l’heure le cas du MINFI ou bien on aurait pu parler des
aéroports, du pot autonome de Douala ou du nouveau port de Kribi qui est à cette donne-là. Mais
comme tout autre activité, les activités des barrières de fond, l’HD, je ne sais pas moi tout autre
partenaire CDD ou alors tel autre acteur financier que ce soit ; il faudrait bien, qu’avoir fait en
troisième lieu comme je viens de dire ce cas d’étude, cette possibilité de pouvoir clairement
présenter votre questionnement dans un cas d’étude. Quand vous aurez ce cas d’étude,
effectivement vous verrez donc que là c’est pour entrer un peu en fond de manière pratique parce
que tout ce que je viens d dire là c’est vraiment dans le cadre du cas d’étude.

Maintenant de manière pratique dans cette organisation-là, il faudra montrer quel est son mode de
fonctionnement, que prévoir son manuel de procédure. En fait, il faut une situation temporelle,
spatiale et historique de l’entreprise et maintenant vous voyez par quoi est ce qu’elle est passée :
est ce qu’elle est directement entrée par la dématérialisation quand c’est le cas peut-être des
nouvelles entreprises ?, Est ce que c’est une entreprise qui a d’abord commencé effectivement
comme je l’ai dit par le contrôle de gestion avec les anciens outils logistiques comme le parlais le
biais des études qui imposait malheureusement ou alors peut être parfois qui demandait à ce qu’il
y ait une présence humaine au niveau de toutes les sphères, au niveau de toutes les étages du
contrôle de gestion de l’analyse de gestion.

Parce qu’en réalité le contrôle de gestion, là il faut bien le présenter et là c’est subtil le
contrôle de gestion lui il vient directement évaluer, mettre à nu le biais de ce système de gestion.

72
En fait le contrôle de gestion c’est un outil de contrôle donc qui vient apprécier, évaluer les
mécanismes de gestion qui sont mises en place dans une structure. Donc, ce sont donc les biais, ce
sont les manquements que cette position a présenté qui ont poussé dans le cadre des suggestions
et des améliorations la dématérialisation. Bon en fait c’est comme ça que ça doit se comprendre.
Donc, il faudrait donc ans la base de ce cas pratique, présenter où/comment l’entreprise a été mise,
par quoi elle est passée et où est ce qu’elle en est. Maintenant si elle a augmenté la
dématérialisation, c’est depuis combien d’année, quelles sont les avantages, les résultats que cela
apporte à l’entreprise. Cela bien attendu à la fin de votre travail, vous devez vous positionner dans
la réflexion scientifique que vous avez conduite et si vous pensez que c’est une bonne option.

Parce que le contexte de digitalisation en soit n’a pas de problème maintenant il faut voir
comment le contextualiser avec la maturité, avec les moyens, avec j’ai envie de dire la sensibilité
de chaque structure. Ce n’est pas parce qu’on va dire « bon okay, comme la dématérialisation est
un mot comme ça qu’on devra l’appliquer à toutes les structure ». Non, dans telle structure, chacun
a ses réalités donc il faudra aller progressivement en tenant compte de ces réalités vers la
dématérialisation. Donc ce n’est pas forcément qu’on s’y lance ; donc, effectivement, il faut
pouvoir ressortir ça dans le cas d’espèce, dans le cas d’aujourd’hui que vous avez identifié. Bien
entendu tout ça est scientifiquement méthodique qui demande dans la première partie de votre
travail le cadre méthodologique et scientifique qui surplomb vos hypothèses, vos questionnements
et les différents objectifs que vous fixez dans la recherche.

D’accord monsieur.

Bon revenons dans le cas de la E3, la digitalisation c’est un concept. C’est-à-dire que c’est une
politique qui limite le contact humain dans la gestion en fait effectivement pour essayer de
diminuer les risques en termes de tous les maux que j’ai cité plus. Oui on a eu à mettre en place
un processus de digitalisation. Bon nous avons mis en place ce processus pour sécuriser les
recettes, élargir l’assiette fiscal, simplifier les recettes et augmenter les recettes pour couvrir les
charges.

Ok monsieur. Comment l’avez-vous mis en place dans cette structure svp ?

Déjà on le fait pour un but, je l’ai mentionnée plus haut afin de résoudre un problème et améliorer
le contact dans les deux sens c’est-à-dire le client et nous. Puis il faut acquérir de nouveaux outils

73
et ça nécessite un gros investissement, tu ne peux même pas imaginer. Faut sortir l’argent pour ci
ou ça à tout moment. Le point positif est qu’au final nous sommes fiers d’avoir autant investi parce
qu’on parvient à atteindre réellement nos objectifs. Pour aller de façon détaillée, ici a E3, la
digitalisation a pris forme dans les années 2000 avec le reformat TRINITI jusqu’aux années
2007/2010 pour pouvoir mettre en place l’IDU c’est-à-dire Densité d’identification des
contribuables pour avoir l’écart des contribuables : ça c’est le début de la réforme de
dématérialisation. Et nous étions sur l’analogie ; nous sommes passées quelques années après à la
numérisation avec *MESUR*. Nous sommes passées de l’analogie au numérique. Et avec
*MESUR* nous avons connu *FISCALIS* jusqu’à nos jours. Donc depuis 2017, nous sommes
passée à l’application d’un logiciel qu’on a nommé FISCALIS. En fait FISCALIS va au-delà de
ce que faisait Mesure qui lui va au-delà de ce que faisait Trinité. Voilà donc depuis 2000 les étapes
qu’à laE3 en termes d’acquisition des logiciels.

Face aux résistances, comment avez-vous amené les acteurs à s’adapter à ce changement ?

Déjà faut le préciser, y’avait énormément de résistances, pour palier à ce problème, nous sommes
passé à une sensibilisation du personnel ainsi que des clients hein. Fallait aviser non seulement
aux personnels d’ici mais également aux clients que voilà, les choses ont changé. Qu’ils n’ont plus
besoins de se déplacer pour effectuer leur immatriculation ou verser leurs impôts. Je peux t’assurer
que ce n’était pas du tout facile hein, chaque ils venaient se plaindre qu’ils ne comprennent pas et
n’arrive pas à le faire. Pour éviter donc tout ce tralala, nous avons fait appels a des experts pour
effectuer des formations et tout ce qui va avec.

Quelles sortes de formations s’il vous plait ?

Les meilleures formations qu’on puisse avoir dans ce cas sont des coachings des experts. Pas de
simple coaching ou quelqu’un n’a pas vraiment d’expériences et ne maitrise pas lui-même ce
pourquoi on a fait appel hein. Et on a également fait des formations en ligne pour expliquer toute
la procédure à suivre pour mieux manier le logiciel.

Comment est-ce que ça vous aide à atteindre des objectifs ?

Il y’a des recettes qui sont sécurisées, il y’a l’assiette qui est élargie ; plus il y’a les
contribuables, plus on paie l’impôt, plus l’impôt augmente. Et aussi dans les procédures ; il y’a les

74
règles et les procédures de la gestion fiscale lorsqu’elles sont respectées sur la base de la loi, on
peut facilement avoir un certain suivi de contribuable. C’est ça non ?

Oui oui.

Je vous ai fait observer que quand les gens trichaient pour payer l’impôt lorsque c’était
dématérialisée, de manière manuelle. Si cela restait dématérialisé, ils auraient eu la possibilité de
tricher encore d’avantage. La question était de savoir « mais pourquoi ils ont toujours la possibilité
de tricher et les chiffres ont augmenté ? ». Par cela, il a fallu donc mettre un dispositif faisant en
sorte que quelqu’un ne triche pas facilement. Il y’a le control à postériori ; donc, on control. Il y’a
également que lors du control, il y’a certains entreprises (je n’ai pas dit ça) que l’Etat les a habilité
à retenir la source des impôts des contribuables qu’ils reversent par la suite. Donc c’est-à-dire que
quelqu’un ne peut rentrer avec ça chez lui manger, on garde son impôt et la personne reverse. Il
y’a beaucoup d’autres éléments qui font en sorte que les contribuables payent et les chiffres sont
d’une échelle croissante. Vous comprenez ?

Donc ce qui fait que le control soit fait c’est un bon contentieux après le control, mettre des
dispositifs en place, un mécanisme permettant de retenir la source des impôts de contribuables et
gérer la dépense fiscale avec exonération et exemption. Tout ça on a diminué ; certains avantages
qu’avaient les contribuables on a diminué par rapport à un certain nombre de réalités pour que
l’assiette et la base imposable soient plus élargie. Mais en fait comme je l’ai dit hein, la
simplification, elle a un côté pervers mais on pourrait faire mieux lorsque l’on va arriver à atteindre
le niveau souhaité ; nous ferons plus que ça. C’est-à-dire qu’on attend, c’est encore dans la mise
en œuvre, on attend. Mais je suis sûre que dans les prochaines années, le contribuable camerounais
ne paiera plus mais paiera quand même l’impôt qu’il dit payer.

En ce qui concerne tous ces systèmes-là, tous ces ERP que vous avez mis en place,
comment vous avez fait pour gérer les attaques ?

Les attaques sont gérées par la division informatique. On ne peut pas toujours être à 100%
upgrade. Depuis que nous avons mis en place, nous avons déjà été attaqué plusieurs fois par les
hackeurs ; on a mis un dispositif de sécurité. Comme ce sont des informaticiens qui sont assez
performants, ils ont mis place un système de sécurité qui fait en sorte que lorsque les hackeurs
entrent, ils font face à ces difficultés. Maintenant faudrait que les contribuables soient d’avantage

75
sérieux, qu’ils prennent au sérieux la réforme pour éviter que les hackeurs passent le système à
travers eux. Et connaissant cela, nous avons un autre type de sécurité afin de bloquer les hackeurs
qui passent par ces contribuables sinon ils allaient subir les attaques tous les jours. Ils ont réussi
une fois, l’année passée à nous avoir ; on avait un peu baissé la garde. Mais depuis lors, nos
informaticiens chevronnés à Yaoundé avec leurs partenaires extérieurs travaillent pour que cet
accident ne se reproduit plus.

En ce qui concerne le travail, est ce qu’il a été raccourci, diminué ?

Car on sait parfaitement que quand on digitalise, il n’y a plus le temps de faire de
remplissage, ça nous évite souvent une panoplie de documents à remplir. Maintenant que
c’est numérique, est ce que ça diminue ou bien raccourci le temps de travail ?

Bien sûr que ça raccourci le temps de travail, ça diminue aussi le nombre de personnel à la
tâche, ça nous donne beaucoup plus de marche de manœuvres. Quand j’ai dit qu’il fallait qu’on
forme tout le monde, lorsque tout le monde sera upgrade, ça va encore d’avantage diminuer et on
s’occupera d’autre chose. Parce que la réforme a quelque chose derrière qui est qu’il y’a certaines
fonctions qui seront importantes mais plus utiles et il faudra donc que le personnel soit reversé
dans de nouveaux truc. Et il faut qu’on cherche ceux qui trichent ; maintenant le temps de
recherche sera plus grand et de là sachant qu’on les recherche, ils feront attention pour ne plus
tricher. Pour l’instant, ils font leur petite tricherie là car ils croient qu’on les à un peu laisser
quelques marges de manœuvres mais quand le nombre de personnes en charge de les attraper va
s’agrandir, j’ai dit qu’on va doubler, on va partir du simple au double en matière de recettes et
d’impôts. Vous voyez nonn ?

Oui.

Donc la charge du travail est diminuée mais ce n’est pas encore ça car tout le monde n’est
pas encore à niveau ; il y’a encore des réticences c’est normal en plus il y’a la réforme c’est comme
ça. Nous ne sommes qu’à six ans de la réforme ; les signes nous à… 2014 à 2022 ; nous sommes
à presque huit ans même la DGE. Huit ans c’est quand même petit nonn ? Un enfant à huit ans est
au cours préparatoire, au CP spécial. C’est au temps aussi que les hommes doivent les machines.
Nous ne sommes qu’à huit ans hein de la dématérialisation de cette procédure et en huit ans, il y’a
encore beaucoup de choses à faire mais son chemin ça va précisément.

76
 Vous trouvez ça … certes il y’a du chemin à faire, il y’a quelques améliorations à
regarder et tout. Mains maintenant, pour vous là, quel impact ça a vraiment sur la fonction
c’est-à-dire que vous trouvez ça important ou bien ?

C’est important ! Bien qu’à observer l’analphabète sur ce que c’est que l’outil informatique
donc, nous étions encore analphabètes au Cameroun. Je me rappelle à une année-là en 96, à
l’université on utilisait une application là qu’on appelait Trion pascale si vous connaissez les
applications en informatique qui n’existait même plus en Europe ; ça n’existait plus. C’est ça qu’on
prenait pour former encore les étudiants ici au Cameroun. Cette application n’existait plus, on
parlait avec les bases c’est-à-dire que les algorithmes anciens là : bases 2. Quand les autres étaient
déjà loin c’est-à-dire que les camerounais qui partaient à l’étranger à cette période qui faisaient
dans les nouvelles technologies de communication ne pouvaient pas revenir au Cameroun, ils
restaient là en Europe travailler car le Cameroun était très en retard dans la technologie. Vous
voyez ?

Donc, c’est un avantage aujourd’hui avec la mondialisation, il ne faut plus rester en arrière
dans le manuel. Vraiment c’est villageois. C’est un avantage certes mais comme toute chose, il y’a
des limites et des inconvénients ; mais il y’a plus d’avantages que d’inconvénients.

C’est plus avantageux pour une entreprise de le faire que de rester sur le manuel parce
que nous avons eu à faire des entretiens avec des entreprises qui n’ont pas encore
dématérialisé leur procédure ; ils sont encore trop dans papier-papier.

Et c’est villageois !

C’est des villageois ! Il faut leur dire qu’ils ne doivent plus être villageois.

J’ai eu à regarder sur le net, je n’arrive pas à avoir une estimation du nombre
d’employé de la E3. Est-ce possible que vous me donnez cette information ?

Non, ce n’est pas mon niveau. Une estimation, nous plus de…. Ce n’est pas mon niveau. Ici
nous sommes dans un sous centre.

Parce que j’ai essayé de regarder sur le site internet, je ne trouve pas.

Non, tu ne peux pas regarder ça là-bas. Mais essaye d’évaluer ; si on a quatorze régions
fiscales et que dans chaque centre il y’a dix personnes, ça peut faire combien ?

77
 Okay .

Fait des simulations, tu ne peux avoir ça. Et dix ce n’est pas le nombre exact. Il y’en a où il
y’a quarante, il y ‘en a où il y’a dix, il y’en a où il y’a cinq. Maintenant il faudrait que tu connaisses
le nombre de centre dans chaque région mais ne charge pas ça, laisse l’autre là. Il faut aller
seulement à la Direction Générale des Impôts, à la Direction des Ressources Humaines, au service
du personnel, on a la liste de tout le personnel. Tu ne peux pas avoir ça dans un centre, il faut
seulement aller au service des ressources de la DGI, c’est là-bas que tu pourras avoir cette
information fiable.

D’accord, Okay.

J’ai assisté à la fin de votre conversation avec votre collègue et vous avez soulevé au
terme de celle-là qu’à cause du problème de connexion vous n’arrivez pas à travailler. Ce
n’est pas une limite ?

La connexion internet ?

Oui.

Oui, c’est comme ça nonnn… C’est une grande limite parce que la couverture internet au
Cameroun est vraiment déplorable. Nous sommes les derniers du monde.

Le réseau est vraiment catastrophique.

Laissons même d’abord le réseau. En matière de couverture, c’est le responsable du

Ministère des postes et télécommunication qui doit gérer ça. Vous comprenez non ?

Oui oui.

Donc, en matière de couverture nonnn…nous sommes loin derrière. Nous, on subit

seulement. Même si vous fermez les yeux, vous devez le dire comme étant une limite ; ça c’est
une limite qu’on n’a pas demandée. Toi-même internet, il y’a moment où tu m’as appelé ça ne
passait pas nonnn ?

Oui.

Donc imagine toi alors nous aux impôts ici. Donc, les gens vont donc souffrir que ce n’est
pas passé. Donc, c’est la grande limite : la couverture du réseau. C’est la première limite même. Il

78
faut seulement être prudent. Qui veut aller loin ménage sa monture. Donc, si tu attends chaque fois
la dernière minute, tu vas tomber sur une situation où la machine va te dire que ça ne passe. Tu vas
lire l’heure !

D’accord.

Nous sommes dans quel département ici s’il vous plaît ?

Le centre des impôts ou le département bon, le service ?

Le service.

Mon service à moi ?

Oui.

Vous connaissez au moins le centre où vous êtes n’est-ce pas ?

Oui.

C’est quel centre ?

Profession libérale.

Ça veut dire quoi profession libérale ?

C’est pour….

Non non, ce n’est pas ça. Le nom est plus grand que ça.

Ah ouais ?

Oui.

C’est le nom qu’on nous a donné.

C’est le centre spécialisé des impôts des professions libérales et de l’immobilier de x.

Okay.

Vous avez dit que sur le net je peux avoir toutes les infos que je veux c’est ça ?

79
 Si vous voulez d’autres informations de la Direction Générale des Impôts, vous allez sur le
site vous les trouverez. C’est-à-dire en matière technique, sur le plan technique si vous voulez par
exemple l’organisation des services, le manuel de procédure sur les applications implémentées par
la E3, le cadre des lois, comment on appelle ça … des articles ou bien des documentations, vous
pouvez avoir un côté sur les photos des séminaires, des rencontres, des réunions de la E3. Vous
aurez un aspect sur la présentation de la E3 de service j’ai déjà dit, vous aurez un aspect sur la
documentation que la E3 utilise, vous aurez un aspect sur la répartition du déploiement de la E3
dans le centre culturel, vous aurez un rapport des activités de la E3, vous aurez, vous aurez. Il y’a
beaucoup de choses à l’intérieur.

Merci

Et ces éléments, ce sont les informaticiens qui l’ont fait, donc que, c’est fait par les
informaticiens.

Merci de m’avoir accordé un peu de temps.

C’est quelle formation vous avez dit ?

Comptabilité contrôle et audit.

Dans quel établissement ?

Université catholique.

De Douala ou de Yaoundé ?

De Douala.

Saint-Jérôme ?

Oui.

Très bien.

Merci encore, vous passez une agréable journée.

Entreprise 4

80
Entretien entre KWEDI et Madame B, Chef de service contrôle de gestion à E4 sur la base
d’un enregistrement téléphonique. Durée de l’entretien : 16min 20s

Comment avez-vous procédé pour mettre en place le processus de digitalisation et quel est
son impact sur la qualité du service ?

La décision de dématérialisation a été prise par la Direction Générale compte tenu du contexte
(digitalisation) et de la pléthore d’outils et d’applications informatiques actuellement existants.
Grace à cette digitalisation, les services ont été améliorés en termes de qualité et de temps de
traitement des différentes demandes soumises par les utilisateurs. Par ailleurs, nous avons noté la
réduction des impressions et de l’utilisation du papier.

Ok madame, comment…

Euh ma fille patiente un peu stp, j’ai un appel urgent

Ok madame. (Quelques minutes après)

Euh je suis là, tu disais ?

Face aux résistances, comment avez-vous amené les acteurs à s’adapter à ce changement ?

Euh ma fille, on va aller très vite parce que j’ai une réunion très importante dans quelques minutes.
Désolé chérie.

Ok madame.

Bon je disais, pour amener les utilisateurs à s’adapter, nous avons eu à faire des sensibilisations
car certains avaient du mal à laisser le manuel, tu vois certains disent qu’ils aimaient signer les
papiers à tout moment, que c’est mieux. (Haha ha) la vie n’est pas facile ma fille (haha ha). Bon
après ça, on a fait appel à des experts pour faire des coachings. Tu connais ?

Oui madame

Voila ! Outre, la pandémie du Coronavirus a eu raison de ces résistances, car le télétravail (travail
à distance ou de la maison) a amené tous les acteurs à adopter et s’adapter au processus de
digitalisation.

D’accord ! Comment décrivez-vous le lien entre la digitalisation et l’atteinte des objectifs ?

81
Euh comment je…bah la digitalisation facilite le travail et permet de gagner en temps, en se
concentrant sur les taches les plus importantes. Un instant encore stp.

Ok !

Comme j’ai dit plus haut, par exemple, le temps employé à imprimer et à obtenir les signatures
pour une demande de paiement sous format papier, sera utilisé à faire autre chose de plus productif.
Bon ma fille je suis vraiment désolé, je dois te laisser pour immédiatement préparer ma réunion.
Une prochaine fois dès que je me libère.

Ok madame !

Bonne journée ma puce, on s’appelle.

Merci madame, meilleur à vous.

Entreprise 5

Entretien entre KWEDI et Monsieur Z, Directeur administratif et financier a E5 sur la base

d’un enregistrement téléphonique.

Comment avez-vous procédé pour mettre en place le processus de digitalisation et quel est
son impact sur la qualité du service ?

Euh tout part d’abord d’une analyse de la situation. On le fait pour résoudre un problème. Nous
avons procédé par la suite avec de nouveaux outils digitaux tels que SAP, ODOO, SAGE SAARI.
ODOO par exemple est très générique et adapter a tout type d’entreprise, nous savons que chaque
entreprise fait face a de différentes réalités, donc une entreprise adopte ce logiciel en fonctions de
ses activités.

La digitalisation en elle-même est très couteuse, en termes de couts faut dépenser pour acquérir
les outils et tout le matériel, faut dépenser pour faire appel aux experts, pour des formations, pour
l’acquisition des nouveaux matériels ou pour l’hébergement du matériel finis. C’est énorme quoi !
mais ça vaut la peine parce qu’au final le résultat est satisfaisant.

Face aux résistances, comment avez-vous amené les acteurs à s’adapter à ce changement ?

82
Pour faire face à ces résistances, nous avons commencé par faire une communication pour
sensibiliser tous les acteurs. Quand on met en place un processus, bah faut informer tous les
concernés et les préparer à accepter ces outils. On a eu à accompagner les utilisateurs car pour
mieux manier les outils, faut avoir certaines compétences. Par le biais de certains experts, on a eu
à faire des séances de formations.

Lesquelles s’il vous plait ?

On a eu à faire des coachings et des échanges en ligne pour éviter tout désagrément après. Il est
vrai que ce n’était pas facile au départ mais avec le temps, ça a commencé à aller.

(Le téléphone sonne, il doit se déplacer pour quelques minutes)

Aline donne-moi quelques minutes stp

Ok monsieur.

OK on s’est arrêté à quel niveau ? Déjà désolé du désagrément, je ne t’ai pas fait trop attendre
j’espère ?

Non monsieur, ce n’est pas grave. Euh quel est son impact sur la qualité du service ?

Euh pas besoin de trop réfléchir, forcement ca a un impact positif sur la qualité du service, car en
un clic, c’est possible de traiter un millier d’informations.

D’accord ! Comment décrivez-vous le lien entre la digitalisation et l’atteinte des objectifs ?

Euh tout part de la mise en place du processus, ensuite faut acquérir la bonne information. Il ne
suffit plus de traiter les données pour avoir recours à des informations, mais le faire pour avoir des
informations fiables et de qualité à temps. La digitalisation présente de très gros avantages tels que
le gain de temps, la limitation des erreurs (tout ce qui était fastidieux se fait maintenant facilement)
et depuis qu’elle a été mise en place, tout est speed, en un clic nous pouvons rapidement échanger
les informations et ça peut importe le volume des données utile pour prendre nos décisions. Une
fois que les bonnes décisions sont prises, faut les respectes afin d’atteindre les objectifs qu’on s’est
fixé au départ qui par la suite améliore notre performance. C’est ainsi qu’on fonctionne ici depuis
qu’on est réellement passé a la digitalisation.

D’accord, merci Monsieur.

83
 Je t’en prie. D’autres question ?

Euh je pense que c’est tout.

Tu as un thème très intéressant et c’est cet esprit qu’on veut ici. Tu attends quoi pour
postuler ? J’attends ton mémoire à la fin.

Ok merci. Je ne savais pas que c’était possible vu que je n’ai pas vu d’annonce. Et merci
pour ce précieux temps que vous m’avez accordé.

Je t’informe alors ! bah tu passes une bonne journée Aline. On reste en contact.

Merci, meilleure à vous monsieur.

Annexe 3 Les etapes de diditalisation du contrôle de gestion des entreprises

84
Annexe 4 ‘ L’apport de la digitalisation du contrôle de gestion pour les entreprises

85
 TABLE DE MATIERES
DEDICACE .................................................................................................................................................. ii
REMERCIEMENTS................................................................................................................................... iii
AVANT PROPOS ........................................................................................................................................ iv
RESUME ...................................................................................................................................................... v
ABSTRAT .................................................................................................................................................... vi
LISTE DES ABBREVIATIONS ............................................................................................................... vii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ................................................................................................. viii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................. 1
CHAPITRE I : ETATS DES DEBATS SUR LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION
DES ENTREPRISES ................................................................................................................................ 7
SECTION I : DISCOURS SUR LE CONTROLE DE GESTION ................................................. 7
I- DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION ............... 7
1- Définitions du contrôle de gestion...................................................................................... 7
2- Les caractéristiques du contrôle de gestion .................................................................... 11
II- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION ET QUELQUES THEORIES
RATTACHEES AU CONCEPT .................................................................................................. 13
1- Les outils du contrôle de gestion ...................................................................................... 13
2- Les théories liées au concept du contrôle de gestion ...................................................... 16
SECTION II : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES ENTREPRISES
............................................................................................................................................................ 18
I- LES DEBATS SUR LA DIGITALISATION ..................................................................... 18
1- Définition de la digitalisation ........................................................................................... 18
2- Discours sur la digitalisation ............................................................................................ 19
II- LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION............................................ 20
1- Le rôle du contrôleur de gestion et accompagnement des acteurs à l’ère de la
digitalisation .............................................................................................................................. 21
2- L’utilité d’investir dans la digitalisation ......................................................................... 23
CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE DE LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE
GESTION DES ENTREPRISES ......................................................................................................... 24
SECTION I : LA THEORIE RETENUE POUR LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE
GESTION .......................................................................................................................................... 24
I- GENERALITES SUR LA THEORIE DE LA STRUCTURATION................................ 24
1- Le contenu de la théorie.................................................................................................... 25
2- Conséquences théoriques .................................................................................................. 27

86
 II- LES DIFFERENTS TRAVAUX SUR LA THEORIE DE LA STRUCTURATION
LIES A L’ETUDE ......................................................................................................................... 28
SECTION II : LA THEORIE MOBILISEE .................................................................................. 29
I- GENERALITES SUR LA THEORIE DE L’ACTEUR RESEAU ................................... 29
1- Contenu de la théorie ........................................................................................................ 30
2- Description de l’évolution du réseau ............................................................................... 31
II- RATTACHEMENT AVEC LA THEMATIQUE ...................................................... 31
DEUXIEME PARTIE : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES GRANDES
ENTREPRISES AU CAMEROUN ............................................................................................................ 33
CHAPITRE III : LA DEMARCHE D’APPRECIATION DE LA DIGITALISATION DU CONTROLE
DE GESTION DES GRANDES ENTREPRISES .................................................................................. 34
SECTION I : LES PESPECTIVES METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE .............................. 34
I- LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE : POSTURE EPISTEMOLOGIQUE ET
CHOIX DE LA METHODE ........................................................................................................ 34
1- Le paradigme épistémologique ........................................................................................ 34
2- Le choix de la méthode de recherche............................................................................... 36
II- PRESENTATION DE LA POPULATION CIBLE ET L’ECHANTILLON DE
L’ENQUETE ................................................................................................................................. 37
1- Population et échantillonnage de l’étude ........................................................................ 37
2- La taille de l’échantillon ................................................................................................... 38
SECTION II : LA DEMARCHE D’INVESTIGATION AUPRES DES GRANDES
ENTREPRISES ................................................................................................................................. 40
I- METHODES DE COLLECTE DES DONNEES ET DEROULEMENT DES
ENTRETIENS ............................................................................................................................... 40
1- Les outils de collecte des données .................................................................................... 41
2- Le déroulement des entretiens ......................................................................................... 42
II- METHODE D’ANALYSE DES DONNEES .................................................................. 45
1- La méthode d’analyse : analyse du contenu ................................................................... 45
2- Les étapes du processus d’analyse des données .............................................................. 46
CHAPITRE IV : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION : RESULTATS ET
SYNTHESE DE L’ENQUETE AUPRES DES GRANDES ENTREPRISES ................................. 48
SECTION I : L’ENQUETE AUPRES DES GRANDES ENTREPRISES : ANALYSES DES
RESULTATS ..................................................................................................................................... 48
I- PROCESSUS DE TRAITEMENT DES DONNEES ......................................................... 48
1- Les approches de codage .................................................................................................. 50

87
 2- La démarche de l’analyse ................................................................................................. 51
II- ANALYSE DES DONNEES RESSORTIS DE NOS TRAITEMENTS ....................... 52
1- Le processus de digitalisation du contrôle de gestion dans les grandes entreprises de
services ....................................................................................................................................... 53
2- Les outils, acteurs et apport de la digitalisation du contrôle de gestion pour les
entreprises.................................................................................................................................. 55
SECTION II : : LA DIGITALISATION DU CONTROLE DE GESTION DES GRANDES
ENTREPRISES : SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ENQUETE ........................................ 59
I- LA SYNTHESE DE L’ENQUETE ...................................................................................... 59
II- L’APPORT ET LA LIMITE DE L’ETUDE .................................................................. 60
1- L’apport de l’étude ........................................................................................................... 61
2- La limite de l’étude ........................................................................................................... 61
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................... 64
ANNEXES .................................................................................................................................................. 66
TABLE DE MATIERES .......................................................................................................................... 86

88