Cours Evaluation d’entreprise

Diagnostic Commercial :

- Processus du diagnostic commercial

o Formuler les enjeux
o Caractériser les besoins en information
o Identifier les acteurs (parties prenantes)
o Collecter l’information (environnement interne & externe)
o Traiter et analyser l’information (Cycle de vie, 20/80) et préparer une note de formations.
o Faire une synthèse (SWOT)
- Les éléments à diagnostiquer :
o Evaluer le marché (Analyse PESTEL)
o Analyser les produits (BCG)
o Analyser le CA (stade de vie des produits, marge par produit et par marché…)
o Mesurer la satisfaction de la clientèle (les attentes des clients et la qualité du service)
o Donner un jugement relatif à la force de vente (Rôle et tâche, structure, qualité)
o Examiner les circuits de distribution
- Synthétiser dans la matrice SWOT :
Elle représente la synthèse de tous le diagnostic effectué et permet de répondre aux questions essentielles
posées au début du processus en fonction de l’objectif assigné au diagnostic.

Diagnostic social :

- Définition : C’est une démarche ordonnée d’évaluation de la situation sociale de l’entreprise à travers
différents outils.
- Objectifs :
o Mesurer la performance des RH
o Détecter les écarts : Exigence de la tâche VS Compétence si – Formation si + Promotion
o Etudier fiabilité des données (informations) sociale
o Vérifier la conformité vs Réglementation
- Rôles :
o La planification des activités RH à mettre en place 
o L’identification des problèmes envisageable sur le plan des pratiques RH 
o Préconisation d’un plan d’actions concret et pratique
o Instauration d’un processus de communication et de suivi.
- Programmation du D.S. :
o A titre préventif : S’assurer de l’absence des PB
o A Titre Curatif : Détection Pb (TURNOVER)
- Distinction entre DS, AS, CDGS et Ob.S

Quoi? Quand? Comment? Qui? Entreprise

Il permet de :
Analyser les attitudes et les -
Enquête spécifique de climat- un consultant le
.perceptions des salariés Ponctuellement
Le diagnostic social et entretiens plus souvent les Grandes
Connaitre les attentes et les - une fois tous les
social .aspirations de personnels Questionnaire- extérieur à organisations
2 ou 3 ans
Se servir des informations - l’entreprise
Traitement de Données-
collectées pour l’élaboration des
.stratégies internes

Un moyen d’apprécier la Tout type

à la demande, Entretiens-
conformité des systèmes un auditeur d’organisation :
souvent en cas Questionnaire de contrôle -
L’audit social d’information et de décisions social, externe quelle que soit la
d’apparition de interne
sociales aux normes internes ou ou interne taille ou la
problème
aux exigences légales Analyse statistique-
nature
 (association,
entreprise...)

Un système d’aide au pilotage -

social de l’organisation ayant
pour objectif de contribuer à la
gestion des ressources humaines
Contrôleur de les Moyennes et
Le contrôle de dans leurs performances et leurs
Permanent .Tableaux de bord Sociaux - Gestion interne à les grandes
gestion social .coûts
.Analyse d’écart- l’entreprise. entreprises.
.Un système d’information -
Il permet de détecter les écarts -
entre les objectifs réalisés (coûts
du travail, variations de la masse
.salariale...) et les prévisions

Cherche à comprendre le Collecte et analyse -

fonctionnement organisationnel d’informations sociales en la direction des
L’observation particulièrement dans sa provenance des pratiques les Grandes
Permanent Ressources
sociale dimension sociale. Ainsi le précédentes mais également organisations
Humaines
Comportement de l’homme et
d’activités régulières de
des groupes au travail.
.l’organisation

- Les risques sociaux :

o Prévu : réduction d’effectif, chômage, familles à problèmes Mise à pieds
o Imprévu : Accidents, catastrophes naturelles
o Risque Psychosociaux (stress professionnels)
- Les outils du DS :
o Tableau de Bord Social (TBS) :
 Définition : Outil de pilotage nécessaire à la gestion de la fonction RH. Permet de comparer
le réel VS l’espérée.
 Objectif :
 Mise en évidence des écarts ;
 Visualiser les données stratégiques (indicateurs) ;
 Fournir information significative et rapide pour prise de décision ;
 Mesure de la performance des RH.
 Processus d’élaboration du TBS :
 Fixation d’objectif ;
 Choix des indicateurs pertinents quantifiables ;
 Collecte de données ;
 Application des données aux indicateurs choisis : Mesure de la performance ;
 Diffusion du TBS.
o Bilan Social (BS) :
 Définition : est un état des lieux de la situation et des conditions du travail du personnel.
 Objectifs : C’est un outil de :
 Contenu du bilan social : Regroupe les principaux indicateurs concernant tous les agents :
Sélectionner les paramètres et les indicateurs qui intéressent la société.

Management Information Planification Concertation

Observer et étudier le -
.personnel
.Suivre les évolutions-
.Fixer des objectifs-
Stimuler le dialogue avec -
.les agents
Photographie à un instant T: -
il regroupe en un document
unique, les principales
.données chiffrées
Il permet d'effectuer des-
projections et des prévisions à
travers l'ensemble des informations
recueillis. Par exemple il permet
l’élaboration d’une démarche de
.gestion prévisionnelle des effectifs
Stimulation du dialogue -
social avec les représentants
des personnels sur des bases
de données claires,
objectives et comparables
.dans le temps

La rémunération, Masse
Les recrutements et les
Les effectifs salariale et budget dans la
carrières
la Formation
collectivité

Personnels permanents -
Autres personnels non -
permanents
Effectif par service/ par -
direction
Âge de l’effectif-
Ancienneté dans la collectivité-
Effectif à temps partiel
...
Temps de travail et
absentéisme
la rémunération nette moyenne-
la part des primes dans la -
rémunération
la masse salariale brute/ nette-
la part de la masse salariale dans-
le budget de fonctionnement
Coût moyen par emploi -
permanent
Les emplois
les Modalités de recrutement-
les Recrutements sur emploi -
nouveau ou vacant
la Mobilité interne-
l'Avancement de grade et -
promotion
les Agents au dernier-
échelon
...
les conditions d’hygiène et de
sécurité
les Types de formations -
suivies dans l’année
le Taux de présence en -
formation
le Nombre d’agents -
bénéficiaires d’au moins une
.formation
le Plan de formation-
... le Coût de la formation-

le nombre de jours travaillés - Les emplois permanents - les Accidents du travail -

dans l’année
le taux d’absence pour maladie-
de courte durée
la répartition des absences-
la durée des arrêts de travail-
les congés longs maladie et -
maladie de longue durée
…le coût des absences-
L'évolution des emplois- survenu
... les Maladies professionnelles-
les Coûts financiers des -
accidents
l'hygiène et prévention des -
risques professionnels
les Personnels chargés de la -
sécurité
...

o Le baromètre Social (BS)

 Définition : Questionnaire (au format papier ou électronique) transmis de manière anonyme
et confidentielle à tous ou partie des collaborateurs afin de mesurer leur perception sur tel
ou tel aspect de la vie ou de la politique de la société.
 Objectif :
 Aider à anticiper les éventuelles « perturbations » qui pourraient impacter la
performance et la productivité ;
 Diagnostiquer les dysfonctionnements internes ;
 Cibler les préoccupations des collaborateurs ;
 Connaitre le niveau de leur satisfaction ;
 Identifier les points sur lesquels travailler pour améliorer le bien-être et la qualité de
vie au travail des collaborateurs, et gagner en efficience.
 2 Types de (BS):
 Baromètre Efficient (complet) : Evaluer les thématiques qui intéressent les salariés
qui sont : Les risques psychosociaux, les besoins au travail, le Burnout, la cohésion
d'équipe, le management (point de vue du collaborateur), le style managérial (point
de vue du manager), l'implication organisationnelle, la satisfaction au travail, la
motivation, le sentiment d'appartenance social (au travail), la santé (anxiété,
dépression, symptômes), le soutien social.
  Baromètre Prévoyant (sur mesure) : On rajoute des indicateurs spécifiques de
l'établissement : Projet d'établissement, Identité, Stratégie.... Ce baromètre est
coconstruit avec l'établissement et permet de répondre à ses problématiques
spécifiques.
- Démarche du DS : Elle se déroule en 5 étapes :
o Collecte d’informations Souvent en internes et externes ;
o Analyse des données collectées (quantitative et qualitative) ;
o Mesure des indicateurs relatifs à :
 Relation au travail ;
 Sentiment d’appartenance ;
 Climat social ;
 Masse salariale ;
 Environnement de travail ;
o Détecter les anomalies : ex grèves retard turnover
o Proposer des mesures correctives corroborées par un rapport « Synthèse ».

Diagnostic organisationnel :

- Définition : Une démarche qui vise à identifier les goulots d’étranglement et les disfonctionnements
enregistrés afin de renforcer les capacités de l’etp (organisation, individus et inter-organisations), à
apprécier la superstructure aspect soft (organigramme, mécanisme de prise de décision, qui fait quoi, qui
contrôle qui, qui doit rendre compte à qui ) et son adaptation et son adéquation au Hard qui est l’entreprise
en elle-même (taille, effectif, activité, type de clientèle, le type de produits, la technologie utilisée) et
d’optimiser les ressources et renforcer les capacités. Ne se résume pas à l’organigramme de l’etp qui est une
étape importante.

- Les étapes du DO :

o Susciter une prise de conscience et clarifier les rôles par rapport au but du D.O. (détecter s’il y a
possibilité d’améliorer la manière d’organisation pour améliorer les capacités de l’etp) ;
o Négocier la participation et contrôler le respect du planning S’accorder sur les capacités à évaluer
par rapport au but du D.O : s’assurer que chaque étape est menée jusqu’au bout (on peut à cette fin
organiser un comité de pilotage du D.O.) ;
o S’accorder sur les informations à collecter et les méthodes de collecte (où les collecter, auprès de
qui : la direction, les services, les bailleurs, les bénéficiaires, les partenaires…) ;
o Collecter et Réunir l’information ;
o Analyser, partager et débattre des résultats (feed-back permanent)
o Identifier et définir les priorités de changement organisationnel Elaborer un plan d’action pour le
renforcement des capacités…
o Elaborer un plan d’action pour le renforcement des capacités…
- Les outils du DO
o Modèles des 3 cercles : modèle abstrait (pas opérationnel)
 (Agir) les activités du programme de l’organisation et sa capacité à atteindre les
objectifs
 (Communiquer) la relation avec l’externe
 (Etre) et le fonctionnement interne de l’organisation

o Modèle de la peau d’oignon en aval : l’intérêt de ce modèle n’est pas dans sa fonctionnalité ou son
caractère opérationnel mais plutôt dans son aptitude à faire visualiser l’ampleur et la gravité du
disfonctionnement déjà détecté grâce à d’autres outils :
 Pelure Extérieure : Ressources physiques matérielle et financière ;
La pelure suivante : les Compétences techniques du personnel, les qualifications
professionnelles du personnel ;
 Ensuite les systèmes le suivi-évaluation, la gestion des Ressources Humaines, l’informatique,
les systèmes de financements et de gestion financière et comptable ;
 Plus près du centre la stratégie et la mission de l’organisation ;
 Et Au centre se trouvent les sources vive de l’organisation vision, valeurs, identité.
o Modèle des 7S : inspiré du modèle des 3 cercles et du triangle organisationnel.
 Structure : c’est-à-dire l’organisation des différentes unités et les liens existants entre ces
unités ainsi leurs caractéristiques ;
 Système : les processus, les procédures, les modes opératoires pour faire fonctionner
l'organisation ;
 Le style de management ;
 RH : les caractéristiques du personnel ;
 Savoir-faire : les compétences détenues individuellement et collectivement ;
 Stratégie : les décisions et allocations de ressources sur le long-terme pour améliorer la
compétitivité et la profitabilité de l'entreprise ;
 Finalités et valeurs partagées : les éléments de culture d'entreprise, de croyances, mais
aussi de mission et de vision.

o Les autres outils :

 L’analyse Portfolio : utilisé pour diagnostiquer l’importance relative des projets et activités
d’une organisation au regard des dimensions d’impact et d’attractivité ;
 Analyse des acteurs L’analyse des acteurs se fait en deux étapes : identifier les acteurs,
prendre la mesure des acteurs selon deux dimensions : • le pouvoir que l’acteur a
d’influencer l’organisation. • le pouvoir que l’organisation a d’influencer l’acteur ;
 Le questionnement Pourquoi ? : Pourquoi aide à découvrir des explications plus profondes
sur comment l’organisation fonctionne. Peut être utilisé pour mettre à jour les valeurs et
convictions qui sous-tendent une culture d’organisation ;
 LES SONDAGES D’OPINION Plusieurs recherches universitaires démontrent que les
entreprises qui portent une attention particulière à l’opinion de leurs employés, les tiennent
informés et les mobilisent sont systématiquement plus performantes que les entreprises qui
ne le font pas.

Diagnostic Stratégique :

- Définition : le bilan de l’état des compétences et les ressources de l’organisation (forces/faiblesses) et des
opportunités et risques de l’environnement (opportunités/menaces) pour dégager le potentiel de
l’entreprise, créer et renforcer son avantage concurrentiel et éviter les risques.
- Objectifs :
o Segmenter les activités de l'entreprise en entités homogènes ;
o Mesurer les opportunités et menaces de chacun de ces segments ;
o Déterminer les forces et faiblesses de l'entreprise dans les différents domaines d'activités ;
o Analyser le rythme de croissance des marchés ;
o Déterminer les FCS.
- Finalité : Aboutir à un plan stratégique qui fixe les choix fondamentaux de l’entreprise à MLT.
- Les outils du DSt :
o Le modèles LCAG : ( Learned, Christensen, Andrews et Guth ) basé sur deux concepts clés qui sont
l’idée de « compétence distinctive » et le concept de « stratégie de secteur d’activité », identifier
des problèmes stratégiques majeurs. Le modèle LCAG permet de sélectionner les orientations
stratégiques possibles en se fondant sur le diagnostic : externe et interne. Ce modèle distingue : -
d’une part ce qui est « dedans » l’entreprise et ce qui est « dehors ».
o Igor Ansoff : a proposé un classement des décisions en trois catégories :
 Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale de l'entreprise. Elles
concernent ses orientations générales et elles ont une implication sur le long terme
 Les décisions tactiques sont prises par le personnel d'encadrement de l'entreprise. Elles ont
une implication sur le moyen terme et des conséquences importantes pour l’entreprise.
 Les décisions opérationnelles ont une portée limitée et comportent un risque mineur. Elles
sont prises par le personnel d'encadrement ou les employés. 

o Les analyses complémentaires :

 Analyse PESTEL ;
 Méthode des scénarios ;
 Identification des FCS ;
 Audit des ressources et analyses des compétences ;
 Identification des compétences distinctives.
o L’analyse de portefeuille d’activité : les matrices :
 BCG
  ADL
 McKinsey
- Les autres outils :
o Chaîne de valeur : peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise afin de mettre
en évidence ses activités clés.
o La méthode Mactor : analyser le jeu concurrentiel des acteurs sur un marché, elle détermine le
rapport de force entre chaque partie et recherche les divergences et convergences qui peuvent
exister face à différents enjeux

Diagnostic fiscal :

- Définition : La différence entre l’audit et le diagnostic fiscal est très mince :

o Audit fiscal : Examen critique pour se préparer à une éventuelle mission d’inspection fiscale et se
focalise uniquement sur les risques fiscaux (régularité et de sincérité) et toutes les anomalies
générant d’éventuelles pénalités fiscales.
o Diagnostic fiscal : Spectre d’analyse est plus large que l’audit. il est conçu soit sous l’angle de la
régularité (pareil que l’audit vérifier la conformité aux règles fiscales et gérer le risque fiscal), soit
sous l’angle de l’efficacité (saisir les opportunités offertes par la législation fiscale).
o Optimisation fiscale : exploiter les opportunités offertes par la législation fiscales afin de réduire la
charge fiscale.
o Evasion fiscale : On exploite les failles sans être hors la loi.
o Fraude fiscale : violer la loi fiscale.
- Objectifs :
o Identifier et appréhender les risques fiscaux (risque de contrôle fiscal, risques liés aux obligations
déclaratives)
o Identifier les actes anormaux de gestion et apporter les améliorations nécessaires aux procédures
concernées
o Déceler les éventuelles anomalies d’ordre fiscal ayant une incidence sur les comptes de l’entreprise
o Détecter les opportunités offertes par la législation actuelle pour alléger la pression fiscale
- Fonctions du DF :
o Fonction d’information : on informe le public que le risque fiscal est géré (risque fiscal maîtrisé ou
non mentionnée sur le rapport de synthèse).
o Fonction de prévention : prévenir si la façon de travailler ne va pas engendrer un risque fiscal.
o Fonction de rectification : suit la fonction de prévention en cas de détection de risque.
o Fonction d’organisation : les rectifications proposées doivent être incluses dans les procédures de
contrôle interne (ensemble des précautions que l’entreprise met en place pour maîtriser les risques,
protéger le patrimoine et respecter les instructions de la DG et de la réglementation en vigueur)
d’où une réorganisation.
- La gestion des risques
o Sources de risque :
 Interne : Procédures défaillantes, mauvaise coordination méconnaissance des textes,
incompétences du personnel
  Externe : Changement de la loi, ambiguïté textes fiscaux, rareté de RH, difficulté de
justification probante.
o Types de risques fiscaux :
 Risque de transaction : spécifiques ou inhabituelles : acquisition, fusion restructuration.
 Risque de situation : risque plus élevé face à certaines situations : Déficits chroniques,
secteur mal réputé, incohérence des déclarations, CA par rapport à la même activité.
 Risque de non-conformité : liés à la conformité aux obligations fiscales.
 Risque comptable : Base du calcul du résultat fiscal.
 Risque de management : cartographie de risque anticipation déclenchement (contrôle
interne)
 Risque de réputation : liée soit à l’entreprise ou à la personne qui se charge des
déclarations qui a un passé non glorieux des antécédents avec l’administration
o Gestion du risque
 Identification : connaitre, identifier.
 Evaluation : occurrence (probabilité de réalisation), importance (impact)
 Traitement : Arrêter la stratégie (à oublier, à gérer par précaution par assurance et à éviter).
 Pilotage : Mettre à jour le plan d’action et la cartographie.
o Les outils de repères des risques fiscaux
 "Garbage In Garbage out" : Si déchet à l’entrée forcément déchet à la sortie.
 "Stay awake" : Mise à jour continue des connaissances (législation)
 L’échelle de maturité de la gestion de risque fiscal : Situer l’entreprise à différents niveaux
de 1 à 5.

Diagnostic technologique :

- Définitions :
o La Technologie : Concept général : L’ensemble des procédés (connaissances) permettant à l’Homme
d’agir sur son environnement.
o Le patrimoine technologique : sous ensemble de technologies dont dispose l’entreprise à utiliser ou
à garder mais qui sont maîtrisés par l’entreprise.
 Technologie de base : largement répandues dans le secteur d’activité n’offre pas d’avantage
concurrentiel
 Technologie clés : Maîtrise impérative par l’entreprise pour maintenir la position
concurrentielle.
 Technologies émergentes : Nouvelles, en phase de développement et prometteuse en
termes de progrès et d’applications possibles
 Technologies embryonnaires : sont en phase finale de recherche et développement.
o Diagnostic technologique : ensemble de méthode pour évaluer le potentiel technique d’une
entreprise, son savoir-faire, son positionnement technologique et sa capacité de recherche et
d’innovation.
- Les outils du diagnostic technologique :
Outils aujourd’hui :
o Cycle de vie technologique : démarrage, croissance, maturité et vieillissement.
o L’analyse par domaine de compétence : Ensemble de compétence que l’entreprise maîtrise
 La matrice du portefeuille technologique : positionner les activités de l’entreprise selon 2
critères :
 Le degré de maîtrise ;
 L’impact concurrentiel.
 Maintenir l’activité : Maîtrise forte de la technologie impact élevé marché
 Investir dans l’activité : Faible degré de maîtrise de la technologie, fort impact marché
 Se différencier se diversifier innover perfectionner dilemme : Forte maîtrise faible
impact avec potentiel d’augmenter.
 Se désengager : Impact faible et maîtrise faible.
Outils de demain :
 o Veille technologique : La société est-elle organisée de pouvoir détecter et intégrer les nouvelles
technologies. Vue complète sur un marché et ses évolutions d’un point de vue technique.
o Potentiel d’innovation : capacité à intégrer ou à concevoir une technologie ou à l’améliorer.
- Démarche du diagnostic technologique :
o Prise de connaissance : portefeuille technologique.
o Catégoriser les technologies répertoriées : Cycle de vie.
o Décider de l’avenir de chaque technologie : la matrice
o Aptitude à perfectionner : Potentiel de perfectionnement à travers la veille technologique
Diagnostic du système d’information

- Information : Elément de connaissance qu’on a collecté ou produit par soi-même et qui a une importance
par rapport à son environnement. C’est un support et aide à la décision
- Types d’informations : 4 catégories
o Marché :
o Comportement du consommateur :
o Géographique : localisation de la demande :
o Relative au fonctionnement de l’entreprise elle-même.
- Pour que l’information puisse présenter un intérêt pour le décideur elle doit répondre à certains critères :
o Disponibilité : Disponible au moment voulu ;
o Complétude : complète ;
o Ciblage : ciblée ;
o Exactitude : exacte ;
o Importance : importante.
Notation globale de l’entreprise :

Pour l’approche financière stricto sensu ce qu’on l’appelle le scoring qui se limite sur des ratios financiers pour pouvoir
élaborer un score (une note). C’est une approche intéressante mais pas complète. C'est un mécanisme plutôt adapté à
la logique du banquier qui connait déjà l’historique de son client qui veut juste avoir une note pour renforcer l’apriori.
Le scoring correspond à une méthode d’analyse financière qui tente de synthétiser un certain nombre de ratios sous
forme d’un seul indicateur susceptible de distinguer les entreprises saines des entreprise défaillantes C'est un modèle
qui a évolué avec le temps et qui fait l’objet d’une estimation. A Commencer par la première génération du modèle qui
est le fruit d’un tâtonnement c’est le modèle du banquier (credit man) et après l’économétrie s’est développée et une
approche appelée l’analyse discriminante est apparue et sur l’occasion les financiers ont estimé des modèle qui
permet de discriminer une population (un groupe d’entreprises) en entreprise solvable et entreprise non solvable,
une entreprise à probabilité faible d’être en faillite dans le futur et une entreprise à probabilité élevé d’être en faillite
dans le futur.
Parmi les principaux modèles d’analyse discriminante on trouve le modèle d’Altman, selon lui la combinaison linéaire
des ratios qui discrimine le mieux les deux groupes d’entreprises.
On trouve aussi le modèle de Collongues, qui a entreprit en 1977 une étude en France sur un échantillon composé de
35 entreprises saines et 35 défaillantes. Il a analysé au départ 19 ratios pour ne retenir que 9 ratios les plus
discriminants.
Se limiter à la sphère financière seule n’est pas suffisant, il est obligatoire d’intégrer les autres sphères dans le cadre
d’une démarche plus global qui intègre particulièrement tous les aspects (social, commercial, fiscal, technologique...)
qui sont la différenciation d’une note globale, chaque aspect s’en occupe un comité de notation et après il y a une
note globale qui reflète la situation globale d’une entreprise. C'est là où il est né le Rating qui est une approche plus
large qui intègre le financier mais aussi le fiscal, le social, le commercial...
Donc comment se passe le processus de la notation à ce niveau-là ?
Le processus de notation est diffèrent d’une agence à l’autre, mais généralement le processus de notation comporte
six grandes étapes successives :
Étape 1 : L'entreprise qui veut émettre des obligations n’est pas obligé de se faire noter (principe de la liberté).
L'émetteur est libre de ce faire noter ou de ne pas se faire noter mais s'il refuse de se faire noter le marché par suite va
s'interpréter.
Étape 2 : La deuxième étape du processus est la réalisation du schéma d’analyse préparé par l’agence en collaboration
avec l’émetteur. Il précise la nature des principales données quantitatives et qualitatives nécessaires à l’étude qui
varient selon les caractéristiques de l’entreprise.
Étape 3 : passage à l’action et la collecte des données, organiser des réunions par comité restreint (chaque sphère à
son propre groupe) et après un comité de notation va se réunir pour examiner les rapports partiels, élaborer une
synthèse et fixer une note. Il fois la note fixée il va avoir une convocation de l’émetteur pour discuter.
Étape 4 : L’analyste en charge de l’étude prépare un rapport qu’il soumet à un comité interne de notation, composé
d’analystes confirmés de l’agence et de spécialistes du secteur dans lequel l’entreprise opère. En règle générale, le
comité avalise les travaux de l’analyste selon le principe « une voix, un vote ». Ce comité de notation engage
également une discussion approfondie concernant l'émetteur lui-même et réalise des comparaisons internationales
afin de garantir la cohérence des notes dans l’ensemble du secteur d’activité. La société est ensuite informée de la
proposition de note du comité et des principales raisons qui l’ont motivée. L’émetteur dispose alors de la possibilité de
faire appel de cette proposition essentiellement sur la base d’informations nouvelles.
Étape 5 : Après accord préalable de l’entreprise à l’exception de certains cas d’émissions publiques, les notes sont
rendues publiques par voie de communiqués de presse et d’articles, en français et en anglais, repris dans les
publications et sur les sites internet des agences.
Quels sont les agences de la notation de l’entreprise?
Les agences de notation financière se chargent d'évaluer le risque de solvabilité
Moody’s, Standard & Poor’s et Fitch Rating.
Les agences de notation extra-financière sont des entreprises indépendantes. Les principales agences de notation
extra-financière sont Core Ratings, Eiris, Trucost au Royaume-Uni, CAER en Australie et Nouvelle-Zélande, Vigeo et
Ethifinance en France, Innovest et KLD aux États-Unis…

Evaluation par le patrimoine :

- Actif net comptable (ANC) :

Le haut du bilan = capitaux propres – dividendes – actifs fictifs
Le bas du bilan = total actif – (passif exigible + dividendes + actifs fictifs)
- Actif Net Comptable Corrigé (ANCC) :

ANCC=ANC + somme des plus-values – somme des moins-values +Economie Fiscale (IS sur les
Non-Valeur) - Fiscalité différé (IS sur capitaux propres assimilés ex Subvention d’invest)

ANCC = Actif net comptable + Corrections (Redressements et/ou neutralisation des éléments d’actif
et passif plus ou Moins-values) + Réévaluations (éléments incorporels + éléments hors
exploitation).

Quelles sont les corrections à apporter à l'Actif du Bilan ?

• Premièrement les frais d'établissement et les immobilisations incorporelles qui sont à
défalquer de l'Actif net ;
• Ensuite les immobilisations corporelles qui doivent être réévaluées à leur valeur de marché et
non comptable ;
• Puis la valorisation des stocks ;
 • On retrouve ainsi les créances commerciales qui seront nettoyées ou diminuées par les
impayés, compte tenu des délais de paiement accordés, des retards de paiement, des créances
douteuses et des créances définitivement perdues ;
• Et finalement les avoirs hors bilan. Ces derniers ne figurent pas au bilan de l'entreprise, parce
qu’ils ne répondent pas aux principes de comptabilisation.

Quelles sont les corrections à apporter au Passif du Bilan ?

• Les résultats de l'entreprise seront revisités en fonction des avantages "cachés" écartés et des
coûts estimés non en relation avec l'activité, mais de la hauteur des rémunérations retirées par
le chef d'entreprise et des associés ;
• L'analyse des provisions pour risques et charges doit être faite méticuleusement. Les
montants seront objectivés et, si nécessaire, réajustés à la baisse ou à la hausse ;
• Certains engagements de l'entreprise peuvent n'avoir pas été repris, alors qu'ils constituent
des dettes certaines dans le temps ;
• Les dettes hors bilan (dettes futures prévisibles de l'entreprise dues par exemple à un
changement de législation).
NB : Chaque poste de l'Actif et du Passif du Bilan (hors capitaux propres) sera corrigé par les plus-
values et les moins-values estimées. La différence entre l'Actif corrigé et le Passif corrigé
correspondra à l'Actif Net Corrigé.
- Méthode du Goodwill
o Selon Philippe de la chapelle : « En matière d’évaluation, le Goodwill sera appréhendé selon
la problématique suivante : au-delà des valeurs de marché des actifs et des passifs tangibles
du bilan, il se peut qu’il existe une valeur supplémentaire, par nature incorporelle (savoir-
faire, niveau technologique, notoriété, part de marché, etc.) qui ne figure pas dans les
comptes mais permet de créer de la valeur et de la pérenniser, appelée Goodwill. Son
existence sera liée à l’usage plus au moins efficace que l’entreprise fait de ses actifs ».
V=ANCC+GW

Les méthodes d’évaluation par l’actualisation des flux de cash (DCF) :

- Définition : Cette méthode est fondée sur les perspectives de rentabilité de l’entreprise. Le critère de
rentabilité étudiée dans ce cas correspond au montant des flux de trésorerie futurs.
- Les étapes de méthode DCF :
a. Estimation des flux de liquidité disponible (free cash-flow):
Résultat d'exploitation - impôt sur les sociétés - Variation du besoin en fond de roulement + Dotation aux
amortissements et provisions - Investissements = Flux de trésorerie disponible.
b. Calcul du taux d’actualisation (cout moyen pondéré du capital).
c. Élaboration du tableau d’exploitation prévisionnel et actualisation des flux de cash :
d. Calculer la valeur de l’horizon explicite :
e. Estimer la valeur terminale ou résiduelle de l’entreprise.
f. Déterminer La valeur de l’entreprise :

- Intérêts et limite de la méthode DCF :

Intérêts Limites
 Chiffrer des hypothèses  Résultats très volatils
 Dégager la réalité des performances  Dépends parfois trop de la valeur terminale
économiques.  L’importance du taux d’actualisation
 On utilise les DCF lorsque les simplifications  L’information fait souvent défaut pour
 que sous-tendent les autres méthodes ne l’analyste externe.
sont pas adaptées à la situation de
l’entreprise : Une Start-up • Une levée de
fonds destinée à lancer une nouvelle activité
ou une nouvelle stratégie • Un
rapprochement stratégique entre deux
entreprises

Méthode d’évaluation par les comparables boursiers :

- Définition : La méthode des comparables boursiers est une méthode d’évaluation analogique qui repose
sur une comparaison des données de l’entreprise à celles d’un échantillon de sociétés comparables en
termes d’activité, de taille… Les multiples d’entreprises comparables permettent d’évaluer la valeur
des titres d’une entreprise non cotée, en comparant ses agrégats financiers à ceux de sociétés similaires
cotées en bourses.
- Critères de constitution de l’échantillon de l’entreprise comparable :

Pour que l’évaluation soit exacte, les sociétés constituant l’échantillon doivent être comparables.
Notamment, au niveau de :
- Secteur d’activité
- La taille
- La zone géographique
- La croissance

- Conclusion
Cette méthode tout comme les autres méthodes de valorisation, n’est pas une science exacte, elle doit
donc être utilisé avec précaution. Les intérêts de cette méthode sont ; sa simplicité d’utilisation et sa
rapidité, le preneur n’a pas besoin de consacrer beaucoup de temps pour obtenir des résultats. Et parmi
ses limites on peut citer, les limites portant sur le choix de l’échantillon des sociétes comparable, et les
limites portant sur le cours de bourse des sociétés comparables.