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Mémoire de fin de formation pour l’obtention

du certificat de la gestion moderne des ports

Thème :

IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR


LES PERFORMANCES D’UNE SOCIETE DE
PRESTATION DE SERVICES :
CAS DU CONSEIL NATIONAL DES CHARGEURS DU
TOGO (CNCT)

Présenté et soutenu par : Maître de mémoire :


Mlle Patricia D. PANASSA M. BASSAYI Assim Palakassi

8ème promotion
RESUME
2016-2017
DEDICACE

Je dédie ce mémoire à ma famille


REMERCIEMENTS
Cette œuvre n’aurait pas pu être possible sans la contribution de
plusieurs personnes dont je saisis l’occasion pour exprimer ma
reconnaissance:

- M. Toï GNASSINGBE, Directeur Général du Conseil National


des Chargeurs du Togo, pour avoir accepté m’offrir l’opportunité
de suivre cette formation.
- Le Contre–Amiral Fogan K. ADEGNON, Directeur Général du
Port Autonome de Lomé pour son engagement dans la promotion
du Port.
- Mme Dao Geneviève, Directrice du programme TrainForTrade
pour la coordination de cette formation.
- M. BASSAYI Assim Palakassi, Directeur de l’Observatoire
National des Transports au CNCT, mon Directeur de mémoire
pour sa disponibilité et sa volonté de voir ce travail bien fait.
- Tout le corps des formateurs pour nous avoir cédé une partie de
leurs connaissances.
- M. PALANGA pour sa disponibilité, ses conseils et son aide,
- L’ensemble du personnel du CNCT en occurrence les directeurs
pour leurs disponibilités dont ils m’ont fait preuve au cours de nos
recherches pour l’aboutissement de ce travail,
- Tous les collègues de la 8ème promotion pour leur collaboration.
- Tous les parents et amis pour leurs soutien.

ii
BIOGRAPHIE DE L’ENCADREUR

Assim Palakassi BASSAYI, Directeur de


l’Observatoire National des Transports au Conseil
National des Chargeurs du Togo, né le 18juin 1960 à
Cotonou.
Marié et père d’enfant.

Titulaire d’un doctorat de l’Université de Nantes(France) en transport maritime


et gestion portuaire en 1994.

Engagé au Conseil National des Chargeurs du Togo(CNCT) en 1998 au poste de


chef de département Observatoire National des Transport.

Et depuis 2009, directeur de l’Observatoire National des Transports.

Formateur du programme Trainfortrade depuis 2002.

iii
BIOGRAPHIE DU STAGIAIRE

Patricia Dissami PANASA, agent contrôle au service


dépouillement au Conseil National des Chargeurs du
Togo, né le 30 Avril 1991 à Lomé ; célibataire sans
enfant.
Titulaire d’un BTS en Commerce International en 2013
a l’Ecole Supérieure de Gestion d’Informatique et des Sciences (ESGIS-TOGO)
Et d’un Master II en Management International en 2016 à l’Institut Supérieur de
Commerce International de la Côte d’Opale (ISCID-CO) de l’Université du
Littoral Côte d’Opale (ULCO) en France.
Engagée au Conseil National des Chargeurs du Togo (CNCT) en 2015 comme
agent de codification au service dépouillement
Et depuis 2016, Agent contrôle au service Dépouillement.
Stagiaire au programme Trainfortrade de la 8ème promotion 2016-2017.

iv
RESUME

« Impact de la communication interne sur la performance d’une


société de prestation de service : cas du conseil national des
chargeurs du Togo (C.N.C.T) » est un travail scientifique qui
découle des acquis de la formation train for trade de la CNUCED sur
la gestion moderne des ports. Les constats sur la communication et
son impact sur les travailleurs au sein de l’entreprise révèlent des
insuffisances dues à son absence et aux différentes constatations des
agents. L’absence de cellule dédiée à l’information ne favorise pas le
développement du personnel et par ricochet celui de l’entreprise ;
hypothèse qui a été soumise à une enquête auprès du personnel à partir
d’un questionnaire. Les résultats de l’enquête ont montré qu’il n’existe
pas de service chargé de la communication et que cela est une
préoccupation pour le personnel. Des recommandations ont été
formulées pour palier à cette défaillance.

v
SOMMAIRE

DEDICACE ..................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ....................................................................................... ii

BIOGRAPHIES............................................................................................... iii

RESUME ......................................................................................................... …..v

SOMMAIRE ................................................................................................... …vi

SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................... …ix

PREAMBULE ................................................................................................. …..x

PRESENTATION DU CONSEIL NATIONAL DES CHARGEURS DU


TOGO ET SON ORGANISATION…………………………………………..xi

I- HISTORIQUE DU CNCT .......................................................................... …xi

II- SITUATION GEOGRAPHIQUE ET STATUT JURIDIQUE DU CNCT


......................................................................................................................... ...xii

A- Statut Juridique.......................................................................................... xii

III- STRUCTURE ET ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU CNCT


......................................................................................................................... ...xii

A- Les organes................................................................................................ ...xii

B- Les organes de direction ............................................................................. ..xiii

IV- LES ACTIVITES DU CNCT .................................................................. …xv

V- LES INFRASTRUCTURES DU CNCT ................................................... …xv

INTRODUCTION ......................................................................................... …1

vi
PREMIERE PARTIE : CADRE METHODOLOGIQUE ETDIAGNOSTIC
GENERAL……………………………………………………………………...5

CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................... …..6

I- Objectifs de la Recherche ............................................................................ …..6

II- Revue de la littérature................................................................................ …..7

III – Approche Méthodologique ...................................................................... …12

CHAPITRE 2 : IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR


LES RESSOURCES HUMAINES............................................................... …18

I - Diagnostic Interne de la communication au CNCT (Forces et Faiblesse) . …18

II - Diagnostic Externe (Opportunités et Menaces) ....................................... …19

III : Les objectifs de la communication interne .............................................. …20

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS,


ANALYSESET RECOMMANDATIONS…………………………………22

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES


DES INFORMATIONS OBTENUES ......................................................... …23

I - Présentation des résultats ............................................................................ …23

II- Analyse des résultats obtenus .................................................................... …33

CHAPITRE 4 : Evaluation de l’impact de la communication interne sur les


performances des ressources humaines du CNCT..................................... …36

I- Comment améliorer la communication ? ......................................... …36


II- Les moyens de communication dans l'entreprise ............................ …38
III- Résultats Attendus ........................................................................... …39
CONCLUSION .............................................................................................. …41

vii
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................

ANNEXES ......................................................................................................

TABLE DES MATIERES ............................................................................

viii
SIGLES ET ABREVIATIONS
CNCT : Conseil National des Chargeurs du Togo

GRH : Gestion des Ressources Humaines

DRH : Direction des Ressources Humaines

RH : Ressources Humaines

CA : Conseil d’Administration

AG : Assemblée Générale

DG : Direction Générale

DT : Direction Technique

DFC : Direction Financière et Comptable

DONT : Direction de l’Observatoire National des Transports

DEP : Direction Etudes Projets

UCCA : Union des Conseils des Chargeurs Africains

A2PL : Alliance Pour la Promotion du Port de Lomé

ix
PREAMBULE

La Conférence des Nations-Unies sur le Commerce et le Développement


(CNUCED) dans le souci d’aider les pays en développement à tirer parti des
opportunités du commerce international, a instauré la formation Train For Trade
sur la gestion moderne des ports. Huit modules sont au programme de cette
formation. Après avoir suivi les huit modules, un mémoire professionnel devrait
être réalisé dont le but est de faire ressortir un problème réel de l’entreprise,
l’étudier et apporter des recommandations pour sa résolution. Ayant eu
l’opportunité de participer à cette formation pour la huitième promotion, nous
avons choisi de mener notre réflexion sur le sujet « Impact de la
communication interne sur la performance d’une société de prestation de
services : Cas du Conseil National des Chargeurs du Togo (CNCT) »

A l’heure où la mondialisation met les entreprises en compétition, la


communication constitue un facteur primordial de performance des entreprises
et celle-ci a un grand impact sur l’évolution de ces dernières.

x
PRESENTATION DU CONSEIL NATIONAL DES CHARGEURS DU
TOGO ET SON ORGANISATION

I- HISTORIQUE DU CNCT

La création des Conseils des Chargeurs dans les pays en développement est née
de la volonté de la Conférence des Nations-Unies sur le Commerce et le
Développement (CNUCED). En effet, la CNUCED l’ors d’une conférence tenue
à New Delhi (INDE) en 1968, a pris une recommandation visant la création des
Conseils des Chargeurs dans les pays en voie de développement dans le but de
défendre les intérêts des chargeurs dans le secteur des transports et plus
particulièrement en transport maritime. Aujourd’hui cette recommandation est
soutenue en Afrique par la charte africaine des transports maritimes adoptée le
16 octobre 2009 à Durban (Afrique du Sud) qui exhorte les pays africains qui
n’ont pas encore de Conseil des Chargeurs à se doter d’organismes similaires.
C’est dans cet ordre d’idées que le Conseil National des Chargeurs du Togo
(CNCT) a été créé le 09 janvier 1980 par ordonnance n° 80-11 bis. Le 09 mars
2001, le décret présidentiel n° 2001-066/PR portant réorganisation du CNCT a
été pris. Sa renouvelée mission est de défendre les intérêts des chargeurs sur
toute la chaine de transport. Sur le plan national, il est aussi membre de la
communauté portuaire A2PL : Alliance pour la Promotion du Port de Lomé où il
occupe le poste de trésorier général dans le bureau exécutif. Le siège du Conseil
National des Chargeurs du Togo est situé dans la zone portuaire, près de la
maison de consignation SAGA TOGO.

Le CNCT est aujourd’hui membre de l’Union des Conseils des Chargeurs


Africains (UCCA) dont le siège se trouve à Douala.

xi
II- SITUATION GEOGRAPHIQUE ET STATUT JURIDIQUE DU CNCT

A- Statut Juridique

Le CNCT est un établissement public à caractère professionnel doté d’une


autonomie de gestion financière. Son objet était de représenter les intérêts des
chargeurs et des armements togolais. Avec le déclin des navires togolais, le
décret présidentiel portant réorganisation du CNCT a été pris et mentionne en
son article premier ce qui suit : « le conseil national des chargeurs togolais
(CNCT) est un établissement public à caractère professionnel jouissant de la
personnalité civile et de l’autonomie financière ». À cet effet il a pour objet de
défendre les intérêts des chargeurs. Le CNCT est placé sous tutelle du Ministère
chargé des Transports.

III- STRUCTURE ET ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU CNCT

A- Les organes

Le CNCT est doté de deux organes dont un Conseil d’Administration et une


Direction Générale.

1- Le Conseil d’Administration (CA)

Le conseil d’administration est l’instance supérieure de suivi de la gestion du


CNCT.

Sa mission consiste à:

- approuver les programmes d’actions ;

- contrôler en permanence la gestion assurée par le directeur général ;

- fixer les taux de rémunération des prestations du CNCT ;

xii
Le CA est dirigé par un bureau élu par les membres et composé d’un président,
d’un vice-président et d’un rapporteur. Le CA se réunit sur convocation du
président ou à la demande des 2/3 des membres.

2- La Direction Générale

La gestion du CNCT est assurée par un directeur général nommé par décret en
conseil des ministres sur proposition du ministre chargé des infrastructures et
des transports après avis du conseil d’administration. Il est notamment chargé
de:

- proposer l’organigramme à mettre en œuvre dans les services du CNCT ;

- préparer le projet de budget annuel et en assurer la mise en œuvre après


approbation par le CA.

- ordonnancer les dépenses ;

- gérer le personnel.

B- Les organes de direction

Le CNCT possède cinq (05) directions dans son organigramme, et un contrôleur


interne.

1- La Direction Technique (DT)

La DT est chargée de l’assistance aux chargeurs sous toutes ses formes, de la


formation des opérateurs économiques, et de la confession du répertoire des
opérateurs économiques. Elle comporte le service assistance aux chargeurs et le
service formation externe (centre TRAINMAR).

xiii
2- La Direction Financière et Comptable (DFC)

La DFC est responsable de l’ensemble des opérations financières et comptables.


Elle assure la gestion des finances, dirige et contrôle les entrées et sorties des
fonds de l’entreprise. Elle est composée des services suivants:

- service trésorerie : comptabilité générale et caisse ;

- service facturation ;

- service paie ;

- service recouvrement.

3- La Direction de l’Observatoire National des Transports (DONT)

La DONT coordonne et contrôle toutes les activités liées aux mouvements des
navires et marchandises, à leur traitements depuis la réception des manifestes
jusqu’à la sortie des statistiques. Elle est composée des services suivants:

- service contrôle et coordination ;

- service dépouillement et saisie des manifestes ;

- service informatique et statistiques ;

4- La Direction des Etudes et Projets (DEP)

La DEP est chargée de la conception, de l’étude, de la faisabilité, du suivi et de


la réalisation des projets.

5- La Direction des Ressources Humaines (DRH)

La DRH est responsable de l’ensemble des activités relatives à la gestion du


personnel. Elle assure la politique de recrutement, de formation interne, et de
l’évaluation des agents. Elle coordonne les activités du service du personnel, du

xiv
parking automobile et des services généraux chargés de l’approvisionnement, le
stock et la distribution du matériel de travail.

IV- LES ACTIVITES DU CNCT

Les principales activités du Conseil se résument comme suit :

- assistance multiforme aux chargeurs (dont l’assistance routière, la gestion des


parkings) ;

- formation et recyclage des opérateurs économique (centre TrainMar) ;

- publication des statistiques maritimes.

V- LES INFRASTRUCTURES DU CNCT

Le CNCT dispose de parkings et des cellules d’assistance routière équipées des


grues et accessoires. Il s’agit de:

• Parkings de stationnement de gros porteurs:

- Djéréhouwé 30.000 m2

- Agaradè 22.600 m2

- Blitta 20.000 m2

• Cellules d’assistances routières de :

- Agaradè

- Djéréhouwé

- Hédzranawoe

• Un parking construit à vodougbé (Aného) par la Banque Mondiale et géré en


concession par le CNCT.

• Une salle de formation bien équipée.

xv
INTRODUCTION

De manière générale, la communication est toute opération de transfert ou


d’échange d’informations entre un émetteur et un récepteur. Celle-ci devient
aujourd’hui un outil capital voire incontournable des relations humaines.

En effet, l’information est un élément stratégique pour toute entreprise qui


voudrait se développer. Ainsi, au regard des mutations technologiques et des
marchés, les entreprises se doivent d’anticiper et de réagir vite. Ce qui suppose
une capacité d’écoute plus vive. Alors, la communication doit devenir un outil
d’aide à l’adaptation permanente des entreprises et à la résolution des
problèmes. En ce sens, la communication est non seulement tout acte de
transfert et d’échange d’informations entre un émetteur et un récepteur, mais
également l’un des outils qui permet à une entreprise de se faire connaître, faire
connaître ses produits ou services pour mettre en valeur ses compétences.

Dès lors, l'enjeu majeur de toute entreprise est de mettre en place la stratégie de
communication qui permettra d'assurer le développement de son organisation.
Ainsi, les entreprises affichant une meilleure croissance sont celles ayant réussi
à développer une véritable culture de la communication. Vecteur d'explication,
d'éclairage, de visibilité des options prises par l'entreprise, la communication
devient alors un élément fondamental de régulation des relations de
l'organisation avec ses acteurs internes et externes.

Désormais, elle prend place au rang des orientations stratégiques des entreprises
et joue un rôle multidimensionnel. Elle a un rôle commercial à travers la
promotion des ventes et reste par excellence un outil de management. C’est
également la communication qui permet de maintenir un bon climat social dans
l’entreprise ; de motiver et d’impliquer l’ensemble du personnel dans l’atteinte
des objectifs de l’entreprise. En somme, elle a pour principal objectif de
valoriser la culture de l’entreprise et d’y faire adhérer les acteurs internes et
externes. Une telle spécificité fait admettre à nombre de chercheurs que la
communication est la colonne vertébrale d’une entreprise.

1
En effet, nous ne pouvons parler de la communication sans faire état des deux
modes de communications qui existent au sein de l’entreprise. La
communication interne c’est- à dire la communication entre les services est la
capacité pour tous les acteurs de l’entreprise à communiquer entre eux pour
organiser le travail, pour maintenir une bonne ambiance importante pour le
travail d’équipe. Son rôle majeur permet à l’entreprise de dissoudre les
individualités dans le collectif. En ce sens, la communication interne devient
l’un des médias de la culture d’entreprise.

La communication externe est la communication entre les acteurs de l’entreprise


avec les acteurs extérieurs à l’entreprise. Son but est de vendre l’image de
l’entreprise auprès de ses partenaires. Ce qui fait dire qu’elle est l’ambassadeur
de l’image de l’entreprise.

Les décideurs, qu'ils soient des entreprises publiques ou privées, des petites et
moyennes ou de grandes entreprises, créent les services de communication dans
le but de maintenir ou d’accroître leur compétitivité et favoriser l'innovation
dans leurs organisations.

Ceux sont ces enjeux de la communication que le Conseil National des


Chargeurs du Togo a compris et a mis en place la communication.
Malheureusement elle n’est pas dûment exploitée. Son absence est ressentie au
niveau du comportement des employés qui, parfois, ne sont pas informés de
certaines décisions et projets, ce qui conduit généralement à une perte de
motivation, et parfois une baisse de productivité.

C’est dans cet élan de la prise en compte du caractère incontournable et


fondamental de la communication dans les entreprises que nous avons choisi de
réfléchir sur le thème : « Impact de la communication interne sur la
performance d’une société de prestation de services : Cas du Conseil
National des Chargeurs du TOGO ».

2
Comme toute organisation moderne, le CNCT a besoin d’une réelle culture de
communication car une entreprise ne s’apprécie pas seulement en termes de
résultats mais aussi en termes de sa personnalité sociale, ses relations avec ses
clients, ses valeurs et sa philosophie lesquelles sont tributaire de la
communication.

L’intérêt de cette recherche est de permettre aux responsables de cerner les


dimensions stratégiques et économiques de la communication mais aussi de
proposer au CNCT une nouvelle approche en vue d’améliorer ses rapports avec
ses partenaires et sa clientèle ce qui aura sans doute un impact positif sur la
performance de l’entreprise. D’où la question fondamentale de savoir dans
quelle mesure peut-on considérer la communication interne comme une source
de levier de performance de l’entreprise ?

Cette question fondamentale est déclinée en questions spécifiques suivantes :

- Qu’elle est l’importance de la communication interne ?


- Et quel est son apport au sein de l’entreprise ?

Pour répondre à ces questions de recherche, les hypothèses suivantes sont


formulées :

- Le manque de communication influe sur la performance et la qualité des


activités des entreprises ;
- La communication se définit par un double aspect, elle est à la fois
information et relation.

Les objectifs que nous visons dans le cadre de cette recherche sont les suivants :

- Recenser les causes qui ont entrainé le manque de communication ;


- Proposer des mesures qui permettront d’améliorer la communication au
CNCT.

3
Pour mieux appréhender notre thème, nous avons structuré notre travail en deux
parties subdivisées chacune en chapitres.

La première partie portera sur la communication et les performances de


l’entreprise, et la deuxième sur la pratique de la communication interne au
CNCT et son impact sur les performances de ce dernier.

4
PREMIERE PARTIE : CADRE METHODOLOGIQUE ET

DIAGNOSTIC GENERAL

5
CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Ce premier chapitre est composé de trois parties : les objectifs de recherche, la


revue de la littérature et l’approche méthodologique.

I- Objectifs de la Recherche

1- Objectif général

L’objectif général de notre étude est de montrer l’impact de la communication


sur la performance des activités du CNCT.

2- Objectifs spécifiques

D’une manière spécifique, notre étude permettra de :

- savoir si la communication au sein de l’entreprise existe,

- savoir comment dynamiser le système de communication,

- proposer des approches de solutions pour une meilleure communication au


sein de l’entreprise.

3- Intérêt de l’étude

L’intérêt de notre étude est de permettre à la Direction Générale de comprendre


le bien-fondé d’une meilleure organisation de la communication au sein du
CNCT.

4- Les hypothèses

Nos hypothèses d’étude sont :

- le manque de communication influe-t-il sur la performance et la qualité


des activités des entreprises ;

- la communication se définit par un double aspect, elle est à la fois


information et relation.
6
II- Revue de la littérature

Les ouvrages relatifs à la communication dans une société, les livres, les revues
et rapports ainsi que les textes réglementaires du domaine de la communication,
les anciens mémoires et les sites web ont été utilisés dans notre recherche
documentaire.

1. Impact

Etude d’impact : étude des conséquences éventuelles d’un aménagement sur


l’environnement1. Dans le cadre de notre travail, l’impact est défini comme une
étude des conséquences éventuelles liées au management des ressources
humaines.

2. La communication

Dans le guide méthodologique pour formateur en sciences humaines les


caractéristiques de la communication, Martin définit la communication comme
l'ensemble de processus physiques et psychologiques par lesquels s'effectue la
mise en relation d'un ou plusieurs individus en vue d'atteindre certains objectifs.

3. Historique et évolution de la communication

La communication est le processus d'échanges d'informations, ou encore


comme un processus pour la mise en commun d'informations et de
connaissances.

Etymologiquement, le vocable communication est apparu au 14 ème siècle dans


le vocabulaire Français du Latin « communicare » ; être en relation.

Notons que la naissance de la communication dans l’entreprise apparaît avec


l’avènement de l’ère industrielle. En effet, la précarité du travail des ouvriers au

1
Le nouveau dictionnaire Petit Robert, de la langue française. Edition 2008, P.1328
7
19ème siècle a fait naître les tensions et les incompréhensions qui opposaient les
salariés et les chefs d’entreprise. De plus, certains psychologues, sociologues, et
bien d’autres ont contribué à la prise en compte de révolte des ouvriers dans les
entreprises. Ce fut le cas d’Elton Mayo (1880-1949) et de Karl Marx (1818-
1883).

Les principales recherches de Mayo portaient sur la relation entre la


productivité et la satisfaction psychologique des ouvriers dans leur travail. Dans
l'un de ses ouvrages majeurs, « Problèmes humains dans une civilisation
industrialisée », 1933, et dans des écrits, comme « Les problèmes sociaux d'une
civilisation industrialisée », 1945, il soutint que la satisfaction des ouvriers
diminuait lorsque l'entreprise qui les employait s'agrandissait, devenant ainsi
plus froide et impersonnelle. Ses études soulignèrent la nécessité d'analyser le
comportement individuel en fonction des situations globales dans lesquelles il
s'insère. Mayo démontra également que les conditions matérielles étaient
secondaires par rapport aux conditions psychologiques. Il suggéra ainsi aux
directeurs d'organiser le lieu de travail en petites unités, de sorte que chaque
ouvrier se sente plus intégré et plus motivé. Il chercha à renforcer le sentiment
d'appartenance au groupe des travailleurs, car cela consolidait les liens de
solidarité et apaisait le climat social entre les individus au sein du groupe. Cela
permettait, par ailleurs, de créer des conditions dans lesquelles les ouvriers se
considéraient comme des éléments actifs d'une communauté. Il fait état des
relations humaines fournissant ainsi une communication horizontale c’est-à-dire
celle qui concerne les personnes de même niveau.

Aussi, Karl Marx (1818-1883) a prêché pour l’équité des classes sociales. Il se
résume en disant que « la communication se réduit à une analyse en terme de
manipulation c’est-à-dire basée sur les rapports préalables de domination ».
Après la seconde guerre mondiale, notamment à partir des années 1960, au sein
des entreprises, on assiste à une évolution galopante des grèves dues aux
8
conditions de travail très précaires devenant ainsi une préoccupation commune.
Ces derniers revendiquaient l’augmentation des salaires, la retraite et surtout à
la participation aux décisions prises au sein de l’entreprise. En réalité, ces
conflits étaient dus à cause du manque de communication. A partir des années
1980, la communication prend un nouvel essor. Les chefs d’entreprise voient en
elle « un bien être ». On assiste alors, à l'institutionnalisation des « chargés de
communication interne » ou « responsables de communication interne » ; puis à
la naissance des premières agences de conseil et d'audit.

4. La communication interne

Nizet, dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000), définit la
communication interne comme l'ensemble des principes d'action, de démarches
et de pratiques visant à :

- l’appropriation des finalités pour chaque salarié ;


- développer la cohésion interne ;
- mieux communiquer pour favoriser le travail.

La communication interne se conçoit aujourd’hui comme un instrument interne


d’adhésion aux valeurs de l’entreprise et à sa philosophie, comme un instrument
de construction d’une solidarité et d’une implication des salariés par rapport aux
objectifs de l’entreprise. Transmettre de l’information ne suffit plus. La
communication interne doit désormais susciter l’attachement des salariés à
l’entreprise. Elle est ainsi devenue au cours des dernières années la clé du
renouvellement des organisations.

5. Les différents types de la communication interne

Pour toute organisation la communication interne s'avère nécessaire et même


stratégique. C’est un outil efficace pour améliorer l'efficience de l'organisation,
renforcer la cohésion du groupe et stimuler la motivation, l'enthousiasme,
9
l'efficacité et la capacité d'innovation des salariés. Chaque entreprise a de ce fait
un type de communication propre à elle. On peut citer la «communication
descendante» ou «hiérarchique», la «communication ascendante» ou «salariale»,
ou alors la «communication horizontale». Chaque type de communication,
correspond à une vision stratégique de l’entreprise.

a) La communication descendante ou hiérarchique


Elle s'adresse à l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide
hiérarchique vers les employés et les ouvriers. C'est la communication du «haut
vers le bas». Elle a pour but de diffuser les informations réglementaires
(règlement intérieur, mesures de sécurité...), résoudre les conflits internes et
informer et expliquer un projet à l'ensemble du personnel.

Les supports utilisés dans ce type de communication sont le journal interne ou la


lettre interne, les réunions, les notes de service, les panneaux d'affichage, le
serveur Internet, le courriel ou le fax…

b) La communication ascendante ou salariale


Ce type de communication part des salariés pour remonter vers la hiérarchie ou
la direction. C'est la communication dite du «bas vers le haut». Elle peut être
provoquée et organisée par les syndicats ou tout autre comité, comme elle peut
être spontanée. La «communication ascendante» permet de vérifier et de
détecter d'éventuelles anomalies en matière de communication interne dans
l'entreprise et faire remonter à la direction les réclamations et les attentes des
salariés, à travers un dialogue et une écoute active.

Ce type de communication peut passer par la forme des tracts, de dialogue, de


boîte à idée, de journal syndical, d'affichage, des lettres ouvertes, des débats, des
réunions d'expression, des sondages…

10
c) la communication horizontale
Elle favorise l’échange de l’information entre les différents acteurs de
l'organisation. Elle a pour objectif d'intégrer à la prise de décision et surtout
l'action de partage de connaissance entres les différents acteurs d'une entreprise.

6. La performance

La performance est une notion dont la définition n’est toujours pas unanime.

D’après Alfred CHANDLER2, la performance est une association entre


l’efficacité fonctionnelle et l’efficacité stratégique. L’efficacité fonctionnelle
consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la
fonction marketing et les relations humaines au sein de l’entreprise. L’efficacité
stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché
en croissance ou en se retirant d’un marché en phase de déclin. MACHESNAY3
y voit que la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré de
réalisation du but recherché. L’analyse des buts fait apparaître trois mesures de
la performance :

- d’abord l’efficacité : c’est le résultat obtenu par rapport au niveau du but


recherché ;
- ensuite l’efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en
œuvre ;
- enfin l’effectivité : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat
atteint. Nous considérons comme performance dans la présente recherche
l’efficacité fonctionnelle, l’efficacité stratégique, l’efficience et
l’effectivité.

2
Alfred CHANDLER, « Organisation et performance des entreprises », Tome 1, Edition de
l’organisation, 1992, P.21
3
MACHESNAY, « Economie d’entreprise », Edition Eyrolles, 1991, P.38
11
7. La société

Aux termes de l'article 1832 du Code civil, une société peut se définir comme un
acte juridique par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent par un contrat
d'affecter à une entreprise commune des biens (sommes d'argent, voitures,
immeubles) ou leur industrie (compétences...) en vue de partager le bénéfice ou
de profiter de l'économie qui pourra en résulter.

8. La prestation

C’est la fourniture ou exécution d’un travail pour s'acquitter d'une obligation


légale ou contractuelle.

9. Le service

Un service est une prestation qui consiste en « la mise à disposition d'une


capacité technique ou intellectuelle » ou en « la fourniture d'un travail
directement utile pour l'usager, sans transformation de matière »

III – Approche Méthodologique

Dans le souci de toucher un grand nombre de personnes, nous avons utilisé la


méthode quantitative. Un questionnaire nous a permis d’évaluer l’impact de la
communication au sein de la société.

1- Pré-enquête

Avant d’administrer notre questionnaire au personnel de l’entreprise, nous


l’avons testé auprès de quatre personnes à raison d’une personne par catégorie.
Les observations faites par ces dernières nous ont permis de corriger le
questionnaire pour obtenir un document final qui a été soumis à la population
enquêtée.

12
2- Echantillonnage

Nous avons mené notre enquête sur tout le personnel du CNCT (la population
mère). Mais compte tenu de la distance et des absences, notre population a été
réduite de 35%. Ce qui nous a donné un échantillon de convenance de 65% de la
population mère.

2.1-Présentation de la population mère

Deux tableaux présentent la population mère selon la catégorie


socioprofessionnelle et le sexe.

Tableau 1 : Répartition de la population mère par catégorie


socioprofessionnelle.

Catégorie socio-
effectif %
professionnelle

Cadre supérieurs 5 4

Cadres moyens 9 8

Agents de maitrise 36 32

Agents d’exécution 63 56

Total 113 100

Source : Effectif du CNCT en novembre 2017 (DRH)

Le tableau ci-dessus montre la répartition de la population mère selon la


catégorie socioprofessionnelle. On remarque que plus de la moitié de l’effectif
du personnel du CNCT est constitué des agents d’exécution. 63 agents sur 113,
soit 56% de l’effectif total. Les agents de maitrise occupent 32% pour un effectif

13
de 36 personnes. Les cadres supérieurs et moyens occupent respectivement des
pourcentages équivalents à 4% et 8% pour des effectifs de 5 et 9 personnes.

Tableau 2 : Répartition de la population mère par sexe

Genre Effectif %

Hommes
89 79

Femmes
24 21

Total 113 100

Source : Effectif du CNCT en novembre 2017 (DRH)

Le tableau ci-dessus révèle que les hommes sont plus nombreux (89) que les
femmes (24) au CNCT. Soit 79% d’hommes contre 21% de femmes.

2.2- Présentation de l’échantillon

65% de la population mère a été enquêtée. Ce qui donne : 65% x 113 = 74. Ce
qui équivaut à 74 personnes. Ces 74 personnes représentent 100% de la
population totale enquêtée. Les tableaux ci-dessous présentent l’échantillon.

14
Tableau 3 : Répartition de l’échantillon par catégorie socioprofessionnelle.

Catégorie socio-
Effectif %
professionnelle
Cadre supérieurs 3 4

Cadres moyens 6 8

Agents de maitrise 24 33

Agents d’exécution 41 55

Total 74 100

Source : notre enquête, novembre 2017

Le tableau de répartition de l’échantillon ainsi présenté nous montre que la


population interrogée est composée de 41 agents d’exécution, soit un
pourcentage de 55% ; 24 agents de maitrise, soit un pourcentage de 33% ; 06
cadres moyens pour un pourcentage de 8% et 3 cadres supérieurs qui
représentent 4% de l’échantillon.

Tableau 4 : Répartition de l’échantillon par sexe.

Genre Effectif %
Hommes 58 78
Femmes 16 22
Total 74 100
Source : notre enquête en novembre 2017

D’après le tableau ci haut 58 hommes ont été interrogés contre 16 femmes. Soit
78% et 22%.

15
3- Collecte des données
La collecte des informations a été faite à travers un questionnaire que nous
avons élaboré à cet effet. Ce questionnaire est composé de treize (13) questions
qui portent sur la communication au sein de l’entreprise.
3.1- Dépouillement et traitement des données
Le dépouillement est la première étape de traitement des données recueillies.
Elle a consisté à compter les questionnaires qui nous ont été retournés comparés
au nombre qui a été distribué. Pour le traitement des données, nous avons relevé
les fiches d’identification des enquêtés et le reste des informations faisant objet
de réponses aux questions ont été saisies et traitées dans le logiciel Microsoft
Excel.
3.2- Difficultés rencontrées
Au cours de notre enquête, nous avons été confrontés à plusieurs difficultés
telles que :
- la distance : vu que nous avons voulu toucher un grand nombre de personnes,
nous avons été obligée de faire parvenir à tout prix le questionnaire aux agents
se trouvant sur les sites d’assistance aux chargeurs à l’intérieur du pays, de
même que le retour des informations recueillies. Ce qui nous a coûté
financièrement.
- la méfiance : certaines personnes par méfiance n’avaient pas voulu remplir le
questionnaire au départ bien qu’il soit anonyme, il a fallu leur expliquer
davantage l’objectif de l’enquête. Ce que nous avons géré par appels
téléphoniques pour les agents de l’intérieur.
- le temps : nous avons donné un délai maximum de trois jours pour remplir le
questionnaire mais compte tenu de l’indisponibilité de certains agents partis en
congés, en missions et de la distance parcourue par les questionnaires pour
d’autres, nous avons été obligées de prolonger le délai, ce qui nous a pris assez
de temps.

16
- enfin, sur 74 questionnaires distribués, 65 ont été retournés. Parmi les 65, 03
questionnaires n’ont pas été prises en compte à cause de leurs informations
incomplètes.

Le chapitre de la méthodologie de recherche étant posé, nous allons passer au


second chapitre pour le diagnostic général de l’impact de la communication
interne sur les ressources humaines.

17
CHAPITRE 2 : IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR
LES RESSOURCES HUMAINES

Ce diagnostic consiste à faire une analyse du fonctionnement de la Direction des


Ressources Humaines du CNCT. Nous avons choisi d’utiliser la méthode
d’analyse SWOT ou (FFOM) : strenghts, weaknesses, opportinuties and threats.
(Forces, faiblesses, opportunités et menaces).

I - Diagnostic Interne de la communication au CNCT (Forces et Faiblesse)

Tableau représentatif des forces et faiblesses de la communication au sein du


CNCT

Forces Faiblesses
- Quasi inexistence d’un service
chargé de la communication,
- Communication interne acceptable
- Insuffisance de réunions avec les
supérieurs hiérarchiques,
- Climat social acceptable - Manque de plan de formation
continue,
- Manque d’un système d’information
et de communication entre le
personnel
- Réunions du personnel moins
fréquentes.

1- Les forces

Les forces sont des éléments d’appréciation positifs de la communication au sein


de l’entreprise.

18
· La communication au sein de l’entreprise est jugée acceptable par la plus
part des employés.

· Le climat social dans l’entreprise est acceptable

2-Les faiblesses

Nous avons dénombré plusieurs insuffisances dans les échanges entre les
différents secteurs d’activités de l’entreprise :

- la quasi inexistence d’un service chargé de la communication au sein de la


société ;

- l’insuffisance de réunion entre les employés et les supérieurs hiérarchiques ;

- manque d’un plan de formation continue pour la mise à niveau des agents (par
rapport à l’évolution technologique dans le domaine maritime) ;

- le manque d’un système d’information et de communication entre le


personnel ;

- l’insuffisance de réunions entre le personnel et la Direction Général.

II - Diagnostic Externe (Opportunités et Menaces)

Tableau représentatif des opportunités et menaces de la communication au sein


du CNCT

Opportunités Menaces

- La non circulation des informations


- Motivation des agents à suivre des
entre le CNCT et ses partenaires
formations à l’extérieure ;
- Manque de dynamisme dans
- Capacité d’adaptation
le travail dût à la non circulation des
informations

19
3- Les opportunités

Les opportunités ainsi énumérées dans le tableau peuvent contribuer à renforcer


les échanges non seulement entre le personnel mais aussi entre le personnel et
les supérieures hiérarchiques. De même il y a une possibilité pour la Direction
générale de réadapter le fonctionnement des différents services pour une
meilleure circulation des informations pour un meilleur rendement.

4- Les menaces

Les faiblesses énumérées dans le premier tableau peuvent engendrées des


frustrations et des démotivations qui conduisent aux retards et absences répétés,
à la non maitrise du travail et le travail par nonchalance. La non circulation des
informations entre le CNCT et ses partenaires, le manque de dynamisme dans le
travail dût à la non circulation des informations contribuent à baisser les
performances du personnel.

III : Les objectifs de la communication interne

Un manager qui se contente d’informer ses collaborateurs, sans se soucier de


l’impact des informations qu’il diffuse, ne peut obtenir de ses subordonnés les
résultats positifs qu’il attend. Dans le cadre du Conseil National des Chargeurs
du Togo, si la communication était appliquée comme elle devrait l’être, c’est-à-
dire en mettant en place une relation, un dialogue, une écoute, les objectifs
principaux d’une bonne communication seraient atteints : échange, adhésion,
productivité accrue. Intéressons-nous à l’impact que peut avoir la
communication au sein d’une entreprise en recherche permanente de
performance. Pour une telle entreprise, communiquer exige de collecter des
informations, puis de les diffuser en interne auprès des acteurs, s’assurer qu’ils
aient bien reçu les messages, et obtenir au final le résultat escompté. Pour être
comprise de tous, ces informations doivent être communiquées de façon
régulière, adaptées à chaque service de l’entreprise et accessibles à tous. Les

20
informations ne peuvent pas être transmises brutes de données, un travail sur la
forme est indispensable et c’est là qu’intervient la communication.

Ainsi l’entreprise performante qui souhaite mobiliser ses salariés ne pourra le


faire que si elle les tient régulièrement informés des objectifs économiques,
sociaux, financiers et culturels. Si la forme employée pour communiquer est
mauvaise, la stratégie de l’entreprise ne pourra pas être comprise. L’enjeu
majeur de toute entreprise performante sera de mettre en place la stratégie de
communication qui permettra d’assurer l’articulation de son organisation à tous
les niveaux ; géographique, culturel, salarial et managérial. Une communication
efficace implique que les salariés comprennent le sens des informations qui leur
sont données et qu’ils se sentent concernés. Et pour diffuser l’information, le
principal maillon est le manager. L’entreprise performante s’assure donc de la
mise en place d’une stratégie de communication efficace et adaptée aux salariés.

21
DEUXIEME PARTIE :PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSES

ET RECOMMANDATIONS

22
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES
DES INFORMATIONS OBTENUES

Dans ce chapitre, nous allons d’abord présenter les résultats de notre enquête
effectuée auprès du personnel sur la communication au sein de l’entreprise avant
de faire une analyse des informations recueillies.

I - Présentation des résultats


A la suite de notre enquête sur la communication au sein de l’entreprise auprès
du personnel du CNCT, nous avons recueilli des informations que nous allons
présenter ci-dessous.

1/ Existe-t-il dans votre entreprise un service chargé de la communication


interne ?

Pourcentage
Propositions Nombre %
16%
OUI 10 16
84% Oui
NON 52 84
Non
Total 62 100

Source : notre enquête, novembre 2017

D’après nos enquêtés, 84% estiment qu’il n’existe pas un service chargé de la
communication interne dans l’entreprise contre 16% qui affirment que ce service
existe.

23
2/ Si oui, à quelle direction est-il rattaché le service communication
interne ?
Propositions Nombre %
La direction générale 3 30
La direction des ressources humaines 7 70
Autre: 0 0
Total 10 100

Source : notre enquête, novembre 2017

Pourcentage

0% 30%
70%

Direction Générale
Direction des Ressources Humaines
Autres

Sur les 10 personnes (16%) qui affirment qu’il existe un service de


communication au sein du CNCT, 70% disent qu’il est rattaché à la direction des
ressources humaines tandis que 30% pensent qu’il est rattaché à la Direction
Générale.

24
3/ Si non, quels en sont les motifs ?

Propositions Nombre %

Mission rattachée à un autre service ou direction 7 13


Manque de moyens humains et/ou financiers 5 10
Absence de volonté de la direction générale 35 67
Autre 5 10
Total 52 100

Source : notre enquête, novembre 2017

Pourcentage
10% 13%
10%
67%

Service ratachée Manque de moyens


Absence de volonté Autres

Selon les agents interrogés qui ont répondus qu’il n’existe pas de service chargé
de communication interne au CNCT, 67% trouvent que ce manque est dû à
l’absence de volonté de la direction générale. Pour 13%, c’est une mission
rattachée à un autre service ou direction. Par contre 10% estiment que c’est par
manque de moyens humains et/ou financiers que ce service n’existe pas. Pour
d’autres enfin (10%) les raisons sont à voir ailleurs.

25
4/ Comment trouvez-vous la communication interne au sein de votre
entreprise ?

Propositions Nombre % Pourcentage


Bonne 5 8 8%
31%
Acceptable 19 31 61%

Mauvaise 38 61

Total 62 100 Bonne Acceptable Mauvaise


Source : notre enquête, novembre 2017

61% des agents enquêtés trouvent que la communication est mauvaise au sein de
l’entreprise. Par contre 31% trouvent qu’elle est acceptable et 8% trouvent
qu’elle est bonne.

5/ Jugez-vous que la communication avec vos supérieurs hiérarchiques, est :

Propositions Nombre % Pourcentage

Bonne 5 8 8%
37%
Acceptable 34 55 55%
Mauvaise 23 37
Total 62 100
Bonne Acceptable Mauvaise
Source : notre enquête, novembre 2017

Par rapport à la communication avec la hiérarchie, 55% des agents enquêtés


trouvent qu’elle est acceptable. Par contre, 37% prétendent qu’elle est mauvaise
et 8% pensent qu’elle est bonne.

26
6/ Avec vos collègues, diriez-vous que la communication est :

Propositions Nombre %

Bonne 7 11

Acceptable 37 60

Mauvais 18 29

Total 62 100

Source : notre enquête, novembre 2017

Pourcentage

29% 11%

60%

Bonne Acceptable Mauvaise

La majorité des enquêtés affirment à 60% que la communication avec les


collègues est acceptable. 29% trouvent qu’elle est mauvaise contre 11% qui
pensent qu’elle est bonne.

27
7/ Quels sont les moyens de communication interne dont vous disposer au
sein de votre entreprise ?

Propositions Nombre %
Intranet 9 9
Réunion du personnel 38 40
Journal d’entrepris e 2 2
Affiches 36 38
Autres (mentionner) 10 11
Total 954 100
Source : notre enquête, novembre 2017

Pourcentage

11% 9%
40% 38%
2%

Itranet Réunion du personnel


Journal d'entreprise Affiches
Autres

L’enquête menée auprès du personnel du CNCT révèle que les moyens de


communication interne dont dispose l’entreprise sont en grande partie les
réunions du personnel et les affiches qui représentent respectivement 40% et
38%. Quant aux autres moyens, à l’intranet et au journal d’entreprise, ils
représentent 11%,9%, et 2% respectivement.

4
Réponses multiples

28
8/ Globalement, si vous deviez donner une note de satisfaction sur 10 à la
qualité de l’information au sein de l’entreprise, quelle note donneriez-vous
?

Pourcentage
Propositions Nombre %
0à3 26 42 23% 0%
42%
3à5 22 35 35%
5à7 14 23
7 à 10 0 0
Total 62 100
Source : notre enquête, novembre 2017 0à3 3à5 5à7 7 à 10

Au niveau de la note de satisfaction sur 10 par rapport à la qualité de


l’information au sein de l’entreprise, 42% des agents interrogés la situe entre 0
et 3 tandis que 35% la situe entre 3 et 5. Les 23% restant la situe entre 5 et 7.

9/ -a) Pensez-vous qu’il y a suffisamment de réunions au sein de votre


service ?

Propositions Oui Non Total Pourcentage

Nombres 10 52 62 16%
Oui
Pourcentage 16 84 100 84%
Non
Source : notre enquête, novembre 2017

83% des agents enquêtés affirment qu’ils n’y a pas assez de réunions au sein de
leur service contre 17% qui au contraire pensent qu’il y en a assez.

29
9/-b) Pensez-vous qu’il y a suffisamment de réunions au sein de vos
interservices ?

Propositions Oui Non Total Pourcentage


15%
Nombre 9 53 62 Oui
85% Non
Pourcentage 15 85 100
Source : notre enquête, novembre 2017

Par rapport aux réunions en interservices, 85% des agents interrogés trouvent
qu’il n’y en a pas suffisamment. Par contre 15% affirment au contraire qu’il y a
suffisamment de réunions.

11/ Comment jugez-vous le climat social au sein de votre entreprise ?


Pourcentae
Propositions Nombre %
8%
Bonne 5 8 36%
Acceptable 35 56 56%
Mauvaise 22 35
Total 62 100
Source : notre enquête, novembre 2017 Bonne Acceptable Mauvaise

Le climat social au sein de l’entreprise est jugé acceptable par 56% des sondés
contre 35% qui trouvent qu’il est mauvais. Seulement 8% affirment qu’il est
bon.

30
12/ Y a-t-il assez d’entretiens individuels avec vos supérieurs hiérarchiques
?

Pourcentage
Propositions Nombre %
Oui 10 16 16%
Oui
Non 52 84 84% Non
Total 62 100

Source : notre enquête, novembre 2017

A propos des entretiens avec les supérieurs hiérarchiques, 84% des agents

enquêtés prétendent qu’il n’y a pas assez d’entretiens. Par contre, 16% estiment

qu’il y a assez d’entretiens avec les supérieurs hiérarchiques.

31
13/ Quelles évolutions souhaiteriez-vous pour les années à venir en matière
de communication interne dans votre entreprise ?

Propositions Nombre %

Plus d’engagement de la part de la direction


44 24
générale
Plus de moyens financiers et techniques 15 8
Recrutement de personnel affecté à la
18 10
communication
Meilleure collaboration de l’encadrement 28 15
Meilleure participation, adhésion et
33 18
implication du personnel
Formations ou sensibiliser sur les avantages de
36 20
la communication
Autre 10 5
Total 1845 100

Source : notre enquête, novembre 2017

Pourcentage

5%
20% 24%
8%
18%
15% 10%

Plus d'engagement de la Direction Générale


Plus de moyens finaniers & techniques
Recrutement de personnel affecté à la communication
Meilleure collaboration de l'encadrement
Meilleure implication du personnel
Formation sur les avantages de la communication
Autres

5
Réponses multiples

32
Parlant de l’évolution souhaitée pour les années à venir en matière de
communication interne, 24% du personnel enquêté demandent plus
d’engagement de la part de la direction générale. 20% proposent des formations
ou sensibilisations des agents sur les avantages de la communication au sein de
l’entreprise. Une meilleure participation, adhésion et implication du personnel
de même qu’une meilleure collaboration de l’encadrement sont également
envisagées respectivement à 18% et 15 %. 10% proposent le recrutement du
personnel affecté à la communication tandis que 8% souhaitent plus de moyens
financiers et techniques. Enfin, les 5% restant pensent que la communication
interne peut émergée de divers paramètres.

II- Analyse des résultats obtenus

Pour faciliter la compréhension de notre problématique au personnel du CNCT


et de recueillir de meilleures informations pour valider notre hypothèse d’étude,
notre questionnaire a été élaboré sur cinq (05) idées qui se présentent comme
suit :

· l’existence d’un service chargé de la communication au sein du CNCT :


sa nécessite, son rôle, ses objectifs et sa position dans l’entreprise ;
· l’information et la communication : son importance ;
· la formation du personnel : ses avantages, son organisation ;
· la mobilité interne et promotion : sa nécessité et avantages ;
· évaluation du personnel : son importance.

La communication interne tient un rôle prépondérant dans le fonctionnement


d’une entreprise. En effet, grâce aux résultats obtenus, 84% des agents enquêtés
au Conseil National des Chargeurs du Togo affirment qu’il n’existe pas un
service chargé de la communication interne dans l’entreprise. Ce manque,
d’après 67% des enquêtés est dû à l’absence de volonté de la part de la direction

33
générale. Par contre 16% affirment que ce service existe et qu’il est rattaché à la
direction des ressources humaines par manque de moyens humains et financiers.

Les résultats montrent aussi à 61% que la communication interne au sein de


l’entreprise est mauvaise. Ce qui met en évidence le caractère encore
embryonnaire du service de la communication interne au CNCT. Ce qui n’est
pas sans effet sur la performance et la qualité des activités de l’entreprise. Par
rapport à la communication avec la hiérarchie et avec les collègues, les résultats
révèlent à 55% et 60% qu’elle est acceptable. A 56%, les enquêtés affirment que
le climat social leur est favorable.

Ces taux sont significatifs et témoignent d’une part de la cohésion du personnel


dans l’entreprise et d’autre part de leur volonté et leur disponibilité à adhérer
aux objectifs de l’entreprise. En effet, les bonnes relations sociales jouent un
rôle incontournable dans le changement stratégique global qui touche la culture
d’entreprise. Cultiver le climat de confiance est un élément très important
d’autant plus que le facteur de bonne entente au sein d’une organisation permet
de comprendre que l’atteinte des objectifs est un principe sacré de toute
organisation. A l’heure où le management basé sur la communication est un
véritable pouvoir pour les entreprises, le CNCT doit plus que jamais prendre des
mesures idoines pour l’instauration effective du service de la communication
interne.

Sur la base des résultats obtenus, nous avons remarqué que le système de
communication et d’information interne n’est pas efficacement appliqué. Les
moyens de communication interne dont dispose l’entreprise sont en grande
partie les affiches et les réunions du personnel qui représentent respectivement
40% et 38%. En effet, les enquêtes et les observations nous ont permis de
comprendre que les réunions qui devaient être l’occasion pour tous les agents de
faire des contributions nécessaires au développement d’une synergie sont rares

34
et réduites à de simples séances de compte rendu fait par la hiérarchie. Les
résultats montrent à 83% et 85% qu’il n’y a pas assez de réunions de services et
entre les inters-service. Aussi, les agents enquêtés déplorent la qualité de
l’information véhiculée dans l’entreprise. Leur note de satisfaction varie de 0 à 3
sur 10. Il est souhaitable que la direction générale mette en place une stratégie
de communication et d’échange d’information efficace pour permettre au
personnel de connaître la vie de l’entreprise, ses réglementations, son
fonctionnement et ses orientations.
En dehors de toutes ces réalités préjudiciables à la politique de management, les
enquêtés sont unanimes sur l’intérêt qu’ils portent à la croissance du CNCT,
principal source de leur revenu. 44% des agents réclament plus d’engagement de
la part de la direction générale. A 36%, ils souhaiteraient bénéficier des
formations pour disposer des connaissances surtout dans les nouvelles
technologies de la communication et de l’information, indispensables en
entreprise surtout prestataire de service. Aussi, estiment – ils que la mobilité
interne, la promotion et l’évaluation du personnel sont aussi des facteurs qui
concourent à la performance de toute entreprise. En effet, la mobilité interne
évite aux personnels la routine, la promotion est source de motivation et
d’implication du personnel au travail. Ces deux pratiques contribuent à rendre le
personnel plus réactif et créatif au profit de l’entreprise. Il est impératif pour le
CNCT d’agir sur ces paramètres à fin de les rendre plus efficaces et surtout de
sortir de sa léthargie sur l’évaluation du personnel.

Au regard de tout ce qui précède, les résultats nous ont montré que :

- notre première hypothèse « le manque de communication influe sur la


performance et la qualité des activités des entreprises » est vérifiée ;
- la seconde hypothèse « la communication se définit par un double aspect,
elle est à la fois information et relation » est également confirmée ;

35
CHAPITRE 4 : Evaluation de l’impact de la communication interne sur les
performances des ressources humaines du CNCT

Eu égard aux résultats de notre enquête nous avons conclu qu’il y a nécessité
d’améliorer la communication au sein du CNCT. Dans ce chapitre, nous allons
d’abord présenter Comment améliorer la communication, ensuite nous
parlerons des moyens de communication dans l'entreprise et enfin les résultats
attendus de notre travail.

I- Comment améliorer la communication ?

Partant des différents résultats de l'analyse et de l'interprétation des données, il


ressort que les besoins en information et en communication au CNCT sont réels
chez certains membres du personnel.

1.1 Un Service de communication au CNCT

Le chargé de ce service aura pour mission :

· rendre visibles et compréhensibles les finalités de l'entreprise ;


· organiser et favoriser les échanges d'information dans ses flux
descendant, ascendant et transversaux ;
· diffuser une information honnête et accessible aux différentes cibles
internes de l'entreprise ;
· tenter toujours d'accéder au niveau de l'information le plus élevé et
valider toute information avant la diffusion,
· évaluer la portée des informations qu'il envisagera diffuser et en faciliter
l'interprétation ;
· veiller à ce que ses actions et efforts tendent à faire de l'entreprise et pour
chacun un lieu où il fait bon travailler : considération, respect, écoute,
coopération doivent être développés par ses interventions ;

36
· favoriser la promotion d'un même langage et d'un même référentiel pour
que chacun puisse s'identifier à l'entreprise ou plus modestement
s'intégrer dans son système de valeurs ;
· mesurer régulièrement les opinions et les attentes de tout le personnel ;
· évaluer l'impact des actions qu'il a menées et leur cohérence avec la
stratégie de l'entreprise en effectuant ensuite les ajustements nécessaires ;
· ne pas prendre position dans les tensions ou conflits pouvant exister entre
la direction et le personnel, sauf si une mission de médiation ou
d'explication lui a été confiée par la direction.

1.2. La mise en place d'une boîte à idées

Elle brille par son absence dans les supports de communication du CNCT. La
boîte à idées constitue un moyen efficace d'instaurer le dialogue entre hiérarchie
et personnel. Elle offre beaucoup d'avantages par la simplicité de son principe
car elle est seulement matérialisée par une urne dans laquelle le personnel
introduit leurs idées sous forme de lettre.

Les idées peuvent être relatives a :

- des questions organisationnelles (amélioration des méthodes de travail,


résolutions de certains dysfonctionnements comme les pannes),
- humaines (amélioration des conditions de travail, aménagement des
horaires, conditions d'hygiène, et sécurité),
- administratives (réorganisation fonctionnelle, relation interservices).

Ainsi, la boîte à idées offre des réelles possibilités d'instaurer le dialogue et


d'améliorer le processus de production et enfin de favoriser un bon climat de
travail. Ce qu'il faudra éviter est tout simplement de faire d'elle un réceptacle
d'idées fantaisistes, il faudra dès le début poser les règles précises pour son

37
utilisation. Les idées émises doivent être claires, pertinentes, le discours précis
concret et des propositions réalisables.

1.3. Le journal d'entreprise

Le journal d'entreprise appelé journal interne est un instrument plus léger de la


communication interne. Sa structure (rubrique, contenu, et périodicité) variera
en fonction de la taille et des moyens de l'entreprise qui l’adopte.

II- Les moyens de communication dans l'entreprise

Ce sont des outils souvent spontanés ou participatifs :

Ø les SMS : assez peu utilisés en entreprise, c’est pourtant un moyen de


communication simple, peu coûteux et efficace ;
Ø la boîte à idées : moyen de communication aujourd’hui quasi-
anecdotique ;
Ø les entretiens individuels : les face-à-face sont enrichissants s’ils ne
tournent pas à l’entretien d’évaluation ;
Ø les réunions d’équipe : une valeur sûre dans les entreprises de toutes
tailles. Les réunions d’équipe efficaces sont celles qui se tiennent à un
rythme régulier et qui ne durent pas trop longtemps ;
Ø les repas d’équipe ou événements d’entreprise : fédératrices, ces
rencontres permettent de souder les équipes et d’estomper les difficultés
de communication dues aux différentes positions hiérarchiques ;
Ø les séminaires ou conventions d’entreprise : ces événements sont
intéressants s’ils sont organisés et pris en main par les employés eux-
mêmes.

38
III - Résultats Attendus

La qualité de la communication interne joue un rôle capital dans la dynamique


d’une entreprise. La communication interne, c’est ce qui permet aux différentes
composantes d’une entreprise de s’aligner sur un objectif commun, de marcher
dans la même direction et d’être ainsi plus productifs.

Après avoir diagnostiqué le mal et identifié les causes, il importe de formuler


quelques pistes de solutions. Nous proposerons quelques stratégies pour
améliorer le système de communication interne au CNCT. Nos suggestions sont
des propositions d’actions envers le personnel du CNCT. Pour améliorer les
performances du CNCT, il est important que la Direction Générale de cette
structure puisse d’une certaine manière satisfaire son personnel car il est le
moteur de cette machine qu’est le CNCT. Il devrait donc être à l’écoute de son
personnel tout comme de sa clientèle de manière à ce que le personnel se sente
assez en confiance pour améliorer ses performances. La boîte à idées devrait être
bien structurée et suivie. Il est donc impératif pour le CNCT de :

· subdiviser ses services au niveau de l’unité de communication : ce qui


voudrait dire qu’il devrait y avoir un service communication interne, un
autre communication externe et un dernier, communication
institutionnelle ou d’entreprise ;
· avoir un site interne d’exploitation des données : ici tous les services
seront connectés et les informations seront stockées de manière à être
exploité pour un meilleur rendement des performances en entreprise ;
· une réunion hebdomadaire en interne sera aussi à prôner ceci dans le but
de dispatcher la bonne information mais aussi pour créer un climat
d’entente et de sérénité entre les membres de la même équipe ;
· faire un rapport annuel public de ses activités : dans le but d’informer le
personnel des décisions qui pourraient être prises au cours de l’année, et

39
ceci à cause du rendement de l’année écoulée ou encore dans le but
d’améliorer les performances du personnel ou de l’entreprise ;
· communiquer plus avec le personnel de manière à lui faire croire qu’il fait
partie du conseil d’administration.

Nous avons pu constater que les outils de communication interne utilisés sont
peu fiables ou encore n’aident pas à atteindre les résultats escomptés. C’est
pourquoi plusieurs solutions ont été proposées qui, prises en compte, pourraient
changer la donne au CNCT.

40
CONCLUSION

L'objet de notre recherche a été de cerner les besoins en matière d'information et


de communication au sein du CNCT. Pour cela, nous avons commencé par
l'identification des caractéristiques socioprofessionnelles des personnes
enquêtées, une identification qui nous a permis de décrire les moyens de
communication et d'information utilisés par les employés, puis avons décrit leurs
besoins en communication et en information. Même si une grande partie du
personnel n'exprime pas un besoin pressent en matière d'information et de
communication, une autre partie estime qu'il y a des efforts à faire dans ce
domaine.

Ces manquements pourraient largement être améliorés par l'élargissement des


possibilités offertes par l'intranet, l'instauration d'un dialogue direct et franc au
moyen d'une boîte à idées, la création d'un service de communication et enfin
d'un journal d'entreprise.

En effet, il ressort des observations et des diverses investigations que plusieurs


facteurs entravent la bonne circulation de l’information dans l’entreprise et les
relations entre les supérieurs hiérarchiques et leurs subordonnés. Pourtant, il
nous a été donné de constater fort heureusement que tous ces maux qui minent la
communication au CNCT peuvent être surmontés.

Il incombe donc au CNCT d’instaurer de nouvelles donnes et de motiver le


personnel en plaçant la qualité au cœur du système de communication.

41
BIBLIOGRAPHIE

Ouvrage :

- DURAND Anthony, DARTIGUES Stéphane et ROCHE Gaëtan «La


communication d’entreprise » Université de Perpignan Via Dominitia
Institue Jacques Maillot - Licence 2005
- Neveu Erik «Une société de communication» Edition Montchrestien,
Collection clefs, 3è édition, P.76 (2001)
- Bernard MIÈGE «La pensée communicationnelle», édition augmentée,
Grenoble, Presses universitaires de Grenoble. (2005)
- T. Libaert, «Le plan de communication : définir et organiser votre
stratégie de communication», Dunod, 179 p Paris, 2000

Sites internet :

- https://www.petite-entreprise.net (Gérer son entreprise)


- https://communicationorganisation.reues.org/1696
- www.memoireonline.com (Communication et Journalisme)
- www.istitutomartini.tv
- http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/prestation/63774#wjBe
mst0ZbWoEwSj.99

MEMOIRES «»

- Mémoire sur «contribution à la politique de gestion des ressources


humaines dans une entreprise prestataire de service : cas du CNCT »
présenté par Mme TCHAOU Wassilatou 7ème promotion Année : 2015 –
2016
- Mémoire sur «Impact de la Communication sur la compétitivité du
Port de Cotonou» présenté par Sikiratou RAMANOU (2010-2011)

42
- Mémoire sur «Impact de la communication interne sur les
performances du Port Autonome de Douala» présenté par Francis
SIANI NGALAGO 8ème Promotion – Avril 2012

Arrêtés et Décret

- Arrêté N001/MCT du 24 janvier 1994 du ministère du commerce et


transports ;
- Arrêté N°007/MMETPT/SECTRH du 6 février 1998 du ministère des
mines, de l’énergie, des transports, des postes et télécommunications ;
- Décret N°2001-066/PR du 9 mars 2001 de la Présidence de la
République.

43
ANNEXE

xvi
Annexe 2
QUESTIONNAIRE D’EVALUATION DU PERSONNEL SUR L’IMPACT
DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR LA PERFORMANCE D’UNE
SOCIETE DE PRESTATION DE SERVICE : CAS DU CONSEIL NATIONAL
DES CHARGEURS DU TOGO (C.N.C.T)

Mesdames et Messieurs,

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire pour l’obtention du Certificat


de Gestion Moderne des Ports nous vous adressons ce questionnaire que nous
vous prions de bien vouloir remplir.

Notre mémoire traitant de l’impact de la communication, nous souhaiterions


évaluer la communication interne de notre entreprise et connaître nos besoins en
matière d’information. Afin d’y parvenir, nous vous serions reconnaissant de
bien vouloir remplir le questionnaire anonyme ci-dessous.

Sujet de mémoire : IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE


SUR LA PERFORMANCE D’UNE SOCIETE DE PRESTATION DE
SERVICE : CAS DU CONSEIL NATIONAL DES CHARGEURS DU
TOGO (C.N.C.T)

NB : après avoir rempli le questionnaire, le ramasser dans l’un des isoloirs


déposés au standard et au service informatique au plus tard le vendredi, 06
Octobre 2017 à 17h00

Nous vous remercions d’avance pour votre collaboration.

Lomé, le 02 Octobre 2017

Mme PANASSA D. Patricia

Agent à l’Observatoire National


des Transports
17
PS : (Plusieurs réponses à la fois sont possibles pour certaines
questions)

1/ Existe-t-il dans votre entreprise un service chargé de la communication


interne ?

a) Oui

b) Non

2/ Si oui à quelle direction est-il rattaché le service communication interne ?

a) La direction générale

b) La direction des ressources humaines

c) Autre:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

3/ Si non, quels en sont les motifs ?

a) Mission rattachée à un autre service ou direction


b) Manque de moyens humains et/ou financiers
c) Absence de volonté de la direction générale
d) Autre:_______________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

18
4/ Comment trouvez-vous la communication interne au sein de votre
entreprise ?

a) Bonne
b) Acceptable
c) Mauvaise

5/ Jugez-vous que la communication avec vos supérieurs hiérarchiques, est :

a) Bonne
b) Acceptable
c) Mauvaise

6/ Avec vos collègues, diriez-vous que la communication est :

a) Bonne
b) Acceptable
c) Mauvaise

7/ Quels sont les moyens de communication interne dont vous disposer au


sein de votre entreprise ?

a)- Intranet

b)- Réunion du personnel

c)- Journal d’entreprise

d)- Affiches

e)- Autres (mentionner) :______________________________

19
8/ Globalement, si vous deviez donner une note de satisfaction sur 10 à la
qualité de l’information au sein de l’entreprise, quelle note donneriez-vous ?

a) 0 à 3
b) 3 à 5
c) 5 à 7
d) 7 à 10
9/ Pensez-vous qu’il y a suffisamment de réunions au sein de :

ü votre service ?

a) Oui
b) Non

ü Interservices ?
a) Oui
b) Non

10/ De quels sujets aimeriez-vous aborder plus souvent lors des réunions ?

______________________________________________________________
______________________________________________________________

11/ Comment jugez-vous le climat social au sein de votre entreprise ?

a) Bonne
b) Acceptable
c) Mauvaise

20
12/Y a-t-il assez d’entretiens individuels avec vos supérieurs hiérarchiques ?

a) Oui
b) Non

13/ Quelles évolutions souhaiteriez-vous pour les années à venir en matière de


communication interne dans votre entreprise ?

a) Plus d’engagement de la part de la direction générale

b) Plus de moyens financiers et techniques

c) Recrutement de personnel affecté à la communication

d) Meilleure collaboration de l’encadrement

e) Meilleure participation, adhésion et implication du personnel

f) Formations ou sensibiliser sur les avantages de la communication

g) Autre ______________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

21
IDENTIFICATION

v Votre sexe
ü Masculin
ü Féminin
v Votre ancienneté au sein de l’entreprise
a) Moins de 1an
b) 1 à 5 ans
c) 6 à 10 ans
d) Plus de 10 ans
v Votre tranche d’âge
a) Moins de 30 ans
b) 30-40 ans
c) 40-50 ans
d) 50 et plus
v Votre catégorie sociale au sein de l’entreprise
ü Cadre Supérieur
ü Cadre Moyen
ü Agent de Maîtrise
ü Agent d’Exécution

22
Organigramme du Conseil National des Chargeurs du Togo - CNCT

Conseil d’Administration

Directeur Général

Secrétariat

Direction Financière Direction Technique Direction de l’ONT(*) Direction des R.H Direction des
et Comptable Etudes & Projets.

Secrétariat
Secrétariat

Sce. Facturation Service Paie Sce. Formation Service Coordination Service du Personnel

Sce Recouvrement Sce. Assistance aux Service Informatique & Services Généraux
Sce Financier &
Chargeurs Internet
Comptable

Antenne de Service Dépouillement


Sanvee-Condji Antenne de Bafilo & Saisie
Caisse

Antenne de Blitta Antenne d’Atakpamé

Antenne de Lomé

(*) : Observatoire National des Transports


Source : la DRH du CNCT
SOMMAIRE

DEDICACE ..................................................................................................... ….i

REMERCIEMENTS ....................................................................................... ….ii

BIOGRAPHIES............................................................................................... …iii

RESUME ......................................................................................................... …..v

SOMMAIRE ................................................................................................... …vi

SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................... …ix

PREAMBULE ................................................................................................. …..x

PRESENTATION DU CONSEIL NATIONAL DES CHARGEURS DU


TOGO ET SON ORGANISATION…………………………………………..xi

I- HISTORIQUE DU CNCT .......................................................................... …xi

II- SITUATION GEOGRAPHIQUE ET STATUT JURIDIQUE DU CNCT


......................................................................................................................... ...xii

A- Statut Juridique.......................................................................................... ...xii

III- STRUCTURE ET ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU CNCT


......................................................................................................................... ...xii

A- Les organes................................................................................................ ...xii

B- Les organes de direction ............................................................................. ..xiii

IV- LES ACTIVITES DU CNCT .................................................................. …xv

V- LES INFRASTRUCTURES DU CNCT ................................................... …xv

INTRODUCTION ......................................................................................... …..1


PREMIERE PARTIE : CADRE METHODOLOGIQUE ETDIAGNOSTIC
GENERAL………………………………………………………………….......5

CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................... …..6

I- Objectifs de la Recherche ............................................................................ …..6

1- Objectif général ........................................................................................... …..6

2- Objectifs spécifiques ................................................................................... …..6

3- Intérêt de l’étude ......................................................................................... …..6

4- Les hypothèses ............................................................................................ …..6

II- Revue de la littérature................................................................................ …..7

1- Impact .......................................................................................................... …..7

2- La communication....................................................................................... …..7

3- Historique et évolution de la communication ............................................. …..7

4- La communication Interne .......................................................................... …..9

5- LES différents types de communication internes ...................................... …..9

a) La communication descendante ou hiérarchique ........................................ …10

b) La communication ascendante ou salariale ................................................ …10

c) La communication horizontale ................................................................... …11

6- La performance ........................................................................................... …11

7- La société ................................................................................................... …12

8- La prestation ............................................................................................... …12

9- Le service .................................................................................................... …12


III – Approche Méthodologique ...................................................................... …12

1- Pré-enquête.................................................................................................. …12

2- Echantillonnage .......................................................................................... …13

2.1) Présentation de la population mère ......................................................... …13

2.2) Présentation de l’échantillon………………………………………………14

3- Collecte des données ................................................................................... …16

3.1) Dépouillement des données……………………………………………….16

3.2) Difficultés rencontrées…………………………………………………….16

CHAPITRE 2 : IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR


LES RESSOURCES HUMAINES............................................................... …18

I - Diagnostic Interne de la communication au CNCT (Forces et Faiblesse) . …18

1- Les forces .................................................................................................... …18

2- Les faiblesses .............................................................................................. …19

II - Diagnostic Externe (Opportunités et Menaces) ....................................... …19

3- Les opportunités .......................................................................................... …20

4- Les menaces ................................................................................................ …20

III : Les objectifs de la communication interne .............................................. …20

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS,


ANALYSESET RECOMMANDATIONS…………………………………..22

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES


DES INFORMATIONS OBTENUES ......................................................... …23
I - Présentation des résultats ............................................................................ …23

II- Analyse des résultats obtenus .................................................................... …33

CHAPITRE 4 : Evaluation de l’impact de la communication interne sur les


performances des ressources humaines du CNCT..................................... …36

I- Comment améliorer la communication ....................................................... …36

1- Un service de communication au CNCT .................................................... …36

2- La mise en place d’une boite à idées .......................................................... …37

3- Le journal d’entreprise ................................................................................ …38

II- Les moyens de communication dans l’entreprise ...................................... …38

III- Résultats attendus ...................................................................................... …39

CONCLUSION .............................................................................................. …41

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................ …42

ANNEXES ......................................................................................................

TABLE DES MATIERES ............................................................................


TABLE DES MATIERES

DEDICACE ..................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ....................................................................................... ii

BIOGRAPHIES............................................................................................... iii

RESUME ......................................................................................................... iv

SOMMAIRE ................................................................................................... v

SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................... vi

PREAMBULE ................................................................................................. vii

PRESENTATION DU CONSEIL NATIONAL DES CHARGEURS DU


TOGO ET SON ORGANISATION

I- HISTORIQUE DU CNCT .......................................................................... 1

II- SITUATION GEOGRAPHIQUE ET STATUT JURIDIQUE DU CNCT


......................................................................................................................... 2

A- Statut Juridique.......................................................................................... 2

III- STRUCTURE ET ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU CNCT


......................................................................................................................... 3

A- Les organes................................................................................................ 3

1- Le Conseil d’Administration (CA) ............................................................. 3

2- La Direction Générale ................................................................................. .3

B- Les organes de direction ............................................................................. 4

1- La Direction Technique (DT) ..................................................................... 4

2- La Direction Financière et Comptable (DFC) ............................................ 4


3- La Direction de l’Observatoire National des Transports (DONT) ............. 4

4- La Direction des Etudes et Projets (DEP) .................................................. 5

5- La Direction des Ressources Humaines (DRH) ......................................... 5

IV- LES ACTIVITES DU CNCT .................................................................. 5

V- LES INFRASTRUCTURES DU CNCT ................................................... 5

INTRODUCTION ......................................................................................... 7

PREMIERE PARTIE : CADRE METHODOLOGIQUE ETDIAGNOSTIC


GENERAL

CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................... 12

I- Objectifs de la Recherche ............................................................................ 12

1-Objectif général ............................................................................................ 12

2-Objectifs spécifiques .................................................................................... 12

3-Intérêt de l’étude .......................................................................................... 12

4-Les hypothèses ............................................................................................. 12

II- Revue de la littérature................................................................................ 13

1-Impact ........................................................................................................... 13

2-La communication........................................................................................ 13

3-Historique de la communication .................................................................. 13

4-La communication Interne ........................................................................... 15

5-Les différents types de communication internes.......................................... 15

a) La communication descendante ou hiérarchique .................................. 16


b) La communication ascendante ou salariale .......................................... 16
c) la communication horizontale ............................................................... 17

6- La performance ........................................................................................... 17

7- La société .................................................................................................... 18

8- La prestation ................................................................................................ 18

9- Le service .................................................................................................... 18

III – Approche Méthodologique ...................................................................... 18

1- Pré-enquête............................................................................................ 18
2- Echantillonnage ..................................................................................... 19
2.1- Présentation de la population mère ................................................ 19
2.2- Présentation de l’échantillon ......................................................... 20

3- Collecte des données ................................................................................... 22

3.1 Dépouillement et traitement des données ........................................ 22

3.2- Difficultés rencontrées .................................................................... 22

CHAPITRE 2 : IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR


LES RESSOURCES HUMAINES............................................................... 23

I - Diagnostic Interne de la communication au CNCT (Forces et Faiblesse) . 24

1- Les forces .................................................................................................... 24

2- Les faiblesses .............................................................................................. 25

II - Diagnostic Externe (Opportunités et Menaces) ....................................... 25

3-Les opportunités ........................................................................................... 25

4-Les menaces ................................................................................................. 26


III : Les objectifs de la communication interne .............................................. 26

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS,


ANALYSES

ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES


DES INFORMATIONS OBTENUES ......................................................... 29

I - Présentation des résultats ............................................................................ 29

II- Analyse des résultats obtenus .................................................................... 39

CHAPITRE 4 : Evaluation de l’impact de la communication interne sur les


performances des ressources humaines du CNCT..................................... 42

I- Comment améliorer la communication ? ......................................... 42


1.1. Un Service de communication au CNCT .............................. 42
1.2. La mise en place d'une boite à idées...................................... 43
1.3. Le journal d'entreprise ........................................................... 44
II- Les moyens de communication dans l'entreprise ............................ 44
III- Résultats Attendus ........................................................................... 44

CONCLUSION .............................................................................................. 47

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................

ANNEXES ......................................................................................................

TABLE DES MATIERES ............................................................................