Rapport DE Mission: Comite Permanent Inter - Etats de Lutte Contre La Secheresse Dans Le Sahel (Cilss)

PANAFRICAINE D’AUDIT DU BURKINA
COMITE PERMANENT INTER – ETATS

DE LUTTE CONTRE
LA SECHERESSE DANS LE SAHEL
(CILSS)
RAPPORT
ÉLABORATION DE LA CARTOGRAPHIE, DU
DE
PLAN DE MITIGATION ET DU PLAN D’AUDIT
MISSION
BASE SUR LES RISQUES DU CILSS
Février 20133
PANAUDIT-BURKINA 01 BP 5676 OUAGADOUGOU 01 TEL. : 50 36 29 44 FAX : 50 36 04 02 E-MAIL : panaudi@fasonet.bf Site : http//www.panaudit.com
Comité permanent Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel (CILSS) Page 1
2
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques __________________________________________________________ février 2013
SOMMAIRE
I-Synthèse............................................................................................................................................................... 2
II-Objectifs de la mission.......................................................................................................................................2
III-Analyse des Risques........................................................................................................................................2
IV- Plan d’Audit Basé sur les Risques................................................................................................................2
 Annexe 1 – Les Membres de l’Equipe d’audit...............................................................2
 Annexe 2 – Concepts-Clefs............................................................................................2
 Annexe 3 – Cartographie ou Registre des Risques.....................................................2
 Annexe 4 - Proposition de Plan d’Audit Annuel Basé sur les Risques......................2
 Annexe 5 –Plan de Mitigation des risques (Annexe séparée).....................................2
 Annexe 6 – Liste des Personnes Rencontrées.............................................................2
 Annexe 7 – Revue des Rapports d’Inspection, Audits, Diagnostics
Internes/Externes............................................................................................................2
 Annexe 8 – Liste des Documents Consultés................................................................2
 Annexe 9 – Pour en Savoir Plus....................................................................................2
PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

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Liste des Acronymes
ABN : Autorité du Bassin du Niger

ACDI : Agence Canadienne pour le Développement International
ACMAD : African Centre for Meteorological Applications for Development
AFAO : Association des Femmes de l’Afrique de l'Ouest
Africa Lead : Africa Leadership Training and Capacity Building Program
AGRHYMET : Agro-Hydro-Météorologie
AGRIS : Agricultural Information System
AGROMETINFO : Outils d’information agro-météorologique
AI : Audit Interne ou Auditeur Interne
AMESD : African Monitoring of Environment for Sustainable Development
AMMA : Analyse Multidimensionnelle de la Mousson Africaine
ANR : Aide Non Remboursable
APENS : Projet d’Appui aux Etats pour l’Ensemencement des Nuages
APGMV : Agence Panafricaine de la Grande Muraille Verte
BDSE : Base de Données sur le Suivi-Evaluation (CILSS)
CAADP : Comprehensive Africa Agriculture Development Programme
CCAFS : Changement climatique, Agriculture et Sécurité Alimentaire en Afrique de
l'Ouest (programme de l’ICRISAT)
CCD : Convention Internationale de lutte Contre la Désertification
CCRE : Centre Communautaire des Ressources en Eau
CDMT : Cadre de Dépenses à Moyen Terme
CEDEAO : Communauté Economique des États de l’Afrique de l’Ouest
CILSS : Comité permanent Inter-Etats de lutte contre la Sécheresse dans le Sahel
CIRAD : Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le
Développement
CIRDES : Centre International de Recherche-Développement sur l’élevage en zone
Subhumide
Clim Dev : Appui aux Institutions Africaines du Climat
CM : Conseil des Ministres
CMR : Cadre de Mesure du Rendement
CNA : Composante Nationale AGRHYMET
CNB : Comité National de Biosécurité
CNRAG : Centre National de Recherche Agronomique de Guinée
CNSA : Conseil National de Sécurité Alimentaire
COFENABVI : Confédération des Fédérations Nationales de la Filière Bétail et Viande des
pays de l’Afrique de l’Ouest
CONACILSS : Comité National du CILSS
COP Conférence Of Parties
CORAF : Conseil Ouest et centre africain pour la Recherche et le développement
agricoles
CORESA : Conseil Régional de Sécurité Alimentaire en Afrique de l’Ouest

4
CORPAO : Conférence Régionale Annuelle sur la situation alimentaire et les opportunités

d’échanges de produits agricoles et agroalimentaires en Afrique de l’Ouest
(CORPAO)
COSO : Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission
CPC Comité des Partenaires du CILSS
CRA : Centre Régional AGRHYMET
CRDI : Centre de Recherche pour le Développement International
CRIC : Convention Review and Implementation Committee
CRPS : Comité Régional de Programmation et de Suivi
CSAO : Club du Sahel et de l’Afrique de l’Ouest
CSP : Comité Sahélien des Pesticides
CSSA : Cadre stratégique de Sécurité Alimentaire durable
CTG : Comité Technique de Gestion
DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DFID : Department For International Development (UK)
DHC-CP : Diagnostic Hydrique des Cultures - Champs Pluviométriques
DUE : Délégation de l’Union Européenne
ECHO : European Communities Humanitarian Office
ECOWAP : Politique Agricole commune de la CEDEAO
FAO : Food and Agricultural Organisation
FERSOL : Programme de capitalisation des actions d’amélioration de la Fertilité des Sols
pour l’aide à la décision au Burkina Faso
FFEM : Fonds Français pour l’Environnement Mondial
FONDS LCD RPS : Fonds Italie-CILSS de Lutte Contre la Désertification pour la Réduction de la
Pauvreté au Sahel
FRIEND-AOC : Flow Regimes from International Experimental and Network Data
FSTP : Food Security Thematic programme
FUL : Fondation Universitaire Luxembourgeoise
GAR : Gestion Axée sur les Résultats
GIRE : Gestion Intégrée des Ressources en Eau
GRN : Gestion des Ressources Naturelles
HRPT : High Resolution Picture Transmission
HYCOS-AOC : Hydrological Cycle Observing System for West and Central Africa (système
d’observation du cycle hydrologique pour l’Afrique de l’Ouest et Centrale)
IBIMET : Institut de Biométéorologie du Conseil National des Recherches
ICRISAT : International Crop Research Institute for Semi-Arid Tropics
IFDC : Centre international pour la fertilité des sols et le développement agricole
IGMVSS : Initiative de la Grande Muraille Verte au Sahel au Sahara
IITA : International Institute of Tropical Agriculture
IMIS : Integrated Management Information System (CILSS)
INRAN : Institut National de Recherche Agronomique du Niger
INSAH : Institut du Sahel

5
INTOSAI : Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle des

Finances Publiques
IPV : Ingénieur en Protection des Végétaux
ISO : International Standards Organization
ISRA : Institut Sénégalais de Recherches Agricoles
IWMI : International Water Management Institute
LCD : Lutte Contre la Désertification
MIR Plus : Marketing Input Regionally Plus (IFDC)
MoU : Mémorandum of Under standing
NEPAD : New Partnership for Africa Development
NUSAPPS : Nutrition, Sécurité Alimentaire et Politiques Publiques au Sahel
OCDE : Organisation pour la Coopération et le Développement Economique
OGM : Organisme Génétiquement Modifié
OHRAOC : Observatoire Hydrologique Régional en Afrique de l’Ouest et Centrale
OIG : Organisation Inter Gouvernementale
OMD : Objectifs de développement du millénaire
OMM : Organisation Météorologique Mondiale
OMVS : Organisation pour la Mise en Valeur du fleuve Sénégal
OOAS : Organisation Ouest-Africaine de la Santé
PAM : Programme Alimentaire Mondial
PAME/GRN : Projet de Recherche-Action « Amélioration des Moyens d’Existence et de la
GRN pour une meilleure Sécurité Alimentaire durable au Sahel
PAO : Plan d’Action de Ouagadougou (sur la population et le développement)
PASR : Plan d’Action Sous régional de la CCD
PDDAA Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine
PDIT : Plan de Développement de l’Informatique et des Télécommunications (CILSS)
PIO : Plan Individuel d’Opérations
PIR : Programme Indicatif Régional
PIREM : Plate-forme des Institutions Régionales pour l’Environnement et la
Météorologie
PLED : Plan Local d’Energie Domestique
PM/CEDEAO : Programme Mobilisateur/CEDEAO
PMF : Projet Marchés Frontaliers
PNED : Plan National d’Energie Domestique
PNIA : Programme National d’Investissement Agricole
POA ou PO : Plan d’Opérations Annuel
PRA : Programme Régional d’Appui (CILSS)
PRA/Marchés : Programme Régional d’Appui Accès aux Marchés des produits agricoles et
agroalimentaires
PRA/ME : Programme Régional d’Appui Maîtrise de l’Eau
PRA/SA-LCD- : Programme Régional d’Appui Sécurité Alimentaire, Lutte Contre la
POP-DEV Désertification, Population et Développement

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PRADPAS : Programme Régional d’Appui au Développement de la Pêche et de

l’Aquaculture au Sahel
PREAO : Politique des Ressources en Eau de l’Afrique de l’Ouest
PREDAS : Programme Régional de promotion des Energies Domestiques et Alternatives
au Sahel
PREGEC-ACN : Prévention et Gestion des Crises alimentaires et Autres Calamités Naturelles
PRELISS : Programme Régional de Lutte Intégrée contre les Sautériaux respectueuse de
l’Environnement au Sahel
PRESAO : Prévision Climatique Saisonnière en Afrique de l’Ouest
PREVES : Programme Régional de Valorisation de l’Energie Solaire pour l’eau potable au
sahel
PRGDT : Programme Régional de Gestion Durable des Terres
PRIA : Programme Régional d’Investissement Agricole
PRODIMIA : Programme Régional de Développement et d'Intégration du Marché des
Intrants Agricoles (PRODIMIA)
PT : Programme de Travail
PTF : Partenaire Technique et Financier
PV : Protection des Végétaux
REDDA : Réseau pour l’Environnement et le Développement Durable en Afrique
REFESA : Réseau des Femmes Sahéliennes
RESIMAO : Réseau des SIM de l’Afrique de l’Ouest
RIPIESCA : Recherche Interdisciplinaire et Participative sur les Interrelations entre
l’Ecosystème, le Climat et les Sociétés d’Afrique
ROPPA : Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs Agricoles d’Afrique de
l’Ouest
ROSEGEST : Réseau des Offices en charge de la gestion des stocks de sécurité alimentaire
au Sahel et en Afrique de l’Ouest
ROSELT : Réseau d’Observatoires de Surveillance Ecologique à Long Terme
RP : Réduction de la Pauvreté
RPCA : Réseau de Prévention des Crises Alimentaires
RR : Registre des Risques
SA : Sécurité Alimentaire
SAC : Système d’Analyse Conjoncturelle
SAICM : Strengthening Pesticides Management in the INSAH
SAN : Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle
SAP : Système d’Alerte Précoce
SARRA- H : Système d’Analyse Régionale des Risques Agro climatiques- H
SAT : Système d’Analyse Territoriale
SED : Stratégie Energie Domestique
SGBD : Système de Gestion des Bases de Données
SIAP : Système Intégré d’Alerte Précoce
SIAPSSA : Système Intégré d’Analyse des Politiques et Stratégies de Sécurité Alimentaire
et Nutrition

7
SIG : Système d’Information Géographique

SIM : Système d’Informations sur les Marchés
SISAS : Système d’Information sur la Sécurité Alimentaire au Sahel
SISEI : Système d’Information et de Suivi de l’Environnement par Internet
SIVE : Système d’Information et de Veille Environnementale
SMIAR : Système Mondial d’Information et d’Alerte Rapide
SNRA : Système National de Recherche Agricole
SNSA : Stratégie Nationale de Sécurité Agricole
SOAG : Strategic Objective Grant Agreement
SOSAR : Stratégie Opérationnelle de Sécurité Alimentaire Régionale
SP/CONACILSS : Secrétaire Permanent du CONACILSS
SPEAR : Seed Policy Enhancement dor Africa Regions
SPM : Suivi des Précipitations par METEOSAT
SVN : Suivi de la Végétation par NDVI
SVS : Suivi de la Vulnérabilité au Sahel
TS : Technicien Supérieur
TSPV : Technicien Supérieur en Protection des Végétaux
UAM : Unité d’Appui au Management (CILSS)
UAM/AFC : Unité d’Appui au Management Administration, Finances et Comptabilité
UAM/CID Unité d’Appui au Management Communication, Information et Documentation
UAM/SEPVSG Unité d’Appui au Management Suivi-Evaluation, Planification, Veille Stratégique
et Genre
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine
UNESCO : Organisation des Nations-Unies pour l’Education, la Science et la Culture
UNFCCC Convention des Nations-Unies sur les Changements Climatiques
USAID : Agence Américaine pour le Développement International
VAMU : Vulnérabilité Alimentaire en Milieu Urbain
WACIP : West Africa Cotton Improvement Program
WAIPRO : West African Irrigation Project
WASA : West Africa Seed Alliance
WCMC : World Conservation and Monitoring Center
ZARESE : Zone A Risque Environnemental et Social Elevé

8
I-Synthèse
1.1 Origine et justification de la mission :
Parmi les défis les plus complexes pour la direction d’une organisation, figure la détermination
du niveau de risque auquel son organisation accepte de s’exposer dans l’objectif de créer et de
préserver de la valeur. En effet, du fait que l’incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de
toute organisation, les activités menées par celle-ci pour atteindre ses objectifs (que ceux –ci
soient économique, sociaux culturels, éducationnels scientifiques, ou autres) comportent un
risque, c’est- à dire une probabilité de non atteinte de ceux-ci.
Les organisations les mieux performantes sont celles qui savent saisir les opportunités en
maîtrisant au mieux les risques qui leur sont associés, c’est-à-dire celles qui sont les plus aptes
à fixer des objectifs et à mettre en œuvre un dispositif de management des risques compatibles
avec la poursuite de ces objectifs. Ainsi, la prise en compte des opportunités et menaces doit
irriguer l’organisation, depuis la fixation de la stratégie et des objectifs jusqu’à la conduite
quotidienne des activités. De ce fait, le management des risques fait partie intégrante du
management global des activités.
Elle permet notamment de donner aux décideurs :
– une meilleure vision de la hiérarchie des risques encourus,

– et ainsi d’éclairer les arbitrages inhérents à la réalisation de toute politique publique.
1.2 Objectifs du programme et résultats attendus :
Une cartographie des risques est un instrument utile pour un management efficace d’une
organisation. Elle aide la direction à:
 Identifier et évaluer les risques auxquels son organisation est exposé dans le but
poursuivi de création de valeur;
 Mettre en œuvre les traitements adéquats et les activités de contrôles appropriées pour
les maîtriser;
 Concevoir et mettre en place le système d’information et de communication, ainsi que

celui de pilotage qui sied à un management efficace des risques.
La cartographie des risques est non seulement utile pour le management de toute organisation,
mais elle est également un instrument utile au service d’Audit Interne. Le CILSS devait s’y
atteler pour se confondre à la Norme 2010 de l’Institut des Auditeurs Internes qui stipule : « Le
responsable de l’Audit interne doit établir une planification fondée sur les risques afin de définir
les priorités cohérentes avec les objectifs de l’organisation ».

9
Alors, l’élaboration d’une cartographie des risques du CILSS servira:
 Au management comme instrument pour la progression vers la réalisation des objectifs avec un
niveau d’assurance raisonnable ;
 A l’Audit Interne comme outil de mesure pour la conception d’un plan pluriannuel de vérification.
Aux termes de la mission, le CILSS devrait disposer:
• d’une cartographie ou registre de risques, recensant les risques majeurs qui pourraient
compromettre la réalisation de leurs missions ;
• d’un plan de mitigation de ces risques associé, susceptible de les réduire à un niveau
compatible avec l’appétence du risque du CILSS ;
• d’un plan d’audit basé sur les risques aligné sur les objectifs de gestion du CILSS et visant à
aider à optimiser l’atteinte des résultats.
1.3 Méthodologie et étapes de réalisation:
 Méthodologie
La Méthode participative MIRIS (Maîtrise Interne des Risques et Sécurité) est appliquée. A
partir d’entretiens créatifs de groupe – auditeurs / Managers, l’application de l’approche MIRIS
permet l’identification, l’analyse et la cotation des risques (inhérents et résiduels) associés aux
objectifs de gestion des structures. Un plan de mitigation et un plan d’audit basés sur les risques
découlent ainsi, de la cartographie ou registre des risques établi.
 Etapes de réalisation :
La mission, conduite conformément aux normes et aux bonnes pratiques professionnelles, a

comporté les étapes ci-après:

10

11
Mise en œuvre au sein du CILSS
1. Identification et analyse des Risques 1. Risques élevés : 228

associés aux objectifs de gestion du CILSS
 Identification et description des
processus (Objectifs stratégiques et
opérationnels, procédures et tâches)
 Identification des risques inhérents, des
causes probables et des conséquences
 Identification et évaluation des contrôles
internes clefs
 Déduction du risque résiduel
2. Traitement des risques résiduels en 2. Objectifs de contrôle interne :

fonction des objectifs de contrôle interne  RESPECT DES LOIS ET REGLEMENTS
et de l’appétence au risque du CILSS - respect des lois, règlements, obligations
(plan de mitigation) contractuelles
- bonne qualité du système de pilotage
- sanctions suffisantes
 OPTIMISATION DES OPERATIONS :
- risques affectant l’efficience, efficacité,
économie des services fournis (intrants,
processus, produits, résultats, impact)
 SECURITE DES ACTIFS :
- respect de l’éthique, lutte contre la
fraude, le vol, etc.
 QUALITE DES INFORMATIONS :
- fiabilité de l’information, compte rendu
3. Identification des besoins d’audit (plan d’audit basé sur les risques) et proposition d’un
plan de mitigation des risques par structure
1.4 Principales Conclusions
A partir de 30 entretiens créatifs menés avec les managers et leurs collaborateurs, la synthèse
de nos résultats se développe comme suit:

12
La cartographie des risques du CILSS comprend 319 risques répartis comme suit:
Zones de Risques inhérents Risques résiduels

Total Total
Risques Faible Moyen Eleve Faible Moyen Eleve
PROCESSUS
0 21 20 41 14 21 6 41
PILOTES
PROCESSUS
1 29 51 81 10 49 22 81
METIERS
PROCESSUS
2 38 157 197 10 100 87 197
SUPPORTS
Total 3 88 228 319 34 170 115 319
Zones de Risques inhérents Risques résiduels

Total Total
Risques Faible Moyen Elevé Faible Moyen Elevé
PROCESSUS
0% 7% 6% 13% 4% 7% 2% 13%
PILOTES
PROCESSUS
0% 9% 16% 25% 3% 15% 7% 25%
METIERS
PROCESSUS
1% 12% 49% 62% 3% 31% 27% 62%
SUPPORTS
Total 1% 28% 71% 100% 11% 53% 36% 100%
L’analyse des risques par processus appelle les commentaires ci-après:
1.4.1 Principaux points de vulnérabilité
Tableau synthèse des dix (10) Risques Majeurs par processus :
PROCESSUS DE PILOTAGE
Risque Cotation Causes Recommandation

du
Risque
(Résiduel
)
Retard dans l'élaboration 16 - Non observation des - Plus de diligence dans le
des rapports et du procédures et des conventions, traitement des données et dans
reporting ou leur - Indisponibilité de l'information l'élaboration des rapports
mauvaise qualité pertinente et dans les délais techniques et financiers,
(pour élaborer les rapports), - Veiller au respect des clauses

13

du
Risque
(Résiduel
)
- Insuffisance des ressources des conventions de financement
humaines, et des textes du CILSS,
- Surcharge de travail, - Mise à jour du manuel des
- Mauvaise planification et procédures administratives,
mauvaise répartition des tâches financières et comptables),
- Mettre à jour du manuel de
suivi-évaluation
- Renforcement des capacités et
ressources humaines
Instabilité du personnel 16 - Démotivation du personnel - Réviser le statut du personnel
- Baisse de productivité - Meilleure négociation des
- Démission du personnel conventions
- Plaidoyer auprès des PTF et du
CM
- Assurer un financement
durable du CILSS
Défaillance d’animation 16 - Absence de démarche - Définir une véritable politique de
ou de pilotage des méthodologique appropriée de gestion des risques au CILSS
dispositifs de gestion des management des risques (cartographie et plan de
risques - Insuffisance de moyens mitigation)
- Méconnaissance de la notion - Formation/sensibilisation du
de risque personnel
- Coût élevé de gestion du - Allouer les ressources
risque financières et humaines
conséquentes
Perte de ressources 15 - Non application du dispositif Formation et sensibilisation du
(financières, humaines et juridique (volontaire ou par personnel le respect des
matérielles) et des acquis méconnaissance des textes) procédures
de l'institution - Absence d'intégrité
(connaissances, savoir, - Insuffisance de moyens
savoir-faire, - Laxisme et négligence
capitalisation, etc.)
Défaillance d’un ou de 15 - Faiblesse dans le système de - Renforcement et mise en œuvre
plusieurs processus recrutement du statut du personnel
managérial : fédération, - Faible niveau d'expertise - Actualisation et mise en œuvre
animation, définition des dans le domaine technique du plan de formation
objectifs, communication - Instabilité du personnel
interne/externe, relations - Environnement non favorable
avec les tiers… au développement du
personnel : plan carrière,
avantages divers
- Faible niveau de motivation,
- Conflit d'intérêts,
- Incompatibilité d'humeur
Perte de ressources 15 - Non application du dispositif Formation et sensibilisation du
(financières, humaines et juridique (volontaire ou par personnel le respect des
matérielles) et des acquis méconnaissance des textes) procédures
de l'institution - Absence d'intégrité
(connaissances, savoir, - Insuffisance de moyens
savoir-faire, - Laxisme et négligence

14

du
Risque
(Résiduel
)
capitalisation, etc.)
Insuffisance / manque 13 - Connaissances insuffisantes - Identification précise des
d’alignement avec des domaines d'activités besoins spécifiques des Etats
stratégies sectorielles stratégiques, avec l'appui des PTF, et mise en
régionales ou - Faible précision dans la cohérence des actions avec les
internationales définition des domaines objectifs
d'activités stratégiques - Partenariat direct avec des
- Faible cohérence entre les institutions des Nations Unies
politiques sectorielles des Etats (PNUE, FIDA, FAO, etc.)
membres et régionales - Etre partie prenante des grands
(Manque de normes de programmes internationaux en
convergence entre les Etats) relation avec les domaines de
- Manque de vision, défaut de compétence du CILSS
réflexion, de conception - Participation active aux
réunions internationales
- Développer et intensifier les
études de veille stratégique et
prospective au CILSS
- Renforcer la concertation avec
les Etats dans les choix de
stratégies
Méconnaissance du 12 - Absence de plan de - Mise en œuvre du plan de
CILSS et de ses actions communication communication
(mandat, acquis, - Insuffisance des ressources - Formation des cadres en
résultats) à l'extérieur financières communication
- Absence d'agressivité dans la - Sensibilisation du personnel
communication
- Manque d'initiative
- Messagerie électronique
surabondante et non adaptée
aux cibles
- Non prise en compte de la
communication dans les PO
Les recommandations 10 - manque ou insuffisance de - Sensibiliser davantage les
des missions d'audit financement acteurs (SE, SEA, DGx, UAFC,
interne ne sont pas - Insuffisante implication de la Coordonnateurs PRA, Chefs
suivies haute direction du CILSS (SE, Départements, Chefs Unités) à
SEA, DGx) l'importance de l'application
diligente des recommandations
d'audit interne
- Rapprocher la périodicité du
suivi des recommandations par
l'AI
Les missions d'audit 10 - manque ou insuffisance de - diversifier les sources de
interne ne sont pas financement financement pour les missions
menées annuellement - Insuffisante implication de la d'audit interne
haute direction du CILSS (SE, - augmenter l'enveloppement
SEA, DGx) budgétaire pour les missions
d'audit interne
- sensibiliser les acteurs

15

du
Risque
(Résiduel
)
(dirigeants, cadres et experts
CILSS, Conseil des Ministres,
PTF, etc.)
PROCESSUS METIERS

du
Risque
(résiduel)
Risques de piratage 23 - Accès non Elaborer et mettre en œuvre le
(fraude, sabotage, Contrôlé aux systèmes PRITEL
intrusion, etc.) des informatiques; manque de mise
systèmes informatique à jour de l'expertise dans le
domaine de la sécurité
informatique;
Perte d'informations 22 -Absence de sauvegarde - Mettre en place un manuel de
stratégiques systématique. sécurité informatique;
-Absence de hiérarchisation des - Mise en place d'une procédure
données à sauvegarder. périodique de sauvegarde
-Absence de sauvegarde automatisée des données.
régulière en fonction du - Procédure formalisée de
niveau d'importance des restauration des données et
données. testées de façon périodique.
-Absence de protocole de - Compte rendu de la bonne
stockage de sauvegarde. exécution des sauvegardes.
-Sauvegarde sur un support
unique.
Perte et de vol 21 Accès au domaine mal contrôlé, Renforcer la clôture, renforcer et
manque de matériel de travail équiper le personnel de
pour assurer le gardiennage, gardiennage, recruter un
manque de personnel qualifié personnel spécialiste de domaine,
pour assurer la sécurité et la clôture de l'administration,
gestion du domaine poursuivre la mise en œuvre des
actions liées à la sécurité
prévues dans les projets et
programme en cours, envisager le
recours à structures
professionnelles de sécurité
Dépréciation du 21 l'usure des bâtiments, absence Prévoir un budget dans le PO,
patrimoine d'entretien, manque d'allocation renforcer les ressources
des ressources humaines, finaliser et mettre en
œuvre CILSS-IMIS (gestion des
immobs)
Indisponibilité des 20 Perte de l'expertise, Manque de Mise en œuvre Plan régional de
services informatiques et moyens techniques, manque de développement de l'informatique
télécommunications motivation (rémunération non et de télécommunications au
compétitive, cadre de travail, CILSS (PRITEL), poursuivre la

16

du
Risque
(résiduel)
etc.), précarité de l'emploi, mise en œuvre les actions
sentiment d'insécurité, inscrites dans les différents
insuffisance de formation programmes en cours (VSAT,
continue autocom VoIP, nouveau groupe,
nouvel onduleur, réforment de
capacité des ressources
humaines, formation continue,
liaison BLR - orange, etc.), audit
les installations électriques
Les données non 18 - Insuffisance des moyens -Amélioration des moyens

disponibles ou dans des d'appui aux pays (mobiliser davantage de
formats inappropriés et de coopération ressources)
- Insuffisance de ressources - Adéquation des moyens aux
humaines au niveau régional ou plans de travail
national - Respect des clauses
contractuelles des PTF
- Implication des pays dans la
programmation et l'évaluation des
activités
Difficultés de 18 Absence de documentation -Mise en place documentation
maintenance appropriée fournie, variée et mise à jour
régulièrement.
-Mise à disposition documents
nécessaires en temps opportuns.
-Dissocier documentation
technique et documentation
utilisateur.
- Créer un archivage papier en
parallèle de l'archivage
numérique.
Introduction de maladies 17 - Absence d'une règlementation - Révision de la réglementation
à travers l'échange de - méconnaissance des maladies phytosanitaire du CILSS
végétaux et de produits ou organismes nuisibles de - Formation et dotation en
végétaux quarantaine équipements des services PV et
- Méconnaissance des textes postes de contrôle frontaliers
- Non application de la
règlementation existante
- Déficit ou insuffisance de
communication adaptée
Non disponibilité et 17 - manque de financement pour - Assurer le financement de la
opérationnalité des outils la conduite de missions collecte des données dans les
d'interventions d'évaluation rapide dans les pays (enquêtes permanente
zones à risque agricole, mission d'évaluation des
- non implication des acteurs au récoltes, mission d'évaluation
niveau décentralisé conjointe)
- Absence de données
désagrégées à un niveau plus
fins (niveau administrative 4)
- difficulté de collecte
d'information

17

du
Risque
(résiduel)
- Non fonctionnalité des comités
locaux (Système d'Alerte
Précoce -SAP)
- Insuffisance de ressource
humaine au niveau CILSS
Faible représentativité 17 Conflit de calendrier - Formaliser la mise en place de
des pays à la CORPAO points focaux par filières (bétail,
céréales, ..) pour réduire le risque
de non représentativité des
participants des pays
- Maintenir des contacts
permanents avec les
organisations ou réseaux
d'acteurs du marché régional
Non opérationnalité du 16 - Non implication des OIGs - Le dossier doit être porté au plus
CORESA (CEDEAO, UEMOA, etc.) haut niveau au CILSS
- Difficultés de mobilisation de - Plaidoyer auprès des
OIGs autour de responsable des autres OIG
l'opérationnalisation du (CEDEAO, UEMOA) lors des
CORESA différents rencontres et fora)
- Engagement des OIGs sur la - Organiser une cérémonie
mise en place de leur propre formelle de signature de la
cadre de concertation convention CORESA
concurrentielle - Mobiliser une contribution
- Manque de financement financière auprès de la CEDEAO.
PROCESSUS SUPPORT OU APPUI

du Risque
(Résiduel)
états financiers 23 - Non exhaustivité des - Appliquer le nouveau plan
consolidés erronés enregistrements comptable
- Absence ou insuffisance dans - Respect des plannings des
l'analyse des comptes travaux comptables
- Insuffisance de la formation - Appliquer le délai de
des comptables transmission des pièces
- Insuffisante motivation du justificatives
personnel - Améliorer le logiciel
- Non application du plan (correction de buggs, intégration
comptable, analytique, et des modules)
budgétaire - Acquérir un serveur performant
- Mettre en place un système de
motivation adapté
- Migration d'un logiciel à un
autre - Rendre opérationnel le
logiciel intégré
- Acquérir un serveur performant
- Mettre en place un système de
motivation adapté

18

du Risque
(Résiduel)
autre
Prise de décision erronée 23 - Retard dans la collecte, le Mettre en place un système
traitement et la production d'affectation des fonds en
- Retard dans la justification fonction de la constance de la
des avances justification des dépenses
Arrêt des financements 23 - Retard dans la collecte, le Mettre en place un système
traitement et la production d'affectation des fonds en
- Retard dans la justification fonction de la constance de la
des avances justification des dépenses
Non fiabilité des 23 - absence de synergie dans - instaurer une synergie dans
données (prévision, l'établissement des activités l'établissement des activités
estimation, codification et (UAM/PRA) (UAM/PRA)
édition) - limite du logiciel comptable - intégrer le PO et les activités
(difficultés de suivre les bailleurs dans le logiciel
activités annuelles et bailleurs) comptable
- plan analytique non adapté - Mettre à jour le plan analytique
(élaborer un plan analytique
jusqu’aux opérations annuelles)
Retard dans la 23 - absence de synergie dans - instaurer une synergie dans
transmission des l'établissement des activités l'établissement des activités
données pour (UAM/PRA) (UAM/PRA)
l'élaboration du budget - limite du logiciel comptable - intégrer le PO et les activités
(opérationnels à (difficultés de suivre les bailleurs dans le logiciel
comptable) activités annuelles et bailleurs) comptable
- plan analytique non adapté - Mettre à jour le plan analytique
(élaborer un plan analytique
jusqu’aux opérations annuelles)
Retard dans l'élaboration 23 - retard dans la saisi des pièces - Appliquer le nouveau plan
des états financiers comptables comptable
- transmission en retard des - Respect des plannings des
pièces justificatives travaux comptables
- Insuffisance de - Appliquer le délai de
l'opérationnalité du logiciel transmission des pièces
- Défaillance du matériel justificatives
(serveur) - Améliorer le logiciel
- Migration d'un logiciel à un (correction de buggs, intégration
autre des modules)
- logiciel non performant - Acquérir un serveur performant
- non-respect du planning de - Mettre en place un système de
clôture des comptes motivation adapté
autre
Non implication du 23 Non prise en compte de la Faire viser les factures par le
responsable des achats fonction achat dans responsable des achats avant
dans le contrôle et l'organigramme (Définition règlement
l'enregistrement des poste)
factures à régler
Dégradation 21 - Absence de maintenance Mettre en place un plan
préventive; d'entretien; Recrutement ou
-Manques d'expertise (génie sous-traiter les ressources

19

du Risque
(Résiduel)
civil; froid; etc.); humaines compétentes et
- Absence de couverture nécessaires
d'assurance risque
Risque de fraude, vol 21 - Perte de maîtrise du suivi du - tenir à jour le fichier des
fichier (acquisition, codification, immobilisations et des stocks
transfert) (codification, transfert)
- Absence d'inventaire physique - prise d'inventaire physique
annuel annuel
- Manque d'éthique de certains -augmenter la surveillance vis-
éléments de la sous traitance à-vis de la sous traitance
(gardiennage et nettoyage) (gardiennage et nettoyage)
- excès de confiance ou - respecter les délais de
manque de vigilance de la part payement des sous-traitants
du CILSS par rapport aux sous-
traitants
- non payement en temps utile
des sous-traitants
Absence de projets 18 Pas assez de Elaborer et mettre en œuvre une
concrets soumis aux marketing/lobbying envers les stratégie de mobilisation de
fondations et grandes donateurs potentiels ressources au CILSS
entreprises (socialement
responsables)
Les principaux points de vulnérabilité à l’origine des risques résiduels élevés qui affectent ou
pourraient affecter le CILSS dans sa capacité de réaliser diligemment ses objectifs et ses
missions traduits dans le plan stratégique à l’horizon 2020, le plan opérationnel 2012 et les
textes fondateurs, se résument comme suit par processus :
• Absence d’un manuel (référentiel) pour l’élaboration de la cartographie des risques ;
• Défaillances des processus de pilotage: animation, contractualisation, communication
interne/externe, relations avec les tiers…
• Défaut méthodologique des pratiques de contrôle, insuffisance de la formation, moyens déployés
inadaptés ;
• Défaillances au niveau des dispositifs de planification, de management et de pilotage des
processus opérationnels clefs (PRA SA-GRN –POD DEV, PRA AM, PRA ME, DFR, DIR, DAT,
CERPOD, DREAM, DRIAR) qui impactent négativement leurs capacités d’amélioration et de
développement d’une expertise forte au plan de la sécurité alimentaire, de la gestion des
ressources naturelles, de la maîtrise de l’eau et de l’accès aux marchés ;
• Faiblesses dans les processus de veille réglementaire, perte de l'expertise;
• Faible précision dans la définition des domaines d'activités stratégiques;
• Défaillances importantes au niveau des processus supports (UAM/AFC, UAM/GRH, UAM/SE-
PVSG, UAM/CID, UCST, Informatique,) impactant leurs capacités contributives. Il s’agit
notamment :
- des défaillances dans les dispositifs de planification, de gestion et de contrôle des
ressources (Mauvaise préparation des activités administratives et financières, Budget
élaboré en retard, Non-respect des délais d'exécution, livraison tardive ou non conforme,
retard dans l'élaboration des états financiers,);
- des ressources humaines en inadéquations (quantité, qualité), départ du personnel,
Démotivation, non-respect de la législation sociale, insatisfaction des salariés, non mise
en œuvre du plan de communication interne;

20
- des défaillances au niveau du système d’information (administratif, technique, financier et

comptable), et de communication interne et externe;
- l’absence de proposition des thèmes pertinents, non disponibilité et opérationnalité des
outils d'interventions;
- le retard dans l'élaboration des états financiers consolidés, arrêt des financements paye
non assurée;
- la non fiabilité des données (prévision, estimation, codification et édition);
- la non disponibilité et la non opérationnalité des outils d'interventions, Charte régionale
sur le foncier rural non élaborée, indisponibilité du SIVE en 2013;
• Etc.

21
Pour traiter ces risques, un plan de mitigation des risques (recommandations) a été proposé
(Voir Annexe 5).
Un plan d’audit pluriannuel a également été élaboré à partir des objectifs de gestion du CILSS et
l’analyse des risques majeurs associés (Voir Annexe 4).
1.4.2 Principales Mesures de mitigation des risques identifiés
A la suite des points de vulnérabilités ci-dessus répertoriés par rapport aux risques majeurs
identifiés et analysés, les principales recommandations suivantes ont été formulées:
- Elaborer un référentiel d’élaboration (mise à jour) de la cartographie des risques ;

- Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de mobilisation de ressources;
- Améliorer la communication interne, et dynamiser la communication externe (marketing, plaidoyers,
lobbying, etc.) ;
- Mettre à jour le manuel des procédures administratives, financières et comptables ;
- Mettre à jour le manuel de suivi-évaluation ;
- Réviser le règlement financier ;
- Elaborer et mettre en œuvre un code d'éthique ;
- Améliorer le contenu et la présentation de l'information destinée aux Etats membres ;
- Prendre des mesures visant à assurer une obligation de restitution et/ou de partage des
informations de la part des cadres participant à des grandes rencontres ou récipiendaires des
informations sur les enjeux et thèmes émergents ;
- Respect des engagements et des textes ;
- Augmenter les ressources budgétaires consacrées aux missions d'audit interne ;
- Sensibiliser davantage les acteurs (SE, SEA, DGx, UAFC, Coordonnateurs PRA, Chefs
Départements, Chefs Unités) à l'importance de l'application diligente des recommandations d'audit
interne ;
- Assurer une veille stratégique et la prospection ;
- Faire Valider le projet de notes pour une clarification du mode de fonctionnement entre sites ;
- Continuer à dialoguer avec les partenaires sur la nécessité de leur alignement pour une mise en
œuvre d'une véritable approche programme au sein du CILSS ;
- Inscrire l'activité d'évaluation dans le PO et négocier avec les partenaires le budget nécessaire pour
son exécution ;
- Renforcer le personnel en termes d'effectif ;
- Assurer le financement des enquêtes agricoles pour la collecte de données dans les pays et tenir
régulières des concertations entre les acteurs ;
- Veiller au respect de la programmation des activités et développer une bonne stratégie pour
intéresser les Etats ;
- Formaliser la mise en place de points focaux par filières (bétail, céréales, ..) pour réduire le risque
de non représentativité des participants des pays et maintenir des contacts permanents avec les
organisations ou réseaux d'acteurs du marché régional
- Mettre en place une politique de grille salariale adéquate pour la rendre plus attractive
- Elaborer et mettre en œuvre un plan de formation adapté ;
- Mettre en place une politique d’évolution des carrières ;
- Recruter du personnel pour les postes non pourvu ;
- Appliquer les plannings d'élaboration et de suivi budgétaire ;

22
- Appliquer le délai de transmission des pièces justificatives ;

- Mettre en place un système de gestion des approvisionnements (comptabilité matière) ;
- Mettre en place un système d'affectation des fonds en fonction de la constance de la justification
des dépenses ;
- Elaborer et mettre en œuvre un Schéma Directeur Informatique ;
- Former les utilisateurs aux règles de base en passation des marchés ;
- Etablir un délai de payement des factures fournisseurs ;
- Elaborer un plan annuel de Passation des Marchés ;
- Mettre en place un système de motivation et d'appréciation de la performance individuelle ;
- Recruter un responsable GRH ;
- Mettre en place une unité d'archivage moderne et de bonne capacité ;
- Rendre opérationnel la politique de gestion électronique des documents et des archives ;
- Mettre en place un budget de communication au CILSS ;
- Améliorer et mettre en œuvre le statut du personnel ;
- Respecter les clauses des conventions de financement et des textes du CILSS ;
- Elaborer des outils de plaidoyer et des guides pour l'intégration de la nutrition dans les politiques
publiques ;
- Renforcer le dispositif post homologation dans les pays ;
- Accélérer la mise en place du COAHP (Comité Ouest Africain d''Homologation des Pesticides) ;
- Réviser la réglementation phytosanitaire du CILSS ;
- Former et doter en équipements les services PV et postes de contrôle frontaliers ;
- Tenir à jour le fichier des immobilisations et des stocks (codification, transfert) ;
- Respecter les délais de payement des sous-traitants ;
- Veiller à la régularité du paiement des cotisations des Etats membres ;
- Veiller au respect des dispositions du statut du personnel en matière de contrat de travail ;
- Recruter un Editeur scientifique maison ;
- Veiller à l’implication des pays dans la programmation et l'évaluation des activités ;
- Elaborer et mettre en œuvre le plan régional de développement de l'informatique et de
télécommunications au CILSS (PRITEL), poursuivre la mise en œuvre des actions inscrites dans
les différents programmes en cours (VSAT, autocom VoIP, nouveau groupe, nouvel onduleur,
renforcement des capacités des ressources humaines, formation continue, liaison BLR - orange,
etc.)
- Veiller au respect des procédures d'élaboration, de suivi et de contrôle des budgets ;
- Acquérir ou développer un logiciel de paie performant ;
- Assurer la régularité des réunions du CSP et des commissions thématiques.
1.4.3 Typologie des risques du CILSS

23
Source du Nombres et Catégories Description

Risque de Risque
Interne au Stratégique Risques liés aux mauvais choix stratégiques,
CILSS définition des objectifs à long et moyen
terme, politiques et priorités sectorielles des
Etats Membres :
• Non-exécution des activités prévues
• Défaillance d’un ou de plusieurs proces-
sus managérial : fédération, animation,
définition des objectifs, communication
interne/externe, relations avec les tiers…
• Retard dans l'élaboration des rapports
et du reporting
• Mauvaises prévisions (qualitatives et
quantitatives)
• Les missions d'audit interne ne sont pas
menées annuellement
• Les recommandations des missions
d'audit interne ne sont pas suivies

24

Risque de Risque
Opérationnel Risques liés à la mauvaise exécution des
(Métier) plans et choix stratégiques. Ces risques
s’expriment dans le court terme et dans le
cadre de la programmation et planification
annuelle des activités du CILSS :
• Impossibilité de suivi des flux transfron-
taliers des produits agricoles et agroali-
mentaires
• Impossibilité de mise en place d'un SIM
• Faible représentativité des pays à la
CORPAO
• Non-exécution des projets
• Non opérationnalité du CORESA
• Les données nutritionnelles ne sont pas
intégrées dans le dispositif d'information
sur la SA
• Non fonctionnalité du dispositif de veille
sur la sécurité alimentaire et la nutrition
au Sahel et en Afrique de l'Ouest
• Les zones à risques et les populations
vulnérables ne sont pas identifiées
• Non disponibilité et opérationnalité des
outils d'interventions
• La nutrition n'est pas intégrée dans les
politiques publiques de développement
• Le SIVE n'est pas disponible en 2013
• Charte régionale sur le foncier rural non
élaborée
• Appui insuffisant des Etats pour la mo-
bilisation des financements
• Les capacités techniques et institution-
nelles des acteurs ne sont pas renfor-
cées

25

Risque de Risque
Ressources Risques liés aux ressources humaines. Ces
Humaines risques peuvent avoir des effets sur le capital
humain :
• Insuffisance dans les procédures de re-
crutement du personnel
• Connaissances et compétences (forma-
tion)
• Mauvaise expression des besoins (re-
crutement)
• Bien-être des employés (motivation)
• Indisponibilité de ressources humaines
en adéquation avec les besoins (recru-
tement, formation, conservation)
• Démobilisation du personnel
• Départ du personnel
• Baisse de productivité
• Perte financière et perte de performance
• Non-respect de la législation des
conventions collectives
• Insatisfaction des salariés
Information (pour aide à Risques liés à l’accès et au partage des
la décision) connaissances & qualité des informations de
gestion (opérationnelles, financières)
disponibles au sein de l’organisation. Par
exemple:
• Indisponibilité de l’information (temps,
exhaustivité)
• Diminution de la productivité du CILSS
• Perte d'informations stratégiques
• Arrêt du système
• Pérennité des applications développées
en interne non assurée
• Inadéquation des systèmes d'informa-
tion aux besoins du CILSS
• Insatisfaction des utilisateurs
• Perte de qualité et d'intégrité de l'infor-
mation

26

Risque de Risque
Litiges Risques de pertes causées par un litige. Par
exemple:
• Non-exécution des marchés program-
més ;
• Non-paiement dans les délais des dettes
à l’égard des tiers (fournisseurs et pres-
tataires, organismes sociaux, etc.)
• Inéligibilité des dépenses (rembourse-
ments demandés par les bailleurs).
Perte/Vol d’Actifs Risques de pertes ou vol d’actifs :
• Détournement
• Corruption.
Risque Risques liés aux approvisionnements :
d’approvisionnement • Coûts et stratégies d’approvisionnement
inadaptés
• Gaspillage des ressources matérielles et
financières
• Rupture des approvisionnements
• Sélection d'un mauvais attributaire (cor-
ruption fraude)
• Non-respect des termes du cahier de
charges
• Non-conformité en quantité ou en qualité
• Enregistrement non exhaustif des fac-
tures
• Absence de plan de passation des mar-
chés
• Procédures d'achats non conformes aux
principes fondamentaux reconnus par
les standards internationaux (banque
mondiale, Union européenne, OCDE,
etc.)
• Non-respect des délais d'exécution
• Non implication du responsable des
achats dans le contrôle et l'enregistre-
ment des factures à régler
• Non-participation du responsable des
achats à l'élaboration du budget annuel

27

Risque de Risque
Technologie de Risques liés spécifiquement aux objectifs
l’Information des TI, infrastructures :
• Problèmes de sécurité (physique et lo-
gique)
• Disponibilité de la technologie (à jour)
• Infrastructures des TI (insuffisance ou
non adéquation).
Performance des Risques liés à la dépendance vis-vis des
Tiers, Sous-traitants tiers, sous-traitants :
• Performance insuffisante
• Services rendus en retard
• Problèmes de qualité
Santé et Sécurité Risques liés à la santé et à la sécurité
(accident de travail, déclaration d’une
maladie dans l’institution)
Plan de remise en état en Risques liés à la non préparation ou
cas de Sinistre/ l’absence d’un plan de remise en état
Continuité des services pouvant ainsi nuire au bon fonctionnement
après un sinistre (incendie, grève,
terrorisme, etc.) Ceci amène une interruption
de l’activité et jusqu’à la remise en fonction
des installations.
Conformité / Législation / Risques liés aux exigences de conformité :
Règlementation • Mécanismes d’application et supervision
• Conséquences de la non-conformité,
• Contraventions ou pénalités payées
(remboursement des dépenses inéli-
gibles et arrêt des financements)
Fraude et Corruption Risques liés aux actes illégaux ou irréguliers
commis par des employés et résultant en
une perte d’actifs ou de ressources :
• Surfacturation
• Achat fictifs
• Détournements des deniers
• Malversation
• Corruption
• Soustraction d’actif matériel ou financier
• Etc.

28

Risque de Risque
Financier Risques englobant l’étendue de la gestion
financière en général (à l’exception de la
qualité de l’’information financière) :
• Gestion peu optimale des ressources
• Pertes financières
• Dépenses injustifiées
• Dépenses inéligibles
• Arrêt des financements
• Surenchérissement des coûts de ser-
vices
• Refus de certification des états finan-
ciers
• Certification des états financiers avec ré-
serves
Culturel Risque liés à l’éthique dans son ensemble et
l’environnement de contrôle :
• Canaux de communication et efficacité
de la communication interne et externe
• L’éthique et les valeurs.
Externe au Environnement Risques liés à l’environnement économique :
CILSS Économique • Inflation
• Fluctuation dans les taux de change,
• Fluctuation du prix (du pétrole, des pro-
duits alimentaires et agro-alimentaires,
etc.)
• Contraction de l’aide
Environnement Politique Risques émanant de facteurs politiques et
décisions ayant un impact sur le mandat et
les opérations de l’institution.
• Troubles politiques
• Élections nationales, locales
• Terrorisme : Insécurité des personnes et
des biens (enlèvements, tortures, etc.)
Environnement Risques liés à l’environnement social
Social • Démotivation du personnel
• Démissions fréquentes
• Grèves
• Chômage, sous-emploi,
• Epidémies

29

Risque de Risque
Environnement Risques liés à l’environnement naturel et son
Naturel impact sur les opérations :
• Épuisement des ressources naturelles
• Dégradation environnementale
• Inondation
• Invasion acridienne
• Pollution
Environnement Risques émanant des effets des
Technologique avancements et changements dans la
technologie appliquée à l’information sur la
SAN, la GRN, la maîtrise de l’eau et l’accès
aux marchés des produits alimentaires et
agro-alimentaires.
Environnement Risques relatifs à l’environnement
règlementaire et règlementaire et conventionnel du CILSS.
conventionnel (ex. Changements dans la réglementation,
obsolescence des textes et de leur non
application, modification substantielle des
conditionnalités des bailleurs, etc.)
II-Objectifs de la mission
La présente phase consiste à l’identification des besoins d’audit comportant la mise en œuvre
des diligences suivantes :
 Elaboration d’une cartographie des risques du Comité permanent Inter-Etats de Lutte contre la
Sécheresse dans le Sahel (CILSS),
 Elaboration d’un plan d’audit stratégique ciblant les risques clef de la structure (financier,
opérationnel, conformité, information, réputation).
L’exercice participatif a permis d’obtention par l’audit interne, ses partenaires et les
gestionnaires, d’une conception commune des éléments constitutifs d’un système solide de
contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le rôle de chacun dans ce système.
III-Analyse des Risques
L’équipe d’audit et les consultants (voir Annexe 1) ont construit une Cartographie des risques
du Comité permanent Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel (CILSS) (voir
Annexe 3), en appliquant les normes internationales de gestion des risques ISO 31000 (voir
figure 1), et les normes de contrôle interne édictées par l’INTOSAI et l’IIA (voir figure 2).
Les concepts-clefs de l’analyse des risques (voir Annexe 2) ont été appliqués en situation
réelle, sur la base d’une trentaine d’entretiens avec les principaux responsables du CILSS (voir
Annexe 7) ainsi que la revue de documents clefs permettant d’analyser le dispositif de contrôle

30
interne (buts, stratégie, objectifs de gestion, réalisations, activités et les structures du CILSS)
(voir Annexes 8 et 9).
Figure 1- Modèle ISO 31000 Figure 2- Modèle COSO
La cartographie des risques du Comité permanent Inter-Etats de Lutte contre la

Sécheresse dans le Sahel (CILSS) comprend 315 risques répartis comme suit:
Zone de Risque Risques Inhérents Risques Résiduels
Processus clefs Faibles Moyens Elevés Faibles Moyens Elevés
Administrer et Coordonner
5 2 4 6 1
les activités du CILSS
Assurer les Audits 6 3 6 3
les activités de l'Institut du 7 7 1 8 5
Sahel
les activités du Centre 3 4 3 4
Régional AGRHYMET
Total Processus de Pilotage 0 21 20 14 21 6
PROCESSUS METIERS
« Activités de contrôle »
Assurer la sécurité
4 11 2 10 3
alimentaire, la Gestion des

31
ressources naturelles,
population et le
développement
Assurer l'accès aux
7 3 3 6 1
Marchés
Assurer la maîtrise de l'eau 1 1 2
Manager les Etudes et
Recherches en Agriculture, 1 4 6 4 7
environnement et marchés
Manager les études et
recherches en intrants 1 6 5 2
agricoles et réglementations
Manager les études et
recherches en population et 1 7 5 3
développement
Assurer le Management de
2 1 3
la Formation et Recherche
Assurer le management
9 8 1 10 6
l'Information et Recherche
Assurer le management de
8 1 7
l'Appui Technique
Total Processus Métier 1 29 51 10 49 22
PROCESSUS SUPPORTS OU D’APPUI

« Activités de contrôle »
Assurer le Management
Administratif, Financier et 2 41 14 29
Comptable
Gérer le système
Informatique et la 4 11 8 7
documentation
Manager les ressources
9 17 1 16 9
humaines
Manager la communication,
Information et la 5 1 4
Documentation
Assurer le Suivi-évaluation,
Planification, veille 1 3 8 2 3 7
stratégique et Genre
Assurer le Management de
la coordination scientifique 4 12 2 11 3
et technique

32
Administratif, Financier et 4 20 2 19 3
Comptable (INSAH)
2 7 6 3
humaines (INSAH)
Information et la 5 17 12 10
Documentation (INSAH)
Administratif, Financier et 1 3 8 2 3 7
Comptable (CRA)
1 8 6 3
humaines (CRA)
Information et la 1 3 1 1 2
Documentation (CRA)
Total Processus Supports 2 38 157 10 100 87
TOTAL GENERAL
(Processus Pilotage, 3 88 228 34 170 115
Métiers et Supports)
TOTAL GENERAL
(Processus Pilotage, 319 319
Métiers et Supports)
Présentation des risques du CILSS par Processus (pilotage, métiers et supports)

33
Zones de RisqueProcessus
de Pi-
lotage ou
Gouver- Pro
nance ces
13% sus
Mé
tier
s
ou
Op
éra
tio
nne
Processus d'Appui ou support ls
62% 25
%
L’analyse des risques inhérents (risques avant prise en compte des contrôles) donne une
répartition des niveaux de risques ci-après :
Risques Inhérents - Total

Faible
1% Moyen
28%
Elevé
71%
L’analyse des risques résiduels (après prise en compte des contrôles internes clefs : prévention
et protection) met en évidence un niveau satisfaisant de contrôle mais aussi l’existence des
principaux points de vulnérabilité ci-après :

34
a) En ce qui concerne les objectifs

- Défaillance des processus de veille réglementaire ;
- Insuffisante perception et d'information de l'enjeu de la nutrition dans les politiques dans les pays ;
- Insuffisance de leadership des institutions en charge de la nutrition ;
- Les indicateurs ne sont pas tous harmonisés ;
- Manque de lisibilité et d'uniformisation de l'image du CILSS ;
- Absence d'une culture de marque au sein du CILSS dans le cadre de l'utilisation de consultants
externes dans les missions ;
- Irrégularité des réunions des commissions thématiques et du CSP.
b) En ce qui concerne l’organisation (adéquation)

- Absence de formalisation, de respect ou de communication des règles d'exemplarité et d'intégrité
(code d'éthique) ;
- Conflits de calendrier, Indisponibilité des acteurs ;
- Non implication des OIGs (CEDEAO, UEMOA, etc.) ;
- Difficultés de mobilisation des OIGs autour de l'opérationnalisation du CORESA ;
- Engagement des OIGs sur la mise en place de leur propre cadre de concertation concurrentielle ;
- Non tenue régulière des réunions ;
- Faible participation des pays ;
- Non implication des acteurs au niveau décentralisé ;
- Non fonctionnalité des comités locaux (Système d'Alerte Précoce -SAP) ;
- Manque ou insuffisances de concertation avec les acteurs (décideurs politique, PTF, population,
société civil, etc.) ;
- Retard dans la transmission des états financiers des sites ;
- Non responsabilisation dans l'affectation des biens ;
- Absence de synergie dans l'établissement des activités (UAM/PRA) ;
- Non prise en compte de la fonction achat dans l'organigramme (Définition poste) ;
- Manque de clarification du mode de fonctionnement entre sites du fait de la non validation du
projet de notes ;
- Insuffisance d'interaction entre les experts et les usagers, ainsi que la communauté scientifique.
c) En ce qui concerne les moyens

- Manque ou insuffisance des ressources matérielles et financières ;
- Absence de partenaires locaux appropriés ;
- Manque de financement pour intégrer les données nationales au niveau régional ;
- Manque de financement pour la conduite de missions d'évaluation rapide dans les zones à
risque ;
- Insuffisance d'expertise de conception des outils ;
- Manque de formation complémentaire des acteurs sur les documents de capitalisation et des
guides ;
- Insuffisance de ressources humaines au niveau régional ou national ;
- Instabilité ou insuffisance du personnel en qualité et quantité ;
- Départ de l'expertise, manque de motivation (rémunération non compétitive, cadre de travail,
etc.), précarité de l'emploi, sentiment d'insécurité, insuffisance de formation continue
- Usure des bâtiments, absence d'entretien ;
- Inadéquation des offres de formation ;

35
- Inadéquation des modules des formations continues ;

- Manque de matériels performant optimisant l'utilisation des systèmes d'information.
- Faiblesse du lobbying (fund raising) ;
- Absence de plan de gestion des carrières adapté ;
- Non attractivité de la grille salariale ;
- Existence de poste non pourvu ;
- Absence de formations pour faciliter l'utilisation des systèmes d'information ;
- Absence de budget de communication propre au CILSS.
d) En ce qui concerne les procédures

- Non observation des procédures et des conventions ;
- Mauvaise planification et mauvaise répartition des tâches (objectifs) ;
- Insuffisante maîtrise des processus et sous-processus de coordination, d'animation, de
communication ;
- non-respect des engagements des partenaires ;
- Insuffisance dans la connaissance et la maîtrise de la mission ;
- Absence de démarche méthodologique appropriée de management des risques et
méconnaissance de la notion de risque ;
- Enquêtes ne sont pas menées et/ ou méthodologie non adaptée ;
- Déphasage du cycle de révision des politiques publiques de développement ;
- Livraison tardive ou non conforme ;
- Non payement en temps utile des sous-traitants ;
- Memo incomplet ;
- Non application du plan comptable, analytique;
- Absence de plan de passation des marchés ;
- Absence de fichier de fournisseurs agrées ;
- Retard dans la transmission des pièces justificatives ;
- Retard dans la saisi des pièces comptables, dans la collecte, le traitement et la production
- Non exhaustivité des enregistrements ;
- Absence ou insuffisance dans l'analyse des comptes ;
- Absence d'inventaire physique annuel ;
- Insuffisance de la couverture de la police d'assurance et de plan de sécurité ;
- Plan analytique non adapté (élaborer un plan analytique jusqu’aux opérations annuelles) ;
- Non-respect du planning de clôture des comptes.
e) En ce qui concerne le système d’information

- Indisponibilité de l'information pertinente et dans les délais pour élaborer les rapports ;
- Absence de réponse des pays aux sollicitations du CILSS/RESIMAO ;
- Non-exécution des enquêtes agricoles ;
- Non-respect ou méconnaissance des règles budgétaires, comptables, fiscales et juridiques ;
- Absence de données désagrégées à un niveau plus fin (niveau administrative 4) ;
- Non appropriation des documents de capitalisation par les acteurs ;
- Non disponibilité de toutes les données hydro climatiques ;
- Accès non contrôlé aux systèmes informatiques;

36
- Absence de sauvegarde systématique et de sauvegarde régulière en fonction du niveau

d'importance des données ;
- Absence de hiérarchisation des données à sauvegarder ;
- Absence de protocole de stockage de sauvegarde ;
- Les systèmes d'intégration des données de SA ne sont pas développés ;
- Absence de formations facilitant l'utilisation des systèmes d'information ;
- Inexistence d'un plan de modélisation du système d'information ;
- Absence de documentation et d'un plan des contingences ;
- Absence de données sur la situation alimentaire et nutritionnelle ;
- Déficit ou insuffisance de communication adaptée ;
- Méconnaissance des maladies ou organismes nuisibles de quarantaine ;
- Absence de données en provenance des services hydrologiques des Etats ;
- Manque d'information nécessaire en provenance des pays pour la production du bulletin régional ;
- Insuffisance de l'opérationnalité du logiciel ;
- Insuffisance de la formation des comptables ;
- Déficience des politiques d'archivage dans les pays pour alimenter le CILSS ;
f) En ce qui concerne la supervision pertinente et universelle

- Manque ou insuffisances de concertation avec les acteurs (décideurs politique, PTF, population,
société civil, etc.) ;
- Absence de rapports sur les différents projets du CILSS dans les pays ;
- Insuffisante implication de la haute direction du CILSS (SE, SEA, DGx) ;
- Insuffisante implication des pays (Ministre Coordonnateur, Conseil des Ministres).

37
Présentation des risques Résiduels du CILSS
Risques Résiduels - Total

Faible
11%
Moyen
Elevé 53%
36%
Présentation de l’évolution des risques du Processus Pilotage
Processus Pilotage
25 20
21
20 21
Nombre de Risques
15
Faible
Moyen
10 Elevé
14 6
5
0
0
Risques Inhérents
Risques Résiduels

38
Présentation de l’évolution des risques des Processus Métiers
Processus Métiers
60 51
50
49
40
Faible
29 Moyen
30
22 Elevé
Nombre de
20
Risques
10
0
1 10
Risques inhérents
Risques résiduels
Présentation de l’évolution des risques des Processus Supports ou Appuis
Processus Support ou Appui
157
160
140
120
100 Faible
100 87
Moyen
Nombre de Risques
80 Elevé
60
38
40
20
0
2
Risques inhérents 10
Risques résiduels

39
IV- Plan d’Audit Basé sur les Risques
 Principes
L’Audit interne du CILSS a fait un important progrès en mettant à jour son approche de
programme annuel, particulièrement en ce qui concerne le développement d’une approche
simplifiée d’évaluation du risque. Ceci inclut un univers d’audit rationalisé, l’utilisation d’une
taxonomie de risque standardisée, un clair alignement aux objectifs stratégiques et
opérationnels.
Le plan d’audit a été développé en cohérence avec les priorités stratégiques du CILSS. Cette
approche est compatible avec les normes Internationales pour la pratique professionnelle de
l’Audit Interne de l’IIA (Standard de Performance 2010), qui exigent que le responsable de
l’Audit établisse une planification fondée sur les risques afin de définir les priorités cohérentes
avec les objectifs de l’organisation.
Les principes ci-après ont guidé le processus d’identification et d’évaluation des risques :
 L’évaluation du risque est alignée à la stratégie du CILSS ;
 L’accent est mis sur les risques classés élevés ;
 L’engagement du manager, propriétaire des risques est un aspect essentiel du processus
d’évaluation du risque ;
 La couverture du risque est cordonnée avec l’autre assurance et les fonctions de contrôle
(internes et externes) ;
 L’évaluation du risque est une activité continue ;
 Le jugement professionnel est un important composant du processus d’évaluation du risque.
 Identification des besoins d’audit et élaboration du plan d’audit pluriannuel sur la

base des risques identifiés, analysés et évalués par l’équipe d’audit et les
managers
Sur la base des risques identifiés et conformément à la politique de couverture basée sur les
risques, l’équipe d’audit a construit un plan d’audit rationnel. Ce plan (voir Annexe 4) privilégié
la concentration de l’effort d’audit opérationnel sur les activités en fonction des niveaux de
risques (Elevé, moyen et faible).
1- Risque-élevé. La structure d’audit couvrira 80 à 100% des zones à risque-élevé sur une
base annuelle, avec une attention particulière sur :
- Les anciennes priorités de gestion de la structure ;
- Les zones classées risque - élevé qui n’ont pas été passées en revue dans le programme
d’activité de l’année dernière et ;
- Les risques émergents.
2- Risque-moyen. La structure d’audit couvrira les zones à risque moyen à l’intérieur d’un
cycle triennal. La sélection des zones classées à risque moyen peut être priorisée comme
suit :
- Priorité à ceux qui tiennent les enjeux, et ;
- Les zones classées risque moyen qui étaient classées comme des zones à faible risque
l’année précédente.

40
3- Risque-faible. Les risques classés faibles ne seront généralement pas couverts comme
revues dans le cadre d’une mission dédiée. Cependant quelques zones à faible-risque
seront couvertes lors de l’exécution des missions sur les zones à risque élevé ou moyen.
Le budget temps annuel pourrait être réparti entre les activités suivantes :
Types de missions %
 Missions de contrôle programmées 40%
 Missions de contrôle « commandées » 20%
 Suivi de la mise en œuvre des 5%
recommandations
 Missions ponctuelles imprévues 10%
 Mission d’élaboration/mise à jour de la 10%
cartographie des risque
 Formation et stages 5%
 Administration et réunions (internes, externes) 10%
TOTAL 100%

41
Annexe 1 – Les Membres de l’Equipe d’audit
 Chef de mission : Mor Badiane TINE, Auditeur Interne CILSS

 Auditeur : Hamado PITROIPA, Assistant de l’Auditeur Interne
Contrôle qualité :
 Monsieur Souleymane SERE, Expert – Comptable inscrit au tableau de l’ONECCA BF,

Consultant International, Gérant Associé de PANAUDIT BURKINA
 Monsieur Moïse ZAGRE, Associé de PANAUDIT BURKINA

42
Annexe 2 – Concepts-Clefs
o Les risques sont des événements incertains susceptibles d’affecter la réalisation des
objectifs de l’organisation
o Risque inhérent: l’exposition au risque qui existe avant prise en considération des
mesures de contrôle interne
o Risque résiduel: L’exposition au risque qui existe après considération des contrôles
internes mis en place pour détecter ou prévenir ce risque
o Les risques peuvent être mesurés en termes de :
• Vulnérabilité: L’organisation est-elle susceptible d’être exposée à ce risque?
• Probabilité: Quelle est la probabilité que ce risque aura lieu et avec quelle fréquence?
• Impact: Quelle est l’ampleur, conséquence de cet événement?
Mesure de l’Impact (approche qualitative)

Scor Evaluation Définition
e
1 Non Risque ayant un impact négligeable sur la capacité d’atteinte de

significatif l’objectif de gestion
2 Mineur Risque ayant un impact faible sur la capacité d’atteinte de l’objectif
de gestion
3 Modéré Risque ayant un impact relativement modéré sur la capacité
d’atteinte de l’objectif de gestion
4 Majeur Risque ayant un impact relativement substantiel sur la capacité
d’atteinte de l’objectif de gestion
5 Critique Risque ayant une importance critique sur la capacité d’atteinte de
l’objectif de gestion
 Quelques facteurs permettant de mesurer l’impact:

 Matérialité
 Conséquences financières
 Conséquences humaines
 Visibilité et degré d’implication des instances dirigeantes
Mesure de la Probabilité de survenance (approche qualitative)

Score Evaluation Définition
1 Rare Risque est concevable mais il n’est susceptible de se

manifester que dans circonstances extrêmes
2 Peu probable Risque très peu fréquent, et peu probable de survenir dans
les 3 prochaines années
3 Modérément Le risque a une chance au-dessus de la moyenne de se
probable manifester au moins une fois dans les 3 prochaines années
4 Probable Le risque est courant. Il a une chance importante de se

43
manifester au moins une fois dans les 12 prochains mois

5 Très probable The risque s’est manifesté fréquemment et se manifestera
très probablement plus d’une fois dans les 12 prochains
mois
• Quelques facteurs influençant la probabilité:
– Complexité des opérations
– Antécédents et réputation
– Compétence
– Stabilité et réforme
– Liquidités des actifs
Mesure du Risque Inhérent avec prise en compte de l’appétence pour le risque
Score Ampleur Réponse et Traitement du Risque

Combiné du Risque
(IxP) Inhérent
15 - 25 ELEVE Niveau de risque inacceptable– nécessité de maintenir un haut

niveau de contrôle pour réduire le risque résiduel à un niveau
acceptable
8 - 14 MOYEN Niveau de risque inacceptable, excepté sous certaines
conditions – un niveau modéré de contrôle est nécessaire pour
réduire le risque résiduel à un niveau acceptable
1-7 FAIBLE Généralement acceptable – un niveau faible de contrôle voire
une absence de contrôle peut être autorisé
o 4 types de réponses face aux risques (les 4 Ts):

o Traiter – mise en place de contrôles efficaces ;
o Tolérer – Pas d’action supplémentaires, le risque se trouve dans les limites convenues,
la probabilité est extrêmement basse ou le coût du traitement dépasse le bénéfice
attendu ;
o Transférer -Passer le risque à d’autres institutions, par exemple, une assurance contre le
risque, un partenariat, une sous-traitance ou contractualisation du risque ;
o Terminer – Abandon de l’activité risquée.
Dispositif de maîtrise des risques ou contrôle interne
L’efficience global du dispositif de contrôle interne (ou de maîtrise) est la résultant de la

combinaison de deux axes analyse : son Adéquation (pertinence) et son efficacité
(performance) à réduire l’occurrence (prévention) et ou la gravité (protection) :
 L’Adéquation ou pertinence constitue l’aptitude d’un dispositif de maîtrise (au moment
de sa conception) à réduire la fréquence de survenance (probabilité) et/ou l’impact du
risque (avec un rapport coût/bénéfice favorable). Sur une échelle de 1 à 5, la grille
d’évaluation ci-dessous peut être retenue :

44
 Approprié 5
 Perfectible 3à4
 inadapté 1à2
 L’Efficacité correspond à la qualité de l’application opérationnelle d’un dispositif de maîtrise

donné. Sur une échelle de 1 à 5, la grille d’évaluation ci-dessous peut être retenue :
 Appliqué 5
 Partiellement appliqué 3à4
 Non appliqué 1à2
Les mesures de prévention ont pour objectif de diminuer la probabilité ou la fréquence de

survenance d’un risque, c’est l’action sur les causes. La protection consiste en l’ensemble des
mesures qui permettent de réduire l’impact, la gravité d’un risque lorsqu’il survient, c’est donc
l’action sur les conséquences.
Mesure ou évaluation des éléments du contrôle interne
Niveau
Score d'adéquation et Qualité du dispositif du contrôle interne = Prévention
Combiné d'Efficacité = x protection
(A+E) Efficience

Contrôle interne Fort induisant des risques de
dysfonctionnement faibles. Le dispositif de contrôle
interne est adéquat (pertinent) et efficace (performant) et
8 à 10 ELEVE est à même d’atténuer fortement l’occurrence et/ou
l’impact du risque sur la capacité d’atteindre les objectifs
de l’entité
Contrôle interne moyen (perfectible) induisant des risques

moyens de dysfonctionnement. Le dispositif de contrôle
interne est perfectible et partiellement appliqué et ne peut
5à7 MOYEN
que moyennement atténuer l’occurrence et/ou l’impact
du risque.
Contrôle interne faible induisant des risques élevés de

dysfonctionnement pouvant affecter subtentiellement les
1à4 FAIBLE
capacités d'atteinte des objectifs. Le dispositif de contrôle
interne est inadapté et/ou non appliqué (inefficace).

45
Mesure du Risque Résiduel
Score Ampleur du Réponse et Traitement du Risque

Combiné Risque
(IxP) Résiduel
15 - 25 ELEVE Niveau de risque résiduel inacceptable- les contrôles sont

inadéquats (mauvais design) ou inefficaces (mauvaise
application).
Contrôles nécessitent refonte complète ou efforts significatifs
dans leur application.
8 - 14 MOYEN Niveau de risque résiduel inacceptable- les contrôles sont
inadéquats (mauvais design) ou inefficaces (mauvaise
application).
Contrôles nécessitent refonte ou plus d’efforts dans leur
application.
1-7 FAIBLE Risque résiduel généralement acceptable – requiert une
amélioration minimale des contrôles, ou maintien en l’état.

46
Annexe 3 – Cartographie ou Registre des Risques
Secrétariat Exécutif

47
Code Processus Type de Propriétaires

Processus processus
SE Administrer, Animer, coordonner Pilote Secrétaire Exécutif
et contrôler les activités du CILSS
AI Assurer les Audits Pilote Auditeur Interne

48
Cabinet du Secrétaire Exécutif

Processu processus
s
SE Administrer, Animer, Pilote Secrétaire Exécutif
coordonner et contrôler
les activités du CILSS

49
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques __________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

50

51

52

53

54
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _________________________________________________________ février 2013
Audit Interne

Processus processus
AI Assurer les Pilote Auditeur Interne
Audits

55
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ______________________________________________________________________________________________________________________février 2013

56

57

58
PROCESSUS METIERS
Code Processus Processus Type de Propriétaire

processus
PRA/SA-GRN-POP Assurer la sécurité Métier Coordonnateur du
DEV alimentaire, la Gestion des Programme Régional
ressources naturelles, d'Appui / Sécurité
population et le Alimentaire, Gestion des
développement Ressources Naturelles,
Population et
Développement
PRA/AM Assurer l'accès aux Marchés Métier Coordonnateur du
Programme Régional
d'Appui/Accès aux
Marchés
PRA/ME Assurer la Maîtrise de l'eau Métier Coordonnateur du
Programme Régional
d'Appui/Maîtrise de l'Eau

59

processus
PRA/SA-GRN-POP Assurer la sécurité Métier Coordonnateur du
DEV alimentaire, la Gestion des Programme Régional
ressources naturelles, d'Appui / Sécurité
population et le Alimentaire, Gestion des
développement Ressources Naturelles,
Population et
Développement
Programme Régional d'Appui /

Sécurité Alimentaire, Gestion des
Ressources Naturelles, Population et
Développement

60
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ____________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

61

62

63

64

65

66

67
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ___________________________________________________________ février 2013
Programme Régional d'Appui/Accès

aux Marchés
Code Processus Type de Propriétaire

Processus processus
PRA/AM Assurer l'accès aux Métier Coordonnateur du
Marchés Programme Régional
d'Appui/Accès aux
Marchés

68
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _____________________________________________________________________________________________________________ février 2013

69

70

71

72
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ________________________________________________________ février 2013
Programme Régional d'Appui/Maîtrise

de l'Eau

Processus processus
PRA/ME Assurer la Maîtrise Métier Coordonnateur du
de l'eau Programme Régional
d'Appui/Maîtrise de l'Eau

73
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

74
PROCESSUS D’APPUI OU SUPPORT

Processus processus
UAM AFC Assurer le Management Support Chef Unité d'Appui au
Administratif, Financier et Management/Administration,
Comptable Finance, Comptabilité
UAM GRH Manager les ressources Support Chef Unité d'Appui au
humaines Management /Gestion des
Ressources Humaines
UAM/SE-PVSG Assurer le Suivi-évaluation, Support Chef Unité d'Appui au
Planification, veille Management / Suivi-Evaluation,
stratégique et Genre Planification, Veille Stratégique,
Genre
UAM/CID Manager la communication, Support Chef Unité d'Appui au
Information et la Management/Communication,
Documentation Information, Documentation

75
Unité d'Appui au
Management/Administration, Finance,
Comptabilité
UAM AFC
Processus processus
UAM AFC Assurer le Management Support Chef Unité d'Appui au
Administratif, Financier Management/Administration,
et Comptable Finance, Comptabilité

76
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ____________________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ________________________________________________________ février 2013
Unité d'Appui au Management /

Gestion des Ressources Humaines
(UAM GRH)

Processu processus
s
UAM GRH Manager les Support Chef Unité d'Appui au
ressources Management /Gestion
humaines des Ressources
Humaines par interim
Chef UAM/AFC

97
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _____________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

98

99

100

101

102

103

104
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ________________________________________________________________ février 2013
Unité d'Appui au Management / Suivi-Evaluation,

Planification, Veille Stratégique, Genre
(UAM/SE-PVSG)
Processus processus
UAM/SE- Assurer le Suivi- Support Chef Unité d'Appui au
PVSG évaluation, Management / Suivi-
Planification, veille Evaluation, Planification,
stratégique et Genre Veille Stratégique, Genre

105
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _____________________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

106

107

108

109
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ______________________________________________________________ février 2013
Unité d'Appui au
Management/Communication,
Information, Documentation
(UAM/CID)

Processu processu
s s
UAM/CID Manager la Support Chef Unité
communication, d'Appui au
Information et la Management/Com
Documentation munication,
Information,
Documentation

110

111

112

113

114
Centre Régional AGRHYMET

115

Processu processus
s
DG CRA Administrer, Animer, Pilote Directeur Général du
coordonner et contrôler CRA
les activités du CRA

116
Direction Générale du CRA

Processu processus
s
DG CRA Administrer, Animer, Pilote Directeur Général du
coordonner et contrôler CRA
les activités du CRA

117

118

119

120
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _______________________________________________________________février 2013
PROCESSUS METIERS

processus
DFR Assurer le management de la Métier Chef du Département
Formation et Recherche Formation et Recherche
DIR Assurer le management Métier Chef du Département
l'Information et Recherche Information et Recherche
DAT Assurer le management de Métier Chef du Département
l'Appui Technique Appui Technique
UCST Assurer le Management de Métier Chef Unité de
la coordination scientifique Coordination Scientifique
et technique et Technique

121
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _______________________________________________________________février 2013
Département Formation et Recherche

DFR

Processu processus
s
DFR Assurer le Métier Chef du Département
management de la Formation et
Formation et Recherche
Recherche

122
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

123
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

124
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _______________________________________________________________ février 2013
Département Information et Recherche

(DIR)

Processus processus
DIR Assurer le Métier Chef du Département
management Information et
l'Information Recherche
et
Recherche

125
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ____________________________________________________________________________________________________________________février 2013

126

127

128

129

130

131

132

133
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ___________________________________________________________________ février 2013
Département Appui Technique

(DAT)

Processus processus
DAT Assurer le Métier Chef du Département
management de Appui Technique
l'Appui Technique

134
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ____________________________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

135

136

137

138

139
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques __________________________________________________________________ février 2013
Unité de Coordination Scientifique et

Technique
(UCST)

Processus processus
UCST Assurer le Management Métier Chef Unité de
de la coordination Coordination
scientifique et technique Scientifique et
Technique

140
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ___________________________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

141

142

143

144

145

146

Processus processus
UAFC Assurer le Management Support Chef Unité Administration,
Administratif, Financier et Finance, Comptabilité
Comptable
UGRH Manager les ressources Support Chef Unité Gestion des
humaines Ressources Humaines
USE-PVSG Assurer le Suivi-évaluation, Support Chef Unité Suivi-Evaluation,

Planification, veille Planification, Veille Stratégique,
stratégique et Genre Genre
(VOIR UAM SE-PVSG du SE)
UCID Manager la communication, Support Chef Unité Communication,
Information et la Information, Documentation
Documentation

147
Unité Administration, Finance,

Comptabilité
(UAFC)
Processus processus
UAFC Assurer le Support Chef Unité Administration,
Management Finance, Comptabilité
Administratif,
Financier et
Comptable

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques __________________________________________________________février 2013
Unité Gestion des Ressources

Humaines
(UGRH)
Processus processus
UGRH Manager les Support Chef Unité Gestion des
ressources Ressources Humaines
humaines

158

159

160
Unité Communication, Information,

Documentation
(UCID)

Processus processus
UCID Manager la Support Chef Unité Gestion des
communication, Ressources Humaines
Information et la
Documentation

161

162
Institut du Sahel
(INSAH)
163

Processus processus
DG INSAH Administrer, Pilote Directeur Général
Animer, coordonner INSAH
et contrôler les
activités de l’INSAH

164
Direction Générale
de l’INSAH

Processus processus
DG INSAH Administrer, Pilote Directeur Général
Animer, coordonner INSAH
et contrôler les
activités de l’INSAH

165
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ___________________________________________________________________________________________________________________ février 2013

166

167

168

169

170
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _____________________________________________________________ février 2013
PROCESSUS METIERS

processus
DREAM Manager les Etudes et Métier Chef du Département
Recherches en Agriculture, Etudes et Recherches en
environnement et marchés Agriculture,
Environnement et
Marchés
DRIAR Manager les études et Métier Chef du Département
recherches en intrants Etudes et Recherches en
agricoles et Intrants Agricoles et
réglementations Réglementions
CERPOD Manager les études et Métier Chef du Département
recherches en population Etudes et Recherches en
et développement Population et
Développement

171
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques _____________________________________________________________ février 2013
Département Etudes et Recherches

en Agriculture, Environnement et
Marchés
(DREAM)

Processus processus
DREAM Manager les Etudes et Métier Chef du Département
Recherches en Etudes et Recherches en
Agriculture, Agriculture,
environnement et Environnement et
marchés Marchés

172

173

174

175

176

177

en Intrants Agricoles et
Réglementions
(DRIAR)

Processus processus
DRIAR Manager les études et Métier Chef du Département
recherches en intrants Etudes et Recherches en
agricoles et Intrants Agricoles et
réglementations Réglementions

178

179

180

181

182

en Population et Développement
(CERPOD)

Processus processus
CERPOD Manager les études et Métier Chef du Département
recherches en Etudes et Recherches
population et en Population et
développement Développement

183

184

185

186

187

188

Processus processus
UAFC Assurer le Management Support Chef Unité Administration,
Administratif, Financier et Finance, Comptabilité
Comptable
UGRH Manager les ressources Support Chef Unité Gestion des
humaines Ressources Humaines
USE-PVSG Assurer le Suivi-évaluation, Support Chef Unité Suivi-Evaluation,

Planification, veille Planification, Veille Stratégique,
stratégique et Genre Genre
(VOIR UAM SE-PVSG du SE)
UCID Manager la communication, Support Chef Unité Communication,
Information et la Information, Documentation
Documentation

189
Unité Administration, Finance,

Comptabilité
(UAFC)

Processus processus
UAFC Assurer le Support Chef Unité Administration,
Management Finance, Comptabilité
Administratif,
Financier et
Comptable

190
Cartographie et plan d’audit basé sur les risques ______________________________________________________________________________________________________________ février 2013

191

192

193

194

195

196

197
Unité Gestion des Ressources

Humaines
(UGRH)

Processus processus
UGRH Manager les Support Chef Unité Gestion des
ressources Ressources Humaines
humaines

198

199

200
Unité Communication, Information,

Documentation
(UCID)

Processus processus
UCID Manager la Support Chef Unité
communication, Communication,
Information et la Information,
Documentation Documentation

201

202

203

204

205

206

207

208

209
Annexe 4 - Proposition de Plan d’Audit Annuel Basé sur les Risques
Introduction
Le Plan d’audit annuel découle directement de l’analyse des risques du Comité permanent
Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel (CILSS). Il considère aussi les
résultats des travaux des auditeurs externes, les différentes missions de diagnostics et les
programmes des unités de contrôle qualité et de contrôle interne du CILSS.
Le plan répond aux principes énoncés dans les Normes internationales pour la pratique
professionnelle de l'audit interne émis par l’Institut d’Audit Interne (IIA) et en particulier:
La norme 2010 – Planification
Selon les prescriptions de cette norme, le responsable de l'audit interne doit établir une
planification fondée sur les risques afin de définir des priorités cohérentes avec les objectifs de
l'organisation.
2010.A1 Le plan d'audit interne doit s'appuyer sur une évaluation des risques documentée et
réalisée au moins une fois par an. Les points de vue de la Direction Générale et du Conseil
doivent être pris en compte dans ce processus.
2010.C1 Lorsqu'on lui propose une mission de conseil, le responsable de l'audit interne,
avant de l'accepter, devrait considérer dans quelle mesure elle est susceptible de créer de la
valeur ajoutée, d'améliorer le management des risques et le fonctionnement de l'organisation.
Les missions de conseil qui ont été acceptées doivent être intégrées dans le plan d'audit.
Les étapes de la planification annuelle sur la base des risques
Le programme annuel est construit sur la base de 10 étapes distinctes. Les 10 étapes sont les
suivantes :
Les Etapes de la Planification Annuelle Basée sur les Risques

1 Determiner la Politique de Couverture Basée sur les Risques
Etape
2 Construire l’Univers d’Audit (identifier et décrire les ensembles homogènes)

Etape
3 Lier l’Univers d’Audit aux Objectifs de Gestion du CILSS

Etape
4 Analyser et Evaluer les Risques (risques inhérents et résiduels) au sein de l’Univers d’Audit
Etape
5 Valider l’Analyse et L’Evaluation des Risques avec la Direction du CILSS

Etape
6 Obtenir Assurance des Tiers

Etape
7 Developper un Plan Indicatif d'audit

Etape
8 Assigner les Ressources au Plan

Etape
9 Communiquer et Obtenir l’Approbation du Plan Basé sur les Risques

Etape
10 Pilotage et Mise en Oeuvre du Plan

Etape

210
Etape 1: Déterminer la Politique de Couverture Basée sur les Risques
La politique de couverture basée sur les risques s’appuie sur les principes suivants:
1. L’analyse des risques est alignée avec la stratégie du Comité permanent Inter-Etats de
Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel (CILSS).
2. L’Audit Interne concentre son activité annuelle sur:
a. Les activités/processus où les risques sont élevés et où l’audit interne peut
apporter une forte valeur ajoutée par son analyse;
b. Les systèmes de contrôle sur lesquels le CILSS s’appuie le plus;
c. Les zones où le différentiel est grand entre risque inhérent et risque résiduel; et
d. Les zones où les risques inhérents sont élevés.
3. Les zones à risque inhérent moyen sont examinées selon un cycle triennal; les zones à
risque inhérent faible ne sont pas examinées isolément mais seulement dans le cadre
d’audits plus importants.
4. L’Audit Interne coordonne ses activités avec les autres corps de contrôle externes et
internes.
5. L’évaluation des risques est une activité continue et permanente.
6. Le jugement professionnel est une composante essentielle de l’évaluation des risques.
7. L’évaluation des risques est une démarche participative et transparente du sommet vers
la base et de la base vers le sommet (Top down et button up).
Etape 2: Construire l’Univers d’Audit (Identifier et décrire les ensembles homogènes)
L’univers d’audit identifie les structures et les principaux processus et la responsabilité de

chaque structure au sein du CILSS. Les processus sont généralement le meilleur point d’entrée
pour l’analyse des risques et le tableau croisé processus/structures permet de lier les principaux
risques à l’ensemble de l’univers d’audit.
L’univers d’audit du Comité permanent Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le

Sahel (CILSS) se détaille comme suit :

211
UAFC
DG INSAH
Structures/ UCI UAF
CERPOD
DG CRA
DREAM
PRA UAM/ UA UAM / GRH USE- UGR
DRIAR
INSAH
UCID -
UCST
PRA PRA UAM/ D- C- UC
DFR
DAT
DIR
SE AI SA/ SE- M/ / - INSA H-
Processus/ Sous / AM / ME GRH CR CR C
LCD PVSG CID AFC INSA H CRA
processus A A
H
PROCESSUS DE PILOTAGE OU DE GOUVERNANCE
Stratégie X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
G1. Administrer et
Coordonner les X * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
activités du CILSS
G2. Assurer les
* X * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Audits
G3. Administrer et
Coordonner les
X * * * * * *
activités de l'Institut
du Sahel
G4. Administrer et
Coordonner les
activités du Centre X * * * * * * *
Régional
AGRHYMET
PROCESSUS METIERS
PM1. Assurer la
sécurité
alimentaire, la
Gestion des
* * X * * * * * * * * * * * * * *
ressources
naturelles,
population et le
développement
PM2. Assurer
l'accès aux * * * X * * * * * * * * * * * * *
Marchés
PM3. Assurer la
* * * X * * * * * * * * * * * *
maîtrise de l'eau

212
UAFC
DG INSAH
Structures/ UCI UAF
CERPOD
DG CRA
DREAM
DRIAR
INSAH
UCID -
UCST
DFR
DAT
DIR
processus A A
H
UAFC UC
Structures/ UCI UAF
CERPOD
DG CRA
DREAM
PRA UAM/ UA UAM / GRH ID - USE- UGR
DRIAR
INSAH
UCST
DFR
DAT
DIR
DG
SE AI SA/ SE- M/ / - IN INSA H-
LCD PVSG CID AFC INSA SA H CRA
processus A A
H H
PM4. Manager les
Etudes et
Recherches en
* X * * * * *
Agriculture,
environnement et
marchés
PM5. Manager les
études et
recherches en * * X * * * *
intrants agricoles et
réglementations
PM6. Manager les
études et
recherches en * * * X * * *
population et
développement
PM7. Assurer le
Management de la
* X * * * * * *
Formation et
Recherche
PM8. Assurer le
management
* * X * * * * *
l'Information et
Recherche
PM9. Assurer le
management de * * * X * * * *
l'Appui Technique
PROCESSUS SUPPORTS OU DE SOUTIEN
PS1. Assurer le * * * * * * * X * * * * * X * * * * * * * X * *

213
UAFC
DG INSAH
Structures/ UCI UAF
CERPOD
DG CRA
DREAM
DRIAR
INSAH
UCID -
UCST
DFR
DAT
DIR
processus A A
H
Management
Administratif,
Financier et
Comptable
U
UAFC UC
DG INSAH
Structures/ CI
CERPOD
DG CRA
DREAM
PRA UAM/ UA UAM / GRH ID - USE- UGR
DRIAR
UCST
PRA PRA UAM/ D - UAFC UC
DFR
DAT
DIR
SE AI SA/ SE- M/ / - IN INSA H-
Processus/ Sous / AM / ME GRH C - CRA C
LCD PVSG CID AFC INSA SA H CRA
processus R
H H
A
PS2 Gérer le
système
* * * * * * * X * * * * * X * * * * * * * X * *
Informatique et la
documentation
PS4. Manager les
ressources humaines
* * * * * * * * X * * * * X * * * * * * * * X *
PS5. Manager la
communication,
Information et la
* * * * * * X * * * * * * * X * * * * * X * * *
Documentation
PS6. Assurer le Suivi-
évaluation,
Planification, veille
* * * * * X * * * * * * * * * X * * * * * * * *
stratégique et Genre
PS7. Assurer le
Management de la
coordination * * * * * * * X
scientifique et
technique
X : Structure responsable ou propriétaire du processus
* : Structure intervenante comme client ou Fournisseur du processus

214
Etape 3: Lier l’Univers d’Audit aux Objectifs de Gestion
Chaque Institution se voit confier par les hautes autorités (Conseil des Ministres) des objectifs
opérationnels bien précis : par exemple :
 appuyer la mise en œuvre des politiques de développement agricole et de sécurité
alimentaire et nutritionnelle;
 appuyer l’amélioration et la mise en œuvre des politiques de gestion durable des
ressources naturelles en Afrique de l’Ouest;
 améliorer le niveau de connaissance sur la ressource en eau;
 améliorer les politiques de commerce des produits agricoles et agroalimentaires;
 améliorer la stratégie d’intervention du CILSS et aligner son mode de fonctionnement
sur les principes de l’approche programme; etc.
Il leur revient ensuite d’utiliser les moyens mis à leur disposition pour atteindre ces objectifs –
mais ils doivent toutefois opérer dans le respect des quatre contraintes de gestion essentielles à
la bonne gouvernance:
• La conformité aux lois et réglementations en vigueur;

• L’exécution d’opérations éthiques, économiques, efficientes et efficaces;
• La protection du patrimoine public contre les pertes, les détournements et les
dommages.
• Le respect des obligations de transparence et de compte-rendu démocratique.
Ces quatre objectifs de gestion forment le cadre conceptuel de base du système de contrôle
interne ou de maîtrise des risques préconisé par l’INTOSAI1 et l’IIA.
Etape 4: Analyser et Evaluer les Risques au sein de l’Univers d’Audit
Voir cartographie des risques en Annexe 3.
Etape 5: Valider l’Analyse et L’Evaluation des Risques avec le Secrétaire Exécutif du

Comité permanent Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel (CILSS).
Une séance de validation sera effectuée avec le Secrétaire Exécutif entouré de ses principaux
collaborateurs.
Etape 6: Obtenir Assurance des Tiers
L’analyse des risques a identifié un certain nombre de travaux réalisés par des corps de contrôle
d’autres structures (Audits externes).
Il convient de développer cette approche dans le cadre d’une analyse intégrée des risques. En
effet, certains risques systémiques, par exemple ceux liés à la gestion des ressources
humaines, systèmes d’information, passation des marchés publics, contrôles de la chaine de la
dépense etc. peuvent faire l’objet d’études transversales. Les bonnes pratiques peuvent être
1
Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances publiques

215
plus facilement disséminées lorsqu’elles s’appuient sur une analyse de la performance des
systèmes de gestion.
Des faiblesses de contrôle interne communes à plusieurs structures peuvent faire l’objet de
plans d’actions conjoints.
Etape 7: Développer un Plan Indicatif pour chaque Audit Proposé : Assurance et Conseil
Les activités d’audit sont traditionnellement classées selon deux catégories: assurance et
conseil.
Les missions traditionnelles de l’Audit Interne comprennent aussi des investigations qui ne sont
pas couvertes totalement par les normes professionnelles de l’audit interne. Le tableau ci-après
identifie les principales différences et caractéristiques des missions d’assurance et de conseil.
Missions d’Assurance: Missions de Conseil:

Les missions d’assurance visent à Ces activités ont pour objectifs d'améliorer
produire une évaluation objective et les processus de gouvernement de
indépendante des processus de l'organisation, de management des risques
gouvernance, de gestion des risques et de et de contrôle
contrôle en place au sein de d'une organisation sans que l'auditeur
l’organisation. interne n'assume aucune responsabilité de
gestion.
Il s’agit généralement d’études, d’action de
formation, facilitation, assistance. Les
processus sont généralement en phase de
conception, de mise en place, de
transformation et / ou de réforme.
Typologie des missions: Typologie des missions:
¡ Contrôle de conformité avec ¡ Conception, développement de
politiques et procédures nouveaux contrôles, transformation de
¡ Architecture du système de contrôle contrôles existants
interne ¡ Amélioration de processus
¡ Fonctionnement effectif du système ¡ Revue de système d’information Pre/
de contrôle interne post implémentation
¡ Benchmarking
Une opinion formelle (par exemple – ¡ Formation sur la gestion des risques, le
satisfaisant, à améliorer, non satisfaisant) est contrôle interne
généralement exprimée sur l’état du système
audité. Une évaluation normalisée de la zone Une opinion formelle n’est généralement pas
auditée ou de l’importance de chaque constat exprimée.
est généralement fournie
(défaillance/faiblesse de contrôle,
défaillance/faiblesse significative de contrôle,
défaillance/faiblesse matérielle de contrôle).

216
La répartition du programme entre missions d’assurance et de conseil est fonction de l’analyse

des risques, de la maturité de l’organisation en matière de gouvernance, de gestion des
risques et de contrôle; de la compétence professionnelle des auditeurs; de la nécessité de
préserver l’indépendance de la fonction d’audit tout en optimisant sa valeur ajoutée.
Chaque audit identifié dans le plan annuel est accompagné d’une description succincte de son
objectif et de son périmètre indicatif. Une analyse plus détaillée et actualisation sera
nécessaire lors de la planification individuelle de chaque mission.
Etape 8: Assigner les Ressources au Plan
Le plan d’audit pluriannuel 2013-2015 a été développé sur une base totale de 900 jours effectifs
d’audit.
L’Audit Interne du Comité permanent Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel
(CILSS) compte actuellement deux (2) Auditeurs Internes y compris le Responsable de l’Audit
Interne. Nous avons considéré que, dans un premier temps, l’audit par les risques devra
coexister avec les missions traditionnelles de l’Audit Interne, mandat du Conseil des Ministres
sur des investigations spécifiques, exécution de contrôles plutôt qu’opinion sur un système de
contrôle.
Le total de 300 jours par an est donné à titre illustratif mais correspond à un niveau de contrôle
relativement acceptable en considérant qu’il est de bonne pratique en matière de plan basé sur
les risques de conserver 25 à 30% de temps non affecté afin de faire face aux risques
émergents et missions de conseil décidées en cours d’année et la nécessaire prise en compte
d’une courbe d’apprentissage en matière d’audit par les risques.
Nous avons donc retenu un nombre de journées-hommes de 2x200x75%= 300 jours. Ce

niveau correspond à 10 missions d’audit par an, en considérant qu’une mission de 30 jours est
un minimum en matière d’audit par les risques du fait de normes strictes de documentation des
papiers de travail et de toute les étapes de la mission, de la phase de planification, exécution, et
enfin de rapportage.
Nota :
Certaine mission de conseil pourraient être externalisées dans le souci de préserver
l’indépendance du la structure d’audit interne.
Résultat des Etapes 1 à 8:

217
Le plan d’audit pluriannuel 2013-2015 proposé comprend 30 revues se détaillant comme suit:
Effort
d’Audit
Type de
Ref. Audit Proposé Indicatif Objectifs et Périmètre d’Audit
Revue
(Jours /
hommes)
Pilotage
A1 Audit de performance Assurance 30 Adéquation et efficacité du dispositif
d'élaboration et de présentation des
rapports financiers individuels et
consolidés et des demandes d'avances
de fonds (SE, CRA, INSAH)
C1 Mission de conseil Conseil 30 Elaboration d'un Manuel de
management des risques et formation
du personnel (SE, CRA, INSAH)
A2 Audit de performance Assurance 30 Adéquation et pertinence de
l’organisation, procédures et outils de
conservation du patrimoine immobilier,
mobilier et de gestion stocks (SE, CRA,
INSAH)
C2 Mission de conseil Conseil 30 Elaboration d’un manuel d’audit de
conformité et de performance
Métiers
A3 Audit de performance Assurance 30 Adéquation et efficacité du dispositif de
collecte, traitement et diffusion des
informations sur les marchés (PRA AM)
A4 Audit de Performance Assurance 30 Adéquation et efficacité des outils et
instruments harmonisés de politiques
agricoles et sécurité alimentaire mis en
œuvre (PRA SA)
A5 Audit de performance Assurance 30 Adéquation et efficacité de
l'organisation, des procédures, des
outils de collectes et de traitements des
données relatives à la sécurité
alimentaire, nutritionnelle et à la
maîtrise de l'eau (DIR)
C3 Mission conseil Conseil 30 Etude sur les mécanismes de
financement autonome du CILSS (DIR,
UAM SE-PVSG, UAM AFC)
A6 Audit de Performance Assurance 30 Adéquation et efficacité des outils et
instruments harmonisés de politiques
agricoles et sécurité alimentaire mis en
œuvre (CERPOD)
post homologation et de la
réglementation phytosanitaire (DRIAR)
Supports
A8 Audit de performance Assurance 30 Audit de la gestion administrative,

218
Effort
d’Audit
Type de
Revue
(Jours /
hommes)
financière et comptable des ressources
humaines (UAM AFC, UAM GRH,
UAFC, UGRH)
A9 Audit de conformité Assurance 30 Adéquation et efficacité de
l'Organisation, des procédures et des
outils des achats et
approvisionnements (UAM AFC, UAFC)
d'élaboration et suivi du budget (UAM
AFC)
A11 Audit de performance Assurance 30 Adéquation et efficacité du dispositif de
mobilisation des financements,
planification et d'exécution des activités
(UAM AFC)
A12 Audit de performance Assurance 30 Adéquation et efficacité de la
comptabilité analytique (organisation,
procédure et outils) (UAM AFC)
C4 Mission de conseil Conseil 30 Formation sur l'approche programme
et gestion axée sur les résultats (UAM
AFC)
A13 Audit de Conformité Assurance 30 Adéquation et efficacité du dispositif de
gestion des conventions et accords de
financement (UAM AFC, UAFC)
A14 Audit de performance Assurance 30 Adéquation et efficacité de la sécurité
physique, logique du système
d'information (UAM AFC-SI, UCID,
DAT)
C5 Mission de conseil Conseil 30 Elaboration du schéma directeur
informatique (UAM AFC-SI, UCID)
C6 Mission de conseil Conseil 30 Elaboration et mise en œuvre d'un plan
de formation pluriannuel, de gestion
des emplois et des carrières (UAM
GRH)
C7 Mission de conseil Conseil 30 Etude sur l'attractivité du CILSS au
niveau rémunération (UAM GRH)
C8 Mission de conseil Conseil 30 Formation du personnel en charge de la
GRH sur les lois et règlements (UAM
GRH, UGRH)
A15 Audit de conformité Assurance 30 Audit social sur le respect du statut du
personnel des cotisations sociales du
personnel (UAM GRH, UGRH)
A16 Audit de performance Assurance 30 Audit de la stratégie de mise en œuvre
de commercialisation des prestations
du CILSS (UAM/AFC, UAFC)

219
Effort
d’Audit
Type de
Revue
(Jours /
hommes)
de l'organisation de l’organigramme, analyse des postes et
base mode de fonctionnement des équipes
inter-sites (UAM SE)
C9 Mission de conseil Conseil 30 Etude sur les modalités de mise en
œuvre d'un cadre de rendement
harmonisé (UAM SE)
A18 Audit de performance Assurance 30 Adéquation et efficacité de la gestion de
la trésorerie (UAFC- CRA)
C10 Mission de conseil Conseil 30 Formation, coaching en gestion
prévisionnelle (UAFC)
l'organisation, des procédures et des
outils d’élaboration des programmes de
formation (UCST)
A20 Audit performance Assurance 30 Adéquation et efficacité de la capacité
de gestion de la revue scientifique
(UCID)
TOTAL 900
Etape 9: Communiquer et Obtenir l’Approbation formelle du Plan Basé sur les Risques
Cette étape est satisfaite avec le présent projet de rapport.
Etape 10: Pilotage et Mise en Œuvre du Plan
Cette étape n’a pas encore été effectuée à la date de présentation de ce rapport. Il est de
bonne pratique d’adresser un rapport périodique, au minimum trimestriel à la Direction sur
l’exécution du plan. Les normes professionnelles de l’audit interne prévoient les dispositions
suivantes:
2060 - Rapports à la Direction Générale et au Conseil des Ministres

Le responsable de l'audit interne doit rendre compte périodiquement à la Direction Générale et
au Conseil des missions, des pouvoirs et des responsabilités de l'audit interne, ainsi que du
degré de réalisation du plan d’audit. Il doit plus particulièrement rendre compte:
 de l’exposition aux risques significatifs (y compris des risques de fraude) et des
contrôles correspondants;
 des sujets relatifs au gouvernement de l’organisation; et
 de tout autre problème répondant à un besoin ou à une demande de la Direction
Générale ou du Conseil des Ministres.

220
Annexe 5 –Plan de Mitigation des risques (Annexe séparée)

221
Annexe 6 – Liste des Personnes Rencontrées
Atelier de lancement de l’élaboration de la cartographie et le management des risques du CILSS

Mardi 9 Octobre 2012
LISTE DE PRESENCE
N° Nom et prénoms Titre/Fonction Adresse

d’ordre
CILSS-SE
01 Ahmadou Sankaré Responsable 03 BP 7049 Ouagadougou
UAM/CID 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Ahmadou.sankare@cilss.bf
Expert en CILSS-SE
02 Dan Koulou communication 03 BP 7049 Ouagadougou
Abdoulkarim multimédia 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
adankoulou@gmail.com
CILSS-SE
03 Konombo Oumar Informaticien 03 BP 7049 Ouagadougou
Abdou Nassur 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
konombo@hotmail.com
CILSS-SE
04 Zongo Gilbert Expert SA 03 BP 7049 Ouagadougou
03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Gilbert.zongo@cilss.bf
CILSS-SE
05 Suzanne Kaboré Expert GR 03 BP 7049 Ouagadougou
03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Suzanne.kabore@cilss.bf
CILSS-SE
06 Daouda Coulibaly Expert Suivi- 03 BP 7049 Ouagadougou
Evaluation 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Daouda.coulibaly@cilss.bf
CILSS-SE
07 Ouédraogo Alex Gestionnaire 03 BP 7049 Ouagadougou
Financier 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Alex.ouedraogo@cilss.bf

222

d’ordre
CILSS-SE
08 Blamsia Braoussala Secrétaire Exécutif 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Adjoint Tél (00226) 50 37 41 25/26
CILSS-SE
09 Lingani Laurent Gestionnaire 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Comptable Tél (00226) 50 37 41 25/26
Laurent.lingani@cilss.bf
CILSS-SE
10 Pitroipa Hamado Assistant Auditeur 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Interne Tél (00226) 50 37 41 25/26
Hamado.pitroipa@cilss.bf
11 Ouattara Fousseni Assistant PANAUDIT BURKINA

Consultant
12 Tiendrebeogo Rolande Assistante PANAUDIT BURKINA

Consultant
13 ADEDIHA Kolly Jean Stagiaire Adediha.kolly@gmail.com

Eudes
CILSS-SE
14 Zoungrana Philippe Expert GRN 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Philippe.zoungrana@cilss.bf
CILSS-SE
15 Wane Coudy Ly Expert Nutrition 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Coudy.wane@cilss.bf
CILSS-SE
16 Sanhama Robert Informaticien 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Robert.sanhama@cilss.bf
CILSS-SE
17 Sanou Souleymane Responsable 03 BP 7049 Ouagadougou 03
UAM/AFC Tél (00226) 50 37 41 25/26
Souleymane.sanou@cilss.bf
Coordonnateur CILSS-SE
18 Ouédraogo Clément PRA Maîtrise de 03 BP 7049 Ouagadougou 03
l’Eau Tél (00226) 50 37 41 25/26
Clement.ouedraogo@cilss.bf
Coordonnateur CILSS-SE
19 Hamadoun PRA/ SA-GRN 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Mahalmoudou Tél (00226) 50 37 41 25/26
CILSS-SE
20 Mor Badiane Tine Auditeur Interne 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Tél (00226) 50 37 41 25/26

223

d’ordre
Mor.tine@cilss.bf
21 Moumouni Séré Assistant PANAUDIT BURKINA

Consultant
22 Zagré Moïse Assistant PANAUDIT BURKINA

Consultant
CILSS-SE
23 Julienne Ouédraogo Assistante 03 BP 7049 Ouagadougou 03
Auditeur Interne Tél (00226) 50 37 41 25/26
Julienne.ouedraogo@cilss.bf
24 Zoundi Lucienne Lucienne.zoundi@yahoo.fr
25 Ouédraogo B. Stagiaire CILSS Nafissatououedraogo73@ya

Nafissatou hoo.fr
26 Séré Souleymane Associé Gérant PANAUDIT BURKINA
Structure : Suivi-Evaluation Date : 20 octobre 2012
Nom et prénom Fonction Mail – téléphone
IDI-ISSA Ibrahim Chef UAM/SE-PVSG CILSS/SE

Lumumba
COULIBALY Daouda Expert SE CILSS/SE
SERE Moumouni Assistant Consultant PANAUDIT BURKINA
Ouattara Fousseni Assistant PANAUDIT Fousseni.ouattara1@yahoo.fr

70 34 53 00
Tiendrebeogo Rolande Assistante PANAUDIT Syrolande01@yahoo.fr
Mor Badiane Tine Auditeur Interne Mor.tine@cilss.bf

224
Structure : UAM/AFC Date : 23 octobre 2012
Laurent Lingani Gestionnaire Comptable laurent.lingani@cilss.bf

70 40 25 90
Seydou Kaboré Assistant Financier seydou.kabore@cilss.bf

70 29 07 81
Souleymane Ouédraogo Comptable souleymane.ouedraogo@cilss.bf

70 29 12 55
Yaméogo Moussa Comptable moussa.yameogo@cilss.bf

78 84 69 76
Zongo W. David Comptable david.zongo@cilss.bf

70 17 17 69
Pitroipa Hamado Assistant Auditeur hamado.pitroipa@cilss.bf

Interne 70 26 22 62
Ouédraogo Alex Gestionnaire Financier alex.ouedraogo@cilss.bf

70 10 37 17
Tiendrebeogo Rolande Assistante PANAUDIT syrolande01@yahoo.fr
Structure : UAM/GRH Date : 23 octobre 2012
Souleymane Sanou Chef UAM/AFC souleymane.sanou@cilss.bf

Chef UAM/GRH p.i. 70 23 79 30
Mme Yoni Aminata Assistante Aminata.yoni@cilss.bf

administrative 70 26 24 79
Mme Sanou Sabine Assistante SE Sabine.sanou@cilss.bf

Assistante GRH
Petryszyn Pauline Stagiaire GRH Pauline.petryszin@cilss.bf
Ouattara Fousseni Assistant PANAUDIT Fousseni.ouattara1@yahoo.fr

70 34 53 00

225

226
Mme Yoni Aminata Assistante Aminata.yoni@cilss.bf

administrative 70 26 24 79
Mme Sanou Sabine Assistante SE Sabine.sanou@cilss.bf

Assistante GRH
Petryszyn Pauline Stagiaire GRH Pauline.petryszin@cilss.bf
Souleymane Séré Gérant Associé PANAUDIT BURKINA
Ouattara Fousseni Assistant PANAUDIT Fousseni.ouattara1@yahoo.f

r
70 34 53 00
Laurent Lingani Gestionnaire Laurent.lingani@cilss.bf

Comptable 70 40 25 90
Souleymane Comptable Souleymane.ouedraogo@cilss.bf

Ouédraogo 70 29 12 55
Yaméogo Moussa Comptable Moussa.yameogo@cilss.bf

78 84 69 76
Zongo David Comptable David.zongo@cilss.bf

70 17 17 69
Pitroipa Hamado Assistant Auditeur Hamado.pitroipa@cilss.bf

Interne 70 26 22 62
Tiendrebeogo Assistante Syrolande01@yahoo.fr

Rolande PANAUDIT

227
Structure : PRA MARCHES Date : 15 octobre 2012
Moussa CISSE Coordonnateur PRA Moussa.cisse@cilss.bf

MARCHES Sadajr_cisse@yahoo.fr
70 31 40 22

Interne 70 26 22 62
Assistant Consultant
Séré Moumouni Panaudit Burkina Moumine.sere@yahoo.fr
m.sere@cerpamad.org
74 80 90 90 – 78 16 21 63
Ouattara Fousseni Panaudit Burkina Fousseni.ouattara1@yahoo.fr
70 34 53 00

Rolande PANAUDIT 70 11 72 08
Structure : UAM/CID Date : 24 octobre 2012
Ahmadou Sankaré Responsable ahmadou.sankare@cilss.bf

UAM/CID p.i.
Jeannette Kolani Documentaliste jeannette.kolani@cilss.bf
Dankoulou Expert communicat° dankoulou.abdoulkarim@cilss.bf

Abdoulkarim multimedia
Aminata Zombré Assistante de direction Aminata.zombre@cilss.bf
Séré Moumouni Assistant Consultant Moumine.sere@yahoo.fr

Panaudit Burkina m.sere@cerpamad.org
74 80 90 90 – 78 16 21 63

70 57 85 73

228
Structure : PRA Maîtrise de l’Eau Date : 29 octobre 2012
Clément Ouédraogo Coordonnateur PRA Clement.ouedrago@cilss.bf

ME
m.sere@cerpamad.org
74 80 90 90 – 78 16 21 63
Structure : PRA/SA-GRN Date : octobre 2012
Philippe Zoungrana Expert GRN Philippe.zoungrana@cilss.bf
Félix Compaoré Expert GRN Felix.compaore@cilss.bf
Edwige Botoni Expert GRN Edwige.botoni@cilss.bf

70 57 85 73
m.sere@cerpamad.org
74 80 90 90 – 78 16 21 63

229
Structure : PRA/SA Date : 23 octobre 2012
Zongo Gilbert Expert SA gilbert.zongo@cilss.bf
Wane Coudy Ly Expert Nutrition coudy.wane@cilss.bf
Bernard Dembélé Expert Nutrition Bernard.dembele@cilss.bf
Séré Moumouni Assistant Consultant Moumine.sere@yahoo.fr

Panaudit Burkina m.sere@cerpamad.org
74 80 90 90 – 78 16 21 63

70 57 85 73
Structure : PRA/SA-GRN Date : 25 octobre 2012
Konaté Amadou Expert SA Konate.amadou@cilss.bf

Mactar 72 33 09 26
Zongo Gilbert Expert SA gilbert.zongo@cilss.bf
m.sere@cerpamad.org
74 80 90 90 – 78 16 21 63

230
Structure : PREDAS Date : octobre 2012
KONANDJI Hamadi Coordonnateur Hamadi.konandji@cilss.bf

PREDAS 78 85 94 00
m.sere@cerpamad.org
74 80 90 90 – 78 16 21 63
m.sere@cerpamad.org
74 80 90 90 – 78 16 21 63

Interne 70 26 22 62

Rolande PANAUDIT 70 11 72 08

70 57 85 73
CENTRE REGIONAL AGRHYMET

Niamey 05 novembre 2012
LISTE DE PRESENCE
d’ordre
Centre Régional
01 Belem Mahamadou Expert Modélisation carbone AGRHYMET
BP 11011 Niamey
Centre Régional
02 Etienne Sarr Chef DFR AGRHYMET
BP 11011 Niamey
E.sarr@agrhymet.ne
Coordonnateur Master GDT
03 Nacro Hassan B. H.nacro@agrhymet.ne
04 M’Bass Ibrahim Chef DMIT I.mbass@agrhymet.ne

Chef DAT p.i.

231

d’ordre
05 Mme Aboubacar Assistante base de données a.hadiza@agrhymet.ne
Hadiza
Assistant administratif et
06 Adolphe Dioni financier A.Dioni@agrhymet.ne
07 Abdou Bagoudou Chef UAFC a.bagoudou@agrhymet.ne
CILSS – SE 03 BP 7049
08 Mor Badiane TINE Auditeur Interne CILSS Ouagadougou 03
Mor.tine@cilss.bf
Assistant Administratif et
09 Djibril Moussa financier M.Djibril@agrhymet.ne
Responsable filière Agro

10 Benoît SARR météorologie b.sarr@agrhymet.ne
Coordonnateur scientifique du
GCCA
11 KAIRE Maguette Expert forestier m.kaire@agrhymet.ne

GCCA
12 Guissa Abdoul Kader Comptable a.guissa@agrhymet.ne
13 Boukari Oumar Informaticien o.boukari@agrhymet.ne
14 Hima M. Moustapha Gestionnaire financier m.hima@agrhymet.ne
15 Papa Oumar Dieye Responsable communication P.Dieye@agrhymet.ne
16 Boubacar Maïnassara Webmaster a.aziz@agrhymet.ne
17 Nouhou Ibrahim Comptable i.nouhou@agrhymet.ne
18 Pitroipa Hamado Assistant Auditeur Interne Hamado.pitroipa@cilss.bf

CILSS
19 Julienne Ouédraogo Assistante Auditeur Interne Julienne.ouedraogo@cilss.bf

CILSS
CILSS – SE
20 Ki Michel Chauffeur SE/CILSS 03 BP 7049
Ouagadougou 03

232

d’ordre
21 Adamou Moussa Formateur DFR Centre Régional AGRHYMET
BP 11011 Niamey
Séances de travail pour l’élaboration de la cartographie et le management des risques du CILSS

LISTE DE PRESENCE
Structure : DFR Date : 06 novembre 2012
Etienne SARR Chef DFR
Benoît SARR Chef filière agro météorologie –

coordonnateur scientifique du
GCCA
Belem Mahamadou Expert modélisation
Nacro Hassan Coordonnateur master GDT
Adamou Moussa Formateur DFR
Structure : DAT Date : 06 novembre 2012
Brahima KONE Chef DAT
MBASS Ibrahima Chef DMIT
SONGOTI Henri Chef BDIL
BOUKARI OUMAR Assistant informaticien
Abdoulaye Abdou Standardiste (P. GIM)

233
Mme Aboubacar Hadiza Assistante en base de données
Maman Kallamou Assistant en informatique
Aboubacar Touchouma Agent technique en électricité/froid
Structure : UAFC/CRA Date : 06 novembre 2012
Nom et prénom Fonction Mail –

téléphone
Mme ANDRES Lalla Aïcha Comptable
Adolphe DIONI Assistant administratif et

financier
Nouhou Ibrahim Comptable
HIMA Moustapha Gestionnaire financier
BAGOUDOU Abdou Chef UAFC
GUISSA Abdoulkader Comptable
Moussa DJIBRIL Assistant administratif et

financier
Structure : DAT/CRA Date : 07 novembre 2012
Nom et prénom Fonction Mail –

téléphone
Brahima KONE Chef DAT
SONGOTI Henri Chef BDIL
BOUKARI OUMAR Informaticien

234
Mme Aboubacar Hadiza Assistante en base de

données
Maman Kallamou Assistant en informatique
Aboubacar Touchouma Agent technique

électricité/froid
Abdoulaye Abdou Standardiste (P. GIM)
MBASS Ibrahima Chef DMIT
Ousseini ZAKOU Surveillant système
ZAGRE Moise Consultant
Structure : DIR Date : 07 novembre 2012
Maty BA DIAO Chef DIR
Thimothée Ourbak Assistant technique
Seydou B. TRAORE Expert Agrométéo
Alhassane AGALI Expert Agronome
Alfari Issoufou Responsable Division

ME/LCD
Ibrah Seidou Sanda Expert Climat
Tinni Halidou Seydou Expert Météo
Souleymane SERE Consultant PANAUDIT

Mor Badiane Tine Auditeur Interne CILSS Mor.tine@cilss.bf

235
BAKO Mamane Expert

SIG/Télédétection
Issoufou MAIGARY Expert Hydrologue
Structure : UAFC Date : 07 novembre 2012
Mme ANDRES Lalla Comptable

Aïcha
Moussa DJIBRIL Assistant administratif et

financier
HIMA Moustapha Gestionnaire financier
Nouhou Ibrahim Comptable
Comptable
Lallé Yacouba Chaï
GUISSA Abdoulkader Comptable
Pitroipa Hamado Assistant AI/CILSS
Structure : Unité Communication, Information et Documentation Date : 07 novembre 2012

70 57 85 73
Papa Oumar Dièye Responsable UCID CRA

236
Webmaster
Boubacar Maïnassara Abdoul
Aziz
Structure : UCS Date : 08 novembre 2012
Seydou TRAORE Chef UCS
Benoît SARR Expert agrométéorologiste
Pitroipa Hamado Assistant AI/CILSS
GARBA ISSA Expert agropastoraliste –

Commission SIG/TDT
Séré Souleymane Consultant

Panaudit Burkina
Mor Badiane Tine Auditeur Interne
ZAGRE Moïse Consultant PANAUDIT
Structure : Direction Générale Date : 09 novembre 2012
Etienne SARR Chef DFR

DG p.i.
PITROIPA Hamada Assistant AI/CILSS
Papa Oumar Dièye Responsable UCID
Mor Badiane Tine Auditeur Interne

237
ZAGRE Moïse Consultant PANAUDIT
Consultant
Souleymane SERE PANAUDIT Burkina
Structure : Département Information et Recherche Date : 10 novembre 2012
Maty BA DIAO Chef DIR

70 57 85 73
Tinni Halidou Seydou Expert prévision météo
Alhassane AGALI Expert Agronome
PITROIPA Hamado Assistant Auditeur

Interne/CILSS
Issoufou MAÏGARY Expert Hydrologue
Ablassé BILGO Expert Changement

Climatique

238
INSTITUT DU SAHEL

Mardi 19 novembre 2012
LISTE DE PRESENCE

d’ordre
01 KEITA Souleymane Logisticien INSAH/UAFC
02 TOURE Oumar Comptable INSAH/UAFC
03 Hamari SOUMAORO Chef UAFC/RH
04 ISSA SOULEY Chef Unité suivi

évaluation
05 DIARRA Amadou Expert INSAH/DRIAR
06 Siaka DEMBELE Chef DRIAR p.i.
07 OUEDRAOGO Expert DRIAR

Sylvain Nafiba
08 Mahamadine MAIGA Gestionnaire

comptable
09 Keffing DABO Expert démographe Dept CERPOD
10 Moïse ZAGRE Associé PANAUDIT PANAUDIT BURKINA

Consultant
11 Antoine SOME Directeur Général
12 Baba TRAORE Chef Département

CERPOD
13 Mme DEMBELE Comptable UAFC INSAH – BP 1530

BAMAKO
14 Pitroipa Hamado Assistant Auditeur CILSS-SE

239

d’ordre
Interne 03 BP 7049 Ouagadougou
03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Hamado.pitroipa@cilss.bf
CILSS-SE
15 Mor Badiane Tine Auditeur Interne 03 BP 7049 Ouagadougou
03
Tél (00226) 50 37 41 25/26
Mor.tine@cilss.bf
16 Souleymane SERE Consultant 01 BP 5676 Ouagadougou

PANAUDIT 01
Tel (00226) 70 20 32 39
Séances de travail pour l’élaboration de la cartographie et le management des risques du CILSS

LISTE DE PRESENCE
Structure : DRIAR Date : 20 novembre 2012
N° Nom et prénom Fonction Adresses

D’ordre
1 ISSA SOULEY Chef Unité Suivi INSAH

Evaluation
2 Amadou DIARRA Expert DRIAR
3 Siaka DEMBELE Chef DRIAR p.i.
4 OUEDRAOGO Expert DRIAR

Sylvain N.
5 ZAGRE Moïse Consultant PANAUDIT
6 Souleymane SERE Consultant PANAUDIT
7 Antoine SOME Directeur Général INSAH

240
Structure : Département CERPOD Date : 20 novembre 2012

D’ordr
e
1 DABO Keffing Expert Démographe
INSAH
2 Baba TRAORE Chef D/CERPOD BP 1530
BAMAKO
3 Mor Badiane TINE Auditeur Interne CILSS/SE

03 BP7049
Ouagadougou 03
Mor.tine@cilss.bf

D’ordre

03 BP7049
Ouagadougou 03
Mor.tine@cilss.bf
INSAH
2 Antoine SOME Directeur Général BP 1530 BAMAKO
Some.antoine@yahoo.fr
3 Souleymane SERE Consultant PANAUDIT
Structure : Département CERPOD Date : 21 novembre 2012

D’ordre
1 Baba TRAORE Chef D/CERPOD INSAH

BP 1530
Bamako

241

D’ordre
03 BP7049
Ouagadougou 03
Mor.tine@cilss.bf
3 DABO Keffing Expert Démographe INSAH

BP 1530
Bamako
Structure : UAFC-GRH Date : 21 novembre 2012

D’ordre
INSAH
1 MAIGA Mahamadine Gestionnaire comptable BP 1530
Bamako
3 Oumar TOURE Comptable
4 Mme DEMBELE Comptable

Djeneba DEME
5 Souleymane KEITA Logisticien
6 Moïse ZAGRE Consultant PANAUDIT
7 Hamado PITROIPA Assistant AI CILSS/SE
Structure : UAFC-GRH Date : 22 novembre 2012

D’ordre

242

D’ordre
2 Oumar TOURE Comptable
3 Mme DEMBELE Comptable

Djeneba DEME
4 Souleymane KEITA Logisticien
5 Moïse ZAGRE Consultant PANAUDIT
6 Hamado PITROIPA Assistant AI CILSS/SE

D’ordre

Mor.tine@cilss.bf
2 SOME N. Antoine Directeur Général INSAH BAMAKO

Some.antoine@yahoo.fr
3 SERE Souleymane Consultant PANAUDIT
Structure : UCID Date : 26 novembre 2012

D’ordre
1 Rolande Assistante Consultant PANAUDIT

TIENDREBEOGO S. BURKINA
2 Aguibou Chef UCID/INSAH INSAH BAMAKO

COULIBALY
3 OUATTARA Fousseni Assistant Consultant PANAUDIT

BURKINA
4 Hamado PITROIPA Assistant Auditeur Interne

243
Structure : DREAM Date : 11 décembre 2012

D’ordre
(+226)75 30 18 18
1 TINE Mor Badiane Auditeur Interne Mor.tine@cilss.bf
2 OUEDRAOGO Sibiri Chef DREAM INSAH Bamako

Jean (+223) 70 66 01 86
3 OUATTARA Fousseni Assistant Consultant PANAUDIT

BURKINA
(+226) 78 01 03 65

244
Annexe 7 – Revue des Rapports d’Inspection, Audits, Diagnostics Internes/Externes
 Evaluation décennale et audit organisationnel du CILSS (Rapport de SOFRECO d’avril

2004)
 Evaluation de la conformité du CILSS à gérer une convention de contribution de l’Union

Européenne (Rapport du cabinet Ernst & Young de décembre 2009)
 Auto - Evaluation du Programme de Renforcement des Capacités du CILSS PRC

décembre 2009)
 Auto-évaluation des fonctions administratives, financières et comptables du CILSS

(rapport d’ABDOUL KARIM Boubacar de Juillet 2008)
 Rapports d’audit et de commissariat aux comptes de 2004 à 2010
 Rapports d’audit interne de 2004 à 2010 :

- Rapports sectoriels par site (Secrétariat Exécutif, Centre régional AGRHYMET,
Institut du Sahel)
- Rapports annuels au Conseil des Ministres
 Rapports annuels d’audit financier externe de 2004 à 2010 :

- Rapport du Commissaires aux Comptes
- Rapports annuels d’audit conjoint
 Financial review of the Permanent Interstate Committee for Drought Control in the Sahel
(CILSS) conducted by USAID OFM/Financial Analysis Division KATE ODZAWO and
GEORGE APPIAH (February 23, 2011)
 Financial review of the Permanent Interstate Committee for Drought Control in the Sahel
(CILSS) conducted by USAID OFM/Financial Analysis Division GEORGE APPIAH (April
11, 2012)
 West Africa Institutional Assessment - CILSS (Management Systems International, May

2011

245
Annexe 8 – Liste des Documents Consultés
CILSS/AI
- Convention révisée du CILSS
- Règlement Financier
- Manuel des procédures administratives, financières et comptables
- Charte d’Audit Interne du CILSS
- Organigramme général du CILSS
- Organigramme des trois sites du CILSS
- Plan stratégique 2020
- Plan de travail 2009-2013
- Plan d’opérations 2012
- Statuts du personnel CILSS
- Règlement intérieur général du personnel
- Objectifs de contrôle et programme de vérification des missions de l’Audit Interne
CRA UCST
- Décision n°002 _ Renouvellement de la composition commission chargée recherche et sous
commissions spécialisées
- Décision n°009_Attributions_UCS
- REGLEMENT INTERIEUR_CSP
CRA UGRH
- Décision n°010 portant attribution de l’unité de gestion des ressources humaines du centre
régionale AGRHYMET
CILSS UAM/CID
- Bulletin régional du marché des produits agricoles avril, mai, juin 2010
- BULLETIN MENSUEL AGRHYMET – Juin 2010, Volume 20, N° 02 4
- Bulletin mensuel d’information du Centre Régional AGRHYMET Septembre 2012
- Bulletin Mensuel d’information du Comité Permanent Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse
dans le Sahel janvier 2010
- Note Information Sécurité Alimentaire – NISA-37
- Note Information Sécurité Alimentaire – NISA-38 39
- Note Information Sécurité Alimentaire – NISA-46 mars avril 2012
- Annuaire des diplômes de 1975 à 2008
- Aperçu des principales réalisations du CILS en Tchad de 1973 à 2008
- Aperçu des principales réalisations du CILS en Guinée-Bissau de 1973 à 2008
- Aperçu des principales réalisations du CILSS au Burkina Faso de 1973 à 2008

246
- Aperçu des principales réalisations du CILSS au Gambie de 1973 à 2008

- Aperçu des principales réalisations du CILSS au Mali de 1973 à 2008
- Aperçu des principales réalisations du CILSS au Sénégal de 1973 à 2008
- Aperçu des principales réalisations du CILSS au Sénégal de 1973 à 2008
- Aperçu des principales réalisations du CILSS de 1973 à 2006
- Annuaire des diplômes
- capitalisation CILSS Tchad
- Aperçu des principales réalisations du CILSS de 1973 à 2006
- Convention CILSS-CEDEAO
- Convention CZZ 1449 01 F juin 2011
- Convention GCCA
- Convention PRGDT signée
- Convention PRGDT Volet 3
- Food Security Thematic program
- Accord de siège Burkina
- Bulletin régional du marché des produits agricoles avril mai juin
- Bulletin_mensuel_Juin_2010
- CILSS Plan Stratégique Rapport final Version 18 août 2009
- Global PT 2009-2013 Synthèse Version CPC
- Bulletin mensuel d’information du Centre Régional AGRHYMET Septembre 2012
- Bulletin Mensuel d’information du Comité Permanent Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse
dans le Sahel janvier 2010
- Note Information Sécurité Alimentaire – NISA-37
- Note Information Sécurité Alimentaire – NISA-38 39
- Note Information Sécurité Alimentaire – NISA-46 mars avril 2012
- Plan de communication du système CILSS_HK_V1
- Rapport annuel 2011
- Convention CILSS-CEDEAO
- Convention Coffre AFD CEDEAO pour la SAN 8.07.2011
- Convention CZZ 1449 01 F juin 2011
- Convention GCCA
- Convention PRGDT signée
- Food Security Thematic Program Volet 2
- Convention PRGDT_Volet 3
- Rapport de Résultats 2011 du Système Annexes soumis CRPS Juin 12 VF
- Rapport Général Système CILSS 2009
- RAPPORT GENERALCILSS 2008 version_09_09_09_SEA
- Rapport General CILSS 2010 Adopté Janvier 2011 Version Finale
- Rapport annuel 2011

247
- CILSS Plan Stratégique Rapport final Version 18 août 2009

- Global PT 2009-2013 Synthèse Version CPC
- Plan de communication du système CILSS
- Press-book du CILSS et supports d’information 2ème semestre 2005 à juin-2006
- Press-book du CILSS et supports d’information 1 er semestre 2005
- Dossier de presse 1er semestre 2008
PRA ACCES MARCHES

- Lettre du RESIMAO Bulletin conjoint
- Lettre réponse du CILSS au RESIMAO_Bulletin conjoint
- Rapport final CORPAO 2012_Lomé_26-30 mars 2012
- TDR missions SIM au Togo et au Ghana janvier-février 2012
- Protocole d'accord CILSS-RESIMAO_2012
- Document de stratégie
- Manuel de l’enquêteur
- Fiches de suivi des flux
- Convention de financement UE/
- Compte rendu atelier Abidjan 2008 régissant la production du bulletin
PRA MAITRISE EAU

- Convention de financement UE/
- MOU avec CEDEAO, UEMOA, GWP OUEST AFRICA
- Programme de formation (voir CRA)
SECRÉTARIAT EXÉCUTIF
- Plan stratégique et opérationnel
- Comptes rendus réunions internationales en rapport mandat du CILSS
- Convention révisée du CILSS
- Statuts du personnel CILSS
- Règlement Financier
- Manuel des procédures administratives, financières et comptables
- Manuel de suivi évaluation
- Règlement intérieur général du personnel
- Conventions de financements
- Planning des reporting
- Plan de communication du système CILSS

248
PRA SA
- Cadre stratégique du Sécurité Alimentaire de 2000
- Protocole de collaboration CILSS-CEDEAO, CILSS-UEMOA
- Convention de financement UE
- Projet de cadre de convention CILSS, UEMOA, CEDEAO)
- Procédure du contrôle interne
- Conventions de financements
- Lettres de mission des experts (PIO)
- Résolution conseil des ministres du CILSS
- rapport du Comité Régional de Planification Stratégique (CRPS)

249
Annexe 9 – Pour en Savoir Plus
Lignes Directrices sur les Normes de Contrôle Interne à Promouvoir dans le Secteur Public –
INTOSAI
Normes Internationales pour la Pratique Professionnelle de l'Audit Interne de l’IIA –
www.theiia.org
Norme Internationale ISO31000 - Management du risque — Principes et lignes directrices-
Edition 2009-11-15
Présentation des Macroprocessus - Edition de mars 2009 – Ministère du Budget, des Comptes
Publics et de la Fonction Publique – République Française
The Orange Book - Management of Risk - Principles and Concepts October 2004 – HM treasury
UK
Inspection générale des finances - Rapport N°2009-M-043-01relatif à la structuration de

la politique de contrôle et d’audit internes de l’Etat – République Française

Rapport DE Mission: Comite Permanent Inter - Etats de Lutte Contre La Secheresse Dans Le Sahel (Cilss)

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Rapport DE Mission: Comite Permanent Inter - Etats de Lutte Contre La Secheresse Dans Le Sahel (Cilss)

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PANAFRICAINE D’AUDIT DU BURKINA

COMITE PERMANENT INTER – ETATS

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Liste des Acronymes

ABN : Autorité du Bassin du Niger

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

CORPAO : Conférence Régionale Annuelle sur la situation alimentaire et les opportunités

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

INTOSAI : Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle des

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

PRADPAS : Programme Régional d’Appui au Développement de la Pêche et de

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

SIG : Système d’Information Géographique

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

1.1 Origine et justification de la mission :

Elle permet notamment de donner aux décideurs :

– une meilleure vision de la hiérarchie des risques encourus,

1.2 Objectifs du programme et résultats attendus :

 Concevoir et mettre en place le système d’information et de communication, ainsi que

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Alors, l’élaboration d’une cartographie des risques du CILSS servira:

Aux termes de la mission, le CILSS devrait disposer:

1.3 Méthodologie et étapes de réalisation:

La mission, conduite conformément aux normes et aux bonnes pratiques professionnelles, a

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Mise en œuvre au sein du CILSS

1. Identification et analyse des Risques 1. Risques élevés : 228

2. Traitement des risques résiduels en 2. Objectifs de contrôle interne :

1.4 Principales Conclusions

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Zones de Risques inhérents Risques résiduels

Total 3 88 228 319 34 170 115 319

Zones de Risques inhérents Risques résiduels

L’analyse des risques par processus appelle les commentaires ci-après:

1.4.1 Principaux points de vulnérabilité

Tableau synthèse des dix (10) Risques Majeurs par processus :

Risque Cotation Causes Recommandation

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Risque Cotation Causes Recommandation

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Risque Cotation Causes Recommandation

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Risque Cotation Causes Recommandation

Risque Cotation Causes Recommandation

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Risque Cotation Causes Recommandation

Les données non 18 - Insuffisance des moyens -Amélioration des moyens

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Risque Cotation Causes Recommandation

PROCESSUS SUPPORT OU APPUI

Risque Cotation Causes Recommandation

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Risque Cotation Causes Recommandation

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

Risque Cotation Causes Recommandation

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

- des défaillances au niveau du système d’information (administratif, technique, financier et

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

1.4.2 Principales Mesures de mitigation des risques identifiés

- Elaborer un référentiel d’élaboration (mise à jour) de la cartographie des risques ;

PANAUDIT-BURKINA : AUDIT – CONSEILS – FORMATION - ETUDES

- Appliquer le délai de transmission des pièces justificatives ;